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Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel

Joachim Hertel · Joachim Zentes


Hanna Schramm-Klein

Supply-Chain-Management
und Warenwirtschaftssysteme
im Handel

Mit 197 Abbildungen


und 2 Tabellen

123
Professor Dr. Joachim Hertel Dr. Hanna Schramm-Klein
Geschäftsführender Gesellschafter H.I.MA.
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Stuhlsatzenhausweg 3 Internationales Marketing
D-66123 Saarbrücken Universität des Saarlandes
E-mail: joachim.hertel@dacos.com Gebäude 15
D-66123 Saarbrücken
Professor Dr. Joachim Zentes E-mail: h.schramm@mx.uni-saarland.de
H.I.MA.
Institut für Handel &
Internationales Marketing
Universität des Saarlandes
Gebäude 15
D-66123 Saarbrücken
E-mail: hima@mx.uni-saarland.de

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SPIN 11006169 Gedruckt auf säurefreiem Papier – 42/3153 – 5 4 3 2 1 0
Vorwort und Einführung

Das vorliegende Buch versteht sich als Lehrbuch und als Handbuch. Es
soll Studierenden der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere der Handels-
betriebslehre und der Logistik, sowie der Wirtschaftsinformatik an Univer-
sitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien, aber auch in der unter-
nehmerischen Praxis Tätigen einerseits Standardwissen vermitteln und
andererseits neue Wege auf dem dynamischen Gebiet des Supply-Chain-
Managements und der Warenwirtschaftssysteme aufzeigen.
Der Fokus liegt auf dem Gebiet der Konsumgüterwirtschaft; einbezogen
werden sowohl die Bereiche Food, Near-Food und Non-Food oder – in ei-
ner anderen Abgrenzung – sowohl Fast Moving Consumer Goods (FMCG)
als auch Slow Moving Consumer Goods (SMCG). Angestrebt wird ein ho-
listischer Anspruch, der dem Anliegen eines Supply-Chain-Managements
gerecht wird: Die Versorgungskette wird, ausgehend vom privaten Ver-
braucher (Konsumenten) über den Einzel- und ggf. den Großhandel bis
zum Konsumgüterhersteller, einschließlich aller dazwischen geschalteten
Dienstleister, z.B. der Logistik-Dienstleister, betrachtet.
Wenngleich die Supply-Chain bei umfassender Betrachtung auch die
Lieferanten der Konsumgüterhersteller und wiederum deren Vorlieferanten
umfasst, wird aus pragmatischen Gesichtspunkten die Versorgungskette
„up-stream“ auf die Herstellerebene (Industrie) begrenzt.
Die Betrachtung der Supply-Chain erfolgt vom Standpunkt des Handels,
i.e.S. des Einzelhandels, aus, da – wie noch zu zeigen ist – der Handel zu-
nehmend die fokale Rolle im Sinne des Netzwerkmanagements einnimmt.
Vor diesem Hintergrund nehmen Fragen der computergestützten Waren-
wirtschaftssysteme im Handel eine zentrale Rolle ein, da sie „das Herz-
stück“ darstellen, d.h., die informatorischen Grundlagen zur (operativen)
Steuerung der Supply-Chain liefern. Dieser Ansatz basiert auf dem wa-
renwirtschaftlichen Paradigma, „dass die Kasse im Einzelhandel letztlich
die Produktion steuert.“
Dieser paradigmatische Ansatz wurde von den Autoren Hertel und Zen-
tes bereits in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts formuliert,
VI Vorwort und Einführung

wenngleich er erst später, so unter dem Einfluss der ECR-Diskussion, auf


die noch näher einzugehen ist, aufgegriffen und durch moderne Informati-
ons- und Kommunikationstechnologien („enabling technologies“) prak-
tisch ermöglicht wurde.
Die Fokussierung auf Konsumgütermärkte ist dabei nicht als eine aus-
schließliche Betrachtungsweise zu interpretieren. Die meisten der darge-
stellten Ansätze – dies gilt überwiegend auch für die präsentierten IT-
Tools und Software-Module – lassen sich gleichermaßen auf den Bereich
der technischen Branchen, so den Technischen Großhandel bzw. den Pro-
duktionsverbindungsgroßhandel übertragen, bei denen der Ausgangspunkt
der Supply-Chain der gewerbliche Abnehmer, z.B. der Handwerker oder
wiederum ein Industriebetrieb, ist.
Das Buch basiert auf einer Reihe von Vorarbeiten der Autoren Hertel
und Zentes, die z.T. bis in die achtziger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück-
gehen. Herauszustellen sind in diesem Kontext die Monografie „Waren-
wirtschaftssysteme“ (3. Aufl., Springer, 1999) von Joachim Hertel, die aus
der gleichnamigen Dissertation aus dem Jahre 1992 hervorgegangen ist,
die Studie „Warenwirtschaftssysteme im Handel“ des Gottlieb Duttweiler
Instituts (Rüschlikon/Zürich) von Joachim Zentes (und Ralf Exner) aus
dem Jahre 1989 sowie die Proceedings der GDI-Informationstagung „Mo-
derne Warenwirtschaftssysteme im Handel: Vorsprung durch Information“
aus dem Jahre 1989. Zu erwähnen ist auch das Lehrbuch „Handelsmana-
gement“ von Hans-Peter Liebmann und Joachim Zentes (Vahlen, 2001), in
dem in umfassender Form Fragen des Supply-Chain-Managements in eine
moderne Handelsbetriebslehre integriert wurden.
Das vorliegende Buch versucht, dem Aspekt einer holistischen Betrach-
tungsweise des Supply-Chain-Managements dadurch gerecht zu werden,
dass in umfassender Form die Grundelemente sowie die modernen Leitli-
nien warenwirtschaftsbasierter Informationssysteme im Handel aufgezeigt
werden. Dieses Kapitel (Kapitel 3) nimmt daher auch vom Umfang her ei-
ne zentrale Stellung ein. Die Gestaltung der Supply-Chain – sowohl aus
strategischer als auch aus operativer Sicht und weiterhin sowohl aus orga-
nisatorischer (prozessualer) als auch aus informatorischer Sicht – stellt ei-
nen zweiten Hauptteil (Kapitel 2) dar.
Die effektivitäts- und effizienzorientierte Steuerung der Kernprozesse
des Handels auf der Grundlage moderner Warenwirtschaftssysteme ist Ge-
genstand des abschließenden Kapitels 4. Den wettbewerbsstrategischen
Grundlagen und insbesondere den fundamentalen Sourcing-Strategien, auf
denen letztlich die Supply-Chain-Management-Prozesse aufsetzen, ist das
einführende Kapitel (Kapitel 1) gewidmet.
Vorwort und Einführung VII

Die Verfasser danken allen, die am Zustandekommen dieses Lehr- und


Handbuches mitgewirkt haben. Frau Heidrun Asmus, Frau Heike Frensch
und Frau Gariele Thös danken wir für die sorgfältige Erledigung der kom-
plexen Schreibarbeiten; Herrn Lambert Scheer, M.A., und Frau Sabine
Herwig danken wir für die kreative Layout-Gestaltung und die redaktionel-
len Abschlussarbeiten.

Saarbrücken, im Januar 2005

Joachim Hertel
Joachim Zentes
Hanna Schramm-Klein
Inhaltsverzeichnis

1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel .............................. 1


1.1 Gegenstand ................................................................................... 1
1.2 Begriffliche Grundlagen............................................................... 5
1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen.................................. 13
1.3.1 Wettbewerbsstrategisches Umfeld und wettbewerbs-
strategische Orientierungen.............................................. 13
1.3.2 Wettbewerbsvorteile durch Leistungsdominanz und
Wertschöpfungsdominanz................................................ 17
1.3.3 Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing und
Systemführerschaft........................................................... 20
1.3.4 Erfolgspotenziale und Erfolgsvoraussetzungen unter-
nehmensübergreifender Konzepte.................................... 22
1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM......... 26
1.4.1 Wechselbeziehungen zwischen Beschaffung und
Supply-Chain-Management ............................................. 26
1.4.2 Entwicklungstendenzen in der Beschaffung des Han-
dels ................................................................................... 28
1.4.3 Autonome vs. kooperative und konventionelle vs. elek-
tronische Beschaffungsprozesse....................................... 30
1.4.4 Situative Clusterung der Beschaffungsprozesse .............. 33
1.5 Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten........................ 41

2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel ......................................... 47


2.1 Gesamtmodell des Supply-Chain-Managements im Handel..... 47
2.1.1 Konkretisierung des Begriffsverständnisses .................... 47
2.1.2 Strukturmodelle der Supply-Chain .................................. 52
2.2 Dimensionen der Supply-Chain ................................................. 58
2.2.1 Überblick.......................................................................... 58
2.2.2 Supply-Chain-Prozesse .................................................... 62
2.2.3 Ströme in der Supply-Chain............................................. 65
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain ................................. 71
2.3.1 Unternehmensübergreifende Aspekte der Struktur-
gestaltung der Supply-Chain ............................................ 71
X Inhaltsverzeichnis

2.3.2 Unternehmensinterne Gestaltung der Logistik................. 94


2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen..... 102
2.4.1 Überblick........................................................................ 102
2.4.2 Komponenten von Logistiksystemen............................. 113
2.4.3 Sonderformen von Logistiksystemen und -prozessen.... 150
2.5 Supply-Chain-Kooperationen................................................... 167
2.5.1 Gründe für die Entwicklung kooperativer Supply-
Chain-Konzepte ............................................................. 167
2.5.2 ECR-Konzept als Grundansatz ...................................... 171
2.5.3 Demand-Side-Konzepte ................................................. 176
2.5.4 Supply-Side-Konzepte ................................................... 185
2.5.5 Verknüpfung von Demand- und Supply-Side: CPFR .... 196
2.5.6 Bedeutung von IT-Systemen im Rahmen der ECR-
Ansätze........................................................................... 200
2.6 Enabling Technologies ............................................................. 201
2.6.1 Überblick........................................................................ 201
2.6.2 Identifikationssysteme ................................................... 203
2.6.3 Kommunikationssysteme und Kommunikations-
standards ........................................................................ 211
2.6.4 Stammdatenpools ........................................................... 215

3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel......... 219


3.1 Begriffliche Abgrenzungen ...................................................... 219
3.1.1 Warenwirtschaftssysteme, Handelsinformationssysteme
und ERP-Systeme .......................................................... 219
3.1.2 Teilprozessmodelle von Warenwirtschaftssystemen ..... 221
3.1.3 Arten von Warenwirtschaftssystemen............................ 224
3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen..................... 232
3.2.1 Vereinfachung durch Vereinheitlichung ........................ 232
3.2.2 Operative Einheiten........................................................ 234
3.3 Die Ebenen von Warenwirtschaftssystemen ............................ 247
3.3.1 Überblick........................................................................ 247
3.3.2 Warenprozessebene........................................................ 248
3.3.3 Abrechnungsebene ......................................................... 249
3.3.4 Vorteile des Mehr-Ebenen-Konzepts............................. 250
3.3.5 Das Baukastenkonzept ................................................... 252
3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen.................. 252
3.4.1 Grundüberlegungen........................................................ 252
3.4.2 Einkauf/Beschaffung...................................................... 255
3.4.3 Verkauf .......................................................................... 275
3.4.4 Warenabwicklung .......................................................... 283
3.4.5 Abrechnungssysteme ..................................................... 312
Inhaltsverzeichnis XI

3.4.6 Rechnungsschreibung .................................................... 319


3.4.7 Rechnungsprüfung ......................................................... 321
3.4.8 Inventur .......................................................................... 324
3.5 Informationslogistik und Data-Warehousing ........................... 329
3.5.1 Grundlagen der Datensammlung.................................... 329
3.5.2 Datenbankabfragen, -analysen und Data-Mining........... 338
3.6 Betriebliches Rechnungswesen ................................................ 341
3.6.1 Das Abrechnungssystem als Basis ................................. 341
3.6.2 Ergebnis- und Kostenrechnung ...................................... 342
3.6.3 Schnittstellen zu Standardsystemen ............................... 343
3.6.4 Integration zur Konzernwarenwirtschaft........................ 344
3.7 Standard- vs. Individualsysteme............................................... 345

4 Warenwirtschaftsbasierte Steuerung der Kernprozesse des


Handels ........................................................................................ 349
4.1 Gegenstand ............................................................................... 349
4.2 Steuerung des Supply-Chain-Managements............................. 349
4.2.1 Supply-Chain-Controlling.............................................. 349
4.2.2 Supply-Chain-Performance-Measurement..................... 355
4.2.3 Supply-Chain-Event-Management................................. 364
4.3 Steuerung des Supplier-Relationship-Managements................ 365
4.3.1 Überblick........................................................................ 365
4.3.2 Lieferantenanalyse und -bewertung ............................... 366
4.4 Steuerung des Category-Managements .................................... 373
4.4.1 Category-Management-Prozess ..................................... 373
4.4.2 Sortimentsanalyse und Wirkungscontrolling ................. 378
4.4.3 SimMarket als CM-Tool ................................................ 385
4.5 Steuerung des Customer-Relationship-Managements.............. 388
4.5.1 Ablauf des Beziehungsmanagement-Prozesses ............. 390
4.5.2 Zielgruppen-Bildung ...................................................... 399
4.5.3 Web-Usage-Mining........................................................ 401

Literaturverzeichnis .............................................................................. 405

Stichwortverzeichnis.............................................................................. 437
1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

1.1 Gegenstand

Warenwirtschaftssysteme und Formen des Supply-Chain-Managements


gibt es letztlich, seit Handel betrieben wird. Händler kauften stets Waren
von Lieferanten (Herstellern oder Großhändlern) ein, lagerten sie und ver-
kauften sie einschließlich distributiver Operationen. Insofern existierten
schon immer eine Versorgungskette („Supply-Chain“) und auch immer
Warenwirtschaftssysteme, versteht man darunter Aufzeichnungen über
Warenflüsse und -bestände oder auch nur einen „virtuellen Überblick“.
Wenn man heute von Supply-Chain-Management und Warenwirt-
schaftssystemen spricht, dann wird darunter eine andere Qualität des Beo-
bachtens, des Aufzeichnens, des Steuerns und auch eine andere Quantität
der hierzu erforderlichen Informationen verstanden. Warenwirtschaftssys-
teme sind heute stets computergestützt oder IT-gestützt, um die komplexen
logistischen und administrativen Operationen abzubilden und letztlich –
bezogen auf übergeordnete Effektivitäts- und Effizienzziele – zu steuern.
In Anlehnung an Hertel (1999, S. 4) wird ein Warenwirtschaftssystem
als ein Modell aller Geschäftsprozesse eines Handelsunternehmens ver-
standen. Es besteht aus vier Ebenen, die jeweils Teilprozessmodelle bilden
(siehe im Einzelnen hierzu Kapitel 3):
1. das Warenprozessmodell
2. das Dispositionsprozessmodell
3. das Abrechnungsprozessmodell
4. das Informations- und Planungsprozessmodell.
Auf der untersten Ebene ist das Warenwirtschaftssystem (WWS) ein
Modell der Warenprozesse, also der physischen Warenflüsse: Die Waren-
prozesse, wie Entladen, Einlagern, Kommissionieren, Transportieren, wer-
den dabei in einem IT-System abgebildet. Das Dispositionsprozessmodell
stellt die zweite Ebene eines WWS dar. Dispositive Prozesse sind solche
Prozesse, die nicht direkt mit der Ware zu tun haben, die aber durch Wa-
2 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

renprozesse ausgelöst werden oder die ihrerseits Warenprozesse auslösen,


z.B. Warenbestellung, Auftragseingang, Rechnungseingang, Rechnungs-
prüfung, Rechnungsbeschreibung, Lieferscheinschreibung, Inventur usw.
Das Abrechnungsprozessmodell stellt die dritte Ebene eines WWS dar
und bildet unter Verwendung von Einkaufs- und Verkaufspreisen und -kon-
ditionen die Vorgänge des Warenprozessmodells und des Dispositionspro-
zessmodells wertmäßig ab. In der vierten Ebene (Informations- und Pla-
nungsprozessmodell) werden alle Informationen über sämtliche Waren-,
Dispositions- und Abrechnungsprozesse gesammelt und den Steuerungs-,
Kontroll-, Optimierungs- und Planungsprozessen dieser Ebene zur Verfü-
gung gestellt.
Diese umfassende Betrachtungsweise zeigt den engen Bezug der WWS
zu den Fragen des Supply-Chain-Managements (SCM), d.h. dem Manage-
ment der Versorgungskette, auf. So setzt das Warenprozessmodell unmit-
telbar an den operativen Aktivitäten der Vorstufe an, so das Entladen der
vom Hersteller angelieferten Ware oder bereits die Abholung der Ware,
die von den Herstellern an der Rampe ihrer Produktionsstätten oder ihrer
Läger bereitgestellt wird. Das Dispositionsprozessmodell stellt eine direkte
informatorisch-administrative Schnittstelle zur Vorstufe dar, sei es in Form
konventioneller Warenbestellungen durch den Handel, die ggf. über For-
men des Electronic Data Interchange (EDI) an die Lieferanten weiter ge-
leitet werden, oder in Form moderner Dispositionsprozesse, bei denen der
Hersteller auf der Grundlage bei ihm vorliegender Bestands- und Abver-
kaufsdaten seiner Handelskunden den Nachschub selbst steuert (Vendor-
Managed Inventory, VMI).1
Wenngleich das Abrechnungsprozessmodell primär handelsintern aus-
gerichtet ist, ist die informatorische, weniger die logistische, Verbindung
zur Vorstufe evident. Die wertmäßige Abbildung der Warenströme greift
auf Einkaufspreise und -konditionen (z.B. Skonti, Zahlungsziele u.Ä.) zu,
die in moderner Form auf elektronischem Wege (elektronische Stammda-
ten) bereitgestellt werden, bspw. auf proprietären und branchenbezogenen
Marktplätzen oder Portalen.
Das Informations- und Planungsprozessmodell knüpft ebenfalls an der
Vorstufe an und liefert zugleich dieser Stufe erforderliche Marktinformati-
onen, so für Formen des kollaborativen Category-Managements oder des
kollaborativen Customer-Relationship-Managements, worauf in Kapitel 4
näher eingegangen wird.
Der Ansatz des Supply-Chain-Managements berücksichtigt nicht nur –
wie im Falle der Warenwirtschaftssysteme aufgezeigt – die logistischen
und informatorisch-administrativen Schnittstellen zu den vor- und – bspw.

1 Vgl. hierzu Abschnitt 2.5.4.


1.1 Gegenstand 3

im Falle des Großhandels – nachgelagerten Stufen, sondern steht für einen


unternehmensübergreifenden Ansatz der Planung und Durchführung des
Warenflusses unter Berücksichtigung einer Gesamtsystemeffizienz, so ei-
ner Lagerreduktion im gesamten Distributionskanal.2 Supply-Chain-
Management kann dabei als eine moderne Konkretisierung eines flussori-
entierten Logistikverständnisses angesehen werden, das in einer weiten
Auslegung eine Optimierung sämtlicher „Flüsse“ von der Vor-Produktion
und Produktion bis zum (End-)Kunden beinhaltet.
Der Ansatz des Supply-Chain-Managements erfährt in der neueren Ent-
wicklung eine inhaltliche Erweiterung, der hier gefolgt wird. So sind un-
ternehmensübergreifende („kollaborative“)3 Anstrengungen von Handels-
und Industrieunternehmen nicht nur darauf ausgerichtet, die sich am Markt
manifestierende Nachfrage möglichst effizient, so kostenoptimal unter
Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen, zu erfüllen („demand supply“),
sondern auch Nachfrage zu intensivieren oder Nachfrage nach neuen Gü-
tern (Waren und Dienstleistungen) zu generieren („demand creation“) und
zugleich zu erfüllen (Zentes 2004). Diese Überlegungen münden in neuere
Konzepte des „Demand- & Supply-Chain-Management“, das auch die be-
reits erwähnten Konzepte des Category-Managements (CM) und des
Customer-Relationship-Managements (CRM) einschließt (Marbacher
2001). Letztlich basieren auch diese Konzepte weit gehend auf Informati-
onen, die moderne Warenwirtschaftssysteme liefern, so Daten über Wa-
renkörbe, die zusammenhängend eingekauft (und an der Kasse registriert)
werden, und kundenspezifische Daten, so über Kundenkarten, die eine Zu-
ordnung der einzelnen Artikel oder Warenkörbe zu individualisierbaren
Konsumenten ermöglichen.
Ein integriertes „Demand- & Supply-Chain-Management“ basiert somit
– dem Marketingkonzept folgend – auf dem Prinzip der gestaltbaren Nach-
frage, wobei auch hier ein kollaborativer Ansatz dominiert.
Wenn im Folgenden dennoch einengend meist von Supply-Chain-
Management gesprochen wird, dann soll dadurch der schwerpunktmäßigen
Betrachtung der logistischen und warenwirtschaftlichen Prozesse entspro-
chen werden, da eine umfassende Betrachtung auch der Demand-Side im
Rahmen dieses Buches zu weit führen würde. Jedoch bleibt die synthetisie-

2 Vgl. hierzu Liebmann/Zentes 2001, S. 582 ff., und die dort angegebene Literatur.
3 Der Begriff „kollaborativ“ ist im Deutschen ursprünglich negativ geprägt (i.S.v.
„sich gegen andere verbünden“). Abgeleitet aus dem Englischen (“collaborati-
ve“) wird er insbesondere im Kontext von ECR-Diskussionen zunehmend für
die Charakterisierung eines positiv geprägten gemeinschaftlichen Verhaltens
genutzt.
4 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

rende Perspektive eines „Demand- & Supply-Chain-Management“ erhal-


ten.

Warenwirtschaftssystem

Supply-Chain-Management Demand-Management
(„demand supply“) („demand creation“)

„Demand- & Supply-Chain-


Management“

Effektivität Effizienz

Abb. 1.1. Warenwirtschaftssysteme als Grundlage des „Demand- & Supply-


Chain-Management“

Aus dieser Perspektive ergeben sich zugleich die dominanten Zielset-


zungen der strategischen und operativen Gestaltung und Steuerung der
Prozesse: Effektivität und Effizienz. Effektivität zielt auf die Wirksamkeit
unternehmensbezogener und unternehmensübergreifender Geschäftspro-
zesse ab, so die – gemessen an Umsatz- oder Deckungsbeitragsgrößen –
erfolgreiche Entwicklung und Einführung neuer Produkte oder Sortimente,
die erfolgreiche Durchführung von Werbe- und Promotionskonzepten oder
die erfolgreiche Platzierung von Produkten oder Sortimenten, um nur ei-
nige zu nennen. Effektivitätsvorteile als Kategorie von Wettbewerbsvortei-
len liegen dann vor, wenn die durch das Handelsunternehmen angebotenen
Leistungsbündel in der subjektiven Sicht der Nachfrager dem Angebot der
Konkurrenz hinsichtlich der Befriedigung der Bedürfnisse überlegen sind.
Effizienz ist auf die bestmögliche Input/Output-Relation bei der operati-
ven Abwicklung der Prozesse ausgerichtet, so auf möglichst geringe La-
gerbestände bei gleichzeitiger Erfüllung einer gegebenen Servicerate bzw.
der Einhaltung oder Unterschreitung vorgegebener Out-of-Stock-Quoten.
Effizienzvorteile als Kategorie von Wettbewerbsvorteilen bestehen dann,
wenn durch die Handelsunternehmen eine wirtschaftlichere Leistungser-
1.2 Begriffliche Grundlagen 5

stellung realisiert wird. Zunächst losgelöst von der Betrachtung der Nach-
frager steht hier der „Anbietervorteil“ im Vordergrund, indem eine vergli-
chen mit den Wettbewerbern höhere Wirtschaftlichkeit erzielt wird.
Dabei zeigt sich gerade bei einer vernetzten Betrachtungsweise eines
„Demand- & Supply-Chain-Management“, dass beide Zielrichtungen sich
gegenseitig bedingen und fördern (Zentes/Schramm-Klein/Neidhart 2004;
Schramm.Klein 2004). Insofern ist „Demand- & Supply-Chain-Manage-
ment“ auch Ausdruck eines Strebens nach höchstmöglicher Performanz
bzw. eines Strebens nach „Performance Leadership“ (Zentes 2004; Lieb-
mann/Angerer/Gruber 2003, S. 117 ff.) als wettbewerbsstrategische Orien-
tierung, auf die in Abschnitt 1.3 näher eingegangen wird. In Abb. 1.1. ist
schematisiert der Zusammenhang zwischen „Demand- & Supply-Chain-
Management“, Warenwirtschaftssystemen und den verfolgten Basisziel-
setzungen dargstellt.

1.2 Begriffliche Grundlagen

Die auch den Titel dieses Buches prägenden Basisbegriffe Supply-Chain-


Management und Warenwirtschaftssysteme wurden im vorangegangenen
Abschnitt bereits in einer ersten Arbeitsdefinition bzw. Abgrenzung vorge-
stellt. Die inhaltliche Präzisierung und Konkretisierung des komplexen
Aufgabenbereiches des Supply-Chain-Managements erfolgt in Kapitel 2.
Die definitorischen Abgrenzungen und die Vorstellung der relevanten
Begriffe aus dem äußerst dynamischen Bereich der Informations- und
Kommunikationstechnologien, die zur Erörterung der komplexen Mecha-
nismen der (computergestützten) Warenwirtschaftssysteme (Kapitel 3) un-
abdingbar sind, sind Gegenstand des letzten Abschnittes von Kapitel 2. In
dem Abschnitt 1.2 werden die begrifflichen Abgrenzungen daher auf aus-
gewählte Grundbegriffe eingeengt, die für das Verständnis der hier zu be-
handelnden Systemzusammenhänge erforderlich sind. Es wird dabei ver-
sucht, weitestgehend die üblichen Abgrenzungen, sofern in der betriebs-
wirtschaftlichen Literatur diesbezüglich Konsens herrscht, zu übernehmen.

Logistik und Merchandising


Der Logistikbegriff kann im Kontext der hier zu behandelnden Phänomene
als der weitestgehende betrachtet werden. In der Literatur wird die Viel-
zahl der vorliegenden Definitionen oftmals in drei Gruppen zusammenge-
fasst (Pfohl 2004, S. 12 ff.). Der erste Definitionsansatz, dem hier gefolgt
wird, kann als flussorientierte Definition bezeichnet werden. Er lautet in
Anlehnung an Pfohl (2004, S. 12) wie folgt: „Zur Logistik gehören alle
6 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die da-


mit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen
und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen
Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert
werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss
in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt
möglichst effizient verbindet.“
Bereits in diesem Ansatz kommt das Streben nach Effizienz zum Aus-
druck, was in der betriebswissenschaftlichen Logistikliteratur mit dem so
genannten „4 r“-Konzept charakterisiert wird (Pfohl 2004, S. 12): „Die
Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Be-
darfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und
Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den
dafür minimalen Kosten versorgt wird.“
Aus der hier im Vordergrund stehenden Perspektive wird der Begriff
„Güter“ auf Waren im i.S.v. Endprodukten eingeengt, da es für den Wert-
schöpfungsprozess des Handels typisch ist, Waren, die nicht selbst be- oder
verarbeitet werden, von anderen Marktteilnehmern zu beschaffen und an
Dritte abzusetzen (Liebmann/Zentes 2001, S. 2).4 Das „4 r“-Konzept ver-
deutlicht nochmals die im vorangegangenen Abschnitt herausgestellte
Sichtweise einer „demand supply“.
Ein zweiter Definitionsansatz kann nach Pfohl (2004, S. 13) als lebens-
zyklusorientierte Definition der Logistik bezeichnet werden; sie baut auf
dem Lebenszyklus eines Produktes im Sinne seiner Lebensdauer auf.
„Dem Begriff des Lebenszyklusses liegt der Gedanke zu Grunde, dass ein
Produkt – allgemeiner ein System – durch Maßnahmen der Planung, des
Entwurfs und der Entwicklung entsteht und nach einer Periode des Be-
triebs schließlich stillgelegt oder verschrottet wird. Als Lebenszykluspha-
sen werden z.B. die Initiierungs-, Planungs-, Realisierungs-, Betriebs- und
Stilllegungsphase unterschieden. Logistische Aktivitäten beziehen sich
dann auf die Unterstützung der Transformationsaktivitäten in den ver-
schiedenen Lebenszyklusphasen.“
Elemente der lebenszyklusorientierten Definition der Logistik werden
im Folgenden unter dem Aspekt der Retrodistribution aufgegriffen, die ei-
nen – für den Handel höchst relevanten – Weiterentwicklungsprozess aus
der Perspektive der Kreislaufwirtschaft darstellt. Man denke etwa an die

4 Dies schließt nicht aus, dass Handelsunternehmen zunehmend Produkte (Wa-


ren) produzieren lassen, um sich dadurch eine Alleinstellung (über Eigenmar-
ken oder Handelsmarken) im Markt zu verschaffen. Aus der Perspektive von
WWS bzw. des SCM wird diese Ware wie Handelsware behandelt.
1.2 Begriffliche Grundlagen 7

Verpflichtungen des Handels zur Rücknahme und Entsorgung gebrauchter


Produkte oder Verpackungen, bspw. auf der Basis von Pfandsystemen.
Ein dritter Definitionsansatz kann als dienstleistungsorientierte Definiti-
on der Logistik bezeichnet werden, auf die hier jedoch nicht näher einge-
gangen wird (vgl. Pfohl 2004, S. 13 f.).
Der Begriff „Merchandising“ gilt teilweise als Synonym für Logistik
im Sinne der dargestellten flussorientierten Definition, bezogen auf End-
produkte bzw. Waren im handelsbetrieblichen Sinne. Er tritt in einer Viel-
zahl von Facetten auf (Zentes/Swoboda 2001, S. 381). In einer fundamen-
tal anderen Abgrenzung versteht man darunter die Gesamtheit der
abverkaufsfördernden Maßnahmen im Handel. In einer sehr engen, wie-
derum anderen Abgrenzung bezeichnet Merchandising die Tätigkeit von
verkaufsorientierten Mitarbeitern der (Markenartikel-)Hersteller („Mer-
chandiser“), deren Aufgabe die Warenplatzierung, d.h. das Auspacken der
Ware, das Einräumen der Ware ins Regal und die Preisauszeichnung ist.
Diese Tätigkeiten werden auch als Regalpflege bezeichnet. Im Folgenden
wird dieser engen Abgrenzung gefolgt.

Distribution und Retrodistribution


Im Mittelpunkt des durch Warenwirtschaftssysteme gesteuerten Supply-
Chain-Managements steht die Distribution der Endprodukte (= Waren)
von den Herstellern, ggf. über dazwischen geschaltete physische und/oder
dispositive Außenhandels- bzw. Großhandelsstufen und/oder Logistik-
dienstleister, über Läger bzw. Verteilzentren des Einzelhandels in seine
Verkaufsstellen und dort letztlich in die „Einkaufstaschen“ der Endkunden
oder im Falle nicht-stationärer Handelsformen, z.B. klassischer Versand-
handel, Internet-Handel oder Heimzustelldienste, bis in die Wohnung der
Endkunden. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob die Produktion durch
den Hersteller quasi autonom erfolgt (Produktion von Markenartikeln) o-
der ob die Produktion im Auftrag der Handelsunternehmen, so bei Han-
delsmarken, erfolgt. Unerheblich ist es weiterhin auch, wer die entspre-
chenden operativen Tätigkeiten ausführt, ob bspw. der Transport der Ware
vom Hersteller an die Läger oder Verkaufsstellen des Handels durch den
Hersteller – ggf. unter Einschaltung von Dienstleistern – erfolgt oder ob
der Handel – ggf. auch unter Einschaltung von Dienstleistern – die Ware
an der „Rampe des Herstellers“ abholt oder abholen lässt. Wie bereits er-
wähnt, wird hier die distributive Kette ausgehend von den Endprodukther-
stellern betrachtet, weiter „up-stream“-orientierte Prozesse werden ausge-
klammert (s. Abb. 1.2.).
8 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Groß- /
Einzel-
Hersteller Außen- Konsument
handel
handel

dispositiver Warenfluss

physischer Warenfluss

Abb. 1.2. Supply-Chain als lineares System – Grundmodell

Die in der Vergangenheit vorherrschende „lineare“ Betrachtungsweise


der Distributionskette bzw. Versorgungskette weicht heute unter dem Ein-
fluss einer ganzheitlichen Sichtweise – auch unter dem Einfluss des verän-
derten Rechtsrahmens (Salje 2001) – einer Betrachtung des Wertschöp-
fungskreislaufs, d.h., die dem Gebrauch und/oder Verbrauch einer Ware
nachgelagerten Phasen der Entsorgung (Retrodistribution) und Wieder-
bzw. Weiterverwendung (Reduktion, Recycling) werden einbezogen.
Kreislaufsysteme sind – wie bereits erwähnt – zunehmend auch Gegen-
stand von Warenwirtschaftssystemen und auch des Supply-Chain-Manage-
ments.

Groß- /
Einzel-
Hersteller Außen- Konsument
handel
handel

physischer Warenfluss

physischer Warenrückfluss

Abb. 1.3. Supply-Chain als Kreislaufsystem – Grundmodell

Dies gilt sowohl bezüglich der warenwirtschaftlichen Erfassung von


Warenrücknahmen als auch der Erfassung von zurückgenommenen Verpa-
ckungseinheiten u.Ä. (s. Abb. 1.3.). Wenngleich die empirische Relevanz
derartiger Kreislaufsysteme erheblich gestiegen ist und weiterhin steigen
wird, verfügen weite Teile des Handels, so der Lebensmittelhandel im Be-
1.2 Begriffliche Grundlagen 9

reich der Mehrweggetränke, hier über langjährige Erfahrungen (Schwarz


2001).5

Netzwerke und Wertschöpfungspartnerschaften


Der Grundgedanke des Supply-Chain-Managements ist – wie vorne bereits
erwähnt – unternehmensübergreifend ausgerichtet. Diese Betrachtungs-
weise zielt auf eine Gesamtsystemoptimierung durch Vermeidung/Redu-
zierung von Redundanzen (z.B. in Form von zu vielen Lägern), Eliminie-
rung nicht-wertschöpfender Aktivitäten, Abbau von Schnittstellen u.Ä. ab
und bedeutet letztlich eine aufeinander abgestimmte kooperative Vorge-
hensweise, für die sich zunehmend die Bezeichnung „kollaborativ“ durch-
setzt, zumeist in der englischen Bezeichnung („collaborative“).
Gemeint ist damit eine vertikal-kooperative Zusammenarbeit, d.h. eine
Zusammenarbeit mit den Herstellern bzw. der Vorstufe auf logistischem
bzw. warenwirtschaftlichem Gebiet („supply side“) als auch auf den Ge-
bieten Category-Management und Customer-Relationship-Management
(„demand side“)6. Diese – heute meist als ECR-Konzept (Efficient Consu-
mer Response) propagierte – Wertschöpfungspartnerschaft hat in der Kon-
sumgüterwirtschaft eine lange Tradition und zahlreiche Vorläufer (Hen-
sche 1989).7
Neben den primär vertikal-kooperativen Formen der Zusammenarbeit,
die meist effektivitätsorientiert (so die „demand side“-orientierten Ansät-
ze) und effizienzorientiert (so die „supply side“-orientierten Ansätze) aus-
gerichtet sind, zeichnen sich zugleich zahlreiche horizontal-kooperative
Formen im Supply-Chain-Management ab. Derartige primär effizienz-
orientierte Konzepte finden sich vorrangig auf der Ebene der Hersteller,
z.B. kooperative Konzepte der Distributionslogistik (Pohlmann 2003), aber
auch auf der Ebene der Logistikdienstleister.
Während vertikal-kooperative Formen des Supply-Chain-Managements
– dies gilt auch weitestgehend für Formen des „Demand- & Supply-Chain-
Managements“ – bilaterale Kooperations- oder Allianzformen darstellen,8
bilden sich die horizontalen Kooperationen meist als Netzwerke (i.e.S.)
heraus, so bestehend aus mehreren Lieferanten, die, operativ abgewickelt

5 Vgl. Abschnitt 2.4.1.2.


6 Vgl. hierzu umfassend Laurent 1996; Liebmann/Zentes 2001, S. 589 ff.
7 Vgl. zum ECR-Konzept auch Abschnitt 2.5.
8 Handelsunternehmen können insofern zahlreiche parallele vertikal-kooperative
Beziehungen unterhalten; sie sind dann als Netzwerkunternehmen zu charakte-
risieren. Oftmals werden derartige Strukturen als „einfache Netzwerke“ be-
zeichnet, die von einem zentralen Akteur – hier dem Handel – gesteuert werden
(Morschett 2003, S. 401).
10 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

über mehrere Logistikdienstleister, unterschiedliche (konkurrierende)


Handelsunternehmen beliefern. Kennzeichnend für derartige Netzwerke
ist, dass i.d.R. ein Unternehmen als Systemkopf die fokale Rolle über-
nimmt, d.h., es steuert das Netzwerk (Morschett 2003, S. 403 f.). In diese
Rolle streben – wettbewerbsstrategisch motiviert – zunehmend die Lo-
gistikdienstleister, wie in den nachfolgenden Abschnitten noch zu zeigen
ist.

Sourcing und E-Procurement


Warenwirtschaftliche Prozesse stehen nahe liegender Weise in enger Be-
ziehung zu Beschaffungsprozessen, die im Handel schon immer eine gro-
ße, auch strategische Bedeutung haben. Fragen der Beschaffung – oftmals
auch als Einkauf bezeichnet – haben, wie die Überlegungen zu Wertschöp-
fungspartnerschaften (ECR) bereits gezeigt haben, eine neue Qualität er-
halten, weil die mit ihnen verbundenen Prozesse zunehmend unterneh-
mensübergreifend betrachtet werden. So steht nicht nur – wie in einer
traditionellen Betrachtung des „Einkaufs“ – die Suche nach geeigneten
Lieferanten und das Aushandeln möglichst günstiger Konditionen im Vor-
dergrund oder wird gar ausschließlich betrachtet; die moderne Perspektive
der Beschaffung („Sourcing“) schließt die informatorisch-administrativen
und logistischen Prozesse ein. Diesem Verständnis der Beschaffung wird
hier gefolgt. Synonym wird hierfür auch der Terminus „Procurement“
verwendet.
Procurement wird heute meist im Zusammenhang mit elektronischen
Prozessen, so auf der Basis der Internet-Technologie, verwendet: „E-Pro-
curement“ meint dann die operative Abwicklung aller Beschaffungsaktivi-
täten, so die Online-Suche nach Lieferanten, das Aushandeln der Preise
und Konditionen, z.B. in Form von „reverse auctions“ über das Internet,
als auch die elektronische Übermittlung von Bestellungen oder die elekt-
ronische Übermittlung von Verkaufsdaten im Rahmen von herstellerge-
steuerten Nachschubversorgungssystemen wie VMI. In diesem Kontext
wird oftmals auch von „E-Logistics“ gesprochen (Baumgarten 2001;
Straube 2002), wobei E-Procurement weiter gehend verwendet wird, so
ergänzt um die Aspekte der Lieferantenauswahl und die Preis-/Kondi-
tionenverhandlungen.
E-Procurement ist zugleich ein Teilbereich des E-Business, das darüber
hinaus auch die elektronische (meist Internet-/Intranet-/Extranet-)Abwick-
lung interner Prozesse, so der Produktionssteuerung und der absatzmarkt-
orientierten Prozesse, z.B. den Verkauf über proprietäre oder Branchenpor-
tale, einschließt (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 135 ff.).
1.2 Begriffliche Grundlagen 11

Die folgenden Überlegungen schließen primär die beschaffungsmarkt-


orientierten Prozesse ein; absatzmarktorientierte „E-Prozesse“ stellen
letztlich, so im Business-to-Consumer-Bereich („B2C“), eine Form des
Versandhandels dar („Internet-Handel“), der warenwirtschaftlich keine
neuartigen Fragen aufwirft, wenngleich die logistischen Anforderungen an
das „Fulfillment“ ernorm sind9 und in den letzten Jahren für viele „start-
ups“ in diesem Sektor den eigentlichen Grund des Scheiterns darstellten.
Die Fokussierung der „E-Prozesse“ auf den Beschaffungsmarkt bringt
zugleich eine Einengung auf den sog. „Business-to-Business-Bereich“
(„B2B“) mit sich. Diese Einengung relativiert keineswegs die spannenden
absatzbezogenen Fragen des Internet-Marketing, einschließlich des Ver-
kaufs über das Internet, und der Gestaltung der Marketing- oder Verkaufs-
aktivitäten des Handels im Rahmen eines Multi-Channel-Retailing
(Schramm-Klein 2003a). Diese Fragen werden jedoch aus der Sicht der
Warenwirtschaft und des Supply-Chain-Managements nur am Rande be-
handelt.
Im Kontext des E-Business – auch im Zusammenhang mit Fragen der
Logistik – wird oftmals auch von Virtualisierung bzw. von virtuellen Un-
ternehmen gesprochen (Scheer/Odenthal 2001; Zentes/Swoboda/Morschett
2004, S. 201). Diese Virtualisierung ist zugleich Ausdruck verschwim-
mender Unternehmensgrenzen, was sich auch in der unternehmensüber-
greifenden Gesamtperspektive des Supply-Chain-Managements äußert.10
Die Virtualisierung der Leistungserstellung resultiert daraus, „dass diese
nicht von einem tatsächlich bestehenden Unternehmen erbracht wird, son-
dern durch einen losen und zeitlich begrenzten Zusammenschluss von
Partnerunternehmen erfolgt. Jedes Partnerunternehmen realisiert in dem
Verbund einen bestimmten Ausschnitt der Wertschöpfungskette, nämlich
den Ausschnitt, den es auf Grund seiner Kernkompetenzen am besten
durchführen kann. Leistungspotenziale solcher Kooperationen sind eine
hohe Handlungsflexibilität und die Fähigkeit, schnell auf Marktanforde-
rungen reagieren zu können“ (Scheer/Odenthal 2001, S. 3).
Überträgt man diesen Ansatz auf die Entstehung logistischer Netzwerke,
so finden sich diese bspw. in der Form der „3PL“ und insbesondere der
„4PL“. Die Logistik-Systemdienstleister („3PL“) haben ihr Leistungs-
spektrum kontinuierlich um dem Transport nahe stehende Dienstleistungen
erweitert und sich somit im Segment der Kontraktdienstleistung (Kontrakt-
logistik) positioniert (Baumgarten/Zadek 2002, S. 7 ff.). Ein Logistik-
Systemintegrator („4PL“) ist nach einer Abgrenzung von Andersen Con-
sulting „ein Supply-Chain-Manager, der die Ressourcen, Kapazitäten und

9 Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3.3.


10 Vgl. hierzu umfassend Picot/Reichwald/Wigand 2003.
12 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Technologien seiner eigenen Organisation mit denen anderer beteiligter


Dienstleister zusammenführt und managt, um dem Kunden eine vollstän-
dige Supply-Chain-Lösung anbieten zu können“ (zit. nach Baumgar-
ten/Zadek 2002, S. 12).

Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle


In der betriebswirtschaftlichen Diskussion der letzten Jahre ist die Betrach-
tung der Prozesse, i.e.S. der „Geschäftsprozesse“, in den Mittelpunkt or-
ganisatorischer und damit auch informatorischer Überlegungen gerückt. In
Anlehnung an Scheer (1998, S. 3 f.) kann ein Geschäftsprozess in allge-
meiner Form als die Beschreibung des Ablaufs eines für die Wertschöp-
fung einer Organisation wichtigen Vorgangs von seiner Entstehung bis zu
seiner Beendigung charakterisiert werden.
Die unternehmensinterne wie unternehmensübergreifende Prozessorien-
tierung hat zwar in der betriebswirtschaftlichen Forschung eine breite Ak-
zeptanz erreicht, in der unternehmerischen Umsetzung einer Prozessorga-
nisation tun sich dagegen nach wie vor viele noch schwer. Ausschlag-
gebend hierfür ist die über viele Jahre oder gar Jahrzehnte etablierte
Aufbau- bzw. Strukturorganisation mit ihrer primär funktionalen Betrach-
tungsweise.11
Die hier zu Grunde liegende Betrachtungsweise des Supply-Chain-
Managements geht von einer Prozessorientierung aus, die im Sinne einer
Flussorientierung eine integrative Gesamtperspektive anstrebt. Unterneh-
mensintern und -übergreifend werden dabei kundenorientierte Prozesse in
den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt und optimiert.
Der Begriff des Geschäftsmodells („business model“) ist im Zusam-
menhang mit Fragen des E-Business und der Start-up-Unternehmen und
Spin-offs in die Diskussion gerückt und heute weit verbreitet, wenngleich
jedem Unternehmen ein derartiges „Modell“ zu Grunde liegt, wenn man
darunter den spezifischen Schwerpunkt der unternehmerischen Aktivitäten
und der Erlöserzielung versteht (Wirtz 2000, S. 81). In umfassender Form,
der hier gefolgt wird, kann ein Geschäftsmodell in Anlehnung an Timmers
(1999, S. 31) definiert werden: „A business model is defined as the organi-
zation (or ‚architecture’) of product, service and information flows, and the
sources of revenues and benefits for suppliers and customers.“
Bezogen auf Handelsunternehmen, vorrangig Einzelhandelsunterneh-
men, wird bei aller Vielgestaltigkeit der Betriebs- und Vertriebstypen so-

11 Vgl. hierzu Swoboda/Morschett 2001, S. 2 f., und die dort angegebene Litera-
tur.
1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen 13

wie der kooperativen Arrangements im horizontalen wie vertikalen Sinne12


ein Basis-Geschäftsmodell zu Grunde gelegt, das in den Begriffsdefinitio-
nen aus der Handels- und Absatzwirtschaft („Katalog E“) implizit enthal-
ten ist. Danach liegt Einzelhandel im funktionellen Sinne vor, „wenn
Marktteilnehmer Güter, die sie i.d.R. nicht selbst be- oder verarbeiten, von
anderen Marktteilnehmern beschaffen und an private Haushalte absetzen“
(Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft
1995, S. 41).
Im institutionellen Sinne umfasst dann Einzelhandel jene Institutionen,
„deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Ein-
zelhandel im institutionellen Sinne zuzurechnen ist“ (Ausschuss für Beg-
riffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft 1995, S. 41).

1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen

1.3.1 Wettbewerbsstrategisches Umfeld und wettbewerbs-


strategische Orientierungen

Handelsunternehmen stehen vor der Herausforderung, sich in ihrem wett-


bewerbsstrategischen Umfeld zu positionieren und zu profilieren.13 Dieses
Umfeld ist – schränkt man die Überlegungen auf die wesentlichen (Markt-)
Akteure ein – einerseits gekennzeichnet durch die Konkurrenten, anderer-
seits durch die Lieferanten und die Abnehmer (Endkunden bzw. Konsu-
menten) (s. Abb.1.4.).
Betrachtet man die Konkurrenten, dann lassen sich dort zum einen die
Anbieter herausstellen, die mit gleichartigen Betriebs- oder Vertriebstypen
am Markt operieren („Intra-Channel-Konkurrenten“), zum anderen die
Anbieter, die zwar mit z.T. fundamental unterschiedlichen Formaten agie-
ren, aber die gleichen Waren anbieten („Inter-Channel-Konkurrenten“).
Man denke etwa an einen „frischeorientierten“ Supermarkt, der mit ande-
ren Supermärkten konkurriert, zugleich aber auch mit Discountern, SB-
Warenhäusern und den Lebensmittelabteilungen der Warenhäuser. Das
Phänomen der Inter-Channel-Konkurrenten wird in den letzten Jahren ver-
schärft durch „verschwimmende Branchengrenzen“ im Sinne einer „Busi-
ness-Migration“ bzw. „Category-Migration“ (Zentes/Swoboda/Morschett
2004, S. 161). So nehmen Unternehmen, z.B. Discounter, temporär, so für
wöchentliche Sonderangebote, Waren in ihr Sortiment auf (so genannte

12 Vgl. hierzu umfassend Liebmann/Zentes 2001, S. 345 ff.


13 Vgl. zu dem Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Liebmann/Zen-
tes 2001, S. 167 ff.
14 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Rotationssortimente), die mit dem Kernsortiment in keinerlei sachlichem


Zusammenhang stehen.

Lieferanten

Intra-Channel- Handel Inter-Channel-


Konkurrenten Konkurrenten

Kunden

Abb. 1.4. Wettbewerbsstrategisches Umfeld des Handels


Während die Profilierung gegenüber Konkurrenten letztlich keine neu-
artige Fragestellung darstellt, die Bedeutung bzw. die diesbezügliche Her-
ausforderung ist nur immens gestiegen, ist die Festlegung der Position des
Handels in der Wertschöpfungskette bzw. die Abgrenzung der Wertschöp-
fung des Handels innerhalb des Wertschöpfungssystems der Konsumgü-
terwirtschaft fundamental geworden. So zeigt sich – wie im Folgenden er-
örtert wird – eine veränderte Arbeitsteilung in Form von neuartigen
Wertschöpfungspartnerschaften.
Betrachtet man die wettbewerbsstrategische Orientierung gegenüber
Konkurrenten, so ist das Streben nach Erzielung einer Position der Kosten-
und Qualitäts-/Leistungsführerschaft im Sinne einer Outpacing-Strategie
(Liebmann/Zentes 2001, S. 202 ff.) vorherrschend. Handelsunternehmen
zielen zunehmend nach dem Prinzip des „more for less“ auf beste Qualität
(bezogen auf Produkte, Service, Standorte u.Ä.) bei gleichzeitig möglichst
attraktiven Preisen ab. Die Lösung dieser wettbewerbsstrategischen
„Quadratur des Kreises“ bringt den ökonomischen Zwang mit sich, alle
vorhandenen Effektivitäts- und Effizienzpotenziale auszuschöpfen, die
Handelsunternehmen in erster Linie in den Supply-Chain-Prozessen erwar-
ten und durch neuartige Verfahren des Prozess-Controlling in den nächsten
Jahren realisieren wollen (s. Abb. 1.5. und Abb. 1.6.).
1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen 15

Mittelwert

Supply-Chain- 3,8 7,4


Management- 37,0 % 37,0 % 14,8 % % % 2,1
Prozess

Category-Management- 3,8
22,2 % 37,0 % 22,2 % 14,8 % 2,4
Prozess %

Customer-Relationship- 7,4
Management-Prozess 14,8 % 44,4 % 22,2 % 11,2 % 2,5
%

sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig

Abb. 1.5. Effizienzsteigerungspotenziale der handelsbetrieblichen Kernprozesse


Quelle: in Anlehnung an Biesiada/Neidhart 2004, S. 98.)

Vor diesem Hintergrund ist zugleich zu erwarten, was mehrere aktuelle


Studien belegen (Schramm-Klein 2004b), dass die Bedeutung von Waren-
wirtschaftssystemen bzw. des Supply-Chain-Managements künftig weiter
steigen wird.
Mittelwert der
zukünftigen
Bedeutung

Einsatzfaktoren-
33,4 % 44,4 % 22,2 % 1,8
Controlling
Organisationseinheiten-
33,4 % 40,7 % 25,9 % 2,2
Controlling

Funktionen-Controlling 25,9 % 48,2 % 25,9 % 1,9

Marketing-Controlling 11,1 % 37,0 % 51,9 % 1,8

Umfeld-Controlling 7,4 % 25,9 % 59,3 % 7,4 % 2,4

Prozess-Controlling 18,5 % 63,0 % 18,5 % 1,6

vollständig weit gehend teilweise nicht

Abb. 1.6. Anwendungsgrad von Controlling-Formen im Handel (Quelle: H.I.MA.


2003.)

Betrachtet man die „vertikale“ wettbewerbsstrategische Positionierung


des Handels, so zeigt sich ein Streben nach Wertschöpfungsdominanz, das
16 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

sich in einer Rückwärts- und Vorwärtsintegration äußert und die bereits


angesprochene veränderte Arbeitsteilung in der Konsumgüterwirtschaft
mit sich bringt (Zentes 2001; s. Abb. 1.7.).

F&E

Produktion

Beschaffungslogistik

Lagerhaltung

Distributionslogistik

PoS-Marketing

Sortimentspolitik

früher heute /
zukünftig
= Handelsdominanz = Industriedominanz

Abb. 1.7. Vertikalisierung des Handels (Quelle: Zentes/Schramm-Klein 2004,


S. 1701.)

Vorwärts- und Rückwärtsintegration bedeuten auch makroökonomisch,


dass der Handel seinen originären Anteil an der Wertschöpfung ausbaut.

Logistik-
führerschaft

Kosten- Qualitäts-
Handel
führerschaft führerschaft

Marketing-
führerschaft

Abb. 1.8. Wettbewerbsstrategische Ausrichtung des Handels


1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen 17

Der Handel betreibt damit– weit gehend im Gegensatz zur strategischen


Orientierung der Industrie, die durch ein Outsourcing charakterisiert wer-
den kann – Insourcing. Dieses Streben nach („vertikaler“) Wertschöp-
fungsdominanz äußert sich in der Zielsetzung nach Marketingführerschaft
und nach Logistikführerschaft, was erneut die Bedeutung von Warenwirt-
schaftssystemen und des Supply-Chain-Managements unterstreicht.
Verbindet man das konkurrentenorientierte Streben nach Leistungsdo-
minanz (Kosten- und Qualitätsführerschaft) mit dem Streben nach Wert-
schöpfungsdominanz (Marketing- und Logistikführerschaft), so ergibt sich
die in Abb. 1.8. schematisiert dargestellte wettbewerbsstrategische Orien-
tierung des Handels.

1.3.2 Wettbewerbsvorteile durch Leistungsdominanz und


Wertschöpfungsdominanz

1.3.2.1 Kosten- und Qualitätsführerschaft


Das handelsbetriebliche Streben nach Leistungsdominanz zur Erzielung
von Wettbewerbsvorteilen manifestiert sich – wie im vorangegangenen
Abschnitt bereits aufgezeigt – in einer strikten Kosten- bzw. Effizienzori-
entierung (Kostenführerschaftsposition), wozu der Einsatz computerge-
stützter Warenwirtschaftssysteme, elektronischer Datenaustausch mit Lie-
feranten u.Ä. unabdingbar sind.14
100

80

60

40

20

0
Fast Moving Consumer Goods Slow Moving Consumer Goods

Kostensenkung Effizienz-/Produktivitätssteierung

Flexibilität Kundenbindung
Servicesteigerung Umsatzsteigerung

Informationsfluss-Verbesserung MA-Motivation

Abb. 1.9. Zielsetzungen von IT-Investitionen (Quelle: Gerling/Hampe/Spaan


2003, S. 11.)

14 Vgl. Zentes 2001a, S. 5 f., und die dort angegebene Literatur.


18 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Dies belegt auch eine Studie des EHI aus dem Jahre 2003 sowohl für
den Bereich der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) als auch der Slow
Moving Consumer Goods (SMCG) (s. Abb. 1.9.). „Optimierte Lieferanten-
anbindung und WWS“ sowie „Prozessoptimierung in der Lieferkette“
nehmen in der Rangliste der geplanten IT-Investitionen einen hohen Stel-
lenwert ein.
IT-gestützte Warenwirtschaftssysteme und darauf aufbauende moderne
Konzepte des Supply-Chain-Managements ermöglichen nicht nur die Er-
zielung von Kostenführerschaftspositionen, sondern auch von Qualitäts-
führerschaftspositionen, so bezogen auf die Präsenzquote bzw. die Ver-
meidung von Out-of-Stock-Situationen. So zeigt eine neuere Analyse des
H.I.MA. (Zentes/Biesiada 2003) die zentrale Rolle eines möglichst gerin-
gen Out-of-Stock zur Erzielung von Kundenzufriedenheit. Der Out-of-
Stock-Quote kommt insofern die Bedeutung eines „Key-Performance-
Indicators“ (KPI) zu.15 In eine ähnliche Richtung zielen die Ergebnisse ei-
ner neueren Studie zu dem Nutzen der Geschäftsprozessoptimierung
(s. Abb. 1.10.): Mit Kundenzufriedenheit, Qualität und Liefertreue domi-
nieren eindeutig kundenorientierte Kriterien.

68 % 25 % 7%0%
Kundenzufriedenheit
57 % 34 % 6 %3 %
Kosten

57 % 39 % 3 %1 %
Qualität

Durchlaufzeit 44 % 44 % 11 % 1 %

Liefertreue 43 % 46 % 8% 3%

Ressourceneinsatz 36 % 53 % 11 % 0 %

Flexibilität 22 % 51 % 24 % 3%

sehr wichtig wichtig weniger wichtig unwichtig

Abb. 1.10. Nutzen der Geschäftsprozessoptimierung (Quelle: IDS Scheer/Pierre


Audoin Consultants 2003, S. 9.)

1.3.2.2 Marketing- und Logistikführerschaft


Das Streben nach Marketingführerschaft zielt auf das Erreichen einer Ein-
zigartigkeit bzw. einer Alleinstellung aus der Sicht der Kunden ab. Maß-

15 Auf diese Überlegungen wird in Kapitel 4 näher eingegangen.


1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen 19

nahmen hierzu sind – im Sinne einer Strategie des Retail-Branding (Mor-


schett 2002) – die Sortimentspolitik (Category-Management), das PoS-
Marketing, die Kundenpolitik (Customer-Relationship-Management), aber
auch das Angebot von Handelsmarken (Eigenmarken). Auch zur Erzielung
von marketingorientierten Wettbewerbsvorteilen leisten moderne Waren-
wirtschaftssysteme und Supply-Chain-Konzepte wesentliche Beiträge. So
liefern Warenwirtschaftssysteme artikelspezifische Abverkaufsdaten, die
zur Optimierung des Category-Managements genauso unabdingbar sind
wie kundenbezogene Verkaufsdaten (bspw. auf der Basis von Kundenkar-
ten) zur Gestaltung dauerhafter Beziehungen oder zum zielgruppenspezifi-
schen Promotioneinsatz. Einen unmittelbaren Supply-Chain-Bezug weist
die Produktion von Eigenmarken – i.d.R. durch Dritte (Hersteller) – auf.
Die Übernahme bzw. Integration logistischer Aktivitäten in die Wert-
schöpfungskette des Handels (Logistikführerschaft) weist nahe liegender
Weise den engsten Bezug zu den hier interessierenden Fragen der Waren-
wirtschaftssysteme und des Supply-Chain-Managements auf. Der Bedeu-
tungsanstieg der Logistik manifestiert sich nicht nur in der, unter dem As-
pekt der Kostenführerschaft bereits angesprochenen, Ausschöpfung aller
möglichen Effizienzsteigerungspotenziale, sondern in einem massiven
Ausbau des Anteils des Handels an der Wertschöpfung durch Vertikalisie-
rung in Form von Rückwärtsintegration. So errichtet der Handel verstärkt
Zentralläger oder Warenverteilzentren (Transit-Terminals) bzw. Cross-
Docking-Systeme und übernimmt die Belieferung seiner Filialen selbst. In
einem weiter gehenden Schritt holen Handelsunternehmen die Ware an
den Produktionsstätten der Hersteller selbst ab. In diesem Fall werden die
Beschaffungs- und die Distributionslogistik (des Handels) vollständig von
den Handelsunternehmen übernommen.16 Als Beispiel einer ganzheitlichen
Handelslogistik, das nach Ansicht des Unternehmens selbst als Referenz-
modell betrachtet wird, sei das Supply-Chain-Konzept der METRO Group
erwähnt (Prümper 2003, S. 3)17: Grundsätzliches Ziel muss es also sein, ei-
nen logistischen Prozess von den eigentlichen Bedarfsträgern her zu pla-
nen und zu steuern sowie diesen unter Beachtung des Fließprinzips so
kundennah wie möglich zu gestalten. Denn letztlich spielt sich der Wett-
bewerb zunehmend nicht mehr auf einer einzelnen Wertschöpfungsstufe,
sondern zwischen ganzen Supply-Chains ab. Die Supply-Chain umfasst

16 Vgl. zu diesen Formen moderner Handelslogistik Abschnitt 2.4.2.4 sowie


Liebmann/Zentes 2001, S. 581 ff., und die dort angegebene Literatur.
17 Im Rahmen ihres Strebens nach Marketing- und Logistik- sowie Kosten- und
Qualitätsführerschaft streben Handelsunternehmen, so die METRO Group,
auch nach Technologieführerschaft, bspw. im Zusammenhang mit RFID; vgl.
CCG 2004b, S. 6.
20 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

dabei alle Prozesse, die direkt mit der Erstellung und Lieferung des Pro-
duktes zusammenhängen. Der zunehmend stärkere Wettbewerb im Handel
und die damit einhergehende Fokussierung auf die Bedürfnisse des End-
kunden haben dazu geführt, dass die Frage nach der Verfügbarkeit der Wa-
ren im Verkaufsregal inzwischen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die
logistische Vision der METRO Group lehnt sich daher an moderne Prinzi-
pien des Supply-Chain-Managements an und soll die auf die Verkaufsflä-
chen der einzelnen Vertriebslinien zulaufenden Warenbewegungen so or-
ganisieren, dass die Ware mit der geringst möglichen gesamtwirtschaft-
lichen Transportkapazität befördert wird. Handling und Warenmanipulation
werden dabei auf das niedrigst mögliche Kostenniveau reduziert, Waren-
vereinnahmungs- und Vertriebsprozesse greifen in den Filialen überlap-
pungsfrei ineinander. Der so geglättete und begradigte Warenfluss wird
durch einen durchgehend standardisierten Informationsfluss und ‚Work-
flow’ abgesichert, unterstützt und verstetigt.

1.3.3 Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing und System-


führerschaft

Die Übernahme bzw. Integration logistischer Aktivitäten in die Wert-


schöpfungskette des Handels bedeutet aber nicht zugleich die operative
Abwicklung dieser Prozesse durch die Handelsunternehmen. „Neben ei-
nem fortschrittlichen Design von Geschäftsprozessen kann auch die Frage
nach dem ‚best owner’ für einzelne Aktivitäten in der Supply-Chain Effi-
zienzsteigerungspotenziale erschließen. Dabei geht es darum, Eigenleis-
tungen besonders dort durch marktgängige Dienstleistungen zu ersetzen,
wo sich Skaleneffekte und Spezialisierungsvorteile erschließen lassen“
(Prümper 2003, S. 5).
Im Ergebnis steuert der Handel die Logistik in einem strategischen Sin-
ne. Zur Durchführung der Logistikaktivitäten bzw. der einzelnen Prozesse
werden jedoch (verstärkt) logistische Dienstleister eingeschaltet.
In diesem Selbstverständnis entwickeln sich Handelsunternehmen im-
mer stärker in Richtung eines „Fourth Party Logistics Providers“ (4PL),
für den sich vorrangig die Steuerung der Supply-Chain, die Logistikpla-
nung und -beratung für Unternehmensnetzwerke als Aufgabengebiete her-
auskristallisieren. Diese sorgen für den reibungslosen Ablauf der gesamten
Prozesskette und die informatorische Anbindung aller Prozessbeteiligten
sowie der Kunden (Prümper 2003, S. 5).
In diesem Sinne kann nochmals auf das Beispiel der Logistik der
METRO Group zurückgegriffen werden (s. Abb. 1.11.). So versteht sich
die METRO MGL Logistik GmbH (MGL) als Querschnittsgesellschaft für
1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen 21

die Logistik der METRO-Vertriebslinien (Prümper 2003, S. 5): „Die MGL


als Internal 4PL hat sich auf das logistische Prozessdesign und auf die
Supply-Chain-Steuerung konzentriert und den gesamten Bereich des ope-
rativen Netzbetriebes an leistungsstarke Dienstleister fremd vergeben.
Obwohl die MGL das eigene Sendungsaufkommen permanent auf Opti-
mierungspotenziale in der Verkehrsführung überprüft, greift sie als 4PL
bewusst nicht in das tägliche Dispositionsgeschehen ein.“

Beschaffungslogistik

MGL
INTERNAL 4PL

Lager- / Distributions-Logistik Filial-Logistik

Abb. 1.11. MGL als Querschnittsgesellschaft (Quelle: Prümper 2003, S. 4.)

Die übergreifende Steuerung des logistischen Gesamtsystems durch den


Handel, d.h. die Systemführerschaft des Handels, wird – wie neuere empi-
rische Studien belegen – von den Handelsunternehmen als dominanter
Trend gesehen (s. Abb. 1.12.). Die Hersteller erwarten – oder erhoffen –
dagegen, dass ihre heutige Systemführerschaft durch eine beiderseitige
Steuerung abgelöst wird.
Die Systemführerschaft durch den Handel – oder auch durch Hersteller –
steht nicht zwangsläufig im Widerspruch zur partnerschaftlichen Erzielung
von so genannten Win-Win-Situationen im Rahmen der modernen ECR-
Konzepte, wenngleich auf Kongressen und Foren oftmals „kooperations-
romantische“ oder gar „folkloristische“ Gedanken auftauchen: Eine unter-
nehmensübergreifende Optimierung in der Konsumgüterwirtschaft durch
kollaborative Formen des Supply-Chain-Managements – auch des „De-
mand- & Supply-Chain-Management“ – zielt zunächst auf die Ausschöp-
22 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

fung von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen ab, die i.d.R. bei allen an
der Wertschöpfung beteiligten Partnern „verborgen“ sind, und ermöglicht
damit vom Grundsatz her Win-Win-Situationen. Die Verteilung der Poten-
ziale ist dann letztlich keine Frage der logistischen bzw. betriebswirt-
schaftlichen Systemführerschaft, sondern eine Frage der Machtpositionen
und damit auch eine Frage der Kooperationskultur.

47 %
heute aus
29 %
Industriesicht
22 %
18 %
heute aus
33 %
Handelssicht
39 %
20 %
in 3 Jahren aus
Industriesicht 50 %
30 %

in 3 Jahren aus 4%
Handelssicht 41 %
53 %
Hersteller (fast ausschließlich/überwiegend)
beide zu gleichen Teilen
Handel (fast ausschließlich/überwiegend)

Abb. 1.12. Wer steuert die Supply-Chain? (Quelle: PWC Consulting/Lebensmittel


Zeitung 2002, S. 13.)

Aus Handelssicht verlieren die Hersteller fast völlig die alleinige Steue-
rungsfunktion der Supply-Chain, da „the tightest integration of supply and
demand is possible when supply is triggered by actual customer usage”
(Reary 2002, S. 3).

1.3.4 Erfolgspotenziale und Erfolgsvoraussetzungen unter-


nehmensübergreifender Konzepte

Die Überlegungen zu Fragen der Systemoptimierung und Systemführer-


schaft (Zentes 2004) leiten über zur Diskussion der Erfolgspotenziale und
der Erfolgsvoraussetzungen unternehmensübergreifender und damit „kol-
laborativer“ Konzepte. Wenngleich man heute weiß, dass die Anfang der
neunziger Jahre euphorisch verkündeten Gesamteffekte der ECR-
Konzepte, so die Studie des Food Marketing Institute (FMI) oder die Stu-
die der Coca-Cola Retailing Research Group, Europe (CCRRGE) – um ein
1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen 23

Vielfaches überschätzt wurden18, so zeigen Best-Practice-Fälle und auch


großzahlige empirische Studien, dass moderne Konzepte des Supply-
Chain-Managements, gestützt auf Warenwirtschaftssysteme, beachtliche
Effizienzsteigerungspotenziale erschließbar machen. Vor dem aufgezeig-
ten wettbewerbsstrategischen Hintergrund und der gegenwärtigen und
wohl auch künftigen Situation eines „Hyperwettbewerbs“, muss es darum
gehen, auch Verbesserungen der Umsatzrendite im Bereich von Zehntel-
prozentpunkten oder auch nur eines Zehntelprozentpunktes und weniger zu
realisieren.
Beispielhaft zeigt Abb. 1.13. die Kosteneinsparpotenziale verschiedener
ECR-Konzepte wie CRP (Continuous Replenishment), JMI (Jointly-
Managed-Inventory) oder CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment), die von Herstellern und Handelsunternehmen erwartet –
oder zumindestens erhofft – werden.19

CM 3,86

JMI 4,31

JIT 4,10

CRP 4,53

CPFR 4,64

niedrig hoch

Abb. 1.13. Kosteneinsparpotenzial durch verschiedene ECR-Konzepte (Quelle:


IDS Scheer 2002.)

Abb. 1.14. zeigt am Beispiel eines Best-Practice-Falles die Entwicklung


der Reichweite durch CRP/VMI (Zentes u.a. 2002, S. 265). Über dieses
CRP-Programm ist es gelungen, die Reichweite der Bestände in den Ver-
teilzentren der Drogeriemarktkette dm entscheidend zu senken. So zeigte
sich bei einer Auswahl von zehn Lieferanten bei nahezu allen eine Redu-
zierung der Reichweite und damit der Lagerbestände sowie des gebunde-

18 Vgl. zu diesen Studien Abschnitt 2.5.2 sowie Liebmann/Zentes 2001, S. 589 ff.,
und die dort angegebene Literatur.
19 Auf diese Konzepte wird im Einzelnen in Kapitel 2 näher eingegangen.
24 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

nen Kapitals im Verteilzentrum von dm. Der Lieferservicegrad ist dabei


i.d.R. gleich geblieben oder hat sich ebenfalls verbessert.

- Reichweite in Tagen -
11,1 11,3
10,9
vor CRP mit CRP
9,0 8,7
8,1
7,2 7,3 7,5

5,9
4,9 5,3
4,8 4,6
4,1 3,8
3,7
3,1
2,3 2,3
Lieferant 1

Lieferant 3

Lieferant 6
Lieferant 2

Lieferant 4

Lieferant 5

Lieferant 7

Lieferant 8

Lieferant 9

Lieferant 10
Abb. 1.14. Entwicklung der Reichweite durch CRP/VMI (Quelle: dm-drogerie
markt 2001.)

Die Ausschöpfung der Potenziale kollaborativer bzw. unternehmens-


übergreifender Konzepte des Supply-Chain-Managements ist im Kern an
drei Voraussetzungen geknüpft (s. Abb. 1.15.) (Zentes 1998, S. 51 ff.):
x strategischer Fit
x organisatorisch-technischer Fit
x kultureller Fit.

Organisatorisch-
Strategischer Fit
technischer Fit

SCM-Konzepte

Kultureller Fit

Abb. 1.15. Voraussetzungen unternehmensübergreifender Konzepte


1.3 Entwicklungen und Rahmenbedingungen 25

Diese Fit-Dimension ist „herstellbar“, wenngleich die hiermit korres-


pondierenden Kosten oder die erforderlichen Investitionen im Einzelfall
prohibitive Hürden darstellen können (s. Abb. 1.16.).

interne Barrieren 60 %

Kosten 47 %

Mangel an Vertrauen in Partner 42 %

schwer messbare Vorteile 39 %


kein Budget für Software 34 %
keine Unterstützung durch
Top-Management
34 %

schwierige Inhouse-Lösungen 15 %
Unternehmenspolitik, Prognosen
nicht mit Partnern zu teilen 9%

andere 16 %

keine Probleme 10 %

Abb. 1.16. Herausforderungen an SCM-Konzepte – Beispiel CPFR (Quelle: In-


dustry Directions/Syncra Systems.)

Als wesentliche Barrieren unternehmensübergreifender Konzepte erwei-


sen sich unternehmenskulturelle Faktoren. Interessanterweise liegt eine
erste maßgebliche Hürde bereits im internen Bereich (s. auch Abb. 1.16.).
Daher muss jedes Unternehmen, das eine übergreifende Kooperation an-
strebt, zunächst eine konsequente interne Prozessorientierung erreichen
(Zentes 1998, S. 53): „Das Kästchendenken in Kategorien wie Abteilungen
und Ressorts gilt es unbedingt zu überwinden, um den Blick für überge-
ordnete Prozesse freizumachen.“ Diesen Befund aus dem Jahre 1998
bestätigt die Managerbefragung des HandelsMonitor (Bd. 7) aus dem Jahre
2003 (Liebmann/Angerer/Gruber 2003). So erwiesen sich (s. Abb. 1.17.)
„Angst vor Veränderungen“ und „ineffiziente Strukturen und Prozesse in
Unternehmen“ als die wesentlichen Barrieren des Unternehmenserfolges.
Als kritischer Erfolgsfaktor erweist sich die Beziehungsebene zwischen
Industrie und Handel.20 So können als Schlüsselfaktoren für den Erfolg un-
ternehmensübergreifender Konzepte die Kooperationsbereitschaft und die
Kooperationsfähigkeit („Kooperationskultur“) von den Unternehmen des
Handels und der Industrie herausgestellt werden. Daher überrascht es

20 Vgl. zur kulturellen Steuerung von Logistiknetzwerken Wittig/Zentes 2002;


Wittig 2004.
26 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

nicht, dass „Mangel an Vertrauen in Partner“ als eine der zentralen Heraus-
forderungen in CPFR-Projekten genannt wird (s. Abb. 1.16.).

Angst vor Veränderungen 77,1 13,3 9,6

ineffiziente Strukturen und 75,8 16,2 8,0


Prozesse im Unternehmen
zu einseitige Ausrichtung
75,6 14,7 9,7
auf Preispolitik

mangelnde Kundenbindung 71,3 18,6 10,1

Dominanz des Mengen- und


71,0 16,9 12,1
Umsatzdenkens
zu geringe Nutzung der Kenntnisse
und Fähigkeiten der Mitarbeiter 70,3 19,2 10,5

Mangel an Eigenkapital 70,0 17,6 12,2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

trifft voll und ganz/eher zu neutral trifft eher nicht/überhaupt nicht zu

- Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich -

Abb. 1.17. Barrieren des Unternehmenserfolges (Quelle: Liebmann/Angerer/Gru-


ber 2003, S. 30.)

1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM

1.4.1 Wechselbeziehungen zwischen Beschaffung und


Supply-Chain-Management

Im Handel existieren im Wesentlichen drei Kernprozessbereiche, die in ih-


rer Gesamtheit das Handelsmanagement determinieren und somit die
Kernmanagementobjekte des Handels, nämlich die Lieferanten, die Kun-
den sowie die Sortimente, über systematische, moderne, meist IT-gestützte
Managementprozesse optimal zu bearbeiten ermöglichen (Zentes u.a. 2002,
S. 7 ff.) (s. Abb. 1.18.).
Die beschaffungsmarktbezogenen (Kern-)Prozesse umfassen dabei so-
wohl das Supply-Chain-Management (in der vorne vorgenommenen Ab-
grenzung) als auch die Beschaffung i.e.S. (Sourcing). Der Teilbereich der
Beschaffung/des Sourcing steht in diesem Abschnitt im Zentrum der Über-
legungen. Die Überlegungen sind dabei einerseits ausgerichtet auf innova-
tive und richtungsweisende Beschaffungskonzepte sowie die Prozesse bei
der Nutzung der Beschaffungskanäle, die in der Zukunft an Bedeutung
1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM 27

gewinnen werden. Andererseits erfolgt eine situative Clusterung adäquater


Beschaffungsprozesse, die vor allem marktorientierte Determinanten nahe
legen (Zentes u.a. 2002, S. 430). Es handelt sich dabei um die Situation auf
der Seite der Beschaffungsmärkte und auf der Seite der Absatzmärkte, hier
insbesondere die Profilierungsbedeutung der Artikel für ein Unternehmen,
welche die Komplexität und die Bedeutung der Beschaffung bestimmen.
Des Weiteren wirken die Qualitätsmerkmale auf der Produktebene, so bei
der Frage, ob ein Produkt hohen Qualitätsanforderungen oder einer Stan-
dardqualität, so bei Massenware, genügen muss.

Management- Sortimente Kunden


Lieferanten
objekte

Beschaffungsmarkt Handelsunternehmen Absatzmarkt


Supply-Chain-Management /

Customer-Relationship-
Management
Beschaffung

Management- Category-Management
prozesse

Abb. 1.18. Die Kernprozesse des Handels (Quelle: Zentes u.a. 2002, S. 8.)

Die Beschaffung/das Sourcing steht in enger Wechselbeziehung zu den


Teilprozessen des Supply-Chain-Managements (s. Abb. 1.19.). Einen ers-
ten strategisch-integrativen Teilprozess bildet der Bereich der Supply-
Chain-Planung. In diesem Bereich geht es zum einen darum, den Waren-
fluss bzw. den Warennachschub optimal zu steuern, aber auch entspre-
chende Distributionswege optimal zu strukturieren bzw. unterschiedliche
Beschaffungskanäle optimal in die Supply-Chain zu integrieren. Zum an-
deren geht es darum, eine optimale Konfiguration von Beschaffungskanä-
len, die einen möglichst effizienten Warenfluss und möglichst kostengüns-
tige Strukturen erlauben, aufzubauen.
Der Bereich der Supply-Chain-Execution fokussiert auf die physischen
Warenbewegungen und somit auf die Waren- bzw. Distributionsflüsse
vom Hersteller über die eigene Handelslogistik bis in die Filialen. Hierun-
ter werden sowohl Aspekte der Anbindung der Lieferanten, der logisti-
28 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

schen Abwicklung im eigenen Logistiksystem bis hin zur Anbindung der


Filialen subsumiert.

Supply-Chain- Supply-Chain-
Planung Execution

Beschaffung /
Sourcing

Abb. 1.19. Wechselbeziehungen zwischen den beschaffungsmarkt-bezogenen


Prozessen

1.4.2 Entwicklungstendenzen in der Beschaffung des Handels

In den letzten Jahren lassen sich vielfältige Tendenzen in der Beschaffung


des Handels beobachten. Dies hat u.a. damit zu tun, dass der Beschaffung
zunehmend eine strategischere Bedeutung bzw. Rolle zukommt als viel-
leicht noch vor einigen Jahren (Zentes/Bartsch 2002).
Vor dem Hintergrund der Umkehr von Verkäufer- zu Käufermärkten ist
als erster Trend in der Beschaffung zunächst der Wandel von einer liefe-
rantenorientierten Beschaffung hin zu einer kunden- bzw. absatzmarktori-
entierten Beschaffung zu nennen. Dies zeigt sich in vielfältigen Aspekten,
so der steigenden Hersteller-Handel-Interaktion im Sinne vertikaler Win-
Win-Kooperationen, Category-Management (CM) oder Customer-Rela-
tionship-Management (CRM). Aber auch die Zunahme der Bedeutung von
Handelsmarken bzw. speziell gefertigter Exklusivmarken für den Handel
spiegelt diese Entwicklung wider. Gesamthaft findet eine Professio-
nalisierung der Sortimentspolitik statt (s. Abb. 1.20.). Als weiterer Trend
ist in diesem Zusammenhang – wie vorne bereits erwähnt – die zunehmen-
de Prozess- bzw. Effizienzorientierung in der Beschaffung des Handels zu
sehen, sowohl inter- als auch intraorganisatorisch. Efficient Consumer
Response (ECR)- und Reengineering-Projekte stellen mittlerweile „Werk-
zeuge des täglichen Gebrauchs“ im Handel dar.
Auch eine steigende Bedeutung der internationalen Beschaffung ist der-
zeit festzustellen. So betätigt sich der Handel zunehmend im Rahmen der
Beschaffung europaweit oder sogar international.
1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM 29

Der Bedeutungsanstieg der Beschaffung, bspw. der internationalen Be-


schaffung, ist jedoch nicht nur auf der Unternehmensebene zu sehen, son-
dern auch auf kooperativer Ebene. Kooperationen können in diesem Zu-
sammenhang sowohl vertikal (Hersteller-Handels-Interaktion, Einzelhan-
dels-Großhandels-Interaktion oder Handels-Dienstleister-Interaktion) als
auch horizontal, so in Form von Strategischen Allianzen, Einkaufsgemein-
schaften oder anderen Verbundgruppen, ausgeprägt sein. Zudem ist zu er-
warten, dass Einkaufs- oder Beschaffungsallianzen zukünftig virtuell, so
im Rahmen von Ad-hoc-Allianzen unter Zuhilfenahme elektronischer
Marktplätze, entstehen werden.
Als abschließender Trend ist in diesem Zusammenhang die inter- und
intraorganisatorische Technologisierung bzw. Elektronisierung/Digitali-
sierung der Beschaffung zu nennen. Was vor einigen Jahren mit Electronic
Data Interchange (EDI) begann, wird heute zunehmend über das Internet
oder firmeneigene Extranets vollzogen. Fachportale und Business-to-
Business (B2B)-Marktplätze bieten in diesem Zusammenhang diverse
Möglichkeiten zur Generierung von globalen Beschaffungsmarktinforma-
tionen als auch zur Durchführung kompletter Beschaffungsauktionen oder
-ausschreibungen. Durch die Vernetzung von Unternehmen bieten sich
vielfältige Ansatzpunkte, welche die Optionen in der Beschaffung verän-
dern.

Beschaffungsorganisation

kunden- prozess-
international kooperativ elektronisch
orientiert orientiert

Multi-Channel-Sourcing

lieferanten-
funktional national autonom konventionell
orientiert

Abb. 1.20. Entwicklungstendenzen in der Beschaffung des Handels – Multi-


Channel-Sourcing (Quelle: Zentes/Bartsch 2002, S. 36.)
30 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Auf Grund der vielfältigen Entwicklungstendenzen in der Beschaffung


des Handels stellt sich zugleich die Frage, ob und in welchem Ausmaß die
verschiedenen Trends in der Beschaffungspraxis Anwendung finden. Es ist
anzunehmen, dass die vielfältigen Instrumente der Beschaffung nicht stan-
dardisiert über alle Produktbereiche, sondern tendenziell eher situationsbe-
dingt im Sinne eines Mehrkanal-Systems (Multi-Channel-Sourcing), je
nach den Anforderungen des Beschaffungs- als auch des Absatzmarktes,
eingesetzt werden (s. Abb. 1.20.).
Im Folgenden werden – wie in Abschnitt 1.4.1 herausgestellt – ausge-
wählte Entwicklungstendenzen näher betrachtet, so die Frage der autono-
men vs. kooperativen Beschaffung und der konventionellen vs. elektroni-
schen Beschaffung sowie die situativ differenzierten Beschaffungs-
prozesse. Die beiden erstgenannten Dimensionen werden dabei einer kom-
binierten Betrachtungsweise unterzogen.

1.4.3 Autonome vs. kooperative und konventionelle vs. elek-


tronische Beschaffungsprozesse

Eine erste – pragmatisch orientierte – Strukturierung des Beschaffungsbe-


reiches lässt sich über eine Vier-Felder-Matrix beschreiben, die in den ein-
zelnen Zellen jeweils sehr unterschiedliche Beschaffungsprozesse enthält.
Diese sind in ihrer Gesamtheit in der Lage, das Komplexitätsfeld von Be-
schaffungsprozessen und ihre Konsequenzen für die Ausgestaltung von
Warenwirtschaftssystemen und SCM-Konzepten bereits weit gehend ab-
zudecken (s. Abb. 1.21.).21

konventionell elektronisch

autonom

kooperativ

Abb 1.21. Strukturierung der Beschaffungsprozesse

21 Vgl. hierzu umfassend Zentes u.a. 2002, S. 24 ff.


1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM 31

So kann auf einer ersten Ebene grundsätzlich zwischen autonomen und


kooperativen Beschaffungsprozessen unterschieden werden. Letztere stel-
len in Form von Einkaufsgemeinschaften eine der ältesten Kooperations-
formen dar (Zentes/Schramm-Klein 2003, S. 272).
6,2 %
Die Bedeutung internationaler Kooperationen 81,3 % 12,5 %
wird in den nächsten Jahren steigen.

Die Bedeutung kooperativer Beschaffung auf der 76,7 % 20,3 % 3,0 %


Einzelhandelsebene wird in den nächsten Jahren steigen.

Eine kooperative Beschaffung ist zukünftig insbesondere für 71,9 % 20,3 % 7,8 %
mittelständische Unternehmen relevant.

Eine kooperative Beschaffung ist vor allem bei Handelsmarken 68,8 % 18,8 % 12,4 %
von hoher Relevanz.

Die Bedeutung fallweiser (virtueller) Kooperationen bei sich 62,5 % 28,1 % 9,4 %
bietenden Gelegenheiten wird in den nächsten Jahren steigen.

Eine kooperative Beschaffung ist vor allem bei 45,9 % 36,1 % 18,0 %
Commodities / MRO-Gütern von hoher Relevanz.

Eine kooperative Beschaffung ist vor allem bei 45,3 % 26,6 % 28,1 %
Markenartikeln von hoher Relevanz.

stimme vollkommen zu / stimme zu


neutral
stimme nicht zu / stimme überhaupt nicht zu

Abb. 1.22. Bedeutung unterschiedlicher Aspekte einer kooperativen Beschaffung


(Quelle: Zentes/Bartsch 2002, S. 148.)

Es ist davon auszugehen, dass in den nächsten Jahren sowohl die Bedeu-
tung kooperativer Beschaffung auf der Einzelhandelsebene gesamthaft
steigen wird als auch ein kooperative Beschaffung zukünftig – insbesonde-
re für kleine und mittlere Unternehmen – zunehmend relevant wird
(s. Abb. 1.22.). Nach der Managerbefragung des HandelsMonitor (Bd. 6)
dürfte insbesondere die Bedeutung von Kooperationen auf internationaler
Ebene in den nächsten Jahren weiter steigen. Dies unterstreicht die Rele-
vanz der Mitgliedschaft in europäischen bzw. globalen Allianzen im Sinne
eines existenziellen Wettbewerbsfaktors.
Die zweite Dimension, nach der in diesem Zusammenhang unterschie-
den werden kann, bezieht sich auf die konventionellen bzw. traditionellen
Beschaffungskanäle sowie die Beschaffung über elektronische Kanäle
bzw. elektronische Märkte. Gerade die letztgenannte Beschaffungsoption,
die erst in den letzten Jahren durch ein verstärktes Aufkommen von E-Busi-
ness-Plattformen an Relevanz gewonnen hat, bringt eine neue Perspektive
in die Beschaffung von Handelsunternehmen, die zum einen neue Chancen
eröffnet und eine flexiblere Beschaffung erlaubt, zum anderen aber auch
die Komplexität erhöht und die Notwendigkeit der Integration solcher Ka-
näle in die bestehenden Beschaffungsstrategien entstehen lässt.
32 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien eröff-


nen zugleich Optionen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung in traditi-
onellen Beschaffungskanälen. So revolutionierte in den zurückliegenden
Jahren Electronic Data Interchange (EDI) die operative Hersteller-
Handels-Kommunikation im Rahmen der Beschaffungsprozesse. Heute
prägen Konzepte wie E-Business, E-Procurement, Web-EDI, Extranet oder
elektronische Marktplätze das Geschehen.
Beispielhaft soll im Folgenden kurz auf die Zellen der Vier-Felder-
Matrix eingegangen werden.22 Das Feld „kooperativ/elektronisch“ dürfte –
so der HandelsMonitor (Bd. 6) (s. Abb. 1.23.) – in Form fallweiser bzw. so
genannter virtueller Kooperationen bei sich bietenden Gelegenheiten in
den nächsten Jahren an Relevanz gewinnen. „Kooperativ/konventionelle“
Formen der Beschaffung dürften auch weiterhin primär aus Kosten- und
Zeitvorteilen genutzt werden (s. Abb. 1.24.) sowie zur Ausnutzung von
Synergieeffekten und zum Ausgleich von größenbedingten Defiziten.

Kosten- und Zeitvorteile 80,0 % 13,8 %


6,2 % À

Einschätzung der zukünftigen Entwicklung


Ausnutzung von Synergieeffekten 72,3 % 23,1 % 4,6 % À
Ausgleich von größenbedingten Defiziten 62,5 % 28,1 % 9,4 % À
verbesserter Zugang zu Märkten, Ressourcen
oder Kenntnissen 56,3 % 37,5 % 6,2 % À
Spezialisierungs- und Know-how-Vorteile 53,1 % 35,9 % 11,0 % À
Widerstand gegen steigende Konzentrations-
und Wettbewerbstendenzen 49,2 % 38,5 % 12,3 % À
zentrales Key-Supplier-Management 44,6 % 46,2 % 9,2 %
À
reine Nachfragebündelung 44,6 % 41,5 % 13,9 % ¼
Inanspruchnahme von Logistikdienstleistungen 40,6 % 37,5 % 21,9 % À
Inanspruchnahme von Rahmenverträgen
mit Lieferanten
38,5 % 38,5 % 23,0 % ¼
23,4 % 50,0 % 26,6 %
Risikoteilung
¼
sehr hohe Bedeutung / hohe Bedeutung
mittlere Bedeutung
geringe Bedeutung / gar keine Bedeutung

Abb. 1.23. Motive kooperativer Beschaffung (Quelle: Zentes/Bartsch 2002,


S. 150.)

Die Reduzierung von Prozess- und Transaktionskosten dürfte nach neu-


eren (exploratorischen) Studien auch die Basismotivation für „autonom/
elektronische“ Beschaffungsprozesse sein (Zentes/Bartsch 2002, S. 155).
Das Feld „autonom/konventionell“ wird auch weiterhin relevant bleiben,
so im Rahmen der Beschaffung von Eigenmarken (z.B. „Premium-Eigen-

22 Vgl. zu Best-Practice-Beispielen, die dieser Matrix zugeordnet werden können,


Zentes u.a. 2002, S. 26.
1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM 33

marken“), die qualitativ möglichst über dem Niveau von Markenartikeln


liegen sollen und die im Rahmen eines konsequenten Produktentwicklungs-
prozesses von Handelsunternehmen „gemanagt“ werden.23

1.4.4 Situative Clusterung der Beschaffungsprozesse

1.4.4.1 Typische Beschaffungssituationen im Handel


Die Beschaffungsgegebenheiten im Handel sind i.d.R. durch eine beson-
ders hohe Artikelanzahl und eine hohe Sortimentsdynamik – um hier nur
zwei Determinanten zu nennen – gekennzeichnet. Trotzdem lassen sich die
vielfältigen Beschaffungssituationen vereinfacht in insgesamt drei Be-
schaffungssituations-Cluster unterscheiden, die sich durch die Kombinati-
on der (unabhängigen) Dimensionen „absatzmarktorientierte Profilierungs-
relevanz“ und „Komplexität der Beschaffungssituation“ ergeben (s. Abb.
1.24.).24
Beschaffungssituation
hoch

Commodities /
Handelsmarken
MRO-Güter
Komplexität der

(Beschaffungscluster 3)
(Beschaffungscluster 2)

Markenartikel
niedrig

(Beschaffungscluster 1)

niedrig hoch
absatzmarktorientierte
Profilierungsrelevanz
Abb. 1.24. Typische Beschaffungsprozesse im Handel (Quelle: Zentes/Bartsch
2002, S. 44.)

Die Profilierungsrelevanz zielt hierbei aus der Perspektive des Catego-


ry-Managements auf die Bedeutung („Rolle“) einer Warengruppe oder Ar-
tikelgruppe ab. Vereinfacht kann die Profilierungsrelevanz als „hoch“ (z.B.
Categories in der „Profilierungsrolle“ oder „Haupt-/Pflichtrolle“) oder

23 Vgl. hierzu die „Fallstudie tegut“ in Zentes u.a. 2002, S. 129 ff.
24 Vgl. hierzu Zentes u.a. 2002, S. 490 ff.; Zentes/Bartsch 2002, S. 38 ff.
34 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

„niedrig“ (z.B. Categories in der „Ergänzungsrolle“) eingestuft werden.


Auf die Profilierungsrelevanz wirkt gleichermaßen die Komplexität der
Kundenbedürfnisse, die sich in der Sensibilität hinsichtlich der Qualitäts-
anforderungen (z.B. Lebensmittelsicherheit), des Produktinvolvements
(„high interest“ vs. „low interest“) und der Kontinuität der Bedürfnisse
(z.B. Einflüsse von Modetrends und saisonalen Schwankungen) manifes-
tiert.
Die Komplexität der Beschaffungssituation, die analog als „hoch“ oder
„niedrig“ eingestuft wird, ist ebenfalls durch unterschiedlichste Einfluss-
größen gekennzeichnet. Fragestellungen im Rahmen der Komplexität der
Beschaffungssituation betreffen u.a. die Transparenz über mögliche Be-
schaffungsquellen und die Anzahl der (potenziellen) Lieferanten. Aber
auch die geografische Dislozierung der Lieferanten (Inlandsbeschaffung
vs. Direktimport) sowie der Konzentrationsgrad und die Leistungsfähigkeit
der Lieferanten (Hersteller) sind diesbezüglich von erheblicher Bedeutung.
Aus dieser Sichtweise können drei typische und gleichermaßen empi-
risch relevante Beschaffungssituationen unterschieden werden (s. Abb.
1.24.), die nachfolgend eingehender erläutert werden.

1.4.4.2 Beschaffungscluster 1: Markenartikel


Das Beschaffungscluster 1 ist durch eine hohe Profilierungsrelevanz bei
gleichzeitig niedriger Beschaffungsmarkt-bezogener Komplexität charak-
terisiert. Diese Situation ist typisch für viele Markenartikelbereiche, die
zur Herausstellung der Sortimentskompetenz des Handels unabdingbar
sind, bei denen meist jedoch nur wenige nationale oder internationale An-
bieter (Markenartikelindustrie) mit starken Marken – oftmals „Euro
Brands“ oder „Global Brands“ – als Lieferanten zur Verfügung stehen.
Zudem sind dies meist Categories mit hohem Beschaffungsvolumen und
hoher Umschlaggeschwindigkeit.
Es ist zu vermuten, dass das Beschaffungscluster 1 ein erhebliches Po-
tenzial für (vertikale) Supply-Chain-Management-Partnerschaften auf-
weist, da in diesem Cluster die Grundmodelle des ECR-Ansatzes in den
neunziger Jahren ansetzten. Dementsprechend sollte dieses Beschaffungs-
cluster heute Ansatzpunkte für weiter gehende („fortgeschrittene“) kolla-
borative Formen des Supply-Chain-Managements – so VMI, CRP oder
CPFR – zur Erzielung von Win-Win-Situationen darstellen. Konventio-
nelle Formen des elektronischen Datenaustauschs und neuere Internet-
gestützte Formen der Zusammenarbeit sind in diesem Fall eine unabding-
bare Voraussetzung.
Diese Einschätzung bestätigt die Managerbefragung des HandelsMoni-
tor (Bd. 6) (s. Abb. 1.25. und Abb. 1.26.).
1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM 35

Markenartikel
handelsinterne Prozessoptimierung Handelsmarken
Commodities / MRO-Güter

handelsübergreifende Prozessoptimierung

kollaboratives Supply-Chain-Management

Continuous Replenishment / Quick Response

Vendor-Managed Inventory

Collaborative Planning, Forecasting


and Replenishment

sehr hohe hohe mittlere geringe gar keine


Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung

Abb. 1.25. Clusterspezifische Bedeutung unterschiedlicher Aspekte einer prozess-


orientierten Beschaffung (Quelle: Zentes/Bartsch 2002, S. 104.)

Gleichermaßen zeigt sich die hohe Bedeutung IT-gestützter Dispositi-


ons- und Planungssysteme sowie des klassischen Datenaustauschs (EDI)
im Bereich der Markenartikel. Hingegen sind elektronische B2B-Markt-
plätze, Internetgestützte Preis-/Konditionenverhandlungen sowie virtuelle
Kooperationen/Allianzen nur von geringer Bedeutung.

IT-gestütztes Dispositions- / Planungssystem

eigenes Extranetsystem zum Datenaustausch

klassische EDI-Infrastruktur zum Datenaustausch

elektronische B2B-Marktplätze

Internet-gestützte Preis- /
Konditionenverhandlungen

virtuelle Kooperationen / Allianzen

Markenartikel
Internet-gestütztes Supply-Chain-Management Handelsmarken
Commodities / MRO-Güter

sehr hohe hohe mittlere geringe gar keine


Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung

Abb. 1.26. Bedeutung der Elektronisierung für die Beschaffungscluster (Quelle:


Zentes/Bartsch 2002, S. 194.)

Wenngleich in diesem Cluster der Beschaffungsmarkt nur eine geringe


Komplexität aufweist, ist die Beschaffung hier i.d.R. von erheblicher Re-
36 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

levanz (A- und B-Produkte), gemessen am Beschaffungs- und Absatzvo-


lumen, am Rohertrag (Deckungsbeitrag I) usw. Preis- und Konditionen-
verhandlungen in der Hersteller-Handels-Interaktion, sei es auf konven-
tionellem oder elektronischem Wege, werden daher auch in Zukunft nicht
an Bedeutung verlieren. Jedoch werden logistische und warenwirtschaftli-
che Aspekte als neue Verhandlungs- und damit „Konditionenfelder“ hin-
zukommen. Tendenziell ist anzunehmen, dass in diesem Bereich auch bei
fortschreitender Technologisierung der Kommunikationsmöglichkeiten die
persönliche Interaktion weiterhin dominieren wird. Das Erreichen von
Win-Win-Situationen durch kollaboratives Supply-Chain-Management
und Category-Management erfordert jedoch Interaktionen zwischen unter-
schiedlichen funktionalen Akteuren beider Seiten, die weit über die klassi-
sche Verkäufer-Einkäufer-Dyade hinausgehen.

1.4.4.3 Beschaffungscluster 2: Commodities / MRO-Güter


Im Gegensatz zum Beschaffungscluster 1 ist das Beschaffungscluster 2
durch eine niedrige Profilierungsrelevanz, jedoch hohe Beschaffungskom-
plexität gekennzeichnet. In den meisten Fällen trifft dies für eine hohe Ar-
tikelanzahl mit meist geringer Umsatzbedeutung (C-Artikel) zu, für die ei-
ne Vielzahl von Lieferanten, die i.d.R. weltweit verstreut sind, existiert.
Eine Transparenz hinsichtlich der potenziellen Beschaffungsquellen ist
meist nicht gegeben, zudem liegen keine oder allenfalls eine geringe Mar-
kenbedeutung (anonyme Produkte oder Labels, keine wirklichen
„Brands“) vor sowie i.d.R. eine geringe Qualitätssensibilität. Diese Situa-
tion ist sowohl bei Handelsgütern (oft bei Nebensortimenten), den so ge-
nannten Commodities („nicht-markierte Standard-Massenware“), aber
auch i.d.R. bei indirekten Gütern (MRO-Güter), d.h. Güter aus den Berei-
chen Instandhaltung (Maintenance), Reparatur (Repair) und dem operati-
ven Geschäft (Operating), gegeben.
Auf Grund der niedrigen Profilierungsrelevanz stellt sich in diesem Be-
schaffungscluster die Frage eines etwaigen Outsourcing der Beschaffung,
so durch Einschaltung von Systemlieferanten. Diese übernehmen im Sinne
klassischer Rack-Jobber oder Service-Merchandiser die operative Beschaf-
fung einer ganzen Category. Als Systemlieferanten kommen hier Herstel-
ler, die ihr eigenes Produktionsprogramm durch Handelsware arrondieren,
und Großhandelsunternehmen in Betracht. Hierbei steht die Reduzierung
der Beschaffungskosten in ihrer Gesamtheit, d.h. der Wareneinsatzkosten
und der Prozesskosten, als dominantes Ziel im Vordergrund.
Gegenwärtig steht dieses Beschaffungscluster bei vielen Handelsunter-
nehmen im Mittelpunkt einer Neuorientierung des Beschaffungsmanage-
ments, da hier im Sinne einer ganzheitlichen Perspektive – wie bereits er-
1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM 37

wähnt – die größten Effizienz- und Effektivitätssteigerungspotenziale ge-


sehen werden (s. Abb. 1.27.).

starke partnerschaftliche Zusammenarbeit


Zusammenarbeit mit dem eigenen CM
Konsumentenanforderungen
Preis- / Konditionenpolitik
effiziente Verkaufsförderung der Industrie
hohe Produktqualität
hohe Produktaktualität
Innovationskraft der Industrie
Zusammenarbeit bei F&E
Lieferantenentwicklung
Beschaffungssicherheit
Markenartikel
Beschaffungsflexibilität Handelsmarken
niedrige Beschaffungsprozesskosten Commodities / MRO-Güter

sehr hohe hohe mittlere geringe gar keine


Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung

Abb. 1.27. Clusterspezifische Bedeutung unterschiedlicher Aspekte einer absatz-


marktorientierten Beschaffung (Quelle: Zentes/Bartsch 2002, S. 64.)

1.4.4.4 Beschaffungscluster 3: Handelsmarken


Das Beschaffungscluster 3 weist eine bezüglich beider Dimensionen, also
der Komplexität der Beschaffungssituation einerseits und der absatzmarkt-
orientierten Profilierungsrelevanz andererseits, hohe Bedeutung auf. Diese
Situation ist bspw. bei Handelsmarken gegeben, bei denen eine weit ge-
hende Integration des Handels in die Wertschöpfungskette („Rückwärts-
integration“) vorliegt, so hinsichtlich der Produktentwicklung oder des
Supply-Chain-Managements. Im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels
(LEH) ist zudem der Bereich der Frischware diesem Beschaffungscluster
zuzuordnen.
Dieses Beschaffungscluster bietet – so bei Handelsmarken – wesentliche
Potenziale zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung durch weit gehende
Wertkettenverknüpfung, z.B. in Form einer kollaborativen Produktent-
wicklung oder eines kollaborativen Supply-Chain-Managements (s. Abb.
1.28.). Diese Potenziale sollten auf Grund ihres höheren Integrationsgrades
über die Potenziale der ECR-Partnerschaften des Beschaffungsclusters 1
hinausgehen. Zugleich spielen hier die Dimensionen Qualität, Zuverlässig-
keit und Innovationsstärke der Lieferanten bei gleichzeitig hoher Lieferan-
tenkomplexität eine wesentliche Rolle.
38 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Die Bedeutung dieses Beschaffungsclusters im Handel dürfte in den


nächsten Jahren wesentlich steigen, da ein Marktanteilszuwachs von Han-
delsmarken erwartet wird (s. Abb. 1.28).

32 %
28 %
24 %
21 %

1995 2000 2005 2010

Abb. 1.28. Erwartete Entwicklung des Marktanteils von Handelsmarken im


deutschsprachigen Raum (Quelle: Funder/Huppertz/Michael 2002, S. 8.)

1.4.4.5 Ausgewählte Best-Practice-Beschaffungsprozesse


Hinsichtlich der drei unterschiedlichen Beschaffungscluster lassen sich
Best-Practice-Beschaffungsprozesse aufzeigen. Dabei wird zusätzlich we-
gen der branchen- bzw. produktspezifischen Gegebenheiten eine Differen-
zierung nach den Segmenten Fashion (z.B. Textil, Mode, Schuhe) und
Food vorgenommen. Im Folgenden werden beispielhaft herausgestellt:25
x Markenartikel Fashion
x Handelsmarken/profilierungs- und qualitätskritische Ware Food.

Best-Practice-Beschaffungsprozesse: Markenartikel Fashion


Bei den Markenartikeln im Fashion-Bereich werden zunächst zwei Kate-
gorien unterschieden:
x Standardqualitäten/Massenware
x Ware mit hohen Qualitätsanforderungen bzw. hohem Profilierungspo-
tenzial.
In diesen Markenartikelkategorien ist die Situation in den Fashion-
Bereichen gekennzeichnet durch vergleichsweise niedrige Anforderungen
des Beschaffungsmarktes auf Grund einer entsprechenden Lieferanten-
struktur und durch hohe Anforderungen des Absatzmarktes.

25 Vgl. hierzu im Einzelnen Zentes u.a. 2002, S. 432 ff.


1.4 Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für das SCM 39

Insofern sind in diesem Bereich die Best-Practice-Beschaffungsprozesse


geprägt durch eine primäre Partnerschaftsorientierung. Die Lieferanten
sind oft selbst Marketing- und somit Category-Management-orientiert und
präsentieren eigene Verkaufskonzepte. Die Geschäftsbeziehungen sind
charakterisiert durch eine möglichst langfristige Zusammenarbeit zwischen
Handelsunternehmen und Lieferanten.
Die grundsätzlich hohe Bedeutung der Prozessabläufe und damit kor-
respondierend der unterstützenden technologischen Infrastruktur hat je
nach zu Grunde gelegtem Supply-Chain-Modell unterschiedliche Ausprä-
gungen. Zentrale Bedeutung kommt der ECR-Anbindung im Rahmen des
Never-out-of-Shelf oder der Last-Minute-Allocation sowie dem Cross-
Docking zu.
Supply-Chain-
ƒ primäre Partnerschaftsorientierung Modelle

ƒ Prozessorientierung und
IT-gestützte Prozesse traditionelles
ƒ Anstreben möglichst langfristiger Sourcing
Beziehungen
Systemlieferanten
ƒ Fokus auf Life-Style-orientiertes CM
Themen-
ƒ Beschaffungsaufgabe im Bereich der Sourcing
Kollektionskonfiguration
klassischer
Einkauf
Speed-
Standardqualitäten / Sourcing
Massenware
ECR-
Markenartikel Partnerschaften
hohe Qualitäts- Never-out-of-
anforderungen / Shelf
Profilierungs-
potenzial

primär relevanter Beschaffungskanal additiver Beschaffungskanal

Abb. 1.29. Best-Practice-Beschaffungsprozesse: Markenartikel Fashion (Quelle:


Zentes u.a. 2002, S. 434.)

Als erfolgskritischer Kernprozess im Rahmen der Beschaffung steht im


Fashion-Bereich die Musterung der Kollektionen der Markenartikler bzw.
die Durchführung der Sortimentsplanung bzw. -definition auf dieser Basis
im Vordergrund (s. Abb. 1.30.). Dies setzt umfassende Kenntnis der
eigenen strategischen Ausrichtung voraus und gleichzeitig einen Überblick
über die lokalen Bedingungen in den Outlets. Hier ergibt sich bei der
Definition der Sortimente bzw. der Auswahl von Kollektionen oder
Kollektionsteilen eine wichtige Schwerpunktsetzung für das gesamte
Verkaufsangebot in den Filialen, da solchen Markenartikeln im Fashion-
40 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Bereich eine hohe Aufmerksamkeit auf Grund des i.d.R. hohen Involve-
ments der Konsumenten zukommt.

Produkt-
Kollektion / Modi- Verhand- Execution / Sales /
Pattern / entwick-
Design / fikation / lungen / An- und Produkt- /
Design / lung / Produktion
Sortiments- Verbes- Vertrags- Aus- Partner-
Musterung Proto-
findung serung abschluss lieferung betreuung
typing

Lieferantenauswahl

Abb. 1.30. Beschaffungs- und SCM-Prozesse: Markenartikel Fashion (Quelle: in


Anlehnung an Zentes u.a. 2002, S. 435.)

Best-Practice-Beschaffungsprozesse: Handelsmarken/profi-
lierungs- und qualitätskritische Ware Food
Diese Kategorie ist gekennzeichnet durch sehr hohe Anforderungen der
Absatz- und Beschaffungsmärkte. Es handelt sich um Artikel, die auf
komplexen Beschaffungsmärkten oft bei einer gleichzeitig hohen Um-
schlagsgeschwindigkeit zu beschaffen sind und zugleich eine hohe Profi-
lierungsbedeutung für die Handelsunternehmen aufweisen. Somit resultie-
ren hieraus die höchsten Anforderungen für Handelsunternehmen, denn
das Image des Unternehmens insgesamt ist verwoben mit dem Image die-
ser profilbildenden Produkte.
Die Best-Practice-Beschaffungsprozesse im Rahmen dieser Kategorie
der hohen Qualitätsanforderungen und Profilierungspotenziale sind ge-
kennzeichnet durch ausgeprägte Lieferantensuch- und -bewertungsprozesse.
Aus der Palette denkbarer Sourcing-Channels wird meist der klassische
Einkauf bevorzugt.
Auf Grund der Profilierungsrelevanz der Artikel – die oftmals in direk-
ter Konkurrenz zu hochpositionierten Markenartikeln gestellt sind – ist ein
ausgeprägtes Qualitätsmanagement entscheidend, da der Beachtung der
warengruppenübergreifenden Qualitäts-/Positionierungsstandards eine ho-
he Bedeutung in der Beschaffung zukommt.
Im Gegensatz zu der wenig profilierungsrelevanten Massenware werden
in diesem Bereich möglichst langfristige Lieferantenbeziehungen, oft mit
kleineren Herstellern, angestrebt. Ein Channel-Switching wird, wenn über-
haupt, nur bei der Lieferantenfindung vorgenommen, wenngleich Verlet-
zungen der Vertrauensbasis, so infolge der Nichteinhaltung der Qualitäts-
standards, zu drastischen Maßnahmen führen können.
Insgesamt bilden in diesem Bereich die strategischen Aufgaben wie die
Qualitätssicherung und das Beschaffungsmarkt-Monitoring ebenso er-
folgskritische Kernelemente wie das Lieferantenmanagement, die Identifi-
1.5 Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten 41

kation bzw. Entwicklung zu beschaffender Produkte oder das Konditionen-


management (s. Abb. 1.31.).
elektronische
Märkte

Handels-
marken
hohe Qualitäts- Systemlieferanten
anforderungen /
Profilierungspotenzial

Einkaufs-
ƒ ausgeprägte Lieferantenbe- gemeinschaften
wertungsprozesse
ƒ ausgeprägtes Qualitätsmanagement
klassischer
ƒ Anstreben möglichst langfristiger Beziehungen Einkauf

ƒ Channel-Switching, wenn überhaupt


nur bei Lieferantensuche ECR-
ƒ hohe Komplexität / Bedeutung der Beschaffung Partnerschaften

primär relevanter Beschaffungskanal additiver Beschaffungskanal

Abb. 1.31. Best-Practice-Beschaffungsprozesse: Handelsmarken/profilierungs-


und qualitätskritische Ware Food (Quelle: in Anlehnung an Zentes u.a. 2002,
S. 441.)

1.5 Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten

Während in den neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts Fragen des Custo-
mer-Relationship-Managements (CRM) oder des Customer-Relationship-
Marketing im Zentrum der marktorientierten betriebswirtschaftlichen Dis-
kussion standen, rücken in neuerer Zeit zunehmend Fragen des beschaf-
fungsmarktbezogenen Beziehungsmanagements, so das Supplier-Relation-
ship-Management (SRM), in das Zentrum der betriebswirtschaftlichen
Forschung und der unternehmerischen Praxis (Stölzle 2000; Stölz-
le/Heusler 2003; Schramm-Klein 2004a). Neben das absatzmarktbezogene
Management der Key-Accounts tritt das beschaffungsmarktbezogene Ma-
nagement der Key-Supplier (Key-Supplier-Management). Ein Schlüssellie-
ferant ist dabei ein Lieferant, „bei dem ein Unternehmen wichtige Güter
und Dienstleistungen bezieht und mit dem eine enge Zusammenarbeit be-
steht“ (Belz/Mühlmeyer 2001, S. 9).
42 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Der Bedeutungsanstieg des Supplier-Relationship-Managements hat


mehrere Bestimmungsgründe. So haben sich im Zuge der bereits erwähn-
ten ECR-Orientierung in der Konsumgüterwirtschaft „supply side“- und
„demand side“-orientierte Wertschöpfungspartnerschaften herausgebildet,
die den beiderseitigen Nutzen unternehmensübergreifender Konzepte be-
legten.
Darüber hinaus, teilweise damit im Zusammenhang stehend, hat die im
voran gegangenen Abschnitt aufgezeigte Neuorientierung des Beschaf-
fungsmanagements im Handel die Zweckmäßigkeit einer situativ differen-
zierten Betrachtung der Beschaffungs- und somit der Lieferantengegeben-
heiten verdeutlicht. So lassen sich Beschaffungssituationen unterscheiden,
bei denen weltweit eine Vielzahl von potenziellen Lieferanten zur Verfü-
gung steht und in denen die Beschaffungstransaktionen den Charakter von
„Spot-Transaktionen“ tragen: Preis- und Konditionenverhandlungen domi-
nieren diese Beschaffungssituation. Andererseits bestehen relationale Be-
schaffungssituationen, die durch langfristig stabile und partnerschaftliche
Merkmale charakterisiert sind, so im Bereich der Markenartikellieferanten
oder der Lieferanten von Handelsmarken. Hier dominieren Ansätze zur
kollaborativen Reduzierung von Prozesskosten oder zur Ausschöpfung von
Effektivitätssteigerungspotenzialen durch kooperative Formen des Catego-
ry-Managements und des Customer-Relationship-Managements. Trotz ei-
nes tendenziell kooperativen Klimas zwischen Industrie und Handel
(s. Abb. 1.32.), bestehen gegenwärtig und auch zukünftig zahlreiche Kon-
fliktfelder, die in „genuinen“ Interessengegensätzen begründet sind. Dies
ist nahe liegender Weise in besonderer Form in der Preis- und Konditio-
nenpolitik der Fall wie auch bezüglich des Bereichs „Markenartikel vs.
Handelsmarken“ (s. Abb. 1.33.).

Einschätzung durch den Handel Einschätzung durch die Industrie

zunehmend zunehmend zunehmend zunehmend


kooperativ konfliktär kooperativ konfliktär

20,5 25,0 28,6 28,6

54,5 42,8

gleichbleibend gleichbleibend

Angaben in Prozent

Abb. 1.32. Zukünftiges Kooperationsklima (Quelle: Zentes/Bartsch 2002, S. 22.)


1.5 Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten 43

Die herausgestellte Unterschiedlichkeit der Beschaffungssituationen


führt nicht nur zu divergierenden Prozessen, so Beschaffungsprozessen auf
konventionellem Wege, auf der Basis moderner Formen des Datenaus-
tauschs oder gar auf der Basis elektronischer (virtueller) Marktplätze, son-
dern auch zu unterschiedlichen Interaktionsmustern zwischen Lieferanten
(Herstellern) und Handelsunternehmen.
Markenartikel / Handelsmarken Handelssicht
Industriesicht
Preispolitik / Konditionenpolitik
Logistik
Erfüllung ökologischer Anforderungen
Teleshopping / Online-Shopping
Bereitstellung von Verkaufsdaten
datentechnische Vernetzung
Einschätzung der Verbraucherwünsche
Kommunikationspolitik
Einschätzung der eigenen Ertragsreserven
Einschätzung der Ertragsreserven des Partners
Grundhaltung zur Zusammenarbeit
Produktinnovationen
Lieferbereitschaft / Kapazität der Industrie
Bestandsdisposition
sehr hohes hohes mittleres geringes gar kein
Konflikt- Konflikt- Konflikt- Konflikt- Konflikt-
potenzial potenzial potenzial potenzial potenzial

Abb. 1.33. Aktuelle Konfliktfelder zwischen Handel und Industrie (Quelle: Zen-
tes/Bartsch 2002, S. 24.)

Neben klassische dyadische Formen der Verkäufer-Käufer-Interaktion


(s. Abb. 1.34.) treten multipersonale Interaktionen unter der Moderation
der Key-Account-Manager oder Trade-Marketing-Manager auf der Seite
der Hersteller und der Category-Manager auf der Seite des Handels
(s. Abb. 1.35.) (Baumgarten u.a. 1998, S. 200 ff.).

Handel Hersteller

Einkäufer Key-Account-Manager

Abb. 1.34. Dyadische Verkäufer-Käufer-Interaktionen


44 1 Grundlagen und Sourcing-Strategien im Handel

Handel Hersteller

Marktforschung Marktforschung
Sortimentsplanung Produktion
Produktentwicklung Produktentwicklung
Logistik Logistik
Finanzen Finanzen
Informationssysteme Informationssysteme

Abb. 1.35. Multipersonale Interaktionen

Das Supplier-Performance-Measurement dient im Rahmen des Supplier-


Relationship-Managements der systematischen Steuerung der Lieferanten-
beziehungen, so
x der Lieferantenauswahl auf der Grundlage der Lieferantenbewertung
(Lieferantenevaluation) und damit der Unterstützung von Sourcing-
Entscheidungen,
x der Lieferantenentwicklung, z.B. im Rahmen von Lieferantenkontrakten
bzw. -verhandlungen und der Vorbereitung und operativen Umsetzung
kollaborativer Prozesse.
Hierzu erfolgen eine periodische Kontrolle auf der Basis einheitlicher
Beurteilungskriterien und -verfahren, ausgerichtet an den unternehmeri-
schen Zielen (z.B. Beschaffungsziele, Category-spezifische Ziele). Zu-
gleich dient das Supplier-Performance-Measurement der proaktiven Steue-
rung der Lieferantenbeziehungen i.S. eines Früherkennungssystems, d.h.
eines Informations- bzw. Monitoringsystems, das auf sich abzeichnende
Chancen und Gefahren hinweist (s. Abb. 1.36.).26

26 Vgl. hierzu auch Stölzle 2002.


1.5 Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten 45

Lieferanten-
auswahl

Lieferanten- Lieferanten-
entwicklung bewertung

Abb. 1.36. Klassische Aufgabenfelder eines Supplier-Relationship-Measurements

Das Supplier-Performance-Measurement geht jedoch über diese „kon-


ventionellen“ Aufgaben einer Lieferantenanalyse hinaus. So umfasst es
auch ein Wirkungscontrolling, so die Messung der Effektivität und auch
der Effizienz von herstellerspezifischen Maßnahmen im Rahmen des Ca-
tegory-Managements und des Customer-Relationship-Managements, die
von Herstellern weitestgehend autonom – und damit i.d.R. nicht spezifisch
auf die Gegebenheiten eines einzelnen Handelsunternehmens zugeschnit-
ten sind – oder mit Handelspartnern kollaborativ ausgeführt werden. Auf
diese Ansätze wird im Rahmen der Überlegungen der Warenwirtschaftsys-
tem-gestützten Steuerung des Category-Managements und des Customer-
Relationship-Managements in Kapitel 4 eingegangen.
2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

2.1 Gesamtmodell des Supply-Chain-Managements im


Handel
Handel

2.1.1 Konkretisierung des Begriffsverständnisses

Der Terminus „Supply-Chain“ hängt eng mit einer Vielzahl von Begriffen
zusammen wie „Wertschöpfungskette“, „logistische Kette“, „Marketing-
Channel“, „Prozesskette“ oder „Value-Chain“, die z.T. in ähnlichem Kon-
text oder z.T. synonym verwendet werden. Diese Begriffsverwendungen
zeigen, dass unterschiedliche Auffassungen über das Begriffsverständnis
bestehen, die eine Abgrenzung notwendig machen.27
Die unterschiedlichen Begriffsauffassungen lassen sich in drei wesentli-
che Kategorien systematisieren, die dadurch gekennzeichnet sind, dass ih-
nen eine zunehmende Anforderung bzw. eine steigende inhaltliche Spann-
weite des Begriffs der Supply-Chain zu Grunde liegt (Otto 2002):
1. Supply-Chain als Wertschöpfungsprozess
2. Supply-Chain als Gruppe von Unternehmen
3. Supply-Chain als überbetriebliche Organisation.
In der ersten Begriffsauffassung wird unter „Supply-Chain“ ein Wert-
schöpfungsprozess verstanden. Dieser Wertschöpfungsprozess beginnt bei
der Gewinnung der Rohstoffe und beinhaltet als Teilprozesse die Herstel-
lung bzw. Produktions- und Leistungserstellungsprozesse, Distributions-
und Vermarktungsprozesse sowie Transport- und Lagerprozesse. Diese
Begriffsauffassung knüpft damit am Grundgedanken der Wertkette von
Porter (1985, 1999) an. Dabei wird die Sichtweise allerdings insofern er-

27 Zu ausführlichen Diskussionen und Abgrenzungen des Begriffs der Supply-


Chain vgl. z.B. Klaus 1998, 1999; Grünauer 2001; Otto 2002 oder Göpfert
2002.
48 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

weitert, als nicht nur unternehmensinterne Wertschöpfungsprozesse, in de-


nen die Reichweite einer Supply-Chain auf ein Unternehmen begrenzt
wird, eine solche Supply-Chain darstellen können, sondern insbesondere
auch unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse darunter ver-
standen werden. Zudem wird i. d. R. nur dann von einer Supply-Chain ge-
sprochen, wenn die Wertschöpfungsprozesse bzw. Wertschöpfungsstufen
eng miteinander verbunden sind. Häufig besteht darüber hinaus eine weite-
re „normative Begriffsaufladung“, indem nicht nur die Wertschöpfungsbe-
ziehung zwischen den einzelnen Stufen im Sinne des Wertschöpfungspro-
zesses betrachtet wird, sondern im Rahmen der Supply-Chain (Prozess-)
Optimierungen angestrebt werden, z.B. mit dem Ziel von Lagerbestands-
reduktionen über die gesamte Prozesskette hinweg (Kotzab 1997, S. 12;
Liebmann/Zentes 2001, S. 583).
Die zweite Begriffsabgrenzung basiert auf der Sichtweise, dass es sich
bei einer Supply-Chain um eine Gruppe von Unternehmen handelt. Bei
dieser Auffassung wird zunächst von der Prozesssicht abstrahiert. Eine
Supply-Chain kann im Sinne dieser Auffassung aus einer Sequenz von
über Aufträge miteinander verbundenen Unternehmen bestehen (Chow/Hea-
ver/Henriksson 1994) oder es kann sich um Unternehmen handeln, die
jeweils eine funktional definierte Wertschöpfungsstufe übernehmen
(Chopra/Meindl 2004; Christopher 1992). Oftmals wird im Rahmen dieser
Begriffskonzeption zusätzlich als Anforderung an eine Supply-Chain ge-
stellt, dass die miteinander in Verbindung stehenden Unternehmen eine
bestimmte Form der Zusammenarbeit aufweisen, so z.B. die Verfolgung
gemeinsamer Ziele, kooperative Abstimmungsprozesse, gemeinsame Ver-
antwortung u.Ä. Dabei werden nicht nur dyadische Beziehungen betrach-
tet, sondern die Betrachtung bezieht sich auf die gesamte Kette (Swami-
nathan/Smith/Sadeh 1998).
Die dritte Begriffsauffassung knüpft an dieser Konzeptionalisierung an.
Dabei wird die Supply-Chain als unitäre Organisation angesehen, die als
„extra corporate body“ fungiert (Otto 2002). Im Sinne eines geschlossenen
und kooperativ agierenden Akteurs stehen nicht mehr (nur) die einzelnen
Elemente der Supply-Chain, also die einzelnen Unternehmen, im Wettbe-
werb, sondern die Supply-Chain tritt als Ganzes in den Wettbewerb mit
anderen Supply-Chains als Konkurrenten (Christopher 1999; Lam-
bert/Cooper/Pagh 1998). Der Übergang von der zweiten zur dritten Beg-
riffsauffassung ist dabei fließend. Ein Überblick über die unterschiedlichen
Begriffskonzeptualisierungen und ausgewählte Vertreter der jeweiligen
Begriffsauffassungen ist in Abb. 2.1. dargestellt.
2.1 Gesamtmodell des Supply-Chain-Managements im Handel 49

Konzept Autoren
Supply-Chain als Wertschöpfungs- Houlihan 1985; Scott/Westbrook 1991;
prozess Kotzab 1997; Spekman/Kamauff/Myhr
1998; Bowersox/Closs/Stank 1999;
Liebmann/Zentes 2001; Pfohl 2000,
2004; Baumgarten 2004; Zen-
tes/Swoboda/Morschett 2004
Supply-Chain als Gruppe von Unter- Ellram/Cooper 1990; Scott 1991;
nehmen Christopher 1992; Chow/Heaver/Hen-
riksson 1994; LaLonde/Masters 1994;
Swaminathan/Smith/Sadeh 1998; Cho-
pra/Meindl 2004
Supply-Chain als überbetriebliche O’Neill/Sackett 1994; Morehouse
Organisation 1997; Lambert/Cooper/Pagh 1998;
Christopher 1999
Abb. 2.1. Konzeptualisierungen des Begriffs „Supply-Chain“

Im Folgenden wird dem prozessorientierten Verständnis gefolgt, wobei


schwerpunktmäßig Fragestellungen logistischer und warenwirtschaftlicher
Prozesse in den Vordergrund gestellt werden.28 Dabei werden im Rahmen
der Supply-Chain-Betrachtungen sowohl unternehmensinterne Wertschöp-
fungsketten erörtert als auch unternehmensübergreifende Analysen der
Supply-Chain vorgenommen, so bezogen auf Lieferantenbeziehungen,
Kundenbeziehungen sowie Gesamt-Supply-Chain-Analysen. Die Betrach-
tungsebenen sind in Abb. 2.2. dargestellt.

28 Diese Auffassung bedeutet nicht, dass dem hier verfolgten Begriffsverständnis


eine synonyme Betrachtung der Begriffe „Logistik“ und „Supply-Chain-
Management“ zu Grunde liegt, wie es z.T. in der Literatur der Fall ist (vgl.
hierzu z.B. Kotzab 2000; Pfohl 2000; Croom/Romano/Giannakis 2000), son-
dern es erfolgt lediglich eine Eingrenzung der Betrachtungsperspektive auf lo-
gistische und warenwirtschaftliche Fragestellungen. Vgl. hierzu auch die Beg-
riffsabgrenzungen in Kapitel 1.
50 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

gesamte Supply-Chain

Kundenbeziehung

Lieferantenbeziehung

interne
Supply-Chain

Wertkette Wertkette Wertkette Wertkette


der Roh- der Vor- der End- des
Konsumenten
stoffge- produkt- produkt- Handels
winnung lieferanten hersteller

Abb. 2.2. Ebenen der Supply-Chain-Betrachtungen (Quelle: in Anlehnung an Otto


2002, S. 99.)

Die typische Supply-Chain in der Konsumgüterbranche ist somit da-


durch gekennzeichnet, dass eine Vielzahl von Wertschöpfungspartnern be-
teiligt ist. Dabei steht der Kunde bzw. der Konsument in der Konsumgü-
terwirtschaft als Ziel der Bemühungen im Rahmen der Supply-Chain im
Vordergrund. Relevante Wertschöpfungspartner sind u.a. (Liebmann/Zen-
tes 2001, S. 584 ff.; Chopra/Meindl 2004, S. 4 f.):
x die Kunden, also die Konsumenten bzw. „Endverbraucher“
x der Handel als letztes Glied in der Supply-Chain, bevor die Ware zum
Verbraucher gelangt, bzw. als erstes Glied in der Supply-Chain, durch
das die Konsumenten die Ware beziehen
x die Hersteller, also die Konsumgüterindustrie
x Lieferanten von Vorprodukten, z.B. Rohmaterialhersteller, Lieferanten
von Betriebs- und Hilfsstoffen oder Verpackungshersteller
x Logistikdienstleister, die im Rahmen von Outsourcing-Prozessen für die
Hersteller oder für die Handelsunternehmen logistische Aktivitäten (z.B.
2.1 Gesamtmodell des Supply-Chain-Managements im Handel 51

die Lagerung, den Transport oder ganze Logistikkonzeptionen29) über-


nehmen
x Kreditinstitute, die im Rahmen der Abwicklung der Zahlungsströme von
Bedeutung sind (z.B. Banken, Finanzdienstleister, Versicherungen)
x weitere Wertschöpfungspartner, wie z.B. Verbundgruppenzentralen, Im-
porteure u.Ä.
Im Rahmen der Supply-Chain-Betrachtungen stehen insbesondere die
Warenströme, die zwischen den Wertschöpfungspartnern ablaufen, im
Vordergrund, da diese an den Grundfunktionen des Handels anknüpfen,
nämlich insbesondere an der Raum- und Zeitüberbrückungsfunktion sowie
der Warenfunktion (Seyffert 1972, S. 6, 10; Tietz 1993, S. 12 ff.). Diese
Grundfunktion wird anhand der Initiierung der Warenströme durch den
Handel wahrgenommen.

Bank Bank

Wertkette der Wertkette der


Wertkette des
Vorprodukt- Endprodukt- Konsumenten
Handels
lieferanten hersteller

Wertkette der Wertkette der Wertkette der


Logistikdienst- Logistikdienst- Logistikdienst-
leister leister leister

Warenströme
Finanzströme
Informationsströme

Abb. 2.3. Wertschöpfungssystem in der Konsumgüterbranche (Quelle: in Anleh-


nung an Liebmann/Zentes 2001, S. 607.)

Neben diesen physischen Prozessen ist im Rahmen der Supply-Chain


eine Vielzahl von Informations- und Finanzströmen notwendig, die in en-

29 Entsprechend unterscheidet man die Logistikdienstleister in Komponentenan-


bieter, die lediglich Teilbereiche der Logistiksysteme anbieten, und in System-
anbieter, die ganzheitliche, komplexe Logistiklösungen anbieten (Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 586). Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.2.
52 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

ger Interdependenz zu den Warenströmen stehen (Pfohl 2004, S. 325). Re-


levante Informationsströme sind z.B. Bestellungen, Abverkaufs- oder Be-
standsinformationen. Der Fluss von Informationen kann Warenströme an-
stoßen oder zur Optimierung oder Umleitung von Warenströmen beitragen.
Der Fluss von Finanz- bzw. Zahlungsmittelströmen entlang der Supply-
Chain dient der wertmäßigen Verrechnung der Waren- und Leistungs-
ströme (Liebmann/Zentes 2001, S. 589).30
In Abb. 2.3. ist das Grundkonzept einer Supply-Chain in der Konsumgü-
terwirtschaft schematisiert. Den Ausgangspunkt der Betrachtungen bildet
der Handel als Fokusunternehmen. Ausgehend vom Handel lassen sich
dann die externen Wertschöpfungspartner als vorgelagerte („up-stream“)
und als nachgelagerte („down-stream“) Partner in der Supply-Chain unter-
scheiden (Handfield/Nichols 1999, S. 2 ff.). „Up-stream“ sind insbesonde-
re die Hersteller als direkte Partner von Bedeutung; „down-stream“ stehen
die Kunden bzw. die Konsumenten im Mittelpunkt der Betrachtungen.

2.1.2 Strukturmodelle der Supply-Chain

2.1.2.1 Gesamtmodell der Supply-Chain


Zur Konzeptualisierung der Supply-Chain werden oftmals Strukturmodelle
eingesetzt, in denen eine Systematisierung der unterschiedlichen Prozesse
vorgenommen wird. Dazu werden die Wertschöpfungsprozesse in eine de-
dizierte Reihenfolge gebracht, sodass die Modelle eine idealtypische
Supply-Chain im Sinne eines Referenzmodells repräsentieren.
Ein branchenübergreifender Ansatz eines solchen generischen Wert-
schöpfungsmodells wurde vom „Supply-Chain Council“ mit dem „SCOR“-
Modell (SCOR = Supply-Chain Operations Reference-model) entwickelt.
Das Supply-Chain Council (SCC) ist eine in den USA ansässige, internati-
onal tätige Nonprofit-Organisation, die 1996 gegründet wurde. Mit der De-
finition und der kontinuierlichen Weiterentwicklung des SCOR-Modells
wurde ein idealtypisches Prozessmodell entwickelt, das als branchenüber-
greifendes Standardmodell die einheitliche Beschreibung, Bewertung und
Analyse von Supply-Chains ermöglichen soll.
Vorteile, die sich aus dem Einsatz eines derartigen Prozessmodells er-
geben, sind dabei v.a. (Supply-Chain Council 2004; Zentes/Swoboda/Mor-
schett 2004, S. 515):

30 Zu den unterschiedlichen Strömen, die entlang der Supply-Chain ablaufen, vgl.


Abschnitt 2 dieses Kapitels.
2.1 Gesamtmodell des Supply-Chain-Managements im Handel 53

x Anhand der Verwendung einer allgemeingültigen Terminologie im Sin-


ne standardisierter Beschreibungen ist die eindeutige Beschreibung der
Prozesse möglich. Sie dient insbesondere der unternehmensinternen,
aber auch der unternehmensübergreifenden Kommunikation, die auf ei-
nem einheitlichen Begriffsverständnis und einer konsistenten Basis ab-
laufen kann. Dadurch werden Missverständnisse sowie „Übersetzungs-
vorgänge“ vermieden bzw. eingespart.
x Im SCOR-Modell werden nicht nur die Prozesse in idealtypischer Form
beschrieben, sondern es erfolgt zudem die Definition von Kennzahlen
und Benchmarking-Prozessen. Dadurch ist es möglich, spezifische Per-
formance-Ziele für jeden Prozessschritt vorzunehmen, sodass die Identi-
fikation von Prioritäten und die Quantifizierung von Prozessverände-
rungen auf dieser Basis möglich sind. Dadurch lassen sich effiziente
Supply-Chain-Praktiken identifizieren, wobei der Einsatz spezifischer
IT- bzw. Software-Systeme zur Unterstützung dieser Performance-
Messungen möglich ist.
x Der Einsatz des SCOR-Modells als Referenzmodell dient nicht nur dem
unternehmensinternen Einsatz, sondern dadurch wird ein Gesamtver-
ständnis für die gesamte Supply-Chain aufgebaut – im Sinne einer um-
fassenden Sichtweise auf die Supply-Chain-Prozesse.
Im SCOR-Modell werden alle Prozesse, Ströme und Transaktionen be-
rücksichtigt, die von den Vorlieferanten bis zum Endkunden reichen. So-
mit werden alle Interaktionen – beginnend bei dem Kunden mit dem Auf-
tragseingang bis zum Zahlungseingang –, alle physischen Transaktionen
zwischen den Akteuren, dabei auch die Versorgung mit Betriebsmitteln,
sowie alle Marktinteraktionen von der Erfassung der aggregierten Bedarfe
bis zur individuellen Auftragsabwicklung einbezogen. Im SCOR-Modell
nicht erfasst sind Prozesse der Nachfragegenerierung, insbesondere Mar-
ketingprozesse, Forschungs- und Technologieentwicklungs- oder Produkt-
entwicklungsaktivitäten sowie After-Sales-Service-Aktivitäten.31
Im SCOR-Modell werden im Rahmen der Modellierung fünf Prozessty-
pen unterschieden, die auf allen Ebenen der Supply-Chain ablaufen. Als
grundlegende Prozesse werden dabei die Planung („Plan“), die Beschaf-
fung („Source“), die Produktion („Make“), die Distribution („Deliver“)
sowie Rückführungsprozesse („Return“) betrachtet (s. Abb. 2.4.).

31 Vgl. hierzu ausführlich Supply-Chain Council 2004.


54 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Plan

Plan Plan

Source Make Deliver Source Make Deliver Source


Deliver Source Make Deliver
Return Return Return Return Return
Return Return
Return
Suppliers‘ Customer‘s
Supplier Your Company Customer
Supplier Customer
Internal or External Internal or External

Unternehmensbezogener
Supply-Chain-Ausschnitt

Plan Plan Plan Plan

… … Source Make Deliver …

Return Return

Kunde und Lieferant Kunde und Lieferant Kunde und Lieferant

Abb. 2.4. Grundlegende Prozesse des SCOR-Modells (Quelle: in Anlehnung an


Supply-Chain Council 2004, S. 3, S. 13.)

Die Grundlagenprozesse in dem SCOR-Modell lassen sich wie folgt be-


schreiben (Supply-Chain Council 2004; Zentes/Swoboda/Morschett 2004,
S. 516; Corsten/Gabriel 2004, S. 277 ff.):
x „Source“: In den Prozessen dieses Typs sind Aktivitäten der Beschaf-
fung von Waren und Dienstleistungen zusammengefasst. In das Aktivi-
tätenspektrum in diesem Zusammenhang fallen Prozesse der Auswahl,
des Erwerbs, der Prüfung und der Lagerung von Gütern, dabei auch die
Auswahl und die Bewertung von Lieferanten. Bezogen auf den Handel
sind im Zusammenhang mit Beschaffungsprozessen die Konzepte des
Efficient Consumer Response (ECR) von Bedeutung, so insbesondere
Efficient-Replenishment- bzw. Vendor-Managed- oder Co-Managed-
Inventory-Konzepte.32
x „Make“: Der Prozesstyp „Produktion“ bezieht sich auf Aktivitäten, die
mit der Durchführung der Produktion im Zusammenhang stehen. Dabei
sind die Durchführung der einzelnen Produktionsschritte, Qualitätssi-
cherungsaktivitäten, die Lagerung und der Transfer der fertigen Güter
an den Vertrieb von Bedeutung. In Handelsunternehmen tritt die Bedeu-

32 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5 dieses Kapitels; vgl. auch die Aus-
führungen in Abschnitt 1.3.4.
2.1 Gesamtmodell des Supply-Chain-Managements im Handel 55

tung des „Produktionsprozesses“ im engeren Sinne zurück, da i.d.R. nur


in geringfügigem Maße Manipulationsprozesse an den Waren vorge-
nommen werden.
x „Deliver“: Im Rahmen des Prozesstyps der „Distribution“ stehen Akti-
vitäten des Kundenauftragsmanagements, des Transport- und Lagerma-
nagements u.Ä. im Vordergrund. Bezogen auf die Konsumgüter-
industrie bzw. Handelsunternehmen spielen in diesem Zusammenhang –
in der Denkweise des ECR-Ansatzes – v.a. die Konzepte des Category-
Managements eine besondere Rolle, so Efficient Assortment, Efficient
Promotions und Efficient Product Introduction.33
x „Plan“: Der Prozesstyp der „Planung“ dient der Koordination der
Kernprozesse Beschaffung, Produktion und Distribution sowie der
Rückführungsprozesse. Sie sind jeweils an den Schnittstellen zwischen
zwei Ausführungsprozessen (Source-Make-Deliver) bzw. an Lieferan-
ten-Kunden-Schnittstellen erforderlich, um eine Abstimmung zwischen
den Prozessschritten vorzunehmen. Planungsprozesse haben somit eine
Ausgleichsfunktion innerhalb der Supply-Chain. Die Voraussetzung für
eine optimierte Planung bildet insbesondere der Austausch von Marke-
ting- und Logistikdaten, dabei insbesondere der Austausch von Progno-
sedaten. In diesem Zusammenhang gewinnt das Konzept des Collabora-
tive Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) zunehmend an
Bedeutung.34
x „Return“: Diese Prozesse beinhalten Prozesse der Rückführung, so z.B.
von falschen, defekten oder Überschussprodukten, aber auch von Ver-
packungs- oder Transportmaterialien, von den Abnehmern zu den jewei-
ligen Lieferanten in Form von „Deliver Return“ oder „Source Return“.
Dabei spielen in Handelsunternehmen zusätzlich Mehrwegprozesse
(z.B. im Rahmen von Pfandsystemen oder Entsorgungsprozessen) eine
besondere Rolle.
Diese Grundprozesse der Planung („Plan“) bzw. der Ausführung („Sour-
ce“, „Make“, „Deliver“, „Return“) werden durch Hilfsprozesse („Enable“) un-
terstützt.

33 Diese Konzepte kooperativer Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel


werden in Abschnitt 5 dieses Kapitels detailliert erläutert.
34 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5 dieses Kapitels.
56 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Hersteller Großhandel Einzelhandel


Vorprodukt- Vorprodukt-
lieferant lieferant

Materialeinkauf /
Beschaffung

Hersteller Hersteller

Fall A Warenbeschaf-
Großhandel
Distribution fung / Einkauf
Fall B
Fall B
Warenbeschaf-
Distribution
fung / Einkauf
Einzel- Einzel- Fall A
Warenverteilung
handel handel Warenbeschaf-
Marketing-Logistik
Fall A Fall B fung / Einkauf

Warenverteilung
Zum Kunden
Kunde Kunde

Abb. 2.5. Betrachtungsstufen der Supply-Chain des Handels (Quelle: in Anleh-


nung an Henning 1981, S. 4; Toporowski 1996, S. 14.)

Das SCOR-Modell als branchenübergreifend konzipiertes Referenzmo-


dell dient einer grundsätzlichen, generischen und idealtypischen Beschrei-
bung der Supply-Chain. Fokussiert man spezifisch auf logistische und wa-
rebezogene Prozesse von Handelsunternehmen, so ist die Spezifizierung
dieses Modells erforderlich. Im Rahmen der Analyse der Supply-Chain des
Handels setzt die Betrachtung in der Regel erst beim Hersteller an und es
wird von weiteren Vorlieferanten abstrahiert.35 Hinsichtlich der Anzahl der
Supply-Chain-Stufen ist dabei zu differenzieren, ob zusätzlich die Stufe
des Großhandels zwischengeschaltet wird oder eine direkte Distribution
von dem (Konsumgüter-)Hersteller an den Handel erfolgt (s. Abb. 2.5.).

2.1.2.2 Interne Supply-Chain des Handels


Die interne Supply-Chain des Handels ist wiederum in unterschiedliche
Prozessschritte unterteilt. Folgt man einer funktionsorientierten Sichtwei-
se, so können – im Sinne eines idealtypischen Referenzmodells – die logis-

35 Vgl. hierzu die Darstellungen zum Grundmodell der Supply-Chain in Kapitel 1


(Abb. 1.2. und Abb. 1.3.).
2.1 Gesamtmodell des Supply-Chain-Managements im Handel 57

tik- bzw. warenprozessorientierten Systeme zunächst in sechs Basisprozes-


se unterteilt werden:
x Einkauf/Beschaffung
x Disposition
x Wareneingang
x Lagersteuerung/Lagerung
x Warenausgang
x Retouren.
prozesse
Basis-

Lager-
Einkauf / Waren- Waren-
Disposition steuerung / Retouren
Beschaffung eingang ausgang
Lagerung

Anliefertransport- Ausliefer-
Lieferanten- Bestands- Umlagerungs- Retouren-
planung/ transport-/
verwaltung führung planung rückgabe
Anliefertransport Tourenplanung

Artikel /Konditio- Retourentrans-


Bedarfs- Wareneingangs- Warenausgangs-
Teilprozesse

nen-/Kontrakt- Umlagerung portplanung/


rechnung planung planung
verwaltung -transport

Waren- Auslagerung/ Retouren-


Rechnungs- Bestell-/Liefer-
vereinnahmung/ Kommissio- weiterverar-
prüfung rechnung
-kontrolle nierung beitung

Bestell- Waren-
Einlagerung
überwachung verladung

Ausliefer-
transport

Abb. 2.6. Idealtypisches Modell der internen Supply-Chain des Handels (Quelle:
Biesiada/Neidhart 2004, S. 99.)

Die jeweiligen Basisprozesse lassen sich wiederum in einzelne Teilpro-


zesse als weitere Untergliederung unterteilen. Eine Übersicht über die Ba-
sisprozesse sowie die zugeordneten Teilprozesse der internen Supply-
Chain des Handels ist in Abb. 2.6. exemplarisch dargestellt.
Diese Teilprozesse weisen in der Regel Gültigkeit sowohl auf der Ebene
der Zentrale als auch – bei filialisierten Einzelhandelsunternehmen – auf
der Filialebene auf. So wird z.B. sowohl auf der Ebene eines Zentrallagers
als auch auf der Ebene der einzelnen Filialen eine Wareneingangsplanung
durchgeführt, wobei u.a. Anlieferfenster definiert und Kapazitäten zur Wa-
renvereinnahmung entsprechend der lieferanten- oder zentrallagerseitig
avisierten Mengeneinheiten vorgehalten werden. Insofern handelt es sich
bei der dargestellten Unterteilung des internen Supply-Chain-Prozesses in
Basis- und Teilprozesse um ein idealtypisches Modell, das variabel bzw.
flexibel ist, d.h., die dargestellte Reihenfolge ist nicht als fix anzusehen. Es
können z.B. die jeweiligen Basis- und Teilprozesse je nach Stufigkeit des
Handelsunternehmens auch mehrfach oder in Abhängigkeit von der Struk-
58 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

turierung des Handelsunternehmens in grundsätzlich anderer Reihenfolge


durchlaufen werden. Die hier dargestellten Teilprozesse können wiederum
im Sinne einer weiter gehenden Differenzierung der Betrachtung in weite-
re Unterprozesse unterteilt werden.

2.2 Dimensionen der Supply-Chain

2.2.1 Überblick

Zur Ableitung der Dimensionen der Supply-Chain ist es zunächst notwen-


dig, eine Betrachtung der grundsätzlichen Funktionsweise des Zusammen-
spiels zwischen den unterschiedlichen Stufen der Supply-Chain vorzu-
nehmen. Die Supply-Chain in der Konsumgüterbranche ist dadurch
gekennzeichnet, dass auf den vertikal miteinander verbundenen Stufen ei-
ne Veränderung bzw. eine Transformation von Gütern (im Sinne von phy-
sischen Gütern, Real- bzw. Sachgütern) stattfindet (s. Abb. 2.7.). Entspre-
chend einer arbeitsteilig bzw. spezialisiert organisierten Wirtschaft hat jede
Stufe eine bestimmte Funktion bei dieser Gütertransformation.

Güterbereitstellung Güterverteilung Güterverwendung

Produktions- Transfer- Konsum-


prozesse prozesse prozesse

qualitative raum-zeitliche qualitative


Gütertransformation Gütertransformation Gütertransformation

Güter- / Warenfluss

Hersteller Handel Konsumenten

Abb. 2.7. Systeme der Gütertransformation

Allgemein unterscheidet man drei Prozesse der Gütertransformation,


die auf den im Rahmen der Supply-Chain-Betrachtungen relevanten Ebe-
nen bzw. Stufen stattfinden (Pfohl 2004, S. 3 ff.):
2.2 Dimensionen der Supply-Chain 59

x Güterbereitstellung: Die Güterbereitstellung erfolgt auf der Stufe der


Vorlieferanten bzw. der Hersteller (der Konsumgüterindustrie). Sie be-
inhaltet Gewinnungs-, Verarbeitungs- und Bearbeitungsprozesse, also
Produktionsprozesse auf Vorstufen- und Industrieebene, die der Herstel-
lung der Ware dienen. Im Rahmen solcher Prozesse erfolgt eine qualita-
tive Veränderung (qualitative Transformation) der Güter.
x Güterverwendung: Im Rahmen der Güterverwendung werden die Güter
verbraucht bzw. (ab-)genutzt. Fokussiert man auf die Konsumgüter-
branche, so vollzieht sich die Güterverwendung vorwiegend auf der
Ebene der Konsumenten. Sie bezieht sich dann also auf Konsumprozes-
se auf Endverbraucherebene. Grundsätzlich kann eine solche Güterver-
wendung auf allen Stufen der Supply-Chain erfolgen, also z.B. bei den
Herstellern, bei den Handelsunternehmen oder bei Dienstleistungsunter-
nehmen. Auch die Güterverwendung stellt dabei einen Transformations-
prozess dar, bei dem die betrachteten Güter in qualitativer Hinsicht ver-
ändert werden.
x Güterverteilung: Während die Güterbereitstellung und die Güterver-
wendung Prozesse einer qualitativen Transformation von Gütern dar-
stellen, handelt es sich bei der Güterverteilung um einen Transformati-
onsprozess, der sich vornehmlich auf die raum-zeitliche Veränderung
der Güter bezieht. Die Güterverteilung stellt somit einen verknüpfenden
Prozess dar, indem sie die Güterbereitstellung und die Güterverwendung
miteinander koppelt. Prozesse, die im Rahmen der Güterverteilung auf-
treten, sind somit v.a. Transferprozesse, also insbesondere Bewegungs-
und Lagerprozesse, anhand derer die raum-zeitliche Veränderung der
Güter vollzogen wird.
Die logistisch bzw. warenwirtschaftlich relevanten Fragestellungen
knüpfen v.a. an dem Prozess der Gütertransformation an. Dabei stehen die
räumliche, die zeitliche, aber auch die mengenmäßige Änderung bzw. die
Sortenänderung im Vordergrund. Diese Transformationsprozesse korres-
pondieren mit den „Hauptfunktionen“ des Handels (s. Abb. 2.8.).36 Dabei
stehen v.a. die Überbrückungsfunktion und die Warenfunktion im Vorder-
grund.37

36 Zu den Funktionen des Handels und Systematisierungsansätzen der unter-


schiedlichen Aufgabenbereiche vgl. ausführlich Tietz 1993, S. 12 ff. Die gän-
gigste Einteilung der Handelsfunktionen stellt der Systematisierungsansatz von
Seyffert (1972) dar.
37 Seyffert (1972) betrachtet zudem noch die Maklerfunktion, bei der die Markter-
schließung (im Sinne von Akquisitions- und Marketingaktivitäten) sowie die
Interessenwahrung und Beratung im Vordergrund stehen.
60 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Prozesse der Waren- Funktionen des


transformation Handels

räumliche Raumüberbrückungs-
Transformation funktion
Überbrückungs-
funktion
zeitliche Zeitüberbrückungs-
Transformation funktion

mengenmäßige
Quantitätsfunktion
Transformation
Waren-
funktion
Sortentrans- Sortiments-
formation funktion

Abb. 2.8. Handelsfunktionen und Transferprozesse

Die Überbrückungsfunktion bezieht sich auf Ausgleichsprozesse, die


vom Handel wahrgenommen werden (Seyffert 1972, S. 6 ff.). Die wich-
tigsten Überbrückungsprozesse im Rahmen von Supply-Chain-Betrach-
tungen beziehen sich auf die Raumüberbrückung, worunter insbesondere
Transportleistungen des Handels fallen, sowie auf die Zeitüberbrückung,
so gegenüber den Konsumenten (Lagerungsfunktion), gegenüber dem Lie-
feranten (Vordispositionsfunktion) und zwischen Kauf und Zahlung (Kre-
ditfunktion).38
Bei der Warenfunktion sind v.a. die Quantitätsfunktion, also der Aus-
gleich von Mengenunterschieden zwischen der Angebotsmenge der Her-
steller und der Nachfragemenge der Konsumenten, und die Sortiments-
funktion, also die Zusammenstellung einer Produktauswahl durch den
Handel anhand der Mischung unterschiedlicher Angebote bzw. Waren zu-
meist unterschiedlicher Hersteller im Hinblick auf die Kundennachfrage,
von Bedeutung. Zum Bereich der Warenfunktion wird zudem die Über-
nahme der Qualitätsfunktion durch den Handel hinzugerechnet. Dabei
werden Manipulationsvorgänge an der Ware vorgenommen. Kennzeich-
nend für die Supply-Chain in der Konsumgüterbranche ist, dass die Ware
weitestgehend unverändert durch die Versorgungskette läuft. In der Regel
sind deshalb solche Manipulationsvorgänge im Handel von eher unterge-

38 Als weitere Überbrückungsfunktion wird zudem die Preisausgleichsfunktion,


also die Überbrückung von Wertschätzungsdifferenzen, genannt (Seyffert 1972,
S. 6). Diese ist jedoch im Rahmen von Supply-Chain-Betrachtungen von unter-
geordneter Bedeutung.
2.2 Dimensionen der Supply-Chain 61

ordneter Bedeutung. Die durch den Handel geführte Ware stellt somit zu-
meist reine „Handelsware“ dar, die beim Hersteller eingekauft und in un-
veränderter Form an die Konsumenten weiter veräußert wird (Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 287).39
Die Überbrückungsfunktionen (Raum-/Zeit-Überbrückung) können als
direkte Supply-Chain-Funktionen aufgefasst werden, während die Waren-
funktion neben hohen logistischen Konsequenzen auch akquisitorische
bzw. Marketing-Elemente aufweist (Pfohl 2004, S. 214). Die Quantitäts-
bzw. Mengenfunktion beinhaltet z.B., dass große Produktionsmengen der
Hersteller aufgelöst und in den Kundenanforderungen entsprechende be-
darfsgerechte Mengen eingeteilt werden. Von besonders hoher Bedeutung
ist zudem die Sortimentsfunktion des Handels. Dabei wird versucht, den
Kundenwünschen nach einer bestimmten Sortimentsauswahl zu entspre-
chen, so z.B. einer besonders breiten Auswahl (z.B. zur Ermöglichung ei-
nes „One-Stop-Shopping“) oder einer besonders tiefen Auswahl (z.B. an-
hand des Angebots eines sehr spezialisierten Sortiments).40
Während somit die Überbrückungsfunktion direkte Supply-Chain-
Funktionen beinhaltet, ist die Warenfunktion v.a. von „indirekter“ Supply-
Chain-Relevanz, indem sie zum einen zwar nicht direkte Supply-Chain-
Prozesse beinhaltet, dennoch aber Supply-Chain-Prozesse auslöst, da sie
eine „Umgruppierung“ der Waren voraussetzt, so z.B. durch Umschlags-
oder Kommissionierungsvorgänge. Weiterhin haben die mit der Waren-
funktion verbundenen Marketingzielsetzungen Auswirkungen auf die
Supply-Chain-Kosten des Handels. Die Kundenorientierung, die der Wa-
renfunktion zu Grunde liegt, kann z.B. das Angebot eines besonders brei-
ten Sortiments beinhalten, z.B. auch als Reaktion auf One-to-One-
Marketing-Ansätze oder Customizing-Ansätze des Handels (Piller/Schaller
2002). Diese Variantenvielfalt hinsichtlich des im Handel angebotenen
Produktspektrums führt dazu, dass die Sortimentsvielfalt tendenziell er-
höht wird, was i.d.R. mit erhöhten Lagerbeständen – und damit höheren
Lagerkosten – verbunden ist. Zudem bedeutet eine hohe Sortimentsbreite
i.d.R. auch eine heterogene Sortimentsstruktur, was wiederum die Kom-
plexität der Supply-Chain steigert (Zentes 2004).

39 Wenngleich Manipulationsprozesse grundsätzlich wenig Bedeutung im Handel


haben, gewinnen sie im Rahmen von Customizing-Bestrebungen bzw.-Prozessen
aktuell zunehmend an Bedeutung.
40 Die hohe Bedeutung der Sortimentsfunktion zeigt sich insbesondere im Rah-
men des Category-Managements, dabei v.a. hinsichtlich des Teilprozesses „Ef-
ficient Assortment“. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5 dieses Kapi-
tels.
62 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

2.2.2 Supply-Chain-Prozesse

Mit den jeweiligen Arten der Warentransformationsprozesse im Handel


sind unterschiedliche Supply-Chain-Prozesse verbunden (s. Abb. 2.9.).
Supply-Chain-Prozesse

Gütertransformation Transport / Umschlag


Umschlag Auftrags-
Umschlag (Zusammen- Verpackung /
Lagerung übermittlung /
(Hand- fassung / (Sortierung) Signierung
-bearbeitung
habung) Auflösung)

Zeitänderung z

Raumänderung z

Mengenänderung z

Sortenänderung z

Änderung in den Transport-,


z
Umschlags- u. Lagereigenschaften

Änderung in der logistischen


z
Determiniertheit des Gutes

Informations-
Güterfluss
fluss

Abb. 2.9. Supply-Chain-Prozesse und damit verbundene Gütertransformation und


Ströme (Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2004, S. 9.)

Als wichtigste Prozesse unterscheidet man die Transport- und Lagerpro-


zesse, das zugehörige Ein- und Auslagern der Ware, den Umschlag und
das Kommissionieren (Fleischmann 2004). Dieses Verständnis der logisti-
schen Aufgabenbereiche wird auch als „T-U-L-Logistikverständnis“ be-
zeichnet (T = Transport, U = Umschlag, L = Lagerung):
x Lagerprozesse: Die zeitliche Transformation wird anhand von Lager-
prozessen vollzogen. Dazu zählen die Einlagerung, die eigentliche La-
gerung und die Auslagerung. Die Lagerung selbst stellt dabei im enge-
ren Sinne keine Aktivität dar. Aktive Lagerprozesse sind lediglich das
Einlagern und das Auslagern der Ware. Durch die Lagerung von Waren
wird die zeitliche Überbrückung ermöglicht. Die Lagerung erfolgt dabei
nicht nur in speziellen Lägern, wie z.B. in Zentral- oder Regionallägern
des Handels, sondern auch die Verkaufsstellen selbst bzw. die Regal-
plätze können als (kurzfristiges) Lager interpretiert werden.
x Transportprozesse: Transportprozesse dienen der räumlichen Transfor-
mation der Ware. Dabei unterscheidet man unternehmensexterne Trans-
portprozesse, also z.B. Transporte vom Hersteller zum Handelsunter-
2.2 Dimensionen der Supply-Chain 63

nehmen oder vom Handelsunternehmen zu den Konsumenten, sowie un-


ternehmensinterne Transportprozesse. Unternehmensinterne Transporte
finden zwischen unterschiedlichen Lägern eines Unternehmens, so von
Zentral- zu Regionallägern oder von Zentral- bzw. Regionallägern zu
den Filialen des Handels statt. Sie werden aber auch innerhalb von Lä-
gern bzw. innerhalb der Verkaufsstellen des Handels (z.B. vom Filialla-
ger zum Regalstandort) vorgenommen.
x Umschlagprozesse: Anhand des Warenumschlags erfolgt die Verbin-
dung unterschiedlicher Supply-Chain-Prozesse, so z.B. unterschiedli-
cher Transportprozesse bei gebrochenen Transporten. Umschlagprozes-
se sind insbesondere das Beladen oder das Entladen der Transportmittel
oder das Sortieren der Waren.
x Kommissionierung: Die Kommissionierung beinhaltet die Zusammen-
fassung bzw. Auslösung der Ware im Sinne der Zusammenstellung un-
terschiedlicher Artikel zu Aufträgen, die jeweils eine bestimmte Menge
unterschiedlicher Artikel enthalten. Kommissionierungprozesse finden
v.a. in den Lägern statt, aber auch der Einkaufsvorgang der Konsumen-
ten in den Filialen kann als „Kommissionierungsprozess“ verstanden
werden, bei dem sich der jeweilige Kunde aus dem Sortiment des Han-
dels seinen spezifischen Warenkorb im Rahmen des Einkaufs zusam-
menstellt.
x Verpackung: Die Verpackung hat unterschiedliche Funktionen im Rah-
men der Supply-Chain-Prozesse. So dient sie einerseits dem Schutz der
Ware, andererseits hat sie darüber hinausgehende Funktionen, die sich
z.B. auf das Handling der Ware bei Umschlags- oder Kommissionie-
rungsprozessen beziehen. Zudem soll die Verpackung den optimalen
Transport und die optimale Lagerung ermöglichen (z.B. bezogen auf die
Raumausnutzung). Im Rahmen von Verpackungsprozessen sind zudem
Signierungsprozesse von Bedeutung. Dabei wird die Ware mit Informa-
tionen versehen, z.B. über Wareneigenschaften, Transportwege, Emp-
fangsorte u.Ä. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Identifikati-
onssysteme in automatisierter Form von Bedeutung (z.B. Barcode oder
RFID-Systeme41).
Während Transport, Lagerung, Umschlag und Kommissionierung als
Supply-Chain-Kernprozesse bezeichnet werden, da sie grundsätzliche
Supply-Chain-Transaktionen repräsentieren, werden Verpackung und Sig-
nierung auch als Supply-Chain-Unterstützungsprozesse bezeichnet (Pfohl
2004, S. 8).

41 Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschnitt 6 dieses Kapitels.


64 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Als weitere Prozesse sind neben diesen v.a. auf den physischen Waren-
fluss bezogenen Prozessen Informations- und Kommunikationsprozesse
von Bedeutung, so z.B. die Auftragsübermittlung oder die Auftragsbear-
beitung (s. Abb. 2.9.). Der Austausch von Informationen im Rahmen der
innerbetrieblichen und unternehmensübergreifenden Supply-Chain stellt
eine wesentliche Voraussetzung für die Planung und Steuerung der Supply-
Chain-Prozesse dar.
Anhand dieser Supply-Chain-Prozesse werden somit die räumlichen,
zeitlichen, qualitäts- und mengenbezogenen Disparitäten zwischen den
Partnern in der Supply-Chain ausgeglichen. Die Prozesse sind dabei auch
mit Eigentums-, Kosten- und Risikoübertragungen zwischen den beteilig-
ten Akteuren verbunden und äußern sich in unterschiedlichen Formen von
Strömen bzw. Flüssen bzw. lösen diese aus (Ahlert 1995, Sp. 501).
Im Hinblick auf die spezifischen Supply-Chain-Betrachtungen werden
dabei v.a. die Warenströme (als Realgüterströme) und die Informations-
ströme herausgehoben (Bowersox/Closs 1996; Pfohl 2004, Chopra/Meindl
2004). Darüber hinaus sind die Supply-Chain-Prozesse mit weiteren Flüs-
sen verbunden, so insbesondere mit Finanzströmen (Nominalgüterströme),
die der wertmäßigen Verrechnung der Waren- und Leistungsströme dienen
(Liebmann/Zentes 2001, S. 598).42
Mit den Supply-Chain-Prozessen stehen die Warenströme in einem di-
rekten Zusammenhang. Anhand der Warenströme wird die Raum- und
Zeitüberbrückung in der Supply-Chain vollzogen, d.h., die Warenströme
kennzeichnen die Bewegungen der Ware durch die Supply-Chain. Die In-
formationsströme sind notwendig, um die Warenströme vollziehen zu
können, da sie die logistische Determiniertheit der Ware verändern bzw.
konkretisieren. Sie dienen damit der Verbindung der unterschiedlichen
Supply-Chain-Prozesse und der unterschiedlichen Stufen der Supply-
Chain (Chopra/Meindl 2004, S. 61).

42 In der Literatur werden hinsichtlich der im Rahmen von Supply-Chain-


Betrachtungen zu berücksichtigenden Ströme z.T. sehr breite Auffassungen
vertreten. So betrachten z.B. Coughlan u.a. (2001) oder Bowersox/Morash
(1989) in Anlehnung an Vaile/Grether/Cox (1952) als relevante Ströme im
Marketing-Channel, die in Verbindung zu den Logistikprozessen stehen, acht
generische Ströme: Besitzströme (physischer Besitz), Eigentumsströme, Mar-
ketingströme, Verhandlungsströme, Finanzierungsströme, Risikoströme, Be-
stellströme und Zahlungsströme. Als übergeordnete Ströme, die mit den acht
generischen Strömen eng verbunden sind, ordnen sie die Informationsströme
zwischen den Supply-Chain-Partnern ein.
2.2 Dimensionen der Supply-Chain 65

2.2.3 Ströme in der Supply-Chain

2.2.3.1 Warenströme
Die Hauptströme in der Supply-Chain beziehen sich auf die Bewegung der
Ware durch die unterschiedlichen Stufen bzw. innerhalb der jeweiligen
Stufen der Supply-Chain. Im Vordergrund der Betrachtungen stehen des-
halb die Warenströme, also die Bewegungen der Waren durch die Supply-
Chain. Dieser Warenfluss ist mit der Erfüllung der Grundfunktionen des
Handels verbunden, indem dadurch die Raum-, Zeit- und Mengenüberbrü-
ckung vollzogen wird.
Hinsichtlich der Warenprozesse besteht die logistische Kernproblematik
im Handel darin, die Verfügbarkeit aller am Point-of-Sale benötigten Arti-
kel sicherzustellen. Dabei ist eine hohe Komplexität dadurch gegeben, dass
das Sortiment des Handels i.d.R. vergleichsweise heterogen ist. Je größer
die Artikelvielfalt ist und je unterschiedlicher die einzelnen Artikel hin-
sichtlich ihrer Eigenschaften sind, umso anspruchsvoller sind die Anforde-
rungen, die sich an die Supply-Chain-Gestaltung ergeben.
Die Gestaltung der Supply-Chain, also z.B. die Wahl der Transportmit-
tel oder der Transportwege, die Lagerhaltung u.Ä., wird von den Eigen-
schaften der Ware beeinflusst. In diesem Sinne haben z.B. die Größe der
Artikel, die Transport- oder Temperaturempfindlichkeit oder die Verderb-
lichkeitseigenschaften der Ware einen hohen Einfluss auf die Supply-
Chain-Gestaltung. Die Sortimente der Handelsunternehmen werden des-
halb häufig in unterschiedliche Sortimentsbereiche unterschieden, die je-
weils durch unterschiedliche logistische Anforderungen gekennzeichnet
sind (Liebmann/Zentes 2001, S. 588). Von besonderer Bedeutung ist dabei
die Einteilung der Sortimente nach der Aktualität, da hierdurch z.B. die
Lagerdauer bzw. Lagermöglichkeiten und die Bestell- bzw. Lieferhäufig-
keit bestimmt werden. In diesem Zusammenhang unterteilt man nach zu-
nehmendem Aktualitätsgrad des Sortiments in Stapelsortiment, Modesor-
timent und Tages- bzw. Frischesortiment (Berekoven 1995, S. 76; Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 479, 588):
x Stapelsortiment: Bei der „Stapelware“ handelt es sich um kontinuierlich
geführte Artikel, die jeweils immer wieder in unveränderter Form und
meist vom gleichen Lieferanten nachgekauft werden. Zu dem Bereich
der Stapelware zählen z.B. ein großer Teil der Hartwaren (z.B. Eisenwa-
ren, Hausrat, Sanitärartikel u.Ä.) oder Teilbereiche des Textilsortiments
(z.B. „Standard“-Bekleidungsstücke wie einfache T-Shirts, Hosen oder
Pullover).
x Modesortiment: Modesortimente sind dadurch gekennzeichnet, dass die
Artikel ständig wechseln. Modische Ware ist i.d.R. in hohem Maße sai-
66 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

sonabhängig43 und wird von der Industrie meist nur einmal und in nur
einer Auflage produziert.44
x Tagessortiment/Frischesortiment: Das Tagessortiment wird täglich ge-
wechselt bzw. ausgetauscht wird. Die Frischesortimente – als Unterbe-
reich des Lebensmittelsortiments – sind durch ähnlich kurze – meist je-
doch nicht tägliche – Rhythmen gekennzeichnet. In diesen Bereich
fallen v.a. Obst und Gemüse sowie Molkereiprodukte. Frischware weist
zusätzliche logistische Anforderungen auf, die sich aus der Verderblich-
keit der Artikel, aus dem Gewicht oder aus Pfandsystemen ergeben, und
bedarf deshalb zumeist einer eigenen Logistikstruktur („Frischelogis-
tik“).
Betrachtet man die Sortimente nach dem Warenbereich, so ist insbeson-
dere der Lebensmittelbereich dadurch gekennzeichnet, dass spezifische
Logistiksysteme erforderlich sind. Lebensmittel werden zumeist (abgese-
hen von den Frischwaren) dem Bereich der Stapelware zugeordnet, wenn
es sich um das Trockensortiment (z.B. Konserven, Spirituosen) handelt.
Für den Lebensmittelbereich ist aber auf Grund der Besonderheiten des
Warenbereichs, z.B. hohe Mengen und z.T. ein hohes Gewicht der jeweili-
gen Artikel, besonders kurze Wiederbeschaffungszeiten u.Ä., ein eigenes
Logistiksystem erforderlich. Auch großvolumige Ware („Großstücke“),
wie z.B. Möbel oder Elektrogroßgeräte, stellen besondere Anforderungen
an die Logistiksysteme, z.B. einen großen Raumbedarf oder Auslieferun-
gen an die Kunden (Liebmann/Zentes 2001, S. 588).

2.2.3.2 Informationsströme
Der Warenfluss in der Supply-Chain vollzieht sich nicht „von alleine“,
sondern er setzt voraus, dass er durch den Fluss von Informationen zwi-
schen den Akteuren begleitet wird. Die Informationen können dem Waren-
fluss vorauseilen, den Warenfluss begleiten und ihn erläutern, dem Waren-
fluss nachfolgen und ihn bestätigen oder nicht bestätigen oder den
Warenfluss auslösen und kontrollieren (Hilgenfeld 1995, S. 38; Pfohl
2004, S. 8; s. Abb. 2.10.).45

43 Dabei ist die Tendenz zu beobachten, dass die saisonalen Zyklen bzw. die
„Modezyklen“ in zunehmendem Maße verkürzt werden.
44 Insbesondere im Textilbereich sind die produzierten Auflagen meist bereits
durch vorhandene Aufträge abgedeckt (Vororder des Einzelhandels).
45 Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2.
2.2 Dimensionen der Supply-Chain 67

auslösender und kontrollierender Informationsfluss

Material- und Warenfluss

nacheilende begleitende vorauseilende


Informationen Informationen Informationen

Abb. 2.10. Waren- und Informationsflüsse in der Logistik (Quelle: Hilgenfeldt


1995, S. 38.)

Im Rahmen des Informationsflusses sind somit entsprechend v.a. Auf-


tragsübermittlungs- und Auftragsbearbeitungsprozesse von Bedeutung.
Neben diesen direkt im Rahmen der Supply-Chain-Prozesse relevanten In-
formationen sind zudem weiter gehende Informationen, wie z.B. Progno-
sedaten, Kaufverhaltensinformationen, Informationen über die Angebots-
verfügbarkeit bei den Herstellern oder allgemeine, die Lieferanten
betreffende Informationen von Bedeutung. Die Informationen bzw. das In-
formationsmanagement sind dabei von hoher Relevanz, da sie nicht nur
der Planung, Steuerung und Kontrolle der Supply-Chain-Prozesse dienen,
sondern auch die Voraussetzung für schnelle und flexible Reaktionen (z.B.
auch Chancen oder Gefahren in Absatz- oder Beschaffungsmärkten) dar-
stellen und es ermöglichen, eine proaktive Gestaltung der Supply-Chain
vorzunehmen (Liebmann/Zentes 2001).
Als Informationsströme sind im Rahmen der Supply-Chain-Betrachtun-
gen deshalb zum einen Planungs- und Koordinationsinformationen – also
eher strategisch orientierte Informationen – von Bedeutung und weiterhin
Informationen, die sich auf die Transaktionen selbst, also vornehmlich auf
die operativen Abläufe, beziehen (Bowersox/Closs 1996; s. Abb. 2.11.).
Planungs- und Koordinationsinformationen betreffen allgemeine Pla-
nungs- und Abstimmungsprozesse im Rahmen der Supply-Chain-Gestal-
tung und -Prozesse. Die Planung und die Koordination stellen die Grund-
lage für die gesamten Abläufe in der Supply-Chain dar. Planungs- und
Koordinationsinformationen sind dabei sowohl auf unternehmensinterner
Ebene (z.B. zwischen den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten) als
auch auf unternehmensübergreifender Ebene zur Abstimmung der unter-
68 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

schiedlichen internen Einheiten bzw. der Stufen in der Supply-Chain er-


forderlich (Schramm-Klein 2004b).
PLANUNG UND KOORDINATION

Kunden-
anforderungen

strategische Kapazitäts- logistische Produktions- Beschaffungs-


Ziele engpässe Anforderungen bedingungen bedingungen

Lagerbestand
Prognose
Lagermanagement

Auftrags- Auftrags- Distributions- Transport /


Beschaffung
bearbeitung abwicklung vorgänge Versand

TRANSAKTIONEN

Abb. 2.11. Informationsflüsse und -anforderungen in der Supply-Chain (Quelle: in


Anlehnung an Bowersox/Closs 1996, S. 38.)

Den Ausgangspunkt stellen die strategischen Zielsetzungen im Rahmen


der Supply-Chain dar, die sich insbesondere aus den allgemeinen Unter-
nehmenszielen, den Finanz- bzw. Kostenzielen und den Marketingzielen,
die in enger Verbindung zu den Kundenanforderungen stehen, ableiten.
Anhand der Festlegung der strategischen Ziele werden z.B. die Zielgrup-
pen des Unternehmens, die darauf abgestimmte Art des erforderlichen Sor-
timents, lokale Faktoren u.Ä. konkretisiert. Diese geben die Anforderun-
gen an die Grundausrichtung der Supply-Chain vor. Weiterhin werden
Kostenziele oder Finanzzielsetzungen konkretisiert, die als Vorgabe für die
Ausgestaltung des Supply-Chain-Systems von Bedeutung sind (z.B. hin-
sichtlich der Lager- und Transportkapazitäten, der Anlagen und der Aus-
stattung). Diese strategischen Zielvorgaben bzw. Restriktionen bestimmen
somit wesentlich die Kapazität des Handelsunternehmens hinsichtlich der
Supply-Chain-Prozesse. Die damit korrespondierenden Informationen hin-
sichtlich der Supply-Chain-Kapazität des Unternehmens sind somit von
wesentlicher Bedeutung für die weitere Planung der Supply-Chain, insbe-
sondere der logistischen Anforderungen. Diese spezifizieren die logisti-
schen Leistungen, die auf der Basis der strategischen Zielplanungen und
der Kapazitätsvorgaben zu vorgegebenen Kostenstrukturen realisiert wer-
den sollen. Weiterhin sind im Rahmen der Planungs- und Koordinationsin-
formationen solche Informationen von Bedeutung, die von den Vorstufen
2.2 Dimensionen der Supply-Chain 69

im Rahmen der Supply-Chain vorgegeben werden, also z.B. Produktions-


anforderungen, welche die logistisch durch den Handel realisierbaren Wa-
renströme determinieren (z.B. Mengenbegrenzungen, die aus der Vorgabe
bestimmter Produktionskapazitäten resultieren), die Beschaffungsbe-
dingungen der Vorlieferanten u.Ä. Zudem sind auch die Anforderungen
der Konsumenten – als nachgelagerte Stufen in der Supply-Chain (als
Kunden des Handels) zu berücksichtigen. Diese sind insbesondere bei der
Bestimmung der Unternehmens- bzw. Marketingstrategien von Bedeutung.
Die Marktinformationen bezüglich der Absatz- und Beschaffungsmärkte
sind weiterhin bezüglich der Anpassungsfähigkeit des Supply-Chain-
Systems von Relevanz, so z.B. hinsichtlich der Reaktionsmöglichkeiten
auf Chancen und Gefahren oder der Adaption der Supply-Chain an neue
Marktanforderungen.
Die Planungs- und Koordinationsinformationen gehen somit auch in
Prognosen ein, welche die Grundlage für die weitere Gestaltung der opera-
tiven Supply-Chain-Prozesse darstellen. Weiterhin geben sie auch Vorga-
ben für den Lagerbestand bzw. das Lagerbestandsmanagement. Die ent-
sprechenden Informationen vermitteln somit die Bedingungen für die
Transaktionen im Rahmen der Supply-Chain, indem sie die Vorgaben und
Restriktionen für die einzelnen Prozesse konkretisieren.
Entsprechend der Planungs- und Koordinationsinformationen, welche
die strategischen Vorgaben darstellen, werden die Supply-Chain-Prozesse
vollzogen. Als operative Informationen in diesem Zusammenhang sind zu-
nächst die Auftragsbearbeitung und die Auftragsabwicklung von Bedeu-
tung. Die entsprechenden Informationen über die Aufträge geben die Vor-
gabe für die Beschaffungs- und Distributionsprozesse. Dabei werden die
Lager- und Transportprozesse einerseits beschaffungsmarktgerichtet und
weiterhin hinsichtlich des Absatzmarktes koordiniert. Die Daten, die im
Rahmen der Informationsströme zwischen den Partnern der Supply-Chain
bzw. im Rahmen der internen Supply-Chain des Handels ausgetauscht
werden, sind dabei vielfältig und beziehen sich u.a. auf die Abverkaufsda-
ten und Bestelldaten des Handels, Stammdaten, Preislisten, Lagerbe-
standsberichte, Lieferavise, Lieferscheine, Zahlungsavise u.v.m. (Swoboda
1998, S. 360). Die Basis der Informationsflüsse auf der operativ-trans-
aktionsbezogenen Ebene bilden dabei v.a. die Warenwirtschaftsdaten des
Handels.
Damit die jeweiligen Prozesse bzw. Transaktionen realisiert werden
können, sind somit auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Supply-
Chain die relevanten Informationen erforderlich. Insbesondere durch die
Übermittlung und die Bearbeitung von Aufträgen wird die Ware von logis-
tisch indeterminierter Ware zu logistisch determinierter Ware. Je umfang-
reicher also die Informationen bezüglich der Ware des Handelsunterneh-
70 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

mens, dabei insbesondere hinsichtlich des Warenflusses in der Supply-


Chain, sind, umso „determinierter“ wird sie (Pfohl 2004, S. 8 f.).
Von hoher Bedeutung bei der Abwicklung der Informationsprozesse ist
der Einsatz von IT-Systemen. In diesem Zusammenhang sind als Systeme
des elektronischen Informationsaustauschs z.B. EDI-, Internet-, Intranet-
oder Extranet-Technologien von Bedeutung.46
IT-Systeme können als die essenziellen „Enabler“ von unternehmensin-
ternen, aber vor allem auch von unternehmensübergreifenden Koordinati-
onsprozessen, dabei insbesondere von Prozessen, die unterschiedliche Stu-
fen der Supply-Chain betreffen, angesehen werden (Mabert/Venkatarama-
nan 1998). Durch den IT-Einsatz werden ein effizienter und effektiver
Informationsaustausch und somit eine unternehmensinterne und unterneh-
mensübergreifende Koordination auf breiter Basis überhaupt erst ermög-
licht (Lewis/Talalayevsky 1997).
Vor allem wird die Geschwindigkeit der Verbreitung und des Austauschs
von Informationen zu „Real-Time-Informationen“ erhöht (Whipple/Fran-
kel/Daugherty 2002). Durch die zusätzlich breitere und qualitativ bessere
Informationsbasis wird die Entscheidungsqualität erhöht (Day/Glazer
1994).
Der Einsatz von IT-Systemen ermöglicht effizientere Prozesse bzw.
Prozessvereinfachungen im Hinblick auf die Steuerung der gesamten
Supply-Chain. Die positiven Effekte resultieren dabei nicht nur aus der
Verbesserung der Prozesssteuerung, sondern auch aus der Vernetzung der
jeweiligen Prozesse untereinander (Lee 2002). Durch den Einsatz von IT-
Systemen können die Prozess-, Koordinations- und Kommunikationskos-
ten gesenkt werden (Angeles/Nath 2001). Dabei ist der Einsatz von IT-
Systemen nicht in sich selbst „wertschöpfend“, sondern die Vorteile für die
Supply-Chain ergeben sich aus der „Supportfunktion“ der IT-Systeme
(Sanders/Premus 2002).

46 Vgl. hierzu die Ausführungen zu den „Enabling Technologies“ in Abschnitt 6


dieses Kapitels.
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 71

2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain

2.3.1 Unternehmensübergreifende Aspekte der Struktur-


gestaltung der Supply-Chain

2.3.1.1 Logistikintensität als Gestaltungsgegenstand


Die Fragestellung nach der Ausgestaltung der Intensität der Leistungs-
erbringung steht eng im Zusammenhang mit Überlegungen, welche die
Frage betreffen, inwieweit die jeweiligen Leistungsbestandteile bzw. -pro-
zesse als Kernkompetenz des Unternehmens angesehen werden bzw. zur
Differenzierung oder Profilierung des Unternehmens beitragen.
Überträgt man die Diskussion auf logistische Leistungen bzw. logisti-
sche Prozesse, stellt sich somit die Frage der optimalen Logistikintensität
von Handelsunternehmen. Diese Frage ist nicht in genereller Form beant-
wortbar, doch zeigt sich, dass vor allem in Situationen, in denen die Leis-
tungsangebote der Unternehmen (z.B. die Sortimentsleistungen im Handel)
in hohem Maße austauschbar sind, gerade logistische Aspekte an strategi-
scher Bedeutung gewinnen. In diesem Fall können logistische Leistungen
zur Profilierung der Handelsunternehmen beitragen, indem die Produkte in
besonders effektiver und effizienter Form den Kunden zur Verfügung ge-
stellt werden. Eine solche Konstellation „austauschbarer“ Sortimente und
sonstiger Leistungen trifft in besonderem Maße auf den Handel zu. Gerade
in diesem Zusammenhang erlangen deshalb Faktoren wie die Produktver-
fügbarkeit in den Filialen des Handels und eine effiziente und effektive
Versorgung der Verkaufsstätten eine besondere Bedeutung als Wettbe-
werbsvorteile bzw. Profilierungsdimensionen im Wettbewerb. Aus diesem
Blickwinkel lässt sich auch erklären, warum der Handel – wie in Kapitel 1
herausgestellt – in zunehmendem Maße die Logistikführerschaft im Rah-
men der Supply-Chain anstrebt. Dies bedeutet vornehmlich, dass die Kon-
trolle über die Supply-Chain angestrebt wird und ist nicht gleichbedeutend
mit einer tatsächlichen Übernahme der gesamten logistischen Aktivitäten.
Im Gegenteil werden sogar zunehmend logistische Aktivitäten – insbeson-
dere Aktivitäten mit geringem Differenzierungspotenzial wie z.B. Trans-
portleistungen – an externe Dienstleister ausgelagert oder in Kooperation
durchgeführt (Liebmann/Zentes 2001, S. 612 ff.).
Die Fragestellungen hinsichtlich der optimalen Logistikintensität im
Handel knüpfen an diesen Aspekten an. Dabei steht die Frage im Vorder-
grund, welche bzw. wie viele logistische Leistungen oder Prozesse im
Rahmen der internen Supply-Chain des Handelsunternehmens übernom-
men werden sollen. Die Gestaltung der Logistikintensität ist somit einer-
72 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

seits mit der Frage nach der optimalen Logistikbreite und weiterhin mit der
Frage nach der optimalen Logistiktiefe verbunden.
Beide Bereiche stehen miteinander in einer engen Verbindung. Allge-
mein sind Fragestellungen hinsichtlich der Leistungsbreite v.a. auf Diver-
sifikationsaspekte ausgerichtet, also auf den Umfang der Tätigkeitsfelder,
die das Unternehmen durchführt. Die Gestaltung der Logistikbreite bezieht
sich somit auf die Anzahl und Art der durch das Unternehmen übernom-
menen logistischen Aufgabenbereiche.
Im Vordergrund der Diskussion um die optimale Leistungstiefe stehen
v.a. Aspekte der Eigen- bzw. Fremderstellung von Leistungen. Die Logis-
tiktiefe bezieht sich auf die Übernahme logistischer Aufgabenbereiche, al-
so das Ausmaß, in dem logistische Aktivitäten von dem Unternehmen
selbst durchgeführt werden oder von anderen Unternehmen übernommen
werden (z.B. durch die Lieferanten, die Kunden oder externe Logistik-
dienstleister) (Teichmann 1995, S. 20 f., S. 133). Der Zusammenhang zwi-
schen diesen beiden Dimensionen der Logistikintensität ist in Abb. 2.12.
dargestellt.
zunehmende
Logistik-
Logistikbreite
intensität
Phase der Ausübung

Planung
Logistiktiefe

Kontrolle

Durchführung
Management

Entsorgung/
Verpackung

abwicklung
Bestands-

Recycling
Transport

Lagerung

Auftrags-

logistische Aufgabenbereiche

Abb. 2.12. Zusammenhang zwischen Logistikbreite, Logistiktiefe und Logistikin-


tensität (Quelle: Liebmann/Zentes 2001, S. 311.)

Der Intensitätsgrad der logistischen Leistung ist entsprechend zunächst


abhängig von der Art der logistischen Aufgaben, die übernommen werden,
da nicht alle Aufgabenbereiche Logistik von gleicher Bedeutung für das
Unternehmen sind. Weiterhin bestimmt die Anzahl der übernommenen lo-
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 73

gistischen Aufgaben die Logistikintensität. Je mehr Aufgabenbereiche


übernommen werden, umso höher ist die Logistikintensität (Pfohl 2004,
S. 8 ff.; Teichmann 1995, S. 133).
Während die Logistikbreite auf die funktionale Tätigkeit fokussiert, be-
zieht sich die Logistiktiefe als zweite Dimension der Logistikintensität auf
die dispositive bzw. operative Durchführung der logistischen Aktivitäten.
Ausgehend von Planung, Kontrolle und Durchführung als Phasen der Auf-
gabenausübung, liegt die höchste Stufe der Logistikintensität dann vor,
wenn die Aufgaben vollständig durch das Handelsunternehmen durchge-
führt werden, also alle Phasen der Ausübung durch das Handelsunterneh-
men selbst übernommen werden. Tendenziell steigt dabei die Logistikin-
tensität nicht nur mit der Anzahl der selbst durchgeführten Aktivitäten,
sondern auch mit dem Grad der Wertschöpfung der Aktivitäten. Erfolgt ei-
ne reine Durchführung logistischer Aktivitäten, so bezieht sich die disposi-
tive Ebene v.a. auf operative Ausführungsaktivitäten. Im Gegensatz dazu
weisen die Planung und Steuerung des logistischen Systems einen höheren
Komplexitätsgrad und eine strategische Dimension auf, was die Wert-
schöpfung und damit die Logistikintensität erhöht (Liebmann/Zentes 2001,
S. 614 f.).
Der enge Zusammenhang zwischen Logistikbreite und Logistiktiefe als
Dimensionen der Logistikintensität lässt sich daran veranschaulichen, dass
für jeden Aufgabenbereich die Frage nach der Ebene der dispositiven bzw.
operativen Ausführung der Aufgabe gestellt werden muss.
In monetären Dimensionen ausgedrückt, lässt sich die Logistikintensität
als Verhältnis der im eigenen Unternehmen erbrachten Logistikwertschöp-
fung zu der gesamten Logistikwertschöpfung, also der Summe der internen
und der externen Logistikwertschöpfung, ermitteln (Göpfert 2000, S. 232):
interne Logistikwertschöpfung (EUR)
Logistikintensität
gesamte (interne und externe) Logistikwertschöpfung (EUR)
(2.1)

Die Gestaltung der Logistikintensität steht im Vordergrund der Analyse


von Spezialisierungsstrategien im Rahmen der Logistik. Die Reduktion
der Logistikbreite bzw. der Logistiktiefe kann als Ausdruck der Speziali-
sierung bzw. der „Arbeitsteilung“ im Rahmen der Wertschöpfungsbezie-
hungen der Unternehmen angesehen werden (Göpfert 2000, S. 230 ff.).
Eine solche arbeitsteilige Organisation im Rahmen der Supply-Chain kann
sich einerseits auf die vertikale und weiterhin auf die horizontale Dimensi-
on beziehen. Die vertikale Spezialisierung bezieht sich auf die Gestaltung
der Logistiktiefe und kann mit einer Verringerung der Logistiktiefe gleich-
gesetzt werden. Die horizontale Spezialisierung betrifft in diesem Kontext
die Dimension der Logistikbreite und entspricht somit einer Verringerung
der Logistikbreite.
74 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

2.3.1.2 Gestaltung der Logistiktiefe


Bei der Gestaltung der Logistiktiefe steht die Fragestellung im Vorder-
grund, in welchem Umfang logistische Aktivitäten durch die Handelsun-
ternehmen selbst durchgeführt werden bzw. in welchem Umfang eine
Übertragung logistischer Leistungen auf die Wertschöpfungspartner er-
folgt. Die Logistiktiefe wird somit durch die Art und die Quantität der lo-
gistischen Eigenleistungen in dem Unternehmen bestimmt.
Die Wahl der „Transaktionsform“ (s. Abb. 2.13.), d.h. die Frage, durch
wen die logistischen Aktivitäten erbracht werden sollen, stellt somit eine
Fragestellung dar, die sich auf die Eigen- bzw. die Fremderstellung der lo-
gistischen Prozesse bezieht. Die Entscheidung betrifft somit zunächst die
grundsätzliche Frage, ob ein Bezug der Logistikleistungen über den Markt
erfolgen oder ob die Leistung durch das Handelsunternehmen selbst er-
bracht werden soll.

Markt Kooperation Integration

Fremdlogistik Mischformen Eigenlogistik

zunehmende vertikale Integration der Logistikleistungen

Abb. 2.13. Transaktionsformen logistischer Aktivitäten

Die Gestaltung der Logistiktiefe hängt damit – wenngleich sie nicht da-
mit gleichgesetzt werden kann – eng mit der vertikalen Integration zu-
sammen. Im Rahmen der Gestaltung der Logistiktiefe sind zwei „Richtun-
gen“ der vertikalen Integration von Relevanz, so die Vorwärtsintegration
und die Rückwärtsintegration:
x Unter Vorwärtsintegration wird die Integration von „down-stream“-
Logistikaktivitäten verstanden. Dies bedeutet, dass down-stream-orien-
tierte logistische Aufgabenbereiche durch das Unternehmen selbst durch-
geführt werden.
x Im Kontext der Supply-Chain-Gestaltung des Handels steht insbesonde-
re die Rückwärtsintegration im Vordergrund. Dabei erfolgt eine zuneh-
mende Einflussnahme auf logistische Aktivitäten bzw. die Übernahme
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 75

logistischer Aktivitäten, die herstellergerichtet („up-stream“) sind, also


die Beschaffungsseite des Handels betreffen.
Die Diskussion um die Gestaltung der Logistiktiefe hängt eng mit Um-
orientierungen im Rahmen der Gestaltung der Supply-Chain in der Kon-
sumgüterbranche zusammen. Wenngleich auch zukünftig die Unternehmen
der Konsumgüterindustrie eine ihrer Hauptzielsetzungen in der Festigung
der Position ihrer Marken gegenüber dem Handel sehen werden und der
Handel auch in Zukunft anhand der ausgewählten Kombination unter-
schiedlicher Marken, dabei auch unter verstärktem Einsatz von Handels-
marken, seine Hauptzielsetzung in der Unternehmens- bzw. Einkaufsstät-
tenprofilierung sehen wird, deutet sich eine Neuorientierung in der
Aufgabenverteilung zwischen Industrie und Handel in der Wertschöp-
fungskette an (Zentes/Bartsch 2002, S. 12ff.), die eng mit der Gestaltung
der Logistiktiefe zusammenhängt (s. Abb. 1.7).47
Den Ausgangspunkt stellt die Informationsführerschaft des Handels dar.
Vor allem die zunehmende Professionalisierung des Handels, PoS-
Systeme sowie auch die Etablierung von Kundenkarten haben zu einer
Ausweitung der Informationsbasis des Handels geführt. Flankiert durch
verbesserte Entscheidungsgrundlagen mithilfe IT-gestützter Warenwirt-
schafts- und Managementinformationssysteme hat dies dazu geführt dass,
dem Handel eine immer stärkere Rolle als Gatekeeper zukam (Zentes
1996, S. 163), die eine Grundlage des steigenden Engagements des Han-
dels in Management und Organisation der Supply-Chain darstellt (Hallier
1995, S. 104) und fördert Veränderungen des Einflusses des Handels auf
die gesamte Wertschöpfungskette.

2.3.1.3 Gestaltung der Logistikbreite


Die Gestaltung der Logistikbreite knüpft an den Aufgabenfeldern der Lo-
gistik an. Als wichtigste Aufgabenbereiche – bezogen auf die interne
Supply-Chain des Handels – lassen sich dabei die Auftragsabwicklung, der
Transport, das Lagermanagement, das Bestandsmanagement sowie Kom-
missionierung, Verpackung und Warenauszeichnung unterscheiden (Topo-
rowski 1996).
Die Auftragsabwicklung umfasst die Steuerung der Warenströme von
den Lieferanten bis zur Filiale und die Koordination der damit in Verbin-
dung stehenden Einzelprozesse (Darr 1992). Auslöser aller Aktivitäten in
der Supply-Chain sind Aufträge.48 Die Auftragsabwicklung bezieht sich

47 Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.3.1.


48 Im „traditionellen“ Sinne werden die Aufträge durch Bestellungen der Kunden
(als „externe Aufträge“) ausgelöst. Bei Systemen des Continous Replenishment
76 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

auf die Übermittlung, Bearbeitung und die Kontrolle der Aufträge. Sie
steht in enger Verbindung zu informatorischen Fragestellungen. Das Auf-
tragsabwicklungssystem selbst stellt einen Bestandteil der Handels- bzw.
Logistikinformationssysteme dar.49 Die besondere Bedeutung der Auf-
tragsabwicklung liegt darin, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf die
Steuerung des Warenflusses nimmt. Aus diesem Grund setzt eine Vielzahl
von Optimierungsansätzen im Rahmen der informationstechnologischen
Unterstützung der Prozesse an diesem Bereich an.
Der Bereich des Transports bezieht sich auf die Überbrückung räumli-
cher Distanzen. Das Transportsystem umfasst die Elemente Transportgut,
Transportmittel und Transportprozess. Im Rahmen der Gestaltung der
Transportsysteme besteht die Zielsetzung darin, für ein gegebenes Sorti-
ment die günstigsten Transportmittel und den günstigsten Transportprozess
festzulegen. Im Rahmen unternehmensinterner Transportprozesse, z.B.
zwischen unterschiedlichen Lägern bzw. den Lägern und den Filialen des
Unternehmens bzw. innerhalb der Läger oder Filialen, steht die Wahl von
Transport- und Fördermitteln im Vordergrund.
Das Lagermanagement bezieht sich auf die Gestaltung der Lagerstruktur
und der Lagerausstattung. Die Festlegung der Lagerstruktur beinhaltet Ent-
scheidungen im Sinne von langfristigen Investitionen, da sie mit dem Bau,
dem Kauf oder der Miete von Lagerhäusern verbunden ist. Solche Ent-
scheidungen sind langfristiger Natur und zunächst schwer revidierbar. Die
Lagerausstattung umfasst die technische Ausstattung der jeweiligen Läger,
z.B. hinsichtlich Kommissionieranlagen, Regalsystemen u.Ä. (Schulte
1991)
Das Bestandsmanagement bezieht sich im Wesentlichen auf Entschei-
dungen hinsichtlich der Bestellmengen sowie der Bestell- und Lieferzeit-
punkte. In diesem Zusammenhang ist die Bedarfsermittlung von besonde-
rer Bedeutung, da sie die Grundlage hierfür darstellt.
Bei der Kommissionierung werden die Bestellmengen der Filialen (bzw.
bei mehrstufigen Systemen der Regionalläger) zu Lieferungen aggregiert,
indem die Bedarfsmengen der jeweiligen Artikel zusammengefasst wer-
den. Die Kommissionierung umfasst somit einerseits die Auflösung von
Warenströmen und andererseits die Zusammenfassung von Warenströmen,
indem die Lieferungen einzelner Hersteller in Bedarfsmengen der Filialen
aufgelöst bzw. die Bedarfsmengen der Filialen in Bezug auf die unter-
schiedlichen Artikel zu einer Lieferung zusammengefasst werden.

(vgl. Abschnitt 5 dieses Kapitels), als neueren Ansätzen, bilden die Abverkäufe
den Ansatzpunkt der Aktivitäten, indem sie „interne Aufträge“ auslösen.
49 Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 3.
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 77

Die Verpackungstätigkeit im Handel ist vornehmlich auf den Bereich


der Auslieferungsläger begrenzt, indem die kommissionierte Ware ver-
packt und dadurch für den Weitertransport gesichert wird. Die Hauptauf-
gabe der Verpackungsprozesse besteht in der Bildung logistischer Einhei-
ten, z.B. indem Paletten, Rollbehälter oder Kunststoffbehälter eingesetzt
werden (Pfohl 2004). In diesem Zusammenhang werden häufig Mehrweg-
behälter verwendet, die im Rahmen der Transport- und Lageraufgaben zu
einer Erhöhung der Komplexität der logistischen Abläufe führen, da sie
Rückführungsprozesse u.Ä. erfordern.
Die Problematik der Warenauszeichnung bezieht sich v.a. auf die Frage-
stellung, durch wen bzw. an welcher Stelle sie vorgenommen werden soll.
Dies kann einerseits bereits durch den Hersteller erfolgen, häufig wird sie
jedoch durch die Handelsunternehmen selbst vorgenommen. Ist dies der
Fall, so kann wiederum zwischen der Warenauszeichnung in den Lägern
und der Warenauszeichnung in den Filialen unterschieden werden. Zum
Teil wird vollständig auf die Auszeichnung der Ware verzichtet und ledig-
lich die Preisauszeichnung am Regal vorgenommen, um eine höhere Fle-
xibilität in der Preisgestaltung realisieren zu können und die Abläufe zu
verkürzen.

2.3.1.4 Outsourcing von Logistikaufgaben


Das Outsourcing logistischer Aktivitäten in der Konsumgüterbranche hat
sich in den vergangenen Jahren dynamisch entwickelt. Der Anteil der Lo-
gistikkosten, der auf externe Dienstleister entfällt, liegt bei über 50 %, mit
weiter zunehmender Tendenz (Baumgarten 2002). Im Vordergrund steht
dabei die Auslagerung vornehmlich operativer logistischer Aktivitäten, die
insbesondere an spezielle Logistikdienstleister übertragen werden, sodass
eine stärkere Fokussierung der Handelsunternehmen bzw. der Unterneh-
men der Konsumgüterindustrie auf ihre Kernkompetenzen erfolgt (Zen-
tes/Morschett 2003).
Die Entscheidung, inwieweit logistische Aktivitäten als Kernkompeten-
zen des Unternehmens aufgefasst werden, hängt eng mit der Fragestellung
zusammen, ob eine Eigenerstellung dieser Leistungen durchgeführt soll
oder ob die Aktivitäten an Wertschöpfungspartner ausgelagert werden sol-
len. Die grundsätzliche Entscheidung, ob logistische Leistungen „outge-
sourct“ werden sollen, hängt also eng mit der Bedeutung dieser Aktivitäten
für den Unternehmenserfolg zusammen (Liebmann/Zentes 2001). Diese
Einstufung hängt v.a. davon ab, ob die logistischen Leistungen Prozesse
darstellen, die zur Profilierung bzw. zur Differenzierung der Unternehmen
im Hinblick auf ihre Kunden beitragen. Trotz eventueller Einsparpotenzia-
le, die aus einem Outsourcing resultieren können, kann durch die Differen-
78 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

zierungswirkung die Eigenausführung der jeweiligen Aktivitäten durch das


Unternehmen von größerem Vorteil sein.
Weiterhin ist die Fragestellung nach dem Outsourcing naturgemäß ab-
hängig von der Verfügbarkeit kompetenter Partner in der Supply-Chain,
die zur Übernahme der jeweiligen Aktivität in der Lage sind. Die Verfüg-
barkeit kompetenter Partner ist dabei z.B. abhängig von dem Grad der
Spezifität der logistischen Leistungen (z.B. der Transport- und Lagerres-
sourcen), der Höhe des Serviceniveaus, das die Partner realisieren können,
sowie grundsätzlich von der kritischen „Outsourcing-Masse“.
Stellt man diese beiden Dimensionen der Differenzierungspotenziale der
jeweiligen logistischen Aktivitäten und der Verfügbarkeit kompetenter
Logistikdienstleister einander gegenüber (s. Abb. 2.14.), so kann die Vor-
teilhaftigkeit des Outsourcing der jeweiligen Aktivitäten untersucht werden
bzw. es können Outsourcing-Potenziale abgeleitet werden (Pirk/Türks/Ma-
yer 1998; Liebmann/Zentes 2001, S. 257 ff.).
Verfügbarkeit kompetenter Logistikdienstleister
niedrig hoch

hoch
Kernkompetenz Einzelfall-
entscheidungen

Differenzierung
durch
Logistikstrategie Outsourcing sinnvoll
• wettbewerbsgetriebene
Randkompetenz Leistungen
• hohe Synergien bei
Dienstleistern
• hohe Austauschbarkeit
von Dienstleistern
• große Einkaufsmacht

niedrig

Eigenbetrieb sinnvoll
• hohe Abhängigkeit von Dienstleistern
• geringe Synergien bei Dienstleistern
• niedrige Flexibilität der Dienstleister (bei Bedarfsschwankungen)
• Individualität der Leistungen besser durchsetzbar
• geringe Einkaufsmacht

Abb. 2.14. Outsourcing in der Logistik (Quelle: in Anlehnung an Pirk/Türks/Ma-


yer 1998, S. 259.)

Insbesondere bezogen auf Prozesse bzw. Aktivitäten, die als Kernkom-


petenz des Unternehmens einzustufen sind, da sie in hohem Maße zur Dif-
ferenzierung des Unternehmens beitragen, sollten im Sinne dieser Betrach-
tung im Eigenbetrieb durchgeführt werden. Differenzierungsmöglichkeiten,
die durch die Logistikstrategie realisiert werden können, liegen dabei z.B.
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 79

in einer hohen Flexibilität, kurzen Durchlaufzeiten, hoher Kundennähe und


einem hohen Serviceniveau (bezogen auf zeitliche, quantitative und quali-
tative Aspekte). Randkompetenzen hingegen, die nur in geringfügigem
Maße zur Differenzierung des Unternehmens beitragen können, bieten ein
hohes Outsourcing-Potenzial.

Entscheidungskriterien im Rahmen von Outsourcing-Entschei-


dungen
Dieses einfache Entscheidungsraster lässt sich erweitern, indem die zwei-
dimensionalen Betrachtungen konkretisiert werden. Als Entscheidungskri-
terien zur Bestimmung der Logistikintensität lassen sich insbesondere vier
Bereiche unterscheiden, die herangezogen werden können, um zu beurtei-
len, ob es vorteilhaft ist, die Logistikaktivitäten bzw. -prozesse selbst durch-
zuführen oder an Wertschöpfungspartner zu übertragen (Isermann/Lieske
1998, S. 405 ff.):
x servicebezogene Kriterien
x integrationsbezogene Kriterien
x marktorientierte Kriterien
x kostenbezogene Kriterien.
Die servicebezogenen Kriterien beziehen sich auf Anforderungen, die
an die Qualität der Logistikleistungen, der Prozesse bzw. des Potenzials
der logistischen Leistungserbringung gestellt werden. In diesem Zusam-
menhang sind z.B. zeitliche oder räumlich-geografische Anforderungen im
Rahmen der Prozesse bzw. Aktivitäten zu berücksichtigen, aber auch An-
forderungen, die sich auf die Flexibilität im Rahmen der Logistikprozesse
(z.B. kurzfristige Mengenänderungen, Änderungen der Lieferzeiten oder -zeit-
punkte) sowie auf die Zuverlässigkeit, d.h. die Servicequalität, beziehen.
Als integrationsbezogene Kriterien werden solche Entscheidungskrite-
rien betrachtet, die sich auf die vertikalen Beziehungen zwischen den
Wertschöpfungspartnern beziehen. Zum einen sind dabei Koordinationsas-
pekte im Rahmen der Verknüpfung der Wertschöpfungspartner anhand der
logistischen Prozesse zu beachten. In diesem Zusammenhang spielen z.B.
Abstimmungs- und Koordinationsproblematiken zwischen den Partnern
eine besondere Rolle. Weiterhin ist die Standardisierung von hoher Rele-
vanz, so einerseits die Standardisierung im Rahmen der Vernetzung über
IT-Systeme (Schramm-Klein/Morschett 2004), weiterhin aber auch die
Standardisierung auf der „physischen Ebene“. Dabei spielt einerseits die
Standardisierung der Prozessabläufe eine Rolle, zudem sind aber auch
Standardisierungen von Hilfsmitteln, z.B. Transportbehältern, Paletten
usw. von Bedeutung.
80 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Marktorientierte Kriterien betreffen v.a. die durch die Realisierung un-


terschiedlicher Logistikintensitäten erzielbaren zusätzlichen Marktleistun-
gen bzw. Marktpotenziale, z.B. zusätzlich erschließbare Absatzpotenziale
(u.a. auch in geografischer Hinsicht) oder zusätzliche Potenziale auf der
Beschaffungsseite.
Kostenbezogene Kriterien beziehen sich auf die Kosten der Logistik im
engeren Sinne. Die Kosten, die im Rahmen der Logistik entstehen, können
in zwei Bereiche unterteilt werden, die abhängig davon sind, ob der Pro-
zess bzw. die Logistikaktivität durch das Unternehmen selbst erbracht wird
oder ob die Leistung von Wertschöpfungspartnern bezogen wird. Zum ei-
nen sind deshalb die „Produktionskosten“ der eigenen logistischen Leis-
tungserstellung von Bedeutung, weiterhin sind die „Beschaffungskosten“
der von Wertschöpfungspartnern bezogenen Logistikleistungen von Rele-
vanz.

Bedeutung der Transaktionskosten für Outsourcing-Entschei-


dungen
Neben diesen Kostenbetrachtungen sind insbesondere die Transaktions-
kosten von Bedeutung. Die Wahl der Transaktionsform, die zur Koordina-
tion leistungswirtschaftlicher Austauschsituationen genutzt wird, so die
Frage nach der Eigen- bzw. Fremderstellung der Logistikleistungen, hängt
von den relativen Transaktionskosten ab, die diese verursachen.
Betrachtet man die vier Bereiche von Einflussfaktoren auf die „Make-
or-Buy-Entscheidung“ hinsichtlich der Logistik, zeigt sich, dass grundsätz-
lich neben reinen Kostenbetrachtungen bei der Entscheidung auch überge-
ordnete strategische Überlegungen eine besondere Rolle spielen. Dennoch
gehen mit dem Outsourcing von Logistikleistungen eine Vielzahl von Kos-
tenvorteilen einher (Bretzke 1998, S. 393 ff.; Zentes/Swoboda/Morschett
2004, S. 499 f.):
1. Volumenabhängige Kostendegression: Im Bereich der Logistik sinken
die Stückkosten bei steigender Transportmenge oft in erheblichem Maße.
Durch die Fremdvergabe der Logistikleistungen an Wertschöpfungs-
partner (z.B. externe Logistikdienstleister) können diese eine Bündelung
der Transporte für mehrere Kunden übernehmen und dadurch Größen-
degressionseffekte realisieren. Ähnlich verhält sich die Situation im
Rahmen der Lagerhaltung. Auch hier kann durch die Bündelung der La-
gerhaltung für mehrere Unternehmen eine Senkung der durchschnittlichen
Lagerkosten im Sinne von Größendegressionseffekten erreicht werden.
2. Kostendegression durch Auslastungsoptimierung: Eine häufige Proble-
matik im Rahmen der Vorhaltung eigener Logistikkapazitäten ist nicht
nur die Erreichung einer optimalen Menge bzw. Größe, sondern die Er-
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 81

reichung einer hohen Durchschnittsauslastung. Solche Auslastungsprob-


leme können sich z.B. für Waren bzw. Absatzaktivitäten mit einem ho-
hen saisonalen Charakter ergeben, bei denen die Kapazitäten auf eine
hohe Spitzenbelastung (z.B. zu Weihnachten) ausgelegt werden müssen,
die aber im übrigen Jahresverlauf nur selten benötigt werden. Die da-
durch anfallenden Fixkosten fallen dann deutlich ins Gewicht. Erfolgt
eine Fremdvergabe an externe Wertschöpfungspartner, können diese
Kosten variabilisiert werden. Diese Fremdvergabe ist allerdings umso
schwieriger, je spezifischer die Anforderungen der jeweiligen Produkte
bzw. Warenbereiche sind.
3. Effizienzsteigerung durch Spezialisierung: Insbesondere für Logistik-
dienstleister stellt die Logistik das „Kerngeschäft“ dar. Dadurch kann
ein höheres Know-how aufgebaut werden und oftmals werden speziali-
siertere bzw. „bessere“ Technologien eingesetzt. Dadurch können Spe-
zialisierungsvorteile erreicht werden.
4. Opportunitätskosten: Effektivitätssteigerungen können sich dadurch er-
geben, dass die Handelsunternehmen ihre Ressourcen nicht in Logistik-
kapazitäten investieren, sondern anderweitig verwenden. Bei einer eige-
nen Durchführung der Logistikprozesse könnten insofern Gewinne im
Kerngeschäft entgehen. Diese „entgangenen Gewinne“ können als Op-
portunitätskosten der Eigendurchführung der Logistik bezeichnet wer-
den.
5. Lohnkostensenkung durch Branchenarbitrage: Von Bedeutung im
Rahmen von Outsourcing-Entscheidungen sind weiterhin Gesichtspunk-
te der Lohnkosten. Diese können bei der Fremdvergabe von Logistik-
leistungen niedriger ausfallen, als wenn die Durchführung durch das
Handelsunternehmen selbst erfolgt. Begründungen hierfür finden sich
z.B. in der Tarifstruktur der Mitarbeiter. In Deutschland gilt das Prinzip,
dass sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens den Bedingungen eines
Tarifvertrags unterliegen. Dadurch kann es sich ergeben, dass z.B.
Kraftfahrer, die bei einem Handelsunternehmen angestellt sind, einen
wesentlich höheren Lohn erhalten als solche, die bei einem Speditions-
unternehmen angestellt sind. Zudem sind die arbeitszeitlichen Bedin-
gungen im Handel nicht auf die spezifischen Anforderungen des Kraft-
fahrereinsatzes abgestimmt, sodass sich auch hierdurch Wettbewerbs-
nachteile einer Eigendurchführung ergeben können.
Diese Kostenvorteile, die aus dem Outsourcing von Logistikleistungen
resultieren können, gehen zumeist mit einer Erhöhung der Transaktions-
kosten einher. Transaktionskosten umfassen die Kosten für Information,
Koordination, Kontrolle und Kommunikation (Richter/Furubotn 2003,
S. 61). Darunter fallen Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und
82 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Entscheidungskosten sowie Überwachungs- und Kontrollkosten (Brand


1990, S. 17).
Die Hauptdeterminanten der Transaktionskosten im Rahmen der Logis-
tik sind die Häufigkeit, mit der die logistischen Prozesse realisiert werden,
die Ressourcenspezifität und die Unsicherheit der logistischen Transaktio-
nen (Williamson 1981; Isermann/Lieske 1998). Es gilt dabei, dass mit zu-
nehmender Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit der Transaktionen die
Transaktionskosten steigen:
x Häufigkeit: Je häufiger eine logistische Aktivität durchgeführt wird, um-
so niedriger sind die Durchschnittskosten der Prozesse, da einerseits
Sach-, Fach- und Handlingkompetenzen bei den Mitarbeitern aufgebaut
werden und weiterhin die fixen Kosten auf eine steigende Anzahl an
Logistiktransaktionen aufgeteilt werden. Solche Kosten sind z.B. Inves-
titionskosten in EDI oder interne logistische Kapazitäten.
x Spezifität: Von hoher Bedeutung ist zudem die Ressourcenspezifität.
Dabei stehen zum einen spezifische Investitionen z.B. in Sachgüter wie
Läger, spezifische Kommissionieranlagen oder Transportkapazitäten im
Vordergrund, weiterhin sind auch Investitionen in Humanressourcen, al-
so Personalinvestitionen zur Durchführung der Logistik von Bedeutung,
z.B. bezogen auf die notwendige Sachkompetenz des Personals hinsicht-
lich der Transport-, Umschlags- oder Lagerprozesse (z.B. Handling von
Gefahrgütern).
x Unsicherheit: Als weiterer Einflussfaktor auf die Transaktionskosten im
Rahmen der Logistik ist die Unsicherheit zu beachten. Dabei sind zu-
nächst „Umfeldunsicherheiten“, die sich z.B. auf die Nachfrage- und
Bedarfsentwicklung beziehen können, von Bedeutung. Je komplexer
und dynamischer die Umfeldsituation ist, umso höher sind die Transak-
tionskosten. Die interne Durchführung der logistischen Aktivitäten kann
dann vorteilhaft sein. Weiterhin sind die Verhaltensunsicherheiten der
Partner in der Supply-Chain zu berücksichtigen. Diese können sich z.B.
auf drohendes opportunistisches Verhalten der Wertschöpfungspartner
beziehen, das aus Informationsasymmetrien zwischen dem Unterneh-
men und den Partnern in der Supply-Chain resultieren kann. In diesem
Zusammenhang sind v.a. Unsicherheiten von Bedeutung, die auf Grund
der Abhängigkeit entstehen, die bei der Auslagerung von Logistikleis-
tungen auftritt. Da die Handelsunternehmen auf die Durchführung der
logistischen Aktivitäten durch den jeweiligen Partner angewiesen sind,
kann dieser diese Abhängigkeit ausnutzen, indem er z.B. Maßnahmen
der schrittweisen Preiserhöhung ergreift. Aspekte der Unsicherheit spie-
len weiterhin bei der Betrachtung des Differenzierungspotenzials, das
von diesen Prozessen auf die Kunden im Sinne einer Service-Differen-
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 83

zierung ausgeht, eine Rolle. Trägt die logistische Leistung zur Profilie-
rung des Handelsunternehmens bei, kann eine Eigendurchführung trotz
eventueller direkter Kosteneinsparungseffekte eines Outsourcing sinn-
voll sein, da dadurch die Kontrolle der Prozessdurchführung bzw. der
Durchgriff auf die logistischen Prozesse sichergestellt ist.
Erfolgt ein Outsourcing von logistischen Prozessen, entstehen Schnitt-
stellen im Rahmen der Supply-Chain. Dadurch können Reibungsverluste
auftreten. Diese können einerseits auf der physischen Ebene auftreten, wei-
terhin können sie auf der kommunikativen Ebene entstehen. Von besonde-
rer Bedeutung ist im Rahmen der Logistik deshalb der Einsatz von Syste-
men der Informationstechnologie. Von hoher Relevanz sind dabei z.B. die
Entwicklungen im Rahmen der Technologien zur informatorischen Ver-
netzung, v.a. die EDI-, Internet-, Intranet- bzw. Extranet-Technologien. Sie
dienen der unternehmensinternen Vernetzung sowie der Anbindung der
Geschäftspartner auf der Beschaffungsseite und der Konsumenten auf der
Absatzseite (Schramm-Klein/Morschett 2004). IT-Systeme tragen zur
Senkung der Transaktionskosten bei und ermöglichen z.T. erst die Reali-
sierung spezifischer Transaktionsformen wie z.B. elektronische Märkte
u.Ä. (Isermann/Lieske 1998, S. 461 ff.). Der Einsatz von IT-Systemen –
dabei insbesondere der Informations- und Kommunikationssysteme, wie
z.B. der Systeme unternehmensübergreifender Vernetzung, – trägt dazu
bei, dass der Übergang von Eigenlogistik zum marktlichen Bezug der Lo-
gistikleistungen, d.h. zur Fremdlogistik, ab einem höheren Grad der Spezi-
fität, Unsicherheit bzw. Häufigkeit der betrachteten Prozesse lohnenswert
sein kann.

Funktionale Betrachtungen im Rahmen von Outsourcing-


Entscheidungen
Der größte Anteil der in der Handelspraxis ausgelagerten Logistikprozesse
bezieht sich – wie in Tabelle 2.1. dargestellt –, auf „klassische“ Logistik-
aktivitäten wie Transport-, Lager-, Umschlagsprozesse oder die Etikettie-
rung (Baumgarten/Thoms 2002; Ihde 2001, S. 13; Zentes/Morschett 2003,
S. 422 f.).
84 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Tabelle 2.1. Outsourcing logistischer Aufgaben in Handel und Konsumgüterindustrie

Konsumgüter-
Handel
industrie
2002 2005* 2002 2005*
Transporte 75 % 75 % 91 % 93 %
Kommissionierung 23 % 23 % 43 % 43 %
Lagerhaltung und Um-
27 % 30 % 50 % 50 %
schlag
Verpackungsentsorgung 41 % 46 % 29 % 30 %
Verpackung 18 % 18 % 14 % 14 %
Etikettierung 27 % 27 % 14 % 10 %
Transportbehältersteuerung 5% 5% 24 % 29 %
Altproduktrückführung 18 % 18 % 33 % 33 %

Angaben in Prozent der befragten Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich)


* Schätzung.
(Quelle: in Anlehnung an Baumgarten/Thoms 2002.)

Ein besonders hohes Bündelungspotenzial und damit Outsourcing-


Potenzial besteht dabei zunächst für Transportleistungen, insbesondere für
Spezialtransporte (z.B. Kühltransporte, Frischelogistik). Spezifische Vor-
teile, die sich aus dem Outsourcing von Transportleistungen ergeben kön-
nen, sind dabei (Specht 1998, S. 106):
x professioneller Service durch Logistikdienstleister
x nationale und internationale Abdeckung
x Delegation von Pflichten und Verantwortlichkeiten
x keine Investitionen/keine Instandhaltungskosten
x höhere Flexibilität durch kombinierten Verkehr.
Andererseits kann auch die Eigendurchführung der Transporte vorteil-
haft sein. Spezifische Vorteile können z.B. sein (Specht 1998, S. 106):
x bessere Kontrollmöglichkeiten bezüglich Service
x Flexibilität in der Flächenabdeckung
x stärkere Kundenbeziehung/höhere Kundennähe
x kurzfristige Verfügbarkeit.
Auch bezüglich der Lagerhaltung stellt sich die Frage, ob Outsourcing
sinnvoll ist. Dies kann z.B. dann der Fall sein, wenn die Lagerbetriebe ü-
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 85

ber eine besonders hohe Kompetenz verfügen (z.B. Spezialläger) oder


wenn die Einbindung der Läger in ein Lagernetz der Logistikdienstleister
erfolgt, das schnelle Kapazitätsveränderungen ermöglicht. Dies ist insbe-
sondere im Fall stark saisonaler Ware oder bei stark schwankender Nach-
frage von Vorteil. Ist hingegen die Nachfrageentwicklung sehr stabil, sind
die Märkte stark konzentriert oder ist der Lagerdurchsatz sehr stetig, so
kann der Eigenbetrieb der Läger vorteilhaft sein (Specht 1998, S. 86). Die-
se Überlegungen gelten in besonderer Weise für Umschlagsläger.

2.3.1.4 Logistikkooperationen
Unter Kooperation wird allgemein die unternehmerische Zusammenarbeit
mit dem Ziel der Harmonisierung oder der gemeinsamen Erfüllung be-
stimmter Aufgaben durch die beteiligten Unternehmen verstanden. Es
handelt sich dabei um i.d.R. enge und u.U. langfristig angelegte Vereinba-
rungen zwischen den Unternehmen, bei denen Ressourcen, Fähigkeiten
und Kompetenzen der Partner geteilt bzw. eingebracht werden, um die
Wettbewerbsposition der beteiligten Partner zu verbessern (Tietz/Mathieu
1979, S. 9; Zentes/Swoboda/Morschett 2003a).
Logistikkooperationen beziehen sich auf die unternehmensübergreifende
Koordination bzw. die gemeinsame Durchführung von Logistikaktivitäten
bzw. -prozessen. Solche Kooperationen werden durch die beteiligten Un-
ternehmen v.a. realisiert, um Effizienz-, Rationalisierungs- bzw. Leis-
tungsvorteile zu erzielen.
Logistikkooperationen des Handels lassen sich nach unterschiedlichen
Kriterien systematisieren. Zunächst kann man zwischen überbetrieblichen
und zwischenbetrieblichen Kooperationsformen unterscheiden (Pfohl
2004, S. 314 ff.; Freichel 1992, S. 63):
x Bei überbetrieblichen Kooperationen werden die Logistikaufgaben in
einer gemeinsamen – übergeordneten – Institution abgestimmt bzw. sie
werden dieser übergeordneten Institution übertragen. Solche überbe-
trieblichen Kooperationsformen finden sich eher selten im Handel. Sie
werden primär auf der Ebene von Logistikdienstleistern umgesetzt. Bei-
spiele für solche überbetrieblichen Kooperationsformen sind die Bil-
dung von Gemeinschaftsunternehmen mehrerer Speditionsunternehmen,
wie sie bei Paketdiensten (DPD) oder im Stückgutverkehr (IDS Logis-
tik) zu finden sind. Die Zielsetzung liegt dabei v.a. in der Erreichung ei-
nes flächendeckenden Angebots von Logistikleistungen.
x Bei zwischenbetrieblichen Kooperationen wird keine überbetriebliche
Institution aufgebaut, sondern die Beziehung zwischen den Unterneh-
men bzw. Kooperationspartnern findet im Rahmen des direkten Leis-
86 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

tungsaustauschs zwischen den Partnerunternehmen statt. Der Großteil


der durch Handelsunternehmen realisierten Logistikkooperationen liegt
auf einer solchen zwischenbetrieblichen Ebene.
Zwischenbetriebliche Logistikkooperationen von Handelsunternehmen
können grundsätzlich hinsichtlich ihrer Ausrichtung unterschieden werden
in horizontale, vertikale bzw. diagonale Kooperationen (Liebmann/Zentes
2001, S. 620; Pfohl 2004, S. 316 ff.):
x Horizontale Kooperationen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich
auf Kooperationen zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöp-
fungsstufe beziehen. Im Rahmen horizontaler Logistikkooperationen er-
folgt somit eine Zusammenarbeit zwischen mehreren Handelsunterneh-
men, z.B. in Form der Errichtung gemeinsamer logistischer Plattformen,
der Zusammenlegung von Lageraktivitäten oder dem Aufbau gemein-
samer Zuliefer- bzw. Zustelldienste im Rahmen der Distributionslogistik
an die Endverbraucher.
x Im Rahmen vertikaler Logistikkooperationen erfolgt eine Zusammenar-
beit der Handelsunternehmen mit Wertschöpfungspartnern vor- bzw.
nachgelagerter Stufen der Supply-Chain. Dabei steht einerseits die Zu-
sammenarbeit mit der (Konsumgüter-)Industrie im Vordergrund. In die-
sem Kontext sind insbesondere die Kooperationsformen im Rahmen des
ECR-Konzeptes von Bedeutung.50 Beispiele für Kooperationen zwi-
schen den Herstellern und Handelsunternehmen sind weiterhin der ge-
meinsame Betrieb von Distributionszentren. Weiterhin sind Kooperatio-
nen mit Logistikdienstleistern von Relevanz.
x Diagonale Logistikkooperationen sind Kooperationen, die Handelsun-
ternehmen mit Unternehmen aus anderen Branchen bzw. anderen Sekto-
ren umsetzen.
Logistikkooperationen kann man zudem in funktionaler Hinsicht in X-
Allianzen bzw. Y-Allianzen systematisieren (Porter/Fuller 1989; Zentes
1992a; Lubritz 1998, S. 40 f.):
x Im Rahmen von X-Allianzen teilen sich die Kooperationspartner die
Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten auf, indem die Partner je-
weils bestimmte Aktivitäten für den bzw. die anderen an der Kooperati-
on beteiligten Unternehmen ausführen. Die Zusammenarbeit ist somit
aktivitätsübergreifend. Die X-Allianzen entstehen meist aus einer a-
symmetrischen Kompetenzverteilung der Partner, d.h., die Kooperati-
onspartner führen jeweils die Logistikaktivitäten aus, für die sie spezifi-

50 Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen im Abschnitt 5 dieses Kapitels.


2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 87

sche Stärken aufweisen. Diese Kooperationsform wird deshalb auch als


komplementäre Allianz bzw. als „closing gap alliance“ bezeichnet.
x Als Y-Allianzen werden solche Formen von Logistikkooperationen be-
zeichnet, bei denen eine gemeinsame Durchführung der logistischen
Aktivitäten vorgenommen wird. Die beteiligten Unternehmen betreiben
somit bestimmte Wertschöpfungsaktivitäten gemeinsam. Bei dieser Al-
lianzform erfolgt eine Bündelung der Stärken der Kooperationspartner,
was in der Regel damit korrespondiert, dass eine größere Ähnlichkeit
der Allianzpartner bezüglich ihrer Stärken-Schwächen-Profile gegeben
ist. Im Rahmen von Y-Allianzen erfolgt somit die Bündelung gleicharti-
ger Kompetenzen, um einen gemeinsamen Wettbewerbsvorteil realisie-
ren zu können. Logistikkooperationen, die als Y-Allianz eingestuft wer-
den, dienen oftmals dazu, eine bestimmte kritische Masse (z.B.
hinsichtlich der Lager- oder Transportkapazitäten) zu erreichen. Diese
Form der Kooperationen wird deshalb auch als „critical mass alliance“
bezeichnet.
Beispiele für zwischenbetriebliche Logistikkooperationen von Handels-
unternehmen sind in Abb. 2.15. dargestellt.
Horizontale Vertikale Diagonale
Kooperation Kooperation Kooperation

gemeinsames
gemeinsam geführtes
Zentrallager mehrerer gemeinsam geführte
Lager von Handels-
X-Allianz Handelsunternehmen Läger von Handel und
unternehmen unter-
der gleichen Branche Hersteller
schiedlicher Branchen
(z.B. Verbundgruppen)

gemeinsame Lager- und


Transportoptimierung
Verbundgruppen-
mehrerer Handels-
konzepte
unternehmen
(Einkauf über die Vendor-Managed
Y-Allianz unterschiedlicher
Zentrale; Lager und Inventory
Branchen, wobei ein
Verkauf bei den
Partner die Lagerung
Anschlusshäusern)
und der andere den
Transport übernimmt

Abb. 2.15. Beispiele für Logistikkooperationen von Handelsunternehmen (Quelle:


in Anlehnung an Liebmann/Zentes 2001, S. 620.)

Mit den unterschiedlichen Formen der Logistikkooperationen korres-


pondieren die Zielsetzungen bzw. Vorteile, die mit dem Eingehen von Lo-
gistikkooperationen angestrebt werden (s. Abb. 2.16.).
88 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

operativer Full-Service administrativer


Schwerpunkt Anbieter Schwerpunkt
Erweiterung des Leistungsportfolios

Nutzung des Partner-Know-hows

Verbesserung des Marktzutritts

Synergieeffekte

Erhöhung der Flexibilität

höhere Kundenzahl

neue Geschäftsfelder

Erweiterung der Ressourcen

Kostenreduzierung

höhere Reaktionsgeschwindigkeit
auf Marktveränderung
niedrige hohe niedrige hohe niedrige hohe
Bedeu- Bedeu- Bedeu- Bedeu- Bedeu- Bedeu-
tung tung tung tung tung tung

Abb. 2.16. Erwartete Vorteile durch Logistikkooperationen (Quelle: in Anlehnung


an Baumgarten/Thoms 2002.)

Spezifische Vorteile, die anhand des Eingehens von Logistikkooperatio-


nen realisiert werden können, resultieren z.B. aus der Vermeidung einer
unnötigen Duplizierung bzw. Redundanz logistischer Aktivitäten. Dies
wird dadurch ermöglicht, dass die logistischen Aktivitäten (z.B. umfang-
reiche Lageraktivitäten) im Rahmen des Logistikkanals nicht auf jeder Stu-
fe bzw. bei jedem Partner durchgeführt werden müssen. Zudem wird die
Koordination bzw. die Abstimmung der logistischen Aktivitäten der Ko-
operationspartner aufeinander ermöglicht. Dies ist insbesondere im Rah-
men vertikaler Kooperationen zwischen Hersteller und Handel von Bedeu-
tung. Oftmals ist auch die Implementierung spezifischer logistischer
Systeme oder neuer Technologien erst möglich, wenn „große“ Logistiksys-
teme realisiert werden.
Betrachtet man das Kooperationsausmaß bzw. die Kooperationsintensi-
tät, so ist diese – analog der Betrachtungen zur Logistikintensität – durch
die zwei Dimensionen der Kooperationsbreite und der Kooperationstiefe
gekennzeichnet (Pfohl 2004, S. 320 ff.). Die Kooperationsbreite bezieht
sich auf die Art und die Anzahl der Logistikaufgaben, die im Rahmen ko-
operativer Aktivitäten durchgeführt werden. Auf Grund der bestehenden
Logistikinterdependenzen steigt die Stärke des Eingriffs in den Logistikbe-
reich eines Unternehmens und damit die Kooperationsintensität in der Rei-
henfolge Transport, Verpackung, Lagerung, Bestandsmanagement, Auf-
tragsabwicklung und Entsorgung. Die Kooperationstiefe nimmt analog mit
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 89

dem Einfluss auf die logistischen Entscheidungsprämissen in der Reihen-


folge Durchführung, Kontrolle und Planung zu.
Eine spezifische Form der Kooperationen stellen Netzwerke dar. Unter
Netzwerken werden allgemein Organisationsformen ökonomischer Aktivi-
täten zwischen rechtlich selbstständigen und wirtschaftlich teilweise ab-
hängigen Unternehmen verstanden, die durch komplex-reziproke, eher ko-
operative und nur begrenzt kompetitive Beziehungen gekennzeichnet sind.
Netzwerkbeziehungen sind relativ stabil und auf die gemeinsame Realisie-
rung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet. Die einzelnen Netzwerkein-
heiten werden als Netzwerkunternehmen bezeichnet (Sydow 1992, S. 79;
Jarillo/Ricard 1987, S. 82 ff.; Jarillo 1988, S. 32; Winkler 1999, S. 25).
Logistiknetzwerke repräsentieren eine spezifische Form von Netzwer-
ken, bei denen logistische Anforderungen einen wesentlichen Grund der
Kooperation darstellen (s. Abb. 2.17.).

Hersteller 1 Hersteller m

Logistik- Logistik- Logistik-


dienstleister 1 dienstleister 2 dienstleister k

Handel 1 Handel n

Logistikkette 1 Logistikkette i

Abb. 2.17. Beispiel für ein Logistiknetzwerk in der Konsumgüterbranche (Quelle:


in Anlehnung an Wittig/Zentes 2002, S. 405.)

Die Hauptgründe zur Bildung von Logistiknetzwerken liegen einerseits


in der zunehmenden Ausgliederung logistischer Funktionen durch die Un-
ternehmen im Rahmen der Strukturierung ihrer Logistik- bzw. Supply-
Chain-Aktivitäten und weiterhin in der Intensivierung von Kooperationen
zwischen Unternehmen der gleichen oder unterschiedlicher Stufen der
Supply-Chain. Die Bildung von Logistiknetzwerken beinhaltet gleichzeitig
90 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

die „Quasi-Externalisierung“ und die „Quasi-Internalisierung“ von Logis-


tikfunktionen (Wittig 2004, S. 2):
x „Quasi-Externalisierung“ von Logistikfunktionen: Als Folge der zu-
nehmenden Konzentration der Handelsunternehmen auf ihr Kernge-
schäft erfolgt zunehmend die Ausgliederung von Logistikleistungen aus
dem Kern-Leistungsspektrum der Handelsunternehmen, insbesondere
um Effizienzpotenziale zu realisieren.
x „Quasi-Internalisierung“ von Logistikfunktionen: Innovative Logistik-
leistungen, die es ermöglichen, flexibel und individuell auf die Kun-
denwünsche angepasst zu agieren, können oftmals lediglich in Koopera-
tion mit anderen Unternehmen erbracht werden.
Logistiknetzwerke sind als Transaktionsform logistischer Aktivitäten als
„Mischformen“ einzuordnen, bei denen keine vollständige Auslagerung
der Logistikaktivitäten erfolgt, gleichzeitig aber auch keine vollständige
Eigendurchführung, sondern eine kooperative Realisierung der Logistik-
prozesse vorgenommen wird (s. Abb. 2.13.). Im Handel bzw. in der Kon-
sumgüterbranche wird die Netzwerkbildung v.a. durch die strategische Zu-
sammenarbeit von Handel und Herstellern sowie kooperative Konzepte
auch auf der horizontalen Ebene zwischen mehreren Handelsunternehmen
gefördert. Im Vordergrund stehen dabei neuere Konzepte der Steuerung
der Supply-Chain, so z.B. im Rahmen der ECR-Ansätze (Zentes 1998).
Als unterschiedliche Formen von Logistiknetzwerken sind grundsätzlich
zu unterscheiden (Baumgarten/Darkow 1999; Bretzke 1997, S. 626):
x Distributionsnetze: Distributionsnetzwerke dienen der Optimierung der
Distributionsorganisation. Dabei steht die Optimierung der Waren- bzw.
Distributionsströme der beteiligten Unternehmen im Vordergrund, so
hinsichtlich der Steuerung und Bündelung der Warenströme.
x Beschaffungsnetzwerke: Beschaffungsnetze werden im Rahmen der
Strukturierung des Beschaffungs- bzw. Versorgungskanals gebildet.
Dabei sollen insbesondere die Beschaffungsprozesse der Unternehmen
optimiert und Größenvorteile realisiert werden. Zudem dienen die Be-
schaffungsnetzwerke der Bündelung der Warenströme der beteiligten
Unternehmen.
x Logistiknetzwerke zwischen Logistikdienstleistern: Logistiknetze zwi-
schen unterschiedlichen Logistikdienstleistern dienen der Bündelung der
Warenströme in offenen Systemen. Dabei können Warenströme in un-
terschiedliche Richtungen (z.B. vom Hersteller zum Handel und umge-
kehrt (z.B. bei Rückführungsprozessen)) oder zwischen unterschiedli-
chen Lägern oder Filialen aufgenommen werden.
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 91

x Informations- und Kommunikationsnetzwerke: Diese Form der Netz-


werke dient dem Transfer von Informationen und der Kommunikation
im Rahmen der Unterstützung der Warenprozesse.
Als weitere Form von Logistiknetzwerken werden zudem Produktions-
netzwerke angesehen, die jedoch für den Bereich des Handels nicht von
Relevanz sind, da sie der Verbindung mehrerer Fertigungsstufen bzw. Fer-
tigungsstätten dienen.
Hinsichtlich des Kooperationsausmaßes sowie der zeitlichen Stabilität
können Logistiknetzwerke in unterschiedliche Formen systematisiert wer-
den (s. Abb. 2.18.). Dabei werden vier idealtypische Formen von Netzwer-
ken unterschieden (Pfohl 2004, S. 326 ff.; Sydow 1999, S. 286 ff.):
x strategische Netzwerke
x operative Netzwerke
x regionale Netzwerke
x virtuelle Unternehmen.

hierar-
chisch strategische Netzwerke operative Netzwerke
Broker

Logistikdienstleister Logistik-
Hersteller dienstlei-
fokales Unternehmen ster
(Handelsunternehmen) Handels-
Hersteller unterneh-
men
Hersteller
Handels-
Hersteller
ten unterneh-
an men
fer er Pro
rlie ign Broker d uz
Vo Des en
t

Ha
un
rant VU ter ndel
Liefe ne s-
hm
en

virtuelle Unternehmen

heterar- regionale Netzwerke


chisch
stabil dynamisch

Abb. 2.18. Idealtypische Formen von Logistiknetzwerken (Quelle: in Anlehnung


an Pfohl/Buse 1998, S. 51; Sydow 1999, S. 287.)

Strategische Netzwerke sind dadurch gekennzeichnet, dass sie auf die


langfristige Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen ausgerich-
92 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

tet sind. Zumeist steht dabei ein fokales Unternehmen im Vordergrund, das
die zentrale Koordination bzw. die strategische Führung des Netzwerks
übernimmt und damit auch in wesentlichem Umfang die Organisation des
Netzwerks bestimmt (Corsten 2001; Sydow 1999, S. 286). Die weiteren
Netzwerkmitglieder sind häufig eng an das fokale Unternehmen gebunden,
wenngleich sie auch wirtschaftliche Beziehungen außerhalb des Netzwerks
unterhalten (Pfohl 2004, S. 327).
Im Rahmen der Supply-Chain in der Konsumgüterbranche stellt sich
zunehmend die Frage danach, welcher der Akteure die Position des fokalen
Unternehmens übernimmt. Grundsätzlich kommen hierfür sowohl neutrale
Logistikdienstleister, aber auch die Industrie- und Handelsunternehmen in
Frage (Bretzke 1997). Im Wettstreit gegenüber der Industrie hat der Han-
del dabei zunehmend die grundsätzlich stärkere Ausgangsposition, die ins-
besondere aus der Gatekeeper-Funktion des Handels resultiert (Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 625; Zentes/Schramm-Klein 2004). Der Handel tritt
deshalb – wie in Kapitel 1 bereits herausgestellt – in verstärktem Maße als
das fokale Unternehmen in der Supply-Chain auf, das die Aufgabe der
Koordination übernimmt. Insbesondere da er über die Nähe zum Endkun-
den und damit zu den Abverkaufszahlen verfügt, strebt der Handel die
dominante Position in der Wertschöpfungskette an, die er bereits z.T. er-
reicht hat (Zentes 2000; 2004).
Als operative Netzwerke werden solche Formen von Logistiknetzwer-
ken bezeichnet, bei denen die unternehmensübergreifende Koordination
operativer logistischer Aktivitäten im Vordergrund steht. Effizienzsteige-
rungspotenziale werden in diesem Kontext insbesondere dadurch realisiert,
dass die beteiligten Partner kurzfristig auf logistische Leistungen, aber
auch auf freie Kapazitäten (z.B. Transport- oder Lagerkapazitäten) der
Partnerunternehmen zugreifen können oder gemeinsame Ressourcen (im
Sinne von Poolingaktivitäten, z.B. in Form gemeinsamer Läger) nutzen
(Pfohl 2004, S. 328). Die Zusammenarbeit ist somit insbesondere auf ver-
gleichsweise standardisierte Leistungen ausgerichtet. Eine wesentliche
Grundlage im Rahmen der Koordination bildet dabei in der Regel ein in-
terorganisatorisches Informationssystem.
Der Zugang für neue Akteure ist im Rahmen von operativen Logistik-
netzwerken meist weniger restriktiv, da dadurch die realisierbaren Effi-
zienzsteigerungspotenziale (z.B. auf Grund von Größendegressionseffek-
ten) erhöht werden (Sydow 1999, S. 289).
Bei regionalen Netzwerken handelt es sich um eine Form von Logistik-
netzwerken, bei denen eine wiederholte, oft lediglich fallweise Zusam-
menarbeit von Unternehmen erfolgt, die in räumlicher Nähe zueinander
angesiedelt sind (Pfohl/Buse 1998, S. 52). Das Hauptkennzeichen solcher
Netzwerke liegt somit in der räumlichen Agglomeration der Akteure, die
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 93

durch die Zusammenarbeit Größen- und Innovationsvorteile anstreben.


Beispiele für solche Formen regionaler Netzwerke finden sich z.B. hin-
sichtlich der Organisation der City-Logistik des Einzelhandels.51
Virtuelle Unternehmen stellen eine Form der interorganisationalen Zu-
sammenarbeit auf der Basis interorganisationaler Informationssysteme dar.
Dabei schließen sich mehrere Unternehmen temporär für die Erstellung
bestimmter Leistungen zusammen. Es handelt sich somit um ein Unter-
nehmen „der Wirkung nach“ (Sydow/Winand 1998, S. 18). Anwendungs-
felder virtueller Unternehmen finden sich weniger in Bezug auf Logistik-
aktivitäten, sondern sie beziehen sich zumeist auf Wertschöpfungs-
prozesse, bei denen die jeweiligen Unternehmen komplementäre Ressour-
cen einbringen, um gemeinsam und dabei zeitlich begrenzt eine bestimmte
Leistung zu erstellen (Scholz 2000, S. 324), so z.B. in der Hightech-, Bio-
technologie-, Software- oder Medienbranche.
Hinsichtlich der Koordinationsform unterscheiden sich die unterschied-
lichen Formen von Netzwerken zudem danach, ob zur Koordination eine
zentrale Steuerungseinheit geschaffen wird oder nicht (Freichel 1992,
S. 66 ff.). Die Fragestellung der Errichtung einer solchen zentralen Koor-
dinationseinheit hängt wiederum eng mit der Frage nach der Systemführer-
schaft zusammen. Dabei bezieht sich die Systemführerschaft im Rahmen
der Supply-Chain allerdings stärker auf die Einflussnahme auf die strategi-
schen Zielsetzungen sowie die Steuerungs- und Koordinationsprozesse.
Logistiknetzwerke, bei denen die Zusammenarbeit durch eine gemeinsam
getragene Institution gekennzeichnet ist, werden auch als überbetriebliche
Logistiknetzwerke bezeichnet, während Netzwerkformen, die auf der direk-
ten Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen basieren, als zwischenbe-
triebliche Logistiknetzwerke bezeichnet werden (Wittig/Zentes 2002,
S. 343 f.). Die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche zentrale Koordinati-
onseinheit aufgebaut wird, ist dabei umso höher (Liebmann/Zentes 2001,
S. 625; Ruehli 1992, Sp. 1165; Staehle 1999, S. 552),
x je intensiver die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen im Rah-
men des Netzwerks ist, da hiervon oftmals auch der Grad der gegensei-
tigen Abhängigkeit der Partner abhängt,
x je mehr logistische Aufgaben über das Netzwerk abgewickelt werden,
da hiervon einerseits der Differenzierungsgrad der Arbeitsteilung bzw.
auf der anderen Seite der Grad der Spezialisierung der Unternehmen ab-
hängt,
x je komplexer die Leistungsverflechtung zwischen den Unternehmen ist,
wobei die Komplexität der Beziehungen eng mit der Intensität der Zu-

51 Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3.1.


94 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

sammenarbeit der Partner, der Anzahl und der Art logistischer Aufga-
ben, die über das Netzwerk abgewickelt werden, aber auch mit der An-
zahl der Partner, die in den Leistungsprozess eingebunden sind, zusam-
menhängt.
Die zentrale Steuerungsfunktion kann dabei über reine Führungsfunkti-
onen hinaus auch selbst die Durchführung logistischer Aufgaben vorneh-
men.

2.3.2 Unternehmensinterne Gestaltung der Logistik

2.3.2.1 Allgemeine aufbauorganisatorische Aspekte


Fokussiert man auf aufbauorganisatorische Fragestellungen, so werden
Logistikaufgaben in Handelsunternehmen i.d.R. institutionalisiert, indem
sie bestimmten Organisationseinheiten zugeordnet werden. Bezüglich der
Zuordnung sind dabei in Abhängigkeit von der jeweiligen Organisations-
struktur unterschiedliche Einordnungsmöglichkeiten denkbar.
Grundsätzlich kann eine Eingliederung der Logistik in die Organisati-
onsstruktur entweder in integrierter oder in nicht-integrierter Form vorge-
nommen werden (Pfohl 2004, S. 250 ff.):
x Bei der integrierten Einordnung erfolgt eine Zusammenfassung aller lo-
gistischen Aufgabenbereiche in einer organisatorischen Einheit des
Handelsunternehmens. Diese organisatorische Einheit ist zuständig für
alle logistischen Aufgaben des Gesamtunternehmens.
x Erfolgt die nicht-integrierte Zuordnung der logistischen Aufgabenfel-
der, bedeutet dies, dass die Zuständigkeit für logistische Auggabenbe-
reiche unterschiedlichen Einheiten in dem Unternehmen zugeordnet
wird.
Dabei bestehen unterschiedliche Auffassungen darüber, ob eine Auf-
splittung der logistischen Aufgabenbereiche und Verteilung auf unter-
schiedliche Unternehmensbereiche oder eine Zusammenfassung aller lo-
gistischen Aktivitäten in einer Einheit die sinnvollere Strukturierungsform
darstellt. Hinsichtlich der organisatorischen Verankerung gilt dabei insbe-
sondere, dass die adäquate Organisationsform situativ zu bestimmen ist
und keine allgemeingültige Aussage darüber getroffen werden kann, wel-
che Strukturierungsform die optimale Lösung darstellt.52

52 Zu einer ausführlichen Diskussion dieser Fragestellung vgl. insbesondere Bo-


wersox/Closs 1996, S. 596 ff. und Pfohl 2004, S. 250 ff.
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 95

Als wichtigste Gliederungskriterien zur aufbauorganisatorischen Gestal-


tung von Handelsunternehmen werden die Gliederungen nach dem Ver-
richtungsprinzip, also nach Funktionen bzw. Aufgaben (wie z.B. Sorti-
mentserstellung, Einkauf, Marketing u.Ä.), und nach dem Objektprinzip,
z.B. nach unterschiedlichen Betriebstypen, Categories oder Regionen, an-
gesehen (Liebmann/Zentes 2001, S. 744 ff.). Entsprechend der darauf ba-
sierenden unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten ergeben sich als
relevante aufbauorganisatorische Grundstrukturen für Handelsunterneh-
men die funktionale Organisation, die divisionale Organisation und mehr-
dimensionale Organisationsformen (insbesondere Matrixorganisationen)
(Müller-Hagedorn 1998, S. 574 ff.; Liebmann/Zentes 2001, S. 744 ff.;
Krüger 1994, S. 95 ff.).

Projektorientierung
turbulent
komplex
unsicher Netzwerk

Mischformen

Matrix
Umfeld-
bedingungen Division

stabil
Funktion
einfach
sicher
dauerhaft temporär

Organisationsstruktur

Abb. 2.19. Zusammenhang zwischen Umfeldbedingungen und Organisations-


struktur (Quelle: in Anlehnung an Pfohl 1994, S. 209.)

In der Handelspraxis zeigt sich dabei ein immer stärkerer Übergang zu


flexibleren Organisationsformen im Rahmen der aufbauorganisatorischen
Strukturierung der Unternehmen. Wenngleich die Festlegung der aufbau-
organisatorischen Strukturierung grundsätzlich eine vergleichsweise lang-
fristige Entscheidung darstellt, gilt der Zusammenhang, dass je stabiler, je
einfacher und je dauerhafter die Umfeldbedingungen sind, umso dauerhaf-
ter auch die Organisationsform sein kann. Mit steigender Umfeldkomple-
xität und -unsicherheit wird hingegen der Übergang zu komplexeren Orga-
96 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

nisationsformen notwendig, die über ein größeres Flexibilisierungspoten-


zial verfügen (s. Abb. 2.19.).
Die Flexibilitätsanforderungen an die Handelsunternehmen steigen ins-
besondere auch bezüglich der Einordnung logistischer Aufgabenbereiche,
da das Umfeld auf Grund von Neustrukturierungen, neuen Konzepten und
neuen Technologien und Anwendungen gerade im Rahmen der Supply-
Chain eine besonders hohe Dynamik und Komplexität aufweist. Die Orga-
nisation der Logistikabteilung muss deshalb durch eine Mischung aus sta-
bilitätsfördernder Strukturkonstanz und flexibilitätsfördernder Temporari-
tät gekennzeichnet sein (Liebmann/Zentes 2001, S. 629).
Einen Ansatz zur Lösung dieser Anforderungen, die sich aus den Ver-
änderungen im Rahmen der Supply-Chain-Prozesse, neuen Systemen und
neuen Anforderungen durch neue technologische Entwicklungen ergeben,
stellt die Etablierung von Projektorganisationen als Sekundärorganisation
dar (Pfohl 1994, S. 208). Auf diese Weise können insbesondere Verände-
rungsprozesse im Bereich der Logistik, wie z.B. Verbesserungen spezifi-
scher Logistikprozesse oder die Einführung neuer Warenwirtschaftssyste-
me realisiert werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 628).

2.3.2.2 Eingliederung der Logistik in funktionale Organisa-


tionsstrukturen
Ist die aufbauorganisatorische Grundstruktur des Handelsunternehmens als
Funktionalstruktur ausgestaltet, sind unterschiedliche Eingliederungsmög-
lichkeiten der logistischen Aktivitäten denkbar. Der Funktionalstruktur
liegt die Gliederung nach dem Verrichtungsprinzip zu Grunde. Den ein-
zelnen organisatorischen Einheiten sind somit bestimmte Aufgabenberei-
che zugeordnet. Die Einordnung der Logistik kann dabei grundsätzlich
nach zwei Prinzipien vorgenommen werden.
Die erste Möglichkeit der Einordnung in die Funktionalstruktur kann in
der Form erfolgen, dass die Logistikaufgaben aufgesplittet werden und ei-
ne Zuordnung unterschiedlicher logistischer Teilaufgaben zu unterschied-
lichen Funktionsbereichen erfolgt. So sind z.B. die Zuordnung der Be-
schaffungslogistik zur Einkaufsabteilung oder die Zuordnung der Distribu-
tionslogistik zum Marketing- bzw. Vertriebsbereich denkbar (Bower-
sox/Closs 1996).
Diese Strukturierungsform, bei der die Zuständigkeit für unterschiedli-
che logistische Aufgabenbereiche auf die Funktionseinheiten aufgeteilt
wird, kann zudem ergänzt werden durch eine übergeordnete Steuerungs-
einheit, welche die Aufgabe hat, die logistischen Aufgaben zu koordinie-
ren. Diese Einheit kann entweder beratende Funktion haben oder ihr kann
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 97

eine funktionsbezogene (fachliche) Weisungsbefugnis gegenüber den üb-


rigen Funktionsbereichen zugeordnet werden (s. Abb. 2.20.).

Unternehmensleitung

Einkauf Marketing Verkauf Logistik ...

Warengruppe Warengruppe Warengruppe Lagerung


1 1 1
. . .
. . .
. . .
Warengruppe Warengruppe Warengruppe
Transport
n n n

Logistik Logistik

Verwaltung Verwaltung Verwaltung


funktionale Beziehung
Linienbeziehung

Abb. 2.20. Eingliederung der Logistik in die Funktionalstruktur: Aufgaben-


aufsplittung

Die zweite Strukturierungsform im Rahmen funktionaler Organisations-


strukturen besteht in der Implementierung eines eigenständigen Funktions-
bereichs „Logistik“.

Unternehmensleitung

Einkauf Logistik Marketing Verkauf Controlling ...

Trans-
port

Lager

...

Abb. 2.21. Eingliederung der Logistik in die Funktionalstruktur: Aufgabenkon-


zentration
98 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

In diesem Fall erfolgt die Zusammenfassung aller Logistikaufgaben in


diesem Funktionsbereich, der neben den weiteren Funktionen (z.B. Ein-
kauf, Marketing oder Controlling) steht (s. Abb. 2.21.) und gesamtunter-
nehmensbezogen die organisatorische Zuständigkeit für die Logistik über-
nimmt (Fieten 2004).

2.3.2.3 Eingliederung der Logistik in divisionale Organisa-


tionsstrukturen
Bei einer Strukturierung der Aufbauorganisation der Handelsunterneh-
men nach dem Objektprinzip können die einzelnen Sparten z.B. nach Be-
triebstypen, Sortimentsbereichen bzw. Categories oder nach Regionen ge-
gliedert sein. Oftmals geht mit dieser Gliederungsstruktur eine Führung
nach dem Cost-Center- oder Profit-Center-Prinzip einher. Im Falle der di-
visionalen bzw. Spartenstruktur sind wiederum zwei Eingliederungsalter-
nativen der Logistik denkbar.
Zum einen kann der Logistikbereich als Zentralbereich geführt werden.
In diesem Fall werden den objektbezogenen Sparten keine logistischen
Aufgaben zugewiesen bzw. die logistischen Aufgabenbereiche werden
ausgegliedert und in einem unmittelbar unter der Unternehmensleitung
eingeordneten Zentralbereich über alle Sparten hinweg zusammengefasst
(s. Abb. 2.22.). In diesem Zentralbereich werden alle logistischen Kompe-
tenzen für die operativen Einheiten gebündelt (Pfohl 2004, S. 203 ff.).

Unternehmensleitung

Controlling Recht

Personal Logistik

Division 1 Division 2 ... Division n


(Betriebstyp 1) (Betriebstyp 2) (Betriebstyp n)

Abb. 2.22. Eingliederung der Logistik in die Divisionalstruktur: Zentralbereich


2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 99

Diese organisatorische Eingliederung der Logistik ist v.a. in solchen


Fällen geeignet, in denen die Logistikaufgaben des Handelsunternehmens
über die Sparten hinweg sehr ähnlich sind. Dies ist z.B. der Fall, wenn das
Handelsunternehmen über wenige Betriebstypen, Verkaufsstellen oder
Outlets oder über einen geringfügigen Dezentralisierungsgrad verfügt. Die
Zusammenfassung der Logistik ermöglicht dann die Realisierung von
Größendegressionseffekten und Synergiepotenzialen, also die Erzielung
von Effizienzvorteilen.
Als zweite Eingliederungsform in divisionale Strukturen ist die Einglie-
derung der Logistik in die jeweiligen Sparten denkbar. In diesem Fall über-
nimmt jede Sparte anhand eigener Logistikeinheiten die Logistikaufgaben
für die Division (Fieten 2004; Bowersox/Closs 1996). Alle logistischen
Aufgaben für die jeweilige Division werden dann in der jeweiligen Divisi-
on zusammengefasst.
Eine solche Eingliederung wird oftmals dann vorgenommen, wenn eine
hohe Selbstständigkeit und Ergebnisverantwortung der jeweiligen Divisio-
nen gegeben ist oder wenn die logistischen Problemstellungen in den je-
weiligen Sparten sehr spezifisch sind, z.B. weil eine sehr heterogene Be-
triebstypen- und Vertriebstypenstruktur gegeben ist.

Unternehmensleitung

Finanzen Logistik Recht

Betriebstyp A Betriebstyp B Betriebstyp C

Einkauf

Verkauf

Filiale 1

Filiale N

Logistik Logistik Logistik

Linienbeziehung funktionale Beziehung

Abb. 2.23. Eingliederung der Logistik in die Divisionalstruktur (Quelle: in Anleh-


nung an Liebmann/Zentes 2001, S. 632.)
100 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Da eine vollständige Separation der jeweiligen Logistikbereiche mit


Nachteilen (z.B. im Sinne von Effizienzverlusten) verbunden sein kann,
kann im Falle einer solchen Eingliederung eine Logistikstruktur implemen-
tiert werden, bei der zusätzlich zu den logistischen Einheiten in den jewei-
ligen Divisionen ein Zentralbereich Logistik aufgebaut wird, der bestimm-
te logistische Funktionen spartenübergreifend für das Gesamtunternehmen
übernimmt (s. Abb. 2.23.). Dadurch sollen z.B. Doppelausführungen lo-
gistischer Aufgaben vermieden oder die Realisierung von Größeneffekten
ermöglicht werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 632 f.). Es kann auch eine
Aufgabenaufteilung vorgenommen werden, indem z.B. die Beschaffungs-
logistik über die Zentrale koordiniert wird und „absatzmarktnahe“ Logis-
tikbereiche wie insbesondere die Distributionslogistik den jeweiligen Divi-
sionen zugeordnet werden (Zentes 1992b, Sp. 765).

2.3.2.4 Eingliederung der Logistik in mehrdimensionale Orga-


nisationsstrukturen
In mehrdimensionalen Organisationsformen erfolgt die Strukturierung
nach mehreren Gliederungsprinzipien, z.B. kann dabei eine Kombination
der verrichtungsorientierten Funktionalgliederung mit aufgabenorientierten
Gliederungsprinzipien vorgenommen werden

Unternehmensleitung

Einkauf Verkauf Logistik Marketing

Betriebstyp 1

betriebstypen-
Betriebstyp 2 bezogene
Kompetenzen

Betriebstyp 3

verrichtungsbezogene
Kompetenzen

Abb. 2.24. Eingliederung der Logistik in die Matrixstruktur: Logistik als Quer-
schnittsfunktion (Quelle: in Anlehnung an Liebmann/Zentes 2001, S. 633.)
2.3 Gestaltung der Struktur der Supply-Chain 101

Mehrdimensionale Strukturierungen, bei denen eine hierarchisch gleich-


rangige Gliederung nach zwei Dimensionen erfolgt, werden dabei als Mat-
rixorganisation („Dualorganisation“) bezeichnet. Strukturierungsformen,
bei denen mehr als zwei Gliederungsprinzipien gleichzeitig angewandt
werden (Tensororganisation), sind in der Handelspraxis praktisch nicht zu
finden.
Die Matrixorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die bei-
den nach unterschiedlichen Kriterien (z.B. nach Funktionen und nach Be-
triebstypen) aufgebauten Leitungssysteme überlagern. Die Einbindung der
Logistik in diese Strukturierungsform kann wiederum nach zwei Prinzi-
pien erfolgen. Zum einen kann die Eingliederung der Logistik als Quer-
schnittsfunktion erfolgen (s. Abb. 2.24.).
Bei dieser aufbauorganisatorischen Einordnungsvariante ergibt sich der
Vorteil, dass Koordinations-, Steuerungs- und Bündelungsvorteile im
Rahmen der Logistik realisiert werden können. Es können dadurch somit
die Problematiken vermieden werden, die bei der Zuordnung der Logistik
zu einzelnen Divisionen auftreten können, wie z.B. Redundanzen oder
Doppelausführungen logistischer Aufgaben. Auf der anderen Seite treten
im Rahmen einer solchen Eingliederung auch hinsichtlich der Logistik die
typischen Problematiken von Matrixstrukturen auf, die auf Grund von
Doppelunterstellungen und Kompetenzüberschneidungen entstehen und
mit Koordinations- und Abstimmungsproblematiken verbunden sind
(Schreyögg 1999, S. 184 ff.).
Über horizontale Abstimmungsprozesse müssen die Manager der „Mat-
rixspalten“ und die Manager der „Matrixzeilen“ einen Konsens erreichen.
Die Manager der „Matrixzellen“ sind für die Aufgabenerfüllung in Abhän-
gigkeit der beiden vorgegebenen Dimensionen zuständig. Produktive In-
teressenskonflikte sind damit vorprogrammiert und gewollt, denn die Ent-
scheidungen sind durch geplante Kompetenzüberschneidungen hinsichtlich
des Einsatzes von Ressourcen untereinander gekoppelt und zwingen zur
Abstimmung (Pfohl 2004, S. 276 ff.). In der (Handels-)Praxis werden zur
Handhabung solcher Konflikte oftmals „Vortrittsregeln“ implementiert,
bei denen Kompetenzregelungen festgelegt werden, die zur Konfliktlösung
beitragen sollen.
Als zweite Strukturierungsmöglichkeit ist die Etablierung der Logistik
als Zentralbereich denkbar, der unter der Ebene der Unternehmensleitung
angegliedert ist (s. Abb. 2.25.). Im Rahmen dieser Strukturierungsform
wird versucht, die Problematiken, die im Rahmen der Matrixgliederung
hinsichtlich der Kompetenz bzw. Verantwortung bezüglich der logisti-
schen Aufgaben auftreten können, zumindest teilweise zu überwinden.
Dabei können auf Grund der Zentralbereichsfunktion die Vorteile, die aus
102 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

der gesamtunternehmensbezogenen Bündelung resultieren, erhalten blei-


ben.

Unternehmensleitung
(Matrixleitung)

Finanzwesen Rechnungswesen

Personalwesen Logistik

Categories Betriebstypen

Category 3 Betriebstyp 1
Category 2 Betriebstyp 2
Category 1 Betriebstyp 3

Abb. 2.25. Eingliederung der Logistik in die Matrixstruktur: Logistik als Zentral-
bereich

2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistik-


systemen
systemen

2.4.1 Überblick

2.4.1.1 Allgemeine Grundstrukturen von Logistiksystemen


Logistiksysteme sind durch ein Ineinandergreifen von Transportprozessen
(bzw. Bewegungsprozessen) und Lagerprozessen (bzw. Speicherprozes-
sen) charakterisiert. Grafisch können Logistiksysteme als Netzwerke53 dar-
gestellt werden, in denen Knoten durch Kanten verbunden sind. Die Kno-
ten repräsentieren dabei Orte bzw. Punkte, an denen Waren oder Informa-

53 Der an dieser Stelle verwendete Netzwerkbegriff wird hierbei im Sinne der gra-
fentheoretischen Terminologie verwendet und ist abzugrenzen von dem organi-
sationstheoretischen Netzwerkbegriff (vgl. hierzu Abschnitt 2.3.2).
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 103

tionen gelagert (bzw. „gespeichert“) werden. Die Kanten stellen die Ver-
bindungen zwischen den Lagerorten („Transportwege“) dar. Entlang der
Kanten werden die Waren bzw. die Informationen durch das System gelei-
tet (bzw. „transportiert“) (Fleischmann 2004).
Als Grundstrukturen von Logistiksystemen sind grundsätzlich einstufige
und mehrstufige Logistiksysteme bzw. kombinierte Systeme voneinander
zu unterscheiden (Pfohl 2004, S. 5 ff.; Liebmann/Zentes 2001, S. 634 f.;
s. Abb. 2.26.):
x Einstufige Logistiksysteme: Einstufige Logistiksysteme sind durch den
direkten Güterfluss zwischen Lieferpunkten („Quelle“) und Empfangs-
punkten („Senke“) gekennzeichnet. Der Warenstrom zwischen den Lie-
ferpunkten und den Empfangspunkten ist also in einstufigen Systemen
ununterbrochen, d.h., es finden keine Umlagerungsprozesse zwischen
der Quelle und den Senken statt.
x Mehrstufige Logistiksysteme: Bei mehrstufigen Logistiksystemen erfolgt
der Warenfluss zwischen den Liefer- und Empfangspunkten in indirek-
ter Form. Die Ware wird zwischen Quelle und Senke an mindestens ei-
ner Stelle unterbrochen und umgeschlagen, d.h., es finden zusätzliche
Transport- und Lagerprozesse an den Unterbrechungspunkten statt. Da-
bei unterscheidet man zwei unterschiedliche Formen von Unterbre-
chungspunkten:
1. Auflösungspunkt („break-bulk point“): Finden an den Unterbre-
chungspunkten Auflösungsprozesse statt, so bedeutet dies, dass die
Waren in großen Mengen an diesen Punkten eintreffen und in kleinen
Mengen an die verschiedenen Empfangspunkte weitergeleitet werden.
Dabei unterscheidet man als unterschiedliche Formen der Auflösung
zum einen die reine Verkleinerung der Mengeneinheiten, bei der gro-
ße Liefermengen homogener Waren in kleinere Einheiten aufgeteilt
werden, und weiterhin die Aussortierung. Dabei erfolgt die Auftei-
lung heterogener Lieferungen in homogene kleinere Einheiten.
2. Konzentrationspunkt („consolidation point“): An Konzentrations-
punkten erfolgt die Konsolidierung bzw. die Bündelung von Waren in
Form der Sammlung oder der Sortimentierung. Finden an den Kon-
zentrationspunkten Sammlungsprozesse statt, so bedeutet dies, dass
kleine Mengen verschiedener Lieferpunkte zu größeren (homogenen)
Einheiten zusammengefasst werden. Bei der Sortimentierung werden
hingegen unterschiedliche Waren unterschiedlicher Lieferpunkte zu
Sortimenten zusammengefasst. Es erfolgt somit die Zusammenstel-
lung heterogener Lieferungen für unterschiedliche Empfangspunkte.
104 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

x Kombinierte Systeme: Bei kombinierten Systemen finden sowohl direkte


(also ununterbrochene) als auch indirekte (unterbrochene) Warenflüsse
zwischen den Liefer- und Empfangspunkten statt.
Die Handelslogistik ist dadurch charakterisiert, dass die Empfangspunk-
te einerseits bei dem Handel selbst liegen, wenn er durch den Hersteller
beliefert wird. Empfangspunkte in diesem Sinne können also z.B. Läger
des Handelsunternehmens (z.B. Zentral-, Regional- oder Filialläger) oder
der Point-of-Sale, also die Filialen bzw. die Verkaufsräume selbst, sein.
Auf der anderen Seite stellen auch die Konsumenten (bzw. bei Großhan-
delsstrukturen auch Wiederverkäufer) Empfangspunkte dar, die durch das
Handelsunternehmen bedient werden. Typische Lieferpunkte sind die
Standorte der Hersteller oder die Standorte zwischengeschalteter Distribu-
tionsorgane bzw. Logistikdienstleister (Toporowski 1996, S. 17).

direkter Güterfluss / indirekter Güterfluss / mehrstufiges System:


einstufiges System Auflösungspunkt („break-bulk point“)

Lieferpunkt Empfangspunkt
(Güterbereitstellung) (Güterverwendung)

Lieferpunkt Empfangspunkte

direkter und indirekter Güterfluss / indirekter Güterfluss/mehrstufiges System:


kombiniertes System Konzentrationspunkt („consolidation point“)

Lieferpunkt Empfangspunkte Lieferpunkte Empfangspunkt

Abb. 2.26. Grundstrukturen von Logistiksystemen (Quelle: in Anlehnung an Pfohl


2004, S. 6.)

2.4.1.2 Subsysteme der Handelslogistik


Die Subsysteme der Handelslogistik können verrichtungsspezifisch nach
den Phasen der Warenströme gegliedert werden. Als Hauptkomponenten
bzw. phasenspezifische Subsysteme im Sinne dieser funktionalen Unter-
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 105

gliederung der Logistiksysteme unterscheidet man (Kotzab 1997, S. 36;


Pfohl, 2004, S. 18):
x Beschaffungslogistik
x Produktionslogistik
x Distributionslogistik
x Entsorgungslogistik/Retrodistributionslogistik.
Die Produktionslogistik beinhaltet Aktivitäten, die im Zusammenhang
mit der Versorgung der Produktionsprozesse mit Inputs (z.B. Roh-, Hilfs-
und Betriebsstoffe, Halbfertigerzeugnisse u.Ä.) und der Abgabe der Halb-
fertig- oder der Fertigerzeugnisse an die Absatzläger verbunden sind
(Pfohl 2004, S. 193). Der Bereich der Produktionslogistik ist dabei für
Handelsunternehmen i.d.R. irrelevant, da zumeist keine Produktions- bzw.
Manipulationsprozesse an der Ware vorgenommen werden. Dieses Sub-
system der Logistik wird aus diesem Grund im Folgenden nicht weiter be-
trachtet.

Beschaffungslogistik
Die Beschaffungslogistik bezieht sich auf die Warenflüsse und die damit
im Zusammenhang stehenden Informationsflüsse, die bei der Versorgung
mit Waren (Handelsware) und mit weiteren Inputfaktoren (z.B. für admi-
nistrative Prozesse, im Rahmen der Verkaufsraumgestaltung, Beschaffung
von Dienstleistungen u.Ä.) auftreten. Die Beschaffungslogistik steht damit,
fokussiert man auf die Phasen des Warenflusses, am Anfang der internen
Supply-Chain des Handels und bezieht sich insbesondere auf die physische
Versorgung mit Waren bzw. Gütern. Als wichtige Komponenten der Be-
schaffungslogistik werden angesehen (Bloech 1997, S. 70; Zentes/Swobo-
da/Morschett 2004, S. 458 ff.):
x Transport- und Lagersysteme im Beschaffungs- und Bereitstellungsbe-
reich des Handelsunternehmens
x Standortverteilung der Läger
x Bestandsmanagement in den Beschaffungslägern
x Beschaffungsorganisation von Zentrale und Filialen
x Kooperationssysteme mit Herstellern und Logistikdienstleistern.
Einen besonderen Einfluss auf die Beschaffungslogistik haben die Be-
schaffungsarten. Zu unterscheiden sind dabei insbesondere die Einzelbe-
schaffung im Bedarfsfall, die Vorratsbeschaffung und die abverkaufssyn-
chrone Beschaffung (Grochla 1978, S. 23 ff.; Dehler 2001, S. 108 f.; Pfohl
2004, S. 185 f.).
106 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Bei der Einzelfallbeschaffung erfolgt die Beschaffung spezifischer Pro-


dukte in Einzelfällen, die (in der Regel) nur dann durchgeführt wird, wenn
eine tatsächliche Nachfrage nach der betreffenden Ware besteht. Dies kann
z.B. bei Sonderbestellungen oder Einzelbestellungen für spezifische Kun-
den der Fall sein. Logistisch vorteilhaft ist dabei, dass keine Bevorratung
bzw. Lagerhaltung der betreffenden Ware erfolgt, sodass die Kapitalbin-
dungskosten minimiert werden. Auf der anderen Seite ist die Einzelfallbe-
schaffung in der Regel mit längeren Lieferzeiten verbunden, was gleichzei-
tig bedeutet, dass Wartezeiten für die Kunden entstehen. Zudem sind im
Regelfall bei Einzelfallbeschaffungen die Beschaffungskonditionen (z.B.
Rabatte u.Ä.) schlechter, da kaum Größen- oder Mengeneffekte realisiert
werden können.
Die in Handelsunternehmen zumeist wichtigste Form der Beschaffung
stellt die Vorratsbeschaffung dar. Dabei werden Warenbestände in den Lä-
gern bzw. den Filialen des Handels aufgebaut. Wenngleich die Bevorra-
tung zu einer erhöhten Kapitalbindung führt, ist sie mit höherer Zuverläs-
sigkeit hinsichtlich der Verfügbarkeit der Produkte verbunden. Zudem
kann ein höherer Filialbestand insbesondere in den Warenträgern der Out-
lets angestrebt werden, um „optische“ Zielsetzungen umzusetzen oder bei
den Kunden Effekte im Sinne eines Abverkaufs durch „Warendruck“ zu
erreichen. Auf Grund der im Rahmen der Vorratsbeschaffung höheren Be-
stellmengen können weiterhin Degressionseffekte bzw. Mengeneffekte im
Rahmen der Beschaffung, so hinsichtlich der Konditionen oder der logisti-
schen Abläufe, erreicht werden. Eine wesentliche logistische Aufgabe bei
der Vorratsbeschaffung besteht in der Bestimmung der optimalen Bestell-
mengen und Bestellrhythmen, um die optimale Balance zwischen ausrei-
chend hohen, aber nicht zu hohen Lagerbeständen (insbesondere relevant
ist dies z.B. hinsichtlich der Frischeprodukte im Lebensmitteleinzelhandel)
sowie Einkaufskonditionen und Logistikkosten zu erreichen.
Als dritte Form der Beschaffung ist die abverkaufssynchrone Beschaf-
fung denkbar. Dabei ist es das Ziel, ähnlich der Just-in-time-Konzepte der
Industrie eine möglichst abverkaufsnahe Beschaffung zu realisieren und
dadurch die Lagerbestände so gering wie möglich zu halten. Eine solche
Form der Beschaffung wird als eine der Zielsetzungen im Rahmen der
ECR-Konzepte angestrebt. Wesentliche Voraussetzungen stellen dabei ei-
ne besonders hohe Zuverlässigkeit der Hersteller bzw. der Lieferanten hin-
sichtlich Zeit und Menge der Waren dar. Die Grundvoraussetzung liegt
zudem in zuverlässigen Abverkaufsprognosen, auf deren Basis die Bestell-
und Lieferrhythmen und -mengen bestimmt werden. Aus diesem Grund ist
ein konstanter und zuverlässiger, möglichst umfassender Informationsaus-
tausch zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen erforderlich, was
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 107

insbesondere die Produktions- und Lieferkapazitäten der Hersteller und


andererseits die Abverkaufsprognosen der Handelsunternehmen betrifft.
Besonderen Einfluss auf die Beschaffungslogistik des Handels hat auch
die Belieferungsform, mit der die Handelsunternehmen beliefert werden.
Dabei ist zu differenzieren, welcher Akteur die Verantwortung für die Wa-
re im Rahmen der Belieferung trägt (s. Abb. 2.27.).
Liegt diese bei dem Hersteller, so erfolgt die Koordination der Beliefe-
rung durch den Hersteller im Rahmen der Distributionslogistik des Her-
stellers. Erfolgt die Koordination durch das Handelsunternehmen, so fällt
sie in die Beschaffungslogistik des Handels. Weiterhin sind Mischformen
denkbar, bei denen die Verantwortung im Rahmen des Warenflusses vom
Hersteller auf den Handel übergeht (z.B. auf der Stufe der Zentral- oder
Regionalläger des Handels oder im Rahmen von Cross-Docking- oder
Transshipment-Prozessen54) (Wittig/Zentes 2002, S. 51 f.; Liebmann/Zen-
tes 2001, S. 635 f.; Thorndike/Waltemath 1999, S. 18 ff.).

Distributionslogistik Beschaffungslogistik
Hersteller Mischsystem Handel

I II III IV V VI VII

WA WA WA WA WA WA WA
Hersteller Hersteller Hersteller Hersteller Hersteller Hersteller Hersteller

ZL / RL ZL / RL
UP TSP / CD TSP / CD
Handel Handel

Outlet Outlet

WA = Warenausgang ZL = Zentrallager TPS = Transshipment Punkt in Verantwortung des Herstellers


UP = Umschlagpunkt RL = Regionallager CD = Cross Docking in Verantwortung des Handels

Abb. 2.27. Alternative Belieferungsformen des Handels (Quelle: Thorndike/Wal-


temath 1999, S. 21.)

54 Vgl. zu den Konzepten des Cross-Docking bzw. des Transshipment Abschnitt


2.4.2.2.
108 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Distributionslogistik
Die Distributionslogistik stellt die absatzmarktorientierte Endphase des lo-
gistischen Leistungsvollzugs dar (Ihde 1974, Sp. 1619). Sie wird deshalb
auch als Absatzlogistik, Vertriebslogistik oder als Marketing-Logistik55 be-
zeichnet (Kotzab 1997, S. 42; Pfohl 2004, S. 17). Die Distributionslogistik
stellt den „spiegelbildlichen“ Bereich zur Beschaffungslogistik dar. Sie
umfasst alle logistischen Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Ver-
teilung der Ware an die Kunden stehen. In dem Bereich der Distributions-
logistik sind von Bedeutung (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 460;
Schulte 1997, S. 177):
x Standorte der Distributionsläger
x Planung der Transportverfahren
x Bestandsmanagement in den Transportlägern
x Kommissionierung
x Verpackung
x Tourenplanung, Transportmitteleinsatzplanung, Anlieferungsterminpla-
nung
x Kundenauftragsabwicklung
x Kooperationen mit Logistikdienstleistern.
Die Distributionslogistik im Handel unterscheidet sich v.a. nach der Be-
triebs- bzw. Vertriebstypenstruktur der Handelsunternehmen. Dabei ist
insbesondere danach zu differenzieren, ob im Rahmen der Distribution
nach dem Bring- oder dem Holprinzip verfahren wird, d.h., ob das Han-
delsunternehmen nicht-stationäre oder stationäre Absatzkanäle einsetzt.
Beim Versandhandel („Bringkauf“) wird die Ware jeweils an den Kunden
geliefert. Die „Distanzüberwindung“ im Rahmen des Warenflusses erfolgt
somit durch das Handelsunternehmen bzw. wird von ihm initiiert (s. Abb.
2.28.).

55 Zum Teil wird der Begriff Marketing-Logistik auch als Oberbegriff für die bei-
den marktorientierten Subsysteme der Logistik, die Beschaffungslogistik und
die Distributionslogistik, verwendet (Pfohl 2004, S. 17).
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 109

Rohmaterial- Logistik-
Vorlieferant Hersteller Lager des Logistik- Konsument
Lieferant dienstleister
Handel dienstleister
(KEP)

handelseigene
Distribution

Abb. 2.28. Warenverteilung beim Distanzhandel56

Im stationären Handel („Holkauf“) hingegen wird diese Distanzüber-


windung durch den Kunden selbst übernommen (s. Abb. 2.29.), d.h., um
die Ware zu erhalten, muss der Kunde in die Filialen des Handelsunter-
nehmens gelangen (Liebmann/Zentes 2001, S. 371).
Rohmaterial- Logistik-
Vorlieferant Hersteller Einzelhandel Konsument
Lieferant dienstleister

Abb. 2.29. Warenverteilung über stationären Handel57

56 Logistikdienstleister können grundsätzlich auf jeder Stufe zwischengeschaltet


werden.
57 In analoger Weise können auch in diesem Fall grundsätzlich auf jeder Stufe
Logistikdienstleister zwischengeschaltet werden.
110 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Die beiden Prinzipien der Distanzüberwindung im stationären und nicht-


stationären Handel sind dadurch gekennzeichnet, dass im Rahmen der
Distributionslogistik des Handels unterschiedliche Stufen bzw. Akteure
eingesetzt werden. Beim stationären Handel nehmen die Konsumenten
selbst die Kommissionierung in den Läden vor und übernehmen auch den
Transport der Ware zu ihrem Bestimmungsort. Beim Distanzhandel wird
die Kommissionierung durch die Handelsunternehmen (bzw. evtl. durch
spezialisierte Logistikdienstleister) übernommen und auch der Transport
der Ware wird durch das Handelsunternehmen oder externe Logistik-
dienstleister (z.B. spezialisierte KEP-Dienstleister (Kurier-, Express- und
Paketdienstleister)) durchgeführt.

Entsorgungslogistik
Als weiteres Subsystem der Logistik ist die Entsorgungslogistik bzw. die
„Retroditributionslogistik“ von Bedeutung. Im Rahmen der zunehmenden
Bedeutung von Ressourcenschonung und Abfallvermeidung und des Aus-
baus der „Wertkette“ in Richtung eines „Wertkreislaufs“ (s. Abb. 2.30.),
bei dem Stoffkreisläufe immer wichtiger werden,58 gewinnen Entsorgungs-
systeme, Recylingprozesse, Pfand- und Rücknahmesysteme der Produkte
zunehmend an Bedeutung (Kirchgeorg 2003, S. 419 ff.; Kroon/Vrijens
1995).
Im Rahmen der Entsorgungs- bzw. Retrodistributionslogistik des Han-
dels stellen im Sinne dieser Kreislaufbetrachtungen Prozesse der Retro-
distribution (Entsorgung) und der Reduktion (Recycling) eine besondere
Herausforderung dar. Die Anforderungen an den Handel und die Aufga-
ben, die er im Rahmen von Rückführungs-, Recycling- oder Einweg- oder
Mehrweg-Pfandsystemen zu übernehmen hat, steigen dabei zunehmend
(Higginson/Libby 1997). Dabei sind nicht nur gesetzliche Anforderungen
hinsichtlich der Recycling-, Rücknahme- oder Pfandsysteme von Bedeu-
tung, sondern auch die Kundenanforderungen, die aus einem erhöhten
Umweltbewusstsein resultieren, spielen in diesem Zusammenhang eine
große Rolle (Hughes 2003).

58 Vgl. hierzu auch Abb. 1.3. in Abschnitt 1.2.


2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 111

Distri-
bution
PoS

Herstel- Trans-
lungs- aktion
phase

Primär-
Input
ressourcen

Induk- Nut-
Trans-
aktion
tion
Kreislauf- zungs-
Abfall zur PoE zyklus phase
Beseitigung Output

Reduk-
tions- Trans-
phase aktion

PoS = Point-of-Sale Kollek-


PoR = Point-of-Return tion
PoE = Point-of-Entry PoR

Abb. 2.30. Wertkreislauf der Produkte (Quelle: in Anlehnung an Kirchgeorg


2003, S. 420.)

Die Redistributionskanäle können dabei einstufig (direkte Systeme) o-


der mehrstufig aufgebaut sein. Sie sind i.d.R. identisch mit den Distributi-
onskanälen oder es werden spezifische Logistikdienstleister mit eingebun-
den.
Als Rückstandszyklen werden solche Kreislaufsysteme verstanden, bei
denen der Wiedereinsatz der Rohstoffe sichergestellt werden soll. Als Be-
seitigungskanäle werden solche Güterströme bezeichnet, die den Rück-
stand der ordnungsgemäßen Beseitigung (z.B. in Verbrennungsanlagen
oder Deponien) zuführen (Pfohl 2004, S. 236 f.). Ein Überblick über das
System der Entsorgungslogistik und die beteiligten Akteure ist in Abb.
2.31. dargestellt.
112 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

2 2/3/5/7
Hersteller A Handels- Endabnehmer
unternehmen

3
3/5/7
4 1 6
7

3/5
5 6
4 7

5
Hersteller B 3/7 Entsorgungslogistische 7 Beseitigungs-
Spezialisten unternehmen

Redistributionskanäle: 1 einstufiger Redistributionskanal


2 mehrstufiger Redistributionskanal
Rückstandszyklen 4 einstufiger Rückstandszyklus
3/5 mehrstufiger Rückstandszyklus
Beseitigungskanäle 6 einstufiger Beseitigungskanal
7 mehrstufiger Beseitigungskanal

Abb. 2.31. System der Entsorgungslogistik (Quelle: in Anlehnung an Stölzle


1993, S. 195.)

Der Bereich der Rücknahmelogistik bezieht sich jedoch nicht nur auf
Recycling- oder Pfandsysteme, sondern in diesem Zusammenhang sind
auch Rückgaben der Konsumenten von Relevanz, die aus anderen Grün-
den erfolgen, z.B. aus Nichtgefallen oder auf Grund von Produktfehlern.
Relevante Objekte der Redistribution des Handels sind somit z.B. (Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 660; Hughes 2003, S. 31 f.):
x Produkte, welche die Kunden in ungebrauchtem Zustand zurückgeben
(z.B. Anprobeartikel von Versandhandelsunternehmen)
x Altprodukte, welche von den Konsumenten bereits gebraucht wurden
x Verpackungen in Form von Einweg- und Mehrwegverpackungen
x mängelbehaftete Produkte, die von den Kunden im Rahmen von Garan-
tieprozessen zurückgegeben werden
x beschädigte oder falsch gelieferte Produkte, die an den Hersteller zu-
rückgeführt werden
x nicht verkaufte Produkte (z.B. auf Grund von Überbeständen, Saisonab-
lauf, Überschreitung des Haltbarkeitsdatums o.Ä.), die zurück an die
Hersteller zur Verwertung oder zur Entsorgung geführt werden.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 113

Bezogen auf die unterschiedlichen Verpackungssysteme gilt, dass bei


nicht-standardisierten, hersteller-spezifischen Verpackungen (z.B. spezifi-
sche Mehrwertverpackungen oder Transportbehälter der Hersteller) der
Redistributionskanal in der Regel dem Distributionskanal mit rückwärtsge-
richtetem Warenfluss entspricht. Bei standardisierten Mehrwegverpa-
ckungen (z.B. Cheb-Paletten) können auch über Kooperationslösungen
(z.B. Pooling-Systeme) Systeme geschaffen werden, bei denen die Bereit-
stellung der Verpackung an die Hersteller durch zentrale Stellen erfolgt
und die Rücknahme durch die Handelsunternehmen organisiert wird (Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 660; Specht 1998, S. 309).
Auch im Rahmen der Rückführung von Einwegverpackungen haben
sich Kooperationssysteme herausgebildet, z.B. das Duale System Deutsch-
land (DSD), durch das die Rücknahme von Verpackungen, die mit dem
„Grünen Punkt“ gekennzeichnet sind, koordiniert bzw. übernommen wird
(Kroon/Vrijens 1995).
Im Rahmen der Redistributionslogistik von Waren, die durch den Han-
del zurückgenommen werden bzw. werden müssen oder an die Hersteller
zurückgeführt werden, steht nicht nur die Abwicklung der damit verbun-
denen logistischen Prozesse im Vordergrund, sondern auch die Frage nach
der Art der Wieder- oder Weiterverwertung der Produkte ist zu lösen, da
sie einen wesentlichen Einfluss auf die erforderlichen logistischen Prozes-
se ausübt. Die Verwendungs- oder Verwertungsmöglichkeiten von zu-
rückgegebenen bzw. zurückgenommenen Produkten oder nicht verkauften
Produkten sind dabei vielfältig.

2.4.2 Komponenten von Logistiksystemen

2.4.2.1 Auftragsabwicklungssysteme
Die besondere Bedeutung der Auftragsabwicklung ergibt sich daraus, dass
Aufträge die Grundlage des Informationsflusses in Logistiksystemen bil-
den. Sie stellen „Informationsquellen“ für alle Bereiche bzw. alle Kompo-
nenten oder Punkte in der Supply-Chain dar. Man unterscheidet dabei ex-
terne Aufträge, welche die Verbindung des Logistiksystems des Handels-
unternehmens mit den Partnern in der Supply-Chain bilden (z.B. Kunden-
aufträge), und interne Aufträge, die der Verbindung zwischen den unter-
nehmensinternen Subsystemen der Supply-Chain dienen.59

59 „Externe Aufträge“ sind z.B. Bestellungen von Kunden. Als „externe Aufträge“
können auch im Rahmen von VMI-Systemen auf der Basis von Abverkaufsda-
ten generierte Bestellungen angesehen werden.
114 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Die Auftragsabwicklung dient der Koordination und Steuerung des Wa-


renstroms und der damit in Verbindung stehenden logistischen Prozesse
(Filz 1993, S. 69 ff.). Die wesentlichen Aufgaben der Auftragsabwicklung
bestehen dabei in der Aufnahme, Aufbereitung, Umsetzung, Weitergabe
und Dokumentation von Auftragsdaten sowie der Information und Kom-
munikation zwischen den im Rahmen der Supply-Chain beteiligten inter-
netn und externen Akteure (Vastag/Schürholz 2004).
Die Funktionen der Auftragsübermittlung bestehen somit v.a. in der
Gewährleistung des Informationsflusses bezogen auf den Warenfluss.60
Dabei sind die dem Warenfluss vorauseilenden, die den Warenfluss beglei-
tenden und die dem Warenfluss nachfolgenden Informationen zu unter-
scheiden (Pfohl 2004, S. 81 f.):
x Bezogen auf die dem Warenfluss vorauseilenden Informationen dient
die Auftragsabwicklung insbesondere der rechtzeitigen Information aller
am Warenfluss beteiligten Stellen (unternehmensintern und unterneh-
mensextern) über das Eintreffen der Ware. Diese Informationen sind
z.B. zur Gewährleistung des erforderlichen Planungs- und Dispositions-
spielraums und der optimalen Realisierung des Warenflusses erforder-
lich.
x Im Rahmen der Auftragsabwicklung werden weiterhin den Warenfluss
begleitende Informationen vermittelt. Dies erfolgt zur Versorgung der
beteiligten Akteure mit Informationen, die zur operativen Ausführung
der Logistikprozesse, so insbesondere der Transport-, Lager- und Um-
schlagsaktivitäten, erforderlich sind.
x Nachdem die Realisierung der Warenströme erfolgt ist, werden im
Rahmen der Auftragsabwicklung Informationen vermittelt, die z.B. re-
levant für die Fakturierung sind oder den Stand und die Qualität der
Auftragsabwicklung bzw. -durchführung betreffen. Solche Informatio-
nen sind insbesondere für Controlling- oder Performance-Measurement-
Prozesse von Bedeutung.
Exemplarisch kann die Auftragsabwicklung anhand der folgenden Bei-
spiele erläutert werden (Toporowski 1996, S. 21):
x Unterstellt man, dass die Filialen von einem Zentrallager beliefert wer-
den, so läuft der Auftragsabwicklungsprozess etwa dem folgenden
Schema entsprechend ab. Die Filiale bestellt die Ware im Zentrallager,
indem ein Auftrag an das Zentrallager übermittelt wird. Der Bestellauf-

60 Die Auftragsabwicklung wird deshalb auch als Bestandteil der Logistikinfor-


mationssysteme angesehen (Coyle/Bardi/Langley 1988, S. 490; Bowersox/Closs
1996, S. 38). Vgl. zur Auftragsabwicklung ausführlich Kapitel 3.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 115

trag wird im Zentrallager aufbereitet und in einem Kommissionierauf-


trag umgesetzt. Anhand des Kommissionierauftrags wird die Kommis-
sionierung gesteuert. Ist der Kommissioniervorgang abgeschlossen und
die Ware für den Versand vorbereitet, werden die Transportinformatio-
nen im Versandauftrag zusammengefasst und der Transport ausgelöst.
x Bei einer mehrstufigen Lagerstruktur der Handelsunternehmen läuft die
Auftragsabwicklung zwischen den regionalen Auslieferungslägern und
dem Zentrallager in ähnlicher Form ab. Die Grundlage der Bestellmenge
der Regionalläger können die aggregierten Aufträge der ihnen zugeord-
neten Filialen oder bei neueren Verfahren wie Continuous Replenish-
ment die Abverkäufe in diesen Filialen bilden. Die gleiche Abwicklung
gilt für die Bestellung bei den Herstellern. Parallel zu der Warenliefe-
rung durch den Hersteller wird die Fakturierung vorgenommen.

2.4.2.2 Lagersysteme
Einen der wichtigsten Bestandteile im Logistiksystem stellen Läger dar.
Unter einem Lager versteht man dabei „Knoten“ im logistischen Netz, also
„Speicherorte“, an denen die Ware zeitweise festgehalten wird oder auf ei-
nen anderen Weg der Supply-Chain übergeleitet wird (Schulte 1997,
S. 477). Entsprechend können Läger sowohl Liefer- und Empfangspunkte
als auch Auflösungs- oder Konzentrationspunkte im logistischen System
darstellen, denn in den Lägern laufen sowohl Bewegungsprozesse (in
Form von Umschlags- oder Transportprozessen) als auch Lager- bzw.
Speicherprozesse ab. Entsprechend kann man die Lagerfunktionen in die
folgenden Aufgabenbereiche einteilen (Appelt 1997, S. 477):
x Überbrückungsaufgabe: Überbrückung von zeitlichen und räumlichen
Asynchronitäten.
x Bereitstellungsaufgabe: Bereitstellung der erforderlichen Waren zur
richtigen Zeit, Menge und Qualität.
x Sicherheitsaufgabe: Überbrückung unbekannter stochastischer Asynch-
ronitäten.
x Anpassungs-/Umschlagsaufgabe: Umschlag bzw. Umformung einge-
hender Mengen bzw. Sortimente in weiterleitungsgerechte Mengen.
x Steuerungsaufgabe: Lagerinhalt steuert die angeschlossenen Prozesse.
x Spekulationsaufgabe: Versuch der Ausnutzung von Wertsteigerungen,
die sich im Zeitablauf ergeben können.
Die Entscheidungen, die im Rahmen des Lagermanagements zu treffen
sind, beziehen sich auf (Toporowski 1996, S. 24):
116 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

x die Lagerstruktur, also auf die Anzahl der Lagerstufen, die Anzahl und
Standorte der Läger auf den unterschiedlichen Lagerstufen sowie die
Ausgestaltung der Beziehungen zwischen den einzelnen Lägern der un-
terschiedlichen Stufen und die Zuordnung der Läger zu den einzelnen
Liefer- und Empfangspunkten
x die Lagerausstattung, also die technische Ausstattung der Läger, z.B.
hinsichtlich der Regalsysteme, der innerbetrieblichen Fördermittel u.Ä.
x die Lagerprozesse, also die Lager-, Transport- und Umschlagsprozesse,
die im Rahmen der Läger realisiert werden.

Lagerstruktur
Die wesentlichen Entscheidungen, die hinsichtlich der Lagerstruktur zu
treffen sind, beziehen sich auf die vertikale Lagerstruktur, also die Anzahl
der Lagerstufen, sowie auf die horizontale Lagerstruktur, d.h. die Anzahl
der Läger auf den jeweiligen Stufen. Dabei sind auch Standortentschei-
dungen sowie Entscheidungen hinsichtlich der Verbindungen zwischen
den unterschiedlichen Lägern und den Filialen zu treffen.
Um diese Entscheidungsbereiche näher analysieren zu können, ist zu-
nächst die Abgrenzung unterschiedlicher Lagerformen notwendig. Legt
man zunächst eine funktionale Untergliederung zu Grunde, bei der insbe-
sondere die Prozesse, die im Lager durchgeführt werden (Bewegungs- und
Lagerprozesse), die Basis der Eingliederung bilden, so kann man die La-
gerarten grundsätzlich in Vorratsläger, Umschlagsläger und Verteilungs-
läger systematisieren (Schulte 1997, S. 478 f.; Klaus 1996, Sp. 1013 ff.):
x Vorratsläger: In Vorratslägern dominieren die Lagerprozesse gegenüber
den Bewegungsprozessen. Sie dienen vornehmlich der Bevorratung mit
Ware. Hierzu zählen z.B. die Distributions- bzw. Absatzläger des Han-
dels.
x Umschlagsläger/Transitläger („Transit-Terminals“): Die Umschlags-
bzw. Transitläger werden auch als Durchgangsläger bezeichnet. Sie
sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nur kurzfristig Ware aufnehmen,
nämlich zwischen dem Umschlag von einem Transportmittel zum
nächsten Transportmittel. Umschlagsläger stellen je nach Funktion Kon-
solidierungs- („Bündelung“) und/oder Auflösungspunkte („Aufteilung“)
im logistischen System dar. Entsprechend dominieren somit Bewe-
gungsprozesse. Die Lagerfunktion ist demgegenüber von geringerer Be-
deutung und kann im Extremfall auf Umschlagflächen minimiert wer-
den. Die Standorte von Transit-Terminals werden auf Grund ihrer
Bedeutung als Umschlagsorte zumeist stark „transportorientiert“ ausge-
wählt. Bei der Ausgestaltung der Läger spielt zudem die Erreichung ei-
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 117

ner hohen Umschlagsgeschwindigkeit eine besondere Rolle. Umschlags-


läger gewinnen im Handel zunehmend vor dem Hintergrund der steigen-
den Bedeutung von Cross-Docking-Prozessen an Relevanz.
x Verteilungsläger: In Verteilungslägern wird eine Veränderung des Wa-
renflusses hinsichtlich seiner Zusammensetzung vorgenommen. Es han-
delt sich um Auflösungspunkte im logistischen System. Lager- und Be-
wegungsprozesse sind deshalb etwa gleichbedeutend. Die Zielsetzung
im Rahmen der Ausgestaltung von Verteilungslägern liegt insbesondere
in der Erreichung einer hohen Leistungsfähigkeit im Rahmen der Um-
strukturierungsprozesse des Warenflusses (z.B. bei der Kommissionie-
rung für die Filialen).
Bezogen auf die vertikale Struktur wird hinsichtlich der unterschiedli-
chen Lagerstufen im Rahmen der Lagerstruktur von Handelsunternehmen
insbesondere zwischen Filiallägern, Regionallägern und Zentrallägern dif-
ferenziert. Filialläger sind jeweils einer einzelnen Filiale zugeordnet, wäh-
rend Regionalläger mehreren Filialen einer Region zugeordnet werden. In
Regionallägern wird dabei z.T. nicht das gesamte Sortiment des Handels-
unternehmens, sondern oftmals lediglich ein Teil bzw. Ausschnitt des Ge-
samtsortiments vorgehalten. Zentralläger hingegen repräsentieren in der
Regel die gesamte Sortimentsbreite des Handelsunternehmens. Die Ware
wird dabei im Zentrallager für alle Filialen gebündelt. Wenngleich er oft-
mals nicht explizit als eigenständige Lagerstufe aufgefasst wird, kann zu-
dem auch der einzelne Verkaufsraum der Filialen als „Lager“ interpretiert
werden. Die Regalplätze in den Outlets des Handels können somit auch als
„Lagerflächen“ – quasi auf der untersten Ebene der Lagerstufen – angese-
hen werden.
In Abb. 2.32 und Abb. 2.33. sind die relevanten Alternativen der Lager-
struktur filialisierter Einzelhandelsunternehmen überblicksartig dargestellt.
Werden Lagerstrukturen mit Zentrallager gewählt, so ist die Schnittstelle
zu den Herstellern auf dieser Ebene angesiedelt. Wird kein Zentrallager er-
richtet, unterscheiden sich die Schnittstellen zu den Herstellern dahinge-
hend, dass entweder auf der Regionallager-, der Filiallager- oder der Ver-
kaufraumebene die Schnittstelle zum Hersteller besteht. Dabei wird im
Rahmen der Lagerstrukturgestaltung nicht die Ausgestaltung dieser
Schnittstelle bestimmt, sondern die Festlegung, welcher der Akteure die
Verantwortung für die Warenflussgestaltung bzw. deren Koordination und
welcher der Akteure die tatsächliche Durchführung der Logistikprozesse
übernimmt, d.h., ob die Zuständigkeit beim Hersteller oder beim Handel
liegt, ist somit zunächst unabhängig von der Lagerstruktur.
118 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Lieferanten Lieferanten

ZL ZL

RL RL RL RL RL RL

FL FL FL

VR VR VR VR VR VR
Lagerstruktur 1 Lagerstruktur 2

Lieferanten Lieferanten

ZL ZL

FL FL FL

VR VR VR VR VR VR
Lagerstruktur 3 Lagerstruktur 4
ZL: Zentrallager RL: Regionallager FL: Filiallager VR: Verkaufsraum

Abb. 2.32. Unterschiedliche Lagerstrukturen eines filialisierten Handelsunter-


nehmens mit Zentrallager (Quelle: Toporowski 1996, S. 50.)

Grundsätzlich sind somit Entscheidungen darüber zu treffen, ob und wie


viele Läger auf der jeweiligen Stufe (Filial-, Regional-, Zentralläger) vor-
gehalten werden sollen. Im Vordergrund steht dabei somit zum einen die
Grundsatzentscheidung darüber, ob die Schnittstelle zum Hersteller im
Rahmen einer Anlieferung von Lägern erfolgen soll, oder ob auf Zwi-
schenstufen der Lagerhaltung verzichtet und eine Direktbelieferung der Fi-
lialen vorgenommen werden soll („direct store delivery“). Die zweite
Grundsatzfragestellung besteht in Entscheidungen darüber, ob – wenn La-
gerstufen vorgesehen sind – eine zentrale oder eine dezentrale Lagerhal-
tung erfolgen soll.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 119

Lieferanten Lieferanten

RL RL RL RL RL RL

FL FL FL

VR VR VR VR VR VR
Lagerstruktur 5 Lagerstruktur 6

Lieferanten Lieferanten

FL FL FL

VR VR VR VR VR VR
Lagerstruktur 7 Lagerstruktur 8
RL: Regionallager FL: Filiallager VR: Verkaufsraum

Abb. 2.33. Unterschiedliche Lagerstrukturen eines filialisierten Handelsunter-


nehmens ohne Zentrallager (Quelle: Toporowski 1996, S. 50.)

Auf die Entscheidungen hinsichtlich der Wahl der Lagerstruktur haben


dabei insbesondere die folgenden Determinanten einen Einfluss (Müller-
Hagedorn 1998, S. 511 ff.):
x Logistikkosten:
 allgemeine Lagerkosten: Von Bedeutung sind zum einen allgemeine
Lagerkosten wie Personalkosten oder Raumkosten, dabei insbesonde-
re Miete u.Ä., die v.a. in Innenstadtlagen (z.B. bei Innenstadtfilialen)
besonders hoch sein können, sodass eine Lagerhaltung vor Ort in den
Filialen mit erheblichen Kosten verbunden sein kann.
 Bestandskosten: Weiterhin relevant sind die Bestandskosten, die im
Rahmen der Lagerhaltung entstehen, also insbesondere Kosten der
Kapitalbindung.
 Transportkosten: Einen wesentlichen Kostenfaktor stellen die Trans-
portkosten dar. Hierbei stehen v.a. die auf Grund der Lagerstruktur
entstehenden Transportwege im Vordergrund, die einen wesentlichen
Einfluss auf die Transportkosten haben, also z.B. Transportwege zu
den Filialen, zwischen den unterschiedlichen Lagerstufen oder auch
lagerinterne Transportwege.
120 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

 Handlingkosten: Eine weitere relevante Kostendimension stellen die


Handlingkosten dar, also Kosten, die z.B. im Zusammenhang mit
Umschlagprozessen in den Lägern entstehen (z.B. bei der Kommissi-
onierung oder bei Verpackungsprozessen).
 Steuerungs- und Koordinationskosten: Von Relevanz sind zudem die
Steuerungskosten. Sie steigen tendenziell mit der Anzahl der Läger,
da der Koordinationsaufwand tendenziell mit steigender Anzahl von
Lagerstufen und von einzelnen Lägern auf den Stufen erhöht wird.
x Zeit: Im Rahmen von Logistikprozessen steht neben Kostenaspekten
auch die Zeit als Zielgröße im Vordergrund, so Liefer- bzw. Transport-
zeiten, Wartezeiten, aber auch die zeitliche Flexibilität.
x Quantität: Quantitätsfragestellungen beziehen sich v.a. auf die Lagerka-
pazitäten, die auf den einzelnen Stufen vorgehalten werden.
x Qualität: In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Qualität der
Abwicklung der logistischen Aufgaben bzw. eventueller Warenmanipu-
lationen von Bedeutung.
In Abb. 2.34. ist die Bedeutung der Entscheidungen hinsichtlich zentra-
ler versus dezentraler Lösungen im Rahmen der Lagerhaltung des Handels
für die unterschiedlichen Zielgrößen im Rahmen der Logistik dargestellt.
Dabei werden Filial-, Regional- und Zentralläger einander gegenüberge-
stellt.
In engem Zusammenhang mit diesen Zielgrößen zu sehen sind die we-
sentlichen Einflussgrößen auf die Lagerstruktur. Die wichtigsten Faktoren
stellen in diesem Zusammenhang die Standortstruktur und die Sortiments-
struktur der Handelsunternehmen dar.61
Die Standortstruktur bzw. die Filialstruktur des Handelsunternehmens
bestimmt insbesondere die Anzahl der Empfangspunkte auf der Ebene der
Outlets, die im Rahmen des Logistiksystems zu beliefern sind. In diesem
Zusammenhang sind somit bei der Bestimmung der Lagerstruktur einer-
seits die Anzahl der Filialen des Handelsunternehmens und weiterhin die
räumliche Ausdehnung bzw. die geografische Verteilung dieser Filialen zu
beachten. Daneben sind auch die Standorte der Filialen selber von Rele-
vanz. So sind Filialen „auf der Grünen Wiese“ i.d.R. wesentlich flexibler,
was Belieferungszeiten und die räumliche Kapazität von Laderampen be-
trifft, wohingegen in Innenstadtlagen nicht nur die Raumkosten, die bei ei-
ner dezentralen Lagerhaltung in den Filialen auftreten, i.Allg. wesentlich
höher sind, sondern auch die Flexibilität hinsichtlich der Belieferungszei-

61 Zu einem ausführlichen Überblick über die Einflussfaktoren auf die Lagerstruk-


tur vgl. Toporowski 1996, S. 52 ff.; Pfohl 2004, S. 125 ff.; Müller-Hagedorn
1998, S. 509 ff.; Bowersox/Closs 1996, S. 501 ff.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 121

ten ist in der Regel auf bestimmte, oft fest geregelte Zeiten begrenzt und
auch die räumliche Belieferungskapazität ist oftmals begrenzt (Seifert
1992, S. 92).
Filialläger Regionalläger Zentrallager
Lagerkosten • Filiallager notwendig (hohe • kein Filiallager erforderlich (+) • kein Filiallager erforderlich (+)
Mieten im Standzentrum) (-) • geringerer Flächenbedarf (+) • minimaler Flächenbedarf
• keine weiteren Lagerstufen (+) • Bündelung von Lagertätigkeiten • Bündelung von Lagertätigkeiten
• kein ausgebildetes Lagerpersonal (-) in größeren Einheiten möglich (+) im Zentrallager (+)
• einfache Lagertechnik (-) • besser ausgebildetes Personal; • besser ausgebildetes Personal,
bessere Lagertechnik (+) bessere Lagertechnik (+)
• ein einziger Lagerort (+)
Bestandskosten • hohe Bestände bei Mindest- • Sicherheitsbestände an ver- • gesamter Sicherheitsbestand an
bestellmengen (-) schiedenen Orten (-) einem Ort (+)
• Sicherheitsbestände an
verschiedenen Orten (-)
Transportkosten • kürzere Transportstrecken zwischen • Bündelung von Transportströmen • Bündelung von Transportströmen
Lieferant und Filiale (Direkttransport) möglich (Strecke Lieferant-Lager: möglich (Strecke Lieferant-ZLager:
(+) Ware für mehrere Filialen; Strecke Ware für alle Filialen; Strecke ZLager-
• große Zahl von kleineren Lager-Filiale: Ware verschiedener Filiale: Waren verschiedener
Transportmengen (-) Lieferanten für eine Filiale (+) Lieferanten für eine Filiale) (+)
• längere Transportstrecken zwischen • längere Transportstrecken zwischen
Lieferant und Filiale (indirekter Weg Lieferant und Filiale (indirekter Weg
über Regionallager) (-) über Zentrallager) (-)
Handlingkosten • keine zusätzlichen Umschlag- • Umschlagtätigkeiten im Lager • Umschlagtätigkeiten im ZLager
tätigkeiten (Ein- und Auslagern, erforderlich (-) erforderlich (-)
Kommissionieren, Verpacken) (+)

Zeit • längere Zeiträume zwischen zwei • auf Grund der größeren Bestellmengen • auf Grund der großen Bestellmengen
(festen) Lieferterminen (-) (mehrere Filialen) kann der Liefer- (alle Filialen) ist ein kurzer
• geringe zeitliche Flexibilität (-) rhythmus im RL verkürzt werden (+) Lieferrhythmus im ZL möglich (+)
• größere zeitliche Flexibilität (+) • größere zeitliche Flexibilität (+)
Quantität • geringer Spielraum für Zwischen- • größerer Spielraum für Zwischen- • größter Spielraum für Zwischen-
dispositionen (-) dispositionen (+) dispositionen (+)
Qualität • keine Zwischenstufen, auf denen Wa- • Warenmanipulation im Regionallager • Warenmanipulation im Zentrallager
renmanipulationen erforderlich sind (+) erforderlich (-) erforderlich (-)
• hohe Belastung mit logistischen • Entlastung der Filiale von logistischen • Entlastung der Filiale von logistischen
Tätigkeiten in den Filialen (-) Tätigkeiten (+) Tätigkeiten (+)
• filialgerechte Warenmanipulation an
einem zentralen Ort (+)

Abb. 2.34. Vergleich von zentralen und dezentralen Lösungen der Lagerhaltung
(Quelle: Müller-Hagedorn 1998, S. 512 f.)

Besonders hohe Bedeutung für die Ausgestaltung der Lagerstruktur hat


weiterhin die Sortimentsstruktur des Handelsunternehmens. Zunächst ist
dabei der Sortimentsumfang bzw. das Gesamtsortiment des Handelsunter-
nehmens von Bedeutung. Bei einem großen Sortimentsumfang besteht
oftmals die Tendenz zur Zentrallagerhaltung, da in diesem Fall Sicher-
heitsbestände nur einmal zentral vorgehalten werden müssen. Dadurch
sind (in der Regel) in der Summe niedrigere Bestände ausreichend, sodass
die Kapitalbindungskosten insgesamt durch die Zentrallagerhaltung redu-
ziert werden können. Ähnliche Überlegungen wie für ein besonders um-
fangreiches Sortiment gelten auch für besonders hochwertige bzw. teure
Waren. Auch in diesem Fall können die Kapitalbindungskosten durch die
Zentrallagerhaltung tendenziell reduziert werden (Toporowski 1996,
S. 53).
Relevant ist neben dem Gesamtsortimentsumfang auch der Grad der
Überschneidungen zwischen den Sortimenten der einzelnen Filialen. Je
122 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

stärker die Sortimentssteuerung durch die Zentrale des Handelsunterneh-


mens ist, umso homogener sind in der Regel die Sortimente der einzelnen
Filialen. Mit steigender Homogenität im Rahmen der Sortimente steigen
wiederum die potenziell durch Zentrallagerhaltung realisierbaren Konsoli-
dierungseffekte.
Einen wesentlichen Einfluss hat weiterhin die Beschaffenheit der Ware.
Zum Beispiel wird Frischware häufig lokal beschafft. Insbesondere auf
Grund der hohen Bedeutung der „Transportzeit“ bei Frischware kann dies-
bezüglich oftmals eine Direktbelieferung der Filialen oder eine Regional-
lagerhaltung die sinnvollere Alternative darstellen.
Neben direkt sortimentsbezogenen Aspekten haben auch beschaffungs-
marktbezogene Dimensionen einen Einfluss auf die Lagerstruktur, insbe-
sondere auf die Zusammensetzung der Warenströme und die räumliche
Verteilung der Lieferpunkte. Deren Anzahl hängt z.B. von der Zahl der
Lieferanten oder den Produktions- und Lagerstandorten der Hersteller ab.
Als weiterer Einflussfaktor ist zudem die Nachfrage in den Filialen von
Bedeutung. Sie bestimmt insbesondere die mengenmäßigen und zeitlichen
Dimensionen der Warenströme.
Weitere Einflussfaktoren auf die Lagerstruktur bestehen in externen
Rahmenbedingungen. Neue Technologien im Bereich der Lagertechnik
oder der Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen z.B.
Automatisierungen oder Optimierungen der Lagerprozesse. Dadurch kön-
nen die mit der Lagerhaltung verbundenen Kosten reduziert werden und
auch im Rahmen der Lagerstrukturgestaltung können – z.B. durch innova-
tive Vernetzungsmöglichkeiten – neue Systeme umgesetzt werden.
Von besonderer Relevanz sind zudem verkehrsinfrastrukturelle Fakto-
ren, welche die Transportbedingungen wesentlich beeinflussen (z.B. die
Autobahn-, Schienen- oder Wasserstraßenanbindung).
Auch Bedingungen, die sich aus politisch-rechtlichen Strukturen und
Anforderungen ergeben, so z.B. aus umweltpolitischen Gesichtspunkten
(z.B. die Diskussion „Straße vs. Schiene“) oder aus steuerlichen bzw. Ab-
gaben- und Gebührenkonstellationen (z.B. Maut), üben einen Einfluss auf
die Lagerstrukturgestaltung aus. Dadurch werden z.B. die Transportkosten
wesentlich beeinflusst, was wiederum eng mit der Lagerstandortgestaltung
zusammenhängt. Weiterhin können auch Förderbedingungen und ansiede-
lungsrechtliche Einflüsse diese – fördernd oder hemmend – beeinflussen.
Als wesentliche Grundfragestellung, die hinsichtlich der Ausgestaltung
der Lagerstruktur zu beantworten ist, wurde die Problemstellung skizziert,
die in der Festlegung besteht, ob ein Verzicht auf zwischengeschaltete La-
gerstufen erfolgen und damit eine Direktbelieferung der Filialen vorge-
nommen werden soll. Anhand der unterschiedlichen Einflussfaktoren kön-
nen als Argumente, die für ein System des „direct store delivery“ durch
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 123

den Hersteller sprechen, angeführt werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 637;


Laurent 1996, S. 206):
x niedrige geografische Dichte der Filialen
x breites und tiefes Produktprogramm des jeweiligen Herstellers
x hohe Bestell- und Warenvolumina je Lieferung
x hoher Warenwert
x hohe Transportempfindlichkeit der Ware
x hohe bzw. schnelle Verderblichkeit der Ware
x Durchführung von Sortiments-, Präsentations- und Merchandisingaktivi-
täten am Point-of-Sale durch den jeweiligen Hersteller.
Die Direktbelieferung ist jedoch auch mit unterschiedlichen Nachteilen
verbunden, so u.a. (Liebmann/Zentes 2001, S. 638; GEA 1994, S. 28 f.):
x Zentral- oder Regionalläger führen dazu, dass die Anzahl der Transport-
relationen zwischen Quelle und Senke gegenüber einer Direktbeliefe-
rung z.T. erheblich reduziert wird.
x Regionalläger ermöglichen i.d.R. eine bessere Transportbündelung als
die Läger individueller Hersteller.
x Der Warenfluss über Regional- oder Zentralläger findet meist mit Kom-
plettladungen statt, was Kosteneinsparungen gegenüber dem Stückgut-
verkehr ermöglicht.
x In den Filialen kann auf Grund der hohen Frequenz der Belieferung über
ein zentrales Lager zumeist ein geringerer Bestand (insbesondere ein ge-
ringerer Sicherheitsbestand) gehalten werden, ohne dass zusätzliche Be-
lieferungskosten entstehen. Insbesondere handelseigene Läger ermögli-
chen dabei die Reduktion der Pufferläger in den Filialen, da Bestände
im eigenen Lager verlässlicher geprüft bzw. kontrolliert werden können
und häufigere Belieferungen der Filialen durchgeführt werden.
Als wesentliche Entwicklung hat sich in den letzten Jahren in der Logis-
tik des Handels die Tendenz der Zentralisierung gezeigt. Es wurden von
vielen Handelsunternehmen Zentralläger aufgebaut, in denen die Waren-
ströme gebündelt werden (Seifert 1999, S. 92).

Lagerausstattung
Hinsichtlich der Lagerausstattung sind Entscheidungen darüber zu treffen,
welche technischen Ausstattungen in den jeweiligen Lägern eingesetzt
werden sollen. Das erforderliche Lager-Equipment und auch die Anord-
nung der Läger ist insbesondere von der Art und Beschaffenheit der zu la-
gernden Waren abhängig; so stellen z.B. Frischeprodukte oder Tiefkühl-
124 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

ware völlig andere Anforderungen als Gartenbedarf oder Möbel. Die La-
gerausstattung bezieht sich dabei insbesondere auf (Jünemann/Schmidt
2000, S. 41 ff.; Martin 1999):62
x Lagergebäude (z.B. Freiläger, Flachläger, Etagenläger oder Hochregal-
läger)
x Lagergestelle (z.B. Fachbodenregale, Palettenregale, Einfahrregale,
Kompaktregale, Hochregale)
x innerbetriebliche Transportmittel/Bediengeräte zum Ein-, Aus- und
Umlagern (z.B. Gabelstapler, Förderbänder, fahrerlose Transportfahr-
zeuge, spezielle Regalbediengeräte).
Die Entscheidungen hinsichtlich der Lagerausstattung dienen oftmals
auch der Lagerautomatisierung. Dabei ist es das Ziel, durch den Einsatz
innovativer Lagertechnologien und -systeme den Automatisierungsgrad zu
erhöhen, die Effizienz der Lagerprozesse zu verbessern und die Durchlauf-
zeiten zu erhöhen. Innovative Systeme im Rahmen der Lagerausstattung
sind dabei insbesondere Systeme zur automatischen Behältersteuerung, zur
automatischen Sortierung der Verbrauchseinheiten, Kommissionierauto-
maten oder Systeme der Roboter-Lagerlogistik (Kotzab 1997, S. 119;
Liebmann/Zentes 2001, S. 642 f.).

Lagerprozesse
Die Aufgaben, die im Lager zu erfüllen sind, und damit die erforderlichen
Lagerprozesse, die zu realisieren sind, lassen sich aus den unterschiedli-
chen Lagerbereichen ableiten. Die wichtigsten Bereiche im Lager (s. Abb.
2.35.) sind dabei (Pfohl 2004, S. 130 ff.):

x Wareneingang: In diesem Bereich erfolgen die Warenannahme und die


Vorbereitung der Ware zur Lagerung.
x Einheitenlager: Im Einheitenlager werden Waren gelagert, die in der-
selben Einheit (z.B. Palettenlager) eingelagert, gelagert und ausgelagert
werden, ohne dass eine „Aufsplittung“, Zusammenfassung oder ein
Umpacken der Einheiten erfolgt.
x Kommissionierungslager/Sortierlager: In diesem Bereich erfolgt die
Kommissionierung von Ware, die in bestimmte Einheiten für die Wei-
terleitung umgruppiert werden muss. Die Lagerzeit ist aus diesem

62 Auf die IT-technische Unterstützung der Lagerprozesse, die ebenfalls zur La-
gerausstattung gezählt werden kann, wird im Rahmen von Kapitel 3 eingegan-
gen.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 125

Grund i.d.R. sehr kurz. Kommissionierläger werden deshalb auch als


„Greifläger“ oder „Arbeitsläger“ bezeichnet.
x Packerei: Im Lagerbereich der Packerei wird die Zusammenstellung der
kommissionierten Aufträge zu versandfertigen Einheiten vorgenommen.
x Warenausgang: Im Warenausgang erfolgt die Warenabgabe zum Trans-
port an die jeweiligen Empfänger (z.B. weitere Lagerstufen oder die Fi-
lialen).
Wie bereits dargestellt, lassen sich in die Lagerprozesse grundsätzlich in
Bewegungs- (bzw. Transport- und Umschlagsprozesse) und Speicherpro-
zesse (also Lagerungsprozesse) einteilen. Von hoher Bedeutung im Lager-
bereich sind, da es sich bei Handelslägern in der Regel nicht um reine Vor-
ratsläger handelt, als Umschlagsprozesse die Kommissionierung und das
Cross-Docking.63

außer-
betrieblicher
Transport

Lager

Wareneingang
Lagerverwaltung

Einheitenlager

Kommissionierungslager

Packerei

Warenausgang

außer-
betrieblicher
innerbetrieblicher
Transport Transport

Abb. 2.35. Lagerbereiche (Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2004, S. 130.)

63 Zu den weiterhin relevanten Lagerprozessen zählen die Transportprozesse und


die Verpackung.
126 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Kommissionierung
Unter Kommissionierung wird allgemein die Zusammenstellung von Wa-
ren aus dem Artikelsortiment nach vorgegebenen Aufträgen verstanden
(Specht 1998, S. 91). Die Hauptleistungsinhalte der Kommissionierung
kann man dabei einteilen in (Gudehus 2004, C 2-62):
x Vorleistungen: Vorleistungen dienen der Vorbereitung bzw. der Unter-
stützung der Kommissionieraufgaben. Hierzu zählen z.B. die Vorberei-
tung der Aufträge, die Bereitstellung des Artikelsortiments, die Beschi-
ckung der Bereitstellplätze, die Nachschubversorgung mit Reserve-
einheiten, die Lagerung von Reserveeinheiten oder die Disposition von
Nachschub und Beständen.
x Grundleistungen: Die eigentlichen Kernleistungen der Kommissionie-
rung liegen in den „Pickvorgängen“ bzw. „Greifvorgängen“ zur Zu-
sammenstellung der Kommissioniereinheiten, so insbesondere in der
Entnahme der Artikelmengen und der Befüllung der Versandeinheiten
sowie der Zusammenstellung der Auftragsmengen.
x Zusatzleistungen: Zusätzlich zu den eigentlichen Kommissionieraufga-
gen, die sich lediglich auf die Zusammenstellung beziehen, können wei-
tere Aufgaben übernommen werden, wie Preisauszeichnungen, Etiket-
tierungen oder die Kennzeichnung der Versandeinheiten.
Im Rahmen der Kommissionierung unterscheidet man hinsichtlich der
Entnahmeeinheiten bzw. der Einheiten der Zusammenstellung wiederum
unterschiedliche Arten, so zunächst die Grobkommissionierung, bei der
z.B. Großpackstücke oder Ganzpaletten die Kommissioniereinheiten dar-
stellen. Sie wird auch als Ladungszusammenstellung bezeichnet. Die Pa-
ckungskommissionierung bezieht sich auf Kommissioniervorgänge, bei
denen Umverpackungseinheiten oder Verpackungseinheiten die Kommis-
sioniereinheiten darstellen. Im Rahmen der Feinkommissionierung bilden
einzelne Verkaufseinheiten bzw. Verbrauchseinheiten die Kommissionier-
einheiten.
Die unterschiedlichen Kommissioniersysteme unterscheiden sich insbe-
sondere hinsichtlich der Stufigkeit bzw. der Orientierung im Rahmen der
Kommissionierung. Weiterhin wird differenziert zwischen statischen
(„Mann-zu-Ware“) und dynamischen („Ware-zu-Mann“) Kommissionier-
systemen. Man unterscheidet darüber hinaus die auftragsorientierte Kom-
missionierung, bei der die einzelnen Aufträge die Grundlage bilden, an-
hand derer der Ablauf der Kommissionierung ausgerichtet wird, und die
artikelorientierten Kommissioniersysteme, bei denen die Artikel den Aus-
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 127

gangspunkt der Kommissionierung bilden (Liebmann/Zentes 2001, S. 644;


Seifert 1997, S. 35 f.):64
x Die auftragsorientierte Kommissionierung läuft einstufig ab, indem
entweder im Rahmen des „Mann-zu-Ware-Systems“ die Kommissionie-
rer65 sich an den Regalen entlang zu den einzelnen Artikeln begeben und
diese in einen kundenspezifischen Auftragsbehälter kommissionieren,
oder indem beim „Ware-zu-Mann-Prinzip“ dem Kommissionierer die
benötigte Artikelpalette automatisch (über Fördersysteme) an seinem
Kommissionierplatz bereitgestellt wird und er die erforderliche Ware
entnimmt und sie auf die bereitstehenden Aufträge verteilt.
x Bei den artikelorientierten Prinzipien erfolgt die Kommissionierung in
einem zweistufigen System. Beim „Mann-zu-Ware-System“ begibt sich
der Kommissionierer zu den jeweiligen Artikellagerplätzen und sam-
melt die für mehrere Aufträge erforderliche Menge der jeweiligen Arti-
kel in einem Sammelbehälter. In einer zweiten Bearbeitungsstufe wer-
den die Einzelstücke dann auf die einzelnen Aufträge verteilt. Im
Rahmen des „Ware-zu-Mann-Systems“ wird dem Kommissionierer die
Artikelpalette am Kommissionierplatz bereitgestellt. Die Ware wird
wiederum arikelbezogen entnommen und in einem zweiten Schritt den
einzelnen Aufträgen zugeordnet.
Neben diesen grundsätzlichen Formen der Kommissionierung werden
zudem unterschiedliche Arten der Kommissionierung hinsichtlich der Um-
setzung von Filialaufträgen unterschieden (Schulte 1991, S. 113; Topo-
rowski 1996, S. 27):
x Sequenzielle Kommissionierung: Bei der sequenziellen Kommissionie-
rung werden die Aufträge der Filialen nacheinander abgearbeitet. Für
jeden Filialauftrag erfolgt somit ein eigener Kommissioniervorgang.
x Parallele Kommissionierung: Bei dieser Form der Kommissionierung
werden die Filialaufträge in Teilaufträge zerlegt, die parallel bearbeitet

64 Als neuere operativ-technische Formen der Kommissionierung sind insbeson-


dere die Verfahren „Pick-by-Light“ und „Pick-by-Voice“ von Bedeutung. Beim
„Pick-by-Light“-System wird die Kommissionieranweisung über Lichtsignale
gegeben, während beim „Pick-by-Voice” die Kommissioniersysteme sprachge-
steuert ablaufen, indem die Pickanweisungen über Kopfhörer gegeben wird und
die Bestätigung über Mikrofone erfolgt, sodass die Kommissionierer beide
Hände zur Kommissionierung frei haben. Vgl. hierzu auch das Fallbeispiel in
Zentes u.a. 2002, S. 257 ff.
65 Bei den „Kommissionierern“ kann es sich grundsätzlich um Personen, aber
auch um automatische Kommissioniersysteme handeln (z.B. Roboter).
128 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

werden. Dies reduziert die Durchlaufzeit für die einzelnen Filialaufträ-


ge.
x Artikelweise Kommissionierung: Hierbei werden Filialaufträge zusam-
mengefasst, indem mit jeder Artikelentnahme simultan mehrere Filialen
bedient werden. Dadurch wird die Zahl der Zugriffe auf jeden Lager-
platz deutlich reduziert.

Cross-Docking
Beim Cross-Docking handelt es sich um ein Verfahren, das auf ein schnel-
les Umschlagen und bedarfsgerechtes Auflösen von Warensendungen ab-
zielt (Andel 1994, S. 93; Cooke 1994, S. 54). Cross-Docking-Prozesse
werden z.B. auf speziellen Flächen in Zentrallägern oder in Warenverteil-
zentren des Handels umgesetzt. Dabei erfolgt eine zeit- und bedarfsgenaue
Kommissionierung, bei der die Ladungen durch das Lager bzw. das Ver-
teilzentrum geleitet werden, ohne dass eine Zwischenlagerung stattfindet
(Swoboda/Morschett 2000; Liebmann/Zentes 2001, S. 645). Der Begriff
des Cross-Docking ist abgeleitet aus „across the dock“ (Bowersox/Closs
1996, S. 394).
Cross-Docking bedeutet somit die konsequente Anwendung des Fluss-
prinzips, indem eine möglichst abverkaufssynchrone Belieferung der Filia-
len erfolgt. Dadurch können einerseits die Sicherheitsbestände im System
und weiterhin auch Redistributionen verringert werden. Zudem werden die
Durchlaufzeiten erheblich verkürzt. Dies ist insbesondere von Vorteil, da
dadurch die (Sicherheits-) Bestände in den Lägern der Filialen reduziert
werden können, denn gerade in den Verkaufsstellen sind die Flächenkos-
ten i.d.R. am höchsten. Zudem sind die vorverteilten Angebotsmengen
insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel durch Frische- und Verfallsda-
ten begrenzt, sodass auch aus diesem Grund das Cross-Docking-Prinzip
mit einer „Quasi-Just-in-time-Belieferung“ besonders vorteilhaft ist (Ihde
2001, S. 318).
Als Formen des Cross-Docking können grundsätzlich drei unterschied-
liche Verfahren unterschieden werden (ECR Europe 1996, S. 66; Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 645 f.; Swoboda/Morschett 2000):66
1. Cross-Docking ganzer Paletten
2. Cross-Docking einzelner Pakete (Umverpackungen)
3. Cross-Docking vorkommissionierter Paletten.

66 Neben diesen drei Grundformen können zudem weitere Formen des Cross-
Docking unterschieden werden, vgl. z.B. den Überblick in Kotzab 1997,
S. 166 f.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 129

Filiale Filiale Filiale Filiale Filiale


I II III IV V

volle, sortenreine Paletten

Umschlagsplattform

volle, sortenreine Paletten

Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant


A B C D E F

Abb. 2.36. Cross-Docking ganzer Paletten

Beim Cross-Docking ganzer Paletten werden volle Paletten einzelner


Produkte von den Lieferanten empfangen, umgeladen und unverändert zu
den Verkaufsstellen weitergeleitet (s. Abb. 2.36.). Diese Form stellt die
einfachste Form des Cross-Docking dar. Sie ist jedoch nur für hochvolu-
mige Ware geeignet, da jeweils ganze Paletten die Cross-Docking-
Einheiten bilden.
Filiale Filiale Filiale Filiale Filiale
I II III IV V

gemischte Paletten

Palettenzerlegung und -zusammensetzung

volle, sortenreine Paletten

Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant


A B C D E F

Abb. 2.37. Cross-Docking einzelner Pakete (Transit-Terminal-Prinzip) (Quelle: in


Anlehnung an Swoboda/Morschett 2000, S. 333.)
130 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Das Cross-Docking einzelner Pakete (Umverpackungen) ist dadurch ge-


kennzeichnet, dass der Hersteller (bzw. der Lieferant) volle, sortenreine
Paletten an das Lager bzw. das Verteilzentrum des Handels liefert. Diese
Paletten werden zu Filiallieferungen zusammengestellt. Bei dieser Cross-
Docking-Form erfolgt somit die Zusammenstellung von artikelspezifisch
gelieferten Vollpaletten unterschiedlicher Hersteller zu filialspezifischen
Sendungen für die einzelnen Verkaufsstellen. Die der Zusammenstellung
zu Grunde liegenden Einheiten stellen somit einzelne „Pakete“ der jeweili-
gen Hersteller dar (s. Abb. 2.37.). Dabei ist es z.T. erforderlich, einzelne
Paletten kurzfristig einzulagern, z.B. als Puffer oder bei nicht zeitsynchro-
ner Be- und Auslieferung.
Diese Methode wird z.T. nicht als Cross-Docking bezeichnet, sondern
als „bestandslose Lagerabwicklung im Transitlager“ (Wild 1999) oder als
Transshipment (Zentes/Wittig 2002).
Beim Cross-Docking vorkommissionierter Paletten übernimmt der Her-
steller bzw. der Lieferant die filialspezifische Kommissionierung der Palet-
ten. Dafür ist es erforderlich, dass der Hersteller den filialgenauen Bedarf
kennt. Im Cross-Docking-Lager erfolgt die Bündelung der vorkommissio-
nierten Ware mehrerer Hersteller und die Weiterleitung an die Verkaufs-
stellen (s. Abb. 2.38.). Als Cross-Docking wird in einer engen Auslegung
z.T. nur diese Methode bezeichnet (Wild 1999).

Filiale Filiale Filiale Filiale Filiale


I II III IV V

filialspezifisch kommissionierte Paletten

Bündelungsplattform

filialspezifisch kommissionierte Paletten

Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant


A B C D E F

Abb. 2.38. Cross-Docking vorkommissionierter Paletten

Die Umsetzung von Cross-Docking-Systemen ist auf Grund der hohen


Anforderungen, die an die Effizienz und die Genauigkeit der Prozesse ge-
stellt werden, wesentlich komplexer als die Realisierung traditioneller
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 131

Distributionssysteme. Insbesondere sind als Voraussetzungen zur Realisie-


rung von Cross-Docking-Systemen u.a. erforderlich (Liebmann/Zentes
2001, S. 646; Kotzab 1997, S. 164 f.; LaLonde/Master 1994, S. 146 f.;
Swoboda/Morschett 2000):
x einheitliche Barcodes und Palettenmarkierungsstandards
x EDI-Verbindungen zwischen Verteilzentrum, Filialen und Hersteller
x leistungsfähige Informationssysteme
x zuverlässige Transporteure, die in der Lage sind, die engen Zeitpläne
einzuhalten, die ein solches System erfordert
x ausreichend hohe Anzahl von Wareneingangs- und Warenausgangs-
docks, um Verzögerungen bei der An- und Auslieferung zu vermeiden
x mindestens teilautomatisierte Prozesse im Verteilzentrum, die den
Transport innerhalb des Lagers übernehmen (z.B. stetige Fördermittel).

2.4.2.3 Bestandsmanagement
Das Bestandsmanagement bezieht sich auf alle Entscheidungstatbestände,
die im Zusammenhang mit der Lagerhaltung stehen. Lagerbestände dienen
als Puffer zwischen den Input- und den Output-Strömen der Güter. Sie
können an unterschiedlichen Stellen in der Supply-Chain entstehen.
Lagerbestände haben unterschiedliche Funktionen in der Supply-Chain.
Daraus lassen sich unterschiedliche Gründe ableiten, warum Lagerbestän-
de gehalten werden (Lambert/Stock/Ellram 1998, S. 112 ff.; Toporowski
1996, S. 25; Pfohl 2004, S. 99 f.):
x Ausnutzung von Größeneffekten, z.B. beim Einkauf (z.B. Konditionen-
verbesserungen durch Mengenrabatte) oder beim Transport (z.B. durch
günstigere Transportkonditionen oder auf Grund der Möglichkeit zur
Transportbündelung)
x Ausgleich bei Auseinanderklaffen von Angebot und Nachfrage, z.B. bei
saisonalen Angeboten oder saisonal unterschiedlicher Nachfrage
x Spekulation, indem z.B. Lagerbestände von Produkten aufgebaut wer-
den, für die ein Preisanstieg erwartet wird oder weil die Ware knapp ist
x Schutz vor Unsicherheiten, z.B. weil die Nachfrage der Konsumenten
nicht sicher prognostizierbar ist oder weil Lieferunsicherheiten hinsicht-
lich der Lieferung durch die Hersteller bestehen
x Verkürzung der Lieferzeit, z.B. weil besondere Flexibilitätsanforderun-
gen bestehen.
Lagerbestände sind gleichzeitig aber mit z.T. erheblichen Kosten ver-
bunden, so insbesondere den Kosten, die sich aus der Kapitalbindung er-
geben (wie Zinskosten in Abhängigkeit von Wert und Menge der gelager-
132 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

ten Güter), Kosten durch Schwund oder Beschädigung, Verwaltungskosten


u.Ä. (Liebmann/Zentes 2001, S. 648; Specht 1998, S. 93 f.). Aus diesem
Grund bestehen Bestrebungen, die Lagerbestände so gering wie möglich
zu halten. Insbesondere die Ansätze im Rahmen des Efficient Consumer
Response setzen deshalb oftmals an dieser Zielkomponente an. Die Be-
strebungen bestehen dann darin, entlang der Supply-Chain die Warenbe-
stände (v.a. die Sicherheitsbestände) zu reduzieren und dadurch Kosten-
einsparungen auf allen Ebenen zu realisieren.67
Aufbauend auf diesen Überlegungen, beinhaltet das Bestandsmanage-
ment Entscheidungen darüber, welche Ware und wie viel von der jeweili-
gen Ware gelagert werden soll. Damit im Zusammenhang stehen Ent-
scheidungen, die sich auf die Bestellmengen und die Bestell- und
Lieferzeitpunkte beziehen (Pfohl 204, S. 98 ff.). Diese Überlegungen, die
im Rahmen des Bestandsmanagements die zentralen Entscheidungstatbe-
stände darstellen, können anhand von Abb. 2.39. illustriert werden.
Lagerbestand

Nachfrage- Bestellmenge
verlauf =Q

Bestell- mittlerer
punkt Lager-
NW Bestand
= Q/2 gesamter
Durchschnitts-
bestand

Sicherheits-
bestand

Zeit
Wiederbeschaffungszeit
NW =
Nachfrage
während der
Wiederbeschaffungszeit
Bestellzyklus

Abb. 2.39. Komponenten des Lagerbestands und der Bestelldisposition (Quelle:


Specht 1998, S. 96.)

Der Lagerbestand wird dabei durch die Bestellmenge (Q) bestimmt, mit
welcher der Vorrat jeweils ergänzt wird. Je größer die Bestellmenge ist

67 Vgl. hierzu insbesondere den Abschnitt 5 dieses Kapitels.


2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 133

bzw. je seltener bestellt wird, umso größer ist der durchschnittliche im La-
ger vorhandene Bestand (der „mittlere Lagerbestand“). Hiervon zu unter-
scheiden ist der „Durchschnittsbestand“, der über den mittleren Lagerbe-
stand hinausgehend noch den Sicherheitsbestand beinhaltet. Sicherheitsbe-
stände werden gehalten, wenn Unsicherheiten bezüglich des Nachfragever-
laufs bzw. der Wiederbeschaffung bestehen, da oftmals der prognostizierte
Nachfrageverlauf nicht mit dem tatsächlichen Nachfrageverlauf überein-
stimmt und auch die geplanten Lieferungen häufig nicht den tatsächlichen
Anlieferungen entsprechen (Pfohl 2004, S. 101 f.).
Von besonderer Bedeutung im Rahmen des Bestandsmanagements ist
die Bedarfsermittlung und damit zusammenhängend die Ermittlung der op-
timalen Bestellmengen.
Die Bedarfsermittlung wird i.d.R. ausgehend vom Status quo der Nach-
frage prognostiziert. Da die Nachfrage der Kunden zumeist nicht im Sinne
einer deterministischen Form vorhersagbar ist, erfolgt die Bedarfsprognose
von Handelsunternehmen meist auf der Basis stochastischer oder
verbrauchsbezogener Verfahren. Dabei wird ausgehend von historischen
Abverkaufsentwicklungen unter Einbeziehung aktueller Entwicklungen
und Rahmenbedingungen (wie z.B. Marketingaktivitäten oder Verkaufs-
förderungsaktivitäten des Handels, aber auch allgemeiner Kaufverhaltens-
entwicklungen u.Ä.) der Bedarf ermittelt. Verfahren, die in diesem Zu-
sammenhang zum Einsatz kommen können, sind z.B. Methoden der
Mittelwertbildung, der exponentiellen Glättung oder der Regressionsanaly-
se.68 Auf Grund der Unsicherheit, die hinsichtlich der tatsächlichen Abver-
kaufsentwicklung besteht, sind diese Verfahren oftmals zwar für kurzfris-
tige Abverkaufsprognosen geeignet, jedoch ergeben sich Schwierigkeiten
hinsichtlich einer langfristigen Prognose der Abverkäufe und damit der
Ermittlung der Bedarfsmengen. Aus diesem Grund wird immer stärker da-
zu übergegangen, möglichst „permanente“ Bestands- und Abverkaufsbeo-
bachtungen und -prognosesysteme zu implementieren, gestützt auf IT-
Systeme69, die im Sinne „rollierender“ Prognosesysteme zu einer Verbes-
serung der Prognoseergebnisse führen sollen.70
Insbesondere ist im Rahmen der Bedarfsanalyse zu berücksichtigen,
dass der Bedarf strukturell unterschiedlich sein kann. So können einerseits
konstante Bedarfssituationen bestehen, die dadurch gekennzeichnet sind,
dass nur geringe Abverkaufsschwankungen auftreten. Derartige Situatio-

68 Zu den unterschiedlichen Prognosemethoden im Rahmen der Bedarfsermittlung


vgl. z.B. Hartmann 1997 oder Müller-Hagedorn 1998, S. 514 ff.
69 Vgl. hierzu Kapitel 3.
70 Abverkaufsprognosen stellen zudem einen wichtigen Kooperationsbereich im
Rahmen der ECR-Ansätze dar. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.5.
134 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

nen bestehen z.B. im Lebensmitteleinzelhandel hinsichtlich der „Grund-


nahrungsmittel“ wie z.B. Milch oder Butter. Diese Warengruppen können
daher tendenziell zeitlich und mengenbezogen mehr oder weniger gleich
bleibend bestellt werden. Zudem kann eine solche Situation tendenziell
konstanter Nachfrage durch den Einsatz von Dauerniedrigpreisstrategien
(„Every-Day-Low-Price“-/„EDLP-Politik“) erreicht werden, die tenden-
ziell logistisch vorteilhaft sind, da durch den (weit gehenden) Verzicht auf
Promotionaktivitäten keine durch das Unternehmen induzierten Umsatz-
schwankungen auftreten. Diese tendenziell gleichmäßigen Abverkäufe
bewirken eine verhältnismäßig gute Prognostizierbarkeit der Umsatzent-
wicklung.
Saisonbedingt unterschiedliche Bedarfssituationen hingegen sind da-
durch gekennzeichnet, dass die Nachfrage saisonal schwankt. Typische
Bespiele hierfür stellen z.B. Festtagsartikel (z.B. Weihnachten, Ostern) o-
der Ware, die v.a. im Sommer nachgefragt wird (z.B. Eis) dar. Die Be-
darfsprognose für solche Saisonartikel ist wesentlich komplexer, insbeson-
dere wenn lange Lieferzeiten für die jeweiligen Produkte bestehen.
Vor dem Hintergrund des ermittelten Bedarfs steht im Rahmen des Be-
standsmanagements oftmals die Ermittlung der optimalen Bestellmenge im
Vordergrund. Dabei existiert eine Vielzahl von Bestellregeln, die festle-
gen, wie viel von der jeweiligen Ware bestellt werden soll. Als Grundprin-
zipien, wann eine Bestellung ausgelöst werden soll, können dabei insbe-
sondere das „Bestellpunktverfahren“, bei dem eine Bestellung dann
ausgelöst wird, wenn ein bestimmter Lagerbestand unterschritten wird
(„Bestellpunkt“, s. Abb. 2.41.), und das „Bestellrhythmusverfahren“, bei
dem jeweils eine Bestellung ausgelöst wird, wenn eine bestimmte Periode
(„Bestellzyklus“, s. Abb. 2.41.) abgelaufen ist, unterschieden werden. Die
Bestellmenge kann dabei entweder eine vorgegebene, immer gleiche Be-
stellmenge sein oder es kann eine variable Menge festgelegt werden, die
den Lagerbestand jeweils bis zu einem bestimmten Niveau ergänzt (Ham-
man/Palupski 1997, S. 88 ff.).
Mit diesen „klassischen“ Bestellregeln verbunden ist auch die klassische
Bestellmengenformel:71
200 ˜ Jahresbedarf ˜ Bestellkosten
Optimale Bestellmenge (2.2)
Einstandspreis ˜ Lagerhaltungskostensatz

Wenngleich diese klassische Losgrößenformel von vergleichsweise un-


realistischen Annahmen ausgeht72 und in der Handelspraxis nur selten in

71 Vgl. hierzu Pfohl 2004, S. 106 ff. und Müller-Hagedorn 1998, S. 515 ff.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 135

dieser Form zum Einsatz kommt, illustriert sie in anschaulicher Form die
in der Logistik typischen Zielkonflikte. So hängen zum einen die Höhe der
Kapitalbindung und damit verbunden auch die Höhe der Lagerhaltungs-
kosten von der Höhe der Bestellmenge ab. Diese wiederum ist abhängig
von der Häufigkeit der Bestellungen. Mit jeder Bestellung fallen fixe Be-
stellkosten an, die in Bezug auf die Bestellmenge degressiv verlaufen.
Die Ermittlung der optimalen Bestellmenge wird in der Handelspraxis
zumeist durch die Disponenten vorgenommen. Sie haben die Aufgabe, im
Rahmen des festgelegten Sortiments und bezogen auf die gelisteten Liefe-
ranten die Ware abzurufen, indem sie die Bestellungen aufgeben. Ausge-
hend von den verfügbaren Lagerbeständen und den Bestellbeständen73 so-
wie den Prognosewerten für Lager- und Bestellbestand wird ermittelt, über
wie viele Perioden die künftige Nachfrage befriedigt werden kann. Dabei
ist die individuelle Prognosesicherheit in die Ermittlung des optimalen Be-
stands je Artikel mit einzubeziehen. Insbesondere ist es dabei u.U. sinn-
voll, Sicherheitsbestände festzulegen, die dazu dienen sollen, Unsicherhei-
ten auszugleichen, indem sie Fehlprognosen bzw. Fehldispositionen
ausgleichen können (Müller-Hagedorn 1998, S. 514; Liebmann/Zentes
2001, S 649 f.).
Die Hauptzielsetzung im Rahmen der Disposition liegt darin, bei mög-
lichst geringen Beständen (um die Bestandskosten so niedrig wie möglich
zu halten) logistische Fehlleistungen zu vermeiden. Im Vordergrund stehen
dabei die so genannten „Out-of-Stocks“.74 Unter „Out-of-Stock“ werden
Nullbestände eines Handelsunternehmens auf Filialebene verstanden, also
Regalbestände von Null. Dies bedeutet, dass Artikel, die von den Kunden

72 Diese klassische Bestellmengenformel (bzw. analog Losgrößenformel in der


Produktionswirtschaft) geht von einer Vielzahl von Prämissen aus, so konstan-
tem Nachfrageverlauf, konstantem Bedarf, konstanter Lagerabgangsgeschwin-
digkeit, konstantem Einstandspreis, konstantem Lagerhaltungskostensatz, kon-
stanten Bestellfixkosten sowie keinen Lager- oder Finanzierungsrestriktionen.
Da diese Annahmen vergleichsweise unrealistisch sind, wurde eine Vielzahl
von Modifikationen dieser Bestellmengenformel entwickelt, vgl. hierzu aus-
führlich Müller-Hagedorn 1998, S. 526 ff.
73 Hierbei handelt es sich um Ware, die bereits bestellt, aber noch nicht im Lager
bzw. in der Filiale eingetroffen ist.
74 Out-of-Stock-Situationen sind von Situationen des „Out-of-Assortment“ abzu-
grenzen (Berekoven 1995). Situationen des Out-of-Assortment bedeuten, dass
Artikel, welche die Kunden nachfragen, nicht im Sortiment des Handelsunter-
nehmens geführt werden. Beim Out-of-Assortment handelt es sich somit um ei-
ne „Marketing-Fehlleistung“. Out-of-Stock-Situationen bedeuten dabei das
„Verfehlen“ von Verkäufen, während Out-of-Assortment-Situationen grund-
sätzliche „Nichtverkäufe“ durch das Handelsunternehmen darstellen.
136 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

nachgefragt werden, nicht in den Filialen vorhanden sind. Dadurch können


dem Handelsunternehmen potenzielle Umsätze (bzw. Deckungsbeiträge
oder Gewinne) entgehen und es kann zu Unzufriedenheit und Imageverlus-
ten bei den Kunden führen.
Im Vordergrund der Betrachtungen und Bestrebungen der Handelsun-
ternehmen im Rahmen des Bestandsmanagements steht vor dem Hinter-
grund der Zielsetzung grundsätzlicher Bestandreduktionen insbesondere
die Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen. Trotz der Optimierungsbe-
strebungen im Rahmen von ECR-Ansätzen75 und des zunehmend ausge-
feilteren Einsatzes informationstechnologischer Unterstützungssysteme
(wie z.B. Warenwirtschaftssysteme, Identifikationssysteme) und Progno-
sesysteme ist die Nicht-Verfügbarkeit von Artikeln in Handelsunterneh-
men ein häufig anzutreffendes Problem (Angerer 2004). Die Out-of-Stock-
Quote im Einzelhandel liegt bei weltweit durchschnittlich ca. 8,3 %
(s. Abb. 2.40.).

8,6 %

8,3 %
8,2 %

7,9 %

weltweiter Europa USA andere


Durchschnitt Regionen

Abb. 2.40. Durchschnittliche Out-of-Stock-Quote nach Regionen (Quelle: Gruen/Cor-


sten/Bharadwaj 2002, S. vii.)

Die Problematik der Out-of-Stocks liegt in den Konsumentenreaktionen


auf Präsenzlücken begründet. Tendenziell resultieren daraus Verluste für
die Handelsunternehmen, die sich daraus ergeben, dass die Konsumenten
auf Käufe verzichten oder die Produkte bei anderen Handelsunternehmen
kaufen (s. Abb. 2.41.). An Brisanz gewinnen solche Verluste insbesondere
bei einer langen Dauer der Präsenzlücken oder bei dem wiederholten Auf-
treten von Out-of-Stocks bezogen auf bestimmte Produkte, da damit je-
weils die Rate der Nichtkäufe im Vergleich zu Substitutionen durch andere
Produkte zunimmt und weil die Unzufriedenheit der Kunden mit dem
Handelsunternehmen dadurch steigt (Angerer 2004).

75 Vgl. hierzu Abschnitt 2.5 dieses Kapitels.


2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 137

Kunde verzichtet
auf Produkt
9%
Substitution
andere Marke
26 %

Kunde kauft
Produkt in einem
anderen Geschäft
31 %
Substitution
selbe Marke
19 %

Kunde
verschiebt
Einkauf
15 %

Abb. 2.41. Kundenreaktionen auf Out-of-Stock-Situationen (Quelle: in Anlehnung


an Gruen/Corsten/Bharadwaj 2002, S. 22.)

Die Umsatzausfälle, die dadurch entstehen, sind nur schwer zu ermit-


teln, da u.a. die Drehgeschwindigkeit, die Dauer der Out-of-Stocks und die
Substitutionsraten zu berücksichtigen sind (Gruen/Corsten/Bharadwaj
2002). Sie sind je nach Produktkategorien, in denen die Präsenzlücken auf-
treten, sehr unterschiedlich. So werden z.B. Snackprodukte oder Produkte
wie Toilettenpapier häufiger substituiert und verursachen somit geringere
Umsatzausfälle als beispielsweise Kosmetikprodukte (Anderer 2004). Zu
beachten ist dabei insbesondere die Marketing-Bedeutung von Schlüssel-
produkten, also Artikeln, die als Frequenzbringer angeboten werden. Tre-
ten Out-of-Stocks in diesen Bereichen vermehrt auf, so sind die damit in
Verbindung zu sehenden Umsatzausfälle wesentlich gewichtiger, da die
Marketing-Wirkung bzw. die Frequenzwirkung dadurch verloren geht.

2.4.2.4 Transportsysteme
Transporte sind allgemein definiert als die Raumüberbrückung bzw. die
Ortsveränderung von Transportgütern unter Einsatz von Transportmitteln
(Pfohl 2004, S. 162). Dabei unterscheidet man grundsätzlich in den inner-
betrieblichen Transport, also den Transport z.B. innerhalb eines Lagers ei-
nes Handelsunternehmens oder innerhalb einer Filiale (z.B. vom Filialla-
ger in den Verkaufsraum), und den außerbetrieblichen Transport, so z.B.
den Transport vom Hersteller zum Handelsunternehmen, zwischen unter-
schiedlichen Lägern bzw. Lagerstufen des Handelsunternehmens oder vom
Lager zu den Filialen des Handels (Toporowski 1996, S. 22).
138 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Das Transportsystem besteht aus dem Transportgut, den eingesetzten


Transportmitteln und dem Transportprozess (Pfohl 2004, S. 162). Die
Hauptproblemstellungen, die sich im Zusammenhang mit der Ausgestal-
tung dieses Systems ergeben, beziehen sich v.a. auf die Wahl der Trans-
portmittel und die Wahl des Transportprozesses, also die ablauforganisato-
rische Dimension der Transporte. Somit besteht eine der wesentlichen
Fragestellungen, die hiermit im Zusammenhang steht, in der Ausgestaltung
der Transportkette.
Die Transportkette kann entweder eingliedrig oder mehrgliedrig ausges-
taltet sein (Pfohl 2004, S. 164 f.):
x Eine eingliedrige Transportkette ist dadurch gekennzeichnet, dass die
Lieferpunkte und die Empfangspunkte ohne Wechsel des Transportmit-
tels unmittelbar miteinander verbunden sind. In diesem Zusammenhang
spricht man deshalb auch von „ungebrochenem Verkehr“ oder von „Di-
rektverkehr“.
x Mehrgliedrige Transportketten sind umgekehrt dadurch charakterisiert,
dass ein Wechsel der Transportmittel zwischen den Liefer- und den
Empfangspunkten stattfindet. Aus diesem Grund werden solche mehr-
gliedrigen Transportketten auch als „gebrochener Verkehr“ oder als
„kombinierter Verkehr“ bezeichnet.
Der Aufbau des Transportsystems bzw. der Transportkette steht dabei in
einem engen Zusammenhang zum Aufbau des Lagersystems. Dieses be-
stimmt z.B. mit seiner Stufigkeit, ob eine eingliedrige Transportkette oder
eine mehrgliedrige Transportkette notwendig ist (Liebmann/Zentes 2001,
S. 651). Unterschiedliche Möglichkeiten des Aufbaus einer Transportkette
sind in Abb. 2.42. dargestellt.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 139

Transportkette

eingliedrige Transportkette mehrgliedrige Transportkette

= ungebrochener Verkehr = gebrochener Verkehr


= Direktverkehr = kombinierter Verkehr i.w.S.
(ohne Wechsel des (mit Wechsel des
Transportmittels) Transportmittels)

gebrochener Verkehr i.e.S. kombinierter Verkehr i.e.S.

(mit Wechsel des Transport- (ohne Wechsel des


gefäßes; häufig mit Zwischen- Transportgefäßes)
lagerung, Ein-, Aus-, Um-
Ladeerleichterung durch
Paletten usw.)

Huckepackverkehr (i.w.S.) Behälterverkehr (i.w.S.)

(ganzes Verkehrsmittel bzw. (Transportgefäße verladen)


Teil davon verladen)

• Huckepackverkehr i.e.S. • Großbehälterverkehr


• roll-on-roll-off-Verkehr
• swim-on-swim-off-Verkehr, • Kleinbehälterverkehr,
z.B. Lash z.B. Collico
• bimodaler Sattelanhänger

Abb. 2.42. Alternative Möglichkeiten des Aufbaus der Transportkette (Quelle: in


Anlehnung an Pfohl 2004, S. 165.)

Transportmittel
Die im Rahmen der Transportkette einsetzbaren Transportmittel können
anhand der genutzten Verkehrswege grundsätzlich systematisiert werden
in:76
x Straßenverkehr
x Schienenverkehr
x Schiffsverkehr
x Luftverkehr.77

76 Vgl. zu einem detaillierten Überblick, ausführlichen Beschreibungen und der


Diskussion der grundsätzlichen Vor- bzw. Nachteilsstruktur der unterschiedli-
chen Transportmittel z.B. Ihde 2001, S. 135 ff.; Pfohl 2004, S. 167 ff.
77 Zusätzlich wird oftmals noch der Rohrleitungsverkehr (z.B. Pipelines) ange-
führt. Dieser ist jedoch im Rahmen der Transportsystementscheidungen des
Handels i.d.R. nicht von Relevanz.
140 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Die Entscheidungsprozesse hinsichtlich der Wahl der Transportmittel


werden durch eine Vielzahl von Kosten- und Leistungskriterien beeinflusst
(Specht 1998, S. 104; Liebmann/Zentes 2001, S. 652):
1. Kostenkriterien:
 Transportkosten
 Kostenauswirkungen in sonstigen Bereichen der Distributionslogistik
(z.B. auf Lagerhaltungskosten)
 Kostenauswirkungen außerhalb der (Distributions-)Logistik
2. Leistungskriterien:
 Transportzeit (z.B. 24-h-Lieferung, Nachtsprung)
 Transportfrequenz
 quantitative und qualitative Eignung der Transportvariante in techni-
scher Hinsicht (Kühlmöglichkeit, Maße des Transportmittels, Artikel-
schutz bei empfindlichen Artikeln)
 Vernetzungsfähigkeit (Schnittstellenoptimierung)
 Elastizität und Flexibilität der Transportvariante
 Anfangs- und Endpunkte der Transportvariante (z.B. Bahnhof oder
Verkaufsstelle)
 Zuverlässigkeit des Transports
 Nebenleistungen der Transportvariante (z.B. Leergutrücknahme, ak-
quisitorische Eignung).
Insbesondere auf Grund der Flexibilitätsvorteile und der erhöhten
Schnelligkeit stellt der Straßengüterverkehr dabei das relevanteste und
weiterhin an Bedeutung gewinnende Transportmittel im Rahmen der Lo-
gistikprozesse des Handels dar. Vor allem der Schienenverkehr verliert
demgegenüber zunehmend an Bedeutung, da eine Door-to-Door-Ver-
sorgung innerhalb von 24 Stunden oder sogar im Nachtsprung i.d.R. nicht
sichergestellt werden kann. Evtl. gegebene Kostenvorteile werden zudem
v.a. auch dadurch aufgezehrt, dass nur ein geringer Anteil der Handelsun-
ternehmen über einen eigenen Gleisanschluss verfügt. Zwar sind Gleisan-
schlüsse z.T. in den Zentrallägern, aber praktisch nie in den Filialen ver-
fügbar. Dies macht entsprechend zusätzliche Transporte per Straße
erforderlich. Im Bereich des Schiffsverkehrs können v.a. Massengüter
transportiert werden. Der Seeschiffsverkehr kann zudem auch Stückgüter
aufnehmen, die für einen Versand per Flugzeug z.B. auf Grund ihres Vo-
lumens oder ihres Gewichts nicht geeignet sind. Insgesamt hat der Flug-
verkehr in den letzten Jahren deutlich an Relevanz gewonnen, dies aber
weniger auf Grund einer erhöhten Nachfrage im konventionellen Luft-
frachtbereich, sondern der Bedeutungsanstieg ist v.a. auf das deutliche
Wachstum der von Integrators (z.B. Federal Express, UPS oder TNT) an-
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 141

gebotenen Expressdienste zurückzuführen (Liebmann/Zentes 2001,


S. 652 f.).
Erfolgt im Rahmen der Transportkette der Einsatz mehrerer Transport-
mittel, so spricht man – wie bereits erwähnt – vom kombinierten Verkehr.
Dabei wird versucht, die Vorteile unterschiedlicher Transportmittel so mit-
einander zu kombinieren, dass die für den Transport notwendige Verla-
dung der Ware vereinfacht wird. Als Form des kombinierten Verkehrs ist
dabei v.a. der „Schiene-Straße-Verkehr“ von besonderer Bedeutung.
Auf Grund der Möglichkeit, die Kosten- und Leistungsvorteile unter-
schiedlicher Verkehrsträger miteinander zu verbinden (z.B. die Flexibilität
von Lkw mit den Kostenvorteilen der Bahn auf langen Strecken), wird der
kombinierte Verkehr vielfach als vorteilhaft angesehen. Dabei wird meist
versucht, die Vorteile des Nahverkehrs (insbesondere des Lkw-Verkehrs)
mit den Vorteilen des Fernverkehrs (z.B. Bahn, Schiff, Flugzeug) zu kom-
binieren. Allerdings sind beim Übergang von einem Verkehrsträger auf
den nächsten Umschlagsprozesse erforderlich, die weitere Kosten verursa-
chen (Liebmann/Zentes 2001, S. 653 f.). Beim kombinierten Verkehr liegt
deshalb die Zielsetzung darin, ein System integrierter Transportmittel auf-
zubauen, bei dem die Transportmittel so aufeinander abgestimmt sind, dass
die bei der Umladung von einem Transportmittel auf das nächste notwen-
digen Umschlagsprozesse möglichst geringfügig ausfallen (Pfohl 2004,
S. 173).
Unterscheiden kann man als Formen des kombinierten Verkehrs grund-
sätzlich die Prinzipien des „Huckepackverkehrs“ und des „Behälterver-
kehrs“. Beim Huckepackverkehr handelt es sich um Transportsysteme, bei
denen ein Transportmittel ein anderes transportiert (z.B. Lkw auf Güterzü-
gen). Der Behälterverkehr ist dadurch gekennzeichnet, dass die Güter in
Behältern transportiert werden, die als rationalisierende Transportmittel
genutzt werden, die unselbstständig auf Transportmitteln den Transport-
weg zurücklegen. Hierzu zählen insbesondere der Containerverkehr (Pfohl
2004, S. 173).

Transportprozesse
Im Rahmen der Festlegung der Transportprozesse steht v.a. die Bestim-
mung der Transportstrecken im Vordergrund. Hierbei findet eine Vielzahl
von Tourenplanungssystemen Anwendung, die auf Optimierungsverfahren
aufbauen und die i.d.R. IT-gestützt ablaufen.78 Die Optimierung erfolgt da-

78 Auf Grund der hohen Relevanz von Transportkosten im Kontext der Gestaltung
der Transportkette existieren zahlreiche Optimierungsmodelle und Optimie-
rungsalgorithmen. Die Entwicklungen in diesem Bereich sind sehr dynamisch.
142 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

bei unter unterschiedlichen Gesichtspunkten, wie z.B. der Strecke, der


Fahrtzeit, der Auslastung der Fahrzeuge, der Kosten u.Ä., wobei eine Viel-
zahl von Restriktionen zu beachten ist, so z.B. die Öffnungszeiten der Fili-
alen, vorgegebene Lieferfenster, die Transportkapazitäten u.Ä. Ausgangs-
punkte zur Transportoptimierung liegen z.B. in
x der Koordination von Transporten (z.B. Hin- und Rückfahrten, Fahrten
zwischen unterschiedlichen Lägern oder Filialen),
x der Vermeidung von Leerfahrten,
x der Reduktion der Anzahl der Dienstleister,
x der Erhöhung der Fahrzeugauslastung,
x der Verringerung der Rampenkontakte oder
x der Konsolidierung von Lieferungen.
Diese Ansätze weisen darauf hin, dass im Rahmen von Transportopti-
mierungsüberlegungen die Lösung des Zielkonflikts zwischen der Mini-
mierung der Transportkosten und der Maximierung des Lieferservice bzw.
der Lager- und Umschlagsauslastung im Vordergrund steht.
Die Transportkosten sind tendenziell umso niedriger, je mehr Ganzla-
dungen („volle Lkw“) eingesetzt werden können, je größere Fahrzeuge ge-
nutzt werden bzw. je größer die jeweiligen Sendungen sind. Insbesondere
steht dabei die Reduktion von Transportfrequenzen im Vordergrund. Al-
lerdings sind großvolumige Transporte bzw. Lieferungen i.d.R. mit einem
hohen Umschlagsaufwand verbunden und verhältnismäßig störanfällig.
Diesem generellen Transportkostenminimierungsziel stehen zudem
Zielsetzungen gegenüber, die tendenziell dazu führen, dass die Transport-
kosten steigen, so z.B. Ziele wie bedarfsgerechte Filialbelieferungen oder
eine hohe Lieferfrequenz (z.B. für Frischware), die i.d.R. auch mit geringe-
ren Liefermengen verbunden sind.
Es zeigt sich zudem die Interdependenz zwischen Lagerstruktur- und
-größenentscheidungen und Transportoptimierungsüberlegungen. So füh-
ren z.B. die Tendenz zum Abbau von Lagerkapazitäten im Rahmen von
Bestandsreduktionsbestrebungen oder die Problematik, dass Filialläger
i.d.R. nur eine geringe Kapazität aufweisen (z.B. auf Grund hoher Raum-
kosten von Filialen in Innenstadtlagen), dazu, dass in den jeweiligen Lä-
gern bzw. in den Filialen nur eine geringe Liefermenge aufgenommen
werden kann (oder angestrebt wird), sodass häufigere Lieferungen not-
wendig werden – im Extremfall im Sinne einer quasi „Just-in-time-

Insbesondere innovative Modelle, wie z.B. Systeme der Künstlichen Intelli-


genz, kommen dabei verstärkt zum Einsatz; vgl. hierzu z.B. Bürckert/Vierke
1999. Auf Optimierungsmodelle zur Tourenplanung wird im Weiteren nicht
eingegangen.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 143

Anlieferung“ – was tendenziell mit einer Erhöhung der Transportkosten


verbunden ist.

Selbstabholung
Im Zusammenhang mit der Diskussion um die Konzeption der Logistik-
systeme wird immer wieder die Frage nach der Systemführerschaft in der
Konsumgüterdistribution gestellt.79 Auch im Rahmen der Gestaltung der
Transportsysteme steht diese Fragestellung im Vordergrund. Die Diskussi-
onen, ob der Handel oder die Hersteller die Systemführerschaft im Distri-
butionskanal übernehmen sollen,80 bezieht sich grundsätzlich auf die Ges-
taltung der gesamten Supply-Chain. So haben bereits die Implementierun-
gen von Zentrallagerkonzepten des Handels81 dazu geführt, dass der
Handel der Industrie einen Teil der logistischen Versorgungsaufgaben ab-
genommen hat. Durch die Zentralläger erfolgt eine Bündelung der Liefe-
rungen unterschiedlicher Hersteller an die Filialen. Bei diesen Konzepten
verbleibt die Primärlogistik, also der Warenfluss vom Hersteller zum Han-
delszentrallager, weiterhin in der Verantwortung des Herstellers und die
Sekundärlogistik (die Belieferung der Filialen des Handels) wird durch den
Handel koordiniert (Laurent 1996, S. 205).82 Die Vorteile, die sich durch
die Konsolidierung auf der zweiten Stufe für den Handel ergeben, legen
die Frage nah, warum nur auf dieser Stufe und nicht schon bereits auf der
ersten Stufe eine Bündelung unter Koordination des Handels erfolgen soll,
also eine Bündelung der Warenströme ab der Herstellerrampe (Bretzke
1999). An diesen Überlegungen setzen die Konzepte der „Selbstabholung“
der Ware beim Hersteller durch den Handel an.83
Im Rahmen dieser Diskussionen steht insbesondere die Bündelung von
Stückgut-Sendungen (z.B. Sendungen der Hersteller mit zwei bis drei Pa-
letten) unterschiedlicher Hersteller im Vordergrund. Im Rahmen der
Selbstabholung werden die Lieferungen mehrerer Hersteller einer Region
bzw. eines „Quellgebiets“ z.B. durch Gebietsspediteure unter der Koordi-

79 Vgl. hierzu die Abschnitte 1.3.3 und 2.3.1.2. Zur Frage der Systemführerschaft
im Distributionskanal vgl. auch Schneider 1986; Zentes 1992a; Zentes/Swo-
boda 2001; Zentes/Schramm-Klein 2004.
80 Zu ausführlichen Diskussionen der Vorteilhaftigkeit bzw. der Effizienzwirkun-
gen unterschiedlicher Strukturierungskonzepte und Konzepte der Systemfüh-
rerschaft in der Konsumgüterdistribution vgl. z.B. Müller-Hagedorn/Topo-
rowski 1993 und Bretzke 1999.
81 Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2.2.
82 Ähnliches gilt für Transitlagersysteme, wie z.B. Transshipment- oder Cross-
Docking-Systeme.
83 Vgl. hierzu Abschnitt 1.3.2.2.
144 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

nation des Handels verdichtet und in gebündelter Form an das Zentrallager


geliefert (s. Abb. 2.43.).
Gebietsspediteur 3

Hersteller 1 Filiale 1

Hersteller 2 Filiale 2

Handels-
Gebiets-
Hersteller 3 zentral- Filiale 3
spediteur 1
lager

Hersteller 4 Filiale 4

Hersteller 5 Filiale 5

Gebietsspediteur 2

Abb. 2.43: Selbstabholungskonzept des Handels (Quelle: in Anlehnung an Bretz-


ke 1999, S. 84.)

Der Verdichtungseffekt, der dabei realisiert werden kann, ist umso hö-
her, je mehr Hersteller im Quellgebiet zusammengefasst sind, je dichter ih-
re Standorte um den Standort des Konsolidierungspunktes verteilt sind und
je weiter die Distanz zwischen Quellgebiet und Zielgebiet (also dem Zent-
rallager) ist (Bretzke 1999).
Ein weiterer positiver Effekt für den Handel ergibt sich zudem durch die
Reduktion der Anzahl der anliefernden Fahrzeuge an der Rampe des Han-
delslagers. Dadurch kann eine bessere Planbarkeit der Prozesse im Waren-
eingang erreicht werden und auch lange Wartezeiten können reduziert
werden, da jeweils weniger Fahrzeuge mehr Ware liefern, was sich auch
positiv im Sinne von Rationalisierungspotenzialen auf die Personalkosten
am Wareneingang auswirkt (Schmickler 2001, S. 176; Thiesse 2001). Die
Bedeutung der Reduktion der Rampenkontakte ist sehr hoch, da die Rampe
des Eingangslagers häufig einen räumlichen und zeitlichen Engpassfaktor
darstellt (Liebmann/Zentes 2001, 656).
Im Gegensatz zum Stückgut-Verkehr sind die Bündelungseffekte bei
Teil- oder Komplettladungen, die oftmals an die Zentralläger oder im Stre-
ckengeschäft an die Filialen des Handels geliefert werden, also umschlags-
frei, befördert werden, nur begrenzt, da sie nur wenig konsolodierungsbe-
dürftig sind. Die Vorteile, die sich aus Selbstabholungskonzepten in die-
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 145

sem Fall ergeben, liegen deshalb weniger in der Bündelung, sondern v.a. in
Auslastungseffekten. Durch die Übernahme auch von Streckenlieferungen
kann die Transportkapazität besser ausgenutzt werden, denn im Rahmen
von Selbstabholungskonzepten liegen die angestrebten Vorteile nicht nur
in der Bündelung, sondern auch in der Vermeidung von Leerfahrten (GEA
1994, S. 32).
Solche Leertransporte verringern die Effizienz des logistischen Sys-
tems. Sie können z.B. auftreten, wenn der Handel die Distribution von sei-
nen Zentrallägern zu den Filialen selbst übernimmt und auf der Rückfahrt
Transportkapazitäten frei sind. Diese Rückbefrachtungspotenziale können
ausgenutzt werden, indem z.B. auf solchen Rückfahrten, um Leertranspor-
te zu vermeiden, Produkte bei Herstellern in den jeweiligen Regionen ab-
geholt und zum Zentrallager des Handelstransportiert werden. In diesem
Zusammenhang ist gerade die Aufnahme von Teil- oder Komplettladungen
besonders attraktiv (Bretzke 1999; Liebmann/Zentes 2001, S. 655).
Die dargestellten Formen der Selbstabholung setzen Konsolidierungs-
punkte wie insbesondere Zentrallagerkonzepte oder Transitläger im Distri-
butionssystem des Handels voraus. Sind keine solchen Bündelungspunkte
vorhanden, ist die Umsetzung von Selbstabholungskonzepten problema-
tisch, da dann eine sehr große Anzahl an Quellen (die unterschiedlichen
Hersteller) mit einer sehr großen Zahl an Senken (die einzelnen Filialen
des Handels) verbunden werden müssten. Dabei wird die Komplexität zu-
sätzlich dadurch gesteigert, dass i.d.R. eine sehr große Warenvielfalt mit
unterschiedlichen Transportanforderungen besteht und eine hohe Anzahl
an Umschlagsvorgängen zu realisieren ist.

Hersteller 1 Filiale 1

Hersteller 2 Filiale 2

Haus- Haus-
spediteur spediteur
Hersteller 3 Filiale 3
des des
Handels Handels
Hersteller 4 Filiale 4

Hersteller 5 Filiale 5

Abb. 2.44. Selbstabholung des Handels auf Basis von Dienstleistungsnetzwerken


(Quelle: in Anlehnung an Bretzke 1999, S. 90.)
146 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Eine Form der Selbstabholung, die ohne handelseigene Zentralläger rea-


lisiert werden kann, stellt die Selbstabholung auf Basis von Speditions-
dienstleistern dar. Dabei werden die Lieferungen von den Herstellern an
die Filialen in das Netz der Speditionen eingespeist. Im Rahmen dieses
Speditionsnetzwerks werden unterschiedliche Konsolidierungs- bzw. Auf-
lösungspunkte genutzt (s. Abb. 2.44.). Bei dieser Form der Selbstabholung
können die Vorteile der Selbststeuerung bzw. Systemführerschaft durch
den Handel genutzt werden, ohne dass eigene Investitionen in Zentralla-
gersysteme erforderlich sind (Bretzke 1999).
Die Bündelungs- bzw. Verdichtungseffekte, die der Handel im Rahmen
von Selbstabholungssystemen realisieren kann, stellen die Hauptvorteile
dar, die anhand solcher Konzepte angestrebt werden. Sie bedeuten aber
auch, dass diese Bündelungsmöglichkeiten auf der Seite der Industrie ver-
loren gehen. Insbesondere wenn große Handelsunternehmen, die ein hohes
Warenvolumen von den Herstellern abnehmen, zu Systemen der Selbstab-
holung übergehen, bedeutet dies zumeist hohe Effizienzverluste im Rah-
men der Distributionslogistik der Hersteller. Zudem sind die Hersteller,
wenn eine Vielzahl ihrer Handelskunden zu Selbstabholungskonzepten ü-
bergeht, spiegelbildlich mit den gleichen Problemen konfrontiert, mit de-
nen zuvor der Handel zu kämpfen hatte, so z.B. hohen Rampenfrequenzen
und auf Grund des gesunkenen (Rest-)Transportvolumens proportional hö-
heren Transportkosten.
Die Motive für die Selbstabholung des Handels liegen somit zunächst
nicht darin, im Sinne von „Win-Win-Situationen“ gesamtsystembezogene
Effizienzgewinne zu realisieren, sondern sie liegen v.a. darin, im Distribu-
tionssystem realisierbare Synergien in die eigene Erfolgsrechnung umzu-
lenken und die Koordinationsmöglichkeiten im eigenen Wareneingang zu
verbessern (Ernst 2002, S. 26; Bretzke 1999, S. 93 f.).

2.4.2.5 Verpackung und Warenträger


Eine Verpackung stellt eine vom Produkt lösbare teilweise oder vollstän-
dige Umhüllung eines Produktes („Packgut“) unter Einsatz eines Packmit-
tels dar (Isermann 1997, S. 1227).
Der Verpackung kommen unterschiedliche Funktionen bzw. Aufgaben
zu, die abhängig von den unterschiedlichen Stufen in der Supply-Chain
sind. Die Funktionen unterscheiden sich z.B. hinsichtlich der Produktion
(z.B. Erleichterung der Produktionsvorgänge, Erleichterung von Um-
schlagsvorgängen), der Vermarktung (z.B. Verpackung als Werbeträger
oder Funktionen der Verpackung im Rahmen der Verkaufsförderung) oder
der Verwendung der Produkte (z.B. Wiederverwendung oder Transporter-
leichterung). Entsprechend ergeben sich unterschiedliche Einflussfaktoren,
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 147

die auf die Gestaltung der Verpackungen einwirken. Dabei sind neben „be-
triebswirtschaftlichen“ Fragestellungen auch gesetzliche Vorgaben, Kon-
sumentenbedürfnisse oder ökologische Anforderungen zu berücksichtigen
(s. Abb. 2.45.).84

gesetzliche
Wirtschaftlichkeit
Vorgaben

Vormaterialverpackung
ökologische Marketing
Anforderungen Einzelpackung

Sammelverpackung

Versand /
Transportverpackung

Produkt-
Verbraucher
eigenschaften

Logistik

Abb. 2.45. Einflussfaktoren auf die Verpackungsgestaltung (Quelle: in Anlehnung


an Pfohl 2004, S. 152.)

Fokussiert man auf die Logistikfunktionen der Verpackung, so dient sie


insbesondere dazu, die Realisierung der weiteren Logistikprozesse zu er-
leichtern oder überhaupt erst zu ermöglichen. Die Hauptfunktionen der
Verpackung können dabei systematisiert werden in (Pfohl 2004,
S. 147 ff.):
x Schutzfunktion: Im Rahmen der Schutzfunktion dient die Verpackung
z.B. dem Schutz vor mechanischen Belastungen (z.B. Druck, Stoß,
Staub), dem Schutz vor klimatischen Belastungen (z.B. Feuchtigkeit,
Temperatur), aber auch dem Schutz vor Diebstahl sowie – aus einer
umgekehrten Perspektive – dem Schutz der Personen, die mit den Pro-
dukten im Rahmen des Produkthandlings in Kontakt kommen.
x Lager- und Transportfunktion: Die Verpackung dient dazu, Lagerung
und Transport zu erleichtern. Dabei spielen Gestaltungsfaktoren wie die

84 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Entsorgungslogistik in Abschnitt


2.4.1.2.
148 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Stapelbarkeit, Stoßfestigkeit, Druckfestigkeit, Standardisierung, raum-


und flächensparende Gestaltung u.Ä. eine große Rolle.
x Manipulationsfunktion: Manipulationsvorgänge sind Prozesse, die zwi-
schen die Lagerungs- und Transportvorgänge der Produkte geschaltet
werden. In diesem Zusammenhang dient die Verpackung dazu, die
Handhabung der Produkte beim Handling zu erleichtern, indem sie z.B.
den Einsatz technischer Hilfsmittel (wie Gabelstapler oder Regalbe-
diengeräte) ermöglicht.
x Informations- und Identifikationsfunktion: Insbesondere im Rahmen der
Auftragszusammenstellung und -bearbeitung ist es erforderlich, dass die
Ware gekennzeichnet und mit Informationen versehen ist, sodass sie i-
dentifiziert werden kann. Zudem sind relevante Informationen über die
Handhabung (z.B. ob es sich um zerbrechliche oder verderbliche Pro-
dukte handelt) erforderlich. In diesem Zusammenhang sind Systeme zur
automatischen Identifikation von hoher Bedeutung, so z.B. Barcodes
oder RFID-Systeme, die neben reinen Identifikationsinformationen auch
darüber hinausgehende Informationen (z.B. hinsichtlich der Herkunfts-
und Bestimmungsorte, hinsichtlich des Handlings u.Ä.) enthalten kön-
nen.85
Die wichtigsten Verpackungsarten sind Transportverpackungen, die
insbesondere dem Schutz der Ware auf dem Weg vom Hersteller zum
Handel vor Schäden bewahren sollen, Verkaufsverpackungen, die v.a. dem
Transport vom Handel zum Endverbraucher dienen, und Umverpackungen,
also Folien, Kartonagen o.Ä., welche die Aufgabe haben, Selbstbedieungs-
Prozesse in den Filialen des Handels zu ermöglichen, Diebstahl zu verhin-
dern oder Werbung zu ermöglichen (Strecker/Berndt 1992, S. 25 f.).
Entscheidungen hinsichtlich der Produktverpackungen werden haupt-
sächlich von den Herstellern getroffen. Die Zielsetzung des Handels liegt
dabei darin, auf die Verpackungsgestaltung Einfluss zu nehmen, um eine
Anpassung der Verpackung durch die Hersteller an die logistischen Anfor-
derungen des Handels zu erreichen. In diesem Zusammenhang sind jedoch
nicht nur die Herstellervorgaben und die Handelswünsche von Relevanz,
sondern die Verpackungsverordnung stellt als gesetzliche Grundlage (in
Deutschland) eine wesentliche Rahmenbedingung dar. In der Verpa-
ckungsverordnung sind insbesondere Regelungen über Rücknahmepflich-
ten für die jeweiligen Verpackungsarten sowie Pfandregelungen enthalten
(Strecker/Berndt 1992).86 Diese Rücknahmeverpflichtungen des Handels
führen dazu, dass in verstärktem Maße versucht wird, Einfluss auf die Her-

85 Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.6.


86 Vgl. hierzu die Ausführungen zur Entsorgungslogistik in Abschnitt 2.4.1.2.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 149

steller dahingehend auszuüben, dass Verpackungen entsprechend verändert


oder reduziert werden, sodass ggf. Rücknahmeverpflichtungen entfallen.
Von besonderer Bedeutung im Rahmen der Logistik ist die Bildung lo-
gistischer Einheiten („unitization“). Darunter versteht man die Zusammen-
fassung mehrerer auszuliefernder Produkte zu größeren Einheiten („Unit-
Load-Konzept“). Die Grundüberlegung dabei ist, dass sich der Güterfluss
vom Lieferanten zum Kunden umso reibungsloser gestalten lässt, je weni-
ger Einzelbestandteile dabei zu berücksichtigen sind, da dadurch weniger
Handhabungs-, Kontroll-, Mess- bzw. Zählvorgänge notwendig sind (Bo-
wersox/Closs 1996, S. 436 f.). Prinzipiell kann dabei jede Verpackung eine
logistische Einheit bilden. In Abb. 2.46. sind unterschiedliche Möglichkei-
ten zur Bildung solcher logistischen Einheiten dargestellt.

logistische Einheit

paketierte
Behälter Faltkisten Paletten Packgut
Einheiten

Großbehälter Kleinbehälter Boxpalette Flachpalette Rungenpalette

Abb. 2.46. Möglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten (Quelle: Pfohl 2004,
S. 156.)

Bei der Bildung logistischer Einheiten sind Abstimmungsprozesse zwi-


schen den Partnern der Supply-Chain (z.B. Lieferant, Hersteller, Handel,
Logistikdienstleister) erforderlich. Dies erfordert, dass die zu bildenden
logistischen Einheiten in Form und Abmessung standardisiert sein müssen
Das Ziel ist es dabei, den Güterfluss durch die gesamte Supply-Chain
zu vereinfachen und die damit im Zusammenhang stehenden Kosten zu
senken. Als wichtigste Anforderungen an die Bildung logistischer Einhei-
ten gelten deshalb (Pfohl 2004, S. 155):
x Zusammenfassung der Güter zu größeren Einheiten
x Standardisierung der Einheiten (Form, Abmessungen)
x Erleichterung des Einsatzes technischer bzw. mechanischer Mittel bei
den Manipulationsvorgängen
150 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

x Stapelfähigkeit der Einheiten


x Wahl von Einheiten, die eine weit gehend ununterbrochene Transport-
kette vom Lieferanten zum Kunden ermöglichen.
Auf Grund der hohen Bedeutung der Zusammenhänge in der Supply-
Chain und der damit in Verbindung stehenden Anforderungen, die an die
logistischen Einheiten gestellt werden, ist es erforderlich, Abstimmungs-
prozesse mit den Partnern entlang der Supply-Chain vorzunehmen. Da auf
den unterschiedlichen Stufen der logistischen Kette die Gefahr besteht,
dass im Rahmen einer isolierten Vorgehensweise jeweils unterschiedliche
Formen logistischer Einheiten gebildet werden, die jeweils isoliert auf die
individuellen Transport- und Lagerkapazitäten abgestimmt werden, dienen
Ansätze im Rahmen des ECR-Konzeptes dazu, die logistischen Einheiten
entlang der gesamten Supply-Chain zu standardisieren, um anhand dieser
Harmonisierung der logistischen Einheiten entlang der Prozesskette über-
greifende Effizienzpotenziale realisieren zu können.
In diesem Zusammenhang steht das Konzept der „Efficient Unit-Loads“
im Vordergrund. Dabei besteht das Ziel darin, durch die Schaffung eines
einheitlichen Regelwerks Supply-Chain-übergreifend einheitliche Unit-
Loads (z.B. Paletten, Umverpackungen, Lkw-Nutzung) zu definieren. Das
Konzept beinhaltet Standards zur Schaffung einheitlicher, optimaler La-
dungsträger und Transportverpackungen, die jeweils unter Berücksichti-
gung der vorhandenen Transport- und Lagerkapazitäten herangezogen
werden können (Wiezorek 1998, S. 395). Dabei geht es z.B. um Standards
für einheitliche Grundmaße für die Warenstapelung, für die einheitliche
Kennzeichnung oder für die einheitliche Stapelbarkeit der Einheiten
(Gleißner 2000, S. 192).
Das Ziel dieser Standardisierung liegt darin, die Integration (horizontal
und vertikal) der Supply-Chain zu vereinfachen. Die Hauptziele der Stan-
dardisierung der Verpackungen liegen dabei zum einen in der optimalen
Auslastung des zur Verfügung stehenden Raums bei Lagerung und Trans-
port und weiterhin in der Erreichung eines vereinfachten und kostenspa-
renden Handlings im Rahmen der Umschlagprozesse (Liebmann/Zentes
2001, S. 658; Tröster 1997, S. 21).

2.4.3 Sonderformen von Logistiksystemen und -prozessen

2.4.3.1 City-Logistik
Einen besonderen Problembereich im Rahmen der Konzeption von Logis-
tiksystemen stellt für den Handel die Belieferung von Innenstadtfilialen
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 151

dar. Im Kontext der Belieferung von Innenstadtfilialen treten Probleme


auf, die sich z.B. ergeben aus
x schwierigen Verkehrssituationen,
x hohem Verkehrsaufkommen,
x engen Straßen,
x Fußgängerzonen,
x parkenden Autos,
x begrenzten Lieferzeiten,
x begrenzten Ladezonen,
x beschränkten Lkw-Größen u.Ä.
Die daraus resultierenden Schwierigkeiten sind spezifisch für Innen-
stadtlagen. Auf der anderen Seite werden aber auch die Innenstädte selbst
durch die Belieferung der Handelsunternehmen belastet. Insbesondere
wird das Verkehrsaufkommen in den Innenstädten durch die Arten der
Transportlösungen, die Lagerungsorte sowie den Umschlag im Innenstadt-
bereich beeinflusst. Zwar sind bereits im Rahmen der etablierten Verdich-
tungssysteme (z.B. durch Zentrallagerkonzepte des Handels) die Lieferun-
gen, die an die Filialen im Innenstadtbereich erfolgen, gebündelt, dennoch
sind die Innenstädte durch den Lieferverkehr der Handelsunternehmen
noch stark belastet (Liebmann/Zentes 2001, S. 661).
Die Ansätze im Rahmen der City-Logistik dienen in diesem Zusammen-
hang als Problemlösungsinstrument zur Begrenzung des Güterverkehrs-
aufkommens und zur effizienten stadtübergreifenden Koordination der Gü-
terflüsse. Die City-Logistik bezieht sich somit auf die effiziente logistische
Steuerung und Gestaltung des Güterverkehrsflusses zwischen den Stadt-
räumen bzw. zwischen Städten, um diesen möglichst störungsfrei auszu-
gestalten. Dabei erfolgt eine abgestimmte Konsolidierung anhand der
Bündelung der Güterflüsse durch eine zunächst auf die Branchenverteilung
der Stadträume bezogene und weiterhin auf die Güterarten orientierte Kon-
solidierung der Güterflüsse (Wagner 2002, S. 68).
Die City-Logistik beruht auf einer ganzheitlichen Sichtweise des Wirt-
schaftsverkehrs in Städten (s. Abb. 2.47.) und stellt damit ein an den öko-
nomischen und den ökologischen Zielen ausgerichtetes Planungs-, Steue-
rung- und Kontrollsystem logistischer Leistungsprozesse in einem
unternehmensübergreifenden Logistiksystem zur Versorgung mit Gütern
und Entsorgung der Güter einer Stadt oder eines Ballungsraums dar, das
auf Kooperationskonzepten beruht (Kaupp 1998, S. 24). Beteiligte an sol-
chen Konzepten sind zum einen Einzelhandels- und Logistikdienstleis-
tungsunternehmen und auf der anderen Seite die Kommunen (Wagner
2002, S 79 f.).
152 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

City-Logistik

Stadtgrenze

Direktzustellung

Teil der Wert- Aus-


Um- Ab- Ent-
Absatz- liefer-
schöpfungs- lager ungs-
schlags- nehmer- sorgungs-
kette lager markt lager
lager

Lieferung Entsorgung

Verteilung

unternehmens-
stadtraumbezogen
bezogen

Distributions-Logistik
Teil der
Logistik- Rückführ-Logistik
von Entsorgungs-
kette Spezialisten
Re-Distributions-Logistik

Güterfluss der Versorgungs-Logistik


Güterfluss der Entsorgungs-Logistik

Abb. 2.47. City-Logistik und Schnittstellenbereiche (Quelle: Wagner 2002, S. 87.)

Die Realisierung solcher kooperativen Konzepte im Rahmen der City-


Logistik kann z.B. anhand des Aufbaus von Güterverteilzentren in Stadt-
randlagen erfolgen, die von unterschiedlichen Herstellern und Handelsun-
ternehmen beliefert werden und bei denen die Waren für die jeweiligen
Kunden (z.B. einzelne Filialen unterschiedlicher Handelsunternehmen) in
der Innenstadt gebündelt werden (s. Abb. 2.48.). Die Güterverteilzentren
werden oftmals von mehreren Logistikdienstleistern in Kooperation betrie-
ben (Liebmann/Zentes 2001, S. 662).
Diese Konzeption der Innenstadtbelieferung ist dabei nicht nur auf
Grund der positiven Effekte für die Stadt (z.B. Reduktion der Belastung
mit Lieferverkehr, Reduktion der Abgasbelastung u.Ä.), sondern sie ist
auch – insbesondere auf Grund der Restriktionen, die i.d.R. im Rahmen
der Belieferung der Innenstadtfilialen bestehen, von Vorteil für die Han-
delsunternehmen. So kann dadurch verhindert werden, dass die Filialen
nacheinander oder gleichzeitig von einer Vielzahl von Lkw (z.B. Transpor-
te vom eigenen Zentrallager, Belieferungen durch Hersteller, Spediteure,
Paketdienste, Einkaufsvereinigungen u.Ä.) beliefert werden. Im Extremfall
werden sie dann nur noch durch einen Lkw angefahren (Liebmann/Zentes
2001, S. 662).
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 153

keine Bündelung im Nahbereich

Lieferant

Empfänger
Geschäft
Lieferant

Empfänger
Lieferant Geschäft

Fernbereich / Regionalbereich

Bündelung im Nahbereich

Lieferant

Empfänger
Geschäft
Lieferant

Empfänger
Lieferant Geschäft

Fernbereich / Regionalbereich Nahbereich

Güterfluss Lastzug Stadt-Lkw Güter Bündelungspunkt

Abb. 2.48. Konzeption der City-Logistik (Quelle: Wagner 2002, S. 105.)

2.4.3.2 Instore-Logistik
Einen besonders wichtigen Bereich in der Logistikkette stellen die Wa-
renprozesse in den Verkaufsstellen des Handels dar. Die dort vorhandene
Fläche ist i.d.R. mit den höchsten Raumkosten in der gesamten Supply-
Chain belastet. Deshalb stehen die Optimierung der Regalpflege und die
Reduktion von Warenhandlingprozessen in den Filialen im Vordergrund
der Instore-Logistik bzw. der Filiallogistik.
Die Instore-Logistik bezieht sich auf alle Prozesse, die in der Filiale
vom Wareneingang bis zur Einlagerung in die Warenträger (die Regale)
ablaufen. Die einzelnen Prozessschritte, die im Rahmen der Instore-
Logistik ablaufen, sind in Abb. 2.49. dargestellt.
Eine wesentliche Zielsetzung im Rahmen der Instore-Logistik liegt dar-
in, das (teure) Verkaufspersonal in erster Linie für Serviceaufgaben einzu-
setzen, so insbesondere für die Beratung und Betreuung der Kunden, und
es nicht zu stark in logistische Prozesse in der Filiale einzubinden. Aus
diesem Grund erfolgt oftmals die Durchführung operativer logistischer
154 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Prozesse durch Dienstleistungsunternehmen, welche diese Aktivitäten zu-


meist auch – auf Grund ihrer Tarifstruktur – zu geringeren Kosten durch-
führen können. Die Durchführung der operativen Prozesse, wie z.B. der
Regalauffüllung, wird oftmals zeitlich verlagert, um diese außerhalb der
Öffnungszeiten zu realisieren und somit den Kunden einen störungsfreien
Einkauf zu ermöglichen (Liebmann/Zentes 2001, S. 663 f.).

Logistik außerhalb des Outlets

Liefermenge (kg)
Liefervolumen (m3)
Anlieferung Lieferrhythmus (Tage)
Lieferzeitpunkt (Uhrzeit)

Hof / Rampe
Lieferung Gewicht (kg)
Größe der Verpackung Zeitbedarf (h)

Warenannahme
Lagerfläche (m2)
Lagerbestand (Stk)

Entsorgung
Bestellung

Lagerdauer (h)
Zeitbedarf (h) Anzahl verdorbener
Bestellmenge (kg)
Bestellrhythmus (Tage) Ware (Stk)
Bestellzeitpunkt (Uhrzeit)
Befüllung Lagerung Verpackungsmaterial (m3)
Bestellung Zeitbedarf (h) Zeitbedarf (h)
Wegstrecke (m)
Fläche belegt (m2)
Verkauf (Stk)
Zeitbedarf (h) Befüllung

Regal im Outlet
Stock Out (Stk) Verkauf ohne Befüllung (Stk)
Gesamt-Anzahl Artikel (Stk)
Kunde kommissioniert
Zufriedenheit (%) Störung (%)

Kassieren Rahmendaten:
Verkaufsfläche (m2)
Umsatz (Euro) Verkehrsfläche (m2)
Kundenanzahl (Personen) Anzahl der Mitarbeiter (Personen)
Wartedauer (min)
Verkaufszahlen (Stk)

Abb. 2.49. Prozessschritte im Rahmen der Instore-Logistik (Quelle: Teller 2004.)

Ansatzpunkte zur Optimierung der Filialprozesse liegen dabei nicht nur


in der Filiale selbst, sondern sie setzen bereits auf den Vorstufen der Fili-
albelieferung an. Die Basis der Filialbelieferung bilden i.d.R. Ladungsträ-
ger wie z.B. Rollcontainer, auf denen die Artikel angeliefert werden und
die dann im Laden auf bzw. in die entsprechenden Warenträger (z.B. Re-
gale, Kühltheken, Kleiderständer) einsortiert werden. Um diese Prozesse
der Warenträgerbefüllung in den Filialen zu optimieren, werden in den
Zentrallägern des Handels spezifische Kommissionierungsverfahren einge-
setzt. Das so genannte „Roll-Cage-Sequencing“ stellt einen solchen An-
satz dar. Dabei erfolgt eine filialgerechte Kommissionierung der Ware, in-
dem die Kommissionierung in die Rollcontainer nicht entsprechend des
Layouts des Zentrallagers erfolgt, sondern entsprechend des Layouts der
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 155

zu beliefernden Filiale durchgeführt wird (Gleißner 2000, S. 361; s. Abb.


2.50.).87
W1

P2

P1

W2

P2
P1
W2 W2 P1

P2 P3

W2 W1 W3
P3 P3

W1

W1 W3
W3 W3

Distributionszentrum Transport Filiale

W: Warengruppe P: Produkt

Abb. 2.50. Verfahren des Roll-Cage-Sequencing (Quelle: in Anlehnung an Ko-


schorz 2001, S. 100.)

Die filialgerechte Kommissionierung ist mit unterschiedlichen Vorteilen


verbunden. Sie ermöglicht zum einen effizientere Prozesse der Regalauf-
füllung in der Filiale, indem die Einräumwege verkürzt werden. Zudem
werden die Wareneingangs- und -ausgangskontrollen und das Handling
auf Grund der strukturierten Beladung vereinfacht. Beides führt dazu, dass
der Personalbedarf in der Filiale (insbesondere bei der Regalauffüllung
und im Wareneingang) reduziert werden kann (Moll 2000, S. 252).
Diesen Vorteilen stehen allerdings Nachteile auf den vorgelagerten Dist-
ributionsstufen entgegen. So steigen i.d.R. die Kommissionierzeiten in den
Distributionszentren, da zumeist größere Wege zurückgelegt werden müs-
sen. Ebenso kann die filiallayoutbezogene Kommissionierung dazu führen,
dass die Transportbehälter nicht effizient ausgenutzt werden können, wor-
aus eine ungünstigere Ausnutzung nicht nur der Rollcontainer, sondern
auch der Transportkapazitäten resultiert, da zumeist der Einsatz einer hö-
heren Anzahl von Rollcontainern erforderlich ist (Koschorz 2001, S. 100).
Diese Nachteile können jedoch durch die Vorteile in den Filialen über-
kompensiert werden.

87 Zu einem Fallbeispiel zum Roll-Cage-Sequencing vgl. Zentes u.a. 2002, S. 335.


156 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Die besondere Bedeutung der Instore-Logistik und der Realisierung ei-


ner hohen Prozesseffizienz ist offensichtlich, da am Point-of-Sale der di-
rekte Kontakt zu den Kunden besteht. Da die hier ablaufenden Prozesse di-
rekt für die Kunden ersichtlich sind, sind hier – im Gegensatz zum „Back-
End-Bereich“ – evtl. auftretende Fehler in den Abläufen für die Kunden
direkt wahrnehmbar, woraus Unzufriedenheit bei den Kunden und negati-
ve Imageeffekte für den Handel resultieren können.

2.4.3.3 Logistikprozesse beim Versandhandel


Versandhandelskanäle (Remote-Ordering) sind dadurch gekennzeichnet,
dass das angebotene Sortiment nicht in physischer Form, sondern durch
Abbildungen, erläuternde Texte und Beschreibungen oder bei elektroni-
schen Medien zusätzlich z.B. in Form von „Video-Clips“ vorgestellt wird.
Die Kunden müssen nicht zum Ort des Angebotes kommen, sondern kön-
nen von beliebigen Orten aus bestellen und die Ware nach Hause, an den
Arbeitsplatz, an Pick-up-Stationen usw. liefern lassen (Meyer 1979, S. 8 f.;
Lee/Whang 2001, S. 59 f.).

Remote Ordering

Automatic
Print- PC- Home- Portable Elektron.
Telefon Telefax Replenish-
medien gestützt Scanning Devices Kiosk
ment

E-Mail Internet

Abb. 2.51. Bestellformen des Remote-Ordering (Quelle: Liebmann/Zentes 2001,


S. 397.)

In Versandhandelsformaten besteht somit im Gegensatz zum stationären


Handel eine zeitliche Differenz zwischen dem Zeitpunkt des Vertragsab-
schlusses und der Lieferung bzw. tatsächlichen Produktverfügbarkeit
(Palmer 1997, S. 76 ff.). Alternative Formen des Remote-Ordering sind in
Abb. 2.51. dargestellt.
Eine spezifische Form des Versandhandels stellen Online-Kanäle dar,
dabei insbesondere Internet-Shops. Dabei erfolgt im Gegensatz zu traditio-
nellen Versandhandelsformen, bei denen insbesondere Print- bzw. CD-
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 157

ROM-Kataloge eingesetzt werden, das Angebot der Ware anhand elektro-


nischer Medien. Das Sortiment wird z.B. im Internet abgebildet bzw. be-
schrieben. Weiterhin erfolgt der Vertragsabschluss über das Internet, d.h.,
es werden alle Phasen des Kaufprozesses von der Informationsphase bis
zum tatsächlichen Kauf durch das Internet unterstützt. Online-Formate
sind dabei an die Verfügbarkeit und die Interaktion mit dem PC bzw. ande-
ren Internet-Zugangsformen gebunden. Dies kann örtlich eingeschränkt
sein, wobei durch technische Weiterentwicklungen eine zunehmende Mo-
bilität gegeben ist, die auch unter dem Stichwort des „M-Commerce“
(Mobile Commerce) in zunehmendem Maße an Relevanz gewinnt (Möh-
lenbruch/Schmieder 2002, S. 75 ff.).
Die für die Logistik relevantesten Unterschiede ergeben sich somit da-
durch, dass der Versandhandel im Gegensatz zum stationären Handel da-
durch gekennzeichnet ist, dass die Kunden ihre Ware nicht selbst am
Standort des Verkäufers abholen, sondern dass sie die Waren geliefert be-
kommen. Dies ist damit verbunden, dass nicht sie – so wie es im stationä-
ren Handel der Fall ist –, sondern die Handelsunternehmen die Kommissi-
onierung und den Transport der Ware auf der letzten Distributionsstufe
übernehmen.88

Warenbeschaffung

Lagerhaltung Überhangverwertung

Bestellannahme und Verarbeitung

Auftragszusammenstellung

Kundenbelieferung

Retourenbearbeitung

Abb. 2.52. Prozesskette im Versandhandel (Quelle: Müller 1999. S. 733.)

Somit unterscheiden sich die Aufgaben, die im Rahmen der Supply-


Chain des Handels bei Versandhandelsprozessen erbracht werden müssen,

88 Vgl. hierzu die Ausführungen zur Distributionslogistik in Abschnitt 2.4.1.2.


158 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

wesentlich gegenüber stationären Verkaufsformen (Albers/Peters 1997).


Diese Unterschiede zeigen sich insbesondere bei der Betrachtung der Pro-
zesskette im Versandhandel (s. Abb. 2.52.). Dabei liegen die Hauptunter-
schiede im Vergleich zum stationären Handel darin, dass der Vertrieb an
die Kunden über Bestellprozesse initiiert wird, die Auftragszusammenstel-
lung (Kommissionierung) durch das Handelsunternehmen durchgeführt
wird und schließlich eine Lieferung an die Konsumenten erfolgt. Im stati-
onären Handel hingegen werden anstatt dieser drei Prozessbestandteile In-
Store-Prozesse im Handelsoutlet realisiert.89
Die Unterschiede zwischen Versandhandel und stationären Einzelhandel
lassen sich weiterhin anhand der Verteilung der Kosten verdeutlichen, die
im Rahmen der Versandhandelsprozesse anfallen (s. Abb. 2.53.). Die zeit-
bezogenen Kosten, die sich prozessbezogen beim Versandhandel ergeben,
sind durch ein Ungleichgewicht zwischen den akquisitorischen Kosten und
den Kosten, die im Rahmen der physischen Durchführung der Kundenbe-
lieferung anfallen, gekennzeichnet (Daduna 2003, S. 13 f.).
Kosten

(6)
(1) Kommunikation
(5) (2) Kontrahierung
(3) Auftragsbearbeitung
(4) Kommissionierung /
(4) Bereitstellung
(5) Auslieferung
(6) Retouren
(3)
(2)
(1)

to t1 t2 t3 t4 t5 t6 Zeit

Abb. 2.53. Zeitbezogene Kostenentwicklung von Prozessen im Rahmen des Ver-


sandhandels (Quelle: Daduna 2003, S. 14.)

Eine wesentliche Problematik90 im Rahmen der logistischen Abwicklung


von Versandhandelsprozessen im Endkundenbereich besteht darin, dass
die Kundenstruktur stark atomistisch ist und dass die Kunden hinsichtlich
ihrer Standorte durch eine stark dislozierte und variable Struktur gekenn-

89 Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3.2.


90 Eine weitere Problematik, die im Versandhandel von besonderer Relevanz ist,
besteht in der Abwicklung von Retouren. Diese ist mit hohen Kosten für die
Versandhandelsunternehmen verbunden.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 159

zeichnet sind. Zudem sind die Sendungen oftmals sehr heterogen und hin-
sichtlich des Volumens vornehmlich klein strukturiert (Bone 2004). Aus
diesen Gründen sind für die jeweils erforderlichen Auslieferungen zumeist
fallspezifische Strukturen erforderlich. Im Rahmen der operativen Ab-
wicklung der Auslieferungen an die Kunden erfolgt deshalb oftmals der
Einsatz externer Logistikdienstleister, wie klassischer Speditionen, Kurier-
, Express- oder Paketdiensten (KEP-Dienste) oder produktspezifisch spe-
zialisierter Dienstleister (Albers/Clement/Skiera 2000; Daduna 2003). Da-
bei ist es möglich, über den Dienstleister Bündelungseffekte zu realisieren.
Zum Teil werden – bei entsprechend hohem Liefervolumen – auch eigene
Zustelldienste durch die Handelsunternehmen eingesetzt (z.B. Hermes
Versand Service als Tochterunternehmen von Otto).
Hinsichtlich der Zustellungsformen im nicht-stationären Handel an die
Kunden sind unterschiedliche Formen denkbar (s. Abb. 2.54.).

Regionallager / direkte Belieferung Kunde


Verkaufs-
einrichtung

indirekte Belieferung Box-


System

Zuführung Pick up-


Abholung
Point

Pick up-
Abholung
Point

Abb. 2.54. Auslieferungsformen im Versandhandel (Quelle: Daduna 2003, S. 21.)

Grundsätzlich kann dabei zwischen der (direkten oder indirekten) Belie-


ferung der Kunden und der Abholung der Produkte durch die Kunden an
bestimmten Standorten unterschieden werden. Die wichtigsten Formen
sind somit:91
x Zustelldienste: Bei den Zustelldiensten erfolgt eine direkte oder indirek-
te Belieferung der Kunden. Im Rahmen der direkten Belieferung wird
die Ware unmittelbar an den Kunden (bzw. eine bevollmächtigte Per-
son) an einem vereinbarten Ort übergeben („Home Delivery“). Dabei
sind unterschiedliche Lieferkonditionen denkbar, z.B. die Lieferung oh-

91 Vgl. hierzu Liebmann/Zentes 2001, S. 397; Diller 1999; Daduna 2003; Al-
bers/Clement/Skiera 2000; Bone 2004.
160 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

ne die Zusicherung bzw. Vereinbarung eines bestimmten Zeitpunkts


(die Lieferung erfolgt dann innerhalb eines „zumutbaren“ Zeitrahmens)
oder die Lieferung zu einem bestimmten Zeitpunkt (z.B. an einem vor-
gegebenen Tag). Eine spezielle Lieferform ist die Expresslieferung, bei
der eine besonders schnelle Lieferung (z.B. Übernacht-Service, 24-h-
Service) zugesichert wird. Weiterhin kann eine unterschiedlich häufige
Anzahl von Zustellversuchen vereinbart werden, da gerade im Fall der
Direktbelieferung das Zusammentreffen von Kunden und Lieferant ei-
nen kritischen Faktor darstellt. Die Termintreue des Lieferanten spielt
dabei eine besonders wichtige Rolle.
Neben der direkten Lieferung ist die indirekte Lieferung von Bedeutung.
Dabei erfolgt die Lieferung an eine spezifische, beim Kunden installier-
te feste Einrichtung, zu welcher der Lieferant Zugang hat. Beispiele
hierfür sind Box-Systeme, die z.B. in der Garage der Kunden installiert
sein können. Durch die Einrichtung solcher Systeme ist es möglich, die
Lieferfenster für die Lieferanten auszudehnen.
x Abholdienste: Abholdienste sind dadurch gekennzeichnet, dass die Kun-
den die per Remote-Ordering bestellte Ware nicht direkt geliefert be-
kommen, sondern sie an spezifischen Orten abholen können. Neben der
grundsätzlich denkbaren Form der Abholung bei den Lägern oder Ver-
kaufseinrichtungen des Handels, die abgesehen von den Kommissionie-
rungsprozessen, die durch den Handel übernommen werden, eine große
Nähe zu stationären Verkaufssystemen aufweisen, sind v.a. Abholungen
an zentralen Punkten („Pick-up-Points“) von Bedeutung. In diesem Fall
kommen sich Händler und Kunde im Rahmen des Distributionsprozes-
ses auf der „letzten Meile“ entgegen. Die Sendungen bzw. Lieferungen
werden dabei an vereinbarte Einrichtungen abgegeben. Dabei kann es
sich z.B. um Einrichtungen wie „Paket-Shops“ o.Ä. handeln, bei denen
bestehende Shop-Systeme von Partner-Unternehmen (z.B. Tankstellen
oder stationäre Einrichtungen von Distributionspartnern) als Liefer-
bzw. Abholort genutzt werden, oder um ortsfeste Einrichtungen mit
Schließfachsystemen (z.B. Shopping Box oder DropBox24) oder Behäl-
terläger (z.B. Tower2492) handeln, die an verkehrsgünstigen bzw. gut er-
reichbaren Standorten installiert werden.
Die Vorteile solcher Abholkonzepte liegen insbesondere darin, dass die
zeitliche Bindung der Lieferungen weit gehend aufgehoben werden
kann, also die Lieferfenster vergrößert werden. Da es nicht zwingend er-
forderlich ist, dass – wie bei der Direktbelieferung – die Kunden (oder
bevollmächtigte Personen) zur Lieferung anwesend sind, können wei-

92 Vgl. zum Tower24 als Fallbeispiel einer Pick-up-Station mit vollautomatischer


Warenübergabe an die Kunden Bone 2004.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 161

terhin Mehrfachanfahrten vermieden werden. Die Standorte sind zudem


(i.d.R.) sowohl für die Kunden als auch für den Lieferanten günstig er-
reichbar. Während bei Direktbelieferungen kaum Warenbündelungsef-
fekte erreicht werden können, ist es zudem möglich, die Lieferungen an
die Stationen zu bündeln und dadurch weitere Effizienzvorteile zu reali-
sieren. Jedoch sind solche Zustellsysteme auf die Akzeptanz durch die
Kunden angewiesen, welche die Bereitschaft haben müssen, diese
Standpunkte selbst anzufahren. Weiterhin sind Box- oder Schließfach-
systeme nicht für alle Produktarten geeignet. Zum Beispiel sind Restrik-
tionen zu berücksichtigen, die z.B. sperrige Güter, Frisch- oder Tief-
kühlwaren betreffen. Ebenso sind die Abholsysteme i.d.R. durch
Kapazitätsbegrenzungen gekennzeichnet (z.B. durch begrenzte Lager-
kapazitäten bei Pick-Stationen wie Tankstellen oder Kiosken oder be-
grenzte Kapazitäten durch die Schließfachgrößen).93
In Abb. 2.55. sind die unterschiedlichen denkbaren Formen der Überga-
be der Ware an die Kunden einander vergleichend gegenüber gestellt.

Alternative Beispiel Vorteile Nachteile Verbreitung


persönliche wird bei allen x persönlicher x ineffiziente Standardüberga-
Übergabe an den Heimlieferdiens- Kontakt zum logistische be
Kunden ten angewandt Kunden Prozesse
Abstellen von praktiziert von x Unattended x Sicherheits- nur bei unkriti-
Behältern vor LeShop in der Delivery und Qualitäts- schen Kunden in
der Haustür des Schweiz x keine Investi- probleme normalem sozia-
Kunden tionskosten len Umfeld
Übergabe an praktiziert von x Unattended x begrenzte Ka- aufgrund der ge-
Klimaboxen vor diversen ameri- Delivery pazität ringen Zah-
der Haustür des kanischen Heim- x keine Mehr- lungsbereitschaft
Kunden lieferdiensten facheinliefe- der Kunden nur
rungen mög- in Einzelfällen
lich vorhanden
x hohe Investiti-
onskosten für
den Kunden
Übergabe an als „Notlösung“ x Unattended x Zuverlässig- wird im Einzel-
persönlichen bei fast allen Delivery aus keits- und fall angewandt,
Agenten des Lieferdiensten Kundensicht Qualitätsprob- wenn Vertrau-
Kunden akzeptiert x keine Investitio- leme ensperson vor-
nen erforderlich handen

93 Pick-up-Stationen konnten sich trotz ihrer logistischen Vorteile in der Praxis


bisher kaum durchsetzen. Gründe hierfür liegen einerseits in Akzeptanzproble-
men bei den Kunden und weiterhin in den mit Pick-up-Systemen, insbesondere
Box- oder Schließfachsystemen, verbundenen Investitionen. Zudem ist es er-
forderlich, eine vergleichsweise hohe Dichte an Pick-up-Stationen zu realisie-
ren, um genug Zugangs- bzw. Abholmöglichkeiten für die Kunden anbieten zu
können.
162 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Überlassung an Übergabe an x Unattended x zusätzlicher wird als Alterna-


den Betreiber Tankstellen- Delivery aus Dienstleister in tive für Lebens-
eines Übergabe- betreiber (z.B. Kundensicht der Wert- mittel aber kaum
punktes Pick-up-Point) x keine Investi- schöpfungsket- genutzt
tionen erfor- te
derlich x Kühlkette
schwierig ein-
zuhalten
Nutzung von Anwendung bei- x Unattended x keine Garan- nur wenige In-
zentral aufge- spielsweise Delivery tien für Ver- stallationen, die
stellten Boxen- durch Tengel- x Mehrfachein- fügbarkeit bei begrenzt in An-
systemen („Sha- mann Kaiser’s lieferungen Kapazitäts- spruch genom-
red Delivery Lieferservice möglich engpässen men werden
Boxes“) x Kühlkette x Paketgröße
kann eingehal- begrenzt
ten werden x hohe Investiti-
(temperierte onskosten
Fächer) beim Betreiber
x zusätzliche
Anfahrt für
den Kunden
Zwischenspei- Tower 24 der x Unattended x hohe Investiti- Prototyp wurde
cherung in voll- Fraunhofer Ge- Delivery onskosten für Ende 2002 in
automatisierten sellschaft x Mehrfachein- den Betreiber Dortmund fertig
Pufferlägern lieferungen x hohe laufende gestellt und wird
möglich Kosten für derzeit pilotmä-
x Kühlkette Wartung ßig betrieben
kann eingehal- x keine Mikro-
ten werden standorte mög-
x flexible Paket- lich
größen x zusätzliche
Anfahrt für
den Kunden

Abb. 2.55. Alternative Formen der Warenübergabe an die Kunden im Vergleich


(Quelle: in Anlehnung an Pflaum 2003, S. 32 f.)

Die alternativen Zustellformen unterscheiden sich zudem hinsichtlich


der Kosten, die mit den jeweiligen Systemen verbunden sind. Insbesondere
hängt die Kostenstruktur von der Kapazität bzw. der Anzahl der im Rah-
men der jeweiligen Zustellform abgewickelten Pakete ab. In Abb. 2.56.
sind die Kosten, die im Rahmen von Hauszustellungen (Zustelldienste) an-
fallen, den Kosten von Abholsystemen gegenübergestellt.
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 163

5,00

4,50

4,00

3,50
Zustellkosten [EUR/Paket]

3,00

2,50

2,00

1,50

Hauszustellung
1,00
Pick-up-Point (persönl. Übergabe)
0,50
Schließfach

0,00
Volautomatische Pick-up-Systeme

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

Kapazität [Pakete/Station]

Abb. 2.56. Zustellkostenvergleich nach Übergabeform (Quelle: in Anlehnung an


Bone 2004.)

Die unterschiedlichen Sortimente bzw. Warengruppen führen dazu, dass


im Versandhandel je nach Produktbereich und differenziert nach der Men-
ge der von den Kunden bestellten Waren unterschiedliche Formen der
Distribution an die Kunden eingesetzt werden. Die wichtigsten Grundfor-
men der Lieferung stellen dabei dar (Liebmann/Zentes 2001, S. 667; Da-
duna 2003):
x Paketware: Hierbei handelt es sich um Warensendungen bis ca. 30 kg.
Die Abwicklung der Lieferung wird oftmals von KEP-Diensten wahr-
genommen.
x Stückgut: Stückgut (z.B. Möbel, Waschmaschinen, Küchenherde) wird
häufig durch Speditionen ausgeliefert. Stückgut wird oftmals nicht le-
diglich an die Kunden ausgeliefert, sondern die Auslieferung wird häu-
fig mit weiteren Dienstleistungen, wie z.B. Installation, Aufbau oder
Entsorgung ersetzter Produkte, verbunden.
x Hängeware: Im Textil- und Modebereich (insbesondere bei hochwerti-
ger Kollektion) kann eine gesonderte Transportabwicklung erfolgen, bei
der die Ware nicht als Paketware abgewickelt, sondern hängend trans-
portiert wird.
Eine besondere Problematik besteht hinsichtlich der Profitabilität der
logistischen Abwicklung. Insbesondere im Bereich des Lebensmittelein-
zelhandels stellen sich hier besondere Problembereiche. So ist im Lebens-
164 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

mittelbereich bezüglich der Frisch- und Tiefkühlware z.B. eine spezifische


logistische Abwicklung erforderlich, da die Produkte im Rahmen der Lie-
ferung gekühlt werden müssen. Zur Abwicklung der Frisch- und Tief-
kühlwaren sind zumeist dezentrale Logistikstrukturen erforderlich, da
i.d.R. ein unmittelbarer räumlicher Bezug zwischen Lager- und Kunden-
standort gewährleistet werden muss, um die erforderliche Produktqualität
sicherstellen zu können. Besonders problematisch ist zudem die logistische
Abwicklung von geringwertiger Ware mit einem hohen Transportkosten-
anteil am Gesamtumsatz (z.B. Mineralwasser). Diese lässt sich i.d.R. le-
diglich im Rahmen einer Mischkalkulation profitabel realisieren (Lieb-
mann/Zentes 2001, S. 667).
Eine besondere Problematik in der logistischen Abwicklung ergibt sich,
wenn die Handelsunternehmen nicht nur eine Form der Distribution an die
Kunden bieten (z.B. reiner Versandhandel oder rein stationärer Handel),
sondern wenn sie Mehrkanalsysteme im Vertrieb („Multi-Channel-Retai-
ling“) anhand des Angebots mehrerer Betriebs- und Vertriebstypen aufge-
baut haben. Im Rahmen des Multi-Channel-Retailing sind bezüglich der
alternativen integrierten Kanäle unterschiedliche Arten denkbar. So sind zu
unterscheiden (Schramm-Klein 2003a, S. 21):
x die Betriebstypendiversifikation, bei der ein paralleler Einsatz mehrerer
stationärer Absatzkanäle erfolgt
x die Vertriebstypendiversifikation, bei der ein paralleler Einsatz mehrerer
nicht-stationärer Absatzkanäle erfolgtG
x Mischformen, bei denen ein paralleler Einsatz (mehrerer) stationärer und
nicht-stationärer Absatzkanäle erfolgt.
Logistisch besonders schwierig abzuwickeln sind Mischformen, da
hierbei vollständig unterschiedliche Systeme der Endkundendistribution
erforderlich sind. Es ist somit erforderlich, unterschiedliche Distributions-
systeme für die alternativen Vertriebs- bzw. Belieferungsformen aufzubau-
en. Dabei ist eine Koordination und Integration der unterschiedlichen Lo-
gistiksysteme erforderlich, um im „Back-End-Bereich“ Synergieeffekte
zwischen den alternativen Kanälen solcher Multi-Channel-Systeme reali-
sieren zu können (Schramm-Klein 2003).
Ansatzpunkte zur kanalübergreifenden Steuerung der Logistiksysteme
und zur Realisierung von Bündelungseffekten (z.B. im Beschaffungs- und
Lagerbereich) finden sich z.B. hinsichtlich der Kommissionierung im
Rahmen von Systemen, in denen stationäre Kanäle mit Versandhandelska-
nälen kombiniert werden. Die Kommissionierung im Versandhandel er-
folgt im Gegensatz zum stationären Handel nicht durch die Kunden, son-
dern wird von den Handelsunternehmen bzw. – seltener – von spezifischen
2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen 165

Logistikdienstleistern übernommen. Als Kommissionierungsformen im


Rahmen von Multi-Channel-Systemen sind hinsichtlich der Quellen unter-
schiedliche Formen denkbar (Liebmann/Zentes 2001, S. 668):
x Kommissionierung auf der Verkaufsfläche
x Kommissionierung in den Lägern der Verkaufsstelle
x Kommissionierung in Zentral- oder Regionallägern
x Kommissionierung in speziellen Distributionszentren.

Hersteller Filialhändler Versandhändler Online-Händler

Vorteile: Vorteile: Vorteile: Vorteile:


• Warenkompetenz • Zugang zu Kunden • Zugang zu Kunden • Kenntnisse des
• Beratung • Präsenz vor Ort • Bekanntheit, Mediums Internet
• Umgehung von • Bekanntheit, Kunden- Kundenvertrauen • Bekanntheit bei Internet-
Handelsstufen vertrauen • Kenntnis der nutzern
• Mass-Customization Kundenanforderungen
• Logistikkompetenz für
Belieferung privater
Endkunden
Problembereiche: Problembereiche: Problembereiche: Problembereiche:
• i.d.R. bisher fehlender • fehlende Logistik- • Flexibilität und • geringes Auftragsvolumen
Kontakt zum Endkunden kompetenz Geschwindigkeit des • Zugang zu Beschaf-
• kein Servicedenken • Konflikt zwischen den Distributionssystems fungsquellen
• fehlende Logistik- Vertriebskanälen
kompetenz

wichtigste Aufgaben: wichtigste Aufgaben: wichtigste Aufgaben: wichtigste Aufgaben:


• Kundenmanagement • Lösungen für „letzte • Anpassen von • Kundengewinnung und
• Gewinnung von Logistik- Meile“ Lieferleistungen und Kundenbindung zur
kompetenz • Sortimentsanpassung für Lieferzeitfenster Volumenerhöhung
• Konzentration auf Pro- B2C-Vertriebskanal • Ausbau der Logistik- • Gewinnung von
dukte mit hoher Wert- • Kombination mehrerer kompetenz Logistikkompetenz
dichte Vertriebskanäle • Dienstleistungsangebote • Zugang zu Beschaf-
an andere B2C-Anbieter fungsstrukturen

Abb. 2.57. Vorteile, Probleme und Aufgaben unterschiedlicher Akteure bei der
Aufnahme von Versandhandelskanälen als zusätzliche Absatzkanäle (Quelle:
Lasch/Lemke 2003, S. 46.)

Weitere Herausforderungen, die sich in logistischer Hinsicht im Rah-


men von Multi-Channel-Systemen ergeben, wenn Handelsunternehmen
Versandhandelskanäle (insbesondere Online-Kanäle) als neue Kanäle in
ihr Absatzkanalportfolio aufnehmen, sind in Abb. 2.57. dargestellt.
Eine besondere Problemstellung in der Versandhandelslogistik stellt das
bereits erwähnte Retourenhandling dar. Bei bestimmten Warengruppen,
wie z.B. Bekleidung und Textilien, liegen die Retourenquoten im Ver-
sandhandel zwischen 40 und 60 %. Die Hauptproblematik besteht dabei in
den Kosten und in der Gestaltung der Prozesse der Rücksendung der Arti-
kel. Diese können grundsätzlich in gleicher Form – quasi die Supply-Chain
166 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

„rückwärts“ – erfolgen wie die Lieferformen an die Konsumenten realisiert


werden.94 Es sind somit z.B. Abholungen der Ware bei den Kunden mög-
lich, die Kunden können die Ware an Pick-up-Stationen oder in bereitge-
stellten Schließfächern zurückgeben oder per KEP-Dienst zurück an das
Handelsunternehmen senden. Im Rahmen von Multi-Channel-Systemen ist
zudem prinzipiell die Möglichkeit gegeben, die Retourenprozesse über die
unterschiedlichen Kanäle des Handelsunternehmens abzuwickeln, indem
z.B. per Versandhandel bestellte Ware in stationären Kanälen zurückgege-
ben oder umgetauscht werden kann (Schramm-Klein 2003b). Die Prozesse
der Retourenabwicklung beziehen sich dabei v.a. auf die Redistribution der
Ware (inklusive der Überprüfung der Ware hinsichtlich Art und Menge,
eventueller Schäden, der Zahlungsabwicklung eventueller Rückerstat-
tungsbeträge u.Ä.).
Die wesentlichen Unterschiede der Redistributionslogistik im Rahmen
des Versandhandels liegen darin, dass die Distanzüberwindung auch in der
Redistribution i.d.R. durch die Handelsunternehmen übernommen bzw.
koordiniert wird.
Das Retourenmanagement im Rahmen des Versandhandels ist in
Deutschland im Fernabsatzgesetz geregelt. Dabei wird den Konsumenten
das Recht zugesprochen, den Versandhandelskaufvertrag innerhalb einer
Frist von 14 Tagen ohne Angabe von Gründen und ohne Regressansprüche
seitens des Handelsunternehmens zu widerrufen. Die Kosten der Rück-
nahme sind dabei ab einem bestimmten Warenwert vom Handelsunter-
nehmen zu tragen.95 Die Abwicklung der Retouren ist mit erheblichen Kos-
ten verbunden. Je nach Warenwert können sie die Rentabilität des
Versandhandels stark beeinträchtigen.96 Auf Grund des per Fernabsatzge-
setz geregelten Widerrufsrechts der Kunden weisen die Retourenquoten
eine steigende Tendenz auf (Vogel 2004).97

94 Vgl. zur Retourenabwicklung auch die Ausführungen zur Entsorgungslogistik


in Abschnitt 2.4.1.2.
95 Der Großteil der Versandhandelsunternehmen bietet eine für die Kunden kos-
tenlose Retourenabwicklung grundsätzlich als Serviceleistung an.
96 Dies ist insbesondere auch dann von Relevanz, wenn auch die Retourenabwick-
lung im Rahmen von Pfandsystemen (insbesondere im Bereich des Versand-
handels mit Lebensmitteln, z.B. im Bereich der Getränke) durch das Unterneh-
men übernommen wird.
97 Auf Grund dieser steigenden Retourenvolumina sind die Versandhandelsunter-
nehmen in Deutschland aktuell bestrebt, die Regelungen des Fernabsatzgeset-
zes, nach denen den Versendern die alleinige Kostentragungspflicht der Rück-
sendung zukommt, zu kippen, um die kostenlose Warenrücksendung abzu-
schaffen oder mindestens zu lockern (Klein 2004). Zumindest „Retourensün-
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 167

Entsprechend der unterschiedlichen Ursachen, aus denen eine Waren-


rücksendung erfolgt (z.B. Produktfehler, Nichtgefallen der Produkte u.Ä.)
ist im Rahmen der Retourenabwicklung zudem oftmals ein individuelles
Handling erforderlich. Sind die Produkte nicht beschädigt, können sie wie-
der in den Auslieferungskreislauf übergeben werden. Weisen sie allerdings
Schäden auf, so ist zu überprüfen, ob eine Reparatur der Produkte möglich
ist oder ob die Produkte, z.B. im Fall von Garantieabwicklungen, an die
Hersteller zurückgesandt werden müssen (Dundl/Gutknecht 2004, S. 195).

2.5 Supply-Chain-Kooperationen

2.5.1 Gründe für die Entwicklung kooperativer Supply-Chain-


Konzepte

Die Supply-Chain in der Konsumgüterbranche ist dadurch gekennzeichnet,


dass sie ein zusammenhängendes vertikales System ist, bei dem die jewei-
ligen Stufen eng miteinander zusammenhängen.98 Wenn die einzelnen
Wertschöpfungspartner im Rahmen dieser Systeme in isolierter Form pla-
nen und ihre Supply-Chain nicht auf die vor- und nachgelagerten Partner
abstimmen, ergeben sich Ineffizienzen im Gesamtsystem. Diese treten v.a.
auf, weil bei isolierten Systemen keine Koordination zwischen den Part-
nern hinsichtlich der Strategien und Prozesse stattfindet und somit die
Schnittstellen in ineffizienter Form ausgestaltet sind. Dadurch treten nicht
nur Systembrüche zwischen den Supply-Chain-Stufen auf, sondern auch
die Prozessergebnisse können durch die fehlende Abstimmung nicht opti-
mal realisiert werden. Insbesondere Fragestellungen, die von Relevanz für
die jeweils vor- oder nachgelagerte Stufe bzw. auf das Gesamtsystem be-
zogen sind, werden in solchen Fällen oftmals vernachlässigt. Zudem kann
es auf Grund der fehlenden Koordination dazu kommen, dass Redundan-
zen in den Prozessen und Systemen (z.B. der Datenhaltung, der Informati-
onsbeschaffung u.Ä.) auftreten, die im Rahmen aufeinander abgestimmter
Supply-Chain-Stufen vermieden werden können.
Ineffizienzen, die durch ein isoliertes Vorgehen im Rahmen der Planun-
gen von Bedarfs- oder Bestellmengen entlang der Supply-Chain möglich
sind, können anhand des „Peitscheneffekts“ („bullwhip effect“) visuali-

der“, die für den Großteil der Rücksendungen verantwortlich sind, sollen an
den Kosten der Rücksendung beteiligt werden (Vogel 2004).
98 Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.1.1.
168 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

siert werden.99 Dieser Effekt ist dadurch gekennzeichnet, dass Abverkaufs-


bzw. Bestellmengenschwankungen sich über die Stufen der Wertschöp-
fungskette hinweg „aufschaukeln“ und die Schwankungen bzw. Ausschlä-
ge über die Stufen hinweg ansteigen (Gleißner 2000, S. 195f.). Obwohl die
Nachfrage der Endverbraucher verhältnismäßig konstant ist, weist die
Nachfrage, welche die Handelsunternehmen gegenüber dem Großhändler
zeigen (die Bestellungen der Handelsunternehmen beim Großhändler), be-
reits größere Schwankungen auf. Die Nachfrage, die dann bei dem Liefe-
ranten auftritt (die Bestellungen der Großhändler beim Lieferanten) zeigt
wiederum eine noch höhere Variabilität, die wiederum auf der Stufe der
Vorlieferanten noch weiter verstärkt wird (s. Abb. 2.58.). Je weiter „up-
stream“ man sich im Rahmen der Supply-Chain bewegt, umso stärker ist
somit die Variabilität der Nachfrage (Lee/Padmanabhan/Wang 1997a).

Consumer Sales Retailer‘s Orders to Wholesaler


20 20

15 15
Order Quantity

Order Quantity

10 10

5 5

0 0
Time Time
Wholesaler‘s Orders to
Manufacturer‘s Orders to Supplier
Manufacturer
20 20

15 15
Order Quantity
Order Quantity

10 10

5 5

0 0
Time Time

Abb. 2.58. Peitscheneffekt (Quelle: Lee/Padmanabhan/Wang 1997b,


S. 94.)

99 Dieser Effekt wird auch als „Forrester-Effekt“ bezeichnet, da die Beobachtung


solcher Ineffizienzen im Rahmen der Supply-Chain auf Forrester (1958) zu-
rückgeht.
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 169

Die Gründe für diesen Peitscheneffekt wurden in einer Vielzahl von Un-
tersuchungen analysiert (z.B. Forrester 1958; Lee/Padmanabhan/Wang
1997a; 1997b; Disney/Towill 2003). Fasst man diese Gründe zusammen,
so ergibt sich der Peitscheneffekt z.B. auf Grund folgender Verhaltensfor-
men (Liebmann/Zentes 2001, S. 594):
x Anpassung von Nachfrageprognosen: Wenn auf einer Stufe der Supply-
Chain höhere Bestellungen eingehen als ursprünglich erwartet wurden,
wird dies oftmals als Indikator für die zukünftige Nachfrage gesehen.
Die Nachfrageprognose wird dann auf der betrachteten Stufe der
Supply-Chain nach oben angepasst und auch der Sicherheitsbestand
wird entsprechend erhöht. Beim Vorlieferanten wird darauf basierend
entsprechend mehr bestellt. Diese Denk- und Vorgehensweise wieder-
holt sich auf den vorgelagerten Stufen der Supply-Chain. Dies führt zu
dem Aufschaukeln der Nachfrage auf den jeweiligen Stufen (s. Abb.
2.58.).
x Zusammenfassung von Bestellungen: Bestellungen werden i.d.R. nicht
sofort entsprechend der Lagerabgänge an die Vorlieferanten abgegeben,
sondern zunächst gesammelt und dann z.B. im Batch-Verfahren an die
Lieferanten übermittelt. Diese Auftragsbündelungen erfolgen v.a. auf
Grund der hohen Fixkosten, die pro Auftrag bzw. Bestellvorgang anfal-
len, bzw. zur Konsolidierung von Transporten. Anstatt eines kontinuier-
lichen Bestellverfahrens erfolgt deshalb oftmals ein Bestellvorgehen
nach dem Bestellrhythmusverfahren (z.B. wöchentlich, monatlich). Dies
führt dazu, dass – selbst wenn mehrere Nachfrager vorhanden sind – die
Bestellungen, die bei den Lieferanten eingehen, zumeist nicht kontinu-
ierlich anfallen, sodass eine gleichmäßige Produktionsauslastung nicht
realisiert werden kann und auch keine gleichmäßige Bestellung bei den
Vorlieferanten erfolgt. Dadurch, dass die Bestellungen in periodischer
Form bei den jeweils vorgelagerten Stufen der Supply-Chain eingehen,
wird die Variabilität der Nachfrage auf den unterschiedlichen Stufen ge-
fördert. Selbst bei einer vergleichsweise konstanten Nachfrage auf der
Ebene der Endverbraucher führt das periodische Bestellverhalten somit
dazu, dass die Maximalkapazität der Hersteller bzw. Vorlieferanten ten-
denziell erhöht werden muss und auch höhere Sicherheitsbestände auf
den vorgelagerten Ebenen notwendig sind.
x Preisschwankungen: Da nicht nur das Endkundenverhalten dadurch ge-
kennzeichnet ist, dass i.d.R. Preispromotionen genutzt werden, um Vor-
ratskäufe zu tätigen, sondern auch auf den Ebenen der Handelsunter-
nehmen und der Hersteller bzw. der vorgelagerten Stufen eine
Ausnutzung von günstigen Preisangeboten erfolgt, indem in solchen Si-
tuationen größere Mengen geordert werden als eigentlich für die be-
170 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

trachtete Periode benötigt werden (sog. „forward buying“), ergeben sich


Schwankungen der Nachfrage.
x Rationierung des Angebots: Ist das Produktangebot auf einer Ebene der
Supply-Chain knapp bzw. überschreitet die Nachfrage das Angebot in
einer bestimmten Periode, erfolgt oftmals eine Rationierung, indem die
tatsächliche Liefermenge an die Nachfrage entsprechend des Verhältnis-
ses der Bestellmenge angepasst wird. Erwarten die Nachfrager Liefer-
engpässe in einer Periode und daraus resultierende Rationierungen, so
erhöhen sie ihre Bestellmenge künstlich über die tatsächliche Nachfrage
hinaus, um einen höheren Anteil an der tatsächlich verfügbaren Menge
zugeteilt zu bekommen. Verringert sich die Nachfrage, werden die Be-
stellmengen überproportional reduziert. Teilweise erfolgt zudem die
Platzierung mehrerer Bestellungen bei unterschiedlichen Lieferanten,
wobei dann ggf. nach der ersten Lieferung die übrigen Bestellungen
storniert werden.
Gründe für solche nicht nur für die jeweiligen Unternehmen einer Stufe,
sondern auch im Sinne einer Gesamtbetrachtung ineffizienten Verhaltens-
weisen sind somit v.a. Zeitverzögerungen durch nicht aufeinander abge-
stimmte Planungszyklen, die Nutzung unterschiedlicher und z.T. veralteter
Kundeninformationen bzw. Abverkaufsdaten zur Planung sowie fehlende
Transparenz der Angebots- und Bedarfsmengen über die Wertschöpfungs-
stufen hinweg (Lee/So/Tang 2000).
Die Hauptansatzpunkte zur Überwindung dieser Problemstellungen lie-
gen deshalb in der Implementierung umfassender und unternehmensüber-
greifender Informations- und Planungssysteme, die einen Informationsaus-
tausch ermöglichen, der zur Reduktion der Ineffizienzen beitragen kann.
Werden z.B. die Bestell- und Nachfragemengen der Endkunden simultan
an die vorgelagerten Stufen in der Supply-Chain übermittelt, so kann das
„Aufschaukeln“ entlang der Supply-Chain verhindert werden, da die tat-
sächlichen Nachfrageänderungen dann auf allen Stufen bekannt sind. Da-
durch kann die Prognoseunsicherheit auf den unterschiedlichen Stufen der
Supply-Chain wesentlich verringert werden (Zentes/Swoboda/Morschett
2004, S. 464).
Zudem kann eine Verkürzung der „lead times“ erreicht werden, da lan-
ge Wiederbeschaffungszyklen den Peitscheneffekt forcieren. Dies führt
dazu, dass die Sicherheitsbestände reduziert und die durch lange Wieder-
beschaffungszyklen forcierten Ausschläge des Peitscheneffekts reduziert
werden können. Je näher das System an einem Just-in-time-Prozess ist,
umso geringer sind die Ausschläge.
Ähnliche Effekte werden durch die Einführung kontinuierlicher Bestel-
lungen erreicht, also durch das Abrücken von Bestellmengenbündelungen.
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 171

Kontinuierliche Bestellmengenübermittlungen ermöglichen eine Versteti-


gung der Produktionsauslastung der Hersteller. Auch die Reduktion von
Preisaktionen der Hersteller kann von Vorteil sein, da auf diese Weise das
Forward-Buying-Verhalten des Handels bzw. der Nachfrager verhindert
werden kann (Ailawadi 2001; Lee/Padmanabhan/Wang 1997a). An diesen
Ansätzen knüpfen die Prinzipien des ECR-Konzeptes an.

2.5.2 ECR-Konzept als Grundansatz

Das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) geht auf Entwick-
lungen im Industriegütersektor zurück, insbesondere im Bereich der Au-
tomobilwirtschaft. Seit Anfang der neunziger Jahre des vergangenen Jahr-
hunderts ist es in der Konsumgüterwirtschaft bekannt (Zentes 1996),
wenngleich auch dort weitestgehend perfektionierte „Vorläufer“ existieren,
die ähnliche Konzepte bereits früher etabliert hatten.100 Das Konzept des
ECR rückt in der jüngsten Zeit verstärkt in den Mittelpunkt, um unterneh-
mensübergreifende Optimierungspotenziale bei der Gestaltung und Steue-
rung von Wertschöpfungsketten freizusetzen (Seifert 2001; Wildemann
2001, S. 219 ff.).
ECR bezieht sich auf die Bildung strategischer Partnerschaften in der
Supply-Chain, bei denen die Zielsetzung der besseren Befriedigung der
Bedürfnisse der Konsumenten durch die Gewährleistung eines effizienten
Warennachschubs, einer effizienten Verkaufsförderungspolitik, einer effi-
zienten Sortimentsgestaltung am Point-of-Sale und einer effizienten Politik
der Einführung neuer Produkte im Vordergrund steht (Kotzab 1997,
S. 171). Die Ansätze des ECR zielen damit darauf ab, Ineffizienzen ent-
lang der Supply-Chain unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse zu
beseitigen, um Nutzen für alle Beteiligten im Rahmen der Supply-Chain zu
realisieren, der anhand einer isolierten, nicht koordinierten bzw. nicht ko-
operativen Vorgehensweise nicht erreichbar wäre (v.d. Heydt 1998).101
Die Grundüberlegung, auf der das Konzept des Efficient Consumer
Response basiert, ist, dass ein unternehmensübergreifender Ansatz zur Op-
timierung der Waren-, Informations- und Finanzströme erforderlich ist
(Klaus 1998), um eine Gesamtsystemoptimierung („total system efficien-
cy“) von den Zulieferanten über die Hersteller und den Handel bis zu den
Endabnehmern realisieren zu können (Skjoett-Larsen 2000, S. 377f.).
100 Zu unterschiedlichen Konzepten, die als „Vorläufer“ des ECR-Konzepts ange-
sehen werden können, vgl. auch Kotzab 1997, S. 182; Tietz 1995, S. 183 f.;
Sherman 1994, S. 143.
101 Zu einer detaillierten Diskussion unterschiedlicher Begriffsverständnisse vgl.

z.B. Kotzab 1997 und v.d. Heydt 1998.


172 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Abgesehen von überbetrieblichen Aspekten der Kooperation hinsicht-


lich der Formulierung von Standards (z.B. im Rahmen des elektronischen
Datenaustauschs) zielt die ECR-Orientierung somit primär auf vertikale
Kooperationen ab (Stank/Daugherty/Autry 1999; McKaige 2001). Dabei
steht die Etablierung einer kooperativ-partnerschaftlich ausgerichteten Be-
ziehung zwischen Herstellern und Handelsunternehmen im Vordergrund.
Es geht somit nicht nur darum, nicht abgestimmtes, isoliertes Vorgehen
der Supply-Chain-Mitglieder zu überwinden, sondern auch darum, gegen-
seitiges Vertrauen und gegenseitiges Verständnis aufzubauen und auch ei-
ne „Offenlegung“ der für die Supply-Chain-Partner relevanten Informatio-
nen vorzunehmen. Eine wesentliche Voraussetzung ist somit die
Etablierung einer „Kooperationskultur“ zwischen den ECR-Partnern (s.
Abb. 1.16.; Zentes 1998, S. 54). Dabei steht nicht die Suche nach einer je-
weils isolierten Optimierung (im Sinne „lokaler Optima“) der jeweiligen
Systeme der Wertschöpfungspartner im Vordergrund, sondern der Fokus
liegt darin, eine „Win-Win-Situation“ für alle beteiligten Akteure zu errei-
chen, also eine Gesamtsystemoptimierung zu realisieren. Dies bedingt z.B.
auch, dass im Rahmen der ECR-Ansätze nicht lediglich eine „Verschie-
bung“ von Kosten auf andere Wertschöpfungsstufen angestrebt werden
kann, sondern tatsächliche Kosteneinsparungen in der gesamten Supply-
Chain angestrebt werden (Corsten/Gabriel 2004, S. 17 f.).
Wertschöpfungskette nach dem Push-Prinzip

Produktion Lager Lager


des des des Einzelhandel Konsument
Herstellers Herstellers Handels

Wertschöpfungskette nach dem Pull-Prinzip

Produktion Lager Lager


des des des Einzelhandel Konsument
Herstellers Herstellers Handels

Abb. 2.59. Übergang vom Push- zum Pull-Prinzip (Quelle: Zentes 1996, S. 29.)

Der Ansatz des Efficient Consumer Response beinhaltet eine Umorien-


tierung im Rahmen der Wertschöpfungskette. Während die traditionelle
Supply-Chain dadurch gekennzeichnet war, dass die Produktionsplanung
der Konsumgüterhersteller zumeist relativ unabhängig von der tatsächli-
chen Nachfrage auf der Konsumentenebene erfolgte und Fertiglagerbe-
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 173

stände produziert wurden, die dann durch die Distributionslogistik über


den Handel bis hin zum Kunden „gedrückt“ wurden, indem durch große
Mengen am Point-of-Sale ein Abverkaufsdruck an die Konsumenten er-
zegt wurde („Push-Prinzip“), beinhaltet die Denkweise des ECR eine
Umkehrung des Verständnisses, indem zu einer „Pull-Denkweise“ über-
gegangen wird (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 646 f.; Lieb-
mann/Zentes 2001, S 597 f.; s. Abb. 2.59.). Den Ausgangspunkt bildet da-
bei die konsequente Kundenorientierung, bei der die Nachfrage, die von
den Konsumenten ausgeht, die gesamte Supply-Chain steuert (Corsten
2002, S. 948). Da die Steuerung der Nachfrage in diesem Fall von den
Konsumenten ausgeht, wird in diesem Zusammenhang oftmals von der
„demand chain“ gesprochen (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 465).
Das ECR-Konzept (s. Abb. 2.60.) wurde vom Food Marketing Institute,
einer US-amerikanischen Branchenorganisation, initiiert, mit dem Ziel der
Verbesserung der Beziehungen zwischen Industrie und Handel. Als Strate-
gie-Mix umfasst es Konzepte der Kooperation in der Logistik (Supply-
Chain-Management) und Kooperationen im Bereich des Marketing (Cate-
gory-Management). Das Supply-Chain-Management ist somit auf die ko-
operative Steuerung der „Supply-Side“ orientiert, während das Category-
Management kooperative Konzepte im Rahmen der „Demand-Side-
Steuerung“ beinhaltet (ECR Europe 2001; Wiezorek 1998, S. 395).

EFFICIENT CONSUMER RESPONSE


(ECR)

SUPPLY-SIDE DEMAND-SIDE
Efficient Efficient Efficient Efficient Efficient
Efficient
Reple- Operating Adminis- Store Product
Promotion
nishment Standards tration Assortment Introduction

Supply-Chain-Management Category-Management
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) EPC
XML INTEGRATOR
ILN
EDI Performance Management RFID
WWS
EAN Scanning Electronic Fund Transfer
ENABLING TECHNOLOGIES

Abb. 2.60. Komponenten des Efficient-Consumer-Response-Konzepts

Während das Supply-Chain-Management den effizienten Warennach-


schub und damit den Bereich der (physischen) Logistik in den Vorder-
grund stellt (Efficient Replenishment), beinhaltet das Category-Manage-
ment das kooperative Marketing zwischen Industrie und Handel.
174 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Die Basisstrategien der „Demand-Side“ des ECR-Konzeptes fokussieren


v.a. auf die Marketing-Effektivität. Die Zielsetzung liegt dabei im Aufbau
und in der Festigung langfristiger Kundenbeziehungen durch ganzheitli-
che, aber differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte (Hipp-
ner/Wilde 2002, S. 6). Insbesondere das Customer-Relationship-Manage-
ment bildet dabei einen Teilbereich der strategischen Ausrichtung der
Handelsunternehmen, das den Paradigmenwechsel von der Push- zur Pull-
Orientierung beinhaltet (Hippner/Wilde 2002, S. 6; Corsten/Gabriel 2004,
S. 16 f.). Mit diesem Paradigmenwechsel geht auch eine integrierte
Betrachtung zwischen „Supply-Side“ und „Demand-Side“ einher, die es
ermöglicht, gleichzeitig Marketing-Effektivität durch Steigerung des
Marktanteils bzw. des Umsatzes und Logistik-Effizienz durch Kostenre-
duktion zu erzielen (Zentes 2004; Min/Mentzer 2000).102
Die Demand-Side-Konzepte des Category-Managements und des Custo-
mer-Relationship-Managements weisen somit einen direkten Bezug zum
Supply-Chain-Management auf bzw. haben direkte „logistische Konse-
quenzen“. Die strategischen Planungsaufgaben im Rahmen der Demand-
Side-Konzepte bestehen vor allem in der Marktanalyse und Marktsegmen-
tierung zur Zusammenführung der Märkte, Kunden und Produkte. Die ope-
rativen Aufgaben liegen vornehmlich in der Umsetzung der Marketing-
maßnahmen. Die Steuerungsaufgaben beinhalten die einzelnen Phasen des
Kundenmanagements (Zentes 2004).
Die Planungsaufgaben der Supply-Side-orientierten Ansätze liegen auf
der anderen Seite in der Bereitstellung der richtigen Waren und Informati-
onen zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort („4 r“).
Dies erfordert Entscheidungen über die Gestaltung und Steuerung des Lo-
gistiksystems entlang der Sypply-Chain. Der interdependente Zusammen-
hang zwischen „Demand-Side“ und „Supply-Side“ liegt somit darin, dass
für die Demand-Side-Entscheidungen die Informationen aus dem Leis-
tungserstellungsprozess in der Supply-Chain benötigt werden, um die
Kunden mit den entsprechenden Waren zu versorgen. Auf der anderen Sei-
te können im Rahmen von Supply-Side-Entscheidungen nur dann die Lo-
gistiksysteme effizient geplant und gestaltet werden, wenn sie durch Kun-
deninformationen fundiert werden (Busch/Langemann 2002, S. 421ff.).
Anhand der Strategien im Rahmen des ECR-Systems werden eine Viel-
zahl von Einsparpotenzialen im Bereich der Transaktionskosten, der Pro-
zessoptimierung sowie der Kapitalbindung (z.B. durch Reduktion von La-
gerbeständen und die Steigerung des Lieferservicegrades) angestrebt.103

102 Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten 1.1 und 1.2.
103 Zu den anhand des ECR-Konzeptes angestrebten Einsparpotenzialen, so z.B.
durch die Reduzierung von Sicherheitsbeständen entlang der Supply-Chain
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 175

Weiterhin steht dabei auch eine Vielzahl nicht direkt finanzieller Potenzia-
le im Vordergrund, so u.a. (Wiezorek 1998, S. 394; Zentes 1998, S. 54 ff.;
Liebmann/Zentes 2001, S. 592 f.; Gleißner 2000, S. 100):
x Verstärkung der Kundenorientierung und Maximierung des Kundennut-
zens
x Steigerung des Lieferservices
x Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen
x Umwidmung von Lagerflächen der Verkaufsstellen in Verkaufsfläche
und dadurch realisierbare Umsatzsteigerung
x bessere Fahrzeugauslastung im Rahmen der Transportabwicklung
x Verkürzung der Transportketten
x verbesserter Lagerbetrieb durch Prozessabstimmung und -optimierung
sowie Optimierung der Bestände
x Verringerung des Anteils unverkäuflicher bzw. verdorbener Ware
x Reduktion der Verwaltungskosten und Verringerung des administrativen
Aufwands (z.B. durch Vermeidung von Daten- und Prozessredundanzen)
x Reduktion des Mehrfachhandlings
x Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten
x Steigerung des Frischegrads der Produkte
x Reduktion der Beschwerden der Kunden
x nachfragegerechte, effiziente Sortimentsgestaltung und absatzfördernde
Positionierung der Produkte
x höhere Reaktionsgeschwindigkeiten auf sich veränderndes Kundenver-
halten durch höhere Marktnähe
x Reduktion von Rückgaben und Annahmeverweigerungen durch den
Handel
x schnellere Belieferung.
Als Nutzenpotenziale, die im Rahmen von ECR-Ansätzen angestrebt
werden, stehen Einspareffekte im Vordergrund. Vor allem werden dabei
Einspareffekte in den folgenden Bereichen angestrebt (Kotzab 1997,
S. 177; KSA 1993, S. 30 ff.):
x Produktion: z.B. bessere Ausnutzung der Kapazitäten der Hersteller, ge-
ringere Verpackungskosten, bessere Einkaufsmöglichkeiten für Vorpro-
dukte, Einsparungen durch geringere bzw. weniger Schäden.

oder Kosteneinsparungen im Bereich der operativen Prozesse, vgl. ausführlich


Abschnitt 1.3.4.
176 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

x Marketing: geringere und effektivere Handels- und Endverbraucher-


Promotionen, geringere administrative Kosten, geringere Fehlerrate bei
Neuprodukteinführungen.
x Beschaffung: weniger Administration durch automatisierte, computerge-
stützte Abläufe.
x Logistik: bessere Auslastung der vorhandenen Lager- und Transportka-
pazitäten, weniger Lagerbedarf/Abbau der Bestände, erhöhter Durchsatz.
x Administration: Personaleinsparungen.
x Tätigkeiten auf der Filialebene: höhere Produktivität durch automati-
sierte Bestellsysteme.

2.5.3 Demand-Side-Konzepte

2.5.3.1 Category-Management
Die Demand-Side-Konzepte des ECR-Systems zielen auf die koordinierte
Optimierung der auf die Kunden ausgerichteten Prozesse ab. Das Catego-
ry-Management beinhaltet dabei die Führung der Warengruppen des Han-
dels als strategische Geschäftseinheiten und steht im Fokus des Marktauf-
tritts des Handels (ECR Europe 2001).

Produkt-
programm
Hersteller 1

Produkt-
programm
Hersteller 2
Produkt-
programm
Hersteller 3 Gesamt-
sortiment
Handel

Produkt-
Produkt- programm
programm Hersteller n
Hersteller 4 Definierte Kategorie

Abb. 2.61. Categories als Steuerungsobjekte des Handels (Quelle: Schmick-


ler/Rudolph 2002, S. 66.)

Unter einer „Category“ versteht man eine unterscheidbare, eigenständig


steuerbare Gruppe von Produkten bzw. Dienstleistungen, die als zusam-
menhängend definiert und von den Konsumenten als untereinander aus-
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 177

tauschbar empfunden werden. Die Bildung der Categories erfolgt dabei


ausgehend von den Konsumentenbedürfnissen. Categories können prinzi-
piell aus unterschiedlichen Sichtweisen gebildet werden (s. Abb. 2.61.),
indem sie einerseits als Sortimentsteil des Handels bzw. andererseits als
Teilbereich des Produktprogramms des Herstellers interpretiert werden
können (Schmickler/Rudolph 2002, S. 67 f.)
Im Rahmen der ECR-Denkweise wird unter Category-Management die
kooperative Sortimentssteuerung verstanden. Je nach Initiator im Rahmen
des Category-Managements kann man unterscheiden in vom Hersteller ini-
tiiertes Category-Management, vom Handel initiiertes Category-Manage-
ment oder das kooperative Category-Management (s. Abb. 2.62.).

Handel initiiert CM: Handel initiiert CM: Kooperatives CM: Hersteller initiiert CM:
• Definition der Waren- • Definition der Waren- • gemeinsame Pla- • Warengruppendefinition
gruppen ohne Be- gruppen nach Maß- nung von CM-Zielen nach Maßgabe des Her-
rücksichtigung von gabe des Handels und Strategien stellerkonzeptes
Herstellerinteressen
• Mitspracherecht des • gemeinsame Defini- • keine Rücksichtnahme auf
• Handel forciert Ei- Herstellers (auf Grund tion von Waren- handelsspezifische Beson-
genmarkenentwick- von Zahlungen) z.B. gruppen derheiten
lung bei Regalflächenopti-
• Berücksichtigung von • keine Mitwirkung des
mierung (z.B. Anzahl
Handelsvorgaben Handels bei Verkaufs-
Facings)
(z.B. Eigenmarken) förderung und Produkt-
neueinführung
• gemeinsame Pla-
nung von Verkaufs-
keine keine förderungsaktionen
Herstellerexklusivität Herstellerexklusivität Herstellerexklusivität Herstellerexklusivität

Führerschaft Führerschaft
Handel Hersteller

händlergetriebenes kooperatives herstellergetriebenes


Category-Management Category-Management Category-Management

Abb. 2.62. Formen des Category-Managements (Quelle: Schmickler/Rudolph


2002, S. 67.)

Das Category-Management stellt im Sinne des ECR-Verständnisses ei-


nen gemeinsamen Prozess der Händler und Hersteller dar, bei dem (Pro-
dukt- und Service-) Kategorien als strategische Geschäftseinheiten geführt
werden, um durch die Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserun-
gen auf allen Ebenen der Supply-Chain zu realisieren (ECR Europe 2001).
Zur Realisierung des Category-Managements wird die Vorgehensweise
nach einem standardisierten Acht-Stufen-Prozess (s. Abb. 4.19.) vorge-
schlagen. Dieser Prozess ist nach den wesentlichen absatz- bzw. marke-
tingseitigen Aufgabenbereichen des Category-Managements systematisiert
178 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

und stellt sie in Form eines Phasenmodells zur Aufgaben- sowie Problem-
lösung zusammen (Eckhardt/Gutknecht 2002, S. 286).104
In der Regel werden drei Dimensionen des Category-Managements be-
trachtet (Liebmann/Zentes 2001, S. 589 ff.):105
x Efficient Product Introduction
x Efficient Promotion
x Efficient Store Assortment.
Die Hauptzielsetzungen im Rahmen des Category-Managements liegen
in der Steigerung des Umsatzes, z.B. anhand der Erreichung größerer Ein-
kaufskörbe und höherer Durchschnittsbons oder der Erzielung von Ver-
bundeffekten im Sortiment. Weiterhin werden Marktanteilssteigerungen
und Steigerungen des Deckungsbeitrags der Warengruppen angestrebt
(Biehl 1995, S. 42 ff.). Eine weitere wichtige Zielsetzung liegt in der Er-
reichung einer höheren Kundenloyalität, um somit die Kundenprofitabilität
steigern zu können (Kenning 2002, S. 85 ff.).

Efficient Store Assortment


Das Kernstück des Category-Managements stellt das Konzept der effizien-
ten Sortimentsgestaltung dar. Die Maßnahmen der effizienten Sortiments-
gestaltung betreffen v.a. die Ressourcenzuteilung (z.B. Lagerbestand, Re-
galfläche, Verkaufsfläche, Werbeaktionen, Managementkapazität u.Ä.) für
die Warengruppen auf der Basis der Rollenzuteilung sowie die Ressour-
cenzuteilung für einzelne Subkategorien oder Artikel innerhalb der Wa-
rengruppen.
Als Steuerungsgrößen stehen die Sortimentsbreite und die Sortiments-
tiefe im Vordergrund. Die realisierbare Breite und Tiefe des Sortiments ist
durch die Verkaufsfläche begrenzt. Für die effiziente Sortimentsgestaltung
wurde zur Systematisierung ein Sechs-Stufen-Prozess (s. Abb. 2.63.) vor-
geschlagen (ECR Europe 2001).
Als Maßnahme der effizienten Sortimentsgestaltung ist deshalb z.B. die
Reduktion der Komplexität der Sortimente von großer Bedeutung (ECR
Europe 2001). In diesem Zusammenhang spielt v.a. der Abbau der Varian-
tenkomplexität im Sortiment eine besondere Rolle. Für die Markenartikel-
hersteller ergibt sich dabei die Möglichkeit, ihre Produkte bzw. Marken –

104 Zum Acht-Stufen-Prozess des Category-Managements vgl. Abschnitt 4.4.1.


105 Zum Teil wird darüber hinausgehend noch die „Effiziente Platzierung“ als se-
parater Bereich betrachtet (ECR Europe 2001). Im Folgenden wird sie als Teil-
bereich des „Efficient Assortment“ angesehen.
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 179

insbesondere die Top- bzw. „A-Marken“ – im Rahmen des Handelssorti-


ments zu stärken.
Für die Untersuchung der einzelnen Artikel des
endgültigen Sortiments wird ein Ziel zur prozen-
Schritt 1 Marktabdeckung
tualen Marktabdeckung definiert (z.B. 60 %, 80 %,
90 %).

Artikel, die die als Ziel definierte Marktabdeckung


Validierung der nicht erreichen, werden auf Basis von Markt-,
Schritt 2 Händler- und Konsumenten-Maßstäben überprüft,
Artikel-Streichung
um die Richtigkeit der Streichung zu beurteilen.

Artikel, die die als Ziel definierte Marktabdeckung nur


Validierung der leicht überschreiten, werden auf Basis von Markt-,
Schritt 3 Händler- und Konsumenten-Maßstäben überprüft,
Artikel-Beibehaltung
um die Richtigkeit der Beibehaltung zu beurteilen.
Artikel, die nicht beim Händler gelistet sind, jedoch
die als Ziel definierte Marktabdeckung überschreiten,
Validierung der
Schritt 4 werden auf Basis von Markt-, Händler- und Konsu-
Artikel-Ergänzung menten-Maßstäben überprüft, um die Richtigkeit der
Neulistung zu beurteilen.

Die Ergebnisse der vorherigen Schritte werden in


Endgültige Festlegung
Schritt 5 einer „Marken-Eigenschaft-Matrix“ zusammenge-
des Sortiments fahren, um das neue Sortiment endgültig festzulegen.

Der Effekt des erarbeiteten Sortiments wird quan-


Quantifizierung
Schritt 6 tifiziert und mit dem bestehenden Sortiment ver-
des Sortiments glichen.

Abb. 2.63. Sechs-Schritte-Prozess zur effizienten Sortimentsgestaltung (Quelle:


ECR Europe 2001.)

Die Umsetzung kooperativer Strategien im Rahmen der Sortimentsges-


taltung dient der Effektivitätssteigerung sowohl auf der Seite der Konsum-
güterindustrie als auch auf der Seite des Handels. Dabei steht im Rahmen
der effizienten Sortimentsgestaltung das Ziel im Vordergrund, eine ge-
meinsame Optimierung der Sortimente bzw. Warengruppen, der Produkt-
platzierungen und der Preise vorzunehmen, um z.B. Zielsetzungen wie ei-
ne höhere Flächenproduktivität oder einen höheren Warenumschlag zu
erreichen (Schmickler/Rudolph 2002, S. 79 ff.). Unterschiedliche Formen
der Zusammenarbeit von Hersteller und Handel sind in Abhängigkeit von
ihrer Marken- bzw. Marketingposition in Abb. 2.64. dargestellt.
Eine Extremform im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Hersteller
und Handel im Rahmen des Category-Managements bildet das Modell des
„Category-Captains“. Dabei wird von dem Handelsunternehmen derjeni-
ge Hersteller ausgewählt, der über die höchste Kompetenz bezüglich der
Warengruppe verfügt (Holzkämper 1999, S. 56) und am besten zur Unter-
nehmensstrategie des Handelsunternehmens passt. Dieser Hersteller wird
als Partner in den gesamten Entscheidungsprozess bezüglich der Sorti-
mentsgestaltung einbezogen (Wiezorek 1998, S. 401 f.), wobei die endgül-
180 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

tige Entscheidung bei dem Handelsunternehmen verbleibt. Der Hersteller


übernimmt damit eine Beraterfunktion. Im Rahmen dieses Konzeptes wird
er deshalb auch häufig als „Category-Consultant“ bezeichnet (Zen-
tes/Schramm-Klein 2004).

n-
stark/hoch „Category-

r“ ke
ne ar
entwickelt Captain“

rt m
Pa els
Händlerposition

d
an
„H
mittel/weniger
„Marken-Bastion“
entwickelt

schwach/wenig
„Marken-Dampfwalze“
entwickelt

schwach mittel stark

Marken-/Marketingposition
Hersteller

Abb. 2.64. Strategiewahl zur Zusammenarbeit mit dem Handel aus Herstellersicht
(Quelle: in Anlehnung an Biehl 1995, S. 32.)

Der Hauptvorteil für den Markenartikelhersteller liegt dabei v.a. darin,


dass er die Möglichkeit hat, auf Grund seiner Beraterfunktion einzelnen
Produkten seiner Konkurrenten den Markteintritt zu erschweren (Batten-
feld 2001, S. 96). Allerdings besteht für die Hersteller im Rahmen solcher
exklusiven Partnerschaften mit ausgewählten Handelsunternehmen die Ge-
fahr, dass diese sich u.U. negativ auf die Beziehung zu anderen Handels-
unternehmen auswirken kann.

Efficient Promotion
Bei der effizienten Verkaufsförderung steht die Koordination der Kommu-
nikationspolitik von Herstellern und Handel im Vordergrund, insbesondere
die Gestaltung der konsumentengerichteten Werbe- und Verkaufsförde-
rungskonzepte. Der größte Teil der Verkaufsförderungsaktionen wird in
der Praxis in Form von Preisaktionen durchgeführt. Aus Handelssicht do-
miniert dabei vor allem die Signalisierung der Preiskompetenz und die
Profilierung gegenüber der Konkurrenz. Zudem werden neben einer Stei-
gerung der Absatzmenge des Aktionsproduktes Verbundeffekte mit Ge-
samtsortimentsbezug angestrebt. Diese Verbundeffekte stehen für den
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 181

Handel im Vordergrund. Das Interesse des Absatzes des im Rahmen der


Aktion geförderten Produktes ist i.d.R. dieser Zielsetzung nachrangig. Die
im Rahmen der Aktion beworbenen Produkte sollen vielmehr eine Funkti-
on als „traffic builders“ ausüben, um gesamtsortiments- bzw. einkaufsstät-
tenbezogene Zielsetzungen zu fördern. Dabei zeigt sich eine grundsätzli-
che Zieldivergenz, die zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen
besteht.
Für die Markenartikelhersteller steht vorrangig das Ziel des Absatzes ih-
rer eigenen Produkte im Fokus. Zudem ist aus ihrer Perspektive der Ein-
fluss von Preisaktionen auf das Image der Marken eher negativ (Zen-
tes/Schramm-Klein 2004; Litzinger 1995, S. 86).
Erfolgt eine koordinierte Vorgehensweise im Rahmen der Promotions,
so können im Rahmen der effizienten Verkaufsförderung anhand des Ein-
satzes von Nicht-Preismaßnahmen preispolitisch orientierte Aktionen (so
Sonderpreise, Sonderverkäufe u.Ä.) überwunden werden, indem im Rah-
men eines kooperativen Vorgehens unterschiedliche Maßnahmen wie z.B.
Sonderverpackungen, Produktzugaben, Events, Direct Mailings, Treueak-
tionen u.Ä. realisiert werden. Die Zielsetzung liegt dabei darin, Anreize zu
schaffen, die nicht auf das Preisargument fokussieren, sondern v.a. dem
Aufbau von Loyalität bei den Konsumenten dienen (Hallier 1995, S. 106).
Der Einsatz von Strategien des Nicht-Preiswettbewerbs im Rahmen der
Verkaufsförderung soll damit auch dazu beitragen, die Herstellermarke zu
stärken, indem qualitäts- oder erlebnisorientierte Aspekte in den Vorder-
grund gestellt werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 190).
Zur Koordination der kooperativen Vorgehensweise wird wiederum ein
allgemeiner Rahmenprozess vorgeschlagen, der die folgenden Basisschrit-
te vorsieht (ECR Europe 2001):
1. Schritt: Definition und Verständigung über die Ausgangssituation.
2. Schritt: Bewertung bisheriger Verkaufsförderungsaktionen.
3. Schritt: Beurteilung der Verbraucher- und Käufersegmentierung
(z.B. Einkaufsstättentreue/Markentreue).
4. Schritt: Analyse des Verbraucher- und Käuferverhaltens.
5. Schritt: Definition geeigneter Promotion-Taktiken
(Reduktion von Preis-Promotions).
6. Schritt: Durchführung von Tests ausgewählter Promotion-Taktiken.
7. Schritt: Einigung auf die Promotion-Strategien und -Pläne.
8. Schritt: Umsetzung des abgestimmten Promotion-Plans.
182 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Efficient Product Introduction


Bei der effizienten Produkteinführung liegt die Zielsetzung in der Optimie-
rung der Produktentwicklung und der auf neue Produkte bezogenen Ein-
führungsaktivitäten. Auf Grund der direkten Nähe des Handels zu den
Konsumenten und seines daraus resultierenden Informationsvorsprungs
bezüglich der Konsumentenanforderungen und -reaktionen besteht die
Zielsetzung der Hersteller bei der Realisierung kooperativer Strategien im
Rahmen der Produktentwicklung und -einführung darin, durch die Integra-
tion des Handels Misserfolge der Produkteinführung zu verhindern bzw.
zu reduzieren (Zentes/Schramm-Klein 2004).
Dabei wird das spezifische Handelswissen über die Einkaufs- und Kon-
sumgewohnheiten der Konsumenten mit dem spezifischen Herstellerwis-
sen über Produktspezifika verknüpft. Das dadurch realisierbare bessere
Verständnis für die Konsumentenbedürfnisse ermöglicht eine bessere An-
passung der Produkte an die Markterfordernisse. Dabei wird einerseits die
Anpassung an die Konsumentenanforderungen gesteigert und weiterhin die
Anpassung der Produkteinführungsaktivitäten an die Anforderungen des
Handels optimiert (Zentes/Schramm-Klein 2004; Schmickler/Rudolph
2002, S. 77 ff.).

ng
tu
er
w
I. E

8.
. Be Untersuchung der 1.
nt

III Ideen-
wi

Auswirkung auf
ck

Kategorien generierung
lu
ng

7. 2.
Bewertung der Konzeptent-
gemeinsamen wicklung und
Einführung Erprobung

6.
3.
gemeinsame
Produktion und
Kommunikation
Marketing-
zum Konsu- 5. 4. plan
menten gemeinsame Planung
Umsetzung gemeinsame
II.

Einführungs- Produktein-
L
au

plan führung
n ch

Abb. 2.65. Acht-Stufen-Prozess der effizienten Produkteinführung (Quelle: ECR


Europe 2001.)
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 183

Die Kooperation im Rahmen der Produkteinführung ist somit auf die


Verbesserung der Produktentwicklung und der Einführungsaktivitäten
ausgerichtet, z.B. durch optimierte Testmöglichkeiten und schnellere Re-
aktionsmöglichkeiten auf das Konsumentenverhalten (ECR Europe 2001).
Vor allem können Produktneueinführungsprobleme wie z.B. zu geringe
„Geduld“ des Handels im Rahmen kooperativer Konzepte überwunden
werden. Zur konkreten Vorgehensweise wird wiederum ein mehrstufiger
Standard-Prozess vorgeschlagen, nach dem der Ablauf der Produkteinfüh-
rungsaktivitäten strukturiert werden kann (s. Abb. 2.65.).

2.5.3.2 Customer-Relationship-Mangement
Customer-Relationship-Management im allgemeinen Begriffsverständnis
drückt den grundsätzlichen Orientierungswandel im Rahmen des ECR-
Konzeptes aus.106 Es beinhaltet einen Wandel in der Marketingphilosophie
von der Transaktionsorientierung, die lediglich auf die Anbahnung von
einzelnen Transaktionen mit nicht näher konkretisierten Kunden ausge-
richtet ist, hin zur Beziehungsorientierung (Berry 1983, 1995; Grönroos
1994; Bruhn 2001). Die Zielsetzung liegt in der Ausrichtung auf den Auf-
bau und die Steuerung der gesamten Kundenbeziehungen, um nicht nur
einzelne Transaktionen zu realisieren, was einer Fokussierung auf die Ge-
winnung von Neukunden gleich kommt, sondern um Kundenbeziehungen
zu initiieren, zu stabilisieren und zu intensivieren (Bruhn 2001, S. 8 ff.).
Anhand der Steigerung der Loyalität der Kunden soll eine langfristige Be-
ziehung aufgebaut werden, um auf diese Weise eine Erhöhung der Profita-
bilität der Kundenbeziehung und die Optimierung des Kundenportfolios zu
erreichen (Homburg/Sieben 2001). Es werden einzelne Kunden bzw. Kun-
dengruppen in den Mittelpunkt des Beziehungsmarketing gerückt, die für
die Unternehmen „wertvoll“ sind, also einen hohen Kundenwert („custo-
mer value“) aufweisen (Cornelsen 1998). Im Rahmen des Customer-
Relationship-Managements ist somit die Kundenbindung die zentrale Ziel-
größe unternehmerischer Aktivitäten. Dabei ist es erforderlich, den Kun-
den zusätzlich zu dem direkten Nutzen, der aus dem Produkt- und Leis-
tungsangebot resultiert, einen weiteren direkten Nutzen aus der
Fortsetzung der Geschäftsbeziehung („relationship equity“) mit dem
betreffenden Anbieter zu bieten (Rust u.a. 2001, S. 5).
Im Kontext des Efficient-Consumer-Response-Konzepts stehen koope-
rative Aspekte des Customer-Relationship-Managements im Vordergrund.
Das Konzept wird deshalb auch als „Collaborative Customer-Relation-
ship-Management“ (CCRM) bezeichnet, worunter die gemeinsame Ge-

106 Zum Customer-Relationship-Management vgl. auch Abschnitt 4.5.


184 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

winnung, Bindung und Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen durch


Hersteller und Handelsunternehmen verstanden wird (Kracklauer u.a.
2002, S 24).
Im Rahmen des kooperativen oder „kollaborativen“ CRM sind unter-
schiedliche Perspektiven zu berücksichtigen, mit denen die Supply-Chain-
Partner die Kundenbeziehungen betrachten. Man kann dabei die Stufen der
Industrie, des Handels sowie der Konsumenten unterscheiden. Im Rahmen
des Customer-Relationship-Managements sind (unter Vernachlässigung
von Wertschöpfungsstufen wie Vorlieferanten, Großhandel, Logistik-
dienstleister usw.) zunächst vier unterschiedliche Dimensionen (s. Abb.
2.66.) zu betrachten (Zentes/Swoboda/Morschett 2003b).

Hersteller

Handelspartnerbindung Integratives CRM

Markenbindung Handel

Einkaufsstättenbindung

Konsument

Abb. 2.66. Dimensionen des CRM (Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2003b.)

Aus der Perspektive der Konsumgüterhersteller steht die Bindung der


Konsumenten als Endabnehmer der Produkte an ihre Marke im Vorder-
grund, während die Handelsunternehmen die Bindung der Konsumenten
an ihre Geschäfte bzw. Betriebs- und Vertriebstypen anstreben. Diese kon-
fliktären Interessen von Industrie und Handel im Rahmen gegenüber den
Konsumenten weisen darauf hin, dass sowohl die Hersteller als auch die
Handelsunternehmen „Nachfrager“ im Rahmen der vertikalen Beziehung
sind. Die Handelsunternehmen sind Nachfrager der Produkte des Herstel-
lers und die Hersteller treten als Nachfrager nach „Regalplatz“ bei dem
Handel auf. Die dritte Dimension der Kundenbindung knüpft hieran an und
bezieht sich auf die Bindung der Handelspartner an die Konsumgüterher-
steller („Trade-Marketing“).
Zwischen den CRM-Systemen von Herstellern und Handel gegenüber
den Konsumenten besteht somit ein wesentlicher Zusammenhang. Einer-
seits ist die Bindung der Konsumenten an die Handelsunternehmen von
der Zufriedenheit der Konsumenten mit den Leistungsdimensionen des
Handels abhängig. Diese Zufriedenheit hat wiederum einen wesentlichen
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 185

Einfluss auf die Bindung der Konsumenten an die Marke der Hersteller
(Bloemer/Lemmink 1992, S. 359). Diese Abhängigkeit der Kundenbin-
dungssysteme zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen bildet die
Basis für die vierte Dimension der Kundenbindung, die in der Integration
der bisher genannten Kundenbindungsdimensionen liegt. Sie beinhaltet die
Abstimmung der jeweiligen Customer-Relationship-Management-Maß-
nahmen bzw. ihre koordinierte Nutzung (Zentes/Swoboda/Morschett
2003b).
Die Realisierung koordinierter Systeme des Customer-Relationship-
Managements bietet die Möglichkeit, die Effizienz und Effektivität der
CRM-Maßnahmen zu erhöhen. Insbesondere stehen dabei die Bündelung
des Know-hows der Supply-Chain-Partner sowie der abgestimmte Einsatz
von Marketing-Maßnahmen im Vordergrund. Die Kundenorientierung,
welche die Basis des (kooperativen) Customer-Relationship-Managements
bildet, stellt den Ausgangspunkt der weiteren Elemente des ECR-
Konzeptes dar, da ausgehend von diesen Kundenbedürfnissen die Steue-
rung der gesamten Supply-Chain erfolgt. Dabei lassen sich durch das ko-
ordinierte Vorgehen von Industrie und Handel bei der Gestaltung der
Schnittstellen zu den Kunden (z.B. Point-of-Sale, Call-Center oder Inter-
net) Vorteile erzielen, so hinsichtlich der Kundengewinnung, der Kunden-
identifikation oder der Kundenentwicklung im Rahmen der Optimierung
der Kundenbeziehungen, die der Verbesserung der Kundenbindung gegen-
über Hersteller und Handelsunternehmen dienen (Piller/Schaller 2002).

2.5.4 Supply-Side-Konzepte

2.5.4.1 Überblick
Die ECR-Konzepte im Rahmen der Supply-Side fokussieren auf die Opti-
mierung der Supply-Chain hinsichtlich der Prozessabläufe sowohl „up-
stream“ (in Richtung der Hersteller) als auch „down-stream“ (in Richtung
der Kunden). Dabei stehen logistische Fragestellungen im Vordergrund, so
die Optimierung der Geschäftsprozesse bis in die Regale der Filialen des
Handels. Im Rahmen der Supply-Side-orientierten Ansätze erfolgt somit
eine Fokussierung auf die kooperative, unternehmensübergreifende Gestal-
tung und Steuerung des Waren- und Informationsflusses.
Die Supply-Side bezogenen ECR-Betrachtungen beziehen sich auf
Konzepte, die auf die effiziente Administration („Efficient Administrati-
on“, EA), die effiziente operative Logistik („Efficient Operating Stan-
dards“, EOS) sowie auf die effiziente (Lager-)Nachschubversorgung aus-
gerichtet sind (Seifert 2002a, S. 28).
186 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Im Vordergrund der effizienten Nachschubversorgung steht dabei das


Konzept des Efficient Replenishment (ER). Die Zielsetzung des Efficient
Replenishment liegt darin, die Synchronisation der Produktion der Herstel-
ler (bzw. der Vorlieferanten) mit der Kundennachfrage zu erreichen, indem
alle Beteiligten bzw. Prozessstufen im Rahmen der Supply-Chain (Kun-
den, Handel (Zentrale, Läger, Filialen), Hersteller, Logistikdienstleister
usw.) in einem integrierten System verbunden werden. Das Ziel ist die Re-
alisierung eines „Just-in-time“-artigen Pull-Systems, das durch die tatsäch-
lichen Abverkäufe am Point-of-Sale gesteuert wird (s. auch Abb. 2.62.)
(Gleißner 2000, S. 109; Klaus 1998; Liebmann/Zentes 2001, S. 599).

Bestands-
Bestands-undund Beschaffungs-
Beschaffungs- Distributions-
Distributions-
Lagerhaltungs-
Lagerhaltungs- und
undVertriebs-
Vertriebs- und
undTransport-
Transport-
strategien
strategien strategien
strategien strategien
strategien

• Vendor-Managed • Continuous Reple- • Cross-Docking (CD)


Inventory (VMI) nishment (CRP)
• Direct-Store-
• Co-Managed • Quick Response (QR) Delivery (DSD)
Inventory (CMI)
• Computer-Aided • Integrated Forwarders (IF)
• Buyer-Managed Ordering (CAO)
• Transport Pooling (TP)
Inventory (BMI)
• Integrated Suppliers (IS)
• Efficient Unit-Loads (EUL)
• Perpetual Inventory
• Synchronized
System (PIS) • Roll-Cage-Sequen-
Production (SP)
cing (RSC)

Abb. 2.67. Strategieansätze im Rahmen des Efficient Replenishment nach logisti-


schen Kernaufgagen (Quelle: in Anlehnung an Gleißner 2000, S. 169.)

Efficient Replenishment stellt dabei eine Basisstrategie dar, unter der


eine Vielzahl unterschiedlicher Teilstrategien subsumiert wird. Die einzel-
nen Strategieansätze können in unterschiedlicher Form systematisiert wer-
den. Ein Überblick über unterschiedliche Strategieansätze im Rahmen des
Efficient Replenishment in einer Zuordnung nach logistischen Kernaufga-
ben ist in Abb. 2.67. dargestellt.
Dabei ist der Ansatz das Continuous Replenishment (CRP) als übergrei-
fendes bzw. übergeordnetes Konzept zu verstehen, bei dem die kontinuier-
liche Warenversorgung im Vordergrund steht, indem die Nachschubver-
sorgung durch die Nachfrage der Konsumenten bestimmt wird.
Im Zusammenhang mit den Supply-Side-orientierten Betrachtungen
werden oftmals die Bereiche der Supply-Chain-Planung (Supply-Chain-
Planning, SCP) und der Supply-Chain-Execution (SCE) in den Vorder-
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 187

grund gestellt.107 Im Rahmen der Supply-Chain-Planung stehen bei dieser


Sichtweise die Planung und Steuerung des Warenflusses sowie die Struktu-
rierung der Distributionskanäle im Vordergrund, während die Supply-Chain-
Execution auf die operative Durchführung der Waren- und Infor-
mationsflüsse fokussiert (Zentes u.a. 2002, S. 27 ff.). Diese Systematisierung
stammt aus der Software- bzw. Informationstechnologie.108 Dabei werden
die „Tools“ bzw. „Werkzeuge“ zur Unterstützung des Supply-Chain-
Managements in Planungsunterstützungssysteme (SCP) und Systeme zur
operativen Prozessabwicklung (SCE) eingeteilt. Zusätzlich werden Systeme
des „Supply-Chain-Event-Managements“ (SCEM) unterschieden (Kuhn/Hel-
lingrath 2002, S. 144 ff.; Grünauer 2001, S. 123 ff.):109
x Die Systeme des Supply-Chain-Planning dienen der Unterstützung der
Planung der Logistikressourcen, um die Kundenaufträge realisieren zu
können. Sie umfassen Unterstützungssysteme zur strategischen Planung,
zur Bedarfsplanung, zur Netzwerkplanung (Koordination der Partner in
der Supply-Chain), zur Beschaffungsplanung und zur Distributionspla-
nung (insbesondere Lagerbestände, Lieferungen bzw. Transportkapazi-
täten). In diesem Bereich sind z.B. die APS-Systeme von hoher Bedeu-
tung.110
x Die Systeme der Supply-Chain-Execution dienen v.a. der Unterstützung
der operativen Prozessabläufe. Im Vordergrund steht dabei die unter-
nehmensübergreifende Steuerung und Kontrolle der Supply-Chain-
Prozesse. In diesem Bereich sind z.B. Auftragssteuerungssysteme, La-
gerabwicklungssysteme oder Transportabwicklungssysteme von Bedeu-
tung.

107 Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.4.1.


108 Oftmals erfolgt der Versuch einer Einordnung der Supply-Side-orientierten
Prozesse des ECR-Konzeptes in diese Systematik. Da die Unterscheidung zwi-
schen SCP und SCE jedoch eher auf einer Prozesssicht im Sinne eines strategi-
schen Managementprozesses basiert, bei dem ausgehend von der generellen
Strategiefestlegung die Planung der Supply-Chain und die Durchführung der
Supply-Chain-Prozesse erfolgen (Chopra/Meindl 2004, S. 7), ist diese Vorge-
hensweise nicht sinnvoll. Eine Zuordnung der Bestandteile der ECR-Supply-
Side-Konzepte zu den unterschiedlichen Bereichen ist dadurch nicht möglich,
denn in jedem der Konzepte sind jeweils sowohl Planungs- als auch Steue-
rungs- und Kontrollprozesse notwendig. SCP-, SCE- und SCEM-Systeme die-
nen somit der Unterstützung aller Konzeptbestandteile der ECR-Supply-Side.
109 Zur informationstechnologischen Unterstützung des Supply-Chain-Manage-

ments vgl. Kapitel 3.


110 APS-Systeme („Advanced Planning Systems“) werden zur Optimierung von

Planungsprozessen eingesetzt.
188 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

x Die Systeme des Supply-Chain-Event-Managements dienen v.a. der Über-


wachung der Aktivitäten in der Supply-Chain. Dabei steht das Monito-
ring der Prozesse im Vordergrund, sodass bei Planabweichungen Mel-
dungen bzw. Warnungen generiert werden und die Einleitung notwen-
diger (korrigierender) Maßnahmen erfolgen kann. Die Systeme des
SCEM dienen somit insbesondere dazu, Transparenz über die wichtig-
sten Prozessparameter in der Supply-Chain zu schaffen, z.B. über Stö-
rungen, über Bestände, über bestehende Bedarfe u.Ä. Dabei steht nicht
nur das – unternehmensübergreifende – Monitoring der Supply-Chain-
Prozesse im Vordergrund, sondern auch die Früherkennung bzw. Früh-
warnung und das Krisen-Management sind von zentraler Bedeutung.111

2.5.4.2 Beschaffungs- und Vertriebsstrategien im Rahmen des


Efficient Replenishment
Continuous Replenishment und Quick Response
Unter Continuous Replenishment werden – wie bereits erwähnt – Strate-
giekonzepte zur kontinuierlichen Warenversorgung zusammengefasst. Da-
bei erfolgt die Steuerung des Nachschubs im Handel bzw. der Produktion
bei den Herstellern und Vorlieferanten auf der Basis der Nachfrage der
Konsumenten.
hoher Sicher-
heitsbestand hoher Sicher-
wg. hoher heitsbestand wg.
Prognoseun- liefert Bestellvorlauf und
genauigkeiten bestellte mögl. Lieferengpässe
Mengen
beliefert Zentrallager Zentrallager
beliefert
Zentrallager Hersteller Händler Filialen

meldet
Produktion übermittelt
übermittelt Erreichen von Filiale
Bedarfe der
Hersteller Bestell- Sicherheits-
Filialen
mengen beständen

steuert meldet Bedarf


Produktion an Zentrale
gemäß Bedarfs- Zentrale Zentrale
prognosen Hersteller bestellt Händler
prognostiziert Ware
zukünftige
Bedarfe auf Basis
der Bestellungen

Abb. 2.68. Traditioneller Bestell- und Lieferprozess (Quelle: Swoboda/Janz 2002,


S. 206.)

111 Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.3.


2.5 Supply-Chain-Kooperationen 189

Die Grundidee setzt an der Just-in-time-Belieferung an. Der Point-of-


Sale muss dementsprechend immer genau zum richtigen Zeitpunkt über
die benötigte Ware verfügen. Der Waren- und Informationsfluss entlang
der Supply-Chain wird somit im Sinne eines automatisierten Wiederbe-
stellsystems im Gegensatz zu herkömmlichen Systemen (s. Abb. 2.68.) auf
der Basis der tatsächlichen bzw. der prognostizierten Abverkäufe optimiert
(v.d. Heydt 1998, S. 56).

geringer Sicher-
heitsbestand
wg. genauer Kenntnis liefert geringer Sicherheitsbestand
der Abverkäufe und kontinuierlich wg. Wegfall des Bestellvorlaufs
Bestände abverkaufte und geringerem Lieferengpassrisiko
Produkte nach
Zentrallager Zentrallager
beliefert Hersteller Händler beliefert
Zentrallager Filialen

Produktion leitet Filiale


Hersteller weiter

greifen zu Info- übermittelt


platt- Abverkäufe
passt Produktion
unmittelbar an form
Zentrale Zentrale
aktuelle Bestands- Hersteller Händler
und Abverkaufs-
situation an

Abb. 2.69. Bestell- und Lieferprozess auf der Basis von Abverkaufszahlen (Quel-
le: Swoboda/Janz 2002, S. 207.)

Die Basis des Continous Replenishment bildet eine informationstechni-


schen Vernetzung (z.B. per EDI), anhand derer eine verbrauchsnahe Über-
mittlung von Abgangsdaten erfolgt, einerseits Lagerabgangsdaten der Her-
steller- und Handelsläger und weiterhin Abverkaufsdaten als „Abgangs-
daten“ in den Filialen (s. Abb. 2.69.). Dies ermöglicht die Synchronisation
der Produktion.
Durch einen optimalen Informationsaustausch werden die Reaktion auf
Kundenwünsche und der Servicegrad bei gleichzeitiger Reduktion der Be-
stände erhöht (Fürst/Schmidt 2001, S. 528f.). Auf Grund der auf diese
Weise realisierbaren kürzeren „lead times“ bzw. Bestellvorlaufzeiten kön-
nen die Hersteller ihre Abhängigkeit von längerfristigen und dadurch meist
ungenauen Prognosedaten reduzieren (Liebmann/Zentes 2001, S. 600;
ECR Europe 2001).
Bei Quick-Response-Systemen handelt es sich ebenfalls um partner-
schaftlich orientierte Systeme zwischen Industrie und Handel, die auf die
Beschleunigung des Warenflusses ausgerichtet sind. Das Konzept des
Quick Response stellt einen der ersten Ansätze zur bedarfsgerechten Steu-
190 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

erung des Waren- und Informationsflusses dar, der insbesondere bei


schnellen Nachfrageänderungen von Bedeutung ist (Kotzab 1997,
S. 126 ff.).
Entwickelt wurde das Konzept Anfang der neunziger Jahre des zwan-
zigsten Jahrhunderts in der US-amerikanischen Textilindustrie. Aus die-
sem Grund wird dieses Konzept z.T. als „Just-in-time-Konzeption der Tex-
tilbranche“ bezeichnet (Zentes 1989, S. 39; Liebmann/Zentes 2001,
S. 602).112 Die hohe Variantenvielfalt in der Modebranche sowie die saiso-
nalen Gegebenheiten im Rahmen der Modesortimente bildeten den Aus-
gangspunkt der Entwicklung. Die Zielsetzung liegt darin, den Warenstrom
mit kleineren Bestellmengen und kürzeren bzw. schnelleren Bestellrhyth-
men stärker an die tatsächliche Nachfrage zu koppeln, damit schneller auf
unvorhergesehene Änderungen (z.B. Änderungen des Modetrends) reagiert
werden kann. Dadurch soll die Lagerhaltung von Fertigwaren durch die
Lagerhaltung von Vorprodukten abgelöst werden und mit einer flexibleren
Produktionssteuerung zur schnellen Nachproduktion zu einer verbesserten
Liefersicherheit führen (Gleißner 2000, S. 172).
Dem Quick-Response-Gedanken liegt damit – analog des CRP-
Konzepts – die artikelgenaue Erfassung der Abverkaufsdaten am Point-of-
Sale zu Grunde, die regelmäßig an die Hersteller übermittelt werden und
auf deren Basis die Produktionsplanung und -steuerung erfolgt (Walker
1994). Die Prinzipien des Continuous Replenishment und des Quick Res-
ponse korrespondieren somit miteinander und werden deshalb z.T. gleich-
gesetzt (Liebmann/Zentes 2001, S. 602).
Continuous Replenishment bildet eine Klammer für die logistischen An-
sätze im Rahmen der ECR-Aktivitäten. Die nachfragesynchrone Versor-
gung als Basiskonzept ermöglicht zudem den Einsatz veränderter Lager-
bzw. Umschlagskonzepte. So erleichtert bzw. ermöglicht das Continuous
Replenishment z.B. die (ggf. partielle) Umstellung von (Zentral-)Lägern
auf Warenverteilzentren im Sinne von Transit-Terminals oder den Einsatz
von Cross-Docking-Systemen.

Computer-Aided Ordering, Synchronized Production und Inte-


grated Suppliers
Das Computer-Aided Ordering (auch Computer-Assisted Ordering oder
Automated Store-Ordering) dient der kontinuierlichen, standardisierten
Bestell- und Nachschubversorgung, das anhand computergestützter Dispo-
sitionssysteme realisiert wird (Seifert 2001, S. 125). Dabei werden auto-

112 Vgl. hierzu z.B. Kotzab 1997, S. 126 ff.; Gleißner 2000, S. 171 ff.
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 191

matisch Bestellungen auf der Basis der verfügbaren Daten vorgenommen.


Hierbei sind z.B. relevant (Gleißner 2000, S. 175 f.; ECR 2001):
x Profil der Filiale (Produkte, Regalfläche)
x Abverkaufsdaten
x Absatzprognose
x Bestandsdaten (z.B. verfügbarer Bestand, avisierte Lieferungen, Sicher-
heitsbestand)
x Umfeldfaktoren mit Auswirkungen auf die Nachfrage (z.B. Wetter, Ur-
laubszeit)
x logistisch effizientes Bestellvolumen (z.B. Mindestbestellmengen)
x Wiederbeschaffungszeit.
Die Voraussetzung für Computer-Aided Ordering stellt somit insbeson-
dere die artikelgenaue Erfassung der Wareneingänge, der Lagerabgänge
sowie der Filialverkäufe dar. Die Grundlage bilden Informationen der Wa-
renwirtschaftssysteme.
An automatisierten Bestellsystemen schließt das Konzept der „Synchro-
nized Production“ gedanklich an. Den Ausgangspunkt der Überlegungen
bildet dabei die Erkenntnis, dass zur Realisierung von Bestandreduktionen
entlang der Supply-Chain das Produktionsvolumen an die Konsumenten-
nachfrage angepasst werden muss. Im Rahmen des Konzepts der synchro-
nisierten Produktion erfolgt eine Anpassung und Abstimmung des Produk-
tionsvolumens in Bezug auf die tatsächliche bzw. prognostizierte
Nachfrage – im Sinne abverkaufssynchroner Losgrößen -, um auf diese
Weise eine Reduktion der Bestände im Gesamtsystem zu realisieren
(Gleißner 2000, S. 178).
Das Konzept der „Integrated Suppliers“ dient der Integration der Zulie-
ferer der Konsumgüterhersteller in den ECR-Prozess. Hierbei handelt es
sich somit um die Erweiterung der an den Austausch- bzw. Kooperations-
prozessen (insbesondere Datenaustausch) beteiligten Unternehmen in
Richtung der Beschaffungsseite der Hersteller, indem die Zulieferer der
Hersteller (insbesondere die wichtigsten Partner, die für den Großteil ihrer
Lieferungen (z.B. Rohmaterial, Vorprodukte, Verpackungen) verantwort-
lich sind), in die ECR-Prozesse mit einbezogen werden (Gleißner 2000,
S. 177). Dieses Konzept dient somit dazu, konsequent die ECR-Prozesse
auf allen Ebenen zu realisieren. Es stellt eine logische Konsequenz des
ECR-Gedankens dar, bei dem grundsätzlich alle Partner der Supply-Chain
in die Kooperations- und Austauschprozesse mit einbezogen werden sollen
(vom Rohstofflieferanten über die Vorprodukthersteller, die Hersteller, den
Handel bis zum Kunden). In der Praxis sind jedoch Austauschprozesse
192 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

oftmals auf die Hersteller-Handels-Interaktion begrenzt. Diese Beschrän-


kung soll durch das Konzept der Integrated Suppliers überwunden werden.

2.5.4.3 Bestands- und Lagerhaltungsstrategien im Rahmen


des Efficient Replenishment
Die Bestands- und Lagerhaltungsstrategien im Rahmen des Efficient
Replenishment können je nachdem, welcher der Akteure (Hersteller, Han-
del oder beide) über die Entscheidungshoheit bzw. die Bestandsverantwor-
tung verfügt, unterschieden werden in
x Vendor-Managed Inventory (VMI)
x Buyer-Managed Inventory (BMI)
x Co-Managed Inventory (CMI).
Eine weitere Form des Lagermanagements stellt das „Perpetual Inven-
tory System“ (PIS) dar. Hierbei handelt es sich um ein automatisches La-
gerführungssystem, bei dem eine permanente Überwachung der Regalbe-
stände für alle Artikel anhand der elektronischen Erfassung der
Wareneingänge und der Abverkäufe erfolgt. Auf der Basis automatisch
generierter Meldungen erfolgt die Übermittlung der Informationen an die
Hersteller, die darauf basierend ihre Produktion synchronisieren können.
Dieses System ist in der Praxis nur sehr wenig verbreitet (Gleißner 2000,
S. 200), kann aber im Rahmen der Entwicklung neuer Technologien der
Bestandserfassung (z.B. RFID) in der Zukunft potenziell an Relevanz ge-
winnen.113

Vendor-Managed Inventory (VMI)


Das Konzept der Vendor-Managed Inventories stellt eine spezifische Form
des Lagerbestandsmanagements dar, das auf den automatischen Waren-
nachschub ausgerichtet ist. Beim VMI wird dem Hersteller die Dispositi-
ons- und damit auch die Bestandsverantwortung übertragen. Es handelt
sich bei diesem Konzept somit um ein zwischen Hersteller und Handelsun-
ternehmen stattfindendes Partnerschaftsprogramm, bei dem der automati-
sierte Warennachschub in der Verantwortung des Herstellers liegt. Der
Hersteller bestimmt somit quasi in „Alleinregie“ über die Warenbestände
im Lager des Handels.
Dieses Konzept basiert auf dem permanenten Angleichen von Ange-
bots- und Nachfragerhythmen (Kotzab 1997, S. 142). Der permanente Ab-
gleich der Aktivitäten der Partner erfolgt durch kontinuierlichen Austausch

113 Vgl. hierzu Abschnitt 2.6.2.


2.5 Supply-Chain-Kooperationen 193

der Bestands- und Abverkaufsdaten. Die Zielsetzung liegt in der Vermei-


dung (überflüssiger) Sicherheitsbestände auf der Handelsstufe (Kai-
pia/Holmström/Tanskanen 2002).
Die Vorteile des VMI-Konzepts entstehen v.a. daraus, dass der Herstel-
ler seine Nachfrageprognosen auf der Basis der vorliegenden Handelsdaten
selbst erstellt. Dies wirkt sich positiv auf Sicherheitsbestände, Out-of-
Stock-Situationen sowie die Prozesskosten der Tourenplanung, Produkti-
onsverschiebungen und Optimierungen von Produktionslosgrößen aus, was
mit einer verbesserten Lieferbereitschaft und einer Verkürzung der Liefer-
zeiten verbunden ist (Gleißner 2000, S. 195f.; Lee/Padmanabhan/Wang
1997a, 1997b).
Allerdings führen VMI-Konzepte dazu, dass ein „Ungleichgewicht“
entlang der Supply-Chain entsteht. Der Hersteller übernimmt mit der Über-
nahme der Dispositionsaufgabe zusätzliche betriebswirtschaftliche Aufga-
ben, was zunächst mit höheren Kosten verbunden ist (z.B. für Sach- und
Personalaufwendungen), während beim Handel durch die Reduktion der
Bestände der Aufwand reduziert wird, was direkt als messbarer Vorteil re-
alisiert werden kann. Die Vorteile, die sich für die Hersteller ergeben, ins-
besondere positive Rückwirkungen über den gleichmäßigeren Warenab-
fluss auf die Produktion, werden erst langfristig und auch erst ab einer
bestimmten „kritischen Masse“ für den Hersteller spürbar (Liebmann/Zentes
2001, S. 601 f.).

Co-Managed Inventory / Buyer-Managed Inventory


Die dargestellten Ungleichgewichtssituationen, die sich entlang der
Supply-Chain ergeben können, sind damit verbunden, dass in der Praxis
oftmals eine „Zurückhaltung“ seitens der Hersteller gegenüber VMI-
Konzepten besteht. Eine weitere relevante Form der Zusammenarbeit von
Industrie und Handel im Rahmen des Lagermanagements stellt in diesem
Kontext das Konzept der „Co-Managed Inventories“ (auch „Jointly-
Managed Inventories“) dar. Bei diesem Konzept erfolgt die Disposition
weiterhin durch die Handelsunternehmen, es findet jedoch ein breiter In-
formationsaustausch über alle relevanten Informationen, z.B. die Lagerbe-
stände, die Abverkaufsentwicklung, Nachfrageprognosen, geplante Aktio-
nen u.Ä., zwischen Handelsunternehmen und Hersteller statt. Diese Daten
bilden wiederum die Grundlage für die Losgrößenentscheidungen der Her-
steller. Der Hersteller schlägt bei dem Konzept des CMI die Produkte und
Mengen, die produziert und geliefert werden sollen, dem Händler zunächst
nur vor. Dieser hat dann die Möglichkeit, diese Vorschläge zu akzeptieren
oder abzulehnen und behält damit in letzter Instanz die Bestandsverant-
194 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

wortung. Die Formen der „Co-Managed Inventories“ sind somit i.d.R.


handelsdominiert (Simacek 1999, S. 139).
Das „Buyer-Managed-Inventory-Konzept“ (BMI) stellt prinzipiell die
Inverse des VMI-Konzeptes dar. Hierbei erfolgt eine Übernahme der Be-
standsverwaltung im Produktionslager des Herstellers durch den Handel.
Dieser hat damit Zugriff auf das Fertigwarenlager des Herstellers und kann
prinzipiell auch – bei weiter Auslegung des Konzeptes – bestimmte Pro-
duktionslose für sich reservieren bzw. initiieren (Gleißner 2000).

2.5.4.4 Distributions- und Transportstrategien im Rahmen des


Efficient Replenishment
Im Rahmen des Efficient Replenishment wird ein kontinuierlicher Waren-
fluss durch die Supply-Chain angestrebt, bei dem die Waren nicht unnötig
in den Lägern auf den einzelnen Stufen der Supply-Chain „aufgestaut“
werden sollen, aus denen heraus dann jeweils wieder neu zu kommissio-
nieren wäre (Gleißner 2000, S. 179). Aus diesem Grund werden im Kon-
text des Efficient Replenishment dynamische Abwicklungsformen zur Re-
alisierung von Distribution und Transporten vorgeschlagen. Von beson-
derer Bedeutung sind dabei v.a. die bereits an anderer Stelle erörterten
Systeme des Cross-Docking bzw. des Transshipment.114 Dabei erfolgt eine
weit gehend bestandslose Abwicklung der Lagerprozesse und Bündelung
der Transportströme.
Von Bedeutung ist zudem das ebenfalls bereits erwähnte System des
„Direct Store Delivery“, bei dem unter Ausschaltung von zwischenge-
schalteten Lagerstufen die Belieferung der Filialen des Handels direkt
durch den Hersteller (im Streckengeschäft) erfolgt. Voraussetzung hierfür
stellt allerdings eine ausreichend große Belieferungsmenge, möglichst auf
Basis ganzer Transporteinheiten, dar.
Eine weitere Realisierungsform der Distributions- und Transportprozes-
se liegt in der Integration externer Dienstleister („Integrated Forwar-
ders“), so insbesondere von Distributionsdientsleistern (z.B. Transporteu-
re, Spediteure) bei der Warenverteilung. Durch die Bündelung der Waren-
ströme mehrerer Hersteller kann eine bessere Auslastung der Transportka-
pazitäten realisiert werden.
Als weitere Optimierungsformen im Rahmen des Efficient Replenish-
ment erfolgt beim so genannten Transport-Pooling die Bündelung der je-
weils einzeln vorhandenen Transportkapazitäten der Hersteller, Handels-
unternehmen und Dienstleistungsunternehmen. Dabei steht die Realisie-

114 Vgl. zum Cross-Docking und zum Transshipment Abschnitt 2.4.2.2.


2.5 Supply-Chain-Kooperationen 195

rung von Verdichtungs- bzw. Pooling-Potenzialen im Rahmen der Filialbe-


lieferung im Vordergrund (Gleißner 2000, S. 189).115
Ebenfalls im Rahmen der Distributions- und Transportstrategien im
Kontext des Efficient Replenishment werden die Konzepte „Efficient Unit-
Loads“116, wobei die Bildung standardisierter logistischer Einheiten im
Vordergrund steht, und des „Roll-Cage-Sequencing“117, das der filialge-
rechten Kommissionierung bzw. Belieferung dient, diskutiert.

2.5.4.5 Voraussetzungen und Problembereiche der Konzepte


des Efficient Replenishment
Um die Vorteile zu realisieren, die durch die ER-Konzepte erreicht werden
können,118 müssen bestimmte Rahmenbedingungen bei der Implementie-
rung der Konzepte berücksichtigt werden (Zentes 2004, S. 260 f.):
x Zunächst sind branchen- oder unternehmensinterne Widerstände zu über-
winden. Die Konzepte basieren auf dem Austausch von Unternehmens-
daten über Abverkäufe, Lagerbestände u.Ä. an die Hersteller bzw. um-
gekehrt von Produktionsdaten oder Bestandsdaten an die Handelsunter-
nehmen. Dies setzt die Bereitschaft zum Austausch sensibler Daten
voraus. Dabei wird z.T. durch die Unternehmen die Gefahr am höchsten
eingeschätzt, dass wettbewerbsrelevante Daten über den Umweg der
Kooperationspartner zum Wettbewerber gelangen.
x Eine weitere Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, bezieht
sich auf die Frage nach der Systemführerschaft zwischen Industrie und
Handel in der Supply-Chain, insbesondere wenn der Handel durch Zent-
rallagerkonzepte versucht, die Systemführerschaft im Absatzkanal an
sich zu ziehen. Dabei sieht sich v.a. die Industrie der Gefahr gegenüber,
den Handlungsspielraum im eigenen Distributionssystem zu verlieren,
das auch als Mittel der Nachfragesteuerung eingesetzt wird (Gleißner
2000, S. 113f.).
x Die jeweiligen Konzepte sind zudem mit hohen Investitionen verbun-
den, die vor allem zusätzliche Personalressourcen zur organisatorischen
Abwicklung sowie Investitionen im Bereich der neuen Informations-
und Kommunikationstechnologien erfordern (Brown/Bukovinsky 2001,
S. 78).

115 Vgl. hierzu die Ausführungen zu Logistikkooperationen in Abschnitt 2.3.1.4.


116 Vgl. zum Konzept der Efficient Unit Loads Abschnitt 2.4.2.5.
117 Zum Roll-Cage-Sequencing vgl. ausführlich Abschnitt 2.4.3.2.
118 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 1.3.4.
196 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Die Realisierung der ER-Konzepte setzt zudem bestimmte „marktmäßi-


ge“ Entwicklungen voraus. Insbesondere ist der erfolgreiche Einsatz dieser
Konzepte an vergleichsweise stabile Absatz- bzw. Nachfrageentwicklungen
geknüpft. Um Systeme der kontinuierlichen Nachschubversorgung umset-
zen zu können, ist eine gewisse Vorhersehbarkeit und damit „Steuerbar-
keit“ der Nachfrage erforderlich. Aus diesem Grund werden derartige Ver-
fahren vorrangig bei Unternehmen oder in Warengruppen eingesetzt, die
keinen starken oszillativen Absatzschwankungen unterliegen, wie sie z.B.
durch Promotionsaktivitäten des Unternehmens selbst induziert werden
(Chandon 1995). Gerade Handelsunternehmen, die durch eine „Dauer-
niedrigpreispolitik“ (EDLP-Politik) gekennzeichnet sind – wie z.B. dm-
Drogeriemarkt in Deutschland oder Wal-Mart in den USA – setzen diese
Konzepte erfolgreich ein (Zentes u.a. 2002, S. 282). Empirische Studien
belegen den erfolgreichen Einsatz der Konzepte in Warengruppen mit ei-
nem geringen Umschlag und geringen Nachfrageschwankungen (Kai-
pia/Holmström/Tanskanen 2002; Fraza 1998).
Zugleich sind mit diesen Konzepten auch weiter gehende Chancen ver-
bunden, insbesondere dann, wenn die Sichtweise von der operativen Steue-
rung und Durchführung auf die Ebene des strategische Managements ge-
lenkt wird (Mentzer u.a. 2001, S. 4). In den ECR-Konzepten wird deshalb
oftmals ein Ansatz zur Lösung bestehender Problem- und Konfliktfelder
gesehen (Chandra/Kumar 2000, S. 100).

2.5.5 Verknüpfung von Demand- und Supply-Side: CPFR

Im Rahmen der „traditionellen“ ECR-Ansätze erfolgt entweder eine Fo-


kussierung auf Marketingfragestellungen („Demand-Side“) oder auf Lo-
gistikfragestellungen („Supply-Side“), wenngleich beide Ansatzpunkte eng
miteinander zusammenhängen, da die Demand-Side-orientierten Ansätze
logistische Konsequenzen in der Umsetzung bzw. Realisierung der Marke-
tingkonzepte mit sich bringen und die Supply-Side-orientierten Ansätze
mit der Zielsetzung einer guten Logistikleistung zu verkürzten Reaktions-
zeiten auf Kundenwünsche, zu geringen Lieferzeiten oder einer erhöhten
Flexibilität führen, was wiederum positiv mit den Demand-Side-
Konzepten verbunden ist (Lasch 1998).119 Auf Grund dieser Zusammen-
hänge ist eine isolierte Betrachtung der „Demand-Side“ und der „Supply-

119 Vgl. hierzu Abschnitt 1.1.


2.5 Supply-Chain-Kooperationen 197

Side“ und damit eine isolierte Betrachtung von Marketing- bzw. Logistik-
aspekten nicht sinnvoll.120
Über die isoliert auf die „Supply-Side“ oder die „Demand-Side“ ausge-
richteten Ansätze hinaus geht der Ansatz des Collaborative Planning, Fo-
recasting and Replenishment (CPFR). CPFR wird dabei als Weiterent-
wicklung bzw. Ausbau des ECR-Konzeptes angesehen und z.T. als
„zweite Generation von ECR“ bezeichnet (Seifert 2002b, S. 55).
CPFR stellt ein Konzept zur kooperativen Planung, Prognose und Be-
standsführung dar. Im Vordergrund steht der Prozess zur Entwicklung ei-
ner Prognose der Konsumentennachfrage und darauf basierend einer ge-
meinsamen Planung, an welche die beteiligten Partner in der Supply-Chain
gebunden sind. CPFR stellt somit einen Prozess zur Entwicklung einer
gemeinsamen Prognose der Konsumentennachfrage dar, welche die Pla-
nung entlang der gesamten Wertkette steuert. CPFR zielt dabei ausdrück-
lich auf die Integration der Demand- und der Supply Side-Prozesse ab
(Seifert 2002b).
Das Konzept des CPFR stellt ursprünglich eine Weiterentwicklung des
CRP- bzw. VMI-Ansatzes dar, das aus einem Supply-Chain-Projekt her-
vorgegangen ist, das Wal-Mart mit Warner-Lambert unter Mitarbeit von
den Softwareunternehmen SAP und Manugistics 1996 begonnen hat (Coo-
ke 1998). Nach dem erfolgreichen Pilotprojekt engagierten sich eine Reihe
von US-Institutionen (so insbesondere das amerikanische Standardisie-
rungsgremium „Voluntary Interindustry Commerce Standards“, VICS) und
Unternehmen (u.a. Wal-Mart, Target, Procter & Gamble, Kimberly-Clark
und Nabisco) bei der Entwicklung und Einführung von CPFR (Rode 2003;
Harrington 2002; Hallier 1997).
Im Rahmen des CPFR-Konzepts erfolgt bei der gemeinsamen Planung
die Zusammenführung des Wissens von Industrie und Handel. Damit wer-
den v.a. Schwächen der einseitig orientierten Prognoseerstellung, die v.a.
in den ECR-Konzepten der „ersten Generation“ gesehen werden, über-
wunden. Die Handelsunternehmen haben zwar bessere Prognosemöglich-
keiten bezüglich des zukünftigen Absatzes in den eigenen Filialen als die
Hersteller, aber diese verfügen zusätzlich über andere Informationen, z.B.
über mehrere Handelsunternehmen und deren Verkaufsförderungspläne.

120 Zum Zusammenhang zwischen Marketing- und Logistikzielen vgl. ausführlich


Zentes 2004 sowie Zentes/Schramm-Klein/Neidhart 2004.
198 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

t
en
m
ish
len Abverkauf

Pl
p
Re

an
R P
1. Grund-

nin
Auftragserfüllung sätzlicheRahmen-
vereinbarung

g
9. Bestellung / 2. Entwicklung
Auftrag generieren

8. Aktualisierung
C
Collaboration
gemeinsamer
Geschäftsplan

3. Erstellung
Bestellprognose
Bedarfsprognose

7. Erkennen von 4. Erkennen von


Abweichungen

6. ErstellungF
Bestellprognose
Abweichungen

5. Aktualisierung
Bedarfsprognose

Forecasting

Abb. 2.70. CPFR-Prozess (Quelle: ECR D-A-CH 2001.)

Zur Realisierung des CPFR-Prozesses (s. Abb. 2.70.) wurde ein neun-
stufiges Modell vorgeschlagen (s. Abb. 2.71.), in dem die jeweiligen Auf-
gaben von Hersteller und Handel im Verlauf des gemeinsamen Planungs-
prozesses beschrieben werden (Voluntary Interindustry Commerce Stan-
dards (VICS) Association 2002; Harrington 2003).
Dabei wird eine gemeinsame Planung durchgeführt. An die Ergebnisse
dieser Planung sind beide Partner gebunden. Innerhalb bestimmter, fest
vereinbarter Parameter kann jeder der Partner die Planung im Verlauf an-
passen. Werden größere Anpassungen vorgenommen, ist jedoch das Ein-
verständnis des Partners erforderlich. Zu einem bestimmten Zeitpunkt
werden die Prognosen dann „eingefroren“ und automatisch in eine Bestel-
lung und die Produktionsplanung umgesetzt (McKaige 2001, S. 36).
Insofern korrespondiert das Konzept des CPFR mit den Systemen der
Co-Managed oder der Jointly-Managed Inventories. Die Händler generie-
ren dabei i.d.R. ihre Bestellungen selbst, wobei die Hersteller allerdings
vorab in die Planung einbezogen und wesentlicher genauer und präziser
über Aktionen und Lagerbestände der Händler informiert werden (Zentes
2004).
2.5 Supply-Chain-Kooperationen 199

Abb. 2.71. CPFR-Basisschritte im Rahmen des Neun-Stufen-Prozesses (Quelle:


cpfr.org 2004.)

Mit der Betonung der gemeinsamen Planung zielt CPFR insbesondere


auf solche Situationen ab, in denen eine hohe Prognoseunsicherheit gege-
ben ist, wie dies z.B. bei Neuprodukteinführungen oder besonders ausge-
prägten Verkaufsförderungsaktivitäten der Fall ist. Besonders hohe Er-
200 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

folgswahrscheinlichkeiten werden dem Konzept z.B. dann zugesprochen,


wenn die folgenden Situationen gegeben sind (Seifert 2002b, S. 57 f.):
x schwer prognostizierbare Nachfrage
x hohe Promotionaktivität
x häufige Produktneueinführungen
x lange Durchaufzeiten für Produktion und/oder Auffüllen der Bestände
x kurze Lebensdauer der Produkte (z.B. Modeartikel)
x saisonale Schwankungen in der Nachfrageentwicklung.
Das Konzept des CPFR basiert auf Kooperation, Vertrauen und intensi-
ver Kommunikation und zielt – wie alle ECR-Konzepte – auf eine Win-
Win-Situation ab (Min/Mentzer 2000). Die Hauptzielsetzungen liegen da-
bei in den folgenden Bereichen:
x Verbesserung der Transparenz entlang der Supply-Chain durch Daten-
austausch
x Verbesserung der Prognosegenauigkeit
x Verringerung der Herstellkosten der Industrie
x Verbesserung der Nutzung der Produktionskapazitäten
x Verringerung der Lagerkosten (Reduktion von Sicherheitsbeständen,
Schwankungen u.Ä.)
x Reduktion der Vertriebskosten (Transportkostenoptimierung u.Ä.)
x Erhöhung der Produktverfügbarkeit am Point-of-Sale (Verringerung von
Out-of-Stocks)
x Verringerung von Überbeständen
x Beschleunigung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Nachfrageverände-
rungen der Kunden.
Durch CPFR-Aktivitäten wird ein gegenseitiger Informationsaustausch
zwischen Industrie und Handel realisiert, der durch die Integration der
Zielsetzung einer langfristigen Kundenbindung zusätzliche Gewinnpoten-
ziale schafft (Kopczak/Johnson 2003, S. 33f.).

2.5.6 Bedeutung von IT-Systemen im Rahmen der ECR-


Ansätze

Im Rahmen der klassischen ECR-Ansätze sowie der erweiterten Ansätze


des CPFR bzw. des CCRM wird die Bedeutung des Einsatzes von IT-
Systemen hervorgehoben. So werden IT-Systeme als die essenziellen
„Enabler“ von unternehmensinternen, aber vor allem unternehmensüber-
greifenden Koordinationsprozessen angesehen (Mabert/Venkataramanan
2.6 Enabling Technologies 201

1998). Durch den IT-Einsatz werden ein effizienter und effektiver Infor-
mationsaustausch und somit eine unternehmensinterne und unternehmens-
übergreifende Koordination auf breiter Basis überhaupt erst ermöglicht (Le-
wis/Talalayevsky 1997).
Vor allem wird die Geschwindigkeit der Verbreitung und des Aus-
tauschs von Informationen zu „Real-Time-Informationen“ erhöht (Whip-
ple/Frankel/Daugherty 2002). Durch die zusätzlich breitere und qualitativ
bessere Informationsbasis wird die Entscheidungsqualität verbessert
(Day/Glazer 1994). Die Verfügbarkeit und der Einsatz von IT-Systemen
wirken sich positiv auf die Bereitschaft zur Durchführung koordinierter
Vorgehensweisen aus und sind mit einer Ausweitung der unternehmensin-
ternen und unternehmensübergreifenden Integration verbunden (Whip-
ple/Frankel/Daugherty 2002).
Durch den Einsatz von IT-Systemen können effizientere Prozesse bzw.
Prozessvereinfachungen bezogen auf Marketing- und Logistikprozesse
und funktionsübergreifende Prozesse sowie auch bezogen auf die übrigen
Unternehmensprozesse realisiert werden (Angeles/Nath 2001). Die positi-
ven Effekte resultieren dabei nicht nur aus der Verbesserung der Prozess-
steuerung, sondern auch aus der Vernetzung der jeweiligen Prozesse unter-
einander (Lee 2002). Durch den Einsatz von IT-Systemen können dadurch
die Prozess-, Koordinations- und Kommunikationskosten gesenkt werden
(Angeles/Nath 2001).

2.6 Enabling Technologies

2.6.1 Überblick

Die Realisierung der intraorganisatorischen und der interorganisatorischen


Supply-Chain-Prozesse basiert auf vielfältigen informationstechnologi-
schen Unterstützungsprozessen. Insbesondere im Rahmen der Realisierung
der Informationsströme in der Suply-Chain dient der Einsatz von IT-
Systemen der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Allerdings stellt der
Zusammenhang zwischen dem Einsatz von IT-Systemen und der Verbes-
serung der Wirtschaftlichkeit der Geschäftsprozesse keinen Automatismus
dar (Olbrich 1994, S. 434; Piller 2001). Damit die Informationsströme in
der Supply-Chain optimal realisiert werden können, ist es notwendig, die
Schnittstellen einerseits zwischen den intraorganisatorischen Logistiksys-
temen und andererseits im unternehmensübergreifenden Kontext zu ver-
knüpfen. Eine Hauptvoraussetzung für den reibungslosen Übergang stellt
die Kompatibilität der eingesetzten Systeme dar (Schramm-Klein 2004b).
202 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Auf Grund der Bedeutung dieses Integrationsgedankens sind deshalb


insbesondere die Offenheit sowie die Standardisierung der eingesetzten
Systeme von besonderer Relevanz. Offenheit bedeutet, dass die IT-
Systeme im Verbund mit anderen Systemen eingesetzt werden können; sie
stellt damit die Voraussetzung der intra- und interorganisationalen Vernet-
zung dar und ermöglicht den Einsatz komplementärer, aufeinander abge-
stimmter Technologien (Weiber 2002). Eng mit Offenheit verbunden ist
die Standardisierung. Hersteller- und anwendungsübergreifende Standards
bilden die notwendige Voraussetzung des Datenaustauschs zwischen den
Systemen. Dabei ist die Standardisierung der Übertragungsformate sowie
der übermittelten Inhalte im Hinblick auf die semantische Abstimmung der
Geschäftsprozesse notwendig (Schramm-Klein/Morschett 2004).
Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die so ge-
nannten „Enabling Technologies“. Sie dienen als Basis-Technologien der
Unterstützung der Geschäftsprozesse. In diesem Zusammenhang sind ei-
nerseits Identifikationssysteme und Kommunikationsstandards sowie
Stammdatensysteme von Relevanz (Schramm-Klein 2004b; Schramm-
Klein/Morschett 2004):
x Identifikationssysteme: Dabei handelt es sich um (Auto-)ID-Technolo-
gien, d.h. fest definierte Datenträger, die der Identifikation an jedem
Punkt in der Versorgungskette dienen (z.B. EAN-UCC-Identifikations-
und Nummerierungssysteme auf Strichcode- bzw. Radiofrequenzbasis).
x Kommunikationsstandards: Hierbei stehen einheitliche Nachrichten-
standards wie z.B. EANCOM im Vordergrund.
x Stammdatensysteme: Die Stammdaten bilden die Grundlage der Trans-
aktionen. Sie beinhalten z.B. Informationen über die Artikel, Kunden
oder Lieferanten. Für einen reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse
müssen diese Daten bei allen beteiligten Geschäftspartnern den gleichen
(aktuellen) Stand und das gleiche Format haben, um einen optimalen
Ablauf erreichen zu können (Liebmann/Zentes 2001, S. 675 ff.). Ansät-
ze zur Standardisierung der Datenformate und zur Vermeidung von Da-
teninkonsistenzen und -redundanzen bilden Stammdatenpools (z.B.
SINFOS, Transora, WWRE) (Morschett/Schramm-Klein 2003).
Die Standardisierung der Prozesse, der Daten und der Formate sowie die
Offenheit der Systeme bilden damit die Voraussetzungen für die Integrati-
on der Datenströme und der Datenbestände im Rahmen der Supply-Chain.
2.6 Enabling Technologies 203

2.6.2 Identifikationssysteme

2.6.2.1 Überblick über die Auto-ID-Systeme


Identifikationssysteme dienen der Erkennung der logistischen Einheiten an
jedem Punkt der Supply-Chain. Im Rahmen der Identifikationssysteme in
der Supply-Chain stehen dabei Kennzeichnungen im Vordergrund, die den
Prozess des Erkennens der Einheiten fördern, so vor allem automatische
Identifikationssysteme (Auto-ID-Systeme), die es ermöglichen, den Identi-
fikationsprozess anhand des Einsatzes technischer Hilfsmittel zu beschleu-
nigen. Die wichtigsten Verfahren der automatischen Identifikation sind
(Finkenzeller 2002, S. 2 ff.):
x Barcode-Systeme: Barcodes oder Strichcodes stellen die gebräuchlichste
Form der Auto-ID-Systeme dar. Sie bestehen aus einem Feld parallel
angeordneter Striche und Trennlücken, die nach einem festgelegten Sys-
tem angeordnet sind. Die Lesung der Barcodes erfolgt anhand von
Scanning-Systemen, also optischen Laserabtastungen. Der am weitesten
verbreitete Barcode ist der EAN-Code.
x Optical Character Recognition: OCR-Systeme stellen Systeme dar, bei
denen spezielle Schrifttypen anhand ihrer Stilisierung automatisch ein-
gelesen werden. Besondere Bedeutung haben diese Systeme z.B. im
Bankenbereich (z.B. Registrierung von Schecks).
x Biometrische Verfahren: Bei diesen Verfahren erfolgt die Identifikation
anhand des Vergleichs bestimmter individueller Körpermerkmale. Hier-
bei sind z.B. Fingerabdrucksverfahren, Sprachidentifikationen oder die
Augen-Netzhaut-Identifizierung von Bedeutung. Biometrische Verfah-
ren werden zunehmend im Bereich des CRM als Unterstützungssysteme
diskutiert.
x Magnet- und Chipkarten: Bei Magnetkarten sind die Informationen auf
einem Magnetstreifen gespeichert. Chipkarten („Smartcards“) stellen e-
lektronische Datenspeicher oder Mikroprozessoren (Mikroprozessoren-
karten) dar, die – zur besseren Handhabung – in Plastikkarten integriert
sind. Magnet- und Chipkarten sind z.B. im Bereich der Kundenkarten
von hoher Bedeutung.
x RFID-Systeme: Bei RFID-Systemen werden Daten auf einem elektroni-
schen Datenträger (dem „Transponder“) gespeichert. Die Energiever-
sorgung und die Datenübertragung erfolgen dabei über magnetische o-
der elektromagnetische Felder.
204 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Ein Vergleich der unterschiedlichen Systeme hinsichtlich ihrer Stärken


und Schwächen ist in Abb. 2.72. dargestellt.
System: Sprecher- RFID-
Barcode OCR Biometrie Chipkarte
Parameter: erkennung Systeme
Typische Datenmenge /
1 ~ 100 1 ~ 100 - - 16 ~ 64k 16 ~ 64k
Byte
Datendichte gering gering hoch hoch sehr hoch sehr hoch
Maschinenlesbarkeit gut gut aufwändig aufwändig gut gut
Lesbarkeit durch
bedingt einfach einfach schwer unmöglich unmöglich
Personen
Einfluss von Schmutz / möglich
sehr stark sehr stark - - kein Einfluss
Nässe (Kontakte)
Einfluss von (opt.)
totaler Ausfall totaler Ausfall - möglich - kein Einfluss
Abdeckung
Einfluss von Richtung eine Streck-
gering gering - - kein Einfluss
und Lage richtung
Abnutzung / Verschleiss bedingt bedingt - - Kontakte kein Einfluss
Anschaffungskosten /
sehr gering mittel sehr hoch sehr hoch gering mittel
Leselektronik
Betriebskosten (z.B. mittel
gering gering keine keine keine
Drucker) (Kontakte)
Unbefugtes Kopieren / möglich
Ändern leicht leicht unmöglich unmöglich unmöglich
(Tonband)
Lesegeschwindigkeit gering sehr gering sehr gering gering sehr schnell
gering
(incl. Handhabung des
~4s ~3s >5s > 5 … 10 s ~4s ~ 0,5 s
Datenträgers)
Maximale Entfernung
< 1 cm direkter direkter 0 … 5 m,
zwischen Datenträger 0 … 50 cm 0 … 50 cm
(Scanner) Kontakt Kontakt Mikrowelle
und Lesegerät

Abb. 2.72. Vergleich der wichtigsten Auto-ID-Systeme (Quelle: Finkenzeller


2002, S. 7 f.)

2.6.2.2 Nummernsysteme
Die Basis der Identifikationssysteme bilden bestimmte Identifikationsstan-
dards. Im Vordergrund stehen dabei v.a. Nummernsysteme. Nummernsys-
teme spielen in unterschiedlichen Bereichen der Supply-Chain eine beson-
dere Rolle. Sie dienen z.B. (CCG 2002)
x der Kennzeichnung von Artikeln in Preislisten und Katalogen (Artikel-
nummern),
x der Übertragung von Bestellungen,
x der Kennzeichnung von Aus- und Anlieferstellen (Lokationsnummern,
z.B. Filialnummern, Mitgliedsnummern),
x der Kennzeichnung von Artikeln im Rahmen der Lagerhaltung (z.B.
Einlagerung, Umlagerung, Auslagerung),
x der Kennzeichnung von Versandeinheiten zur Steuerung der Transporte
(Packstücknummern, Mehrwegtransportkennzeichnung),
2.6 Enabling Technologies 205

x der Kennzeichnung der Artikel am Point-of-Sale zur Erfassung der Ab-


verkäufe (Scanning-Kassensysteme).
Den wichtigsten internationalen Nummerierungsstandard stellt das
EAN-Nummernsytem dar. EAN steht für „European Article Number“ (In-
ternationale Artikelnummer).121 Der EAN-Code stellt eine Weiterentwick-
lung des UPC („Universal Product Code“) dar, der in den USA konzipiert
wurde. Inzwischen ist der UPC eine Untermenge des EAN-Codes (Finken-
zeller 2002, S. 2). Bei der EAN handelt es sich somit um eine international
einheitliche und weltweit überschneidungsfreie Nummer für Produkte und
Dienstleistungen. Die wichtigsten Nummernsysteme in diesem Kontext
sind (CCG 2002, S. 18):
x die internationale Lokationsnummer (ILN)
x die internationale Artikelnummer (EAN)
x die Nummer der Versandeinheit (NVE) bzw. „Serial Shipping Container
Code“ (SSCC)
x die Identnummer für Mehrwegtransportverpackungen (MTV-Identnum-
mer).

ILN
Die Internationale Lokationsnummer (ILN) als weltweit eindeutiger
Adress-Identifikationsstandard dient der Kennzeichnung von Sendern und
Empfängern in der Supply-Chain. Dabei handelt es sich um eine eindeuti-
ge Kennzeichnung der einzelnen Akteure in der Supply-Chain.
Anhand der ILN lassen sich die (physischen und elektronischen) Adres-
sen der Unternehmen, Tochterunternehmen, Niederlassung oder Filialen,
aber auch organisatorisch relevanter Betriebsteile (z.B. Wareneingangs-
rampen) eindeutig kennzeichnen (www.ccg.de).

EAN und EAN-128


Die internationale Artikelnummer (EAN) dient der eindeutigen Kenn-
zeichnung der Artikel. Dabei erfolgt die Kennzeichnung auf der Ebene der
Verbrauchseinheit. Die Vergabe der EAN erfolgt durch den Hersteller
bzw. den Lieferanten als Markeninhaber.
Die EAN besteht aus 13 (EAN-13) bzw. 8 (EAN-8) numerischen Zei-
chen, die einem exakt vordefinierten Zeichenrahmen entsprechen. Dieser

121 Der EAN-Code wurde von EAN International entwickelt. Diese europäische
Organisation ist inzwischen mit dem Uniform Code Council (UCC) fusioniert
zur „GS1 International“.
206 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

besteht aus einem Ländercode, einem Herstellercode, der eigentlichen Pro-


duktnummer sowie einer Prüfziffer.
In den meisten Fällen wird der EAN-Code in Form des Strichcodes um-
gesetzt. Dieser Strichcode kann direkt auf den Produkten bzw. Verpackun-
gen aufgebracht oder in Form von Etiketten nachträglich angebracht wer-
den. Die EAN kann zudem im Bereich der Bestell- und Lieferabwicklung
sowie der Rechnungsabwicklung (z.B. im Rahmen des elektronischen Da-
tenaustauschs) eingesetzt werden, indem sie als Verbindung zwischen den
individuellen Artikelnummern von Industrie und Handel verwendet wird.
Eine spezifische Form des Strichcodes stellt die Reduced Space Symbo-
logy (RSS) dar. Dabei handelt es sich um eine neue Form des Strichcodes,
der v.a. der Kennzeichnung von Kleinstprodukten dienen soll, für die
„normale“ Strichcodesysteme zu groß dimensioniert sind.
DB Codierter Dateninhalt
00 Nummer der Versandeinheit
01 EAN der Handelseinheit
10 Chargennummer
11 Herstellungsdatum (JJMMTT)
13 Packdatum (JJMMTT)
15 Mindesthaltbarkeitsdatum (JJMMTT)
17 Verfallsdatum (JJMMTT)
20 Produktvariante
21 Seriennummer
30 Menge (enthaltene Stückzahl)
310 Nettogewicht in Kilogramm
314 Fläche in Quadratmetern
315 Nettovolumen in Litern
400 Bestellnummer des Warenempfängers
410 „Lieferung an“, ILN des Warenempfängers
421 „Lieferung nach“, Postleitzahl mit vorangestelltem 3-
stelligem ISO-Ländercode
Abb. 2.73. Beispiele für Datenbezeichner beim EAN-128 (Quelle: CCG 2004a.)

Eine Weiterentwicklung der EAN stellt die EAN-128 dar. Diese wird
insbesondere im Rahmen der Kennzeichnung logistisch relevanter Einhei-
ten (z.B. Bestell-, Transport- oder Liefereinheiten) eingesetzt und dient der
Identifikation dieser Einheiten im Rahmen der Steuerung und Verfolgung
der Warenströme in der Supply-Chain sowie der Unterstützung von Quali-
tätssicherungssystemen. Der EAN-128 liegt ein einheitliches, erweitertes
Datenbezeichnersystem (s. Abb. 2.73.) zu Grunde, das es ermöglicht, eine
breitere Basis an Informationen zu übermitteln. Die Nutzer können dabei
selektieren, welche Informationen sie jeweils als relevant ansehen. Der
2.6 Enabling Technologies 207

EAN-128-Code stellt damit keine grundsätzlich feste Informationsabfolge


dar, sondern ein variabel einsetzbares System unterschiedlicher „Datenbe-
zeichner“ (CCG 2001).122
Der EAN-128-Code wird insbesondere zur Kennzeichnung im Rahmen
von Transportetiketten (z.B. „Palettenlabel“) eingesetzt. Weiterhin wird er
auch zunehmend zur Kennzeichnung von Produkten genutzt.

NVE und MTV-Identnummer


Anhand der Nummer der Versandeinheit (NVE) erfolgt die Kennzeichnung
von Versandeinheiten. Im Vordergrund stehen dabei Transportgebinde wie
Paletten, Versandkartons, Pakete oder Päckchen. Die NVE dient insbeson-
dere der Kennzeichnung zum Zweck der Warenrückverfolgung, des Rou-
tings oder im Rahmen von Qualitätssicherungssystemen. Anhand der NVE
kann somit jede logistische Einheit auf ihrem Weg durch die Supply-Chain
eindeutig identifiziert werden.
Im Rahmen von Mehrwegsystemen sind die MTV-Identnummern von
Bedeutung. Sie dienen der Kennzeichnung von Mehrwegtransportbehäl-
tern und sollen das Handling von wieder verwertbaren Transportbehältern
(z.B. Paletten, Roll-Container, Fässer) in der logistischen Kette erleichtern
(CCG 2001).

2.6.2.3 Radiofrequenzidentifikation (RFID)


Im Gegensatz zu den Strichcode-Systemen, die auf der Scanning-Tech-
nologie basieren, erfolgt im Rahmen der Radiofrequenzidentifikation („Ra-
dio Frequency Identification“, RFID) das Aufbringen der Informationen
auf einem Transponder (engl. transceive and respond). Das System basiert
auf der berührungslosen Datenübertragung mithilfe elektromagnetischer
Wechselfelder.
Grundlage bildet dabei der RFID-Tag als Datenträger. Hierbei handelt
es sich um ein Identifikations-Etikett, das aus einem programmierbaren
Chip und einer Miniaturantenne besteht. Das Lesen, Verarbeiten und ggf.
das Verändern der Daten erfolgt über ein elektromagnetisches Frequenz-
feld. Dabei ist keine eigene Energiequelle auf dem Tag notwendig. Zudem
ist der Identifikationsprozess möglich, ohne dass ein Sichtkontakt oder ein
Umpacken der Artikel notwendig ist, und es ist möglich, mehrere Daten-
träger in einem Lesevorgang zu erfassen („Pulkerfassung“) (Füßler 2004).

122 Der Datenbezeichner (DB) dient jeweils als „Ankündiger“ des jeweils darauf
folgenden Datenelements, das einem standardisierten Format folgt.
208 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

8
9
6
Distributionszentrum
1 Filiale
Produktionsstätte
3

2 5 7

4 Beim Verlassen des Lagers werden alle


Der Transportinhalt eines LKWs wird
7
Artikel, Kartons und Paletten eingelesen
4 kontinuierlich überwacht, um Diebstahl zu
1 Anbringen der RFID-Label auf
In den Filialen werden eingehende
Produkt vermeiden 8
Lieferungen, Lagerbestände und
5 Bei Ankunft der Ware im Lager wird sie Produktflüsse von RFID erfasst
2 Produkte werden in getaggte
automatisch kontrolliert und vereinnahmt
Kartons und auf Paletten verpackt „Intelligente Regale“ kontrollieren die
9
Regelmäßiges Scannen der RFID-Label im Warenverfügbarkeit und vermeiden so Stock
3 Ein Lesegerät erfasst alle 6 Outs; RFID kommt auch bei der elektronischen
Paletten, Kartons und Artikel, die Lager erleichtert Zähl- und Kommissionier-
prozesse sowie das Cross-Docking von Artikelsicherung zum Einsatz
die Fabrik verlassen
Produkten

Abb. 2.74. Einsatz von RFID in der Supply-Chain (Quelle: IBM/Auto-ID Center
2002.)

Grundsätzliche Einsatzbereiche für RFID liegen v.a. im Bereich der


Transport- und Lagerprozesse (z.B. Anbringen von RFID-Tags auf Palet-
ten, Umverpackungen oder dem Einzelprodukt). Grundsätzlich kann zu-
dem ein Einsatz im Back-Store-Bereich oder im Verkaufsraum erfolgen,
z.B. im Rahmen „intelligenter Regale“, die anhand von RFID-Systemen
Informationen über den Regalbestand übermitteln können, oder im Rah-
men von Kassiervorgängen, bei denen eine automatische Erfassung der
Einkäufe der Kunden anhand auf der Verbrauchseinheit angebrachter
RFID-Tags erfolgen kann, oder im Bereich der Diebstahlsicherung. Zudem
wird der Einsatz von RFID-Systemen im Bereich der Rückverfolgbarkeit
bzw. des „Tracking & Tracing“ diskutiert (CCG 2001).
Die Haupteinsatzmöglichkeiten für RFID in der Wertschöpfungskette
sind in Abb. 2.74. dargestellt. Sie liegen dabei in den folgenden Bereichen
(ECR-D-A-CH 2003; Füßler 2004):
x Produktion: Nach der Fertigstellung können die Artikel mit einem
RFID-Tag ausgestattet werden. Anhand des Tags kann der Artikel an
jeder Position der Supply-Chain identifiziert werden.
x Verpackung: Werden die einzelnen Artikel in Gebinden verpackt oder
auf Paletten gestapelt, so können diese Einheiten anhand von RFID-
Tags gekennzeichnet und somit individuell identifiziert werden.
x Warenausgang: Anhand der RFID-Tags können die Artikel sowohl auf
der Ebene der Verbrauchseinheiten als auch auf der Ebene der Paletten
oder Umverpackungen erfasst werden. Dazu ist kein Sichtkontakt oder
Umpacken erforderlich.
2.6 Enabling Technologies 209

x Wareneingang/Distributionszentrum: Beim Wareneingang können eben-


falls eine vollautomatische Identifikation und mengenmäßige Erfassung
der Artikel bzw. Gebinde per RFID erfolgen. Zudem kann gleichzeitig
automatisch ein Abgleich mit hinterlegten Bestell- und Lieferavisdaten
stattfinden sowie eine Empfangsbestätigung an die Hersteller initiiert
werden.
x Ein- und Auslagerungsprozesse: Im Lager können die Bestände anhand
der RFID-Technologie automatisch überwacht werden.
x Kommissionierung: Die Kommissionierprozesse können per RFID ge-
steuert werden. Zudem können die Paletten mit dem filialspezifischen
Warenmix mit RFID-Tags versehen werden.
x Wareneingang/Filiale: Wiederum kann eine automatische Erfassung der
Wareneingänge per RFID-System erfolgen. Entsprechend des Bedarfs
erfolgt eine Verräumung ins Filiallager oder Weiterleitung ins Verkaufs-
regal.
x Point-of-Sale: Am Point-of-Sale können die RFID-Systeme dazu ge-
nutzt werden, die Bestände in den Regalen automatisch zu erfassen und
zu überwachen. Anhand von RFID-Tags können am Point-of-Sale zu-
dem weitere Informationen über die einzelnen Produkte übermittelt
werden, die z.B. in Form von Displays den Kunden zur Verfügung ge-
stellt werden. Dabei können z.B. Produktinformationen, Informationen
über Promotions u.Ä. vermittelt werden.
x Kaufabschluss/Bezahlung: RFID-Systeme können zudem zur Erfassung
der im Einkaufswagen befindlichen Artikel der Kunden genutzt werden.
Dadurch können Kassiervorgänge wesentlich vereinfacht werden. Au-
ßerdem können durch die automatisierte Erfassung Diebstahlsicherungs-
systeme realisiert werden.
x After-Sales: Auch im After-Sales-Bereich ist der Einsatz von RFID-
Systemen potenziell möglich, so z.B. zur Steuerung von Nachschubpro-
zessen bei den Verbrauchern, im Rahmen von Reklamations- oder Um-
tauschprozessen oder zur Nachdisposition.
Der Großteil der dargestellten Einsatzmöglichkeiten stellt eine Zu-
kunftsvision dar. Auf Grund der bislang noch verhältnismäßig hohen Kos-
ten der Transpondertechnologie steht aktuell v.a. die Nutzung im Rahmen
der Transport- und Lagerprozesse im Vordergrund, so zur Identifikation
von (Mehrweg-) Transportbehältern sowie logistischer Versandeinheiten.
Die potenziellen Vorteile, die anhand des Einsatzes von RFID realisiert
werden können, sind in Abb. 2.75. zusammengefasst.
210 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Vorteile
Tags auf
hoch Einzelartikel

• PoS-Promotion- und
Tags auf Transport- -preis-Steuerung
• produktbezogene
verpackungen Diebstahlkontrolle
• Pay-on-Scan
• Kundenverständnis
• produktbezogene
• Karton-Diebstahl F&E-Prozesse
Tags auf Paletten • Abverkaufsplanung • Routing
• Bedarfsplanung • Sortimentsbildung
• VMI / Replenishment • Pick, Pay & Ship • Alters-/MHD-/Qualitäts-
• Produktionssteuerung • Bestandserfassung und kontrolle
• Eingangskontrolle -abgleich • Kapazitätsplanung
• Einlagerung • Durchlaufkontrolle • Produktsortimentierung
• Lagerkontrollprozesse • Übergabekontrolle • Rückruf-/Garantie-
• Real-Time-Lagerbestands- prozesse
erfassung
niedrig
Zeit
aktuell + 5 Jahre

Abb. 2.75. Vorteile von RFID (Quelle: IBM/Auto-ID Center 2002.)

Von besonderer Bedeutung zur Kennzeichnung der Produkte im Rah-


men von RFID-Systemen ist der Elektronische Produktcode („Electronic
Product Code“, EPC). Der EPC wurde von der gemeinsam von EAN In-
ternational und dem Uniform Code Council (UCC) gegründeten Organisa-
tion EPCglobal entwickelt (Füßler 2004).
Dieser Code, welcher der elektronischen, sicht- und (physischen) kon-
taktlosen Identifikation der Artikel dient, wird als „Nachfolger“ des EAN-
Barcodes diskutiert. Er wird in den RFID-Tags gespeichert und ermög-
licht, jedem einzelnen Artikel eine eindeutige Nummer zuzuordnen, indem
zusätzlich zu der EAN-Basisnummer eine für den einzelnen Artikel spezi-
fische Seriennummer aufgenommen wird. Beim EAN hingegen verfügt
nur jede einzelne Artikelart über eine eigene Nummer (Vogell 2004).123

123 Beim EPC wird die EAN-Artikelnummer um eine Seriennummer ergänzt, so-
dass man die SGTIN (Serialized Global Trade Item Number) als artikelspezifi-
sche Nummer erhält. Eine analoge Kennzeichnung erfolgt im EPC-System für
die Versandeinheiten, indem die NVE um eine spezifische Seriennummer zum
SSCC (Serial Shipping Container Code) ergänzt wird, bzw. auf der Ebene der
Ladungsträger, wobei die EAN-Ladungsträgeridentnummer um einen spzeifi-
schen Code ergänzt wird (GRAI/GIAI; Global Returnable/Individual Asset
Identification) (Füßler 2004).
2.6 Enabling Technologies 211

2.6.3 Kommunikationssysteme und Kommunikations-


standards

Im Rahmen der Supply-Chain-Prozesse ist neben dem physischen Waren-


fluss die unternehmensinterne, aber auch der unternehmensübergreifende
Austausch von Informationen von Bedeutung (s. Abb. 2.76.). Hierzu sind
kompatible Kommunikationssysteme erforderlich.
Partnerstammdaten

Preisliste/Katalog

Lagerbestandsbericht

Verkaufsdaten

Verkaufsprognose

Anfrage

Angebot

Lieferant Bestellung Handel


Bestellbestätigung

Bestelländerung

Lieferabruf

Lieferavis

Warenempfangsbestätigung

Rechnung

Zahlungsavis

Zahlung

Steuernachweis

Abb. 2.76. Datenaustausch zwischen Hersteller und Handel

Im Kontext des unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden


Datenaustauschs sind insbesondere das Internet sowie Intra- und Extranets
von Bedeutung. Das Internet ist im Gegensatz zu Intra- und Extranets
weltweit öffentlich zugänglich. Ein Intranet hingegen ist auf das interne
Unternehmensnetzwerk begrenzt (Alpar u.a. 2002, S. 379 ff.). Im Rahmen
von Extranets wird das Intranet um externe Partner erweitert, indem aus-
gewählten externen Partnern der kontrollierte Zugriff auf dieses Intranet
gewährt wird. Der Hauptzweck von Extranets liegt somit in der effizienten
Business-to-Business-Kommunikation (Horn 1999, S. 14).
Von wesentlicher Bedeutung ist das Konzept des EDI („Electronic Data
Interchange“). EDI kennzeichnet die unternehmensübergreifende Über-
mittlung von strukturierten und normierten Geschäfts- bzw. Transaktions-
212 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

daten zwischen den beteiligten Unternehmen unter Einsatz offener elektro-


nischer Kommunikationsverfahren. Anhand von EDI können somit struk-
turierte, gleichartige und repetetive Geschäftsprozesse unterstützt werden
(Neuburger 1994, S. 6; Gourdin 2001, S. 165 ff.). Neben bilateralen Sys-
temen können EDI-Systeme auch auf der Basis der Internettechnologie re-
alisiert werden (s. Abb. 2.77.).
Konventioneller Datenaustausch
manuell
Brief / Telex
Sender Empfänger
Telefax

IT-unterstützt
PC Sender PC Empfänger
Electronic Mail

Elektronischer Datenaustausch (EDI)


Punkt-zu-Punkt
Kommunikationsserver Kommunikationsserver
Sender Modem / ISDN Empfänger

PC
Clearing-Stelle Empfänger

PC Sender Online-Dienste /
Internet
Kommunika-
tionsserver
Empfänger

Abb. 2.77. Konventioneller vs. elektronischer Datenaustausch (Quelle: in Anleh-


nung an Pfohl 2004, S. 96.)

In diesem Kontext steht das „Web-EDI“ im Vordergrund. Hierbei er-


folgt der elektronische Datenaustausch zwischen den Geschäftspartnern
über das World Wide Web. Dabei werden EDI-Eingabemasken genutzt, zu
denen der Zugang über Intra- oder Extranets erfolgt (CCG 2004a, S. 5).
Der Einsatz von EDI-Systemen ist mit Effizienzsteigerungen im Rah-
men der informatorischen Vernetzung der Partner in der Supply-Chain
verbunden. Die wichtigsten Vorteile, die dabei generiert werden können,
sind in Abb. 2.78. dargestellt.
2.6 Enabling Technologies 213

Operative Effekte des EDI Strategische Effekte des EDI


Kosteneffekte Intraorganisatorisch
x Wegfall der Daten-Mehrfach- x Reduktion von Lagerbeständen
erfassung x Steigerung der Planungs- und Dis-
x Reduktion von Übermittlungs-, Per- positionssicherheit
sonal- sowie administrativen Kosten x Entlastung des Personals
Zeiteffekte x Realisierung neuer Logistik- und
x Beschleunigung der Datenübertra- Controllingkonzepte
gung und interner Abläufe x schnellere Auftragsabwicklung
x ständige Erreichbarkeit und Über- x bessere Kontrolle der Warenbewe-
windung der Zeitzonen gungen
Qualitätseffekte Interorganisatorisch
x keine Fehler manueller Datenerfas- x Beschleunigung der Geschäftsabwick-
sung lung
x aktuellere Daten x Intensivierung des Lieferantenkon-
x Überwindung von Sprachbarrieren taktes
und Vermeidung von Missverständ- x neue Kooperationsformen
nissen x Angebot neuer Leistungen
x Beschleunigung des Zahlungsverkehrs

Abb. 2.78. Operative und strategische Effekte des EDI-Einsatzes (Quelle: Schecken-
bach 1995, S. 36.)

EDI basiert auf einheitlichen Nachrichtenstandards. Den wichtigsten


EDI-Datenstandard stellt EDIFACT („Electronic Data Interchange für
Administration, Commerce and Transport“) dar. Dieser Standard wird ins-
besondere in der Konsumgüterwirtschaft eingesetzt (Zentes/Swoboda/Mor-
schett 2004, S. 909). Dabei wurden unterschiedliche branchenspezifische
Subsets abgeleitet (s. Abb. 2.79.).
Standard Branche
EANCOM Konsumgüterwirtschaft
EDITEX Textilbranche
EDIFASHION Modische Bekleidung
EDIFICE Elektroindustrie
EDI-BHB Heimwerker-, Bau- und Gartenmärkte
EDIWHITE Haushaltsgeräte (weiße Ware)
LOGIFURN Möbelbranche
CEFIC Chemische Industrie
UNSM Transportwirtschaft
Abb. 2.79. EDIFACT-Branchenstandards (Quelle: Kloth 1999, S. 96.)
214 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

Auf der Basis dieser Branchenstandards können unterschiedliche, vorde-


finierte Geschäftsprozesse in Form spezifischer Nachrichtenstandards ab-
gewickelt werden. Relevante Nachrichtenstandards sind insbesondere
(Liebmann/Zentes 2001, S. 692 f.; CCG 2004a, S. 6 ff.):
x SEDAS: SEDAS stellt die erste in Deutschland entwickelte Norm für
den elektronischen Datenaustausch dar. Die „Standardregelung Einheit-
licher DatenAustauschSysteme“ diente insbesondere dem Rechnungsda-
tenaustausch zwischen Herstellern und Handelsunternehmen der Kon-
sumgüterbranche. Inzwischen ist SEDAS nur noch von untergeordneter
Bedeutung.
x EANCOM: EANCOM ist das EDIFACT-Subset der Konsumgüterbran-
che. Hierbei handelt es sich im Gegensatz zu SEDAS um einen interna-
tionalen Nachrichtenstandard. Beispiele für EANCOM-Nachrichten sind
in Abb. 2.80. dargestellt.
Nachrichtenkennung Nachrichtenname
Stammdatenabgleich
PARTIN Partnerstammdaten
PRICAT Preisliste / Katalog
PRODAT Produktstammdaten
Handelstransaktions-Nachrichten (Bewegungsdaten)
DESADV Liefermeldung
IFTMAN Ankunftsmeldung
IFTMBF Buchung / Reservierung
IFTMIN Transport- / Speditionsauftrag
INSDES Lieferanweisung
INVOIC Rechnung
ORDCHG Bestelländerung
ORDERS Bestellung
ORDRSP Bestellantwort
OSDTENQ Bestellstatusanfrage
OSTRPT Bestellstatusbericht
QUOTES Angebot
RECADV Wareneingangsmeldung
REMADV Zahlungsavis
REQOTE Anfrage
RETANN Ankündigung der Warenrückgabe
RETINS Anweisung zur Warenrückgabe
Berichts- und Planungsnachrichten
INVRPT Lagerbestandsbericht
SLSFCT Verkaufsprognose
SLSRPT Verkaufsdatenbericht
Abb. 2.80. EANCOM-Nachrichten – Beispiele (Quelle: CCG 2004a.)
2.6 Enabling Technologies 215

x EAN.UCC XML: XML (eXtensible Markup Language) stellt eine Wei-


terentwicklung der EDI-Nachrichtenstandards dar. Die Zielsetzung be-
steht darin, ein plattformunabhängiges, flexibles Nachrichtensystem zu
etablieren. Vorteilhaft im Rahmen von XML-Systemen ist zunächst,
dass das Datenvolumen, das übermittelt werden kann, verhältnismäßig
groß ist. Allerdings kann dies zu einer „Aufblähung“ der Informationen
bzw. des Datenaustauschs und zu höheren Übertragungs- und Verarbei-
tungszeiten führen. Zudem ist das System – auf Grund der hohen Flexi-
bilität – nicht in gleicher Form wie EANCOM standardisiert, sodass je-
weils bilaterale Abstimmungen zwischen den Transaktionspartnern
erforderlich sind (s. Abb. 2.81.).
XML EDIFACT / EANCOM
Meta-Aufzeichnungssprache EDI-Standard
W3C-Empfehlung seit 1998 ISO Norm seit 1988
festgelegte Syntax festgelegte Syntax
flexible Semantik festgelegte Semantik
Maschine-zu-Maschine- Maschine-zu-Maschine-
Kommunikation Kommunikation
Mensch-zu-Maschine-
Kommunikation
flexible Datenstrukturierung ca. 220 festgelegte Nachrichtentypen
flexibles Datenlayout keine Spezifikation für Datenlayouts
noch wenige Erfahrungswerte aus umfangreiche technische Ausstattung
EDI-Anwendungen notwendig
Abb. 2.81. Vergleich von XML und EANCOM (Quelle: in Anlehnung an CCG
2004a, S. 7.)

2.6.4 Stammdatenpools

Stammdaten sind Grunddaten in der betrieblichen Informationsverarbei-


tung, die über einen bestimmten Zeitraum nicht verändert werden. Stamm-
daten dienen somit der allgemeinen Charakterisierung der jeweiligen Ob-
jekte. Wichtige Stammdaten in logistischen Informationssystemen sind:
x Artikel-Stammdaten
x Kunden-Stammdaten
x Lieferanten-Stammdaten.
Während die Kunden- bzw. Lieferanten-Stammdaten unternehmensindi-
viduellen Charakter haben, werden im Rahmen von EDI-Prozessen v.a. die
Artikel-Stammdaten zwischen den beteiligten Akteuren der Supply-Chain
ausgetauscht. Als Artikel-Stammdaten können Informationen wie z.B. die
216 2 Gestaltung der Supply-Chain im Handel

EAN-Artikelnummer, die Warengruppe, Herstellerangaben, Abmessungen


oder Gewichte, Verpackungsangaben oder Preisinformationen gepflegt
werden. Die Artikel-Stammdaten werden nicht nur in den unternehmensin-
ternen Informationssystemen eingesetzt und stellen damit z.B. die Basis
der Warenwirtschaftsinformationen dar, sondern sie werden – z.B. im
Rahmen von EDI-Systemen – zwischen Industrie und Handel ausge-
tauscht. Zu Beginn von EDI-Datenaustauschverbindungen ist somit zu-
nächst der Austausch der Stammdaten zwischen den Akteuren notwendig,
damit eine Identifikation der übermittelten Informationen möglich ist.
Weiterhin ist auch jede Änderung oder Aktualisierung der Stammdaten
den jeweiligen Transaktionspartnern zu übermitteln.

Hersteller 1 Hersteller 2 Hersteller 3 Hersteller 4

Zugriff / Abgleich

Artikel- Artikel-
Informa- Informa-
tionen tionen

zentrale zentraler zentrale


Datenpflege Strammdaten- Datenaktualisierung
Pool
Artikel- Artikel-
Informa- Informa-
tionen tionen

Zugriff / Abgleich

Handels- Handels- Handels- Handels-


unternehmen unternehmen unternehmen unternehmen
1 2 3 n

Abb. 2.82. Grundprinzip zentraler Stammdatenpools

Da jedes Unternehmen prinzipiell unterschiedliche Informationen in


dem Stammdatensatz pflegen kann, ist der bilaterale Austausch von
Stammdatensätzen sehr aufwändig, da i.d.R. nicht nur mit einem, sondern
mit mehreren Partnern EDI-basierte Transaktionen realisiert werden. Zur
Verminderung des Abstimmungs- und Pflegeaufwands von Stammdaten in
bilateralen Systemen kann auf zentrale Stammdatenpools zurückgegriffen
werden (Schramm-Klein/Morschett 2004).
In zentralen Stammdatenpools werden die Stammdaten angelegt, aufbe-
reitet und aktualisiert und den Akteuren zur Verfügung gestellt (s. Abb.
2.6 Enabling Technologies 217

2.82.). Ein Beispiel für einen solchen Artikel-Stammdatenpool stellt das


SINFOS-System dar. Der SINFOS-Stammdatenpool wurde 1987 von der
CCG (Centrale für Coorganisation) initiiert und war zunächst auf die Kon-
sumgüterbranche fokussiert. Inzwischen wurde er zu einem branchenüber-
greifenden und international ausgerichteten Stammdatensystem erweitert
(CCG 2004a).
Greifen die Akteure auf solche einheitlichen Stammdaten zurück, führt
dies zu einer Vielzahl von Vorteilen. Insbesondere verfügen die Unter-
nehmen über einheitliche Artikelinformationen, die nicht nur hinsichtlich
der Ausprägungsmerkmale einheitlich sind, sondern auch standardisiert
hinsichtlich der Speicherformate und der Datenstruktur sind. Dies erleich-
tert den Austausch von Daten zwischen den Unternehmen, indem redun-
dante Informationen, aufwändige Abgleichs- und „Übersetzungsprozesse“
sowie manuelle Datenpflegeprozesse vermieden werden und somit die Da-
tenübertragung beschleunigt werden kann.
3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme
im im
Handel
Handel

3.1 Begriffliche Abgrenzungen

3.1.1 Warenwirtschaftssysteme, Handelsinformationssysteme


und ERP-Systeme

Die Hauptströme in der Supply-Chain sind die Warenströme, die Informa-


tionsströme und die Finanzströme. Bei der informatorischen Unterstützung
der Supply-Chain stehen dabei die Organisation und Koordination der In-
formationsflüsse zur Steuerung der Güter- und Finanzflüsse durch Pla-
nungs-, Koordinations- und Transaktionsinformationen im Vordergrund.124
Im Handel haben in diesem Zusammenhang die Warenwirtschaftssyste-
me als Basis der informatorischen Unterstützung eine herausragende Be-
deutung. Allgemein besteht die Hauptaufgabe der Warenwirtschaftssyste-
me in der mengen- und wertmäßigen Steuerung des Güter- bzw. Waren-
flusses im Rahmen der Supply-Chain von Handelsunternehmen.
Abgrenzungen bzw. Definitionen von Warenwirtschaftssystemen fokus-
sieren zumeist auf die inhaltlichen Bestandteile bzw. die Funktionen von
Warenwirtschaftssystemen, wobei Warenwirtschaftssysteme allgemein als
immaterielles Abbild der warenorientierten dispositiven, logistischen und
abrechnungsbezogenen Prozesse für die Durchführung der Geschäftspro-
zesse in Handelsunternehmen – also als Abbild des physischen Warenflus-
ses auf der informatorischen Seite – definiert werden. Dabei stehen Prozes-
se wie u.a. Dispositions-, Bestell-, Wareneingangs-, Lagerungs-, Waren-
ausgangs-, Kassenabwicklungs-, Inventur- oder Berichtsprozesse im Vor-
dergrund (Zentes 1985, 1988a; Becker/Schütte 2004).125

124 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.3.


125 Vgl. zur Definition von Warenwirtschaftssystemen insbesondere Becker/Schüt-
te 2004, Schütte/Vering 2004 und Hertel 1999. Frühe Definitionsansätze sind
z.B. bei Zentes 1988a und 1988b, Hertel 1995, Ebert 1986, Sternberg 1990 oder
Tietz 1993 dargestellt.
220 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Im Kontext der Diskussion von Warenwirtschaftssystemen werden oft-


mals die Begriffe der Handelsinformationssysteme sowie der Enterprise-
Resource-Planning-Systeme diskutiert, die jedoch mit Warenwirtschafts-
systemen nicht gleichgesetzt werden können. Bei beiden handelt es sich
um weiter gefasste IT-System-Konzepte, die im Kontext von Handelsun-
ternehmen in enger Verbindung mit den Warenwirtschaftssystemen stehen.
Die Handelsinformationssysteme beziehen sich auf den Bereich der In-
formationslogistik von Handelsunternehmen. Sie sind insofern gegenüber
den Warenwirtschaftssystemen weiter gefasst, als sie nicht nur die Infor-
mationssysteme beinhalten, die mit den physischen Warenströmen in ei-
nem Kontext stehen,126 sondern sie beziehen sich im Sinne holistischer IT-
Systeme auf alle Informationssysteme eines Handelsunternehmens (Be-
cker/Schütte 2004).
Auch Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP-Systeme) sind den
Warenwirtschaftssystemen übergeordnete Systeme. Hierbei handelt es sich
um integrierte Anwendungssysteme, bei denen der Anspruch darin liegt,
möglichst alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben eines Unternehmens in
einem System zusammenzufassen. ERP-Systeme sind i.d.R. zunächst
branchenübergreifend konzipiert und können anhand umfangreicher
Customizing-Möglichkeiten auf die Bedürfnisse der jeweiligen Branchen
bzw. Unternehmen zugeschnitten werden.127 Bei ERP-Systemen für den
Handel handelt es sich um universelle betriebliche Standardsoftware-
Systeme, die durch die Integration von handelsspezifischen Funktionalitä-
ten als spezifische Branchenlösungen auf den Handel ausgerichtet werden
(Schütte/Vering 2004). Grenzt man ERP-Systeme von Warenwirtschafts-
systemen ab, so zeigen sich die wesentlichen Unterschiede bei der Be-
trachtung der spezifischen Merkmale von ERP-Systemen (Schütte/Vering
2004, S. 26 f.):
x ERP-Systeme sind Anwendungssysteme, also Systeme zur Unterstüt-
zung der Anwender bei ihrer Aufgabenerfüllung.
x ERP-Systeme sind auf die Unterstützung „sämtlicher“ Aufgaben eines
Unternehmens ausgerichtet.

126 Vgl. hierzu Abschnitt 3.4.


127 Zum Beispiel wird der Begriff der ERP-Systeme lediglich für solche Systeme
verwendet, die sich auf Industrie- bzw. Fertigungsunternehmen beziehen. Die-
ser Begriffsauffassung wird im Folgenden nicht gefolgt, sondern es wird der
weiter verbreiteten Betrachtung gefolgt, bei der ERP-Systeme als branchen-
unabhängige Systeme definiert werden, welche der integrierten Steuerung aller
betriebswirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen dienen (Zentes/Swobo-
da/Morschett 2004, S. 926).
3.1 Begriffliche Abgrenzungen 221

x ERP-Systeme bestehen i.d.R. aus mehreren integrierten Teilsystemen,


die eine Planung und Kontrolle der Ressourcen und Abläufe eines Un-
ternehmens ermöglichen.
x ERP-Systeme sind durch eine hohe Anwendungsbreite gekennzeichnet,
was eine Vielzahl von Ablauf- und Anwendungsalternativen ermöglicht.
Auf Grund der Ausrichtung auf im Grundsatz alle Aufgabenbereiche ei-
nes Unternehmens handelt es sich bei den ERP-Systemen um gegenüber
den Warenwirtschaftssystemen umfassendere IT-Systeme. Sie werden zu-
meist in die Komponenten „Human Resource“, „Finance“ und „Logistics“
unterteilt. Der Begriff der ERP-Systeme bezieht sich also in übergeordne-
ter Form auf Systeme, die prinzipiell für alle Branchen denkbar sind.
Warenwirtschaftssysteme sind oftmals Bestandteile solcher ERP-
Systeme für den Handel. In der dargestellten Systematik beziehen sie sich
auf den Teilbereich „Logistics“ in Handelsunternehmen. Die ERP-Systeme
sind entsprechend im Wesentlichen gegenüber den Warenwirtschaftssys-
temen um die Bereiche der Personalwirtschaftssysteme und der Rech-
nungswesenssysteme erweitert (Schütte/Vering 2004).

3.1.2 Teilprozessmodelle von Warenwirtschaftssystemen

Warenwirtschaftssysteme dienen der mengen- und wertmäßigen Darstel-


lung und Steuerung des Güter- und Warenstroms in Handelsunternehmen.
Sie können somit als Modelle der Geschäftsprozesse von Handelsunter-
nehmen interpretiert werden. Sie bestehen aus vier Ebenen bzw. Teilpro-
zessmodellen (s. Abb. 3.1.; Hertel 1999, S. 4 ff.):
1. Warenprozessmodell: Auf der untersten Ebene stellt das Warenwirt-
schaftssystem (WWS) ein Modell der Warenprozesse, also der physi-
schen Warenflüsse, dar. Die Warenprozesse wie z.B. Entladen, Einla-
gern, Kommissionieren, Transport usw. werden dabei – i.d.R. – in
einem IT-System abgebildet. Das Warenwirtschaftssystem stellt somit
ein Modell des physischen Warenflusses dar. Es wird dabei implizit da-
von ausgegangen, dass der IT-Einsatz ein unverzichtbarer Bestandteil
eines WWS ist. Dies ist – grundsätzlich – nicht erforderlich, denn eine
solche Abbildung des physischen Warenflusses könnte prinzipiell eben-
so auch auf Karteikarten oder in sonstiger Weise erfolgen. Allerdings
lassen die Mengenvolumina der Warenflüsse für die meisten Handelsbe-
222 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

triebe eine Modellierung nur in Form eines entsprechenden IT-Systems


zu.128
2. Dispositionsprozessmodell: Bei dem Dispositionsprozessmodell als
zweiter Ebene des WWS handelt es sich um ein Modell der Dispositi-
onsprozesse bzw. der dispositiven Prozesse eines Handelsunternehmens.
Dispositionsprozesse sind solche Prozesse, die nicht direkt auf die Ware
bezogen sind, die aber durch Warenprozesse ausgelöst werden bzw. die
ihrerseits Warenprozesse auslösen, also z.B. Warenbestellung, Auf-
tragseingang, Rechnungseingang, Rechnungsprüfung, Rechnungs-
schreibung, Lieferscheinschreibung, Inventur usw.
3. Abrechnungsprozessmodell: Das Abrechnungsprozessmodell stellt die
dritte Ebene eines WWS dar und bildet unter Verwendung von Ein-
kaufs- und Verkaufspreisen und -konditionen die Vorgänge des Waren-
prozessmodells und des Dispositionsprozessmodells wertmäßig ab. Zum
Beispiel werden die warenwirtschaftlichen Elementarfunktionen Wa-
reneingang und Warenausgang als Belastung und Entlastung von Leis-
tungsstellen abgebildet. Hierbei wird die Modellierung der Preispolitik
eindeutig als Aufgabenstellung für das WWS angesehen, da Waren- und
insbesondere Dispositionsprozesse nachhaltig durch die Ausgestaltung
der Preispolitik beeinflusst werden und umgekehrt, sodass das WWS ei-
ne integrierte Betrachtungsweise dieser Themenschwerpunkte ermögli-
chen muss.
4. Informations- und Planungsprozessebene: Auf dieser vierten Ebene der
WWS werden alle Informationen über sämtliche Waren-, Dispositions-
und Abrechnungsprozesse gesammelt und den Steuerungs-, Kontroll-,
Optimierungs- und Planungsprozessen dieser Ebene zur Verfügung ge-
stellt. Die Informations- und Planungsprozessebene des WWS dient der
Steuerung, Kontrolle und Optimierung der Sortimente, Preise, Bestände
und aller damit in Verbindung stehenden Waren-, Dispositions- und Ab-
rechnungsprozesse des Modells.

128 Erfolgt ein Einsatz von IT-Systemen zur Daten- und Informationsgewinnung,
-verarbeitung, -verwaltung und -auswertung spricht man genauer auch von
computergestützten Warenwirtschaftssystemen (CWWS). Auf Grund der hohen
Datenvolumina, die in der Handelspraxis vorliegen, ist der Einsatz computerge-
stützter Warenwirtschaftssysteme selbstverständlich. Aus diesem Grund wer-
den die Begriffe WWS und CWWS i.d.R. synonym verwendet. (Grünblatt
2004, S. 68; Olbrich 1992, S. 50 f.).
3.1 Begriffliche Abgrenzungen 223

Managementunterstützungssystem

Entscheidungs-
Informationsflüsse

Planung Steuerung
unterstützung
Warenwirtschaftssystem

Dispositionsprozessmodell Abrechnungsprozessmodell
(operativ)

Bestellung Bestandsführung Be-/Entlastung Bewertung

Wareneingang Lager Warenausgang


Warenprozessmodell
Warenflüsse
Warenprozess-
system

Wareneingang Lager Warenausgang

Abb. 3.1. Aufbau der Warenwirtschafts- und Informationssysteme im Handel


(Quelle: in Anlehnung an Hertel 1999, S. 6.)

Das Zusammenwirken der vier Prozessebenen von Warenwirtschafts-


systemen ist in Abb. 3.2. beispielhaft dargestellt.

Beispiel 1 Prozessebenen Beispiel 2

Sortimentsplan Information und Planung Limitplanung

Verfügbarkeit Disposition Bestellung

Menge Warenbewegung Wareneingang

Umsatz Abrechnung Bewertung

Abb. 3.2. Zusammenwirken der Prozessebenen in Warenwirtschaftssystemen


(Quelle: in Anlehnung an Arend-Fuchs 2004.)
224 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Der Ausgangspunkt der Umsetzung von Warenprozessen in Informati-


onsflüsse kann z.B. an der Realisierung von Umsätzen anknüpfen (Beispiel
1 in Abb. 3.2.). Dabei lösen in den Verkaufsstellen realisierte Umsätze In-
formationsprozesse auf der Abrechnungsprozessebene aus und sind mit
Mengenänderungen auf der Warenprozessebene verbunden. Diese lösen
wiederum dispositive Prozesse auf der Dispositionsprozessebene aus (z.B.
in Form von Verfügbarkeitsprüfungen). Zudem wird die Informations- und
Planungsebene der Warenwirtschaftssysteme z.B. im Rahmen der Sorti-
mentsplanung angesprochen. Auf der anderen Seite können Informations-
prozesse von der Informations- und Planungsprozessebene angestoßen
werden. Zum Beispiel kann, ausgehend von einer Limitplanung im Dispo-
sitionsprozessmodell, der dispositive Prozess der Bestellung ausgelöst
werden, der auf der Warenprozessebene nach erfolgter Lieferung zu einem
Wareneingang führt, der entsprechend im Rahmen des Abrechnungspro-
zessmodells im Kontext der Verbuchung einer Bewertung (z.B. zu Ein-
kaufs- oder Verkaufspreisen) unterzogen wird (Beispiel 2 in Abb. 3.2.).

3.1.3 Arten von Warenwirtschaftssystemen

3.1.3.1 Offene und geschlossene Warenwirtschaftssysteme


Anhand der Informationsbasis, die im Rahmen der Warenwirtschaftssys-
teme erfasst wird, kann man die Warenwirtschaftssysteme in offene und
geschlossene Warenwirtschaftssysteme unterscheiden.
In offenen Warenwirtschaftssystemen erfolgt lediglich die Erfassung
entweder der Wareneingangsdaten oder der Warenausgangsdaten. In ge-
schlossenen Warenwirtschaftssystemen hingegen liegt die Zielsetzung dar-
in, den gesamten Warenfluss zu erfassen. Es erfolgt somit die Abdeckung
aller Phasen des Warenflusses von der Disposition bis zum Warenausgang
(s. Abb. 3.3.). Die Erfassung wird sowohl mengen- und wertmäßig als
auch artikelgenau, d.h. nach Bewegungs- bzw. Bestandspositionen diffe-
renziert, durchgeführt (Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 82). Die Abbildung
der Warenprozesse erfolgt dabei möglichst unverzüglich, also besonders
zeitnah. Insbesondere bei automatischen Erfassungsprozessen ist dabei
auch eine „real-time“ Umsetzung der Warenbewegungen im Warenwirt-
schaftssystem realisierbar.129

129 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.6 zum Einsatz neuer Techno-
logien in der Logistik.
3.1 Begriffliche Abgrenzungen 225

7
Bedarfsermittlung
Bestellvorschlag
Automatischer Abruf

6 2
Bestandsführung Bestellung
WWS-Inventur Auftragsrückstand
1
Stammdaten
(Listung)
5 3 Wareneingang
VK-Datenerfassung Auszeichnung
Lagerung

4
Rechnungs-
prüfung

Regulierung

Buchhaltung

Abb. 3.3. Kreislauf eines geschlossenen Warenwirtschaftssystems (Quelle: West


1985, S. 132.)

Während also in offenen Warenwirtschaftssystemen die Fortschreibung


der Wareneingänge bzw. Warenausgänge im Rahmen des Warenwirt-
schaftssystem erforderlich ist, liegt der Anspruch geschlossener Waren-
wirtschaftssysteme darin, nicht nur die artikelgenaue Warenein- bzw. Wa-
renausgangserfassung, sondern auch eine artikelgenaue Bestandsführung
zu realisieren. Dies erfordert z.B. auch die Erfassung von Bruch, Verderb,
Inventurdifferenzen u.Ä. Damit ist ein zusätzlicher konzeptioneller, orga-
nisatorischer und personeller Aufwand verbunden.
Werden in einem Warenwirtschaftssystem nicht nur die warenwirt-
schaftlichen Prozesse einer Ebene, sondern auch die Warenprozesse,
dispositiven Prozesse, Abrechnungsprozesse sowie Informations- und Pla-
nungsprozesse über mehrere Handelsstufen hinweg modelliert, so spricht
man von mehrstufigen Warenwirtschaftssystemen. Dies bedeutet, dass so-
wohl die Großhandels- als auch die Einzelhandelsebene einschließlich ih-
rer Wechselwirkungen in dem Warenwirtschaftssystem abgebildet werden.
Im Rahmen von mehrstufigen Warenwirtschaftssystemen ist es dadurch
möglich, die warenwirtschaftlichen Anforderungen großer Handelsunter-
nehmen sowohl auf der Zentralseite als auch auf der der Regional- oder Fi-
lialseite zu realisieren.
Eine weitere Differenzierungsebene von Warenwirtschaftssystemen
liegt in der Unterscheidung zwischen zentralen und dezentralen Waren-
wirtschaftssystemen. Zentrale Warenwirtschaftssysteme sind Systeme, die
in der Zentrale von Handelsunternehmen angesiedelt sind, während es sich
bei den dezentralen Warenwirtschaftssystemen um Systeme der ange-
schlossenen Filialen des Handelsunternehmens handelt.
226 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

3.1.3.2 Integrierte Warenwirtschaftssysteme


Eine gegenüber den geschlossenen Warenwirtschaftssystemen weiter ge-
hende Stufe stellen die integrierten Warenwirtschaftssysteme dar. Hierbei
handelt es sich um Warenwirtschaftssysteme, bei denen die Warenwirt-
schaftssysteme unterschiedlicher Einheiten verknüpft werden. Man unter-
scheidet dabei die interne und die externe Integration.
Von interner Integration spricht man, wenn die Warenwirtschaftssyste-
me der Unternehmenszentrale mit den dezentralen Warenwirtschaftssys-
temen der einzelnen Filialen verbunden werden, indem ein Datenaustausch
zwischen den Systemen stattfindet.
Bei der externen Integration erfolgt eine Integration der Systeme unter-
schiedlicher Supply-Chain-Partner, indem die Systeme z.B. der Lieferan-
ten, der Finanzdienstleister oder von Marktforschungsinstituten eingebun-
den werden, um einen möglichst lückenlosen Datenfluss vom Lieferanten
bis zum Kunden zu realisieren (Ahlert 1997).
Führt man die unterschiedlichen Differenzierungsebenen zusammen, so
kann man im Wesentlichen vier Formen von Warenwirtschaftssystemen in
Handelsunternehmen unterscheiden (s. Abb. 3.4.; Grünblatt 2004, S. 68 ff.;
Olbrich 1992, S. 50 ff.):
1. Isoliert-offene Warenwirtschaftssysteme: Im Rahmen von isoliert-
offenen Warenwirtschaftssystemen werden auf der Ebene der System-
zentrale nur die Bestelldaten bzw. die Daten des zentralen Warenein-
gangs erfasst. In solchen Systemen ist anhand der Bestelldaten der Filia-
len bei der Zentrale zunächst kein Rückschluss auf den tatsächlichen
Absatz bzw. Umsatz der einzelnen Filialen möglich. Dieser kann an-
hand der verfügbaren Informationen lediglich indirekt bzw. zeitverzö-
gert ermittelt werden.
2. Isoliert-geschlossene Warenwirtschaftssysteme: In isoliert-geschlosse-
nen Warenwirtschaftssystemen werden neben den Bestell- und Waren-
eingangsdaten auch die Daten des zentralen Warenausgangs an die Fi-
lialen erfasst. Dabei ist allerdings keine Verknüpfung mit den Bestell-
und v.a. den Bestandsdaten der Filialen gegeben, sodass auch hier ledig-
lich eine indirekte bzw. zeitverzögerte Ermittlung der Warenausgangssi-
tuation der Filialen möglich ist.
3. Teilintegrierte Warenwirtschaftssysteme: In teilintegrierten Warenwirt-
schaftssystemen erfolgt eine Verknüpfung der zentralen Warenwirt-
schaftssysteme und der Bestell- bzw. Wareneingangsdaten der dezentra-
len Filialsysteme. Informationsdefizite bestehen bei den teilintegrierten
Warenwirtschaftssystemen wiederum hinsichtlich der tatsächlichen Ab-
verkaufssituation in den Filialen. Jedoch ermöglicht die Teilintegration
3.1 Begriffliche Abgrenzungen 227

eine verbesserte Steuerung der Warenversorgung der Filialen und eine


verbesserte Prognose der Bestellungen der Filialen.
4. Vollintegrierte Warenwirtschaftssysteme: In vollintegrierten Warenwirt-
schaftssystemen werden in den zentralen sowie den dezentralen Waren-
wirtschaftssystemen sowohl die Wareneingangs- als auch die Waren-
ausgangsinformationen erfasst und zwischen den Systemen verknüpft.
Dadurch sind in den zentralen Systemen Information über die tatsächli-
che Bestands- und Abverkaufssituation in den Filialen verfügbar.

II
WWS der Bestelldaten / I
Zentrale Wareneingangsdaten

Bestandsführung /
Warenausgangsdaten

WWS der Bestelldaten /


Geschäftsstätten
Wareneingangsdaten III
Bestandsführung /
Warenausgangsdaten
IV
I: Isoliert-offenes System
II: Isoliert-geschlossenes System
III: Teilintegriertes System
IV: Vollintegriertes System

Abb. 3.4. Formen von Warenwirtschaftssystemen in Handelsunternehmen (Quel-


le: in Anlehnung an Olbrich 1992, S. 54.)

Zur Realisierung integrierter Warenwirtschaftssysteme ist es erforder-


lich, ein System zu realisieren, das durch die Verwendung standardisierter
Schnittstellen sowohl nach außen, also in Richtung der Lieferanten, Kun-
den, Banken oder Marktforschungsinstitute, als auch nach innen, also zwi-
schen den einzelnen warenwirtschaftlichen Subsystemen (z.B. den zentra-
len Systemen sowie den dezentralen Filialsystemen), eine hohe Kom-
munikationsfähigkeit aufweist.
Insbesondere im Rahmen großer Handelskonzerne ist es erforderlich,
die oft, z.B. resultierend aus Akquisitionen, mit vielen völlig unterschiedli-
chen und damit häufig inkompatiblen Warenwirtschaftssystemen ausges-
228 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

tatteten verschiedenen Unternehmensbereiche unter einem einheitlichen


Softwaresystem zusammenzufassen.130
Aber auch kleinere Handelsunternehmen sind darauf angewiesen, inte-
grierte Systeme zu realisieren, wenn sie mit ihren Lieferanten und ggf.
auch mit ausgewählten Kunden oder den Banken elektronischen Datenaus-
tausch betreiben oder mit anderen Handelsunternehmen gemeinsam ein-
kaufen wollen und dazu ihre meist grundverschiedenen Systeme miteinan-
der kommunizieren lassen müssen.
Als Teilkomponenten können z.B. zur Realisierung eines integrierten
Warenwirtschaftssystems beitragen:131
x rechnerunabhängige Betriebssysteme
x integrierte, offene, rechnerunabhängige Software-Architekturen
x über heterogene Rechnerwelten verteilte, standardisierte relationale Da-
tenbanken
x genormte Stammdatensätze
x genormter Bewegungsdatenaustausch, z.B. nach EDIFACT bzw. EAN-
COM mit den Marktpartnern
x genormter Stammdatenaustausch mit den Marktpartnern, z.B. nach SIN-
FOS.
Neben diesen Systemen liegen Ansatzpunkte zu Realisierung integrier-
ter Warenwirtschaftssysteme, auf die im Folgenden fokussiert wird, in den
nachfolgenden Bereichen:
x Standardisierung durch ein sinnvolles oder strukturell einfaches Design
der Systeme („Vereinfachung durch Vereinheitlichung“)132
x Konzept der operativen Einheiten mit ihren einzelnen, dezentralen Wa-
renwirtschaftssystemen133
x genormter Stammdaten- und Bewegungsdatenaustausch zwischen den
verschiedenen Unternehmenseinheiten wie Zentralen, Niederlassungen,
Lägern und Verkaufsstellen sowie Supply-Chain-Partner-übergrei-
fend.134

130 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Standardisierung, Offenheit und Integ-
ration in Abschnitt 2.6. Die Integration solcher heterogenen Systemlandschaf-
ten einzelner Unternehmensbereiche ist oftmals mindestens übergangsweise er-
forderlich, da z.T. (zunächst) keine einheitlichen Warenwirtschaftssysteme
etabliert werden können, weil eine Neuetablierung mit zu hohen Kosten ver-
bunden wäre.
131 Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.6.
132 Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.1.
133 Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2.
134 Vgl. hierzu Abschnitt 2.6.3.
3.1 Begriffliche Abgrenzungen 229

Weiterhin kann die Implementierung der Schnittstellen zwischen den


einzelnen warenwirtschaftlichen Subsystemen wie Einkauf, Marketing,
Logistik oder Abrechnung zur Verwirklichung des Ziels integrierter Wa-
renwirtschaftssysteme beitragen. Diese Schnittstellen sollten so „schmal“
bzw. so „autark“ wie möglich sein. Solche schmalen Schnittstellen erhö-
hen nicht nur die Qualität des Gesamtsystems, sondern sie tragen auch da-
zu bei, dass sich ein solches Subsystem leichter in eine bestehende Sy-
stemumgebung integrieren lässt. Eine derartige Realisierung schmaler
Schnittstellen zwischen den warenwirtschaftlichen Subsystemen sollte al-
lerdings umgekehrt nicht durch eine redundante Datenhaltung „erkauft“
werden.
Die Integration heterogener Anwendungssysteme in einer insgesamt äu-
ßerst komplexen Systemlandschaft ist vor allem in großen Handelsunter-
nehmen eine der wichtigsten Herausforderungen, die an die IT-Abteilun-
gen gestellt wird. Auf Grund der großen Anzahl von Betriebsstätten, z.B.
regionale Zentren, Läger und Filialen, der hohen Anzahl von Lieferanten
und der damit verbundenen Schnittstellenproblematik sind insbesondere
große Handelsunternehmen von dieser Problemstellung in höherem Maße
betroffen. Die Problematik wird dabei noch verstärkt, wenn z.B. im Rah-
men von Expansionsstrategien durch Akquisitionen die Komplexität und
Heterogenität des IT-Systems-Spektrums noch erhöht wurde.
Ansätze zur Realisierung von Integrationssystemen für solche heteroge-
nen Systemlandschaften liegen insbesondere im Bereich der Enterprise-
Application-Integration (EAI). Hierbei handelt es sich um Middleware-
Systeme, die der Integration unterschiedlicher Systeme dienen (Schramm-
Klein 2004b). Die Zusammenführung von Anwendungen und Daten aus
unterschiedlichen Systemen innerhalb eines Unternehmens oder zwischen
Partnern im Rahmen der Supply-Chain wird durch zahlreiche eigenständi-
ge EAI-Produkte unterstützt. Hierbei handelt es sich i.d.R. um generische
Lösungen, bei denen v.a. die folgenden Protokolle von besonderer Bedeu-
tung sind:135
x Extensible Markup Language (XML): XML wurde ursprünglich entwi-
ckelt, um die Funktionalität des Web durch eine flexiblere und besser
anpassbare Identifikation von Informationen zu verbessern. Bei XML
handelt es sich nicht um ein festes Format, sondern um eine Art Meta-
sprache, in der auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittene Protokolle
definiert werden können. XML dient nicht nur der Beschreibung von
Web-Seiten, sondern es kann darüber hinaus auch zur Speicherung be-
liebiger strukturierter Information genutzt werden und zur Kapselung

135 Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.6.


230 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

solcher Informationen, um sie zwischen unterschiedlichen Systemen


auszutauschen.
x Simple Objekt Access Protocol (SOAP): Bei SOAP handelt es sich um
ein Kommunikationsprotokoll für Web-Services bzw. – allgemeiner
formuliert – um ein Protokoll zum Austausch strukturierter und typisier-
ter Informationen zwischen IT-Systemen in einer dezentralen, verteilten
Umgebung.
x Universal Description, Discovery and Integration (UDDI): Ein Unter-
nehmen, das zum Datenaustausch einen Web-Service allgemein anbie-
ten möchte, kann eine UDDI-Registrierung erstellen. Hierbei handelt es
sich um ein spezifisches XML-Dokument. Dessen Format ist in einem
von UDDI136 definierten Schema festgelegt. Danach werden die Regi-
strierungen in einer replizierten Datenbank gespeichert („UDDI Busi-
ness Registry“). Dabei werden in Form eines Verzeichnisses zusätzlich
spezifische Unternehmensangaben veröffentlicht, anhand derer angege-
ben wird, welche Netzwerkprotokolle die Unternehmen nutzen bzw. es
werden weitere Informationen veröffentlicht, die für einen effektiven
Datenaustausch zwischen den Unternehmen notwendig sind.
EAI-Applikationen sind aber nicht nur zur Integration von Teil-
Systemen unterschiedlicher funktionaler Bereiche oder Supply-Chain-
Partner notwendig. In einer typischen Systemlandschaft haben die
Handelsunternehmen zudem eine große Zahl von Alt-Systemen und Alt-
Datenbanken, die auch in der Zukunft weiter genutzt bzw. nur teilweise
ersetzt werden sollen. Gleichzeitig sollen neue Applikationen entwickelt
oder zugekauft und integriert werden. Um diese unterschiedlichen Alt- und
Neu-Systeme integrieren zu können, werden wiederum Systeme zur
Application-Integration erforderlich. Vor der gleichen Aufgabe stehen
auch die Hersteller von Standardsoftware. Insbesondere die ERP-
Hersteller haben aus Zeit- und Kostengründen nicht die Möglichkeit, bei
jedem „Technologiesprung“ ihre Systeme in der neuen Technologie neu zu
entwickeln. Ihre Aufgabe besteht vielmehr darin,
x neue Module in der neuen Technologie zu entwickeln,
x Änderungen an bestehenden Modulen – soweit möglich – auch in der
neuen Technologie zu entwickeln,137

136 Die UDDI wurde auf Initiative von Unternehmen wie u.a. Microsoft, IBM und
Ariba gegründet wurde. Inzwischen hat sich eine Vielzahl weiterer namhafter
Unternehmen angeschlossen, wie z.B. Dell, Sun Microsystems, SAP, Cisco
Systems oder Intel.
137 Dies ist jedoch oftmals nicht möglich.
3.1 Begriffliche Abgrenzungen 231

x eine neue Benutzeroberfläche zu definieren, unter der Alt- und Neu-


Systeme integriert werden können,
x insgesamt Systeme zu schaffen, in denen die Anwender ohne erkennba-
re Systembrüche arbeiten können.138
Im Zusammenhang mit der Diskussion integrierter Warenwirtschafts-
systeme sind auch die Entwicklungen von Interesse, die sich im Bereich
der Open-Source-Software-Systeme abzeichnen. Bei Open-Source-Syste-
men handelt es sich um Software-Systeme, die der Anwender lizenzfrei
erwerben und nutzen kann.139 Es existieren neben den Standardsystemen
bzw. Individuallösungen im Bereich der ERP-Systeme inzwischen auch
die ersten Open-Source-ERP-Systeme.140 Der Einsatz von Open-Source-
Systemen wird insbesondere für kleine und mittlere Handelsunternehmen
diskutiert.
Die bisher existierenden Open-Source-ERP-Systeme bieten zumeist
noch nicht die Funktionalitäten vollwertiger Warenwirtschaftssysteme und
erreichen nicht die Leistungsfähigkeit der etablierten Anbieter von Stan-
dardsoftware wie z.B. SAP oder Retek. Diesen Anspruch erheben sie je-
doch auch nicht. Der entscheidende Vorteil der Open-Source-Systeme liegt
zunächst v.a. in der Tatsache, dass die Software den Anwendern kostenlos
zur Verfügung steht. Jedoch liegt ein weiterer Vorteil der Open-Source-
Systeme in dem Beitrag, den sie dazu leisten, insgesamt eine „Öffnung“
der Anwendungssysteme allgemein zu realisieren, da sie leichter mit ande-
ren Systemen integrierbar bzw. koppelbar sind, weil ihre Schnittstellen
grundsätzlich offen gelegt sind und jeder darauf zugreifen kann.141 Der

138 Die großen Software- und Systemanbieter haben hierzu ihre eigenen Architek-
turen definiert, unter denen sie diese Integrationsaufgaben lösen wollen, wie
z.B. SAP Netweaver, IBM Websphere oder Microsoft .net. Die Schnittstellen
hierzu werden dabei offen gelegt, um möglichst vielen externen Softwareanbie-
tern die Möglichkeit zu bieten, ihre Systeme jeweils in die vorgelegte Architek-
tur zu integrieren.
139 Das bekannteste Open-Source-System ist das Betriebssystem „Linux“, das sich

inzwischen zu einem ernst zu nehmenden Konkurrenten für die etablierten Be-


triebssysteme Unix und Microsoft Windows entwickelt hat. Ausgehend von
diesem Ansatz hat sich die Open-Source-Idee weiter ausgedehnt, so existieren
z.B. Open-Source-Datenbanken (wie z.B. OpenSQL) oder Open-Source-
Application-Server (wie z.B. JBOSS).
140 Beispiele für Open-Source-ERP-Systeme sind z.B. Compiere, ein vollständiges

ERP-System, oder ERP5, ein Open-Source-Framework, bei dem eine Vielzahl


der Komponenten von ERP-Systemen abgedeckt wird.
141 Wenn die Verbreitung eines Open-Source-Systems eine gewisse kritische Mas-

se überschritten hat, entwickelt sich über die große „Anwendergemeinde“ ein


beträchtlicher Markt an Weiterentwicklungen, die dann ebenfalls allen Nutzern
232 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

mögliche Hauptschwachpunkt aller Open-Source-Systeme gegenüber den


gängigen Standardsystemen liegt auf der anderen Seite jedoch in der Feh-
leranfälligkeit und der Wartung der Systeme.

3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen

3.2.1 Vereinfachung durch Vereinheitlichung

Die bestehenden Warenwirtschaftssysteme sind oftmals durch einen sehr


hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet, so gibt es z.B. in vielen heutigen
Warenwirtschaftssystemen für verschiedene Sortimentsbereiche unter-
schiedliche Module. Zum Beispiel werden in Warenwirtschaftssystemen
für den Lebensmitteleinzelhandel oftmals spezifische Module für Frische-
artikel mit eigenem Wareneingang, eigener Kommissionierung, eigener
Rechnungsschreibung usw. integriert. Dies erfolgt meist einzig aus dem
Grund, dass dieser Bereich organisatorisch in gewissem Umfang anders
abläuft als Sortimentsbereiche, die über das „normale“ Lagergeschäft ab-
gewickelt werden.
Eine solche Vorgehensweise führt dazu, dass die IT-Systeme unnötig
„aufgebläht“ werden und sie erschwert die Wartung der Systeme. Grund-
sätzlich ist es jedoch möglich, Warenwirtschaftssysteme so zu konzipieren,
dass die Anforderungen solcher Sonderbereiche im Rahmen einheitlicher
Module mit abgedeckt werden können. Erfolgt dies nicht, sondern werden
z.B. in der Artikelstamm-Grundkonzeption nur Stückartikel vorgesehen,
wird man auf Schwierigkeiten stoßen, wenn damit Artikel einer anderen
Konzeption, z.B. Gewichtsartikel, abgewickelt werden sollen. Das Ziel
liegt somit darin, im Rahmen der Systemkonzeption so vorzugehen, dass
die jeweiligen Anforderungen oder Eigenschaften so weit verallgemeinert
werden, dass sie eine höhere logische Ebene repräsentieren, auf der ur-
sprünglich unterschiedliche Dinge unter einem einheitlichen Konzept zu-
sammengefasst werden können. Als Beispiel für eine solche Vorgehens-
weise können z.B. unterschiedliche Lagertypen wie Aktionsläger,
Textilläger, Kleinteileläger u.Ä. im Rahmen einer solchen einheitlichen
Grundkonzeption unter einem modernen Warenverteilzentrum zusammen-
gefasst werden (s. Abb. 3.5.).

kostenlos zur Verfügung stehen könnten. Hiervon sind die heutigen Open-
Source-ERP-Systeme jedoch noch weit entfernt.
3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen 233

Aktionslager

Textillager

MoProLager

Obstlager

Kleinteilelager

Hauptlager

Verteilzentrum

Abb. 3.5. Zusammenfassung unterschiedlicher Lagertypen unter modernem Wa-


renverteilzentrum

Ein weiteres Beispiel, anhand dessen die Möglichkeit zur Vereinfa-


chung der Systeme verdeutlicht werden kann, stellt die Behandlung von
Retouren und Umlieferungen im Rahmen von Warenwirtschaftssystemen
dar. Beide werden in Warenwirtschaftssystemen oftmals typischerweise
als Spezialfälle behandelt, obwohl es sich eigentlich jeweils um Warenaus-
gänge an einer Stelle und an einer anderen Stelle um entsprechende Wa-
reneingänge handelt. Ebenfalls als Beispiel kann die Behandlung von La-
ger- und Streckenartikeln, also von Artikeln, die über ein Zentrallager oder
direkt vom Lieferanten an die Verkaufsstellen geliefert werden, herange-
zogen werden. In vielen Warenwirtschaftssystemen werden diese beiden
unterschiedlichen Typen von Artikeln – bzw. eigentlich nur Belieferungs-
wegen – auf völlig getrennte Weise behandelt, angefangen mit den
Stammdaten, über die Einkaufskonditionen bis hin zu den Ordersätzen.
Vereinfachung durch Vereinheitlichung würde in diesem Bereich bedeu-
ten, dass Lager- und Streckenartikel in einer einheitlichen Konzeption be-
handelt werden sollten, unterschiedlich sollten nur die Belieferungswege
sein.
In einer effizienten Warenwirtschaft sollten keine derartigen Sonderfälle
enthalten sein, für die eigene Prozesse modelliert werden müssen, sondern
die Standardprozesse in den angesprochenen Bereichen sollten in so ver-
allgemeinerter Form modelliert sein, dass sie diese Fälle mit abdecken.
234 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Bei der Konzeption und beim Entwurf von Warenwirtschaftssystemen


im Handel wird jedoch häufig der Fehler gemacht, sich zu eng an den be-
stehenden Verhältnissen, Strukturen und organisatorischen Abläufen zu o-
rientieren. Bei der Einführung neuer Systeme werden die alten Arbeitsbe-
dingungen oft exakt reproduziert. Wichtig ist es jedoch, bei der Konzep-
tion von Warenwirtschaftssystemen genau diese „alten“ Arbeitsbe-
dingungen kritisch zu hinterfragen und dort, wo es sinnvoll erscheint,
durch neue, einfachere Strukturen und Abläufe zu ersetzen.

3.2.2 Operative Einheiten

3.2.2.1 Grundprinzip der operativen Einheiten


Bei Warenwirtschaftssystemen handelt es sich im Prinzip um vergleichs-
weise einfache Systeme mit klaren Schnittstellen zur Außenwelt
(s. Abb. 3.6.).

Bestellung Auftrag
Waren-
Ware Ware
Lieferant wirtschafts- Abnehmer
Auszahlung system Einzahlung

Abb. 3.6. Kontext-Diagramm eines Warenwirtschaftssystems

Die äußere Umgebung bzw. der Kontext eines Warenwirtschaftssystems


ergibt sich aus dem Supply-Chain-Kontext der Handelsunternehmen. Im
Falle eines Warenwirtschaftssystems wird die Ware, die vom Lieferanten
geliefert wird, i.d.R. dieselbe Ware sein, die dann an den Abnehmer ver-
kauft wird, d.h., in den meisten Handelsunternehmen werden keine Pro-
duktions- oder Manipulationsvorgänge an der Ware vollzogen. Es kann
sich dabei z.B. um das Warenwirtschaftssystem für ein beliebiges Lager
handeln. Die Verbindungen bzw. Pfeile (s. Abb. 3.6.) zwischen den opera-
tiven Einheiten stellen die einzelnen Datenflüsse dar, so die Dispositions-,
Güter- und Zahlungsströme. Die Dispositionsströme sind
x Auftragsausgang (= Bestellung beim Lieferanten) und
x Auftragseingang (= Auftrag vom Abnehmer).
Diese Dispositionen lösen entsprechende Güterströme aus:
x Auftragsausgang löst Wareneingang aus
3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen 235

x Auftragseingang löst Warenausgang aus.


Diese Güterströme, die i.d.R. sowohl mengen- als auch wertmäßig er-
fasst werden, lösen ihrerseits Zahlungsströme in umgekehrter Richtung
aus:
x Wareneingang löst Auszahlungen aus
x Warenausgang löst Einzahlungen aus.
Im Warenwirtschaftssystem werden die Dispositionsströme und die Gü-
terströme sowohl mengen- als auch wertmäßig erfasst. In der Finanzbuch-
haltung dagegen werden nur die wertmäßigen Güterströme und die wert-
mäßigen Zahlungsströme erfasst.
Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist die Darstellung in Abb. 3.6. bewusst
einfach gehalten. Tatsächlich können alle Stromgrößen auch in umge-
kehrter Richtung auftreten, so z.B. bedingt durch Retouren, d.h. die Rück-
gabe von Ware an den Lieferanten oder vom Abnehmer an das Handelsun-
ternehmen. 142
In der hier vorgestellten Beschreibung wird von dem Denkmodell aus-
gegangen, dass es sich um das Warenwirtschaftssystem eines Zentralla-
gers handelt, bei dem die Lieferanten die Ware für dieses Zentrallager lie-
fern und die Verkaufsstellen die Abnehmer der Ware sind. Es sind jedoch
auch andere Konfigurationen vorstellbar, so z.B. das Warenwirtschaftssys-
tem einer Verkaufsstelle, bei dem die Endkunden die Abnehmer sind, bei
den Lieferanten kann es sich um ein Zentrallager oder um entsprechende
Streckenlieferanten handeln und ein Fremdsystem könnte z.B. die Finanz-
buchhaltung sein. Auf einem entsprechend hohen Abstraktionsniveau kann
man also eine Verkaufsstelle und ein Zentrallager auf dieselbe Art be-
schreiben, sodass sie sich in ihrer grundlegenden Funktionsweise nicht we-
sentlich unterscheiden. Bei beiden werden Bestellungen bei Lieferanten
ausgelöst, beide erhalten Ware von diesem Lieferanten, beide erhalten Be-
stellungen von den Abnehmern und beide liefern (bzw. verkaufen) Ware
an die Abnehmer. Der einzige auf diesem Level erkennbare Unterschied
besteht darin, dass der Bestellvorgang des Abnehmers in der Verkaufsstel-
le i.d.R. kein eigener Vorgang ist, weil der Abnehmer (Kunde) zumeist die
Ware direkt dem Regal im Verkaufsraum entnimmt und Bestellungen im
stationären Handel eher die Ausnahme darstellen.143
Im Prinzip handelt es sich dabei jeweils nur um einen Spezialfall des
allgemeineren Falls, bei dem Bestellung und Warenentnahme bzw. -liefe-

142 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.1.2.


143 Im Gegensatz zum stationären Handel treten im Versandhandel ebenfalls solche
Bestellvorgänge der Kunden auf. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.4.3.3.
236 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

rung getrennte Vorgänge sind. Dieses Beispiel ist gut geeignet, um die be-
reits dargestellte Grundkonzeption der „Vereinfachung durch Vereinheitli-
chung“ zu illustrieren. Anhand der allgemeineren Betrachtungsweise, dass
Bestellungen und Warenentnahme überall, also nicht nur im Lager, son-
dern auch in der Verkaufsstelle, als getrennte Vorgänge anzusehen sind,
gelangt man automatisch dazu, alternative Vertriebsformen wie z.B. Ver-
sandhandel, Internet-Shopping, Abholmärkte u.Ä. von ihren grundsätzli-
chen Anforderungen her bereits zu einem Zeitpunkt zu berücksichtigen, an
dem diese Anforderungen noch nicht formuliert sind.
Wesentliches Ziel ist es somit, die organisatorischen Grundkonzeptio-
nen von integrierten, mehrstufigen Warenwirtschaftssystemen so einfach
und so einheitlich wie möglich zu gestalten. Der Ansatzpunkt dazu besteht
in der hier umrissenen einheitlichen Betrachtungsweise der wesentlichen
warenwirtschaftlichen Funktionsbereiche in Verkaufsstellen und Lägern,
die deshalb im Folgenden unter dem Begriff „operative Einheit“ zusam-
mengefasst werden.
Unter einer operativen Einheit versteht man allgemein eine beliebige
betriebliche Einheit oder Leistungsstelle (z.B. Einkauf oder Verkauf), in
der das operative Geschäft, also Warenprozesse oder damit im Zusam-
menhang stehende dispositive Prozesse, abgewickelt werden. Durch die
Einbeziehung der dispositiven Prozesse in diese Definition lassen sich zu-
dem auch Zentralen oder regionale Niederlassungen als operative Einhei-
ten betrachten.
Als wesentliche operative Einheiten werden im Folgenden die Ver-
kaufsstellen, Zentral- und Regionalläger sowie Niederlassungen und Zent-
ralen näher charakterisiert.

3.2.2.2 Verkaufsstellen
Die wesentlichen funktionalen Bereiche eines Warenwirtschaftssystems
sind Einkauf, Marketing, Warenabwicklung und die Abrechnung. Grob
skizziert lassen sich die Bereiche wie folgt abgrenzen: Die Warenabwick-
lung umfasst das gesamte Warengeschäft von der Disposition über den
Wareneingang bis zum Warenausgang bzw. zum eigentlichen Verkauf der
Ware.
Bei einer Verkaufsstelle handelt es sich um eine operative Einheit, in der
Ware an die Kunden, i.d.R. die Endkunden, verkauft wird. Wesentliche
Teilaspekte dabei sind die Präsentation der Ware, ggf. die Beratung des
Kunden usw. Typische Beispiele sind etwa die Filialen eines Lebensmit-
teleinzelhändlers oder Cash & Carry-Märkte, also Verkaufsstellen des
Großhandels.
3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen 237

In der operativen Einheit Verkaufsstelle ist der Einkauf, d.h. die Liefe-
rantenauswahl, das Aushandeln von Einkaufskonditionen usw. je nach
Firmenphilosophie nur gering bis gar nicht als Aufgabenbereich vorhan-
den, da dieser Funktionsbereich i.d.R. der Zentrale vorbehalten bleibt, je-
doch gibt es auch Ausnahmen von dieser Regel. Bei größeren Verkaufs-
stellen haben teilweise die Filialleiter einen höheren Einfluss und können
auch teilweise Einfluss auf den Einkauf nehmen bzw. diesen für bestimmte
Artikel oder Artikelgruppen selbst vornehmen.
Ähnliches gilt auch für Marketingaspekte in den Verkaufsstellen, spe-
ziell bezogen auf die Sortimentspolitik und die Verkaufspreisgestaltung.
Hierbei ist der Handlungsspielraum der Filialleiter z.T. höher. Der eigene
Handlungsspielraum der Filialleiter liegt dabei z.B. in spezifischen Regio-
nalsortimenten, bestimmten Konkurrenzsituationen, vor allem bei Sonder-
aktionen, und besonders bei Preisnachlässen, z.B. im Obstbereich, bei
leicht beschädigter Ware usw.
Bei der Warenabwicklung zeigen sich auf den ersten Blick die größten
Unterschiede zwischen den einzelnen operativen Einheiten. In diesem Be-
reich ist es deshalb notwendig, einen wesentlichen Beitrag zur Abstraktion
und Vereinheitlichung der organisatorischen Abläufe zu leisten. Unterteilt
man Warenabwicklung in die Hauptbereiche Disposition, Wareneingang,
Lagerverwaltung, Bestellannahme und Warenausgang, so ist erkennbar,
dass alle diese Bereiche, die eigentlich bereits von der Terminologie her
auf eine operative Einheit (Zentral-)Lager „zugeschnitten“ sind, auch in
einer Verkaufsstelle existieren.
Ob für eine Verkaufsstelle oder für ein Lager disponiert wird, unter-
scheidet sich im Prinzip nur hinsichtlich der bestellten Mengen. Ebenso
kann auch der Wareneingang im Rahmen der Umsetzung in Warenwirt-
schaftssystemen für unterschiedliche Arten operativer Einheiten in gleicher
Form behandelt werden. Unterschiede bestehen häufig nur hinsichtlich der
Art der verwendeten Ladehilfsmittel. So werden im (Zentral-)Lager i.d.R.
große Paletten angeliefert, die mit meist einheitlicher Ware bestückt sind,
während in den Verkaufsstellen oftmals kleinere Einheiten wie z.B. Roll-
container angeliefert werden, die gemischt beladen sind.
Auch eine Form der Lagerverwaltung ist in den Verkaufsstellen vor-
handen, so existieren auch dort „Greifzonen“ – in Form der normalen Re-
galfläche im Verkaufsraum – und „Reservezonen“ – je nach Größe der
Verkaufsstelle u.U. lediglich ein einfaches „Hinterzimmer“, in dem der
Nachschub für die schnell drehenden Artikel gelagert wird. In den Ver-
kaufsstellen des Großhandels, so z.B. in einem „typischen“ Cash & Carry-
Markt, hat der eigentliche Verkaufsraum prinzipiell denselben Aufbau wie
ein Zentrallager, d.h., in diesem Fall sind auch die Verkaufsstellen in echte
Greif- und Reservezonen untergliedert.
238 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Formen der Bestellannahme finden sich in den Verkaufsstellen nur in


geringem Maße, sind aber durchaus existent, so z.B. im Zustellhandel oder
in Form von Einzelbestellungen spezifischer Artikel durch die Kunden di-
rekt in der Verkaufsstelle.
Als Warenausgang ist der eigentliche Verkauf der Ware an den End-
kunden zu kennzeichnen, der bis auf wenige Ausnahmen durch Scanner-
Kassen-Subsysteme unterstützt wird.144 Der Warenausgang in der Ver-
kaufsstelle ist vom Ablauf her „einfacher“ als im Lager, da hier der End-
kunde selbst kommissioniert und die im Lager mit der Kommissionierung
verbundene zusätzliche Komplexität entfällt.

3.2.2.3 Zentral-/Regionallager
Die operative Einheit „Lager“ – in diesem Zusammenhang wird insbeson-
dere auf Zentral- bzw. Regionalläger fokussiert – ist dadurch gekennzeich-
net, dass in diesem Bereich die Lagerprozesse im Vordergrund stehen.145
Im Rahmen der Konzeptualisierung dieser operativen Einheit im Waren-
wirtschaftssystem stellt sich deshalb die Frage, ob auch die Bereiche Ein-
kauf und Marketing in dieser operativen Einheit durchgeführt werden, oder
ob lediglich mit der Lagerung im Zusammenhang stehende Prozesse reali-
siert werden. Die Konzeptualisierung hängt wesentlich von der Ge-
samtstruktur des jeweiligen Handelsunternehmens ab:
x Bei einem zentral organisierten Filialunternehmen mit nur einem Zen-
trallager – einer Organisationsform, wie sie bei den meisten regional
begrenzt tätigen Filialisten anzutreffen ist – können Lager und Zentrale
gleichgesetzt werden. Entsprechend können die zentralen Bereiche Ein-
kauf und Marketing im Kontext dieser operativen Einheit „Zentrallager“
durchgeführt werden. In den Bereichen Einkauf und Marketing wird
somit die Funktionsausübung für das Zentrallager und alle angeschlos-
senen Verkaufsstellen durchgeführt.
x Bei einem zentral organisierten Filialunternehmen mit mehreren (Regi-
onal-)Lägern werden Einkauf und Marketing oft in der Zentrale ange-
siedelt sein.
x Bei einem stärker regional organisierten Filialunternehmen mit mehre-
ren (Regional-)Lägern sind Einkauf und Marketing u.U. am einzelnen
Regionallager angesiedelt.
Erkennbar ist, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationsformen
denkbar ist, auf welche die entsprechenden organisatorischen Abläufe ab-

144 Vgl. hierzu z.B. auch Grünblatt 2004.


145 Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten 2.2.2 und 2.4.2.
3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen 239

gestimmt werden müssen. Das Ziel im Rahmen der Warenwirtschaftssys-


teme ist es, die Gestaltung dieser Abläufe soweit zu verallgemeinern, dass
die unterschiedlichen Formen automatisch und ohne spezielle Anpassun-
gen in jedem Handelsunternehmen abgedeckt werden können. Aus diesem
Grund können im Rahmen des Warenwirtschaftssystems für jedes Lager
zunächst allgemein die Funktionsbereiche Einkauf, Marketing, Warenab-
wicklung, Abrechnung und Informationslogistik vorgesehen werden. Da-
bei wird zunächst davon abstrahiert, ob die jeweiligen Funktionen auch
tatsächlich von der betrachteten operativen Einheit übernommen werden.
Die Einkaufs- und Marketingfunktionen werden dabei für das Lager
selbst und möglicherweise auch für die untergeordneten Verkaufsstellen
oder für sonstige Abnehmer, wie z.B. Franchisenehmer, Großhandel oder
Fremdunternehmen, bereitgestellt. Inwieweit diese Funktionen tatsächlich
durch die betrachtete operative Einheit genutzt werden, hängt von der je-
weiligen Organisationsform des Handelsunternehmens ab.
Die gesamte Warenabwicklung mit Disposition, Wareneingang, Lager-
verwaltung, Bestellannahme und Bestellweiterleitung sowie Warenaus-
gang stellt die eigentliche „klassische“ Lagerfunktion dar.
Inwieweit Abrechnungs- und Informationssysteme von der betrachteten
operativen Einheit übernommen werden – wiederum können diese für das
Lager selbst, häufig aber auch für die untergeordneten operativen Einhei-
ten durchgeführt werden -, hängt wiederum stark von der Organisations-
form des Handelsunternehmens ab. Diese Funktionen können z.T. auch in
der Zentrale angesiedelt sein.

3.2.2.4 Niederlassungen/Zentralen
Eine regionale Niederlassung oder eine Zentrale unterscheidet sich von
den bisher vorgestellten operativen Einheiten dadurch, dass in den Nieder-
lassungen bzw. der Zentrale i.d.R. kein eigentliches Warengeschäft, d.h.
keine Warenabwicklung, durchgeführt wird. Dennoch ist in einem einheit-
lichen Gesamtkonzept im Rahmen des Warenwirtschaftssystems auch eine
solche Zentrale als eine operative Einheit zu betrachten, ohne dass Sonder-
fälle konstruiert werden sollten. In dieser Form der operativen Einheiten
bestehen die Bereiche Einkauf, Marketing, Abrechnung und Planungs- und
Informationssysteme, die dabei sowohl die Aufgabenabwicklung für die
operative Einheit Zentrale bzw. Niederlassung selbst übernehmen als auch
– im Sinne einer Mandantenabwicklung – häufig die Aufgaben für die ih-
nen unterstellten operativen Einheiten durchführen.
Eine eigene Warenabwicklung in den Niederlassungen bzw. der Zentra-
le existiert i.d.R. nicht, es ist allerdings denkbar, dass von einer solchen
240 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Niederlassung oder Zentrale die Warenabwicklung für untergeordnete ope-


rative Einheiten übernommen wird.
Vor allem in den großen Handelsunternehmen wird teilweise auch ein
echtes Warengeschäft von den Zentralen oder regionalen Niederlassungen
übernommen. Zum Beispiel kauft die Zentrale große Mengen eines Arti-
kels ein und verkauft sie an die untergeordneten Läger weiter. Der Unter-
schied zum klassischen Warengeschäft besteht darin, dass die Ware zu-
meist direkt vom Lieferanten an die untergeordnete operative Einheit, in
diesem Fall z.B. ein Lager, geliefert wird. Im Prinzip handelt es sich dabei
also um eine Art Vermittlungs- oder Provisionsgeschäft, das auch zwi-
schen Lager und Verkaufsstelle auftreten kann, wenn die Verkaufsstelle
beim Lager Ware bestellt, das Lager aber nicht direkt selbst über diese
Ware verfügt, sondern es die Ware vielmehr bei einem Lieferanten zur di-
rekten Lieferung an die Verkaufsstelle bestellt.
Im Sinne einer einheitlichen warenwirtschaftlichen Abwicklung lassen
sich also auch die Zentralen von Handelsunternehmen als operative Ein-
heiten behandeln.

3.2.2.5 Die Abbildung von Unternehmenshierarchien


Eine der Grundfragen bei der Modellierung eines filialisierenden Handels-
unternehmens im Kontext eines Warenwirtschaftssystems ist die Frage,
wie viele Unternehmenshierarchiestufen vorhanden sind und entsprechend
berücksichtigt werden müssen. So sind z.B. zweistufige Modelle (z.B.
Zentrale und Verkaufsstellen), dreistufige Modelle (z.B. Zentrale, Nieder-
lassungen und Verkaufsstellen) oder noch komplexere Modelle in Form
mehrstufiger Modelle denkbar (s. Abb. 3.7.).

Regionale
Zentrale
Niederlassungen

Unabhängiger
Zentrallager Lager Lager
Großhändler

unabhängige Franchise-
Filialen Filialen Filialen
Einzelhändler Nehmer

Abb. 3.7. Beispiel mehrstufiger Unternehmensstrukturen


3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen 241

Das in Abb. 3.7. dargestellte Beispiel einer mehrstufigen Unterneh-


mensstruktur mit einem Zentrallager, einer regionalen Niederlassung mit
zwei angeschlossenen Regionallägern, einem externen Großhandelsunter-
nehmen und unterschiedlichen eigenständigen und abhängigen Verkaufs-
stellentypen ist vom Aufbau her relativ einfach. In der Handelspraxis sind
die vorherrschenden Unternehmensstrukturen insbesondere auf Grund der
Betriebstypenvielfalt häufig wesentlich komplexer, da die unterschiedli-
chen Betriebs- und Vertriebstypen häufig über eigene Logistikkonzeptio-
nen mit eigenständigen Distributionsschienen verfügen.146
Folgt man dem Konzept der operativen Einheiten, so sind bei der Um-
setzung der Strukturen in Warenwirtschaftssystemen keine Unternehmens-
hierarchien zu berücksichtigen, da lediglich die Definition der unterschied-
lichen operativen Einheiten vorgenommen wird und Über- bzw. Unter-
ordnungsbeziehungen im Kontext des Warenwirtschaftssystems zunächst
irrelevant sind. Zwischen den definierten operativen Einheiten können ü-
ber die Stammdaten unterschiedliche Beziehungen im Sinne einer Vernet-
zung der operativen Einheiten definiert werden.
Bei den zwischen den unterschiedlichen operativen Einheiten bestehen-
den Beziehungen kann es sich um hierarchische Beziehungen oder auch
um jede Form sonstiger Beziehungen zwischen den jeweiligen operativen
Einheiten handeln. Ändert sich der organisatorische Aufbau des Unter-
nehmens, z.B. durch Neuerrichtungen von Regionallägern oder die Integ-
ration eines neuen Unternehmenszweiges, führt dies zu neuen operative
Einheiten oder zumindest zu neuen Beziehungen zwischen diesen Einhei-
ten im Rahmen des Warenwirtschaftssystems; die funktionalen Bereiche
des Warenwirtschaftssystems selbst bleiben jedoch unverändert. Eine sol-
che Konzeption ermöglicht die Aufrechterhaltung einer hohen Flexibilität
der Systeme hinsichtlich potenzieller Veränderungen bzw. Entscheidungen
im Kontext der strategischen Unternehmenspolitik.

3.2.2.6 Das Zusammenwirken operativer Einheiten


Die Konzeption der operativen Einheiten darf in keinem Fall mit einer
Summe von Insellösungen verwechselt werden, denn solche Insellösungen
haben prinzipiell Kommunikations- und Integrationsprobleme zur Folge.
Anhand der Etablierung operativer Einheiten im Rahmen des Warenwirt-
schaftssystems erreicht man vielmehr den Aufbau dezentraler Lösungen
mit einem hohen Integrationscharakter, da all diese Systeme einer einheit-
lichen Konzeption folgen und über gemeinsame, verteilte Datenbanken

146 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Multi-Channel-Retailing in Abschnitt


2.4.3.
242 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

miteinander gekoppelt sind. Die homogene Gesamtstruktur der Menge ver-


schiedener operativer Einheiten basiert auf einer einheitlichen, verteilten
Datenbank mit einer Verteil- und Steuerungsebene zur Kommunikation,
Koordination und Synchronisation zwischen den verschiedenen Unter-
nehmenseinheiten (s. Abb. 3.8.).

Datenbank Datenbank Datenbank


Lager Filiale Filiale

Verteil- und
Steuerungsebene

Datenbank Datenbank Datenbank


Zentrale Filiale Niederlassung

Abb. 3.8. Kommunikation, Koordination und Synchronisation zwischen den ver-


schiedenen operativen Einheiten

Die logische Gleichberechtigung der operativen Einheiten führt zu einer


Bereinigung der warenwirtschaftlichen Funktionen, indem hierarchische
Denkweisen durch ein Denken in Prozessen ersetzt werden. Bei einer pro-
zessorientierten Betrachtungsweise des Zusammenwirkens der operativen
Einheiten kann man zwischen vertikalen und horizontalen Prozessen un-
terscheiden. Vertikale Prozesse sind solche Prozesse, die zwischen hierar-
chisch untereinander angeordneten operativen Einheiten ablaufen, also z.B.
zwischen der Zentrale und einer Niederlassung, einer Niederlassung und
einem Lager oder einem Lager und einer Verkaufsstelle. Bei horizontalen
Prozessen handelt es sich um solche Prozesse, die zwischen organisatori-
schen Einheiten ablaufen, die sich auf der gleichen hierarchischen Ebene
befinden, also z.B. Prozesse, die zwischen verschiedenen Verkaufsstellen,
Lägern oder Niederlassungen ablaufen.

Vertikale Prozesse
Das Zusammenwirken operativer Einheiten im Rahmen vertikaler Prozesse
kann in unterschiedlichen Formen ablaufen. Die vertikalen Prozesse kön-
nen in drei Formen eingeteilt werden:
3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen 243

x Prozesse der Warenbewegung


x Prozesse des Informationsaustauschs
x Prozesse im Bereich der Mandantenabwicklung.
Die Warenbewegungsprozesse können dabei unterschieden werden in
Prozesse, die zwischen operativen Einheiten ablaufen, und solche, die mit
externen Unternehmen durchgeführt werden. Als Warenbewegungsprozes-
se zwischen operativen Einheiten sind insbesondere Warenbelieferungen
vom Lager an die Verkaufsstelle sowie Retouren von der Verkaufsstelle an
das Lager zu nennen. Als Warenprozesse zwischen dem betrachteten Un-
ternehmen und der Außenwelt kommen u.a. die Warenlieferungen der Lie-
feranten, die Retouren an die Lieferanten, die Warenlieferungen an die
Kunden sowie die Retouren von den Kunden hinzu.
Warenlieferungen bzw. Retouren sind zusammengesetzte Prozesse, die
aus einem Warenausgang in einer operativen Einheit und einem Waren-
eingang in einer anderen operativen Einheit bestehen. Sie sind mit Infor-
mationsflüssen verbunden. Insbesondere von Relevanz sind in diesem Zu-
sammenhang die Warenbestellung, der Lieferavis, der Lieferschein sowie
die Rechnung. Auch bei Retouren sind diese Informationsflüsse grundsätz-
lich denkbar, auch wenn sie in der Praxis i.d.R. nicht in dieser Form reali-
siert werden.
Die Abbildung dieser Warenprozesse einschließlich der damit verbun-
denen Informationsflüsse in das Warenwirtschaftssystem kann prinzipiell
über eine direkte Datenkommunikation zwischen den operativen Einheiten
oder über eine Art Vermittlungszentrale erfolgen.
Als zweite Form vertikaler Prozesse sind die Prozesse des Informati-
onsaustauschs von Bedeutung. Sie bestehen vor allem im Austausch statis-
tischer Daten zwischen den operativen Einheiten, so z.B. die Meldung von
Abverkaufszahlen der Verkaufsstellen an die Zentrale oder das Lager, der
Stammdatenaustausch zwischen der Zentrale und den Verkaufsstellen, die
Meldung betriebswirtschaftlicher Ergebnisse durch alle Unternehmensein-
heiten an die Zentrale o.Ä. Die technische Realisierung des Datenaus-
tauschs kann wiederum entweder anhand des direkten Austauschs zwi-
schen den jeweiligen operativen Einheiten oder über eine Vermittlungs-
zentrale mit Datenpool erfolgen.
Die in der obigen Aufzählung als dritte Form vertikaler Prozesse aufge-
führten Prozesse sind die Prozesse der Mandantenabwicklung.147 Hierbei
handelt es sich um alle Prozesse, bei denen eine operative Einheit im Sinne

147 In anderen Auffassungen wird diese Form der Prozesse z.T. nicht als eigen-
ständige Prozessart angesehen.
244 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

einer Mandantenabwicklung Aufgaben für eine andere Einheit übernimmt,


wie z.B.:
x zentrale Artikellistung oder Sortimentsgestaltung für eine Verkaufsstelle
oder eine ganze Vertriebsschiene
x zentrale Verkaufspreiskalkulation für eine Verkaufsstelle oder eine Ver-
triebsschiene
x zentrale Rechnungsprüfung für Rechnungen von Streckenlieferanten, al-
so von Rechnungen, die eigentlich an die Verkaufsstellen gehen
x Zuteilung von Aktionsware an die Verkaufsstellen
x zentrale Kosten- oder Ergebnisrechnung für alle Unternehmenseinhei-
ten.
In den meisten der bestehenden Warenwirtschaftssysteme erfolgt die
Realisierung dieser Mandantenprozesse über speziell zu diesem Zweck
entwickelte Subsysteme. Diese Vorgehensweise ist insbesondere aus Effi-
zienzgründen vorteilhaft. Nimmt man jedoch eine Konzeption im Rahmen
des Warenwirtschaftssystems vor, bei der operative Einheiten mit identi-
schen Funktionsmodulen in allen Unternehmenseinheiten modelliert wer-
den, bietet dies für die Realisierung der Mandantenprozesse vereinfachte
Lösungswege, indem die übergeordnete operative Einheit das entspre-
chende Funktionsmodul ausführt, dies aber nicht für die eigene, sondern
für eine untergeordnete operative Einheit bzw. für eine Mehrzahl solcher
untergeordneter operativer Einheiten erfolgt.
Wendet man diese Vorgehensweise z.B. auf die Sortimentsgestaltung
an, so kann z.B. ein Subsystem eingerichtet werden, mit dem eine Ver-
kaufsstelle ihr Artikelsortiment festlegen kann. Eine zentrale Sortiments-
gestaltung bedeutet dann, dass in der Zentrale das gleiche Subsystem ein-
gesetzt wird. Aus Effizienzgründen könnte man dabei das Sortimentsge-
staltungssystem zusätzlich in dem Sinne erweitern, dass der Anwender
zunächst die Menge der operativen Einheiten definiert, für die er dann im
nächsten Schritt Sortimente gestalten will, d.h., er kann dann die Sorti-
mentgestaltung für mehrere Verkaufsstellen oder eine ganze Vertriebs-
schiene in einem Schritt durchführen.

Horizontale Prozesse
Bezogen auf logistische bzw. warenwirtschaftliche Fragestellungen sind
die denkbaren Prozesse, die in horizontaler Hinsicht in Handelsunterneh-
men ablaufen, wesentlich seltener, da die einzelnen Unternehmenseinhei-
ten, die auf derselben Hierarchiestufe stehen, i.d.R. weniger miteinander in
Verbindung stehen.
3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen 245

Der wichtigste horizontale Prozess, der zwischen den operativen Einhei-


ten der Handelsunternehmen auftritt, ist die Umlieferung von Ware. Sie
wird insbesondere zwischen Verkaufsstellen durchgeführt, ist aber auch
zwischen mehreren Lägern möglich. Bei der Umlieferung handelt es sich
um einen zusammengesetzten Prozess. In der abgebenden operativen Ein-
heit besteht er aus einem Warenausgang, der dann i.d.R. zu einer Entlas-
tung führt, und in der empfangenden operativen Einheit besteht er aus ei-
nem Wareneingang, der dann entsprechend zu einer Belastung führt.
Solche Umlieferungen sind z.B. im Textilhandel von großer Bedeutung,
da in bestimmten Sortimentsbereichen auf Grund der Modezyklen keine
Nachbestellmöglichkeiten bestehen und es häufig vorkommt, dass be-
stimmte Artikel in einer Verkaufsstelle erfolgreich sind, in einer anderen
jedoch keinen Erfolg haben.
Allgemein kann auch der Informationsaustausch zwischen gleichge-
ordneten operativen Einheiten als weiterer horizontaler Prozess gesehen
werden. Ein solcher horizontaler Informationsaustausch stellt in der Mehr-
zahl der filialisierten Handelsunternehmen jedoch eher die Ausnahme dar.

3.2.2.7 Unternehmensübergreifende Aspekte


In den operativen Einheiten als Objekte eines mehrstufigen Warenwirt-
schaftsystems wird das „operative Geschäft“ abgewickelt. In diesem Sinne
können sowohl Verkaufsstellen und Läger als auch Zentralen und regiona-
le Niederlassungen als operative Einheiten interpretiert werden.
Es lässt sich anhand eines einfachen Beispiels illustrieren, dass auch un-
ternehmensübergreifende Aspekte in dieses System der operativen Einhei-
ten integriert werden können. Die operative Einheit Verkaufsstelle erhält
Ware von einem Lieferanten. Dieser Lieferant kann sowohl ein externer
Lieferant als auch eine andere operative Einheit, i.d.R. ein Lager, sein.
Umgekehrt erhält eine operative Einheit Retouren von ihren Abnehmern.
Bei einer Retoure an ein Lager ist dies i.d.R. die operative Einheit Ver-
kaufsstelle, bei einer Retoure an eine Verkaufsstelle dagegen ein Kunde.
Ein möglicher Ansatz zur Auflösung dieser Differenzierung in „intern“
und „extern“ besteht darin, den Begriff der operativen Einheit nicht nur auf
unternehmensinterne Einheiten, sondern auch auf externe Partner wie z.B.
Lieferanten auf der einen Seite und Kunden auf der anderen Seite auszu-
dehnen (Hertel 1992). Auf diese Weise wird die gesamte Wertschöpfungs-
kette in miteinander kooperierende operative Einheiten eingeteilt.
Unter einer operativen Einheit versteht man in dieser weiten Begriffs-
auslegung somit eine beliebige betriebliche Einheit oder Leistungsstelle
eines Unternehmens, in der operatives Geschäft abgewickelt wird, also
Warenprozesse (oder in Industrieunternehmen als externe Partner der Han-
246 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

delsunternehmen Produktionsprozesse) und damit im Zusammenhang ste-


hende dispositive Prozesse.

dispositive dispositive dispositive dispositive dispositive


Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse
operative operative operative operative operative operative
Einheit Einheit Einheit Einheit Einheit Einheit

Aus-
Material- Verteil- End-
Produktion lieferungs- Filiale
Lager Zentrum Kunde
Lager
Warenprozesse Warenprozesse Warenprozesse Warenprozesse Warenprozesse

Abb. 3.9. Zusammenwirken von operativen Einheiten in einer dreistufigen Wert-


schöpfungskette

In Abb. 3.9. ist das elementare Zusammenwirken der verschiedenen


operativen Einheiten am Beispiel einer dreistufigen Wertschöpfungskette
Lieferant – Händler – Endkunde dargestellt. Materiallager, Produktion und
Auslieferungslager sind die operativen Einheiten des Lieferanten, Verteil-
zentrum und Verkaufsstelle sind die operativen Einheiten des Handels-
unternehmens und am Ende der in dem Beispiel dargestellten Wertschöp-
fungskette steht der Endkunde.
Eine solche dreistufige Wertschöpfungskette stellt in der Praxis eher die
Ausnahme dar. Die vorherrschenden Wertschöpfungsketten sind i.d.R. we-
sentlich komplexer. Wertschöpfungsketten müssen zudem auch keines-
wegs so einfach aufgebaut, d.h. linear, sein wie dies in obigem Beispiel der
Fall ist. Sobald z.B. der Herstellungsprozess über mehrere Stufen differen-
ziert wird, werden die Zusammenhänge komplexer (s. Abb. 3.10.). Ebenso
ist es auch vorstellbar, dass der Distributionsprozess über eine Mehrzahl
von Handelsstufen abgewickelt wird.
Betrachtet man allgemein die gesamte Supply-Chain, lässt sich die Wert-
schöpfungsprozesskette als das Zusammenwirken von operativen Einhei-
ten unterschiedlicher Unternehmen in fast beliebiger Art und Weise kom-
binieren.
3.3 Die Ebenen von Warenwirtschaftssystemen 247

operative operative operative


Einheit Einheit Einheit

Aus-
Material-
Produktion lieferungs- Zulieferer
Lager
Lager

operative operative operative


Einheit Einheit Einheit

Aus-
Material-
Produktion lieferungs- Zulieferer
Lager
Lager

operative operative operative


Einheit Einheit Einheit

Aus-
Hersteller Material-
Produktion lieferungs-
Lager
Lager

operative operative
Einheit Einheit

Verteil-
Händler Filiale
Zentrum
operative
Einheit
Warenprozesse
dispositive Prozesse Ver-
Endkunde
braucher

Abb. 3.10. Zusammenwirken von operativen Einheiten in einer vierstufigen Wert-


schöpfungskette mit nicht-linearen Ausprägungen

3.3 Die Ebenen von Warenwirtschaftssystemen

3.3.1 Überblick

Im Vordergrund der folgenden Betrachtungen von Warenwirtschaftssys-


temen stehen die Warenprozessebene und die Abrechnungsebene. Auf der
Warenprozessebene werden die Warenströme mengenmäßig erfasst und
verarbeitet und auf der Abrechnungsebene werden die Warenprozesse
wertmäßig verarbeitet.
Die Warenprozessebene wird wiederum unterteilt in Wareneingang und
Warenausgang, die Abrechnungsebene in Belastung und Entlastung (Ein-
kauf und Verkauf) interner oder externer Unternehmenseinheiten oder
Leistungsstellen. Auf diese Grundelemente, so Wareneingang, Warenaus-
gang, Belastung und Entlastung, können alle Abläufe innerhalb des Wa-
renwirtschaftssystems zurückgeführt werden. Diese Trennung zwischen
Warenprozessebene einerseits und Abrechnungsebene andererseits ist ab-
zugrenzen von der allgemein üblichen Schnittstelle zwischen operativen
Systemen und Finanzbuchhaltung.
248 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

3.3.2 Warenprozessebene

Auf der Warenprozessebene sind im Wesentlichen die Vorgänge Waren-


eingang und Warenausgang (bzw. bei Industrieunternehmen als externen
operativen Einheiten zusätzlich noch die Produktion) von Relevanz. Un-
tersucht man ein mehrstufiges Handelsunternehmen als Ganzes, so treten
z.B. Warenlieferungen, Umlieferungen oder Retouren als Wareneingänge
bzw. Warenausgänge in unterschiedlichen operativen Einheiten auf, so
z.B. im Zentrallager, in den Verkaufsstellen usw. Diese Vorgänge (Waren-
eingänge, Warenausgänge bzw. Produktion) werden deshalb auch als Ele-
mentarfunktionen der Warenprozessebene bezeichnet. Alle komplexeren
Vorgänge bauen auf diesen Funktionen auf, d.h., sie ergeben sich durch
Verknüpfung, Projektion, Erweiterung usw. der Elementarfunktionen Wa-
reneingang und Warenausgang (bzw. Produktion in Industrieunterneh-
men).
Die Elementarfunktionen Wareneingang und Warenausgang der Waren-
prozessebene haben drei Argumente, nämlich die operative Einheit, die
betreffenden Artikel sowie die jeweilige Menge. Die operative Einheit gibt
an, wo der Wareneingang oder der Warenausgang erfolgt, die Artikelnum-
mer gibt an, welcher Artikel bei dem betroffenen Prozessen Wareneingang
bzw. Warenausgang bewegt wird, und die Menge gibt an, welche Menge
des betreffenden Artikels bewegt wird.148 Diese Vorgänge der Warenpro-
zessebene lösen jeweils entsprechende Abrechnungsmeldungen auf der
Abrechnungsebene aus.
Über die betrachteten Elementarfunktionen hinaus existieren Vorgänge,
die prinzipiell auch zur Warenprozessebene gezählt werden müssen, die
aber anderer Natur sind, wie z.B. eine Warenbestellung beim Lieferanten.
Dieser Vorgang unterscheidet sich von den bisher betrachteten vor allem
dadurch, dass in diesem Zusammenhang die Ware nicht physisch bewegt
wird und entsprechend auch an keiner Stelle Bestandsveränderungen aus-
gelöst werden. Entsprechend erzeugt dieser Vorgang auch keine Abrech-
nungsmeldung. Die Warenbestellung erzeugt vielmehr nur eine „Waren-
bewegungserwartung“. Es werden jedoch auch nicht alle tatsächlichen
physischen Warenbewegungen auf der Abrechnungsebene abgebildet.
148 Betrachtet man zusätzlich die Elementarfunktion „Produktion“, die prinizipiell
auch denkbar wäre, so hat diese als Argumente die operative Einheit und n-mal
das Wertepaar (Artikel, Menge), womit das Rohmaterial für den entsprechen-
den Produktionsprozess charakterisiert wird. Als Ergebnis liefert diese Elemen-
tarfunktion m-mal das Wertepaar (Artikel, Menge), womit das Ergebnis des
entsprechenden Produktionsprozesses gekennzeichnet wird. Diese Funktion
wird im Folgenden nicht weiter betrachtet, da in Handelsunternehmen i.d.R.
keine Produktionsprozesse realisiert werden.
3.3 Die Ebenen von Warenwirtschaftssystemen 249

Zum Beispiel stellt eine Umlagerung von Ware innerhalb eines Lagers ei-
ne Warenbewegung dar, die keinerlei abrechnungstechnische Auswirkun-
gen hat.

3.3.3 Abrechnungsebene

Wie bereits oben erläutert, nimmt die Abrechnungsebene die Abrech-


nungsmeldungen der operativen Funktionsbereiche entgegen und verarbei-
tet sie. Es handelt sich bei der Abrechnungsebene also um einen vollstän-
dig eigenständigen Bereich, der nicht in die operativen Bereiche integriert
ist, sondern mit diesen über definierte Schnittstellen, die Abrech-
nungsmeldungen, kommuniziert. Das Wareneingangsmodul z.B. ist nur für
die mengenmäßige Verbuchung der Warenbewegung zuständig, es sendet
anschließend eine entsprechende Meldung an das Abrechnungssystem.
Wenn eine solche Abrechnungsmeldung von einer Warenbewegung,
d.h. Wareneingang oder Warenausgang, erzeugt wird, wird sie insbesonde-
re durch folgende Informationen charakterisiert:149
x Absender der Ware
x Empfänger der Ware
x bewegter Artikel
x Menge des bewegten Artikels
x Warenbewegungsdatum
x Warenbewegungsart
x Warenbewegungskonditionen.
Absender oder Empfänger der Ware sind operative Einheiten. Die Wa-
renbewegungsart beschreibt die Art der Warenbewegung und steuert damit
die Verarbeitung im Abrechnungssystem. Der Normalfall ist dabei der,
dass der Absender der Ware entlastet und der Empfänger der Ware belastet
wird – dies i.d.R. zum für die betroffenen Einheiten am entsprechenden
Datum gültigen Einkaufs- bzw. Verkaufspreis, wobei die Warenbewe-
gungskonditionen darüber hinausgehende Sonderkonditionen enthalten
können.

149 Wird die Abrechnungsmeldung nicht von einer Warenbewegung, sondern


durch einen Produktionsprozess erzeugt, enthält sie etwa folgende Informatio-
nen: Rohmaterial, Menge des Rohmaterials, produzierte Artikel, Menge der
produzierten Artikel, Produktionsart, Produktionsdatum.
250 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Es existieren aber auch spezielle Arten von Belastung und Entlastung,


z.B.:
x Bei einer Umlieferung können zwischen den betroffenen operativen
Einheiten je nach Interessenslage besondere Preiskonditionen ausgehan-
delt werden.
x Bei einer Retoure wird die abgebende operative Einheit u.U. nicht ent-
lastet, wenn die Retoure von der annehmenden operativen Einheit nicht
anerkannt wird.
Es gibt aber auch Sonderfälle, bei denen ein Abrechnungsvorgang
durchgeführt wird, ohne dass er von einem Vorgang der Warenprozess-
ebene ausgelöst wurde. Ein Beispiel hierfür sind Verkaufspreisänderungen,
wenn es in den Verkaufsstellen keine artikelgenaue Bestandsführung gibt
und deshalb der Warenbestand nur wertmäßig auf Warengruppenebene ge-
führt wird. In einem solchen Fall muss der wertmäßige Bestand der Wa-
rengruppe, zu welcher der von der Verkaufspreisveränderung betroffene
Artikel gehört, um die Preisdifferenz multipliziert mit dem Bestand des
Artikels erhöht bzw. vermindert werden. Es handelt sich also um einen
Abrechnungsvorgang ohne Warenbewegung. Dieser Vorgang kann auch
als eine „wertmäßige Warenbewegung“ bezeichnet werden. In einer opera-
tiven Einheit mit artikelgenauer Bestandsführung ist in diesem Fall hinge-
gen kein Abrechnungsvorgang erforderlich, da nicht die Preisänderung
selbst, sondern erst der spätere Verkauf der Ware – dann zum veränderten
Preis – die Gewinnrealisierung darstellt und damit zu einer Abrechnungs-
meldung führt. Zusammenfassend gilt, dass im Normalfall immer ein Vor-
gang der Warenprozessebene einen Abrechnungsvorgang auslöst. Die
Sonderfälle, also z.B. Warenprozesse ohne Abrechnungsvorgänge oder
Abrechnungsvorgänge ohne Warenprozesse, lassen sich jedoch problemlos
in das Gesamtkonzept integrieren.

3.3.4 Vorteile des Mehr-Ebenen-Konzepts

Die Trennung zwischen mengen- und wertmäßiger Verarbeitung der Pro-


zesse hat sich vor allem in den in den letzten Jahren konzipierten Waren-
wirtschaftssystemen durchgesetzt. Die Konzeption des Abrechungssystems
mit Belastung und Entlastung von operativen Einheiten ist geprägt durch
die bestehenden warenwirtschaftlichen oder allgemein prozesstechnischen
Möglichkeiten und darüber hinaus auch stark durch die jeweilige Unter-
nehmensphilosophie. Beides ist allerdings häufigem Wandel unterworfen.
Änderungen in diesem Bereich erfordern mit dieser Konzeption der Tren-
nung in Warenprozess- und Abrechnungsprozessebene nicht mehr die Rea-
3.3 Die Ebenen von Warenwirtschaftssystemen 251

lisierung von Änderungsanforderungen in einer Vielzahl von Einzelpro-


grammen, sondern es existiert vielmehr eine genau definierte Stelle, näm-
lich der Abrechnungsprozess, an der diese Änderungen vorgenommen
werden müssen.
Anhand des folgenden Beispiels können solche Änderungsanforderun-
gen illustriert werden. Wenn z.B. ein Handelsunternehmen ein neues Re-
gionallager errichtet und im gleichen Zug einer IT-technischen Dezentrali-
sierung unterzogen werden soll, bedeutet dies, dass dieses neue Lager über
einen dedizierten Lagerrechner vor Ort gesteuert werden muss. Das neue
IT-System soll die Bereiche Wareneingang, Lagerverwaltung, Bestellan-
nahme (der Filialbestellungen), Kommissionierung und Warenausgang ü-
bernehmen, die abrechnungstechnische Abwicklung soll aber in der Zent-
rale verbleiben. In diesem Fall sind auf dem Lagerrechner keine
Einkaufspreise und Konditionen verfügbar. In einem Warenwirtschaftssy-
stem, das gemäß der Konzeption operativer Einheiten gestaltet ist, ist diese
Anforderung problemlos realisierbar. Dies zeigt auch den Vorteil der
Trennung von Warenprozess- und Abrechnungsebene. Alle Warenprozess-
funktionen laufen auf dem Lagerrechner ab. Dieser übermittelt die Ab-
rechnungsmeldungen anschließend an den zentralen Host-Rechner zur
Weiterverarbeitung; die Schnittstellen sind klar definiert (s. Abb. 3.11.).
operative Einheit: Lager operative Einheit: Zentrale

Warenprozess Abrechnung

Lagerrechner Zentralrechner

Abb. 3.11. Modularer Aufbau von Warenprozess- und Abrechnungsebene

Die Trennung von Warenbewegungs- und Abrechnungsebene stellt zu-


dem eine entscheidende Komponente im Rahmen der Realisierung der
Konzeption der operativen Einheiten dar, da sie durch ihren modularen
Charakter die beliebige Kommunikation und damit die Verteilung von
Funktionalitäten zwischen diesen operativen Einheiten – vor allem auch im
Sinne von Mandantenabwicklungen – wesentlich erleichtert.
Auch die Dokumentation der Abrechnungsphilosophie und damit des
gesamten Warenwirtschaftssystems wird durch diese Einteilung in Waren-
prozess- und Abrechnungsebene übersichtlicher und einfacher.
252 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

3.3.5 Das Baukastenkonzept

Die Grundkonzeption, gleiche Softwaresysteme in allen operativen Einhei-


ten einzusetzen, lässt sich nicht in allen funktionalen Bereichen mit dersel-
ben Konsequenz und Vollständigkeit realisieren. In einigen Bereichen, wie
z.B. dem Wareneingang, ist diese Forderung relativ leicht zu erfüllen,
denn der Wareneingang lässt sich so gestalten, dass er die Anforderungen
eines Lagers genauso abdeckt wie die einer Verkaufsstelle, da diese An-
forderungen lediglich geringfügig voneinander abweichen. Im Bereich des
Warenausgangs sind die Abweichungen dagegen deutlich gravierender. Im
Lager existieren z.B. die verschiedensten komplexen Kommissionierver-
fahren, in Verkaufsstellen wird die Kommissionierung hingegen i.d.R.
durch die Kunden selbst durchgeführt, indem sie in den Verkaufsregalen
selbst „kommissionieren“. Als weiterer Bereich mit größeren Unterschie-
den kann auch die Disposition angesehen werden.
Wie am Beispiel Warenausgang dargestellt wurde, sind die Unterschie-
de, die zwischen Lägern und Verkaufsstellen bestehen können, z.T. so
stark, dass z.B. in einer Einheit komplexe Verfahren erforderlich sind,
während in einer anderen Einheit diese Verfahren überhaupt nicht erfor-
derlich sind. Ein Lösungsansatz für diese Problematik liegt deshalb in der
Realisierung des Baukastenkonzeptes.
Dabei werden im Warenwirtschaftssystem für bestimmte funktionale
Bereiche Sammlungen von Funktionen, so genannte Baukästen, zur Ver-
fügung gestellt, aus denen die Anwender in den unterschiedlichen operati-
ven Einheiten die für sie am besten geeignete Verfahren auswählen bzw.
zusammenstellen können. Bei dieser Zusammenstellung können neben den
Anforderungen der jeweiligen operativen Einheiten selbst auch weitere
Einflussfaktoren eine Rolle spielen. Bei der Auswahl eines geeigneten
Dispositionsverfahrens ist z.B. die Art des zu disponierenden Artikels zu-
meist die wesentlich bedeutendere Einflussgröße als die Art der operativen
Einheit, für die disponiert wird: Modeartikel werden z.B. anders disponiert
als Frischeprodukte usw. Erkennbar ist somit, dass dieses Baukastenkon-
zept wesentliche Vorteile hinsichtlich der Modularität und Flexibilität der
Systeme bietet.

3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

3.4.1 Grundüberlegungen

Die Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen sind sehr umfang-


reich und wurden in den letzten Jahren – v.a. auch bedingt durch erhebli-
3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen 253

che Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologie – noch


erweitert. Insbesondere betrifft dies Erweiterungen i.S. einer unterneh-
mensübergreifenden Vernetzung. Dabei erfolgt nicht nur die Einbeziehung
der dem Handel vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette,
sondern auch eine Neudefinition oder zumindest Überarbeitung der Ge-
schäftsprozesse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette, denn im
Rahmen von unternehmensübergreifenden Supply-Chain-Management-
Ansätzen bestehen Rationalisierungsbemühungen nicht nur hinsichtlich
der Optimierung der Prozesse isoliert in den einzelnen Unternehmen, son-
dern es gilt, die Wertschöpfungskette als Ganzes zu optimieren.
Als Warenprozesse sind also nicht nur die Prozesse innerhalb eines
Handelsunternehmens zu betrachten, sondern es ist der Warenfluss über
die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu betrachten, entsprechendes
gilt für die Dispositionsprozesse, die Abrechnungsprozesse sowie die In-
formations- und Planungsprozesse.
Entscheidenden Einfluss auf eine durchgängige Gestaltung der Ge-
schäftsprozesse und deren Abbildung in Warenwirtschaftssystemen hat die
organisatorisch konzeptionelle Ausgestaltung von Unternehmensstrukturen
in Unternehmenseinheiten. Eine möglichst modulare Vorgehensweise hat
dabei erhebliche Vorteile.150
Strukturell lässt sich ein Handelsunternehmen in unterschiedliche opera-
tive Einheiten wie z.B. Verkaufsstellen, Läger, regional- oder vertriebs-
spezifische Zentren und Zentrale aufgliedern. Diese Beschreibung der Ein-
heiten, ergänzt um Produktionsstätten, lässt sich grundsätzlich auch auf
Industrie- bzw. Fertigungsunternehmen anwenden. Diese Einheiten wer-
den im Folgenden als Unternehmenseinheiten betrachten, in denen die wa-
renwirtschaftlichen Funktionen ganz oder teilweise angewandt bzw. abge-
wickelt werden.
Verallgemeinert man diese Sicht der Warenwirtschaft, bedeutet dies,
dass mehrere miteinander interagierende, kommunizierende bzw. koope-
rierende Unternehmenseinheiten nicht zwingend zum gleichen Unterneh-
men gehören müssen, diese Sichtweise ist somit Wertschöpfungsketten-
übergreifend.
Als Beispiel für eine solche Strukturierung kann das Warenwirtschafts-
system von „Retek“ herangezogen werden (s. Abb. 3.12.).

150 Dies wurde bereits in Hertel (1999) ausführlich dargelegt.


254 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Entscheidungsunterstützung und Workflow

Retek Data Warehouse Aktive Retail Intelligence


Category, Merchandising, Marketing, Store Operations Workbench Workflow initiiert durch Ausnahmen

Marketing Warenwirtschaft Logistik Vertriebskanäle

Retek Competitive Filiale Katalog


Retek Price
Shopping
Management
Wettbewerber-
Regelbasierend Web
preise
Retek Collaborate Retek Promote
CPFR Werbeplanung Retek Invoice
Retek Allocation
Matching
Verteiler
Rechnungsprüfung

Planung
Retek Merchandising System Retek Retek Customer
Retek Demand Forecasting
Retek Advanced Distribution Order
Bedarfsprognose Management
Inventory Planning Management
Werbung Kundenaufträge
Replenishment
Retek Top Plan Planning Lagersystem
Warenwirt.
automatischer Retek Customer
Planung Bestellung
Nachschub
Retek Key Plan Retek Assort Store Systems
Eckartikel Sortiments- Filialsystem
Planung planung
Finanzdaten
Artikelstamm Retek Sales Audit
globale Beschaffung Lieferanten Retek POS
Kassendaten
Kassensystem
Retek Integrator, Retek Trade Import Mitarbeiterplan
Produkt- Trading Directory, Management EK-Preise
entwicklung
Retail Commerce, VK-Preise
Retail Server, Import
Design, Webtrack Bewertung
Bestände Space Opt.
Lieferanten Internet Collaborate AVT, Reseller
Visuelle
Präsentation

Abb. 3.12. Komponenten des Warenwirtschaftssystems von Retek (Quelle: in An-


lehnung an Retek 2004.)

Ein weiteres Beispiel hierfür stellt das Warenwirtschaftssystem von


„Compex“, einem deutschen Softwarehaus, das sich auf Warenwirtschafts-
systeme spezialisiert und einige der großen deutschen Handelsunterneh-
men als Kunden gewonnen hat, dar.
Fibu
Controlling
Business Engineering Environment

Einkauf Logistik Vertrieb

Oberfläche
Oberfläche

Workflow / Businessobjekte

Funktionsebene

Bestands- / Wertesystematik

Datenmodell

Abb. 3.13. Komponenten des Warenwirtschaftssystems von Compex (Quelle:


Compex 2004.)
3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen 255

Dieses Warenwirtschaftssystem ist in die operativen Module Einkauf,


Logistik und Vertrieb, sowie Finanzbuchhaltung und Controlling struktu-
riert (s. Abb. 3.13.).
Bei der Strukturierung eines Warenwirtschaftssystems kann grundsätz-
lich eine funktions- oder eine prozessorientierte Vorgehensweise gewählt
werden. In den folgenden Abschnitten werden der funktionsorientierten
Vorgehensweise folgend die unterschiedlichen Aufgabenbereiche von Wa-
renwirtschaftssystemen vorgestellt.

3.4.2 Einkauf/Beschaffung

3.4.2.1 Überblick
Traditionsgemäß handelt es sich beim Einkauf bzw. bei der Beschaffung
um die zentrale Seite der Warenwirtschaft. Zur Ausübung der Aufgaben
im Rahmen der Beschaffung ist eine Vielzahl von Detailkenntnissen erfor-
derlich. Diese betreffen nicht nur den Beschaffungsprozess selbst,151 son-
dern auch die Distributionsprozesse sowie das das Kaufverhalten der
Verbraucher.
Im Rahmen der Beschaffung bzw. des Einkaufs bestehen die zentralen
Aufgaben in der Planung und Kontrolle der Einkaufsziele, der Lieferan-
tenauswahl, der Artikellistung, dem Aushandeln der Einkaufskonditionen
bzw. der Kontrakte, der Pflege der Einkaufsstammdaten u.Ä. Im Rahmen
der folgenden Darstellungen wird die Disposition als „eigentliche“ Waren-
beschaffung nicht als Teil des Einkaufs betrachtet, sondern der Warenab-
wicklung zugeordnet.
Wie in allen anderen Funktionsbereichen kann auch der Einkauf für
mehrere – sowohl interne als auch externe – Unternehmenseinheiten
durchgeführt werden und ist somit im Rahmen eines Warenwirtschaftssys-
tems „mandantenfähig“ zu konzipieren. Diese Anforderung ist insbesonde-
re unter dem Blickwinkel unternehmensübergreifender Prozesse von be-
sonderer Bedeutung. Schnittstellen bestehen im Einkauf insbesondere mit
Verkauf und Marketing sowie mit der Warenabwicklung (z.B. über Lis-
tungsmeldungen), aber auch mit vor- und nachgelagerten internen oder ex-
ternen Unternehmenseinheiten sowie mit dem Abrechnungssystem.

3.4.2.2 Lieferantenverwaltung
Die Hauptaufgaben, die im Rahmen der Lieferantenverwaltung in Wa-
renwirtschaftssystemen unterstützt werden, sind die Auswahl, die Listung

151 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in den Abschnitten 1.2 und 1.4.
256 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

und die Pflege der Lieferanten.152 Eine Unternehmenseinheit steuert damit


ihre Lieferanten, also z.B. ein Lager seine Lagerlieferanten oder die Ver-
kaufsstellen ihre Streckenlieferanten und ihre Läger, denn in diesem Sinn
lässt sich auch ein Lager als ein Lieferant seiner Verkaufsstellen interpre-
tieren. Die Listung der Lieferanten kann – im Sinne einer Mandan-
tenabwicklung – auch von einer anderen Unternehmenseinheit wie z.B. der
Zentrale für andere Unternehmenseinheiten, also z.B. die der Zentrale un-
tergeordneten Verkaufsstellen, durchgeführt werden.
Im Rahmen der Lieferantenverwaltung sind neben der operativen Unter-
stützung der Lieferantenkontakte auch Aspekte der Lieferantenauswahl
und der Lieferantenbewertung zu berücksichtigen.153 Für eine Warenbestel-
lung und -lieferung gibt es dabei nicht unbedingt genau einen zuständigen
Lieferanten. Es sind vielmehr mehrere Varianten denkbar und auch üblich,
z.B.:
x ein Lieferant, bei dem die Ware bestellt wird
x ein Lieferant, der die Ware liefert
x ein Lieferant, der die Rechnung stellt
x ein Lieferant, der mögliche Rückvergütungen gewährt.
Grundsätzlich kann es sich bei jedem dieser Lieferantentypen um einen
unterschiedlichen Lieferanten handeln. In der Regel handelt es sich im
Rahmen der Lieferantenkontakte jedoch bei den beiden erstgenannten Lie-
ferantenformen um einen identischen Lieferanten. Ausnahmen bilden z.B.
Broker. Bei einem Lieferanten, der lediglich die Rechnung stellt, kann es
sich z.B. um einen Kontor handeln, während ein Lieferant, der eine Rück-
vergütung gewährt, z.B. der Lieferant sein könnte, der die Ware geliefert
hat. Bei den dargestellten Beispielen handelt es sich bisher um vergleichs-
weise einfache Konstellationen. Tatsächlich können die Lieferantenkons-
tellationen wesentlich komplexer sein, z.B. mehrere Lieferanten, die Ware
zu einer Bestellung liefern, oder zu einer Bestellung und einer Warenliefe-
rung mehrere Rechnungen von unterschiedlichen Lieferanten gestellt wur-
den (z.B. eine Rechnung für die eigentliche Ware vom Hersteller, eine
Rechnung vom Spediteur und eine Zollrechnung).
Strukturiert man diese unterschiedlichen Lieferantentypen, so gehören
zu einer Bestellung somit i.d.R. ein Bestell-Lieferant, einer oder mehrere
Versand-Lieferanten und einer oder mehrere Konditions-Lieferanten. Der

152 In diesem Zusammenhang steht die Unterstützung operativer Abläufe im Vor-


dergrund. Zu strategischen Fragen der Lieferantenauswahl und -entwicklung
vgl. die Abschnitte 1.5 und 4.3.
153 Vgl. zu diesen Aspekten die Ausführungen zur Lieferantenauswahl und zum

Supplier-Relationship-Management in Kapitel 4.
3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen 257

Bestell-Lieferant ist derjenige Lieferant, bei dem die Ware bestellt wird,
unter einem Versand-Lieferanten versteht man den Lieferanten, der die
Ware liefert, und der Konditions-Lieferant ist derjenige, den, der eine Ein-
kaufskondition gewährt und in Rechnung stellt.
Diese Strukturierung lässt sich anhand eines Beispiels erläutern. Bestellt
eine Verkaufsstelle Ware bei ihrem Zentrallager, so sind Bestell-Lieferant,
Versand-Lieferant und Konditions-Lieferant identisch; es handelt sich je-
weils um die Unternehmenseinheit Lager. Dabei sind jedoch Ausnahmen
denkbar. So ist es z.B. bei einer hierarchischen Lagerkonzeption mit einem
Langsamdreherlager und mehreren Schnelldreherlägern denkbar, dass die
Verkaufsstellen ihr gesamtes Sortiment beim Schnelldreherlager bestellen
und die Bestellungen für die langsam drehenden Artikel an das Langsam-
dreherlager weitergeleitet, dort kommissioniert, dann an das Schnelldre-
herlager geschickt und von dort an die Verkaufsstellen ausgeliefert wer-
den. Aus Sicht der Verkaufsstelle sind dann also Bestell-Lieferant und
Versand-Lieferant das Schnelldreherlager, Rechnungs-Lieferanten sind
aber sowohl das Schnelldreher- als auch das Langsamdreherlager.
In einem Konzern mit einer Konzernzentrale und mehreren Regionallä-
gern setzt auch diese Zentrale die Lieferantenverwaltung ein. Dies kann
dabei nicht nur für untergeordnete Unternehmenseinheiten wie die Läger –
was der Normalfall ist, – sondern auch für die Zentrale selbst erfolgen,
wenn die Zentrale direkt Waren bei ihren Lieferanten bezieht, um sie dann
an ihre Läger oder regionalen Niederlassungen weiter zu verkaufen. Bei
solchen Warengeschäften handelt es sich nicht um einen „echten“ Einkauf
von Ware, da die Zentrale nicht die Möglichkeit hat, diese Waren einzula-
gern. Ein typisches Beispiel für eine solche Konstellation ist der Abschluss
eines Kontrakts, der aufgeteilt an die regionalen Niederlassungen weiter-
verkauft werden kann.

3.4.2.3 Artikelverwaltung
Grundkonzeption der Artikelverwaltung
Die Artikelverwaltung umfasst in erster Linie die Listung neuer Artikel,
die Pflege des vorhandenen Artikelsortiments sowie die Auslistung von
Artikeln. Auch in diesem Subsystem spielt die Mandantenfähigkeit eine
besondere Rolle, d.h., es ist erforderlich, dass die Aufgaben sowohl für die
eigene als auch für andere operative Einheiten durchgeführt werden kön-
nen, z.B.:
x Der Einkauf in der Zentrale listet für die Verkaufsstelle Artikel von
Streckenlieferanten und übernimmt die Datenpflege.
x Der Einkauf übernimmt die Artikelpflege für Fremdfirmen.
258 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

Die Artikellistung in einer operativen Einheit erfolgt dadurch, dass für


den betreffenden Artikel Stammdaten und insbesondere Einkaufs-
konditionen im Warenwirtschaftssystem angelegt werden. Unter der Aus-
listung eines Artikels versteht man, dass alle Einkaufskonditionen – es
kann mehrere solcher Einkaufskonditionen bei unterschiedlichen Lieferan-
ten geben – im System „inaktiv“ gesetzt werden.
Im Rahmen der Artikelverwaltung ist eine konzeptionelle Gleichbe-
handlung von Lager- und Streckenartikeln einerseits und die Möglichkeit,
den gleichen Artikel bei mehreren Lieferanten einzukaufen, andererseits in
einfacher Form realisierbar, indem für den entsprechenden Artikel mehrere
Einkaufskonditionen für unterschiedliche Lieferanten (z.B. Einkaufskon-
dition für den normalen Streckenlieferanten und eine weitere Einkaufs-
kondition für den Lieferanten „Lager“) angelegt werden.
In der Handelspraxis tritt häufig der Fall auf, dass Handelsunternehmen
bestimmte Artikel nur für kurze Zeit vorübergehend in ihr Sortiment auf-
nehmen. Andere Sortimente werden z.T. – aus unterschiedlichen Gründen
– nicht mengenmäßig im System geführt. Diese Artikel können z.B. als so
genannte Warengruppenartikel geführt werden, also Artikel, die nur in
Gruppen zusammengefasst erfasst und ausgewertet werden. Es wird dann
lediglich eine wertmäßige Erfassung, also zu Einkaufs- und Verkaufswer-
ten, vorgenommen. Dabei werden innerhalb der Warengruppe bestimmte
Pauschalartikelnummern eingeführt, die – soweit erforderlich – nach be-
stimmten Kriterien noch weiter untergliedert werden können, z.B. in Akti-
onsartikel, Bestellartikel, Saisonartikel oder „sonstige Artikel“. Unter ei-
nem Bestellartikel wird dabei ein Artikel verstanden, den ein Kunde
bestellt und der auch geliefert werden soll, ohne dass dieser Artikel im üb-
lichen Sortiment enthalten ist.

Konzept der modifizierten Stücklisten


Ein effizientes Artikelkonzept, das die vielen Besonderheiten und Aus-
nahmebedingungen auf eine möglichst einheitliche Art abdeckt, ist im
Rahmen der Warenwirtschaftssysteme von zentraler Bedeutung. Der Arti-
kel, dargestellt z.B. durch eine eindeutige, unternehmensindividuelle Arti-
kelnummer oder klassifiziert im Rahmen des EAN-Nummernsystem, ist
i.d.R. die kleinste identifizierbare Einheit in einem Warenwirtschaftssys-
tem. Auf diesem Artikel können dann beliebige Verdichtungen aufbauen.
Probleme im Rahmen einer solchen Konzeption können dann entstehen,
wenn zusätzliche Anforderungen in der „umgekehrten“ Richtung auftreten,
beispielsweise eine weitere Aufsplittung eines Artikels erforderlich wird,
so im Sinne einer Differenzierung nach Farben oder Größen.
3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen 259

Ein Lösungsansatz für diese Problematik liegt in der Etablierung eines


„Stücklistenkonzepts“. Der Begriff der Stückliste stammt eigentlich aus der
Fertigung. Das Konzept ist jedoch dennoch geeignet, unterschiedliche ty-
pische „Warenwirtschaftsprobleme“ auf eine einheitliche Art zu lösen und
zur Vermeidung von Sonderbehandlungen beizutragen.
In ihrer ursprünglichen Verwendung dient eine Stückliste der Darstel-
lung komplexer Baugruppen, die aus einer Vielzahl von Einzelteilen zu-
sammengesetzt sind, bei denen es sich wiederum selbst um Baugruppen
handeln kann.

Artikel Nr. 74011

Artikel Nr. 74012 Artikel Nr. 74013 Artikel Nr. 74014

Abb. 3.14. Beispiel für eine Stücklistenkonzeption

Beispielhaft lässt sich diese Konzeption anhand der Darstellung in Abb.


3.14. erläutern. Der Artikel 74011 setzt sich aus den Artikeln 74012,
74013 und 74014 zusammen. Die Konzeption ist rekursiv, d.h., jeder die-
ser Artikel kann wiederum seine eigene Stückliste aufweisen. Zu einer sol-
chen Stücklistenauflösung gehört zusätzlich die Angabe der mengenmäßi-
gen Zusammensetzung, also beispielsweise wie viel Stück (oder Kilo oder
eine sonstige Dimension wie Liter, Quadratmeter usw.) von jedem Artikel
in die Stückliste eingehen.

Artikelstamm Stücklisten- Stückliste


Auflösung
Art Stücklistennummer Stücklistennummer

K*). Stückliste Art Stücklistentyp

K. Bestandsführung Menge

*) K. = Kennzeichen

Abb. 3.15. Mögliche Datenstruktur für das Stücklistenkonzept der Artikelstamm-


daten
260 3 Warenwirtschaftsbasierte Informationssysteme im Handel

In der in Abb. 3.15. beispielhaft dargestellten Stücklistenauflösung ist


jeweils ein Eintrag pro Artikel vorgesehen, der zu dieser Stückliste gehört.
Zusätzlich wird angegeben, mit welcher Menge dieser Artikel in die Stück-
liste eingeht. Das Kennzeichen „Stückliste“ gibt an, ob es sich bei diesem
Artikel um einen „normalen“ Artikel handelt, ob es ein Stücklistenartikel
ist oder ob der Artikel Bestandteil einer Stückliste ist. Das Kennzeichen
„Bestandsführung“ gibt an, ob für diesen Artikel ein Bestand geführt
wird.154
Aus der Stücklistentabelle kann der Typ der Stückliste entnommen wer-
den. In diesem Zusammenhang sind unterschiedliche Möglichkeiten denk-
bar, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Display-Artikel
Ein Display kann als „Stückliste“ im klassischen Sinn interpretiert werden.
Der Display-Artikel besteht aus einer Palette mit sortierter Ware. Bestellt
und geliefert wird nur der Display-Artikel, verkauft wird aber jeweils der
in dieses Display eingebundene Einzelartikel. Die Bestandsführung im La-
ger wird teilweise auf der Basis des Display-Artikels vorgenommen, wäh-
rend in der Verkaufsstelle die Bestandsführung auf der Basis des Einzelar-
tikels erfolgt.

Display
Ritter Sport

Vollmilch Nuss Marzipan


200 Stück 100 Stück 100 Stück

Abb. 3.16. Display-Palette mit Stücklistenauflösung

Die Auflösung von Displays kann grundsätzlich in jeder operativen


Einheit erfolgen. Beim Auflösen eines Displays (im Sinne des „Aus-
packens“) wird der Display-Artikel eliminiert. Er „verschwindet“ und eine
Reihe anderer Artikel entsteht quasi neu.

154 Diese Angabe ist nur dann relevant, wenn es sich um Artikel handelt, die im
Zusammenhang mit einer Stückliste stehen, da bei diesen Artikeln der Bestand
wahlweise im Rahmen der Stückliste oder bei den einzelnen Artikeln selbst ge-
führt werden kann.
3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen 261

Set-, Verarbeitungs-, Pfandartikel


Auch Set-, Verarbeitungs- und Pfandartikel lassen sich als Stücklisten in-
terpretieren. Dies kann am Beispiel der Pfandartikel illustriert werden
(s. Abb. 3.17.). So lassen sich diese wie „normale“ Artikel darstellen, die
wie jeder andere Artikel eingekauft und verkauft werden. Lediglich die
Anzahl der Retouren ist höher. Legt man einen Stücklistenansatz zu Grun-
de, so ist es möglich, auf eine eigenständige Behandlung von Pfand und
Leergut zu verzichten. Set- und Verarbeitungsartikel unterscheiden sich
vom Grundsatz her nicht von dem hier dargestellten Beispiel.

Coca-Cola

Flasche 1,5 l Coca-Cola


1 Stück 1,5 Liter

Abb. 3.17. Pfandartikel als Stückliste

Artikelfamilien, Farben und Größen


Bei Artikelfamilien handelt es sich im Prinzip um den umgekehrten Fall
einer Stücklistenauflösung. In diesem Zusammenhang werden Artikel, die
in enger Beziehung zueinander stehen, unter einer Stückliste zusammenge-
fasst. Einzelne warenwirtschaftliche Vorgänge wie z.B. die Disposition
oder die Bestandsführung werden auf der Basis des Einzelartikels durchge-
führt, während z.B. statistische Auswertungen auf Basis der Stückliste er-
folgen können. Als Beispiel hierzu kann die Farben- oder Größenproble-
matik bei Artikeln etwa aus dem Textilbereich angeführt werden. Das
Stücklistenkonzept ermöglicht es, einen Artikel, der in unterschiedlichen
Fa