El líder del cambio (John P.

Kotter)
Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a
nivel internacional: reestructura, reingeniería, cambio de estrategias,
programas de calidad, renovación cultural...

Errores Observados:
– Permitir un exceso de comp lacencia
– No crear la coalición conductor a lo suficientemente poder osa
– Subestimar el poder de una visión
– Falta de comunicación de lo que es la visió n
– Permitir que los obstác ulos bloqueen la nueva visión
– No dar lugar a triunfos a co rto plazo
– Cantar victoria demasiado pronto
– Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
 Error 1- Permitir exceso de complacencia
¿POR QUÉ? Naturaleza humana,
Sobreestiman la con su capacidad de Demasiadas palabras de
posibilidad de negación,
alegría por parte de los altos
imponer los directivos
especialmente ante
cambios, subestiman
las dificultades y no tensión
reconocen ser parte No percibir
amenazas y
de las mismas.
oportunidades
Fuentes de la
Cultura orientada a
Complacencia Normas de
“aniquilar al portador
de malas- noticias” desempeño
global bajas

Falta de suficiente
Estructuras que
retroalimentación
Sistemas de medición orientan a los
acerca del internos que se empleados hacia
desempeño por parte
concentran en índices de objetivos funcionales
de fuentes externas
desempeño equivocados estrechos
Error 2 - No crear la coalición conductora lo
suficientemente poderosa
No existe cultura de
¿COMO? trabajo en equipo ni
Se designa a un Comité experiencia en
que carece de: procesos de
Autoridad; Experiencia; transformación
Credibilidad; Liderazgo

Causas Subestimar las

dificultades para
producir el cambio
Asumir que puede ser
dirigido por el responsable de
calidad o planificación Creer que se
estratégica en lugar de un puede emprender
directivo de alto nivel. sólo el Proyecto.
 Error 3 - Subestimar el poder de una visión
SÍNTESIS Con sentidos de dirección,
Una Visión complicados y/o difusos No reconociendo
profundamente que no inspiran a la acción su función
compartida, crea un esencial para el
marco de referencia,
una gran unidad, y un cambio
compromiso de gra n Manipulando los
trascendencia en la acontecimientos
¿De qué forma?
mente y en el corazón
de las personas
Evitando la discusión
pública sobre la
dirección futura
Generando planes,
procedimientos, etc., Disolviendo las
sin definir una decisiones en debates
orientación interminables
 Error 4 - No comunicar intensamente la visión

CONSECUENCIAS Visión transformadora

Sin una comunicación pero pobremente
creíble, y abundante, comunicada

jamás
corazónseycapturará el
la mente de
la gente Patrones de
comunicación
ineficaz

Mayor volumen de La cabeza de la

información, pero se organización se dedica
a discursos y la plana
mantienen comportamientos gerencial se mantiene
contradictorios
en silencio
 Error 5 - Permitir que los obstáculos bloqueen
la visión
Los jefes desalientan
las acciones orientadas Las
CONSECUENCIA a instrumentar la nueva estructuras
Se agudiza el cinismo Visión formales

Los esfuerzos se
enlentecen
dificultan que
los empleados
Se restan facultades a Los empleados puedan actuar
los empleados comprenden la
visión y desean
Socavan los cambios convertirla en
realidad , pero
están atrapados
Las áreas de personal y
sistemas de información
dificultan que los La carencia
aptitudes de las
necesarias
empleados puedan actuar socava la acción
 Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo
No visualizar el impacto
sobre la motivación de No planificar
CONSECUENCIA los resultados tangibles sistemáticamente
en el corto plazo
Impotencia,
des motivación y
frustración Asumir “de
Un esfuerzo de hecho” que
renovación pierde sucederán
ímpetu sin logros cosas buenas
a corto plazo.
Sobredimensionar las
variables de planificación
dilatando los tiempos de Concentrarse
Generar solamente en
ejecución
expectativas,
manteniendo la Visión
central
actitudes pasivas
 Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto

Los esfuerzos exitosos, Perder el ímpetu,

Fijar tiempos
generan credibilidad, la seguramente
breves que no
cual deb e ser utilizada conduce al fracaso
permitan que los
como trampolín pa ra cambios se
lo grar me tas más
desafiantes arraiguen
“La celebr ación
prematura de Descontinuar el
Predominio de la victoria, proceso al
intensas fuerzas mata el ímpetu” obtener los
asociadas a la primeros logros
tradición
La coalición El nivel de

La Visión no es lo conductora no es premura no es lo

suficientemente
suficientemente clara lo suficientemente
poderosa intenso
 Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los
cambios en la cultura

REQUISITO Las sucesiones en Ocurre a lo último,

Si los procesos de el organigrama son no al principio. Se
promoción no se cruciales. transforma
modifican de modo que la únicamente
selección sea compatible después que se
con las nuevas prácticas, han alterado con
la vieja cultura volverá a Cambio éxito las acciones
afirmarse. Cultural de las personas

Puede implicar rotación del Requiere de mucha

personal. En ocasiones la comunicación,

única forma de transformar Depende de capacitación o

instrucción y apoyo
una cultura es cambiar a los resultados
personas clave verbal
¿Cómo superar estos
errores?
 Pasos para el cambio

1. Infundir sentido de premura – (urgencia)

Descongelamiento:
2. Crear la coalición conductora
Suavizar el
3. Desarrollo de una vision y de una estrategia
4. Comunicar la vision del cambio status quo

5. Facultar a los empleados el poder para

emprender acciones de amplio alcance
6. Generar lo gros a c orto p lazo Nuevas Prácticas
7. Consolidar la s ga nancias y ge nerar ma s
cambios

8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Siembra

consoliday