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Semana 1

Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Líderes y seguidores:
una relación dual.

Castro, E., Clemenza, C., & Araujo, R. (2012). Líderes y seguidores:


una relación dual. (U. d. Zulia, Ed.) Multiciencias, 12, pp. 251-255.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Ciencias de la Educación
MULTICIENCIAS, Vol. 12, Nº Extraordinario, 2012 (251 - 255)
ISSN 1317-2255 / Dep. legal pp. 200002FA828

Líderes y seguidores: una relación dual

Elizabeth Castro1, Caterina Clemenza2 y Rubén Araujo3


1Facultad de Humanidades y Educación, 2Facultad de Ciencias Económicas y Sociales,
Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.
3Departamento de Ciencias Humanas, Coordinación de Postgrado e Investigación,

Núcleo Costa Oriental del Lago, Universidad del Zulia. Cabimas, Venezuela
Lizcas8@gmail.com, caterinaclemenza@yahoo.es, raraujove@yahoo.es

Resumen

El tema de liderazgo ha sido ampliamente estudiado, sin embargo, de su contraparte, los


seguidores, son escasos los estudios al respecto. El campo constituido por el liderazgo es muy
diverso e incluye un amplio espectro de teorías y definiciones. El concepto más difundido y
aceptado es que éste es un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona que lide-
ra y otra que lo sigue. Desde este punto de vista, el presente artículo tiene como propósito refle-
xionar sobre el liderazgo y su relación con los seguidores. La metodología está centrada en un
análisis documental, asumido como proceso reflexivo, soportado en el análisis e interpretación
de los enfoques teóricos planteados por Kelly (1992), Daft (2006), Cesares (2004), entre otros.
A manera de conclusiones se destaca que el liderazgo es una acción que requiere de dos actores
clave: líder y seguidores, y que el estilo o tipo de liderazgo elegida por el primero, guarda una
estrecha relación con la madurez y características de los segundos.

Palabras clave: liderazgo, seguidores, relaciones.

Recibido: 13-06-2012 / Aceptado: 10-12-2012 ______________________________________________________


252 CASTRO et al. / LÍDERES Y SEGUIDORES: UNA RELACIÓN DUAL

Leaders and Followers: A Dual Relationship

Abstract

The issue of leadership has been widely studied; however, there are few studies of its
counterpart, the followers. The field of leadership is very diverse and includes a wide range of
theories and definitions. The most widely disseminated and accepted concept is that this is a
natural process of influence that occurs between a person who leads and another who follows.
From this viewpoint, this paper aims to reflect on leadership and its relationship to followers.
The methodology is centered on documentary analysis, assumed to be a reflective process, sup-
ported by analysis and interpretation of the theoretical approaches presented by Kelly (1992),
Daft (2006) and Caesares (2004), among others. In conclusion, the study emphasizes that lead-
ership is an action that requires two key players: the leader and the followers, and the type of
leadership style chosen by the first is closely related to the maturity and characteristics of the
second.

Keywords: leadership, followers, relationships.

Introducción hombre a partir del conocimiento sus comportamientos,


habilidades e interacciones con los otros hombres y con su
El estudio del liderazgo en las organizaciones permite escenario, con la finalidad de lograr la visión, la meta u ob-
realizar una serie de reflexiones en torno a este tema, en jetivo en la organización.
este sentido, Maureira (2004), expresa que el mismo, es un Los conceptos resaltan la influencia que según Lussier
tema muy estudiado, pero, aún inacabado. Kelley (1992), y Achúa (2002) representan el proceso en el que el líder
expresa que sólo en los últimos años, han adquirido los tér- comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten
minos “líder” y “seguidor” sus connotaciones recientes. motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. Esta re-
En este sentido, Lussier y Achúa (2002:211) mencionan lación de influencia entre los líderes y los seguidores, signi-
que “dado que los líderes son más visibles que los seguido- fica que los actos y actitudes de los segundos, influyen en la
res, la mayor parte de la bibliografía sobre liderazgo se ha persona que está en un puesto de liderazgo.
centrado en los líderes y ha ignorado el papel que desem- Esta afirmación es reforzada con el planteamiento que
peñan los seguidores en los aciertos y fracasos de las orga- al respecto hace Kelley (1992), éste autor, establece que
nizaciones” los conceptos de liderazgo y seguidor forman una dialécti-
ca, el uno depende del otro para su existencia y significado.
Líderes y seguidores, una relación dual Al respecto, Daft y Lane (2006) expresa que tanto el papel
del líder como el del seguidor son preactivos, es decir, jun-
El liderazgo es una relación dual, esto se observa al ana- tos pueden alcanzar una visión compartida.
lizar los conceptos sobre liderazgo planteados por diversos El concepto de Liderazgo en forma general se caracte-
autores, tal como se presenta en la Tabla 1. riza por; las habilidades y las capacidades que desarrolla el
Cada una de las definiciones hacen énfasis en algunos hombre en un proceso de forma individual y social, tanto,
de los elementos que conforman el concepto de liderazgo, en el grupo como en la organización, para estimular a los
estos son: convencimiento, desarrollo, habilidad, unión de otros. En este sentido, se plantea la relación que puede
grupo, motivación de grupo, comunicación, capacidad, verse en la Figura 1.
proceso, guía, influencia, objetivos, y división de trabajo en Por otra parte, el concepto de liderazgo está cargado de
la organización. Asimismo, se afirma que la organización numerosos mitos que dificultan su implantación y desarro-
es donde el liderazgo aplica los elementos, y reconoce al llo, es una actividad auténticamente accesible para el indi-
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Tabla 1. Conceptos de liderazgo.

Autores Definición
Stoner, J. y Wankel, Ch. (1990) liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe volunta-
riamente en el logro de los objetivos del grupo
Lussier, R. y Achúa, C. (2002) proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una or-
ganización a través del cambio
Chiavenato,I. (2005) establece que el liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por una vía que
les permita alcanzar algunos objetivos
Maxwell, J. (2005) El liderazgo es aquel que tiene la capacidad de influencia a través de la cual los subordinados mejo-
ran sus aptitudes y capacidades.
Trechera, J. (2003) Es el conjunto de habilidades y funciones que pueden estar distribuidas entre todos los miembros
Castro, A. y Lupano, M. (2007) Define el liderazgo como el proceso por el cual una persona tiene la capacidad para influir y motivar
a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyec-
to organizacional
Daft, R. y Lane, P. (2006) El liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores mediante la
cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejan los propósitos que
comparten.
Kertész, R. (2010) Proceso de influencia sobre la conducta del individuo o grupos
Adán, P.(2011) Proceso de influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de ob-
jetivos comunes
García, M. (2011) Capacidad de influir sobre otros
Fuente: Castro, Clemenza, Araujo (2012).

cien años, aproximadamente, han adquirido los términos


Liderazgo Influenciay motivación Seguidores “líder” y “seguidor” sus connotaciones recientes (Kelley,
1992). Lo expresado hasta ahora ha reflejado la importan-
Figura 1. Relación concepto de Liderazgo. Fuente: Propia.
cia de los seguidores como piezas clave en el logro de los
resultados gerenciales, sin embargo, a pesar de esto, no
existen muchas investigaciones sobre el tema.
viduo normal, lo importante es ser capaz de movilizar en Kelley (1992:18) afirma que pocas investigaciones se
alguna medida a otras personas, influyendo en su conduc- han realizado tomando en cuenta que los seguidores están
ta (Suárez y Gáldiz, 2000). totalmente influenciados por el estilo de comportamiento
Casares (2004) establece que normalmente se piensa en de su líder inmediato. Resalta este autor la importancia de
el líder como un individuo aislado que conduce las aspiracio- los seguidores al establecer que la actuación del seguidor
nes y metas de un grupo, que como un héroe solitario toma representa para la organización del 70% al 80% del logro
las banderas y logra las victorias requeridas para el triunfo. de los objetivos, asimismo, en esta relación dual ejerce in-
Nada más lejos de la concepción esencial del liderazgo. Éste fluencia la madurez psicológica demostrada por el segui-
es un fenómeno dual, no existe líder sin seguidores, pero, ma- dor, es decir, la disposición, motivación y compromiso que
nifiesta que esta concepción es errada, por cuanto, el lideraz- tenga éste para realizar las funciones o tareas encomenda-
go es un fenómeno dual, no existe sin seguidores, es la condi- das en el trabajo.
ción para que éste se pueda dar. De acuerdo a lo expuesto, se
ha podido observar que en este proceso dual de liderazgo y Teorías que sustentan la relación
seguidores, la influencia es mutua: el líder influye sobre sus líderes-seguidores
seguidores y también es influido.
En el campo gerencial, presenta esta influencia líder-
Seguidores seguidor en su teoría, en la cual describió dos formas de di-
rección a los cuales denominó teoría X y teoría Y. El autor
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lí- parte del supuesto que un estilo de dirección genera un es-
der según Lussier y Achúa, (2002:7), Sólo en los últimos tilo de comportamiento en los subordinados.
254 CASTRO et al. / LÍDERES Y SEGUIDORES: UNA RELACIÓN DUAL

Esta teoría planteada por McGregor (1960), refleja los ¿pueden las personas pensar por su cuenta como aceptar
inicios dentro de la teoría gerencial sobre la importancia activamente el papel de seguidor? Sin lugar a dudas que al
de la influencia entre directores y dirigidos y sobre todo, aceptar el papel de seguidor surge la otra interrogante
como ésta relación y sus consecuencias afectan el logro de complementaria: ¿no compromete una actitud a seguir ór-
los objetivos organizacionales, debido a que, en esa rela- denes; en otras palabras, a dejar que sea otra persona la
ción un líder en un momento determinado puede generar que piense? En este sentido, el autor planteó dos dimen-
un prototipo de trabajador negativo para la organización siones en las cuales se mueve el pensamiento de acción de
como es el caso del tipo X, el cual según el autor, no es los seguidores, “modo de pensar crítico independiente” y
creativo, le gusta que le den órdenes y debe ser controlado “participación activa”, contrario al modo de pensar acríti-
en todo momento para que realice sus funciones, o por el co dependiente y participación pasiva. Según el autor, los
contrario, el director puede generar un estilo Y, que se ca- mejores seguidores toman la iniciativa, asumen su respon-
racteriza por su compromiso con el trabajo, no le gusta que sabilidad, participan activamente, saben ponerse en mar-
los controlen, son creativos y participativos, entre otros. cha y no se limitan
McGregor (1960), presenta desde esta perspectiva dos ex- Pensar de forma crítica independiente implica estar
tremos totalmente opuestos, no existen para este autor consciente de los efectos que la conducta propia y la de los
términos medios en el comportamiento de las persona en otros tienen para el propósito de alcanzar la visión de la or-
las organizaciones. ganización, disciernen los efectos que el comportamientos
Fiedler (1985), parte de la forma en la que los líderes de las personas tienen para la posibilidad de alcanzar las
modifican su comportamiento para adecuarlo a las situa- metas, hacen críticas constructivas y aportan su creativi-
ciones. Plantea tres variables que determinan si una situa- dad a favor de la organización, mientras que un pensador
ción es favorable para el líder, en especial a sus seguidores. acrítico y dependiente implica pensar tan sólo en las posi-
Por tanto, la esencia de las relaciones entre el líder y los se- bilidades que se le plantean, no contribuye a cultivar la or-
guidores entraña reciprocidad, es decir, un intercambio ganización y acepta las ideas del líder sin pensar.
recíproco de influencia. En consecuencia, a partir de estas dimensiones Kelley
En este orden de ideas, Blake y Mouton (1964), plan- (1992) plantea cinco estilos de seguidores, el conformista,
tean su famosa rejilla sobre el estilo de liderar. Para ellos, pragmático, ejemplar, pasivo y alienado. El estilo de segui-
existirían dos variables básicas en el ejercicio del lideraz- dor conformistas asume que la posición de autoridad del
go: las personas sobre las que se ejerce y los objetivos que líder les da derecho a exigir obediencia y acomodación, co-
se pretenden seguir, al combinar ambas variables, según nocen su sitito y no cuestionan el orden social. Al contrario
los autores, pueden obtenerse 5 estilos de liderazgo y su in- que los seguidores alienados, los conformistas puntúan
fluencia en los seguidores. El estilo 9.1 se le conoce como alto en la escala de la participación activa y bajo en la del
dirección por tareas, está centrada en la producción, el lí- modo de pensar independiente.
der es exigente en el cumplimiento de las tareas, controla- El problema está en que estos seguidores dejan una
dor, espera de los seguidores cumplimiento a las órdenes; parte demasiado grande de la actividad intelectual en ma-
el estilo 1.1 es la dirección empobrecida, se le considera a nos del líder.
los seguidores flojos e indiferentes. El estilo club campes- Los pragmáticos, son vistos por los líderes como sensi-
tre (1.9), se caracteriza por la buena camaradería entre lí- bles a los cambios de políticas, son “jugadores profesiona-
der-seguidor. En el estilo 9.9 la dirección es de equipo, hay les” que manipulan a otras personas y a la organización en
interés en la gente y se logra la integración de ésta con la beneficio propio. Algunos líderes sugieren que los prag-
producción, el quinto estilo es el modelo de dirección 5.5 máticos son sensibles a los cambios, que son jugadores que
se aplica la norma, se es justo sin caer en relajos en la orga- manipulan a otras personas y a la organización en benefi-
nizacional. En este sentido, Blake y Mouton (1960), esta- cio propio. Evitan mantener una postura firme que pueda
blecen que la forma de liderar está directamente relacio- enfrentarles con la gente importante. Mantienen los con-
nada con el comportamiento del seguidor, presentando de flictos a un mínimo y siempre cuentan con una escusa
esta manera la relación dual entre líderes y seguidores. apropiada, con su correspondiente rastro de papel en caso
de fracaso.
Un elemento importante a ser tomado en cuenta Kelley (1992), manifiesta que el estilo pragmático está
tan influido por el líder y la organización como por la per-
Posteriormente, Kelley (1992) evaluó el desempeño de sonalidad. A menudo, se trata de una respuesta adaptativa
los seguidores basado en dos preguntas fundamentales: a una situación inestable y bien organizativa.
MULTICIENCIAS VOL. 12, Nº Extraordinario, 2012 (251 - 255) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA 255

Los seguidores pasivos, dejan que su jefe inmediato manos y relaciones interpersonales, la tarea fundamental
piense por ellos y no desempeñan sus obligaciones con en- de un líder consiste en construir organizaciones y sistemas
tusiasmo. Por la influencia del líder no tienen iniciativa, que establezcan la armonía entre las necesidades indivi-
tampoco sentido de responsabilidad, desean una supervi- duales y las organizacionales.
sión constante cuando llevan a cabo una tarea asignada y
jamás se aventuran más allá de éstas. EI seguir de manera Referencias
pasiva es, a menudo, una respuesta a las bajas expectativas
del líder, el cual en su relación con el seguidor no fomenta ADÁN, Pablo (2011). Liderazgo la marca personal y comunica-
ni explora las potencialidades de éste. ción. LID Editorial. España.
BLAKE Robert; MOUTON, Jane (1964). El Modelo del Cuadro
Los alienados, según el autor, se sienten profundamen-
Organizacional. Editorial Addison Wesley, México.
te infelices con su trabajo, Dirigen la hostilidad resultante
CASARES ARRANGOIZ, David (2004).Liderazgo. Capacida-
contra el mismo líder, a la larga provocan el resentimiento des para Dirigir. Editorial Fondo de Cultura Económica, Mé-
del líder y de otros seguidores. Contrarios a estos estilos de xico.
seguidores se encuentran el estilo ejemplar los cuales en su CASTRO, Alejandro; LUPANO, María (2007). Teorías implíci-
relación con el líder ponen todo su talento al servicio de la tas del liderazgo y calidad de la relación entre líder y seguidor.
organización y sus líderes, asumen sus responsabilidades Boletín de Psicología, No 89. Marzo 2007, 7-28.
cabalmente. CHIAVENATO, Idalberto (2005). Comportamiento Organiza-
Por otra parte, Kellerman (2007) plantea la dinámica cional. Editorial Thomson. México.
DAFT, Richard (2006). La experiencia del liderazgo. Editorial
en evolución entre líderes y seguidores, y ofrece una tipo-
Thomson. 3ra Edición. España.
logía que los ejecutivos pueden usar para determinar y
FIEDLER, Fred (1985). A theory of leadership effectiveness.
apreciar como sus seguidores son diferentes entre sí. New York: Mc. Graw Hill.
Usando el nivel de compromiso con un líder o grupo como GARCÍA, Mónica (2001). Liderazgo transformacional y la faci-
factor de definición. La autora califica a los seguidores en litación de la aceptación al cambio organizacional. Revista
cinco tipos: los aislados que sienten un despego total, pasi- Pensamiento Psicológico, Vol. 9, N° 16, 2011. Pp 41-54.
vamente apoyan el status con su inactividad. Los especta- KELLERMAN, Bárbara (2007) Lo que todo líder necesita saber
dores son polizones que sienten cierto grado de despego acerca de sus seguidores. Harvard Business Review. Vol. 85.
según sus intereses personales. Los participantes, están lo N° 12-2007. pag. 78-86.
KELLEY, Robert (1992) Líderes y seguidores. Cooperación
suficientemente comprometidos como para invertir un
mutua en beneficio de la empresa. Editorial McGraw-Hill.
poco de su propio tiempo y dinero para hacer un impacto.
España.
Los activistas, están muy comprometidos, han invertido KÉRTESZ, Roberto; ATALAYA, Clara; KÉRTESZ, Victor
fuertemente en personas y procesos y están deseosos de (2010). Liderazgo transaccional. ¿Cómo hacer que la gente
demostrar su apoyo u oposición y los incondicionales es- haga? Editorial IPPEM. Argentina.
tán tan comprometidos que incluso están dispuestos a mo- LUSSIER, Robert; ACHUA, Christopher (2002). Liderazgo.
rir por la organización. Editorial Thomson. México.
MAXWELL, John C. (2005). Liderazgo eficaz-Cómo influir en
los demás. Colombia: Editorial Vida.
Conclusiones Mc GREGOR, Douglas (1960). El lado humano de las organi-
zaciones. Editorial McGraw Hill
Se puede concluir que, dado que el liderazgo es una ac-
MAUREIRA, Oscar (2004). El liderazgo factor de eficacia esco-
ción que requiere de dos actores clave: líder y seguidores, y
lar, hacia un modelo causal. Revista Electrónica Iberoameri-
el estilo o tipo de liderazgo elegido por el primero, guarda cana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. Vol. 2,
una estrecha relación con la madurez y características de núm. 1. 2004 http://www.ice.deusto.es/RINACE/rei-
los segundos. ce/vol2n1/ResMaureira.htm. [Consultado: Enero 2012].
Las organizaciones y los individuos son interdepen- SUÁREZ-ZULOAGA; GÁLDIZ, Ignacio (2000). El liderazgo
dientes. La gente forma parte de las organizaciones para y sus mitos. Harvard Deusto business review, nov /dic Nº 99,
satisfacer gran variedad de necesidades personales, eco- 2000, pp. 30-39.
nómicas y sociales. Ni las organizaciones, ni los líderes STONER, James; WANKEL, Charles (1990). Administración.
Prentice Hall. México.
pueden ser eficientes sin el esfuerzo y el talento de la gen-
TRECHERA, José (2003). The Managerial Grid. Houston:
te. Para los líderes y teóricos abocados a los recursos hu-
Gulf publishing. DDB, Bilbao.
Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Asertividad: una habilidad
social necesaria en
el mundo de hoy.

Flores Galaz, M. M. (s.f.). Asertividad: una habilidad


social necesaria en el mundo de hoy. Revista de la
Universidad Autónoma de Yucatán(221), pp. 34-47.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Asertividad: una habilidad
social necesaria en el
mundo de hoy
Mirta Margarita Flores Galaz

El interés por las habilidades sociales duo que le posibilitan una interacción
y la conducta asertiva se ha venido con una alta probabilidad de refor-
manifestando, desde hace ya varias zamiento en una amplia variedad de
décadas, en la psicología. Este interés circunstancias. Al respecto, Caballo
no es de extrañar ya que una de las (1987) menciona que: "La conducta
partes más importantes de nuestra socialmente habilidosa es ese conjunto
vida son las relaciones sociales. En de conductas emitidas por un indivi-
cada una de las cosas que hacemos duo en un contexto interpersonal que
cotidianamente estamos relacionán- expresa los sentimientos, actitudes,
donos con los demás, y la manera en deseos, opiniones o derechos de ese
que lo hacemos permite que estas re- individuo de un modo adecuado a la
laciones se faciliten o se entorpezcan. situación, respetando esas conductas
Aunado a lo anterior, en las socieda- en los demás y que generalmente
des contemporáneas con un ritmo resuelve los problemas inmediatos
acelerado y complejo, las personas de la situación mientras minimiza la
Mirta Margarita Flores Galaz. están inmersas en muchos sistemas probabilidad de futuros problemas".
Licenciada en psicología,
distintos en donde las reglas varían y Desenvolverse en cada una de los
maestra en psicología social
y doctora en psicología so- los roles no están claramente definidos diferentes situaciones interpersonales
cial por la uNAM. Profesora
investigadora de la Facultad
(Gismero, 2000). Raramente en la vida, requiere de una gran destreza social,
de Psicología de la uADY. los individuos van a poder escapar de muy probablemente en alguna oca-
Sus trabajos de investigación
abarcan temas de persona-
los efectos de las relaciones sociales, ya sión hayamos tenido dificultad en
lidad, asertividad, conducta sea en su lugar de trabajo, de estudios, defender nuestros derechos, expresar
sexual, SIDA y relaciones
interpersonales. Ha produ- con los amigos e incluso dentro de la sentimientos, opiniones, defender
cido más de 90 ponencias propia familia, lo cual hace necesario nuestro punto de vista sin agredir a
en congresos, 42 artículos
en revistas científicas con que desarrollen habilidades sociales. los demás, iniciar nuevas relaciones
arbitraje y tres capítulos de Entendiéndose éstas, como aquellos o simplemente poner punto final a
libros especializados. Recibió
la Medalla Gabino Barreda. repertorios conductuales en el indivi- una conversación. Es aquí en donde

34 • REVISTA dE lA UnIVERSIdAd AUTónomA dE YUcATán


U
Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

la asertividad funciona como una


habilidad social. ¿Pero, qué es la aser-
tividad? Quizás alguna vez todos nos
hemos enfrentado a estas situaciones:

• usted se sienta en un restaurante a


cenar, cuando el mesero le trae lo
que ha pedido se da cuenta de que
el vaso está sucio, con marcas de
pintura de labios de otra persona,
entonces arma un gran escándalo en
el local y le dice al mesero que nunca
volverá a ir a ese establecimiento.
• Hace tiempo que quiere un pequeño
aumento de sueldo y no se atreve a
decirle a su jefe. Pidiéndole discul-
pas y con un enorme cargo de con-
ciencia, finalmente lo hace y ve que
durante tres meses estuvo pensando
en cómo decírselo y que no fue tan
difícil obtener una respuesta.
• Le piden prestado dinero, usted no
desea darlo, pero no puede decir
que no.

A situaciones como éstas, los in-


dividuos se enfrentan día con día,
pero ¿cómo reaccionar a éstas sin ser
agresivos (con un NO enrabiado y que
nos deja con un sentimiento de culpa),
ni pasivos (con un Sí que nos deja
haciendo lo que no queremos)? La ma-
nera adecuada de reaccionar es siendo
Dibujo de Jaime Goded.

asertivos, es decir, siendo capaces de


expresar nuestro real sentir y pensar,
lo cual no es fácil sino que requiere un
trabajo personal. No es fácil aprender
a ser capaces de expresar lo que pen-

númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 35


Mirta Margarita Flores Galaz

samos y sentimos, defendiendo con de asertividad y en el entrenamiento


decisión y firmeza nuestros derechos asertivo, dando paso a su expansión
sin atropellar los de los demás. y desarrollo. Durante esta época sur-
En psicología, el concepto de aserti- gieron enfoques tales como el enfoque
vidad surge originalmente en Estados humanista, que aborda la asertividad
unidos, en el contexto clínico, a fines como una técnica para el desarrollo de
de la década de 1940. Así, el estudio la realización del ser humano; el enfo-
de la conducta asertiva se remonta a que conductual, que desde la perspec-
los escritos de Andrew Salter (1949), tiva del aprendizaje social de Bandura
en su libro Conditioned Reflex Therapy, (1969) plantea que la conducta asertiva
donde describe las primeras formas de o no asertiva se aprende a través de la
adiestramiento asertivo. Más tarde, a observación de modelos significativos;
Wolpe (1958) se le señala como el res- el enfoque cognoscitivo, representado
ponsable del desarrollo del concepto por Lange y Jakubowski (1976), quie-
de asertividad que se utiliza con ma- nes sostienen la necesidad de la incor-
yor frecuencia. poración de cuatro procedimientos
En la década de los setenta, varios básicos en el entrenamiento asertivo:
autores se interesan en el concepto enseñar la diferencia entre asertividad
Dibujo de Jaime Goded.

36 • REVISTA dE lA UnIVERSIdAd AUTónomA dE YUcATán


Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy
U
y agresividad; ayudar a identificar y a preferencia (Galassi y Galassi, 1978).
aceptar los derechos propios y los de- En la actualidad, los modelos teóricos
rechos de los demás; reducir obstáculos que abordan el tema de la asertividad
cognoscitivos y afectivos para actuar siguen siendo los mismos; con un
de manera asertiva y reducir ideas auge en investigaciones centradas en
irracionales, ansiedades, culpas y a su la utilización de instrumentos para
vez desarrollar destrezas asertivas a la medición de la asertividad y en la
través de la práctica activa de dichos implementación del entrenamiento
métodos. Con ello, surgiría un marca- asertivo.
do auge del enfoque ecléctico donde Paralelamente a dichos modelos
algunos terapeutas integraban los han surgido diferentes definiciones
modelos conductuales, humanistas y de la asertividad, desde su definición
cognoscitivos (Galassi y Galassi, 1978). etimológica, aserción, que proviene
La década de los ochenta se ca- del latín assertio-tionis, que es la ac-
racterizó por la falta de una escuela ción y efecto de afirmar una cosa, es
de pensamiento dominante en dicha la proposición en la que se afirma o se
área y por el libre albedrío de los tera- da por cierto alguna cosa (Diccionario
peutas de utilizar los enfoques de su Enciclopédico Ilustrado Sopena, 1980; En-

Dibujo de Jaime Goded.

númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 37


Mirta Margarita Flores Galaz

ciclopedia Universal Ilustrada, 1973; Gran situaciones sociales e interpersonales.


Enciclopedia Larrouse, 1973; Diccionario Quizás la definición más citada en el
Enciclopédico Grijalbo, 1986; Diccionario área, es la que postulan Jakubows-
de la Lengua Española, 1956). ki y Lange (1978), para ellos actuar
Desde la perspectiva psicológica, asertivamente significa hacer valer
Wolpe (1958) formuló su definición: los derechos, expresando lo que uno
"La conducta asertiva es la expresión cree, siente y quiere en forma directa,
adecuada socialmente aceptable diri- honesta y de manera apropiada respe-
gida hacia otra persona, de cualquier tando los derechos de la otra persona.
emoción que no sea la respuesta de an- La asertividad involucra la declaración
siedad" (p.399). Lazarus (1973), quien de los derechos personales expre-
sostiene un punto de vista semejante al sando pensamientos, sentimientos y
de Wolpe, define la conducta asertiva creencias, que no viola los derechos
en términos de sus componentes, que de otras personas. El mensaje básico
pueden dividirse en cuatro patrones de la asertividad es: "Esto es lo que
de respuesta especificados y sepa- pienso, esto es lo que yo siento, ésta es
rados: la habilidad de decir "no", la la forma en la que yo veo la situación".
habilidad para pedir favores y hacer Este mensaje expresa "quién es la per-
demandas, para expresar sentimientos sona" y lo dice sin dominar, humillar
positivos y negativos y para iniciar, o degradar a la otra persona.
continuar y terminar conversaciones Con base en lo anterior, se puede
generales. Por su parte, Alberti y Em- observar que las definiciones de aser-
mons (1978) consideran que la aser- tividad se han centrado en torno de la
tividad es la conducta que permite a expresión emocional de la autoexpre-
una persona actuar para implantar su sión, del autodescubrimiento y de la
propio interés, defenderse a sí mismo capacidad de establecer valoración por
sin ansiedad y expresar sus derechos sí mismo. También se habla de formas
sin destruir los derechos de otros. de comunicación sobre la intimidad, la
una definición que incluye con- expresión de los derechos, los efectos
ceptos vertidos por otros autores es de la autoafirmación en el medio am-
la ofrecida por Bartolomé Carroroles, biente y las clases de respuestas espe-
Costa del Ser (1979), quienes mencio- cíficas capaces de ser generadas ante
nan que se suele aplicar el término determinadas situaciones. Es decir,
conducta asertiva para referirse a mientras algunos autores proponen
la conducta de aquellos individuos que la asertividad debe ser tratada
capaces de expresar directa o adecua- como consistente a través de las situa-
damente sus opiniones y sentimientos ciones (rasgo) con relativa consistencia
(tanto positivos como negativos) en situacional (Salter, 1949; Wolpe, 1973),

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U
Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

otros han adoptado una aproxima- se es asertivo en una situación pero no


ción funcional-situacional (habilidad en la otra. Además, se encontró que la
o estado) (Heimberg, Montgomery, asertividad se relaciona con variables
Madsen y Heimberg, 1977). tales como el locus de control (La Rosa
Bajo esta perspectiva, a partir del y Díaz-Loving, 1988), la orientación
año de 1985 se inicia una serie de estu- al logro (Díaz-Loving, Andrade y La
dios con el objetivo de explorar el cons- Rosa, 1989) y el autoconcepto (La Rosa
tructo de la asertividad y construir un y Díaz-Loving, 1988). Los hallazgos
instrumento de medición elaborado señalan que las personas no asertivas y
por y para mexicanos y con ello contri- asertivas indirectas son personas cuyo
buir al desarrollo de la etnopsicología control se centra en la suerte, en otros
mexicana. Esta línea de investigación poderosos y en el controlar las situa-
comienza cuando Flores, Díaz-Loving ciones por medios afectivos, en cambio
y Rivera (1987) realizaron un estudio las personas asertivas en situaciones
con el objetivo de obtener la validez y cotidianas son personas internas e
confiabilidad de la Prueba de Asertivi- instrumentales. Lo anterior concuerda
dad de Rathus (1973) para México. Los con los datos reportados por Davis
autores encontraron tres dimensiones y Phares (1967) y Coley y Nowicki
de la asertividad: no asertividad, aser- (1984) que señalan que los individuos
tividad por medios indirectos y aser- internos son más asertivos. En cambio,
tividad en situaciones cotidianas. Los sujetos no asertivos presentan un locus
resultados encontrados en los estudios de control externo, es decir, piensan
piloto y final (Flores, 1989) mostraron que los reforzamientos que reciben
que la estructura factorial de la Prueba están controlados por otras personas
de Asertividad de Rathus, traducida al o por la suerte (De Mann y Green,
español, no fue consistente con la de la 1988). En México, Díaz-Guerrero
concepción original del instrumento. (1994) menciona que el mexicano del
Posteriormente, los resultados tipo externo pasivo, es el individuo
de diversos estudios (Flores, 1989; que se guía por la suerte, el destino,
1994) revelan que la asertividad está el fatalismo, que son magníficas ma-
conformada por tres dimensiones: neras de eludir las responsabilidades
asertividad por medios indirectos, del propio desarrollo.
asertividad en situaciones cotidianas y En relación con la orientación al
no asertividad y que para su estudio es logro, se encontró que de igual manera
importante tomar en cuenta el aspecto las personas no asertivas o asertivas
situacional, es decir, se puede ser aser- indirectas son personas que no están
tivo en las diferentes situaciones con la orientadas hacia el trabajo y a la maes-
familia, escuela, trabajo, amigos o bien tría, a diferencia de las personas aser-

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Mirta Margarita Flores Galaz

tivas a quienes les gusta realizar tareas ya que su autorrespeto les permite res-
difíciles y buscan la perfección, tienen petar a los demás y poder actuar aser-
una actitud positiva hacia el trabajo tivamente. En cambio, los sujetos no
en sí y son muy competitivas en sus asertivos tienen un bajo autoconcepto,
relaciones interpersonales. Al respecto, lo que origina que presenten ansiedad
consistentemente se ha demostrado ante diferentes situaciones sociales y
que la expresión de derechos, algunas no sean capaces de poder expresarse
veces es percibida como más competi- (Bower y Bower, 1976). Además, se ha
tiva y efectiva, pero menos deseable, encontrado que la baja autoestima en
amigable satisfactoria y apropiada que las personas no asertivas se debe a que
la no asertividad (Epstein, 1980; Hull y el proceso de atribución causal está en
Schoeder, 1979). En esta misma línea, función de la evaluación positiva de los
La Rosa (1986) menciona que la cultura resultados, a las habilidades personales
es muy importante dentro de la perso- o factores internos y los resultados nega-
nalidad y sus estudios muestran que en tivos a factores externos (Alden, 1984).
México mientras más competitivo es el Ahora bien, los resultados obteni-
individuo menos salud emocional pre- dos hacen pensar que probablemente
senta, por lo cual la asertividad pudiera aquellos individuos no asertivos serían
ser una conducta poco adaptativa en aquellos individuos que Díaz Guerre-
nuestro país. ro (1994) llama el "mexicano pasivo y
En cuanto al autoconcepto, se obser- obediente afiliativo", el cual es poco
vó que las personas que son asertivas rebelde, conforme le gusta complacer a
en situaciones cotidianas, se perciben los demás, es obediente, está de acuer-
como amables, decentes, educados do con el orden social, busca su propia
(sociabilidad afiliativa), amorosos, seguridad y evita riesgos que le pue-
afectuosos, tiernos (afectividad), capa- dan ocasionar daño físico o mental, es
ces, responsables, puntuales, alegres cuidadoso, precavido, cauteloso, poco
(estados de ánimo), extrovertidos, aventurero y aprensivo. Por otro lado,
comunicativos, desinhibidos (socia- los individuos asertivos en situaciones
bilidad expresiva) y activos, rápidos, cotidianas y también no asertivos con la
etcétera (iniciativa), a diferencia de las familia y los amigos serían "los mexica-
personas que no son asertivas o lo son nos con control interno activo", el cual
de manera indirecta, las cuales tienen tiene una libertad interna que le per-
una percepción más negativa de sí mite elegir y diferenciar las ocasiones
mismas. Los datos reportados señalan, en que deben de reinar ciertas formas
como era de esperarse, que las personas de la cultura y en cuáles son educa-
asertivas tienen un autoconcepto posi- dos, corteses, obedientes, afiliativos,
tivo (Aguilar Kubli, 1987; Smith, 1983), complacientes, inteligentes, cumplidos,

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Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy
U
responsables, etcétera y aquéllas en las (1987), así como también por los resul-
que deben hacer valer sus derechos. tados obtenidos a través de diferentes
Finalmente, los individuos asertivos de técnicas exploratorias (Flores, 1989;
manera indirecta quizá son individuos 1994) y por la revisión teórica del área
fatalistas, pasivos, pesimistas y obe- que señala que la conducta asertiva
dientes por conveniencia, que quieren puede ser apropiada en un lugar y
imponer su postura, pero temen hacerlo no apropiada en otro. Asimismo, ésta
en forma abierta. puede ser diferencialmente relevante
A partir de estos estudios realiza- dependiendo del género y grupo cul-
dos por Flores, Díaz-Loving y Rivera tural (Wills, 1986), y de variables tales

Dibujo de Jaime Goded.

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Mirta Margarita Flores Galaz

como la situación (escuela-hogar), de Y se propuso un marco teórico-


las personas en la interacción (compa- conceptual que permita la investiga-
ñeros-autoridad), del uso de diferentes ción de la asertividad dentro de un
situaciones (pública-privada) y del contexto cultural determinado. Dentro
contexto psicológico (respuestas a de este marco, la expresión de una
críticas-violación de derechos), se de- respuesta asertiva está influida por
finió el concepto de asertividad como: la cultura en la que se desarrolla el
individuo, por el contexto situacional
"La habilidad verbal para expresar y psicológico, por las personas involu-
deseos, opiniones, limitaciones cradas y/o percibidas en la interacción,
personales, sentimientos positivos por las variables sociodemográficas
y negativos, así como la defensa de tales como el sexo, edad, escolaridad,
derechos e intereses, manejo de la nivel socioeconómico, etcétera y por
crítica positiva y negativa, mani- variables de personalidad (ver Fig. 1).
festación y recepción de alabanzas, Con base en lo anterior, se inician
declinación y aceptación de peticio- otra serie de estudios (Flores, 1995)
nes e iniciación de la interacción de en una muestra de 1,452 personas del
manera directa, honesta y oportuna, centro y sureste de México; los ha-
respetándose a sí mismo y a los de- llazgos de estos estudios nuevamente
más durante las relaciones interper- confirman las tres dimensiones en-
sonales en situaciones de servicio contradas: no asertividad, asertividad
o consumo, relaciones afectivas y indirecta y asertividad en situaciones
educativo-laborales en un contexto cotidianas. Asimismo, los resultados
sociocultural determinado". obtenidos al relacionar la asertividad
con la abnegación y el autoritaris-
mo son perfectamente entendibles
desde el punto de vista cultural, es
así que se observa el impacto que
Variables Personsa de
sociedades la interacción tiene la abnegación con la familia
en las relaciones interpersonales de
Asertividad los mexicanos (Silva, 1993; citado en
Variables de per- Contexto situa-
sonalidad cional
Avendaño, Díaz-Guerrero y Reyes-
Contexto Lagunes, 1997) y como ésta posibilita
psicológico o no el ejercicio de la asertividad. Para
la muestra yucateca lo más importante
es ser abnegado socialmente, es decir,

cUltURa seguir conductas que son aprobadas


por la sociedad, amigos, compañe-

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U
Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

ros, conocidos, etcétera. Este tipo de timas y los valores de amor, respeto y
respuesta anteriormente citada es la obediencia (Díaz-Loving, 1999). Tam-
esperada en una cultura colectivista bién, se observó que existe una ten-
donde la obediencia afiliativa juega un dencia a no expresar sus opiniones,
papel importante en el desarrollo del sentimientos, etcétera, lo cual no es
individuo (Góngora y Reyes, 1998). Se raro ya que los mexicanos han crecido
observa que la abnegación social es re- con una tendencia a la abnegación de
levante y se constituye en un rasgo de su yo y de sus necesidades en favor de
la personalidad de los mexicanos (La los demás y de la sociedad. Además,
Rosa y Díaz-Loving, 1988), es decir, es en el proceso de socialización se les
de gran importancia para el mexicano ha enseñado a procurar siempre la
el ser amable, cortés, educado y no es armonía familiar (Díaz-Guerrero,
raro que se perciban con menos de 1994) y a evitar cualquier situación
estas características cuando pretenden que produzca el rompimiento de la
ser asertivos. En este sentido, Avenda- paz y la armonía, y si siendo educado,
ño (1994) dice que nadie puede negar cortés, obediente, consigue ese esta-
que el ser educado en México debe do, actuará por lo tanto de esa forma.
ser una persona cortés, pero ¿qué es la Por otra parte, los hallazgos in-
cortesía? sino una forma de conducta dican que las personas tienden a
abnegada, donde el individuo cortés resolver sus problemas y a tomar de-
se relega a segundo plano por darle cisiones con base en la comprensión
"cortésmente" su sitio otra persona, "tú de los intereses de los demás, pero a
primero y después yo" es una conducta su vez, son individuos sumisos, es
abnegada. Si alguna persona por pena decir, son personas que aceptan la au-
trata de no molestar, se convierte en toridad como tal sin cuestionarla, lo
una persona llamada no asertiva, ese cual corrobora la posición al respecto,
no asertivo es alguien que está consi- que menciona que la mayor parte de
derando al otro y es parte de una ética los mexicanos piensa que el respeto
normativa, es decir, está manifestando involucra un deber positivo de obe-
una conducta abnegada. decer a la persona respetada, querién-
Asimismo, se confirma la impor- dola o no (Díaz-Guerrero, 1994). Esto
tancia que tiene la familia en las explica, en forma parcial, su forma
culturas colectivistas, en las cuales el de entender el respeto, su manera de
énfasis está basado en relaciones de otorgarlo, la facilidad como prefiere
interdependencia entre los padres el amor sobre el poder, a la armonía
e hijos en donde los padres tienen de la familia y con los amigos sobre
especialmente la responsabilidad de el dinero, a confrontar los problemas
proveer las bases de las relaciones ín- por automodificación más que por

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Mirta Margarita Flores Galaz

autoafirmación, a ser sensitivos al aumenta la delicadeza de las relacio-


entorno más bien que independientes nes sociales en México.
del mismo, a ser flexibles más bien que Sin embargo, el mandato inflexible
severos, a cooperar más que a competir de la cultura choca con la realidad, ya
y a considerar la obediencia como una que en ella hay demasiadas oportuni-
gran virtud. dades para confundir el amor con el
Los mexicanos esperan que los poder, la obediencia con el servilismo,
demás sean igualmente abnegados, la automodificación con la pasivi-
amables, corteses, educados, cari- dad, la flexibilidad con la corrupción
ñosos, por lo que quedan altamente (Díaz-Guerrero, 1993). Los mexicanos,
expuestos a sentirse heridos cuando preparados para un ecosistema donde
estas inculturadas expectativas no se se asegura el reinado del amor y no
cumplen. Con base en esto se hipote- del poder, no están adecuadamente
tiza que en las transacciones de poder: preparados para manejar el poder en
trabajo, consumo, economía y política, una cultura cada vez más globalizante.
existe un rasgo de desconfianza, que Ya Díaz-Guerrero (1993) mencionaba
puede ir desde el recelo y la sospecha que si todas las relaciones humanas se
a la malicia y hasta la paranoia, lo cual dieran en el universo del poder, una
Dibujo de Jaime Goded.

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Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

combinación juiciosa de la abnegación actuar de forma adecuada y negociar


y la asertividad debiera dar los mejores eficazmente?
resultados. Desafortunadamente, la De tal manera, que para competir
falta de asertividad provoca conflictos con la forma más positiva de aser-
que dañan al individuo mismo y a las tividad estadounidense, debemos
otras personas con las que se relacio- comportarnos en acuerdo con el rasgo
na, se pierde seguridad, control de la que está detrás de la asertividad coti-
situación, energía y efectividad en la diana, quizá la autoafirmación, quizá
solución de conflictos (Gasque, 1997). la dignidad, la integridad y quizá la
Cabe señalar qué va a pasar con modestia ante el logro. La definición
los mexicanos, en particular con los de asertividad cotidiana con sus es-
yucatecos, con la introducción de pléndidos correlatos encontrados en
empresas e ideologías extranjeras los diferentes estudios, quizá está
donde el poder, el individualismo, midiendo una valiosa manera de ser,
la competividad y el dinero son más a la mexicana, productivo, trabajador
importantes que la amistad, compren- y no dejado.
sión y compañerismo. ¿Serán capaces A manera de conclusión, en esta
de diferenciar estas situaciones y sociedad mexicana del nuevo milenio

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Mirta Margarita Flores Galaz

será necesario cada día aprender a Avendaño, R. (1994). Desarrollo y validación


psicométrica de una escala de abnegación
desarrollar conductas asertivas por un para adultos. una aportación a la Etnop-
lado y preguntarnos si la abnegación sicología Mexicana. Tesis de Maestría. Fa-
cultad de Psicología, uNAM. México, D. F.
es un rasgo de personalidad estable y Avendaño, R., Díaz-Guerrero, R. y Reyes-
consistente en los mexicanos y sobre Lagunes I. (1997). Validación psicométrica
de la Segunda Escala de Abnegación para
todo si es adecuado, Díaz-Guerrero jóvenes y adultos. Revista Interamericana de
(1993) señala al respecto: "los mexica- Psicología, 31, 1, 47-55.
Bandura, A. (1969). Principles of Behavior Mo-
nos debemos diferenciar entre el uni- dification. New York: Holt Rinchart and
verso del amor, el afecto y la amistad Winston, Inc.
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y el universo del poder, la economía La práctica de la terapia de la conducta. Teoría y
y la política, en los que en el primero métodos de la aplicación para la práctica clínica,
Madrid: Pablo del Río Editor.
debemos seguir los mandatos de la Bower, S.A. y Bower, G.A. (1976). Asserting
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abnegación y el amor, y en el segundo,
Reading, MA: Addison-Wesley
los de la autoafirmación". Caballo, V. E. (1987). Teoría, evaluación y
entrenamiento de las habilidades sociales.
De ahí que se plantee que la adqui- Valencia: Promolibro.
sición de estas habilidades asertivas Cooley, E. y Nowicki, S. (1984). Locus of con-
trol and assertiveness in male and female
mejorará las relaciones interpersonales college students. The Journal of Psychology,
sobre todo entre personas cuyas pro- 117, 85-87.
Davis, W. L. y Phares, E. J. (1967). Internal-
fesiones les hacen entrar en contacto external control as a determinant of
con otros, como son los médicos, en- information seeking in a social influence
situation. Journal of Personality, 35, 547-561.
fermeras, profesores, altos ejecutivos, De Man, A. F., y Green, C.D. (1988). Selected
vendedores, etcétera, ya que existen personality correlates of assertiveness and
aggressiveness. Psychological Reports, 62,
muchos individuos que no se relacio- 672-674.
nan de forma constructiva, tanto en su Díaz-Guerrero, R. (1993). un factor cardinal en
la personalidad de los mexicanos. Revista
trabajo como con las personas de su de Psicología Social y Personalidad, 9, 2, 1-9.
entorno familiar y social más próximo. Díaz Guerrero, R. (1994). Psicología del mexicano.
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Será tarea de los nuevos profesionales Trillas.
de la psicología continuar promovien- Díaz-Loving, R. (1999). Sociological and cultu-
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númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 47


Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Aproximación a los
fundamentos teóricos del
liderazgo auténtico.

Ganga-Contreras, F. A., Navarrete-Andrade, E., & Suárez


Amaya, W. (enero-marzo de 2017). Aproximación a los
fundamentos teóricos del liderazgo auténtico. (U. d. Zulia,
Ed.) Revista Venezolana de Gerencia, 22(77), pp. 36-55.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
   
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 
  
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  



El tema del liderazgo parece ser una asignatura siempre vigente cuando se aborda la gerencia
como objeto de estudio. Más aún en la época actual cuando se cuestiona, cada vez con mayor
énfasis, acerca del estilo del líder, la ética y su posibilidad de enfrentar contingencias. Tomando
en consideración lo anterior, el propósito del trabajo es explorar los fundamentos teóricos más
relevantes que sustentan la perspectiva del liderazgo auténtico. Para ello, se realizó una revisión
documental basada en textos especializados en el área y artículos publicados sobre la temática
&/3&7*45"4$*&/5>C$"4*/%*;"%"4/(&/&3"--"-*5&3"563"46(*&3&26&-04->%&3&4"65=/5*$0440/
la solución para la crisis de liderazgo que existe en el mundo actual. Además estos líderes poseen
atributos que abarcan y otorgan un alto sentido a la integridad, tienen un carácter moral y auto-
disciplina a toda prueba, con un propósito nítido y una clara preocupación por los demás; todo lo cual
53"/4.*5&$0/C"/;"&41&3"/;"015*.*4.0104*5*7*4.03&4*-*&/$*":.6$)"&/&3(>"&$0/$-6:&
que el desarrollo del liderazgo auténtico requiere estar integrado a la cultura organizacional, con el
C/%&."9*.*;"3-043&46-5"%04104*5*704:-"4045&/*#*-*%"%%&467&/5"+"$0.1&5*5*7"103.&%*0%&
una actuación verdadera, ética y moralmente aceptable en estos tiempos.

  liderazgo auténtico; ética empresarial; comportamiento organizacional.

 15.10.16  22.12.16


1 Administrador Público, Licenciado en Administración, Magíster en Administración de Empresas,
DEA en Organización de Empresas, Doctor en Administración de Empresas, Postdoctor en Ciencias
Humanas. Profesor Titular A del Departamento de Ciencias del Desarrollo de la Universidad de Los
Lagos-Chile. Correo electrónico: fganga@ulagos.cl
2 Licenciado en Administración de Empresas, Máster en Investigación en Administración y Economía
de la Empresa, estudiante Programa de Doctorado en Economía de la Empresa. Ingeniero y
Profesor en la Escuela de Industrias, Facultad de Ingeniería, Universidad Central de Chile, Chile.
Investigador Asociado en la Facultad de Administración y Negocios, Universidad Autónoma de Chile,
Chile. Correo electrónico: erwineconomy@hotmail.com.
3 Licenciada en Administración, Magíster en Gerencia Pública, Doctora en Ciencias Sociales Mención
Gerencia. Profesora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FCES), Universidad del
Zulia (LUZ), Investigadora del Centro de Estudios de la Empresa FCES-LUZ. Venezuela. Correo
electrónico: wendolin.suarez@gmail.com.

36
        

    


 


Leadership appears to always be a current subject when management is approached as an object
of study. Furthermore, nowadays, that leadership styles, ethics, and their possibilities to confront
contingencies, are questioned with so much more emphasis each time. Taking into consideration
the context previously described, it should be pointed out that the central purpose of this work is to
explore the most relevant theoretical foundations that support the authentic leadership perspective.
To reach the goals outlined, a documentary review was made, based on texts specialized on the area
"/%"35*$-&40/5)&46#+&$516#-*4)&%*/*/%&9&%4$*&/5*C$+063/"-4/(&/&3"--*5&3"563&46((&454
that authentic leaders are the solution to the leadership crisis that exists in today’s world. In addition,
these leaders are in possession of attributes that embody and give a high sense of integrity, have
a moral character and foolproof self-discipline, with a clear purpose and a true concern for others;
"--0'8)*$)$0/7&:4$0/C%&/$&)01&015*.*4.104*5*7*4.3&4*-*&/$&"/%1-&/5:0'&/&3(:5*4
concluded that authentic leadership development requires to be integrated into cultural organization,
in order to maximize the positives results and sustainability of its competitive advantage, through a
true performance, ethic and morally accepted in such times as today’s.

: authentic leadership; business ethics; organizational behavior.

  Crossing, Fundación Akhmad Kadyrov,


caso Noós, la FIFA, Petrobras, Panamá
En tiempos difíciles, intrincados Papers y diversos casos de corrupción
y turbulentos, ha emergido un creciente en los gobiernos de las empresas y los
interés entre los investigadores por países de Latinoamérica). Estos hechos
describir nuevas formas para liderar las indican, que es imperativo asumir formas
organizaciones de este siglo. Bajo este distintas de abordar el tema del liderazgo
escenario, se han introducido nuevos en nuestras organizaciones.
conceptos sobre el liderazgo, entre En razón de lo expuesto, el
éstos, se encuentra el liderazgo autentico objetivo primordial de este trabajo,
(LA) (Luthans y Avolio, 2003). El interés está orientado a realizar una revisión
de los académicos por esta disciplina, de la literatura académica sobre el LA,
radica en la considerable cantidad profundizando en las raíces teóricas
de escándalos a nivel corporativo, y los fundamentos que sustentan las
relacionados con la malversación de concepciones actuales, sobre esta forma
fondos, comportamientos oportunistas, de vislumbrar el liderazgo.
problemas de riesgo moral y en general, Para alcanzar el propósito
malas prácticas en términos de gestión indagativo, se procedió a utilizar
organizacional, que han acontecido fuentes secundarias, revisando textos
a nivel mundial (entre estos casos se especializados en el área y una profusa
pueden mencionar: Waste Management, revisión de artículos académicos
Enron, Word Com, Tyco, Qwest, Global publicados preferentemente en revistas

37
       
        

registradas en los célebres índices ISI y ca la identidad y verdad de algo.


Scielo.  f. Copia autorizada de alguna or-
Como producto de la metodología den, carta, etc.
utilizada, el artículo aborda -en primera Se habla entonces, de un concepto
instancia- los pilares principales polisémico y atávico, que proviene de
que sustentan las concepciones aportaciones originadas en el ámbito de
contemporáneas sobre la teoría del ��� e�uc�c��n� � �� ��� ��osof��� �����e��������
���� �ue�o� se� ��esen��n� ��s� �e�n�c�ones� 2002; Hannah y Chan, 2004) lo que
de los conceptos de autenticidad, de �e�e��� un�� cons��ucc��n� �u������ens�on���
líderes auténticos, el liderazgo auténtico y compleja caracterizada por una
y su correspondiente desarrollo. Todo lo variedad de enfoques y disciplinas.
anterior, con la intención de aclarar las Dentro de este contexto, y de acuerdo
confusiones tempranas que pudiesen con la conceptualización de Kernis y
gestarse en el desarrollo de esta teoría. Goldman (2006), la autenticidad a nivel
individual debe estar relacionada a la
    auto-comprensión, autoevaluación de
aspectos positivos y negativos, a la
   
acción y, a las relaciones interpersonales
La “autenticidad” se remonta Desde su introducción en el
�� ��� �n���u�� ��osof��� � ���e��� �� � se� �e�e��� ámbito del liderazgo, la autenticidad ha
en el aforismo griego “Conócete a ti sido objeto de estudio y de interés tanto
mismo”, inscrito en el Templo de Apolo a nivel académico (Gardner et al, 2009;
en Delfos (Parke y Wormell, 1956). 2010; 2011) como profesional (George,
De hecho, si nos remitimos a su origen 2003; 2015; George y Sims, 2007;
etimológico, el término proviene del latín George et al, 2007). Este fenómeno
tardío  ´auténtico´ y del griego se inició en el mundo de los negocios,
authentikos ´genuino, autoritativo´, los en respuesta a la enorme crisis de
cuales nos remiten a la idea de verdadero, gobernanza empresarial (Leavy, 2015),
genuino, de origen indiscutido, digno de donde el liderazgo ético en empresas
con��n���� �u�o�����o�� �e�������o� ����e�� como Enron, WorldCom y Tyco Crashed,
de Silva, 1998, p. 94). ha sido un antecedente central para
Por su parte, el diccionario de la e����c������c��s�s��e�con��n���en�e���un�o�
Real Academia Española (2015), reconoce empresarial (Dinh et al, 2014; Gardner
cinco acepciones a saber: et al, 2011; Walumbwa et al,, 2008).
 adj. Acreditado como cierto y verdade- Algunos trabajos derivan en motivos
ro por los caracteres o requisitos que en éticos y explican que los líderes pueden
ello concurren.     aprovecharse de comportamientos poco
 adj. coloq. Consecuente consigo mis- éticos para impactar los resultados
mo, que se muestra tal y como es.   organizacionales, que serían los
   denominados comportamientos
 adj. desus. Di- oportunistas que ha denunciado la teoría
cho de un bien o de una heredad: Suje- de agencia (Ganga y Burotto 2012;
tos u obligados a algunacarga o grava- Ganga et al, 2014; Ganga et al, 2015 a;
men. Ganga et al, 2015 b). Otros, desde una
 f. �e����c�c��n con que se �es���- perspectiva moral positiva, se basan en
las cualidades del líder y en su impacto

38
        

sobre el accionar colectivo de sus


 :3&D&+"/26&-"(&/6*/*%"%%&6/"
seguidores (Luthans y Avolio, 2003). 03("/*;"$*?/4&."/*C&45""53"7=4%&46
Por su parte, George (2015) liderazgo (Novicevic et al, 2006). Para
3&C&3& " -04 ->%&3&4 "65=/5*$04 $0.0 Halpin y Croft (1962), la autenticidad
personas comprometidas a desarrollar organizacional es presentada como
empresas que tienen como “razón una función de apertura del clima
de ser” satisfacer las necesidades de organizacional y se visualiza en la forma
todos sus grupos de interés, y a su vez como los miembros se resisten a un
estar conscientes de su importante rol y cambio personal, cuando se representa
contribución a la sociedad. Estos líderes el liderazgo y sus roles profesionales.
demuestran en la práctica sus valores Finalmente, Seeman (1996) propone que
y autodisciplina para inspirar a otros y los líderes son auténticos en función de
ser un guía para llevar a cabo las tareas su habilidad para reducir la ambivalencia
más relevantes en cada situación. De acerca del su rol de liderazgo (mayores
hecho, el mismo George sostiene que detalles acerca de liderazgo auténtico,
al asumir nuevos retos, el líder adquiere líder auténtico y autencidad, ver en
6/""65&/5*$*%"%.<4&C$"; cuadro 1).
En este sentido, Walumbwa et al, El primer intento formal para
(2008) describe el actuar de estos líderes %&C/*3 : 01&3"3 -04 $0/4536$504 %&
de acuerdo con sus valores, creencias autenticidad/no autenticidad del
y sentimientos, siendo conscientes liderazgo fueron realizados por
del impacto de sus acciones a nivel Henderson y Hoy (1983), quienes ven
de grupo, y por supuesto, en el supra- la autenticidad en el liderazgo como una
4*45&." 03("/*;"$*0/"- / %&C/*5*7" composición de los siguientes aspectos:
la autenticidad es entendida como una aceptación de la responsabilidad
actuación alineada de un líder con su personal y organizacional por acciones,
sistema de valores, siendo considerado resultados y errores; la no manipulación
un concepto base para todas las teorías de colaboradores; la subordinación
del liderazgo contemporáneo (Avolio de directivo en relación con los
y Gardner 2005). Aunado a ello, la requerimientos que exige su verdadero
autenticidad incluye un proceso de rol. A   la no autenticidad
*/D6&/$*" %*3*(*%0 " %&4"330--"3 &/ -04 del liderazgo involucra bajos niveles
seguidores conductas ajustadas a la de estos componentes, es decir,
transparencia y ética en su actuar (Leroy existe presencia de baja credibilidad,
et al, 2012). manipulación de subordinados, y la
prominencia del cargo sobre el rol como
     verdadero líder.
Podría decirse entonces que la
 
$0/$&1$*?/ #"4"%" &/ -" C-040'>" %& -"
!/" 7"3*&%"% %& %&C/*$*0/&4 "65&/5*$*%"% 4& 3&C&3& " -" 5&/%&/$*"
de LA, han ido surgiendo con el pasar que implica comportarse de manera
de los años (Caza et al, 2010). Las genuina, franca y verdadera, acorde a
$0/$&1$*0/&4C-04?C$"4.<45&.13"/"4 los requerimientos tradicionales del rol;
de autenticidad, dentro de la literatura bajo estas circunstancias, una persona
de liderazgo, surgieron en la década de podría ser vista como un sujeto real y
auténtico (Henderson y Hoy, 1983: 66).

39
       
        

 
 "  !     
 "     
Liderazgo Liderazgo auténtico (LA) es un patrón conductual basado en la psicológica
auténtico positiva, utilizado para la adopción de decisiones directivas (para una
revisión ver Walumbwa et al 2008). LA se focaliza sobre el “verdadero
ser” destacando aspectos éticos (Avolio et al,, 2009) y de valor hábilmente
implementados hacia la orientación de los seguidores. (Begley 2001; 2004).
Líder auténtico Un líder auténtico posee un conjunto de habilidades y valores, que
establecen una base para relacionarse con otros, centrándose en el
desarrollo efectivo de sus seguidores (Luthans y Avolio, 2003) más que,
en su propio reconocimiento (George y Sims, 2007). El concepto de líder
auténtico es un análogo directo a un individuo con cualidades genuinas y
valientes (Boston 2014). Este clase de líder, se compromete con el éxito
organizacional (Whitehead,2009), con sus seguidores (Illies et al, 2005) a
liderar con disciplina (George, 2003) a ser conscientes en sus creencias
(Shamir y Eilam, 2005) y a considerar el contexto laboral en el cual operan
sus colaboradores (Avolio et al, 2004 a,b)
Autenticidad La autenticidad a nivel organizacional es conceptualizada por Rome y
Rome (1967), como unas capacidades para adaptarse a las contingen-
cias; hacerse responsable de sus acciones; y, establecer un gobierno que
garantice una dirección efectiva hacia el logro y una responsabilidad
40$*"- /*7&- */%*7*%6"- -" "65&/5*$*%"% 4& %&C/& $0.0 6/" 1&3$&1$*?/
del subordinado acerca de la conducta de sus superiores (Henderson y
Hoy, 1983). Bhindi y Duignan (1997) destacan que los individuos deben
4&3C&-&4"4>.*4.04$0/4&37"/%04*&.13&4647"-03&4&-10%&3%&464
relaciones y su intencionalidad para dirigir a los miembros de la empresa.
#"33" 
 1-"/5&" 53&4 %*.&/4*0/&4 40#3& -"  "65&/5*$*%"% &3 C&- "
uno mismo; coherencia entre lo que siente y lo que se hace y dice; y, deci-
siones basadas en valores.

 Elaboración propia, basado en Rome y Rome, 1967; Bhindi y Duignan, 1997;
Begley 2001, 2004; Avolio et al, 2004 a,b; George, 2003; Luthans y Avolio, 2003; Illies
et al, 2005; Shamir y Eilam, 2005; George y Sims, 2007; Walumbwa et al, 2008; White-
head, 2009; Avolio et al, 2009; Gardner et al, (2011); Boston 2014; Ibarra, 2015.

En esta misma dirección, Tepper, (2007), de contexto subordinado (laboral y


sostiene que el subordinado realiza una apreciaciones de sus pares). Por su
evaluación de sus superiores, sobre parte Ferris y Kacmar (1995), plantean
la base de las siguientes aspectos: 26& -"4 */D6&/$*"4 03("/*;"$*0/"-&4
Por un lado están las variables el ambiente laboral y los factores
comportamentales (actitud hostil, de personales, son los que determinan la
apoyo, etc) y de percepción (injusticia percepción de los empleados sobre las
y/o violación contractual) del supervisor; políticas organizacionales,
y por otro a los factores perceptivos En los últimos años, el LA ha
(hostilidad, indignación); conductuales resurgido como foco de interés dentro
1&340/"-*%"% %&.0(3"C$04 : de las ciencias sociales, particularmente

40
        

en el campo de la educación (Begley, Organizacional (POB, por sus siglas


2001, 2004, 2006; Bhindi y Duignan, en inglés) (Luthans, 2002), el liderazgo
1997; Duignan y Bhini, 1997). En el año transformacional a rango completo

)*/%*:6*(/"/%&C/&/&-103 (Avolio, 1999), que incorpora una


medio de cuatro elementos: autenticidad, perspectiva ética (Kegan, 1982). Debido
intencionalidad, espiritualidad y " &45" $0/D6&/$*" %& 1&341&$5*7"4 46
sensibilidad. Begley (2001) introdujo una %&C/*$*?/%&*/$-6:&&45"%04%&
nueva perspectiva con el liderazgo ético 5"-&4 $0.0 -" $0/C"/;" &41&3"/;" &-
para apoyar la generación de prácticas optimismo y la resiliencia. Estableciendo
más efectivas que contribuyan a una una agenda de investigación, Bruce
mejor gestión en el ámbito educacional. Avolio, William Gardner, Fred Luthans,
El argumento utilizado por este autor Doug May, Fred Walumbwa, y otros
radica en lo siguiente: El LA implica a un $0-&("4 53"#"+"30/ &/ 6/" %&C/*$*?/
ser visionario, esperanzador y con una .<4 3&C/"%" %&  70-*0 :"3%/&3
respuesta creativa frente a diferentes 2005; Gardner et al, 2005b).Dicha
circunstancias. investigación arrogó un modelo para el
Por lo tanto, el punto de vista de desarrollo del LA (Gardner et al, 2005a)
Begley (2004) sobre LA reúne algunos basado en la concepción de Kernis
componentes que son compartidos (2003).
$0/ 053"4 %&C/*$*0/&4 103 &+&.1-0 A-" Por su parte, Ilies, Morgeso y
esperanza” (Luthans y Avolio, 2003). Más Nahrgang (2005) elaboraron de forma
"@/ 6/" 3&$*&/5& %&C/*$*?/ %& &(-&: independientemente una propuesta de
(2004: 5) reconoce la importancia del LA, que también se basa en la perspectiva
auto-conocimiento, una cualidad central de Kernis (2003), y refuerza la utilidad
para la mayoría de las concepciones de de este perspectiva. Esta investigación
la autenticidad (Kernis y Goldman, 2006) $6-.*/"$0/-"%&C/*$*?/%&&-"#03"%"
y del LA (Gardner et al, 2005a; George, por Walumbwa et al, (2008), la cual
2003; Ladkin y Taylor, 2010; Luthans y *%&/5*C$" $6"530 $0.10/&/5&4 %& 
Avolio, 2003; Shamir y Eilam, 2005;   
Sparrowe, 2005)    
Como se pudo apreciar, los  .
aportes de George (2003) y George Algunos ajustes fueron hechos
y Sims (2007) han contribuido de gran " -04 $6"530 $0.10/&/5&4 26& 3&D&+"/
manera al surgimiento del interés de los puntos de vista conceptuales y
poner en práctica el LA. Para George, empíricos acerca de su composición,
(2003) las cinco dimensiones de LA son: &41&$>C$".&/5& &- $0.10/&/5& %&
1) buscar un propósito con pasión, 2)  fue renombrado  
practicar valores sólidos, 3) liderar con  (Gardner et al, 2005b) fuera
el corazón, 4) establecer relaciones del reconocimiento que todos los seres
duraderas; y 5) demostrar auto- humanos son intrínsecamente juzgables
disciplina. y procesadores fallidos de información,
A su vez Luthans y Avolio (2003) particularmente con respecto la
en su trabajo de conceptualización y información personal relevante (Tice
desarrollo del LA, explican que los y Wallace, 2003). El componente de
sustentos para elaborar este modelo  fue renombrado
fueron el Comportamiento Positivo    para

41
       
        

3&D&+"3%&.&+03."/&3"&-$0.130.*40 todo lo cual que gesta los que podría


del líder con los valores éticos centrales. denominarse una relación auténtica.
Adicionalmente, dos dimensiones, Por último, al avanzar en sus historias
-regulación internalizada y perspectiva de vida se acercan al desarrollo de un
moral positiva- que posteriormente LA, describiendo como la vida de los
han sido abordados conceptualmente ->%&3&4 16&%& 130%6$*3 4*(/*C$"%04 26&
de forma distinta por Gardner et al, los seguidores podrían relacionar con
(2005b) fueron combinadas para formar sus propias experiencias.
el componente de perspectiva moral Otras alternativas notables a la
interna. concepción de Kernis y Goldman (2006)
En el caso de Shamir y Eilam de autenticidad incluyen:
(2005:396, 397), ellos proponen un  " "1-*$"$*?/ %& -" C-040'>" %&
acercamiento de historias de vida al la hermenéutica de Sparrowe
%&4"330--0%&->%&3&4"65=/5*$04-%&C/*3 (2005), para describir el proceso de
el constructo de líder auténtico aplican la narración donde el líder auténtico
%&C/*$*?/ %&- %*$$*0/"3*0 %& -" 1"-"#3" se desarrolla;
auténtico como “original”, “genuino”, y  La exploración de Michie y Gooty
A/0 '"-40B  1"3" *%&/5*C$"3 6/ (3610 %& (2005) en el rol de los valores
cuatro características: transcendentales y las emociones
 Primero, “Los líderes auténticos no positivas en el desarrollo de LA;
'"-4*C$"/ 46 -*%&3";(0B "- $0/53"3*0  La aplicación de Eagly (2005), del rol
ellos lideran como una expresión de de la teoría de incongruencia, para
su “verdad”; explicar por qué las incoherencias
 Segundo, ellos lideran por convicción entre género y los requerimientos
en busca de su misión; para ser líder, hacen difícil que las
 Tercero, estos líderes   mujeres alcancen la autenticidad
    y; como líderes y;
 Cuarto, son conducidos por valores  La consideración de Ladkin y Taylor
que creen como verdaderos, (2010), de las formas en que en un
no valores impuestos por otros, sentido somático de uno mismo,
existiendo una consistencia entre lo contribuye al sentido mismo de
que hacen y dicen. autenticidad, para el líder y para
Shamir y Eilam (2005) también quienes lo siguen.
notan que su concepción de líderes Otro autor que vale la pena citar,
auténticos no dice nada acerca del es Whitehead (2009), quien introdujo
contenido de los valores de los líderes, 6/" %&C/*$*?/ %&  26& */$-6:& 53&4
&/ $0/53"45& $0/ 053"4 %&C/*$*0/&4 26& componentes:
incluyen consideraciones de moralidad.  Desarrollo de foco;
Las conceptualizaciones de Shamir y  3&"$*?/%&"-504/*7&-&4%&$0/C"/;"
Eilam (2005) son basadas en términos bajo un marco ético-moral y;
de las relaciones y comportamientos de  Compromiso con el éxito organizacional
-04 ->%&3&4 %"%0 26& &--04 %&C/&/  basado en valores sociales.
como un proceso que no solo incluye Mientras que el contenido y
al líder auténtico, sino que también &5*26&5"4%&&45"4%*.&/4*0/&4%*C&3&/
a los seguidores auténticos, quienes %& -"4 %&C/*$*0/&4 "/5&3*03&4 5".#*=/
eligen libremente seguir al líder genuino, hay una clase de sobre posición.

42
        

Una vez revisada la literatura    


sobre liderazgo auténtico se considera    
26& -" %&C/*$*?/ "1035"%" 103  
Walumbwa et al, (2008) ofrece un marco
conceptual reconocido y consensuado. El modelo para el desarrollo de
Su propuesta inspirada en la psicología la composición moral para un LA, fue
104*5*7" 5*&/& $0.0 C/"-*%"% ":6%"3 propuesto por May et al (2003), y describe
a los líderes a ser conscientes de sí cuáles elementos son claves para la
mismos, mostrar su apertura y claridad toma de decisiones de manera auténtica.
con respecto a lo que son, y actuar con En concreto, explica a los líderes como
empatía e involucramiento; de acuerdo tomar decisiones auténticas, cómo
con valores, creencias y sentimiento acercarse a un comportamiento ético y
personales. En este sentido, los líderes la forma de mantenerla autenticidad en
auténticos están asociados a conductas su conducta desde un punto de vista
éticas que sirven de inspiración, pero moral.
que también actúan como una especie Este modelo consta de tres
de termómetro, que miden y regulan segmentos a saber: Autenticidad en la
la motivación y la satisfacción en las toma de decisiones, Comportamiento
relaciones humanas al interior de la auténtico y Desarrollo del LA. A
organización. continuación se describe cada uno de
En torno a la dinámica ellos.
organizacional son diversos los     
trabajos (Hannah et al, 2011; Illies : se compone de tres
et al, 2013;Knoll, y van Dick, 2013; etapas: reconocimiento delos
Laschinger et al, 2013; Leroy et al, dilemas morales, una evaluación
2012;Wang y Bird, 2011; Wang y Hsieh, transparente de las alternativas y
2013) que destacan la relación entre el desarrollo delas intenciones para
el líder auténtico y el performance actuar de una manera consistente
organizacional a diferentes niveles de con las evaluaciones de uno mismo.
análisis (individual, grupo y empresa).   . La
Como resultado, los seguidores están toma de decisiones éticas sugiere
más propensos a recibir orientación que los factores individuales y
para llevar a cabo sus tareas, y con 03("/*;"$*0/"-&4 */D6:&/ &/ -"
&450 */D6&/$*"3 %& ."/&3" 104*5*7" -04 medida en que estas sean llevadas
resultados de la organización (Wang y a cabo, por personas que actúan de
Hsieh, 2013; Wang et al, 2014). manera genuina. En este modelo,
el líder auténtico supone un clima
   organizacional positivo que apoye
    el comportamiento ético. Tal
 comportamiento se ve reforzado y
no desalentado por el sistema de
A continuación, se precisan los recompensas de la organización.
modelos teóricos considerados más     .
relevantes. Este segmento es el más relevante
para este modelo y se compone de

43
       
        

la capacidad moral, el coraje, y la supuesto, tiene un impacto relevante


resiliencia. Cada uno de ellos puede a nivel organizacional (ver Diagrama
4&3 %&4"330--"%0 : 16&%& */D6&/$*"3 1).
el accionar moral de los líderes y por

 
      

Fuente: Citado y adaptado de May et al, (2003:247–260)

     en el modelo son: el compromiso, la


    satisfacción laboral, el empoderamiento
   y la participación. La mayoría de los
   estudios pone énfasis en el compromiso
y en la satisfacción laboral; sin embargo,
existe una escasa investigación para
Este modelo propuesto por Avolio examinar la relación entre el LA y el
&5"- #4045*&/&26&&-*/D6:& empoderamiento del empleado.
en las actitudes de los seguidores y Entre los resultados que obtuvo
en sus comportamientos por medio de el citado autor destacan el rendimiento
los procesos psicológicos claves de del seguidor, su esfuerzo extra, y
*%&/5*C$"$*?/ &41&3"/;" &.0$*0/&4 sus conductas de abstinencia. Estos
104*5*7"4 015*.*4.0 : -" $0/C"/;" resultados se observan, con gran
Las actitudes del seguidor incluidas '3&$6&/$*" 130%6$50 %& -" */D6&/$*"

44
        

de los procesos de liderazgo, tales proporciona una base especialmente


como el liderazgo transformacional; sin sólida para el desempeño de una
&.#"3(0 -" $0/C"/;" -" &41&3"/;" organización auténtica y sostenible en el
el optimismo y las emociones positivas tiempo (Ver Diagrama 2).
de este modelo, surgen de un LA que

 
         
   

 Citado y adaptado de Avolio et al, (2004b:801-823)

    elementos como la conciencia en


 sí mismo, comportamiento, acción
auténtica, imparcialidad y autenticidad
La eudaimonia, es un concepto racional.
C-04?C$0(&45"/%0&/-""/5*(6"(3*&(" Desde una perspectiva de
que apuntaba a la plenitud del ser, es desarrollo, estas dimensiones son
decir, a lo que se podría denominar parte de un proceso que incluye seis
felicidad. Contextualizado al tema del "41&$504 26& 3&D&+"/ -" "$56"-*;"$*?/
liderazgo, tenemos a los autores Ilies, humana (aceptación de uno mismo,
Morgeson y Nahrgang (2005:373–394), dominio ambiental, propósito en la
quienes desarrollaron una estructura vida, relaciones positivas, crecimiento
multifactorial para el LA que incluye personal y autodeterminación). En el

45
       
        

.0%&-0 4& 16&%& "13&$*"3 -" */D6&/$*" expresividad personal, autorrealización,


e implicancias del LA para el bienestar %&4"330--0 &91&3*&/$*"4 D6*%"4
eudenómico de líderes y seguidores, "650&C$"$*" "650&45*." 7&3 *"(3"."
*%&/5*C$"/%0 &-&.&/504 $0.0 3).

 
         
        

Fuente: Citado y adaptado de Ilies et al, (2005:373–394)

     es de carácter positivo y está enfocado


     hacia factores centrales del LA, como
  la autoconciencia (valores, identidad,
emociones, motivaciones, metas) y
Los autores Gardner, Avolio, la auto-regulación (procesamiento
Luthans, May, y Walumbwa (2005a) equilibrado, transparencia relacional,
integran una variedad de puntos comportamiento auténtico), todo lo cual
de vista sobre el LA, y proponen un provoca en el seguidor una serie de
modelo basado en el desarrollo del líder &'&$504 $0.0 $0/C"/;" *.1-*$"$*?/
auténtico y sus seguidores. Tal como se #*&/&45"3 &- 3&46-5"%0 C/"- 4&3< 6/
observa en el diagrama 4, este modelo rendimiento sostenible y verdadero.

46
        

 
         

Fuente: Citado y adaptado de Gardner et al, (2005a:343–372)

Según Gardner et al, (2005a:343– sirven como un modelo positivo y por


372), el modelo se centran en dos ende, un insumo clave para el desarrollo
de los factores (auto-conocimiento y de seguidores auténticos. Además,
auto regulaciones), y discuten sólo cuando los seguidores observan la
tres resultados de los seguidores (la comprensión de la auto-conciencia de
$0/C"/;"&-$0.130.*40:-"4"5*4'"$$*?/ los líderes, y la implementación de la
laboral). En realidad, hay algunas 53"/41"3&/$*" "4> $0.0 -" 3&D&9*?/
superposiciones de interdependencia sobre algunos valores fundamentales
mutua entre estos elementos, por lo como la moral y el compromiso con las
5"/50 -04 "-504 /*7&-&4 %& $0/C"/;" decisiones, los seguidores se generan
contribuirán al compromiso del seguidor -" $0/C"/;" : %"/ '03." "  46 1301*0
y del bienestar o satisfacción laboral, y comportamiento y actitudes auténticas.
viceversa En resumen, los modelos de
Una tesis central de esta liderazgo presentados aducen enfoques
perspectiva es que los líderes auténticos distintivos en función de la perspectiva

47
       
        

de cada autor, no obstante, los mismos Según estos autores, el LA se basa en


$0/D6:&/ &/ 53&4 "3*45"4 1"3" %"3 la psicología social, centrada en una
explicación al mismo fenómeno: la perspectiva moral y en la autenticidad
C(63" %&- líder y su personalidad; la del líder y de sus seguidores.
*/D6&/$*"26&&+&3$&&/4644&(6*%03&4 De esta forma, el ALQ se
y el impacto que genera en la plataforma basa en cuatro dimensiones que
organizacional. Se trata por ende de permiten evaluar el LA propuestas por
una evolución teórica desde una visión Walumbwa et al, (2008). En primer
integradora, que ha dado lugar a la lugar,   asociada a
búsqueda permanente de propuestas una comprensión de cómo el líder
orientadas a alcanzar estadios más interpreta sus fortalezas y limitaciones
elevados de bienestar, de rendimiento, y también de como el resto de personas
sostenibilidad, entre otros términos observa a estos individuos en relación
similares, que se asumen según sea el a sus actuaciones. En segundo lugar,
caso.  a la hora de comunicar sus
ideas y desafíos para reforzar su nivel
de apertura en las relaciones con sus
    seguidores y con otros líderes. Tercero,
 el   referido
a la habilidad del líder para considerar
Sobre la base teórica de trabajos */'03."$*?/ 46C$*&/5& : 6/" %*7&34*%"%
previos sobre LA (Avolio y Gardner de opiniones antes de adoptar una
2005; Gardner et al, 2005b; Luthans y decisión, y por último, una 
Avolio, 2003;Sparrowe, 2005; Shamir y  que describe el proceso de
Eilam, 2005) Walumbwa y sus colegas autorregulación en el líder y la manera
(2008) diseñaron un cuestionario cómo responderá a las exigencias del
para la medición de este constructo, entorno, para establecer estándares
denominado “Authentic Leadership elevados en términos éticos y morales.
Questionnaire”(ALQ, por sus siglas en Con respecto al grado de
ingles). Este instrumento es aplicado similitud y diferencias entre la teoría y
ampliamente en la investigación actual la medición del LA y otros estilos como
(Avolio y Walumbwa, 2014; Caza, el transformacional y ético, la evidencia
et al, 2010;Leroy et al, 2012;Nelder es bastante fragmentada y contradictoria
y Schriescheim, 2011; Nielsen et al, (Hirst et al, 2015;Lyubovnikova et al,
2013 Peus et al, 2012; Qian et al,2012; 2015; Peus et al, 2012; Qian et al, 2012,
Walumbwa et al, 2010;Wang y Bird, 215; Roof, 2014;Sendjaya et al, 2016)
2011)a diferentes niveles (individual, "C3."/%0 &.1>3*$".&/5& 6/" 3&-"$*?/
relacional y colectivo) y contextos de entre el LA y otras construcciones
análisis, con el objetivo de evaluar asociadas al liderazgo positivo, pero
la autenticidad del líder, incluyendo muy diferente en términos de su validez
sus características éticas y morales. teórica (Banks et al, 2016).
Asimismo, Walumbwa et al, (2008) En esta misma dirección,
demuestran en su estudio la validez y 70-*0 : "3%/&3   "C3."/ 26&
-" $0/C"#*-*%"% %&- -*%&3";(0 "65=/5*$0 el LA es una “constructo raíz” para
:463&-"$*?/104*5*7":4*(/*C$"5*7"$0/ el liderazgo transformacional. Estos
el desempeño de las organizaciones. autores, argumentan que los líderes

48
        

transformacionales se focalizan a lo largo de estas líneas, destacar


en convertir a sus seguidores en -04 "41&$504 .<4  4*(/*C$"5*704 26&
potenciales líderes, mientras que el proponen los autores. En primer término,
auténtico se desarrolla bajo modelos se debe reconocer que el estudio del
de conducta que pueden o no conducir LA no es tan sólo una búsqueda de
a que sus seguidores asuman en un respuestas que puedan explicar el
futuro posiciones de liderazgo. Así, comportamiento o estilo de los líderes,
por ejemplo,Walumbwa et al, (2008) 4*/0 5".#*=/ 6/" 3&D&9*?/ &/ 3&-"$*?/
encuentran que ambos estilos son con la búsqueda de nuevos estándares
similares a nivel individual, pero que se de liderazgo, centrado en una serie de
establecen fuertes diferencias a nivel imperativos que deben respetar quienes
colectivo. cumplen este rol, como: la conciencia
Otros trabajos, como por de sí mismo, valores y comportamientos
ejemplo; la revisión meta-análisis de externos del ser humano, genuinidad
Banks et al, (2016) enfatizan en estas permanente en el actuar, etc. Más
diferencias en niveles, argumentando relevante y trascendente aún en
que el estilo transformacional a través esta materia, es la relación entre los
de conductas centradas en la inspiración seguidores o “colaboradores” y líderes;
y la estimulación se vincula fuertemente donde los primeros esperan de los
con resultados a nivel individual segundos, tengan un actuar de una “sola
(ejecución de la tarea, efectividad del línea”, y no se mueven bajo la lógica
líder, satisfacción laboral del seguidor y del “doble estándar”, la politiquería y la
con el líder), mientras que resultados a deshonestidad.
nivel colectivo (performance de equipo En segunda instancia, es
y organizacional) están asociados necesario remarcar y argumentar, que
la resiliencia, la empatía, la moral y el
$0/   / %&C/*5*7" &4504 3&46-5"%04
procesamiento de la información de
3&'6&3;"/ -" 3&-"$*?/ 4*(/*C$"5*7" &/53&
manera transparente y equilibrada,
el LA y los intereses colectivos, ya
son elementos fundamentales en el
que tanto el líder y sus seguidores
contenido y desarrollo del LA. Se trata
auténticos sienten el deber moral
de un estilo de liderazgo que crea
(perspectiva moral interiorizada) de
$0/%*$*0/&4 1"3" 6/" .":03 $0/C"/;"
respetar su entorno social, por sobre las
ayuda a las personas a desarrollar
recompensas individuales.
sus puntos fuertes y ser más positivas
y proactivas, generando adecuadas
  condiciones para mejorar en el tiempo,
la capacidad general de desempeño de
Después de analizar y revisar la organización.
la literatura vinculada al LA, se puede Se espera que esta revisión
inferir que el desarrollo de esta teoría complemente todo lo que se ha
se encuentra todavía en una etapa avanzado, en las teorías sobre LA, de
emergente, lo que se traduce en una tal forma que se establezcan “pilares
falta de consenso por parte de los básicos” para seguir incursionando y
investigadores, en variados aspectos auscultando esta manera de observar el
7*/$6-"%04"464*(/*C$"/$*":%&4"330--0 rol de quienes tienen la responsabilidad
pero a pesar de esto, se ha intentado, de liderar las múltiples instituciones que

49
       
        

se ha dado el ser humano. misma perspectiva, está claro que la


En un ecosistema organizacional posición de los autores de este trabajo,
altamente globalizado y competitivo, apunta a superar los estilos de liderazgo
%0/%& -" &C$*&/$*" &C$"$*" 7&-0$*%"% clásicos (sin desconocer la variable
de respuesta y orientación hacia situacional o contingencial), que se
el cliente, ciudadano o usuario, se &%*C$"/13*.03%*"-.&/5&40#3&-"-?(*$"
han transformado en verdaderas de la transacción, el autoritarismo, el
prescripciones estratégicas, resulta clientelismo, el nepotismo, entre otros,
casi evidente, pero aun así necesario, para dar paso al reconocimiento de
plantear la relevancia de centrarse en el personas transparentes, sin dobleces,
único factor que puede generar ventajas coherentes entre el discurso y la
competitivas nítidas y sostenibles en práctica, con conocimientos teóricos
el tiempo: nos referimos obviamente a y prácticos (sabiduría); vale decir,
las personas. En este contexto, el uso las organizaciones deben desarrollar
apropiado del talento laboral disponible, dispositivos adecuados, que le permitan
depende primordialmente de los estilos proveerse de líderes verdaderamente
de liderazgo que tienen las personas que genuinos. Siguiendo esta línea
$6.1-&/&-30-%&%*3&$5*704&D&9*0/"3 argumental, en la medida que se opte
sobre esta materia e indagar acerca de por privilegiar el LA, las posibilidades
sus tendencias, tiene en sí mismo un de lograr que las personas coloquen
valor para el futuro y viabilidad de las al servicio de la organización todo su
organizaciones. talento y todas sus potencialidades, se
En este plano, este trabajo incrementan sustantivamente.
articula la necesidad de que el A partir de lo expresado,
desarrollo del LA debe estar integrado queda claro que las futuras líneas de
" -" $6-563" 03("/*;"$*0/"- $0/ &- C/ investigación, debieran comprender,
de maximizar los resultados positivos no sólo estudios de carácter teórico,
y lograr un verdadero rendimiento sino que se requiere ineluctablemente
de la organización. Instituciones con avanzar en trabajos empíricos,
líderes auténticos generan un impacto especialmente aplicables a la realidad
sostenible en la mantención de su de América Latina.
ventaja competitiva por medio de una
actuación verdadera, ética y moralmente     " 
aceptable en estos tiempos.
Pareciera ser que el Avolio, Bruce (1999), Full leadership
comportamiento oportunista, los development:    
problemas de riesgo moral y selección   Thousand Oaks, CA:
Sage.
adversa, y en algunos casos acciones
decepcionantes de muchos sujetos Avolio, Bruce y Gardner, William (2005),
que asumen el rol de jefatura, abre Authentic leadership development:
un espacio para instalar y validar un Getting to the root of positive forms of
nuevo paradigma como lo es el del LA; leadership.   ,
Nº 16, pp 315–338.
y en este orden de cosas, un gran reto
será promover la investigación sobre Avolio, Bruce; Walumbwa, Fred y Weber, Todd
cómo desarrollar este estilo o forma (2009), Leadership: current theories,
de liderazgo en las personas. En esta research and future directions. 

50
        

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        

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level modeling of principal authenticity Impact of authentic leadership on


and teachers’ trust and engagement. performance: Role of followers’
   positive psychological capital and
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 Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-


CompartirIgual 3.0 Unported.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.es_ES

55
Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Papel de los seguidores en
el desarrollo de las teorías
de liderazgo organizacional.

García Solarte, M. (enero-junio de 2015). Papel de los seguidores


en el desarrollo de las teorías de liderazgo organizacional. (U.
P. Colombia, Ed.) Apuntes del CENES, 34(59), pp. 155-184.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Apuntes
Apuntes Cenes
Cenes Vol.
Vol. 34,
34, Nº.
Nº. 59,
59, ISSN
ISSN 0120-3053
0120-3053
Enero
Enero
Enero- -Junio
- Junio
Junio2014,
2014,
2014,Págs.
Págs.
Págs.125-154
15-38
63-91

Artículo de investigación Apuntes del CENES


ISSN 0120-3053
Volumen 34 - Nº. 59
enero - junio de 2015
Págs. 155-184

Papel de los seguidores en el


desarrollo de las teorías de
OLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
Role of the followers in the development of
theories of organizational leadership

Papeldos seguidoresno desenvolvimento


GRWHRULDVGROLGHUDQoDRUJDQL]DFLRQDO
Mónica García Solarte

)HFKDGHUHFHSFLyQ 20 de mayo de 2014


&RQFHSWRGHHYDOXDFLyQ15 de agosto de 2014
)HFKDGHDSUREDFLyQ 28 de noviembre de 2014

__________
 ,QJHQLHUD,QGXVWULDO0DJtVWHUHQ$GPLQLVWUDFLyQGH(PSUHVDVGHOD8QLYHUVLGDGGHO9DOOH0DVWHURI0DQDJHPHQWRI
7XODQH8QLYHUVLW\((883URIHVRUDDVRFLDGDGHOD8QLYHUVLGDGGHO9DOOH)DFXOWDGGH&LHQFLDVGHOD$GPLQLVWUDFLyQ
'HSDUWDPHQWR GH$GPLQLVWUDFLyQ \ 2UJDQL]DFLRQHV 6HGH 6DQ )HUQDQGR &DOOH % 1R  HGL¿FLR  R¿FLQD
3013. Cali, Colombia. Correo electrónico: monica.garcia@correounivalle.edu.co

155
3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Resumen
La mayoría de revisiones acerca del liderazgo se han enfocado en el líder y su
papel dentro de la organización. Las investigaciones actuales demuestran que los
seguidores, como un elemento importante del liderazgo, poseen un papel activo en la
selección del estilo de liderazgo y en la teoría desde la cual se le evaluará a un líder.
'HVGHHVWHSXQWRHOREMHWLYRGHHVWHDUWtFXORHVLGHQWL¿FDUFXiOKDVLGRHOSDSHOGHORV
seguidores en el desarrollo de las teorías del liderazgo organizacional. Al evaluar el
papel que tiene el seguidor dentro del desarrollo de las teorías del liderazgo se pudo
concluir que de acuerdo con su percepción, su comportamiento y sus necesidades,
exige cierta categoría de líder, que puede ser vista desde cada teoría.

Palabras clave: seguidor, liderazgo, teorías del liderazgo, líder.

&ODVL¿FDFLyQ-(/000

Abstract
The most reviews about leadership have focused on the leader and his role in the
RUJDQL]DWLRQ0RGHUQUHVHDUFKVKRZVWKDWWKHIROORZHUVDVDQLPSRUWDQWHOHPHQWRI
leadership, have an active role in the selection of leadership style and theory from
which you evaluate a leader. From this point, the aim of this article is to identify
what has been the role of followers in the development of theories of organizational
leadership. In assessing the role of the follower in the development of theories of
leadership, it was concluded that according to their perception, their behavior and
their needs require a certain category of leader, which can be seen from each theory.

Keywords: follower, leadership, leadership theories, leader.

Resumo
A maioria dos comentários sobre a liderança centraram-se sobreo líder e papel dentro
da organização. Pesquisas recentes mostram que os seguidores como um elemento
importante de liderança, tem um papel ativo na seleção do estilo de liderança e teoria
de que você será avaliado um líder. A partir deste ponto, o objetivo deste artigo é
LGHQWL¿FDURTXHWHPVLGRRSDSHOGRVVHJXLGRUHVQRGHVHQYROYLPHQWRGRWHRULDV
do liderança organizacional. Ao avaliaro papel doseguidor no desenvolvimento de
teorias de liderança concluiu se que de acordo com sua percepção, seu comportamento
e suas necessidades exigem ou exigir determinada categoria de líder que pode ser
visto a partir de cada teoria.

Palavras-chave: teorias fan liderança de liderança, líder.

156
Apuntes Cenes Vol. 33, Nº. 58, ISSN 0120-3053
enero - junio 2015, Págs. 155-184

INTRODUCCIÓN \VXLPSRUWDQFLDHLQÀXHQFLDHQHOHVWLOR
del líder. En este sentido, el seguidor
(OOLGHUD]JRVHKDGH¿QLGRFRPRODFD- pasa a tener un rol tan relevante como el
SDFLGDGGHLQÀXLUHQODVSHUVRQDVSDUDHO que tradicionalmente se le ha asignado al
ORJURGHREMHWLYRV )OHLVKPDQ0XPIRUG OtGHUSRUORFXDOVXSURFHVRGHLQÀXHQFLD
Zaccaro, Levin, Korotkin & Hein,1991). GHEHVHUDQDOL]DGRD¿QGHLGHQWL¿FDU\
A lo largo del tiempo se le ha dado gran potencializar los procesos de interacción
importancia al liderazgo dentro de las líder-seguidor y seguidor-líder que ga-
organizaciones, ya que con ello se puede rantizanla efectividad del liderazgo en
lograr que las personas sean más pro- las organizaciones.
ductivas. Desde sus inicios, el liderazgo
siempre ha estado centrado en el líder, en 0XFKDVLQYHVWLJDFLRQHVFRPRODVGH*LO
el estilo que este maneja y las teorías bajo Alcover, Rico y Sánchez (2011), Bass
las cuales este es reconocido. (1985), Burns (1978), Conger y Kanungo
(1998), Howell y Shamir (2005), House,
No obstante, en las últimas décadas se Spangler y Woycke (1991), plantean la
ha empezado a reconocer la importancia importancia del papel del seguidor pero
que tiene el seguidor dentro el proceso no entran a profundizar en el papel que
GHOOLGHUD]JR&DQ\$NWDú  &DUV- ejerce cuando es visto en el desarrollo de
WHQ8KO%LHQ:HVW3DWHUD\0F*UHJRU cada teoría. Por este motivo, el objetivo
(2010), Collinson (2006) y Sy (2010), GHOSUHVHQWHDUWtFXORHVLGHQWL¿FDUHOSDSHO
plantean la necesidad del estudio del rol de los seguidores dentro del desarrollo de
del seguidor en el ejercicio del liderazgo las teorías del liderazgo organizacional.

157
3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

La teoría de los rasgos, del comporta- persona que se encuentra al mando. Los
miento, de contingencia y emergente, líderes se han convertido en una exigencia
son las que se han seleccionado para la continua dentro de las organizaciones,
LGHQWL¿FDFLyQGHHVWHSDSHODFWLYRGHORV ya que estos son los que, en términos
seguidores. administrativos, conducen allogro de la
visión de la organización.
Las conclusiones que arroja esta revisión
LGHQWL¿FDQHOSDSHODFWLYRGHORVVHJXL- 'HPDQHUDPiVHVSHFt¿FDVHKDSUREDGR
dores en el proceso del liderazgo y la TXHHOHVWLORGHOLGHUD]JRLQÀX\HVREUHOD
H¿FLHQFLDHQODRUJDQL]DFLyQ$VtPLVPR conducta de los individuos en la empresa
los seguidores, vistos desde la teoría de (Shamir, House & Arthur, 1993), además,
los rasgos y el comportamiento, poseen afecta los procesos de trabajo grupal, el
un papel un poco más pasivo enfocado clima social y los resultados (Evkall &
HQ OD LGHQWL¿FDFLyQ FRQ HO OtGHU \ HQ OD Ryhammar, 1997; Kahai & Sosik, 1997).
percepción que este tiene de él. Desde Rahman (2001) ha concluido que el estilo
la teoría de la contingencia, el papel que de liderazgo, los procesos, los productos
ejerce el seguidor es mucho más activo y y los servicios, así como las personas y
HPSLH]DDLGHQWL¿FDUVHPiV\DTXHHVWD el enfoque a los clientes, explican los
WHRUtD SODQWHD HVSHFt¿FDPHQWH HO HVWLOR resultados de las organizaciones.
de liderazgo que se ejerce de acuerdo con
ciertas características de los seguidores y El interés por esta temática se ha desa-
el contexto en general. La teoría emergen- rrollado desde el siglo XX (Nader, 2012).
te, por su parte, plantea que el papel del A pesar del interés por este fenómeno,
seguidor está dado por las necesidades Antonakis, Cianciolo y Sternberg, (2004)
que este le plantea al líder para establecer sostienen que gracias a la complejidad del
una relación en la que ambos ganan. fenómeno,la consolidación del concepto
aún deja muchas preguntas sin responder.
(QHVWDUHYLVLyQLQLFLDOPHQWHVHGH¿QHHO
liderazgo; más adelante se plantean las 0XFKRVWHyULFRVKDQLQWHQWDGRSODQWHDU
teorías del liderazgo, la decisión de se- un concepto claro del liderazgo y han
guidor y el papel que ejerce; asimismo, generalizado que este se refiere a la
se expone la relación líder y seguidor, y, LQÀXHQFLDTXHHMHUFHXQDSHUVRQDVREUH
en último término,se señala el papel del su grupo de referencia. A través de esta
seguidor en el desarrollo de cada una de LQÀXHQFLDHOOtGHUORJUDTXHRWURVOOHYHQ
las teorías del liderazgo. a cabo las tareas que se pretenden desa-
UUROODUDOVHUYLFLRGHODH¿FDFLDFROHFWLYD
LIDERAZGO (Fleishman et al., 1991). El éxito de la
organización es el principal criterio para
Actualmente, las organizaciones tienen PHGLUODH¿FDFLDGHOOLGHUD]JR/RVOtGHUHV
un nivel de exigencia más alto frente a la son tradicionalmente tratados dentro del

158
Apuntes Cenes Vol. 33, Nº. 58, ISSN 0120-3053
enero - junio 2015, Págs. 155-184

marco de lo positivo y negativo, depen- relaciones consistentes entre patrones


diendo de su desempeño en el interior de de comportamiento del líder y el des-
OD RUJDQL]DFLyQ .HOOH\  0HLQGO empeño del grupo”. Esta explicación
1995). se debe al estudio del comportamiento
que en un momento no contemplaba el
Los líderes construyen la naturaleza elemento situacional para el ejercicio del
de los problemas de la organización, liderazgo;sin embargo, se acepta el hecho
desarrollan y evalúan las soluciones de que la probabilidad del éxito del lide-
potenciales y planean e implementan las razgo es un tema complejo que no solo
decisiones tendientes a resolver dichas depende de una serie de comportamientos
problemáticas (Zaccaro, 1995). La base (Theime & Treviño, 2012).
cognitiva y los valores de los líderes limi-
tan el campo de la percepción selectiva, Asimismo, Northouse (2001), dentro de
la interpretación de los problemas, la ODGH¿QLFLyQGHOLGHUD]JRUHVFDWDFXDWUR
GH¿QLFLyQ\YDORUDFLyQGHODVSRVLEOHVVR- componentes:
luciones y la selección e implementación
de la estrategia. Por lo tanto, el estilo de a) Es un proceso, no una característica
liderazgo es una variable que tiene efectos que reside en el líder, no es algo lineal,
directos sobre los procesos decisionales y más bien es un evento interactivo el
sobre los resultados de las organizaciones cual ocurre entre el líder y los segui-
(Waldman et al., 2001). dores.
E  ,QYROXFUDLQÀXHQFLDGHOOtGHUKDFLDORV
/XVVLHU\$FKXD S VHUH¿HUHQ seguidores reales y potenciales.
al liderazgo como un: “proceso en el c) Ocurre en grupos que son el contexto
FXDOLQÀX\HQOtGHUHVVREUHVHJXLGRUHV\ donde el liderazgo tiene lugar.
viceversa, para lograr los objetivos de d) Incluye atención a las metas que se da
una organización a través del cambio”. al grupo de individuos.
En este sentido, estos autores señalan que
el liderazgo tiene una serie de elementos Aunque el término se ha conceptualizado
que deben ser considerados, tales como: de diferentes formas, existe cierto acuer-
LQÀXHQFLDOtGHUHV\VHJXLGRUHVSHUVRQDV do en asociarlo a percepciones y atribu-
cambio y objetivos organizacionales. FLRQHV GH ORV VHJXLGRUHV LQÀXHQFLDGRV
por las cualidades y comportamientos del
7KHLPH\7UHYLxR S VHUH¿HUHQ líder, las situaciones de contexto, y por las
DO OLGHUD]JR FRPR OD LQÀXHQFLD TXH HO necesidades individuales y colectivas de
comportamiento del líder puede tener en los seguidores (Yukl, 1998). En este sen-
el desempeño del grupo: “Los diversos tido, Padilla y Quintana (2012) proponen
estudios sobre el liderazgo explicado en que otra forma de analizar el liderazgo es
términos de comportamientos tuvieron a partir de su construcción teniendo en
XQp[LWRPRGHVWRDOWUDWDUGHLGHQWL¿FDU cuenta quien es liderado y no quien lidera.

159
3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

TEORÍAS DEL LIDERAZGO ciertos rasgos personales suelen estar


asociados al liderazgo, sin embargo, este
El liderazgo es uno de los temas am- autor no lo expone directamente, sino que
pliamente tratados en el campo de las destaca sus estudios de rasgos enfocados
organizaciones. Por ejemplo, la identidad a la descripción de capacidad técnica y
del líder, la forma en la que el líder con- capacidad administrativa.
duce, la respuesta de los subordinados,
la relación líder-seguidor, son algunos Para Fayol (1986), los rasgos que deben
de los temas que se tratan en varios reunir los grandes jefes son salud y vigor
estudios. En este contexto, las primeras físico, inteligencia y vigor intelectual,
teorías sobre liderazgo enfatizaron en las FXDOLGDGHV PRUDOHV YROXQWDG UHÀH[LYD
características del líder, determinadas ¿UPH SHUVHYHUDQWH DFWLYLGDG HQHUJtD
más bien genéticamente que socialmen- y, si hay lugar a ello, audacia; valor para
te, y dichas características pasaron a ser las responsabilidades; sentimiento del de-
el determinante de las habilidades del ber; preocupación por el interés general,
líder. Posteriormente surgió la teoría de cultura general, conocimientos adminis-
contingencia del liderazgo, en la cual los trativos, nociones generales referentes a
factores situacionales y la personalidad las otras funciones y la más amplía com-
del líder eran los aspectos esenciales petencia posible en la profesión especial
para delinear la relación líder-seguidor. característica de la empresa.
Otras teorías focalizaron su interés en los
mecanismos de decisión y en las situa- Dentro de los rasgos más comunes se
ciones organizacionales, o en el balance encuentran la inteligencia, conocimiento
entre enfoque a la tarea y a las relaciones \H[SHULHQFLDGRPLQLRFRQ¿DQ]DHQVt
humanas. Sin embargo, la concepción de mismo, alta energía, tolerancia al estrés,
liderazgo transformacional y liderazgo integridad y honestidad, y madurez (Jo-
transaccional ha recibido la mayor aten- nes & George, 2010). Aunque esta teoría
ción en los últimos años, y está dentro de se ha enmarcado dentro de los rasgos,
las teorías emergentes. no necesariamente todos están sujetos
DODSHUVRQDOLGDG0XFKRVGHORVUDVJRV
Teoría de los rasgos están sujetos a las aptitudes, habilidades,
conocimientos y experiencias que posee
La teoría de los rasgos se centró en identi- el individuo.
¿FDUODVFDUDFWHUtVWLFDVSHUVRQDOHVTXHGDQ
lugar al líder. Bajo el criterio de esta teoría Teoría del comportamiento
se pensaba que los líderes efectivos deben
tener ciertas características o cualidades Esta teoría fue planteada en la Universi-
personales que están por encima de las dad Estatal de Ohio, donde se estudiaron
demás personas. Desde los estudios de los diferentes comportamientos que
Fayol (1986), se ha planteado que solo tienen los individuos que son líderes.

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Lussier y Achua (2002) señalan que esta que poseen. A partir de esto, le fue posi-
teoría propone el reconocimiento de que ble establecer tres estilos de dirección o
en las organizaciones no solo se necesitan liderazgo que obedecen a su criterio de
resultados sino también personas. La idea análisis: el estilo de liderazgo autocrático,
de estos dos autores es que la teoría del democrático y laissez-faire. Estos estilos
comportamiento se basa en reconocer GH OLGHUD]JR HVWiQ EDVDGRV HVSHFt¿FD-
los estilos de liderazgo de acuerdo con mente en el comportamiento del líder.
su labor.
)LQDOPHQWH%ODNH\0RXWRQ  GHVD-
A partir de este nuevo enfoque, la preocu- rrollaron una de las herramientas más co-
pación no está concentrada en los rasgos QRFLGDVHQORTXHVHUH¿HUHDODPHGLFLyQ
del líder, sino en lo que hace y como lo RGH¿QLFLyQGHORVHVWLORVGHGLUHFFLyQHO
hace (Palomino, 2009). Este enfoque grid gerencial, que fue actualizada con el
contribuyó a que diferentes autores se apoyo de otros colegas y ha sido adaptada
HQIRFDUDQHQLGHQWL¿FDUORVSDWURQHVGH a diversas áreas de la administración.La
XQLQGLYLGXRTXHKDFHQTXHSXHGDLQÀXLU matriz fue desarrollada en el marco de dos
en un grupo o en una organización (Ro- dimensiones: el interés por la producción
bbins, 1999). (resultados) y el interés por las perso-
nas. Su importancia radica en indicar
En sus inicios, Likert (1961) propone el carácter o la fuerza de los supuestos
que la administración es un proceso que y los valores en que descansa cualquier
asume posiciones diferentes en cada orga- HQIRTXH %ODNH 0RXWRQ (VWD
nización, dependiendo de las condiciones KHUUDPLHQWD SHUPLWH LGHQWL¿FDU KHFKRV
internas y externas de esta. A partir de opiniones, actitudes y emociones a partir
ello, sugiere características propias de las de una visión introspectiva. En este senti-
RUJDQL]DFLRQHVTXHFRQ¿JXUDQHVWLORVGH do, estos autores hicieron un gran aporte
liderazgo. Según la forma en que estas a la teoría del comportamiento.
características se presentan en los admi-
QLVWUDGRUHVVHSXHGHQLGHQWL¿FDUFXDWUR Teoría de la contingencia
sistemas o estilos de dirección (Liker
1961): sistema 1. Administración explo- El poseer ciertos rasgos o comportamien-
siva o autoritaria; sistema 2. Administra- tos no garantiza la existencia del líder.
ción benevolente-autoritaria; sistema 3. En este aspecto, esta teoría rompe con
Administración consultiva; y sistema 4. los esquemas y plantea que todas las si-
Administración de grupo participativo. tuaciones requieren de liderazgo. El líder
está expuesto a un contexto en donde se
Lewin (1951) dio una de las primeras desarrolla con sus seguidores, por lo tan-
explicaciones de los estilos de liderazgo, to, esa variedad de situaciones hace que la
con el argumento de que estos surgen del teoría de contingencia o situacional surja
uso que los dirigentes dan a la autoridad FRPRXQOLGHUD]JRH¿FD]GHSHQGLHQGRGH

161
3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

la situación. Esta teoría está sustentada cas personales del individuo, y destaca
por las investigaciones realizadas por principalmente al líder orientado a las
Fiedler (1967), Vroom y Yetton (1973), relaciones y al orientado a las tareas.
Evans (1970) y House (1971), entre otros. Los líderes orientados a las relaciones se
En este enfoque, los autores plantean que interesan principalmente en tener buenas
quien quiera ejercer como líder debe ser relaciones con sus subordinados y serle
capaz de captar con rapidez las peculia- agradable, y los líderes orientados a las ta-
ridades de las diversas situaciones con reas se interesan especialmente en que los
que se encuentre y seleccionar para cada subordinados tengan niveles de desempe-
una de ellas el estilo de liderazgo más ño altos y se enfoquen en el cumplimiento
apropiado (Palomino, 2009). de la tarea (Jones & George, 2010).

En el marco de esta teoría no existe un Fiedler también consideró las caracterís-


solo tipo de liderazgo, sino un estilo que WLFDVVLWXDFLRQDOHVSDUDODLGHQWL¿FDFLyQ
se adecue a cada una de las situaciones del líder. Indicó tres características situa-
y opere en el contexto para ser efectivo cionales determinantes de lo favorable de
(Palomino, 2009). Entre los factores que la situación para su dirección: relaciones
HVWiQUHODFLRQDGRV\TXHLQÀX\HQGHVGHOD líder-miembro, como la medida en que a
perspectiva de esta teoría, según los plan- los seguidores les agrada su líder, confían
tea Guillen (2006), están la formación del en él y son leales; estructura de las tareas,
seguidor, las necesidades de autorreali- como medida en que las tareas a realizar
zación del seguidor, la experiencia y la están claramente señaladas y descritas;
madurez. Por lo tanto, en este enfoque y poder del puesto, como la cantidad de
se empieza a considerar la relación exis- poder legítimo, de recompensa o coerci-
tente entre el líder y el seguidor, desde la tivo que tiene el líder en virtud del cargo
SHUVSHFWLYDHQODTXHDPERVLQÀX\HQHQ que ocupa.
el estilo de liderazgo (Palomino, 2009).
Por otra parte, en el trabajo realizado por
Un aporte fundamental para esta teoría Hersey y Blanchard (1969) se señala que
fueron los modelos deFiedler (1967), el liderazgo basado en el comportamiento
Hersey y Blanchard (1969). Fiedler fue está relacionado con las tareas y las re-
uno de los primeros investigadores de laciones, dependiendo de la relación que
liderazgo en sostener que un líder debe tenga con el seguidor.El aspecto innova-
ser contingente, es decir, que depende de dor en las investigaciones de estos autores
las características del líder y la situación. fue la presentación de los cuatro cua-
En este modelo se señala que muchos drantes que simbolizan las dimensiones
individuos son líderes en una situación y de tareas y relaciones, y las dimensiones
no tanto en otras. Fiedler (1967) sostiene, de comportamiento que mencionan son:
además, que se debe considerar el estilo dirigir, persuadir, participar y delegar.
del líder para referirse a las característi-

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Teoría emergente objetivos y la misión del grupo. Según


este autor, el liderazgo transformacional
Esta teoría se orienta principalmente al consiste en cuatro factores: el carisma
liderazgo transformacional. Este estilo de R LQÀXHQFLD LGHDOL]DGD HO OLGHUD]JR GH
liderazgo se da cuando los líderes trans- inspiración o motivación, la estimulación
forman a sus seguidores. En este sentido, intelectual y la consideración individual.
este estilo propone que se realiza a través
del logro de los seguidores en la medida Asimismo, Bass (1981) trabajó en una
que estos están plenamente conscientes de versión sobre el liderazgo transforma-
la importancia que sus puestos tienen para cional basado en el trabajo realizado
la organización. Asimismo, los líderes por Burns, House y otros autores, cuya
transformacionales logran que los segui- propuesta se enfocó en las necesidades de
dores estén conscientes de las necesidades los seguidores, más que en las del líder, y
personales de crecimiento, desarrollo y sugirió que el liderazgo transformacional
realización. Estos líderes motivan a los puede aplicarse a situaciones en las cuales
seguidores a que trabajen bien, no solo los resultados no son positivos.
SDUDHOEHQH¿FLRGHODRUJDQL]DFLyQVLQR
WDPELpQSDUDHOEHQH¿FLRLQGLYLGXDO -R- SEGUIDOR
nes & George, 2010).
Para Lussier y Achua (2002), un seguidor
El liderazgo transformacional se genera HVDOJXLHQTXHUHFLEHODLQÀXHQFLDGHXQ
cuando los líderes y seguidores se elevan líder, y puede ser administrado o subor-
unos a otros a los niveles más altos de dinado, a la vez que brinda la categoría
los valores y las motivaciones (Burns, de reconocimiento del líder. Para Chaleff
1978). “El resultado de la transformación (1995), un seguidor no es un sinónimo de
de liderazgo es una relación de estímulo subordinado. Un subordinado se reporta a
recíproco y la elevación que convierte un individuo de mayor rango y puede, en
seguidores en líderes y puede convertir la práctica, ser un defensor, un antagonis-
líderes en agentes morales” (1978, p.24). ta o un indiferente. El seguidor comparte
un propósito común con el líder, cree en
%DVV  GH¿QHXQOtGHUWUDQVIRUPD- lo que la organización está tratando de
cional como el que motiva a los segui- llevar a cabo y quiere que tanto el líder
dores a hacer más de lo que se esperaba como la organización triunfen.
que hicieran. El punto fundamental de
Bass es que los líderes transformacio- A continuación, en la Tabla 1 se plan-
nales amplían y cambian los intereses tean algunos enfoques con respecto a la
de sus seguidores, al mismo tiempo que GH¿QLFLyQGHOVHJXLGRU\VXSDSHOHQHO
generan conocimiento y aceptación de los ejercicio del liderazgo:

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3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Tabla 1. Los seguidores y su papel en el ejercicio del liderazgo

Autor $SUR[LPDFLyQWHyULFD
Kohles, Blighy Cuando los seguidores comparten e interiorizan los valores de una organización,
& Carsten su deseo de permanecer en esta probablemente aumenta. Además, los procesos de
(2012) comunicación líder-seguidor deben ser bidireccionales y encontrarse relacionados
con la visión de la organización, ya que esto puede diferenciar a esta organización
de aquellas donde sus postulados se quedan solo en el papel.
Cuando una visión se centra claramente en los seguidores, al estar dirigida hacia
HOORV\DQLPDUOHVDUHÀH[LRQDUVREUHVXFRQWULEXFLyQDODPLVPDORVVHJXLGRUHVVRQ
más propensos a crear un concepto de sí mismos asociados a un mayor rendimiento
y alineación con la organización.
Can & Akta Aunque en mucha literatura se hace énfasis en el papel central del líder dentro
(2012) GHOSURFHVRGHOLGHUD]JR\ODLQÀXHQFLDTXHHVWHWLHQHHQORVVHJXLGRUHVDOJXQRV
análisis llegan a determinar la importancia que los seguidores tienen por su parti-
cipación en la toma de decisiones. Los seguidores, según algunos estudios hechos
por Kelley (1988), muestran unas dimensiones del comportamiento que determinan
su papel y tipo de participación en el ejercicio del liderazgo, llevándolos a ser de
pensamiento crítico, innovadores, creativos o ejemplares.
Los tipos de seguidores son: alienado, ejemplar, pasivo y conformista.
Carsten, Bien, 6HxDODQTXHDOJXQRVDXWRUHVFRPR0HLQGL  KDQH[SORUDGRFRPRORVVHJXL-
West, Patera & dores construyen liderazgo; otros, como Felfe y Schyns (2006), analizan de qué
0F*UHJRU PDQHUDODVFDUDFWHUtVWLFDVSHUVRQDOHVGHORVVHJXLGRUHVLQÀX\HQHQODVSHUFHSFLR-
(2010) nes de liderazgo. Sin embargo, se debe analizar el verdadero aporte del seguidor
al liderazgo y la forma como este construye una serie de interpretaciones que lo
OOHYDQDHVWDEOHFHUXQUROVLJQL¿FDWLYRHQODVRUJDQL]DFLRQHV
0LOOHU%XWOHU  Los seguidores y su comportamiento se ven determinados por el grado de control
Cosentino que el líder logre ejercer, por lo cual se requieren algunos elementos en el ámbito
(2003) GHODLQWHUDFFLyQTXHIDFLOLWHQXQDLQÀXHQFLDSUHFLVD\DGHFXDGDSRUSDUWHGHOOtGHU
para garantizar la efectividad de los seguidores en sus funciones.
Collinson Los seguidores nunca han sido más importantes que en la actualidad, cuando
(2006) GLIHUHQWHVDXWRUHVKDQWUDWDGRGHLGHQWL¿FDUHOSDSHOTXHHVWRVGHVHPSHxDQHQHO
liderazgo. Este papel va mucho más allá de una categorización de los seguidores
bajo ciertos estereotipos, pues el liderazgo actual es compartido y debe tener en
cuenta las capacidades, facultades y conocimientos de los seguidores.
Sy (2010) ([LVWHXQDVHULHGHWHRUtDVLPSOtFLWDVGHOOLGHUD]JRTXHSHUPLWHQLGHQWL¿FDU\H[SOL-
car las relaciones líder-seguidor, teniendo como punto de partida el hecho de que
cada uno busca orientar sus comportamientos y acciones de acuerdo con el logro de
sus objetivos. Por lo cual, el rendimiento de los seguidores puede depender de su
percepción acerca del líder y de las interacciones que establezcan con los mismos.
Peterson & Los seguidores atribuyen características a aquellos líderes que consideran auténticos
Avolio (2012) y determinan el desempeño propio de acuerdo con el clima laboral que el líder
propicie para el desarrollo de las actividades. Por eso, cuando el seguidor percibe
LQWHQFLRQHVSRVLWLYDVGHOOtGHUPDQL¿HVWDXQDXPHQWRHQVXGHVHPSHxRORTXH
permite asumir que las emociones positivas o negativas de los seguidores tienen
relación directa con el desempeño individual y el logro de los objetivos.

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Autor $SUR[LPDFLyQWHyULFD
Hoption, Christie El desempeño de un seguidor se puede ver afectado por la concepción que se
& Barling (2012) tenga con respecto al término que lo etiqueta. Esta concepción puede ser negativa
y orientada a pensar que el seguidor es un individuo sin ambiciones y totalmente
GHWHUPLQDGRSRUODLQÀXHQFLDGHOVHJXLGRURSRUHOFRQWUDULRSXHGHVHUYLVWRFRPR
un complemento para el ejercicio del liderazgo al determinar en cierta medida el
desempeño del líder. Sin embargo, en un proceso de liderazgo efectivo se debe
dar cabida a una concepción positiva del seguidor que asegure un efecto positivo
en el desempeño.
Sy & Choi Los seguidores pueden ser vistos como receptores del estado de ánimo del líder,
(2013) y determinan sus procesos de comportamiento y desempeño según la interacción
que este les facilite. Se espera que el seguidor propague este estado de ánimo que
el líder genera, en pro de un mayor éxito en el desarrollo de las labores.
Davidovitz, La relación seguidor-líder puede explicarse desde la teoría del apego, tratando de
0LNXOLQFHU determinar los procesos de proximidad entre ambos, el objeto de la relación, la
Shaver, Izak & toma de riesgos y el autodesarrollo. La inseguridad de los seguidores en cuanto a
Popper (2007) su desempeño, afecta la relación líder-seguidor generando barreras psicológicas
y perturbando el rendimiento, el desarrollo y el ajuste al equipo. Sin embargo,
esta inseguridad se puede dar por la falta de empoderamiento, la cual es respon-
sabilidad del líder.
Howelly & Hall- La labor y efectividad del seguidor está determinada por los sistemas de recom-
0HUHQGD  pensas que negocia con el líder como consecuencia de su desempeño. En general,
ODVIXQFLRQHVFRPSRUWDPLHQWRV\UHVXOWDGRVGHOVHJXLGRUHVWiQGH¿QLGRVSRUHO
líder y el tipo de liderazgo que decida implementar para el logro de los objetivos.
6HLGHQWL¿FDXQDUHODFLyQFDVLXQLODWHUDOOtGHUVHJXLGRU
En el intercambio líder-miembro y un management positivo, estos elementos
pueden predecir el desempeño del seguidor. Se espera que el líder implemente un
liderazgo transformacional que permita la obtención de mejores resultados por
parte de los seguidores.
3RGVDNRII0DF- /RV VHJXLGRUHV YLVWRV FRPR HO UHVXOWDGR GH OD LQÀXHQFLD GHO OtGHU /RV OtGHUHV
NHQ]LH0RRUPDQ transforman los valores básicos, las creencias y las actitudes de los seguidores para
& Fetter (1990) que estén dispuestos a llevar a cabo más allá de los niveles mínimos estipulados
Lee, Almaza, por la organización.
Jang, Nelson & Los seguidores vistos como dependientes del tipo de liderazgo que se ejerce,
Ghiselli, (2013) SDUWLFXODUPHQWHGHOWUDQVIRUPDFLRQDOTXHQRLQÀX\HGHPDQHUDGLUHFWDHQHOORV
pero sí en el clima organizacional, que, a su vez, tiene un cierto impacto en las
(UH]0LVDQJ\L actitudes de los seguidores dentro del ejercicio del liderazgo.
Johnson, Lepine Los seguidores determinados por el carisma del líder, el cual estáasociado con afectos
& Halverson positivos y negativos de los seguidores. Un líder carismático tiene seguidores que
(2008), son más positivos y orientados a la tarea, mientras que los seguidores de un líder no
Conger, Kanungo carismático, tienen un desempeño bajo y no se orientan a la tarea.
0HQRQ  /RVVHJXLGRUHVLQÀXHQFLDGRVSRUOtGHUHVFDULVPiWLFRVWLHQHQPD\RUFRQ¿DQ]DVDWLV-
Palomino, Espi- facción, sentido de identidad, mayor desempeño grupal y se sienten más empoderados.
noza & Aguilar “Los seguidores tienen una mayor disposición a seguir a los líderes y son afectados
(2013) citando a de forma diferente dependiendo del estilo de liderazgo en tiempo de incertidumbre.
Bass (1990) Adicionalmente los seguidores tienden a sobreestimar la responsabilidad de los
líderes en los resultados de la organización bajo condiciones de incertidumbre”.
Los seguidores necesitan sentir que son protegidos y valorados en la organización.
Fuente: elaboración de la autora

165
3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Tal como se plantea en la Tabla 1, muchos   FODVL¿FD HQ VHJXLGRUHV EXHQRV
autores enfocan su análisis del papel de críticos, conformistas, pragmáticos y
los seguidores en el liderazgo, a agentes pasivos. Cada estilo de seguidor tiene un
pasivos determinados casi en su totali- cierto nivel de participación y de ejercicio
dad por las percepciones, emociones y intelectual que determina su importancia
SURFHVRVGHLQÀXHQFLDGHOOtGHU(OFRP- y rol en el ejercicio del liderazgo, por lo
portamiento del seguidor y su desempeño tanto, cuanto mayor sea su relevancia,
dependen del grado en el cual el líder mayor será la exigencia que se realiza en
establezca procesos de interacción y de estos sentidos.
LQÀXHQFLDHIHFWLYRV6LQHPEDUJRDXWRUHV
como Sy (2010), Collinson (2006), Cars- &KDOHII  PDQL¿HVWDTXHH[LVWHQWUHV
WHQ8KO%LHQ:HVW3DWHUD\0F*UHJRU características principales que necesita
 &DQ\$NWDú  SURSRQHQQR el seguidor para desarrollar una buena
solo la necesidad de considerar al segui- relación con su líder. Estas son:
dor sino su importancia en el ejercicio
del liderazgo, situándolo en posición de ‡ Compromiso: la relación entre líderes
privilegio al otorgarle la responsabilidad y seguidores exige un compromiso
GHLQÀXLUHQORVDFWRVGHOOtGHU\HOHVWLOR PXWXR&RPSURPLVRVLJQL¿FDOHDOWDG
que este decide adoptar. PXWXD\FRQ¿DQ]DHQWUHODJHQWHVXV
líderes y la organización. El compro-
Para Kelley (1992), los seguidores son PLVR HV GH¿QLWLYDPHQWH XQD YHQWDMD
aquellos empleados que son ejemplares, competitiva, pero no es gratuita. Los
que hacen prosperar a las empresas. líderes deben ganarse el compromiso
Davis y Newstrom (2000) mencionan de sus seguidores. Líderes y segui-
que algunas veces los líderes también dores que se hallan continuamente
se convierten en seguidores, y que es intercambiando puntos de vista, nece-
una relación de subordinación dinámica, sitan encontrar un lugar común para la
donde se muestra la capacidad de seguir. lealtad que trasciende la inestabilidad
Por lo tanto, un seguidor es la persona de sus relaciones, pero la liga dentro
TXH UHFLEH LQÀXHQFLD GHO OtGHU \ TXH OR GHXQPDUFRGHFRQ¿DQ]D
sigue por convicción propia, que tiene un
propósito común o cree en el propósito ‡ Responsabilidad: si los seguidores
del líder y lo apoya en la consecución de quieren llegar a tener algún tipo de
las metas propuestas con entusiasmo y poder, deben aceptar la responsabili-
HQHUJtD\TXHDVXYH]LQÀXHQFLDDOOtGHU dad por su rol y por los roles de sus
positivamente. líderes. Solo aceptando esta doble
UHVSRQVDELOLGDG HV FRPR HOORV ¿QDO-
Sin embargo, existe cierto tipo de se- mente aceptarán la responsabilidad
guidores con los cuales se puede llegar por su organización y por las personas
a establecer contacto, a los que Kelley a las que sirven. Sin embargo, Chaleff

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(1997) estableció tres razones que los la organización que el grupo necesita
seguidores deben entender para asu- para llevarlos a cabo. Las estructuras
mir esta responsabilidad: primera, los organizativas más importantes y los
seguidores deben entender su poder procesos son aquellos que conllevan
y cómo usarlo. Los seguidores tienen comunicación. Ellos dicen cómo todos
más poder de lo que ellos normalmen- los otros procesos organizacionales
te piensan. Ellos necesitan entender están funcionando. Para darle un buen
la fuente de su poder, a quienes ellos servicio al líder, los seguidores deben
sirven y qué herramientas tienen para D\XGDUOR D GHWHFWDU ODV GH¿FLHQFLDV
llevar a cabo la misión del grupo. Se- en la comunicación y a diseñar la
gunda, los seguidores deben apreciar correcta combinación de los medios
la importancia de los líderes y sopesar para satisfacer las necesidades de la
las críticas como contribuciones que organización.
ellos hacen a los esfuerzos de los
seguidores. Estos deben aprender a Según Chaleff (1997), el diseño de
minimizar fuerzas y a crear un clima los procesos de comunicación debe-
en el cual las fuerzas de los líderes ría sensibilizarse con las necesidades
VHDQPDJQL¿FDGDVDVtHOOtGHUSRGUi múltiples, incluyendo la necesidad
servir mejor al propósito común. Y del líder de comunicar su visión di-
tercera, los seguidores deben entender rectamente a todos los niveles de la
la seducción y las trampas que tiene el organización y a sus responsables del
poder de liderazgo. legado, que los portadores del legado
estén en capacidad de comunicar sus
Los seguidores efectivos asumen puntos de vista a los líderes, que la in-
esta responsabilidad de aprender las formación se mueva fácilmente hacia
normas del sistema en el cual ellos arriba, hacia abajo, hacia los lados,
operan. Así mismo, la actitud del se- dentro y fuera de la organización, de
guidor frente a las normas es de suma tal manera que ninguna parte del gru-
importancia. Esto puede afectar las po o su ambiente quede desconectado,
relaciones con el líder y sus respues- que la correcta combinación de media
tas al líder cuando se den órdenes y tecnologías facilite la comunica-
inadecuadas. ción en un conjunto de situaciones,
comunicaciones que se orienten a la
‡ Procesos de comunicación: una orga- creatividad, toma de decisión compar-
nización apropiada es necesaria para tida, coordinación, implementación y
llevar a cabo el propósito común y evaluación.
para dar respaldo al líder. Entonces,
los seguidores efectivos son los que Para esta investigación, el seguidor será
ayudan a los líderes a clarificar la entendido como: “una persona que reco-
visión y los objetivos, y a desarrollar noce el líder l como una continua fuente

167
3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

de orientación e inspiración, sin importar las diferentes percepciones que los


si hay alguna relación formal” (Yukl, seguidores sostienen acerca de sus
1998, p.6). superiores, conforman una serie de
categorías cognitivas (o esquemas)
SEGUIDORES Y SU RELACIÓN jerarquizadas, cada una de las cuales
CON EL LÍDER está representada por una serie de
prototipos (Castro, 2008, p.8).
La idea de que las características de los
VHJXLGRUHVLQÀX\HQHQHOLPSDFWRGHOOL- (QHVWHFDVRHVSHFt¿FRGHDFXHUGRFRQHO
derazgo no es algo nuevo en el estudio de enfoque de Lord, Forti y De Vader (1984),
esta temática (Dvir, 1998). Castro (2007) la percepción del seguidor se convierte en
señala que: elemento determinante de los rasgos del
líder, y no solo como se ha planteado en
los miembros de un grupo de trabajo los enfoques tradicionales del liderazgo,
desarrollan, a través de procesos de donde el líder establece en cierto grado
socialización y experiencias pasa- los rasgos y el desempeño de sus seguido-
das con líderes, una serie de teorías res, según los procesos de interacción que
implícitas acerca del liderazgo establece con ellos. El liderazgo pasa a ser
(TILs) (sic). Éstas consisten en un entonces un proceso bilateral de relación
conjunto de presunciones personales entre líder y seguidor, donde este último
acerca de atributos y habilidades ¿MDFLHUWDVSHUFHSFLRQHVFRPRSXQWRGH
que caracterizan a un líder ideal. partida para esperar la aparición de ciertos
0iVHVSHFt¿FDPHQWHODV7,/V VLF  rasgos y conductas del líder. Razón por
presuponen una serie de estructuras la que también se podría pensar que el
FRJQLWLYDVRHVTXHPDVTXHHVSHFL¿- desempeño de los seguidores pasa a ser
can una serie de rasgos y conductas resultado de la aparición de las caracterís-
que los seguidores esperan de sus ticas especiales en el líder, con las cuales
líderes(2007, p. 8). SXHGHPHMRUDUVXVSURFHVRVGHLQÀXHQFLD
en los seguidores.
'HHVWDIRUPDHVSRVLEOHLGHQWL¿FDUFyPR
esa relación y percepción del seguidor Por lo tanto, los miembros de un grupo de
con el líder termina afectando los rasgos trabajo desarrollan, a través de procesos
de este último. Razón por la cual, Castro de socialización y experiencias pasadas
(2008) sostiene que con líderes, una serie de teorías implíci-
tas de liderazgo (TIL), queconsisten en
(…) esencia del liderazgo reside un conjunto de atribuciones personales
más en el seguidor que en las ca- acerca de las cualidades y habilidades que
racterísticas individuales del propio caracterizan a un líder ideal y las cuales
líder. De esta manera, Lord, Foti y ¿QDOPHQWHVHRFXSDQGHODDVLJQDFLyQGHO
De Vader (1984) argumentan que liderazgo (Kenney, Schartz-Kenney &

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Blascovich, 1996). Asimismo, la teoría su necesidad del liderazgo. La capacidad


GHLQWHUFDPELROtGHUPLHPEUR /0; VH de asumir responsabilidades por parte de
basa en la idea fundamental de los inter- los seguidores no será un común denomi-
cambios dados entre seguidores y líderes nador en todos, y por el contrario, estará
(Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl- determinada por las condiciones particu-
Bien, 1995; Liden, Sparrowe & Wayne, lares de cada uno en relación con el líder.
1997). Esta teoría sostiene que la relación
entre líderes y seguidores se media por la Chaleff (1995) estableció el rol de los
transacción realizada ente ellos. Algunos seguidores según diferentes niveles:
estudios han mostrado que esta teoría
suele elegir cierto grupo de subordinados ‡ En el más alto nivel, los seguidores
o seguidores más compatibles con el líder, sirven a aquellos para quienes la or-
ya sea por género u otra característica ganización existe –susmiembros, los
0ROHUR 0RUDOHV (QJHQHUDO clientes, los parroquianos y las co-
la transacción que se hace entre líder munidades– frecuentemente llamados
y seguidor se da por la diferenciación responsables del legado, debido a su
o no de la relación y las características compromiso con los resultados de las
propias de ella (Liden, Erdogan, Wayne acciones del grupo.
& Sparrowe, 2006). Henderson, Liden,
Glibkowski y Chaudhry (2009) indican ‡ Por debajo de este primer nivel, y
como el tratamiento diferencial de los lí- bastante funcional, los seguidores
deres de varios subordinados en un grupo están al servicio de los responsables
GHWUDEDMRLQÀX\HHQODDFWLYLGDGGHQWUR del legado y de sus líderes, sin que se
del grupo en general. GpXQFRQÀLFWRGHLQWHUHVHV

En este sentido, “un líder será considerado ‡ 0iVDEDMRORVVHJXLGRUHVVLUYHQDVXV


como tal si las características o conductas líderes y a ellos mismos, pero no a los
que de él perciben sus seguidores coinci- portadores del legado. Aun cuando los
den con los prototipos internalizados por seguidores pueden ser recompensados
ellos (es decir, si existe coincidencia entre por esto a corto plazo, ellos están sem-
el prototipo ideal y la percepción del líder brando la semilla del fracaso.
real” (Castro, 2008, p.8).
‡ Por último, en el nivel más bajo, los
Alves (2000) presenta las características seguidores sirven a sus líderes pero al
de los liderados desde el modelo pro- mismo tiempo permiten que estos le
puesto por Chelladurai, el cual prevé la hagan daño a la organización y a los
LQÀXHQFLD GH ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH ORV responsables del legado por corrup-
liderados en el comportamiento del líder. ción, además, los seguidores partici-
Según el autor, su investigación demostró pan ellos mismos de esta corrupción.
TXHORVOLGHUDGRVGL¿HUHQHQVXGHVHR\HQ

169
3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Según lo anterior, si los seguidores se Como resultado, los seguidores sienten


sirven solo a ellos mismos y no a los UHVSHWR\FRQ¿DQ]DKDFLDVXOtGHU\HVWiQ
líderes y a los responsables del legado, motivados a hacer más de lo que ellos
los seguidores no son leales. Por consi- originalmente esperaban hacer.
guiente, los seguidores necesitan estar
muy al corriente acerca de su rol dentro $XQTXHHOOtGHUH¿FD]SXHGDHQRFDVLR-
del proceso de la organización. QHVVHxDODUXQGHVWLQRHVSHFt¿FRTXHOD
gente se sienta obligada a buscar, es más
Adicional a ello, Davis y Newstrom SUREDEOH TXH VX H¿FDFLD UHVLGD VREUH
(2000) establecen algunas conductas que todo, en su capacidad de poner en marcha
deben tener los seguidores para apoyar a el proceso de orientación (Weick, 2000,
ORVOtGHUHV\VHUVHJXLGRUHVH¿FDFHV p. 107). Las relaciones entre líderes y
seguidores determinan la efectividad de
‡ No competir con el líder por atraer los cada proceso. Es esta relación hacia arriba
UHÀHFWRUHV y hacia debajo de la organización la que
‡ Ser leales y brindar apoyo como construye programas, daña programas y
miembros del equipo hace o termina con las carreras.
‡ No estar automáticamente de acuerdo
con todo 3DGLOOD\4XLQWDQD  FLWDQGRD0XQ-
‡ Actuar como “abogados del diablo” chinsky (2006), plantean la posibilidad de
planteando preguntas profundas HVWXGLDUORVSURFHVRVGHLQÀXHQFLDQRVROR
‡ Confrontar constructivamente las del líder hacia los seguidores sino en el
ideas, valores y acciones del líder sentido contrario, para determinar cómo
‡ Prever y prevenir posibles problemas las acciones de los seguidores afectan el
liderazgo. Autores como Bennis, (1990)
Para Northouse (2001), dentro del térmi- \ &KDOHII    D¿UPDQ TXH HO
no liderar se encuentra la descripción de hecho de ser seguidores requiere respaldo
HMHUFHU LQÀXHQFLD VREUH RWURV \ JHQHUDU leal y enérgico del trabajo del líder, así
visiones para el cambio, es decir, que como la voluntad de retar las políticas
LPSOLFDXQDUHODFLyQGHLQÀXHQFLDHQWUH del líder o sus comportamientos, si estos
iguales y no incluye órdenes, por lo cual llegaren a ser nocivos al propósito común.
los seguidores tienen un rol de iguales Sin embargo, se sabe que dentro de una
frente a los líderes. sociedad inclinada al liderazgo, muchos
se incomodan con eso de ser seguidor,
Bass (1985), por su parte, menciona que aun cuando ambas cosas son inseparables.
el líder es un agente que transforma a los
seguidores haciéndolos más conscientes Por su parte, López, Villagómez y Cruz
de la importancia y el valor de los resul- GH*DOLQGR  D¿UPDQTXH
tados, llevándolos a transcender su propio
autointerés, por el bien de la organización. El liderazgo es una fuente de poder

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de abajo hacia arriba; un poder que mación de los resultados organizacionales


se entrega, como uno de los elemen- (Dvir, 1998; Graen & Uhl-Bien, 1995).
tos importantes en el proceso de .HOOH\  D¿UPDTXHSDUDPXFKRVHO
abdicación del seguidor: el líder se rol de seguidor es una elección consiente.
subroga en los afanes personales del Los mejores seguidores, dice, son los que
seguidor y este a cambio le otorga se comprometen activamente con sus lí-
el poder (p. 52). GHUHV\VXDPELHQWH\TXHVHPDQL¿HVWDQ
de pensamiento independiente y crítico.
3DUDHVWHDXWRUODLQÀXHQFLDHMHUFLGDHQ
el liderazgo es de doble vía, no solo ha- Por lo tanto, la esencia del liderazgo
cia abajo sino hacia arriba, dependiendo reside más en el seguidor que en las ca-
de los intereses y necesidades que los racterísticas individuales del propio líder.
VHJXLGRUHV PDQL¿HVWDQ /RV OtGHUHV DO Una persona surge como líder si el grupo
igual que los seguidores, no son recepto- le atribuye características propias del
UHVSDVLYRVGHODLQÀXHQFLDGHOVHJXLGRU liderazgo relacionadascon los seguidores
Ellos tienen sus propias diferencias indi- /RUG 0DKHU 
viduales, preferencias y percepciones que
SXHGHQDPSOL¿FDURDWHQXDUODLQÀXHQFLD &KDOHII  D¿UPyTXHOHYDORUGHXQ
de los seguidores (Oc & Bashshur, 2013). seguidor se mide por el modo como este
ayuda al líder y a la organización a per-
Por su parte, Barnard (2003) habla de la seguir el propósito común dentro del con-
autoridad que es aceptada o no por el se- WH[WRGHVXVYDORUHV(OD¿UPDTXHFLHUWDV
JXLGRU(VWHDXWRUPDQL¿HVWDTXHFXDQGR características ayudan en esta labor:
el poder va en una dirección, de líder a
VHJXLGRUVRQ¿QDOPHQWHORV VHJXLGRUHV ‡ /RVVHJXLGRUHVH¿FLHQWHVVRQFRRSH-
quienes deciden si la autoridad es legítima radores y colaboradores, cualidades
y si debe o no aceptarse. En este sentido, esenciales a todo progreso humano.
en el ejercicio del liderazgo se estable el ‡ /RVVHJXLGRUHVFRQ¿DEOHVVRQDTXH-
reconocimiento del poder, a partir de la llos que integran las necesidades de
aceptación o no del seguidor. su ego con las responsabilidades de
la comunidad que sirven, en vez de
0XFKRV HVFULWRUHV *UDHQ  8KO%LHQ competir con su líder.
1995; Hollander, 1993; Jermier, 1993; ‡ Los seguidores equilibrados son menos
Klein & House, 1995; Yukl & VanFleet, propensos a caer en las trampas que
1992) están de acuerdo que en el lideraz- asechan a los líderes con fuertes egos y
go la relación se produce conjuntamente pueden servir de guías en estas trampas.
por líderes y seguidores. Los líderes y los ‡ Los seguidores cuidadosos perciben las
seguidores desempeñan un papel activo necesidades tanto de los líderes como
en la conformación de sus relaciones mu- de otros miembros del grupo y tratan de
tuas, y hay un primer plano en la confor- establecer un puente entre ellos.

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0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Las personas conservan sus valores como razgo, sin embargo, las preferencias o
seguidores en la medida en que perma- DFWLWXGHV SRULQÀXHQFLDGHVXVUDVJRV\OD
QHFHQ¿HOHVDDTXHOORVDTXLHQHVVLUYHOD excitación emocional) de los seguidores
organización y en la medida en que sean pueden, de forma pasiva, o incluso activa,
valerosos para hacer esto. Si se inclinan a frenar los procesos de liderazgo, según lo
la voluntad del líder cuando este entra en plantean algunos autores como Ehrhart
FRQÀLFWRFRQORVLQWHUHVHVGHORVUHVSRQ- y Klein (2001); Grant, Gino, y Hofmann
sables del legado, o si ellos se inclinan a (2011); y Kark, Shamir y Chen, (2003).
la voluntad de los responsables del lega-
GRFXDQGRHVWRVHQWUDQHQFRQÀLFWRFRQ PAPEL DE LOS SEGUIDORES EN
valores más importantes, sus valores se CADA UNA DE LAS TEORÍAS DEL
van a encontrar fuertemente disminuidos. LIDERAZGO

Autores como Lord, Brown y Feiberg Gil, Alcover, Rico y Sánchez (2011) citan
(1999) y Shamir (2007) establecieron- a Weick en su artículo y mencionan que
que una fuente importante de variación los nuevos escenarios en los que intervie-
son las diferencias en los autoconceptos nen los líderes hoy en día se caracterizan
de los seguidores. Estos son poderosos por dar prioridad al movimiento continuo
determinantes del comportamiento del IUHQWHDOGLVWDQFLDPLHQWR\ODUHÀH[LyQ
seguidor y de las reacciones que estos por el desplazamiento de las decisiones
tengan hacia sus líderes. Por otra parte, a los expertos en lugar de a las personas
ORVOtGHUHVSXHGHQLQÀXHQFLDUSRGHURVD- autorizadas a tomarlas por sus cargos,
mente los autoconceptos de sus subor- por una mayor improvisación y una
GLQDGRV \ HQ FRQVHFXHQFLD LQÀXHQFLDU menor rutina, por ser más importante la
el comportamiento del seguidor y otros actualización y la razonabilidad que la
procesos sociales. predicción y la precisión, y por ser más
recomendable la humildad en lugar de la
Esta es una razón para pensar que el arrogancia. Ahora bien, los seguidores
liderazgo es un proceso que no depende solo en estos nuevos escenarios pasan a ser de
del líder sino también de sus seguidores. DJHQWHVGHUHÀH[LyQGRQGHHVSHUDQDTXH
Chaleff (1995) sostenía que pensar en los líderes den coherencia y sentido a lo
líderes sin seguidores es como pensar en que hacen. En este caso, explica Weick
profesores sin estudiantes. Ambas cosas son (2000), que la coherencia es mantenerse
imposibles. Ellos son dos caras del mismo en contacto con el contexto y no dar res-
proceso, dos partes del mismo todo. Líderes puestas genéricas o correctas a la hora de
y seguidores forman un círculo de acción tomar decisiones.
alrededor de un propósito común.
La mayoría de las teorías del liderazgo
Este enfoque centrado en el seguidor le se centra enlas conductas del líder, o la
asigna un papel activo dentro del lide- estructuración de las tareas, la conside-

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ración y el apoyo de los seguidores, y la mente por el seguidor. En concreto, las


inclusión de los seguidores en la toma características personales de los líderes
de decisiones, no obstante, se concibe carismáticos que contribuyen a la forma-
el papel de seguidores desde el punto ción de una relación carismática incluyen
de vista de su susceptibilidad a ciertos DXWRFRQ¿DQ]D QHFHVLGDG GH LQÀXHQFLD
comportamientos o estilos líder (Howell convicción moral y asertividad prosocial
& Shamir, 2005). asignada directamente por el seguidor
(Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998;
La visión habitual de liderazgo enmarca House et al., 1991).
a los seguidores como receptores pasivos
de las características del líder, como ras- Howell y Shamir (2005) también plan-
gos, habilidades y comportamientos, y se tean que dependiendo de los conceptos
OLPLWDDH[DPLQDUHOÀXMRGHODLQÀXHQFLD de sí mismos, los seguidores pueden
de los líderes de seguidores (Graen & desarrollar dos tipos de relación con el
Uhl-Bien,1995; Hollander, 1980, 1992). líder basado en sus rasgos:personalizada
Por lo tanto, a continuación se presenta el o socializada, las cuales se basan en los
UROHVSHFt¿FRTXHWLHQHHOVHJXLGRUGHQWUR argumentos de Howell (1988), House y
de cada una de las teorías del liderazgo: Howell (1992), Kark y Shamir (2002),
Shamir et al. (1993) y Weierter (1997).
Teoría de los rasgos y el comportamiento La relación personalizada que plantean
estos autoresse caracteriza por la atribu-
Hemos enmarcado el rol del seguidor ción de cualidades deseables al líder, una
juntando estas dos teorías, ya que el GH¿QLFLyQGHVtPLVPRHQWpUPLQRVGHOD
seguidor visto desde este punto ejerce su relación con el líder, y el deseo de llegar
LQÀXHQFLDDSDUWLUGHODSHUFHSFLyQTXH a ser como el líder.
tiene de los rasgos y el comportamiento
del líder. Dentro de esta teoría, Howell y En la relación socializada, los seguidores
6KDPLU  D¿UPDQTXHORVVHJXLGRUHV tienen un claro sentido de sí mismos y un
también desempeñan un papel más acti- conjunto claro de valores. La relación ca-
vo en la construcción de la relación de rismática les proporciona un medio para
liderazgo, el empoderamiento del líder e la expresión de sus valores importantes
LQÀXHQFLDVXFRPSRUWDPLHQWR(VWRVGRV en el marco de una acción colectiva. Se-
autores se centran especialmente en las guidores de este tipo derivan su sentido
descripciones de seguidores bajo la idea de la orientación y la expresión, no de
de seguir a líderes carismáticos, a los LGHQWL¿FDFLyQ SHUVRQDO FRQ HO OtGHU /D
cuales se les atribuyen rasgos y compor- relación de los seguidores tiene restriccio-
tamientos de líderes. QHVVREUHODLQÀXHQFLDGHOOtGHUDGHPiV
ellos desempeñanun papel activo en la
Estos autores plantean que la relación determinación de los valores expresados
de carisma en esta teoría se da directa- por el líder, son menos dependientes del

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líder, y son menos susceptibles de mani- como lo hacen Fiedler (1967) y Evans
pulación por el líder (Howell & Shamir, (1970). En la teoría de contingencia de
2005). Fiedler, la relación entre el estilo de lide-
razgo y la efectividad del líder se basa en
Ehrhart y Klein (2001) sostienen que un el contexto, en particular la calidad de las
líder al que se le examina en relación relaciones líder-seguidor. Fiedler (1967)
con sus rasgos y comportamiento, como incluye la lealtad de los seguidores, apo-
lo es el líder carismático, comunica yo y cooperación con el líder, como un
expectativas altas de desempeño a los factor determinante de la situación de las
seguidores, muestra seguridad en alcan- personas orientadas a las relaciones o a
zar sus metas, toma riesgos calculados las tareas.
para romper el statu quo, por lo tanto, los
seguidores que están orientados al logro, Otras teorías de contingencia, como las de
que tienen alta autoestima y disfrutan Hersey y Blanchard (1969), sugieren que
WRPDQGR ULHVJRVLQÀX\HQ GLUHFWDPHQWH los líderes deben encontrar un equilibrio
en este líder. Según lo plantean estos entre las tareas y los comportamientos
autores, el rol de este seguidor en esta orientados a las relaciones en función
teoría está alineado directamente a ciertas GHODFRQ¿DQ]D\ODKDELOLGDGFRQMXQWDV
características del seguidor que vincula GH VXV VHJXLGRUHV$¿UPDFLyQ TXH PiV
directamente con el líder. adelante sustentan Evans (1970), House
 \+RXVH\0LWFKHOO  $GH-
&RQJHU.DQXQJR0HQRQ\0DWKXU   más, estos autores sostienen que las carac-
VH UH¿HUHQ HVSHFt¿FDPHQWH DO OLGHUD]JR terísticas del seguidor son factores clave
carismático, donde el papel del seguidor para dar forma a la efectividad del líder,
está dado en una atribución basada en encontrando ahí el papel del seguidor.
percepciones sobre la conducta de su líder. Asimismo, Hersey y Blanchard (1977)
El comportamiento observado del líder VH UH¿HUHQ DO VHJXLGRU HQ VX QLYHO GH
es interpretado por los seguidores como PDGXUH]KDELOLGDGHV\FRQ¿DQ]DFRPR
expresiones de su carisma en el mismo IDFWRUHVTXHLQÀX\HQHQODLGRQHLGDGGH
sentido que los comportamientos de un líder diferentes estilos de liderazgo.
UHÀHMDQODVRULHQWDFLRQHVTXHHVWHSRVHH
Kerr y Jermier (1978), y Vroom y Yetton
Teoría de la contingencia (1973) incluyen varias características
en el modelo de estilos de toma de de-
Esta perspectiva limitada acerca del papel cisiones, y el liderazgo que incluye la
pasivo del seguidor comenzó a cambiar experiencia, capacidad, formación y
radicalmente desde la teoría de la con- orientación profesional como factores
tingencia (Oc & Bashshur, 2013). En que pueden negar la necesidad de lide-
muchas de estas teorías, los efectos del razgo o contener su impacto en diversos
seguidor se modelan de forma explícita, resultados.

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Teorías emergentes EHQH¿FLRV(QHOWH[WRGH%XUQV  


se hace una fuerte crítica de este líder en
Desde la teoría del liderazgo transaccio- virtud de su relación con el seguidor, ya
nal y transformacional, donde el primero que antepone sus propias necesidades a
se caracteriza por el intercambio entre las de sus seguidores y lo convierte en un
líderes y sus seguidores, y el segundo inmaduro. Por lo tanto, bajo el criterio de
consiste en comprometer a otros y crear este autor, en esta teoría el rol del seguidor
una conexión que da lugar a un nivel de tiene mayor relevancia que la del líder y
motivación y moralidad en ambos, el es el que determina su comportamiento.
líder y el seguidor. En este sentido, la in- Bass (1985) también señala dentro de
ÀXHQFLDGHORVOtGHUHVWUDQVIRUPDFLRQDOHV otro texto que el líder transformacional
se genera de la aceptación personal de inspira a los seguidores a hacer más de
ciertos valores de sus seguidores, y estos lo esperado.
proporcionan una pauta para la toma de
decisiones y la conducta, por lo que los Bass y Avolio (1994) señalan que el
seguidores que comparten los valores del liderazgo transformacional se considera
líder no dependen de sus órdenes (Hellrie- como una expansión del liderazgo tran-
gel, Slocum & Woodman, 1999, p. 345). saccional y surgen con la intención de
enriquecer y mejorar la relación líder-
Burns (1978) afirma que la transfor- seguidor. Los seguidores de los líderes
mación de liderazgo es un proceso de transformacionales están más conscientes
influencia mutua entre el líder y los de la importancia de supuestos y de un
seguidores, pero su análisis de este tipo desempeño de alto nivel, están cons-
de liderazgo, como el de Bass (1985), se cientes de sus necesidades personales de
centra principalmente en el líder. Este crecimiento, desarrollo y realización y
mismo autor afirmó que el liderazgo WUDEDMDQ WDPELpQ SDUD VX EHQH¿FLR SHU-
transformacional propone que el líder sonal (Jones & George, 2010).
establezca los valores más altos, el propó-
sito, o forma de autorrealización, y que a Los seguidores de los líderes transfor-
partir de eso la relación entre el líder y el macionales experimentan una creencia
seguidor una esos propósitos y los lleve WRWDOHLGHQWL¿FDFLyQFRQORVOtGHUHV\VX
a un nivel más alto. misión. Por lo tanto, los líderes transfor-
macionales son vistos como serviciales y
Burns (1978) y Bass (1985) plantean que amables (Krishnan, 2004). El liderazgo
el liderazgo bajo esta teoría ha sido gene- transformacional implica una interacción
ralmente entendido como un proceso tran- fluida entre los dos actores, líder–se-
VDFFLRQDORGHLQWHUFDPELRGH¿QLHQGROD guidor, el primero intentando motivar,
relación entre líder y seguidor como una LQÀXLU H LQFUHPHQWDU OD PDGXUH] GH ORV
transacción de intereses en la cual tanto seguidores para que traten de ir más allá
líder como seguidor obtienen sus propios de sus propios intereses, orientándolos a

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0yQLFD*DUFtD6RODUWH

un pensamiento de grupo, hacia la orga- A los seguidores durante muchos años


nización y de la sociedad. se les otorgó un rol pasivo dentro del
proceso de liderazgo, sin embargo, la
CONCLUSIONES mayoría de las investigaciones señalan
que el seguidor tiene un papel activo, el
En el desarrollo de este artículo se iden- cual empieza a ser descubierto desde la
WL¿FDTXHWDQWRHOOtGHUFRPRHOVHJXLGRU teoría convergerte.
son importantes en el proceso de lideraz-
go. Aun cuando se otorgue más importan- La teoría de los rasgos y el comporta-
cia al líder, este necesita a los seguidores miento tienen una postura dada por la
para desarrollar un buen trabajo. Además, percepción de los seguidores para identi-
es posible que una persona se encuentre ¿FDUDVXOtGHU\ODDOLQHDFLyQTXHWLHQHQ
comprometida en ambas situaciones o ro- con esto. Bajo esta teoría, el líder solo
les. Sin embargo, la persona puede ser un existe si es percibido por los seguidores
buen seguidor sin aspirar a un rol de líder. y si este posee características individuales
y se comporta tal como lo aceptan los
Adicionalmente, ambos, líderes y segui- seguidores.
dores, necesitan entender y respetar la
actividad de ser seguidor. Los líderes solo La teoría de la contingencia, por su parte,
deben esperar lo mejor de los seguidores formula un papel del seguidor mucho más
cuando la decisión de ser seguidor se activo que en la teoría anterior, ya que,
hace explícita y a su vez modelan este como lo plantea la mayoría de los actores,
comportamiento cuando es apropiado. el líder actúa de acuerdo con su contexto
Asimismo, al modelar buenas relaciones y las exigencias del seguidor. Este líder
entre seguidores y líderes, los seguidores siempre está en función de lo que le está
QHFHVLWDQLQÀXHQFLDUDORVOtGHUHV6LQR brindando la situación para actuar ade-
SXHGHQ LQÀXHQFLDU D VXV OtGHUHV HOORV cuadamente. Esta teoría aplicada a las
pueden transformar una relación pobre organizaciones sostiene que el líder puede
en una oportunidad de aprendizaje rica, PHMRUDUODH¿FDFLDGHODRUJDQL]DFLyQVL
siempre y cuando aprendan lo que mo- su contexto y los seguidores brindan la
tiva a los seguidores y se comprometan oportunidad de que se escoja un estilo de
a no repetir estos errores. Para amparar liderazgo adecuado.
efectivamente a un líder, los seguidores
necesitan crear su respaldo para ejecutar La teoría emergente presenta un papel del
esa parte de la misión con la que ellos es- seguidor bajo el cual se está en constante
tán comprometidos. Entonces el proceso transacción con este, es decir, el seguidor
de liderazgo necesita y exige a ambos, siempre le está ofreciendo al líder lo que
tanto líderes como seguidores, pues son quiere y bajo esas circunstancias, el líder
inseparables. puede transar con sus seguidores para ga-

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rantizar la efectividad en el cumplimiento OD LQÀXHQFLD TXH WLHQHQ HQ HO OtGHU 6LQ
del logro. embargo, la revisión de la literatura se
limita al caso teórico del ejercicio del
La revisión de la literatura realizada seguidor, por lo que sería interesante más
en este artículo nos abre las puertas adelante evaluar de manera empírica y
a la visión que podemos tener de los con el uso de cuestionarios aplicables,
seguidores y el paradigma bajo el cual el papel del seguidor en el líder bajo un
los vamos a evaluar para determinar contexto determinado.

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Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Eficacia en equipos
de trabajo.

Gil, F., Rico, R., & Sánchez-Manzanares, M. (enero-abril de


2008). Eficacia en equipos de trabajo. (C. G. Psicólogos,
Ed.) Papeles del Psicólogo, 29(1), pp. 25-31.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29(1), pp. 25-31 Sección Monográfica
http://www.cop.es/papeles

EFICACIA DE EQUIPOS DE TRABAJO


Francisco Gil,* Ramón Rico** y Miriam Sánchez-Manzanares***
*Departamento de Psicología Social, Universidad Complutense. Madrid.
**Departamento de Psicología Social y Metodología, Universidad Autónoma. Madrid.
***Departamento de Economía de la Empresa, Universidad Carlos III. Madrid

Este artículo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e integrar los principales resultados de la investigación actual sobre equipos
de trabajo; y segundo, ofrecer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadas a la práctica profesional. Para ello, nos
centramos inicialmente en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos utilizando una aproximación (inputs, procesos, out-
puts), y posteriormente en los métodos para mejorar su eficacia.
Palabras clave: equipos de trabajo, cognición del equipo, desarrollo del equipo.

The aim of this article is twofold. First, we synthesize and integrate the main results of the current research on work teams. Secondly,
we provide a set of conclusions and suggestions for practitioners. In doing so, we focus on the explanatory models of team effective-
ness built on an input-process-output approach and suggest techniques for improving team effectiveness.
Key words: work team, team cognition, team building.

IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES siempre actúan así. El desafío para la investigación es precisa-
ACTUALES mente determinar cómo integrar de forma eficaz y eficiente las
Las organizaciones contemporáneas están experimentando una aportaciones de trabajadores cualificados y expertos para
profunda transformación. Las presiones para una competición aportar valor añadido a la organización. Esto es, ¿cómo con-
global, la necesidad de consolidar modelos de negocio en am- vertir un equipo de expertos en un equipo experto?
bientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de in- Este artículo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e inte-
novación exigen modificar la estructura del trabajo grar los principales resultados de la investigación actual sobre
tradicionalmente configurada en torno a los individuos y adop- equipos de trabajo. A este respecto, nos centramos inicialmen-
tar diseños organizacionales orientados al cambio y basados te en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos y
en equipos (West y Markiewicz, 2004). Los equipos satisfacen sus distintas variables (inputs, procesos, outputs), y posterior-
estas necesidades aportando la diversidad en conocimientos, mente en los métodos para mejorar su eficacia. Segundo, ofre-
habilidades y experiencias que permiten dar respuestas rápi- cer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadas
das, flexibles e innovadoras a los problemas y retos plantea- a la práctica profesional.
dos. De este modo, el éxito de las organizaciones y la
producción global de conocimiento depende en gran medida MODELOS EXPLICATIVOS DE LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS1
de la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi, 2007). El análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizan-
Los equipos están presentes a lo largo y ancho de la estructu- do de forma general a partir del modelo Input-Procesos-
Output. Este modelo identifica la composición, la estructura y
ra organizacional, constituyendo estructuras ideales para ge-
los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la
nerar y compartir conocimiento, promover el rendimiento y
eficacia del equipo. Asimismo, el modelo señala que los facto-
mejorar la satisfacción de sus integrantes. Pero los equipos no
res organizacionales y situacionales influyen en la estructura
Correspondencia: Francisco Gil, Universidad Complutense de del equipo como un todo, afectando a las demás variables (in-
Madrid, Facultad de Psicología. Departamento de Psicología So- put, proceso, output).
cial y Organizacional, Campus de Somosaguas, 28223 Madrid.
Los inputs representan el conjunto de recursos del equipo,
España. E-mail:fgilrod@psi.ucm.es
............ tanto internos (la composición del equipo, fundamentalmente
1
El análisis de la eficacia de los equipos de trabajo ha sido obje- los conocimientos y habilidades de sus miembros, así como la
to de distintas revisiones (véase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlows- estructura del grupo y el diseño de la tarea) como externos (ej.
ki e Ilgen, 2006; Ilgen et al., 2005; Salas, Stagl y Burke, 2004; y las recompensas de la organización, la cultura organizacio-
Gil, Alcover y Peiró, 2005 para investigaciones con equipos es-
pañoles y portugueses), cuya consulta recomendamos a quienes nal). Estos recursos pueden considerarse a distintos niveles (re-
deseen profundizar en el tema y cuyas principales indicaciones y cursos de los miembros, del grupo y de la organización). Los
aportaciones fundamentan nuestra exposición. inputs, de la misma forma que pueden contribuir a la eficacia

25
Sección Monográfica EQUIPOS DE TRABAJO

del equipo, también pueden constituir limitaciones para que el formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de tra-
equipo logre sus objetivos. bajo varían en su composición, dependiendo del tipo de atri-
Los procesos consisten en un conjunto de mecanismos psico- buto, su distribución entre los miembros del equipo y su
sociales que permiten a los miembros de un equipo combinar estabilidad a lo largo del tiempo.
los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado por Dos aspectos de la composición del equipo que han sido ob-
la organización, superando las posibles limitaciones. Así, a jeto de numerosos estudios son el tamaño (número de personas
través de procesos como la comunicación, coordinación o to- que forman el equipo) y las características de sus miembros. La
ma de decisiones, los miembros del equipo convierten los in- cuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño ópti-
puts en outputs. mo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo,
Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. El aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las
concepto de eficacia de equipo es multidimensional. General- necesidades de coordinación. Las investigaciones indican que
mente, la eficacia se analiza en términos de resultados de tra- el tamaño óptimo depende de ciertas contingencias. Por ejem-
bajo, como rendimiento objetivamente evaluado (usando plo, cuando la interdependencia requerida para realizar bien
indicadores específicos o personal experto externo al equipo). la tarea es alta y el ambiente externo inestable, resulta reco-
Pero también incluye resultados que ayudan a mantener el de- mendable crear equipos pequeños.
sempeño del equipo a lo largo del tiempo, como la satisfacción Otro aspecto importante es la estabilidad/variabilidad de la
de sus miembros, la viabilidad (grado en que los miembros del composición del equipo, el aumento o reducción del número de
equipo desean permanecer juntos) y la innovación. miembros y la integración de nuevos miembros. Modificar la
El modelo input-proceso-output ha recibido importantes críticas composición de un equipo puede perjudicar su eficacia. Pero,
centradas principalmente en su concepción estática, lineal y de si los cambios sólo afectan a un número reducido de miembros
un solo ciclo. En los últimos años, se han propuesto modelos al- y se realizan gradualmente, el rendimiento puede mantenerse
ternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de los o incluso mejorar (mayor innovación).
equipos como sistemas adaptativos complejos operando en con- El tiempo que los miembros trabajan juntos como equipo es
textos más amplios (ej. una organización). Así, el modelo CORE también un factor relevante tanto para el desarrollo de los mo-
(véase McGrath, Arrow y Berdahl, 2000) explica el desarrollo de delos mentales del equipo como para la coordinación. Así, los
los equipos a lo largo del tiempo, identificando sus procesos bá- miembros del equipo que más tiempo pasan juntos adquieren
sicos (construcción, operaciones, reconstrucción y relaciones ex- un conocimiento común preciso sobre las habilidades que po-
ternas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo. see cada uno para el trabajo (memoria transactiva), lo que les
Por su parte, el modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input; Ilgen ayuda a coordinar mejor sus acciones.
et al., 2005) señala el carácter cíclico de los procesos de retroali- Respecto a las características de los miembros, un tema de
mentación, de forma que los outputs del equipo en un momento gran interés es la homogeneidad-heterogeneidad en la compo-
dado representan nuevos inputs para actuaciones posteriores. sición del equipo. Las investigaciones en este caso también
Kozlowski e Ilgen (2006) han integrado estas ideas en un mode- muestran cómo los efectos de la heterogeneidad dependen de
lo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel in- distintos factores, como la autonomía del equipo para realizar
dividual, de equipo y organizacional), orientados a los procesos su actividad (Rico, Molleman, Sánchez-Manzanares y Van der
relevantes para la tarea y que evolucionan con el tiempo, de for- Vegt, 2007). Asimismo, el tipo de diversidad que resulta rele-
ma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos consti- vante depende de la tarea que realice el equipo. De esta for-
tuyen fenómenos emergentes (patrones resultantes de la ma, la diversidad en conocimientos y habilidades ( vs .
interacción regular y repetida entre los miembros). diversidad demográfica) es apropiada para los equipos cuan-
Todos estos enfoques muestran que la eficacia de los equipos do realizan tareas creativas o intelectuales. No obstante, la di-
en las organizaciones se debe a complejas dinámicas donde versidad también plantea obstáculos para el desempeño del
intervienen una pléyade de variables interrelacionadas, las equipo: aumento del tiempo necesario para integrar los cono-
cuales admiten diferentes alternativas de evaluación. A conti- cimientos y puntos de vista diferentes, y problemas de identi-
nuación, revisamos las principales variables considerando los dad y mal desempeño derivados de la formación de subgrupos
resultados clave de la investigación sobre equipos de trabajo. enfrentados dentro del equipo.
Respecto a las competencias (conjunto de conocimientos, ha-
VARIABLES INPUT : COMPOSICIÓN DEL EQUIPO, bilidades y aptitudes) que aportan los miembros del equipo,
RECURSOS Y TAREA destacan especialmente las competencias para el trabajo en
Composición del equipo. La composición se refiere a los atribu- equipo. La incipiente evidencia disponible lleva a dos conclu-
tos de los miembros del equipo y cómo estos se combinan para siones importantes: (a) las personas pueden aprender compe-

26
FRANCISCO GIL, RAMÓN RICO Y MIRIAM SÁNCHEZ-MANZANARES Sección Monográfica

tencias para trabajar en equipo mediante los programas de ción síncronos y más ricos, como las reuniones cara a cara o
formación apropiados, y (b) las competencias para el trabajo las videoconferencias). No obstante, hay que considerar que
en equipo predicen el desempeño laboral. los equipos se adaptan progresivamente a las condiciones de
Diseño de la tarea y el contexto de trabajo de los equipos. La virtualidad impuestas por su trabajo, de manera que conforme
autonomía es una de las características que más atención ha aprenden a usar la tecnología para comunicarse y desarrollan
recibido en los últimos años. La autonomía se refiere al grado nuevas estrategias para realizar sus tareas, los efectos de la
en que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobre virtualidad se debilitan.
diferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles, Por su parte, el contexto de la organización tiene un papel
etc.). Un nivel bajo de autonomía indica que el equipo tiene crítico en la eficacia de los equipos (Hackman, 2002). En el
una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo modelo input-proceso-output, el contexto organizacional se re-
que minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas o presenta en tres tipos de apoyo que puede ofrecer a los equi-
gestionar los procesos internos. Por el contrario, un nivel alto pos: 1) entrenamiento, información y recompensas; 2) una
de autonomía implica que los miembros del equipo deben to- estructura de equipo cuya composición combine apropiada-
mar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Los mente los conocimientos y habilidades requeridas y cuyas nor-
estudios concluyen que la autonomía es una característica bási- mas fomenten la motivación y los procesos interpersonales; y 3)
ca del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectos sistemas de coaching y liderazgo que aporten los recursos ne-
tanto de otras variables antecedentes (ej. diversidad del equi- cesarios y eliminen los obstáculos en todo momento. Finalmen-
po) como de los procesos (ej. manejo del conflicto) sobre la efi- te, un aspecto del modelo que ha sido ampliamente
cacia grupal. confirmado por la investigación es la utilidad de usar comple-
También la interdependencia como característica de la tarea mentariamente recompensas individuales y grupales para re-
del equipo ha acaparado la atención de numerosos investiga- forzar el rendimiento de los equipos, aunque la práctica más
dores. La interdependencia de tarea es el grado en que los extendida aún es evaluar y compensar el esfuerzo individual
miembros de un equipo dependen unos de otros e interactúan de los miembros del equipo.
entre sí para lograr la meta común. Para desempeñar bien ta- En conjunto, el modelo input-proceso-output ha servido (y sir-
reas interdependientes, los procesos de coordinación tanto ex- ve) de referente para numerosas investigaciones, y muchas de
plícitos como implícitos resultan fundamentales. Por otra parte, las relaciones en él planteadas cuentan con amplio apoyo em-
la interdependencia de tarea parece estimular la cohesión y la pírico.
confianza entre los miembros del equipo. Véanse otros hallaz-
gos sobre la interdependencia en otros apartados del artículo, PROCESOS DE EQUIPO Y ESTADOS EMERGENTES
como los relativos al tamaño y la virtualidad del equipo. A través de los procesos, los miembros del equipo combinan
La virtualidad también está siendo objeto de un número cre- los recursos (habilidades, conocimientos, esfuerzo, etc.) para
ciente de estudios. La virtualidad se define a partir de tres di- realizar las tareas asignadas y lograr los objetivos comunes.
mensiones: dependencia de los miembros respecto de las Los procesos son dinámicos y en la medida en que los miem-
tecnologías de la información y comunicación para coordinase bros interaccionan entre sí de forma regular y repetida, se ge-
y ejecutar los procesos del equipo, tipos de información que neran patrones de conducta y estados emergentes, que a su
aportan las tecnologías, y sincronía en las comunicaciones en- vez influyen en las interacciones subsiguientes. La lista de pro-
tre los miembros. La virtualidad altera significativamente las in- cesos de equipo es extensa; y a menudo, las denominaciones y
teracciones entre los miembros del equipo. Trabajar de forma clasificaciones no resultan fácilmente distinguibles. En el pre-
regular en condiciones de alta virtualidad limita las señales del sente trabajo, seguiremos la distinción básica establecida en
contexto social presentes en la comunicación cara a cara, re- revisiones anteriores sobre equipos entre tres tipos de procesos
duce la profundidad de la discusión y el análisis de los temas, grupales: cognitivos, motivacionales/afectivos y orientados a la
y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colecti- acción (véase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlowski e Ilgen 2006).
vas. Diferentes estudios muestran que la virtualidad se relacio-
na con una comunicación menos eficiente y genera más a) Procesos cognitivos. Tradicionalmente, se han estudiado co-
problemas para desarrollar la confianza entre los miembros mo principales procesos cognitivos a nivel grupal los marcos
del equipo. No obstante, de nuevo los efectos de la virtualidad de referencia, las normas y las expectativas de rol. En los últi-
sobre los procesos y la eficacia del equipo dependen de las de- mos años, considerando los equipos como procesadores de in-
mandas de la tarea, de forma que cuando los equipos realizan formación, se estudian otros procesos y creencias compartidas
tareas complejas y/o interdependientes, resulta recomendable que ayudan a los miembros de un equipo a anticiparse y coor-
reducir los niveles de virtualidad (usando medios de comunica- dinar eficazmente sus acciones. Entre ellos, destacan los mode-

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Sección Monográfica EQUIPOS DE TRABAJO

los mentales de equipo, los sistemas de memoria transactiva, el la seguridad psicológica y el coaching del líder del equipo fo-
aprendizaje grupal y el clima de equipo. mentan este aprendizaje. No obstante, se precisa más investi-
Los modelos mentales de equipo son estructuras o representa- gación sobre las condiciones facilitadoras del aprendizaje en
ciones mentales más o menos compartidas entre los miembros equipo, especialmente en equipos con alta virtualidad.
de un equipo que incluyen conocimiento relativo a diferentes El clima de equipo hace referencia a las percepciones comu-
aspectos del equipo, la tarea y el contexto organizacional (ej. nes que comparten los miembros de un equipo sobre diferentes
tecnología, el rol de cada miembro). Estudios recientes (Rico et dimensiones del propio equipo, como los objetivos, la partici-
al., 2008) diferencian entre modelos mentales de equipo (re- pación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación. La
presentaciones de conocimiento estables) y modelos situaciona- investigación muestra que el tipo de clima existente en un equi-
les de equipo (representaciones de conocimiento dinámicas, po (ej. clima de innovación o seguridad) predice las conductas
que son creadas y utilizadas por el equipo en una situación específicas de sus miembros relacionadas consistentemente con
dada). En general, la evidencia disponible demuestra los efec- el mismo (ej. mayor número de innovaciones o reducción de
tos positivos de los modelos mentales compartidos sobre la efi- accidentes). Asimismo, el clima del equipo se relaciona con di-
cacia de los equipos. Los modelos compartidos permiten a los ferentes indicadores de la eficacia grupal, como el rendimien-
miembros del equipo anticipar las acciones de los compañeros to, el bienestar y la cohesión. La interacción entre los miembros
y coordinarse eficientemente para completar la tarea del equi- del equipo y el liderazgo parecen ser los principales antece-
po. No obstante, un reto para la investigación en este campo dentes del clima de equipo.
es cómo evaluar con precisión los modelos mentales tanto esta- Otro proceso o estado emergente cognitivo, aunque también
bles como dinámicos. puede considerarse afectivo y orientado a la acción, que susci-
Por su parte, la memoria transactiva consiste en los conoci- ta importante interés entre los investigadores es la confianza
mientos y las habilidades que aportan los diferentes miembros entre los miembros del equipo. La confianza implica la expec-
del equipo, así como en el conocimiento que éstos poseen so- tativa de que las acciones de los otros estarán motivadas por
bre cómo se distribuyen dichos conocimientos y habilidades buenas intenciones y la consiguiente asunción de riesgos. La
entre ellos (quién sabe qué en el equipo). Este sistema de me- confianza es fundamental para realizar tareas colectivas, que
moria colectiva se desarrolla conforme los miembros del equi- suponen cooperación, coordinación y aprendizaje grupal,
po aprenden cuáles son las experiencias, preferencias, puesto que esto requiere asumir gran riesgo interpersonal, de-
intereses y habilidades de los demás. Para mantener la eficacia pendencia mutua y adaptación continua a las necesidades y
de la memoria transactiva, los miembros necesitan interactuar acciones de los demás. La investigación demuestra que para
y actualizar continuamente la información sobre la pericia de desarrollar la confianza entre los miembros de un equipo es
los compañeros. La investigación indica que los equipos más preciso que éstos puedan interaccionar e intercambiar informa-
efectivos son aquellos cuyos miembros conocen mejor la peri- ción. Además, en los equipos con mayor confianza se produ-
cia de cada uno, así como las estrategias adecuadas para ac- cen discusiones abiertas y mayor intercambio de conocimiento,
ceder, compartir y usar dicha pericia. Además de la lo que mejora la eficacia del equipo.
interacción y la experiencia común, otro factor que estimula la
formación de la memoria transactiva es el entrenamiento de b) Procesos motivacionales y afectivos. Estos procesos mues-
equipo por el cual todos los miembros aprenden conjuntamente tran cómo las motivaciones, sentimientos y emociones de los
a realizar una determinada tarea. El trabajo teórico sobre la miembros se combinan a nivel de equipo creando un estado
memoria transactiva es extenso; sin embargo, se necesita más colectivo que influye sobre sus actuaciones y resultados. Entre
investigación empírica para comprobar sus postulados y dise- ellos, destacan la cohesión, la eficacia colectiva y la potencia,
ñar mejores medidas de este proceso cognitivo. los procesos emocionales y el conflicto.
El aprendizaje grupal se define como el proceso continuo por La cohesión es la tendencia o el deseo de los miembros de un
el cual los miembros de un equipo a través de la experiencia equipo de estar unidos para conseguir las metas comunes. Un
de trabajar juntos adquieren o construyen colectivamente nue- meta-análisis reciente de la investigación revela una relación
vo conocimiento sobre la organización, el propio equipo, la ta- positiva entre la cohesión y la eficacia de los equipos. La cohe-
rea que realizan o sobre sí mismos. Cabe identificar diferentes sión parece relacionarse más fuertemente con las conductas de
conductas en este proceso correspondientes a las diferentes los miembros que con los resultados del equipo, si bien la in-
etapas del procesamiento de información: adquisición, distri- fluencia sobre los resultados es mayor en tareas que requieren
bución, interpretación, almacenamiento y recuperación. La in- gran interdependencia y coordinación.
vestigación concluye que los equipos que aprenden Respecto a las creencias compartidas por los miembros sobre
colectivamente son más eficaces, y que ciertas variables como su eficacia como equipo, se distingue entre eficacia colectiva y

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FRANCISCO GIL, RAMÓN RICO Y MIRIAM SÁNCHEZ-MANZANARES Sección Monográfica

potencia grupal. La primera alude a la eficacia percibida para especialmente en los procesos negativos de cooperación y la
realizar exitosamente una tarea específica, mientras que la se- reducción del esfuerzo individual cuando se realizan tareas co-
gunda alude a la eficacia percibida para afrontar con éxito lectivas, como ‘viajar gratis’ (freeriding) y ‘holgazanería social’
cualquier tipo de tarea o situación. Cuando los miembros de un (social loafing). Diseñar tareas motivadoras y relevantes para
equipo comparten la creencia de que el equipo es eficaz, están los miembros, hacer claramente identificables las contribucio-
dispuestos a esforzarse por trabajar duro en equipo y alcanzar nes individuales y reforzarlas y estimular la cohesión y la con-
la meta común, en lugar de orientarse a metas personales. Nu- fianza, constituyen medidas eficaces a la hora de prevenir la
merosos estudios muestran la influencia positiva de estas creen- falta de cooperación en un equipo de trabajo.
cias sobre los resultados del equipo (Gully et al., 2002). Por último, la coordinación hace referencia a las estrategias y
Respecto a los procesos emocionales de equipo, se considera los patrones de conducta que los miembros de un equipo usan
que los miembros de un equipo pueden desarrollar de forma para combinar, sincronizar y ajustar temporalmente sus esfuer-
colectiva estados de ánimo, emociones y sentimientos comunes, zos y conductas, y lograr así la meta común. La investigación
a través de la interacción y la experiencia compartida. Estos tradicional se ha centrado en la coordinación explícita a través
procesos se diferencian entre sí en cuanto a su especificidad, de la cual los miembros planifican y se comunican intencional-
duración y objetivo (ej. las emociones son estados afectivos mente con el fin de integrar sus acciones. Estudios recientes
más breves y específicos que los sentimientos). Si bien la im- destacan la importancia de la coordinación implícita, que ocu-
portancia de los factores afectivos resulta fundamental en el rre cuando los miembros del equipo anticipan las acciones y
contexto interpersonal de los equipos, el trabajo teórico y em- necesidades de los compañeros y las demandas de la tarea, y
pírico hasta la fecha es demasiado limitado para extraer con- en función de ello ajustan su propia conducta, sin necesidad de
clusiones generales. planificación o comunicación explícita entre ellos. En un recien-
Finalmente, se han diferenciado dos tipos de conflicto de te trabajo, Rico et al. (2008) proponen un modelo que profun-
equipo: 1) el conflicto de relación que surge a partir de las in- diza en el proceso de coordinación implícita, identificando los
compatibilidades personales entre los miembros y suele acom- modelos situacionales del equipo como principal antecedente
pañarse de afecto negativo, como enfado, tensión y hostilidad, de los comportamientos de coordinación implícita (ej. pasar in-
y 2) el conflicto de tarea que surge a partir de las discrepan- formación relevante para el trabajo a un compañero sin previa
cias en los puntos de vista y opiniones de los diferentes miem- solicitud). Además, el modelo analiza el papel de algunos atri-
bros del equipo sobre su trabajo. Tradicionalmente, el conflicto butos relevantes de los equipos relacionados tanto con su com-
se ha visto como un obstáculo para la eficacia de los equipos; posición (diversidad de conocimiento) como con su contexto de
sin embargo, estudios recientes indican que esto depende del actividad (virtualidad) en la formación de los patrones de coor-
tipo de conflicto. Mientras que la mayoría de los estudios reve- dinación implícita y sus efectos sobre el rendimiento (para más
lan los efectos negativos del conflicto de relación sobre la efica- detalles, véase Rico et al., 2008).
cia del equipo (rendimiento, satisfacción de los miembros), los En conjunto, la investigación revela los efectos positivos de los
efectos del conflicto de tarea no están tan claros, siendo positi- procesos conductuales de comunicación, cooperación y coordi-
vos o negativos dependiendo de diferentes factores como la nación sobre la ejecución de otros procesos grupales y la efica-
confianza y la potencia del equipo. cia resultante de los equipos.

c) Procesos orientados a la acción y a la conducta grupal. Tra- TÉCNICAS PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO
dicionalmente, los principales procesos investigados en esta ca- DE LOS EQUIPOS
tegoría han sido la comunicación, cooperación y coordinación. Existe un buen número de técnicas para mejorar el funciona-
La comunicación es un proceso básico en un equipo por cuanto miento y los resultados de los equipos. La eficacia de algunas
permite el intercambio de información entre sus miembros. Así, de ellas ha sido comprobada en diferentes tipos de equipos,
la comunicación hace posible el desarrollo de otros procesos como tripulaciones aéreas, equipos de intervención quirúrgica
grupales centrados tanto en la tarea (toma de decisiones) como y equipos militares. Todos ellos realizan tareas de alto riesgo
en el equipo (relaciones interpersonales). La investigación evi- que exigen gran precisión, consistencia operativa y seguridad,
dencia la importancia de la comunicación para la eficacia de de forma que los errores tienen graves consecuencias materia-
los equipos de trabajo, destacando su importancia para la les y humanas.
construcción de los modelos mentales compartidos del equipo. Cabe distinguir dos clases de técnicas o programas de inter-
Por su parte, la cooperación consiste en la contribución volun- vención: programas de entrenamiento y técnicas de desarrollo
taria por parte de los miembros para realizar las tareas inter- de equipo ( teambuilding ). Entre los primeros (véase Day,
dependientes del equipo. Existe una amplia literatura centrada Gronn y Salas, 2004), destacan el entrenamiento cruzado (los

29
Sección Monográfica EQUIPOS DE TRABAJO

miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles y La investigación sobre las demandas reales de las organizacio-
tareas de los compañeros), el entrenamiento metacognitivo nes actuales y las nuevas formas de trabajo (ej. equipos con alta
(orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrate- virtualidad) va rezagada respecto a los desarrollos teóricos y
gias que usan para aprender y seleccionen y usen las más metodológicos. No obstante, dado el interés que suscitan los tó-
apropiadas), el entrenamiento en coordinación del equipo picos relacionados con los equipos de trabajo, puede preverse
(orientado a que los miembros conozcan y manejen los proce- un futuro prometedor para la investigación en este campo.
sos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrena-
miento en auto-corrección (los miembros aprenden habilidades SUGERENCIAS PARA LA PRÁCTICA PROFESIONAL
para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, inter- Las investigaciones aquí revisadas ofrecen algunas sugerencias
cambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones) y la de gran utilidad para la práctica profesional. Por una parte, se
exposición a situaciones de estrés (los miembros aprenden los plantean recomendaciones formativas, como las que se están
principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del abordando actualmente en el Espacio Europeo de Educación Su-
equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces). perior. Trabajar en equipo y dirigir equipos eficazmente son
Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorar competencias que se pueden aprender. Así, resulta fundamental
el funcionamiento global del equipo usando diferentes técnicas incorporar estas experiencias formativas en el currículo académi-
como la clarificación de roles, la fijación de metas, la solución co de los futuros profesionales a fin de responder a las necesida-
de problemas y la mejora de las relaciones interpersonales. des del mercado laboral y las organizaciones actuales.
Numerosas investigaciones agrupadas en lo que se ha deno- Por otra parte, se plantean recomendaciones centradas en las
minado la ‘ciencia del entrenamiento grupal’ están tratando de políticas y prácticas organizacionales, muchas de la cuales se
mejorar las técnicas de entrenamiento anteriormente menciona- derivan del modelo input-proceso-output examinado. El mode-
das, así como desarrollar guías para orientar la práctica profe- lo señala que las organizaciones deben proveer a sus equipos
sional. Un reciente meta-análisis (Salas, Nichols y Driskell, de sistemas de recompensas contingentes al rendimiento del
2007) confirma la eficacia del entrenamiento cruzado y el en- equipo, sistemas de entrenamiento o asistencia técnica y siste-
trenamiento en coordinación. No obstante, los resultados de mas de información que faciliten a los miembros el acceso a la
los estudios sobre la utilidad de las técnicas de desarrollo de información necesaria para realizar su trabajo.
equipo no son totalmente concluyentes. De forma general, las organizaciones necesitan desarrollar
tanto políticas orientadas a los equipos como prácticas que
CONCLUSIONES apoyen de forma consecuente los procesos de dichos equipos.
Los cambios estratégicos, económicos y tecnológicos están pro- Esto exige un cambio en la actual orientación al individuo en el
vocando la reestructuración de las organizaciones en torno a entorno de trabajo. Por ejemplo, aunque los estudios demues-
los equipos como unidades básicas de trabajo, de forma que tran la mayor eficacia de los equipos cuyos miembros trabajan
la eficacia de estos equipos constituye un factor clave para el juntos durante un tiempo, a la hora de planificar turnos de tra-
éxito de las organizaciones. Los enfoques teóricos actuales bajo o configurar tripulaciones de vuelo se aplican otros crite-
coinciden en considerar a los equipos como sistemas adaptati- rios diferentes, como la rotación o la antigüedad. Asimismo,
vos complejos, cuya eficacia depende de las complejas interac- los sistemas de evaluación y compensación del desempeño sue-
ciones entre numerosas variables input, proceso y output. Se len centrarse preferentemente en las contribuciones individuales
han realizado numerosos estudios sobre estas variables, y si de los miembros.
bien los investigadores organizacionales se han centrado tradi- Por otra parte, a partir de los apartados revisados en este ar-
cionalmente en los factores del contexto y los resultados, en los tículo, pueden plantearse recomendaciones específicas. Así,
últimos años se observa un claro incremento del interés por los por ejemplo, respecto a la composición del equipo, resulta re-
procesos grupales. En este sentido, se ha avanzado significati- comendable seleccionar a los miembros no sólo considerando
vamente en el estudio de la llamada cognición de equipo, aun- sus conocimientos y habilidades para la tarea, sino también
que es necesaria más investigación para identificar los sus competencias para trabajar en equipo (ej. comunicación
antecedentes, efectos, métodos de evaluación y mejora de di- interpersonal, manejo de conflictos). De esta forma, los nuevos
chos procesos cognitivos. Respecto a los procesos emocionales, miembros se integrarían más fácilmente en el equipo y aporta-
su desarrollo teórico es aún precario y son pocas las investiga- rían mayor valor. Actualmente, existen diferentes instrumentos
ciones que analizan sus efectos sobre la eficacia de los equi- para evaluar las competencias de trabajo en equipo y técnicas
pos. Finalmente, pese a que se considera fundamental de assessment center para acometer los procesos de selección.
investigar el funcionamiento del equipo a lo largo del tiempo, Por otra parte, al reemplazar a los miembros de un equipo,
los estudios longitudinales siguen siendo la excepción. conviene realizar cambios limitados y graduales.

30
FRANCISCO GIL, RAMÓN RICO Y MIRIAM SÁNCHEZ-MANZANARES Sección Monográfica

Al diseñar equipos, se deben combinar adecuadamente las REFERENCIAS


competencias de sus miembros considerando tanto el grado de Day, D.V., Gronn, P. y Salas, E. (2004). Leadership capacity in
diversidad como la integración requerida para realizar eficaz- teams. The Leadership Quarterly, 15, 857-880.
mente las tareas. Por ejemplo, evaluar el potencial de fallas en Gil, F., Alcover, C. Mª y Peiró, J, Mª (2005). Work team effec-
el equipo (formación de subgrupos en el equipo) debidas al tiveness in organizational contexts: Recent research and ap-
alineamiento entre distintas características de sus integrantes plications in Spain and Portugal, Journal of Managerial
(ej. género y nivel de estudios). También, conviene aplicar un Psychology, 20, 193-218.
plan gradual para desarrollar modelos mentales compartidos Gully, S.M., Incalcaterra, K.A., Joshi, A. y Beaubien, J.M.
que integren a los miembros del equipo más allá de sus dife- (2002). A meta-analysis of team-efficacy, potency and per-
rencias iniciales. Para ello, se pueden realizar diferentes accio- formance: Interdependence and level of analisis as modera-
nes como asegurar una cierta estabilidad en la composición tors of observed relationships. Journal of Applied
del equipo y emplear programas de entrenamiento como el en- Psychology, 87, 819-832.
trenamiento cruzado. Estos programas interesan especialmente Hackman, J.R. (2002). Leading teams: Setting the stage for
a las organizaciones que utilizan equipos de trabajo formados great performances. Boston: Harvard Business School Press.
por personal cualificado y especializado que necesitan aprove- Ilgen, D.R., Hollenbeck, J.R., Johnson, M. y Jundt, D. (2005).
char la sinergia que resulta de la diversidad de conocimiento Teams in organizations: From input-process-output models
aportada por sus diferentes miembros (ej. equipos de desarro- to IMOI models. Annual Review of Psychology, 56, 518-
llo de nuevos productos, equipos de alta dirección). 543.
Respecto al diseño de las tareas, las características de las tareas Kozlowski, S.W.J. y Bell, B. (2003). Work groups and teams in
deben alinearse apropiadamente con el objetivo del equipo y de organizations. En W. C. Borman, D.R. Ilgen y R.J. Klimoski
la organización y diseñarse de forma que promuevan los esfuer- (Eds.), Industrial and Organizational Psychology (pp. 333-
zos centrados en la tarea. Además, deben resultar interesantes y 375). Chichester: John Wiley & sons.
motivadoras para los miembros del equipo y proporcionarles re- Kozlowski, S.W.J e Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the effective-
troalimentación regular y fiable sobre su desempeño. ness of work groups and teams. Psychological Science in the
Por otra parte, para mejorar los procesos cognitivos, pueden Public Interest, 7(3), 77-124.
emplearse diferentes procedimientos orientados a favorecer la McGrath, J. E., Arrow, H. & Berdahl, J. L. (2000). The study of
comunicación entre los miembros relacionada tanto con la ta- groups: Past, present, and future. Personality and Social
rea como con las personas. Por ejemplo, participar en expe- Psychology Review, 4, 95-105.
riencias de equipo comunes, dar y recibir retroalimentación y Rico, R., Molleman, E., Sánchez-Manzanares, M. y Van der
realizar sesiones de análisis de los procesos del equipo. Asi- Vegt, G. (2007). The effects of diversity faultlines and team
mismo, pueden aplicarse los diferentes tipos de entrenamiento task autonomy on decision quality and social integration.
revisados, como el entrenamiento de equipo, cruzado o meta- Journal of Management, 33, 111-132.
cognitivo. Rico, R., Sánchez-Manzanares, M., Gil, F. y Gibson, C.
Finalmente, en la mejora de la eficacia de los equipos, los lí- (2008). Team implicit coordination processes: A team
deres tienen un papel crucial afectando tanto a los procesos knowledge based approach. Academy of Management Re-
como a los resultados de los equipos. El líder es fundamental view 23(1), 163-184.
en todas las fases de la actuación de un equipo: antes de la ta- Salas, E., Nichols, D.R. y Driskell, J.E. (2007). Testing three
rea para planificar y organizar la actividad del equipo; duran- team training strategies in intact teams. Small Group Re-
te la realización de la tarea para supervisar el desempeño del search, 38(4), 471-488.
equipo; y después de la tarea para evaluar, retroalimentar y Salas, E., Stagl, K.C. y Burke, C.S. (2004). 25 years of team
compensar el rendimiento del equipo. Además, el líder puede effectiveness in organizations: Research themes and emerg-
establecer una visión compartida alineada con los objetivos del ing needs. C.L. Cooper y I. T Robertson (Eds.), International
equipo, crear un clima apropiado de apoyo mutuo, desarrollar Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol.
la cohesión grupal, promover el entrenamiento de equipo, etc. 19 (pp. 47-91). Chichestter: John Wiley & sons.
Por otra parte, el líder puede actuar como el motor central pa- West, M. A. y Markiewicz, L. (2004). Building team-based
ra emprender las transformaciones necesarias en el equipo y la working. A practical guide to organizational transforma-
organización. Distintas investigaciones muestran que las com- tion. Oxford: BPS / Blackwell.
petencias que necesitan los líderes para conseguir equipos de Wutchy, S., Jones, B.F., Uzzi, B. (2007). The increasing domi-
trabajo más eficaces se pueden aprender mediante los progra- nance of teams in production of knowledge. Science, 316,
mas de entrenamiento apropiados. 1036-1039.

31
Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Las claves de la
automotivación en el trabajo.

Maella Pablo. (Noviembre de 2015). Las claves de la automotivación


en el trabajo. (I. B. Navarra, Ed.) IESE Occasional Papers, pp. 1-11.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
LAS CLAVES DE LA AUTOMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

La automotivación y sus beneficios


Somos libres y, por tanto, vivimos nuestra vida laboral como queremos. Es decir, somos nosotros
los que podemos escoger si deseamos ser unos profesionales proactivos, constructivos y vitales,
pese a los contratiempos que siempre existirán, o unas personas quejicas, pasivas, tristes y poco
efectivas. Tenemos la capacidad de decidir cómo queremos orientar nuestra actitud ante el trabajo,
es decir, si optamos por ser personas que cumplen sus tareas motivadas o que las llevan a cabo
con desgana.

La motivación es la disposición personal para realizar alguna acción o conseguir una meta (ir a
trabajar, lavar el coche, cambiar el pañal al niño, etc.). Esta disposición puede ser positiva
o negativa, es decir, podemos estar motivados o desmotivados.

Las personas motivadas son más eficaces que las desmotivadas; varios estudios, como el realizado
por los profesores Becker y Huselid, así lo demuestran. Sin embargo, no solo son más eficaces,
sino que también se sienten más satisfechas con su vida. Parece un mal asunto ese de la
desmotivación, que no da nada y quita mucho. La buena noticia es que nosotros mismos podemos
gestionar nuestra propia motivación, fomentarla y hacerla crecer, pero ¿cómo? Una opción es
poner en práctica los comportamientos que se presentan más adelante y que son los protagonistas
del presente texto.

Los factores de la motivación


En primer lugar, es preciso realizar un apunte acerca de la motivación. Nuestro nivel de
motivación se ve influido por dos tipos de factores: el externo y el interno. El factor externo lo
constituyen aquellos elementos que forman parte de la realidad que nos rodea; algunos de ellos
no están bajo nuestro control y, sin embargo, pueden afectar a nuestro nivel de motivación, por
ejemplo, si nuestro jefe nos escucha, si nuestros compañeros son colaborativos o competitivos, si
hay crisis en el trabajo…

El segundo factor, el interno, es la automotivación, que consiste en la capacidad que un individuo


tiene de motivarse a sí mismo, con independencia de los elementos externos que lo rodeen. Este
factor es básico en la motivación y tiene la ventaja de que, a diferencia de los elementos externos,
su gestión le corresponde solo al propio individuo, que es su dueño y señor. Por ejemplo, un
comercial no puede evitar que se haya producido una crisis y que, en consecuencia, su mercado
se haya visto reducido, pero sí puede optar por tratar de automotivarse, intensificando sus
esfuerzos y generando alternativas para darle la vuelta a la situación, aunque los factores externos
no sean favorables.

IESE Business School-Universidad de Navarra


Los elementos externos facilitan o dificultan, a veces en gran medida, nuestro nivel de
motivación, pero, en definitiva, la última palabra la tenemos nosotros mismos; siempre podemos
decidir hasta qué punto lo que sucede en nuestro entorno influenciará nuestra motivación. Si le
damos mucho poder, cedemos el control a elementos externos sobre los cuales tenemos poco
poder. Si el comercial del ejemplo anterior se deja abrumar por las condiciones negativas del
entorno, entrará en un ciclo de desmotivación que no le aportará nada bueno.

Las empresas pueden facilitar la automotivación de sus colaboradores


Esta nota se centra en el segundo factor, el interno, es decir, en qué es lo que puede hacer un
individuo para incrementar su nivel de motivación. Cabe apuntar, sin embargo, respecto al factor
externo, que las organizaciones pueden ayudar a la motivación de sus trabajadores gestionando
los elementos externos que en sus manos estén. Por ejemplo, no se da el mismo nivel de
motivación en una organización que promueve un estilo directivo participativo que en otra que
potencia un estilo autoritario.

Las mejores compañías tratan de facilitar la automotivación de su plantilla mediante el desarrollo


de sistemas de gestión que la propicien. De este modo, las empresas que fomentan, entre otras
cosas, la autonomía, la participación, la equidad en las recompensas o el desarrollo laboral están
favoreciendo la motivación de sus profesionales.

Estas organizaciones serán más eficaces que las que no lo hagan, porque, en circunstancias
normales, las personas motivadas rinden más, y, al mismo tiempo, se convertirán en empresas
más humanas y justas, que atraerán y retendrán a los mejores colaboradores. Es evidente, por
tanto, que los beneficios de promover la motivación de los colaboradores son significativos.

¿Cómo incrementar la automotivación?


Existe una serie de comportamientos que sirven para aumentar la motivación. Algunas de esas
conductas motivarán a unas personas más que a otras, debido a que cada individuo tiene un
carácter propio y lo que motiva a uno no tiene por qué ser válido para otro. Lo importante es que
cada profesional identifique cuáles de los siguientes comportamientos le serán más útiles para
mejorar su automotivación. Las conductas que se proponen son:

 Aceptar la realidad y a los demás tal como son.


 Conocernos y aceptarnos, con nuestras fortalezas y debilidades.
 No quejarnos.
 Estar agradecidos y valorar lo que tenemos.
 Adoptar una actitud positiva ante los acontecimientos.
 Establecer retos y metas relevantes.
 Dar el mayor sentido posible a todo lo que hacemos.
 Ser proactivos en vez de pasivos.
 Poner ilusión y, cuando no la tenemos, apoyarnos en la responsabilidad.
 Ser tenaces y perseverantes a la hora de conseguir nuestras metas.

2 - IESE Business School-Universidad de Navarra


Aceptar la realidad y a los demás tal como son
La realidad no siempre es justa: quien ha nacido en una familia rica no ha hecho más méritos
que quien tiene una familia pobre, y quien ha contado con unos padres responsables tampoco ha
hecho más méritos que quien ha sido criado por unos progenitores inmaduros o agresivos. No
somos perfectos y los demás tampoco lo son; por tanto, aceptar la realidad es saber convivir con
nuestra imperfección, con la de los demás y con la del entorno que nos rodea. Pero ¿qué tiene
esto que ver con la motivación?

La respuesta es que muchas veces nos desmotivamos porque no aceptamos la realidad tal como
es. Nos gustaría que fuese de otra forma y que los acontecimientos sucedieran de una manera
que consideramos más justa y lógica, pues vemos que hay una diferencia entre nuestra idea de
lo que sería correcto y lo que pasa en la realidad, y eso nos decepciona y nos causa frustración.
Pero, para empezar a gestionar nuestra automotivación, hay que aceptar la realidad, nos guste o
no, y debemos basarnos en cómo son las cosas, no en cómo pensamos que deberían ser. El punto
de partida siempre tendría que ser la realidad; no es esta la que se tiene que adaptar a nosotros,
porque eso es absurdo, sino que somos nosotros los que tenemos que fluir con ella.

La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo,
teniendo en cuenta lo que es y lo que no es. Si pedimos más de lo que razonablemente se nos
puede dar, siempre nos vamos a decepcionar y, por tanto, a desmotivar. Sin embargo, si nuestras
expectativas son razonables, no nos vamos a frustrar ante la realidad laboral.

Por ello, si esperamos que nuestra experiencia profesional sea un cúmulo de acontecimientos
favorables, que se reconozca públicamente todo lo que hacemos bien y que recibamos ascensos e
incrementos salariales significativos constantemente, trabajando siempre en proyectos ilusionantes
y rompedores, es que estamos pidiendo lo mismo al trabajo que al paraíso, con lo cual nuestro nivel
de frustración va a ser importante, porque chocaremos con la realidad cotidiana. Si nuestras
expectativas son poco realistas, estaremos permanentemente decepcionados y será muy complicado
que nos automotivemos.

La realidad laboral puede ser una fuente indudable de gratificación: nos permite vivir experiencias
positivas, realizar acciones interesantes, relacionarnos con personas que valen la pena, ganar
dinero, adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades. Pero el trabajo también puede
ser causa de preocupación, requiere esfuerzo y ocasiona disgustos. Debemos ser conscientes
de que en el ejercicio de nuestra actividad laboral nos ocurrirán cosas positivas y negativas, y
que no puede ser de otra manera; al igual que en verano hace calor y en invierno hace frío, en el
trabajo viviremos algunas experiencias gratificantes y otras que no lo serán tanto.

Aceptar la realidad también implica aceptar a las personas que habitan en ella; sin embargo,
nadie es perfecto; todos tenemos defectos y esto es algo irremediable. En el trabajo nos
relacionamos constantemente con nuestros compañeros y, como también son imperfectos,
tenemos que saber convivir con sus limitaciones en el entorno laboral.

¿Cómo nos debemos relacionar con la imperfección ajena? Lo primero que hay que hacer es
aceptarla. Esto no implica que estemos de acuerdo con las acciones y decisiones de los demás,
sino que seamos conscientes de que cada persona tiene su propia forma de ser y, a partir de ahí,
establezcamos nuestras estrategias para alcanzar las metas a las que aspiramos. ¿Qué ganamos
enfadándonos con los demás por ser como son, aparte de frustración? Lo segundo es ser más
indulgentes. Si las personas tienen limitaciones, ¿cómo se puede exigir que hagan todo bien?
Lo tercero es conocer bien a nuestros compañeros para saber lo que podemos esperar de ellos y

IESE Business School-Universidad de Navarra - 3


lo que no. Y, finalmente, en vez de centrarnos en sus defectos, debemos poner el foco en aquello
que pueden aportar.

La automotivación pasa por, en vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden
a nuestros deseos, aceptarlos tal como son y, a partir de ahí, tratar de modificar aquello que
pensamos que se puede mejorar. No hacerlo es una fuente segura de decepción y desmotivación.

Conocernos y aceptarnos, con nuestras fortalezas y debilidades


Somos humanos y, por tanto, imperfectos, pero aun así muchas veces nos desmotivamos porque
nos autoimponemos el objetivo de hacerlo todo bien en el trabajo. A veces pensamos que el error
es intolerable en un buen profesional, que no nos podemos equivocar y que fallar es algo
desastroso. Pero, precisamente porque somos humanos, vamos a equivocarnos y a tomar malas
decisiones; no puede ser de otra manera.

Si no somos conscientes de nuestra falibilidad y no admitimos la realidad de la imperfección, no


conseguiremos más que frustrarnos y desmotivarnos, porque la perfección solo existe en nuestra
mente. Desde esta perspectiva, aceptarnos tal como somos nos libera de la pretensión de la
eficacia absoluta, que causa desmotivación y nos impulsa hacia la automotivación.

Además, más allá de los efectos en la motivación, no aceptar el error supone un obstáculo para
la mejora, ya que progresamos porque nos equivocamos: para encestar una canasta, antes
tenemos que haber fallado muchas; para aprender a andar, nos tendremos que caer muchas veces,
y para aprender a nadar, seguramente tragaremos un poco de agua. Casi todo lo hemos aprendido
a base de «fracasar».

La buena noticia es que no necesitamos hacerlo todo bien para ser eficaces; con nuestras habilidades,
y a pesar de nuestros defectos, podemos hacer grandes contribuciones en el trabajo. El
autoconocimiento, es decir, el hecho de ser conscientes de nuestros puntos fuertes y débiles, nos
facilita ser más efectivos, porque nos permite saber de antemano cuándo vamos a tener éxito y cuándo
es probable que nos enfrentemos a dificultades. Además, el conocimiento propio también fomenta la
motivación, porque los resultados positivos que vamos obteniendo, fruto de nuestra mayor eficacia,
se retroalimentan y nos animan a alcanzar más y mejores logros. El éxito llama al éxito.

Pero, además del perfeccionista, existe otro perfil profesional también proclive a la desmotivación:
el de las personas que tienen una baja autoestima. Generalmente, la baja autoestima es fruto de un
autoconocimiento escaso, ya que surge porque alguien, en el fondo, piensa que no es tan
competente como realmente es, con lo que su motivación desciende porque se cree poco capaz de
conseguir buenos resultados. En estos casos, nosotros mismos nos tildamos de torpes y vamos
haciendo nuestro trabajo a la defensiva, con más pena que gloria, lo cual no resulta muy motivador.

Por eso es bueno promover nuestra autoestima profesional, es decir, reconocer nuestros fallos,
pero, al mismo tiempo, valorar nuestros aciertos, porque a veces somos demasiado críticos con
nuestros defectos y, sin embargo, nada complacientes con nuestras virtudes. Si creemos que no
tenemos nada bueno, solo deficiencias, resulta difícil que nos automotivemos.

Si queremos mejorar nuestra automotivación, tenemos que hacer el esfuerzo de conocer nuestros
defectos y virtudes profesionales, aceptándolas con naturalidad y serenidad, y partir de ahí para
conseguir resultados, olvidándonos tanto del perfeccionismo frustrante como de la baja autoestima
paralizante.

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No quejarnos
Pongamos el ejemplo de un profesional que tiene una franquicia de McDonald’s. Se descubre y
difunde ampliamente que, en un establecimiento de la misma cadena en otro país, se ha
encontrado una partida de carne podrida. Esta situación influirá negativamente en su negocio,
por muy bien que el franquiciado esté haciendo las cosas. Llegado a este punto, puede hacer dos
cosas: quejarse pasivamente por la mala suerte que ha tenido, ya que sus ventas se han visto
afectadas por algo de lo que no tenía culpa alguna, o ser proactivo y establecer medidas concretas
para minimizar el impacto negativo de la noticia y tratar así de mejorar los resultados. ¿Qué será
más eficaz? Es más, ¿cuál de los dos comportamientos resultará más motivante?

Hemos visto que el mundo laboral, como otros aspectos de la vida, no es perfecto; por eso, casi
siempre tenemos motivos para quejarnos. A veces esos lamentos pueden ser razonables y, en otras
ocasiones, no tanto, pero, en cualquier caso, quejarnos genera frustración, en la medida en que
no resuelve nada (el problema persiste), y centra nuestra atención en lo que no podemos hacer,
en vez de en aquello que sí podemos llevar a cabo para mejorar una situación. La queja es pasiva,
no invita a la acción, únicamente sirve para expresar nuestra impotencia.

Para automotivarnos debemos tratar de huir de la tentación de la queja y centrar nuestros esfuerzos
en identificar qué podemos hacer para cambiar una situación que no nos gusta. Este comportamiento
a favor de resolver dificultades, no de lamentarse por ellas, es realmente motivador.

Estar agradecidos y valorar lo que tenemos


Otra manera de incrementar nuestra automotivación es valorar y apreciar todo lo positivo que
tiene nuestro trabajo y estar agradecidos por ello, en vez de centrarnos en las cosas que no nos
ofrece. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que
la desmotivación se apodere de nosotros.

De todas maneras, esta valoración de lo positivo no es una tarea fácil. Sonja Lyubomirsky, profesora
de la University of California, habla del «hedonismo psicológico», que se caracteriza por ser un
mecanismo mental por el cual las personas tienden a acostumbrarse con pasmosa facilidad a los
aspectos favorables de su trabajo, al mismo tiempo que se centran y ansían lo que no tienen. Pero,
curiosamente, cuando por fin alcanzan aquello que deseaban, esto deja pronto de satisfacerlas, ya
que lo dan por supuesto y empiezan a anhelar cada vez más cosas. Una subida en el salario,
un ascenso o unos proyectos interesantes; todo esto es motivo de satisfacción cuando ocurre, pero,
al cabo de poco tiempo, se tiende a dejar de valorar y a centrar la atención en lo que no se tiene.

Si nos dejamos llevar por este mecanismo es muy difícil que nos automotivemos en el trabajo,
ya que solo nos fijaremos en lo que nos falta, es decir, en lo negativo, y esto no motiva a nadie.
El hedonismo psicológico nos lleva a no estar nunca satisfechos aunque alcancemos grandes
logros en el trabajo. Para romper con esta dinámica, tenemos que pensar en aquello que en su
día valoramos de nuestro trabajo, ser conscientes de su lado bueno y estar agradecidos por ello.
De esta manera tendremos una visión más ponderada y realista de nuestro entorno laboral y, por
supuesto, estaremos más motivados.

Ser conscientes de lo que tenemos es motivador, y estar agradecidos por ello redunda en una
mayor consciencia de su lado positivo y, por tanto, en una mayor motivación. No ser agradecido
causa lo contrario: hace que no se valore lo que se tiene y se ponga un mayor énfasis en lo que
no se posee, con lo que en, vez de motivarnos, nos desmotivamos más.

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Adoptar una actitud positiva ante los acontecimientos
Valorar desde una perspectiva positiva los retos y obstáculos que implica el trabajo es motivador,
mientras que hacerlo desde un punto de vista negativo produce justo lo contrario: desmotivación.

La positividad, entendida como la creencia de que podemos alcanzar aquello que nos hemos
propuesto o superar un determinado obstáculo, facilita la automotivación. Jim Nightingale
explica en su libro La estupidez de los más listos que una investigación realizada con comerciales
demostró que los vendedores más positivos facturaban cifras significativamente por encima de la
media, y un 90% más que los comerciales negativos. La causa era que los optimistas, cuando se
enfrentaban a dificultades, se motivaban para superarlas y así conseguían mejores resultados,
mientras que los vendedores pesimistas sucumbían ante los contratiempos, se desmotivaban y
dejaban de luchar con intensidad.

Lo que experimentaron los vendedores es lo que se ha denominado «la profecía autocumplida»,


de la que hablan Sterling Livingston y Canion, según la cual la actitud que adoptamos para
afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si vamos a una
fiesta pensando que será aburrida porque las personas que van a asistir nos parecen antipáticas,
seguramente no nos divertiremos mucho, ya que nuestra actitud inicial nos lo pondrá difícil,
mientras que si pensamos que la fiesta estará muy bien, casi seguro lo pasaremos en grande; es
una cuestión de actitud. Cuanto más positivos seamos, más automotivados estaremos, y cuanta
mayor sea nuestra automotivación, mejores serán nuestros logros.

Dependiendo de cuál sea el tono de nuestro diálogo interno, positivo o negativo, los resultados
que obtendremos serán distintos. Si somos optimistas y pensamos que alcanzaremos las metas
propuestas a pesar de las dificultades, estaremos en una mejor posición para lograrlas; por el
contrario, si somos pesimistas, difícilmente lo conseguiremos. Si pensamos que realmente
podemos conseguir, por ejemplo, alcanzar los objetivos de ventas que nos hemos propuesto,
estaremos más motivados para lograrlo y superar las dificultades que nos vayamos encontrando
que si pensamos que no vamos a ser capaces.

Ahora bien, una cosa es la positividad y otra muy distinta es la ingenuidad. La positividad es
automotivadora cuando es realista; cuando no lo es, puede producir el efecto contrario.
Si pensamos que vamos a jugar al fútbol como Messi, no estamos siendo positivos, sino teniendo
poco sentido de la realidad; y si nos proponemos conseguirlo, no lo lograremos por muy
automotivados que estemos, con lo que, a la larga, acabaremos desmotivados.

Establecer retos y metas relevantes


Fijar objetivos y desafíos impulsa nuestra automotivación. Seguro que todos nos hemos puesto
metas firmes como aprobar un examen, aprender un idioma o correr una maratón; con esto
podemos sentir que nuestra automotivación se activa y, por tanto, que hemos puesto ilusión y
esfuerzo para conseguir esos retos.

Si nos proponemos más retos, tendemos a estar más motivados y a poner un mayor empeño para
alcanzar nuestras metas, con lo que obtenemos mejores resultados. Por el contrario, cuando no nos
enfrentamos a desafíos, tendemos a acomodarnos y a poner menos motivación en nuestros actos.
Las personas que han conseguido grandes cosas han sido aquellas que se han propuesto grandes
retos. Gandhi logró la independencia para la India porque se lo propuso. Si en vez de ello se hubiera

6 - IESE Business School-Universidad de Navarra


planteado, por ejemplo, desarrollar su carrera como abogado, no hubiera conseguido algo tan
importante. Es el nivel del reto lo que marca el resultado, así como la motivación.

Para que las metas sean motivadoras, tienen que ser realistas además de retadoras. Si me
propongo algo imposible, jamás lo voy a conseguir y, en vez de motivarme, me desmotivaré. Pero
¿cuándo es un objetivo realista y desafiante al mismo tiempo? Según la teoría de metas de Edwin
Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y, al mismo tiempo,
somos conscientes de que hacerlo va a suponer un considerable esfuerzo. Es decir, podríamos
considerar que un objetivo en el que tengamos, aproximadamente, un 50% de posibilidades reales
de conseguirlo es una meta realista y, al mismo tiempo, desafiante.

Además de facilitar nuestra automotivación, el reto también impulsa el propio crecimiento


profesional, ya que ante el reto tendemos a dar lo mejor de nosotros mismos y, al hacerlo,
desarrollamos nuestras habilidades y competencias.

Marcarse objetivos es motivante, pero la calidad de esos desafíos también influye en la


automotivación; es decir, la relevancia de nuestras metas influirá en el nivel de motivación que
nos proporcionan. Cuanto más importantes sean las metas que establezcamos, más motivados
estaremos para lograrlas; por tanto, fijar objetivos trascendentes en el trabajo tales como aportar
algo valioso a los demás, es, en principio, más motivante que fijar metas intrínsecas, como puede
ser el desarrollo profesional, y todavía más que proponerse alcanzar objetivos extrínsecos, como
un aumento de salario o una mejora en las condiciones de trabajo.

Dar el mayor sentido posible a todo lo que hacemos


Además de establecer metas lógicas, otra manera concreta de incrementar nuestra automotivación
es tratar de encontrar el significado último de lo que hacemos. Quien busca la relevancia de su
trabajo da mayor sentido a su actividad laboral y facilita así su automotivación. Sin embargo,
aquellos que ven su empleo como un mal irremediable carente de misión realizarán sus tareas
con el piloto automático puesto y, desde luego, sin ilusión alguna.

Buscar, encontrar y darle un sentido superior a nuestras tareas incrementa nuestra automotivación.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que ir a trabajar motivados,
además, por el desarrollo personal y el servicio social.

Esto no implica hacer cosas diferentes, sino pensar el porqué de lo que llevamos a cabo e intentar
encontrar motivos más trascendentes para realizarlo, ya que estos hacen que saquemos lo mejor
de nosotros y nos esforcemos más. Cabe recordar, en este sentido, la historia del hombre al que,
mientras cargaba con una piedra descomunal, se le preguntó qué hacía, a lo que contestó: «Cargar
piedras». Al poco tiempo pasó un compañero con una piedra de tamaño similar y, ante la misma
pregunta, respondió: «Construir una catedral». Era la misma actividad, pero con distintas
finalidades, ya que los dos hombres tenían un distinto sentido del trabajo. ¿Qué será más
motivante, cargar piedras o construir catedrales?

Lo mismo sucede con un operario de la limpieza de un hospital. Este puede entender su tarea
como fregar suelos o como estar ayudando al bienestar de los enfermos. Adoptar una visión u
otra depende de la propia persona, pero el segundo planteamiento es más motivante que el
primero, a pesar de que la actividad es intrínsecamente la misma.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 7


La plenitud en el trabajo no viene dada por lo que hacemos, sino por la finalidad por la cual lo
realizamos. Seamos un bombero o un arquitecto, un camarero o un banquero, un deportista o un
policía, la plenitud de la vida no dependerá de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad
de darle un sentido trascendente a nuestras actividades, entendiendo por «sentido trascendente»
que nuestra actividad implique un bien para nosotros mismos y para los demás. ¡Qué triste
tiene que ser para un profesional vender con engaños productos financieros a personas que ni
los entienden ni sacan beneficio de ellos!

Ser proactivos en vez de pasivos


Otro aspecto que genera automotivación es la proactividad, es decir, actuar para conseguir
nuestras metas o superar nuestros retos en vez de esperar a que las cosas pasen. Cuando nos
convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores
pasivos, nos sentimos más motivados y somos más dueños de nuestra situación.

Un pequeño emprendedor, animado por el auge del pádel, decidió abrir unas pistas en un polígono
industrial en el que había un gran número de compañías, pero poco después traspasó el local
porque no tenía clientes. La persona que se hizo cargo del negocio consiguió muchos clientes en
poco tiempo. ¿Qué hizo para logarlo? Pues, a diferencia de su antecesor, decidió promocionar
proactivamente las pistas entre las empresas de la zona, en vez de abrirlas y limitarse a esperar a
que los clientes llegaran. Y es que ya solo el hecho de actuar en vez de esperar activa la rueda de
la motivación, mientras que esperar a que vengan los posibles clientes es desmotivador, porque
pueden no llegar.

La proactividad nos lleva a querer «ser»: ser mejores, más responsables, más divertidos, más
deportistas, etc., mientras que la pasividad nos conduce al «esperar»: esperar a que los demás
hagan lo que necesitamos de ellos, a que el cliente compre, a que se solucionen los problemas,
etc., paralizando de esta manera la acción. El hecho de esperar a que los demás se comporten
como a nosotros nos conviene o a que las circunstancias se adapten a nuestras necesidades nos
excluye de la solución a nuestros problemas y otorga el protagonismo a los demás en vez de a
nosotros mismos. Y sentirnos actores secundarios de aquello que nos importa no es muy
motivante, además de resultar poco eficaz.

Las personas proactivas se caracterizan por que, ante las situaciones difíciles, toman la iniciativa
y tratan de superar los desafíos, es decir, por actuar en vez de «ser actuados». Cuando somos
proactivos, entramos en un círculo por el cual tendemos a estar motivados, pero, cuando somos
pasivos, nos vemos atrapados por la desmotivación. La proactividad genera motivación y la
pasividad, su contrario.

Poner ilusión y, cuando no la tenemos, apoyarnos en la responsabilidad


El trabajo se puede llevar a cabo con ilusión o con desgana. Si se hace con ánimo estaremos más
motivados que si lo llevamos a cabo con apatía e indiferencia. La clave de la motivación no
está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta, pues raramente el trabajo nos permite que esto
sea así, como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer.

Pero no siempre se puede disfrutar de todas nuestras tareas; esto es algo poco realista. Ya se ha
mencionado anteriormente que en el trabajo no todo puede ser alegría y pasión, ya que también
va a haber emociones negativas. Además, somos humanos, y esto significa que tenemos días y

8 - IESE Business School-Universidad de Navarra


épocas mejores y peores, y no siempre podemos ser optimistas y estar contentos. ¿Qué pasa
entonces cuando la ilusión falla?

La respuesta es sencilla: debemos esforzarnos por realizar igualmente las tareas que haya que
hacer, a pesar de no sentir ilusión por ellas. Se trata de apoyarnos en la responsabilidad en las
etapas más arduas, cuando la ilusión falla, sabiendo que, tras cruzar el árido desierto, la alegría
volverá. En estos casos, lo que es seguro es que, si no nos esforzamos y esperamos a estar
ilusionados para cumplir nuestros compromisos, acabaremos por hacer muy poco, sumidos en la
desmotivación. Sin embargo, cuando nos esforzamos aunque no estemos muy ilusionados,
hacemos posible que se vuelva a activar nuestra motivación.

Escribir un libro, por ejemplo, suele ser una tarea pesada y larga; por ello, empezar a redactar el
texto con ilusión facilita mucho el trabajo, ya que confiere un plus de motivación que impulsa
a dedicarse a él con ganas. Sin embargo, con el paso del tiempo suele llegar un momento en que
el cansancio aparece y la ilusión se empieza a desvanecer. En ese momento, si no echamos mano
del esfuerzo, no acabaremos el libro, porque allí donde la ilusión falla hay que apelar a nuestra
propia responsabilidad, sabiendo que, si continuamos, estaremos propiciando que vuelva la
ilusión, mientras que si abandonamos, seremos poco eficaces y acabaremos desmotivados.

Ser tenaces y perseverantes a la hora de conseguir nuestras metas


Hay pocas cosas más desmotivantes que dejar de luchar cuando algo no nos está saliendo bien y,
por el contrario, tratar de conseguir aquello que nos hemos propuesto a pesar de las dificultades
resulta muy motivante para las personas. Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle
de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, tendremos
menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Pero si nos crecemos ante los problemas, nuestra
automotivación se activa y tendremos más energía para superarlos. En definitiva, tratar de superar
obstáculos es, en sí mismo, motivante, mientras que rendirse ante ellos es desmotivante.

Tendemos a desanimarnos cuando las cosas no salen como nosotros esperábamos, pero,
paradójicamente, es precisamente en esos momentos cuando más necesitamos la motivación. Para
tratar de recuperarla, hay que evitar el desánimo y ser tenaces y perseverantes a la hora de seguir
persiguiendo nuestras metas a pesar de los contratiempos. Así nuestra motivación volverá
a parecer; con esfuerzo, pero acabará apareciendo. Sin embargo, si nos dejamos llevar por la
desgana, solo obtendremos desmotivación.

Dicho de otro modo, cuando estemos desmotivados, algo que sucederá alguna vez, la mejor
manera del volver a motivarnos será esforzarnos por conseguir nuestras metas, comprometernos
seriamente con ellas y ponernos manos a la obra para alcanzarlas aunque estemos desanimados.
La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar
nuestro ciclo de motivación.

Conclusiones: la automotivación depende de nosotros


Hemos visto una serie de comportamientos en el trabajo, algunos muy relacionados entre sí, que
impulsan nuestra automotivación. Esta depende solo de nosotros, no de las circunstancias ni de
los demás (aunque unas y otros nos lo ponen más o menos fácil a la hora de conseguirla). Somos
nosotros los que, en último término, decidimos, de manera más o menos consciente, si queremos
estar motivados o no.

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Lograrlo no tiene por qué ser fácil, pero las ventajas en términos de bienestar personal y eficacia
profesional son indudables, y los beneficios para las empresas que, con sus sistemas de gestión,
fomentan la automotivación de sus colaboradores también son innegables, tanto en términos de
responsabilidad social como de resultados de negocio.

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Sterling Livingston, J. (1998), «Pygmalion in Management», Harvard Business Review.

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Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Liderazgo Auténtico.
Concepto y validación del
cuestionaio ALQ en España.

Moriano, J. A., Molero, F., & Lévy Mangin, J. P. (2011). Liderazgo


Auténtico. Concepto y validación del cuestionaio ALQ en
España. (U. d. Oviedo, Ed.) Psicothema, 23(2), pp. 336-341.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Psicothema 2011. Vol. 23, nº 2, pp. 336-341 ISSN 0214 - 9915 CODEN PSOTEG
www.psicothema.com Copyright © 2011 Psicothema

Liderazgo auténtico. Concepto y validación del cuestionario ALQ


en España

Juan Antonio Moriano1, Fernando Molero1 y Jean-Pierre Lévy Mangin2


1
Universidad Nacional de Educación a Distancia y 2 Universidad de Quebec en Ottawa

En este estudio se describe el concepto de liderazgo auténtico y la validación de un cuestionario para


medirlo en una muestra de más de 600 empleados españoles. Este cuestionario mide cuatro componentes
diferentes, aunque relacionados entre sí, del concepto más amplio de liderazgo auténtico. Estos
componentes son conciencia de sí mismo, transparencia en las relaciones, procesamiento equilibrado
y moral internalizada. Los resultados obtenidos a través del modelado de ecuaciones estructurales
conrmaron que la versión española del cuestionario presenta una alta abilidad y validez concurrente
para una serie de variables asociadas al liderazgo como son la efectividad percibida del líder, el esfuerzo
extra de los seguidores y la satisfacción con el líder.

Authentic leadership. Concept and validation of the ALQ in Spain. This study presents the validation
of the Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) in a sample of more than 600 Spanish employees.
This questionnaire measures four distinct but related substantive components of authentic leadership.
These components are: self-awareness, relational transparency, balanced processing, and internalized
moral perspective. Structural equation modeling conrmed that the Spanish version of ALQ has high
reliability and predictive validity for important leadership outputs such as perceived effectiveness of
leadership, followers’ extra effort and satisfaction with the leader.

El concepto de «autenticidad» (ser el a uno mismo) tiene una la Psicología de las Organizaciones se ha aplicado este enfoque al
larga tradición que se remonta a los antiguos griegos y pasa por la estudio de la conducta organizacional positiva y el capital psico-
psicología humanista (Avolio y Gardner, 2005). La aplicación de lógico positivo (Luthans, 2002; Luthans, Avolio, Avey y Norman,
este concepto al campo del liderazgo surge hace aproximadamente 2007). Asimismo, este enfoque se ha aplicado también al estudio
una década y desde entonces viene despertando cada vez más inte- del liderazgo y se ha propuesto un nuevo modelo denominado lide-
rés entre sus estudiosos, tanto en el campo aplicado como en el aca- razgo auténtico (Avolio y Gardner, 2005; Luthans y Avolio, 2003;
démico. El auge de este concepto se debe principalmente a dos razo- Shamir y Eilam, 2005), cuyo estudio se aborda en este trabajo.
nes que, por motivos diferentes, reclaman la existencia de un nuevo Los líderes auténticos son individuos profundamente conscien-
tipo de liderazgo. Por un lado, la situación de crisis económica y el tes de sus valores y creencias, de cómo se comportan y, a su vez, de
comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del sector cómo son percibidos por los demás (Shamir y Eilam, 2005). Estos
nanciero a la hora de afrontar la situación. Desde este punto de líderes desean de forma sincera servir o ser útiles a los otros a
vista, la pérdida de conanza en los dirigentes pone de maniesto la través de su posición privilegiada dentro del grupo. Por ello, están
importancia de los aspectos éticos y morales del liderazgo. Por otro más interesados en desarrollar las competencias de las personas
lado, el auge de la Psicología positiva lleva a prestar cada vez más con las que trabajan y darles más libertad a la hora de realizar su
atención a los aspectos del liderazgo relacionados con la autorreali- tarea que en utilizar su autoridad para dirigir a los otros (Luthans
zación tanto del líder como de las personas que trabajan con él. y Avolio, 2003). De esta forma, los líderes auténticos reconocen
En efecto, en los últimos años, la Psicología positiva ha pro- y valoran las diferencias individuales y son capaces de identicar
puesto cambiar el enfoque de la Psicología desde la preocupación los talentos o cualidades positivas de las personas a su cargo y
en tratar los aspectos negativos, como las deciencias y las pato- ayudarles a fortalecerlas. Desde el punto de vista de los seguido-
logías, a fomentar el desarrollo de las cualidades positivas (Selig- res, los líderes auténticos son percibidos como personas que actúan
man y Csikszentmihalyi, 2000). Entre dichas cualidades destacan, de forma transparente con los demás y en concordancia con los
por ejemplo, la creatividad, la integridad, la ética, el liderazgo, la valores y creencias que mantienen (Avolio y Gardner, 2005; Avo-
sabiduría, el ser un buen ciudadano y el trabajo satisfactorio. En lio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May, 2004). En este sentido,
varios estudios realizados en diferentes países con un instrumento
diseñado para medir el liderazgo auténtico (Authentic Leadership
Fecha recepción: 28-5-10 • Fecha aceptación: 1-12-10 Questionnaire, ALQ) han mostrado que este estilo de liderazgo
Correspondencia: Juan Antonio Moriano León permite mejorar la satisfacción, el compromiso y el rendimiento
Facultad de Psicología
Universidad Nacional de Educación a Distancia
de los seguidores (Caza, Bagozzi, Woolley, Levy y Caza, 2010;
28040 Madrid (Spain) Clapp-Smith, Vogelgesang y Avey, 2009; Walumbwa, Avolio,
e-mail: jamoriano@psi.uned.es Gardner, Wernsing y Peterson, 2008).
LIDERAZGO AUTÉNTICO. CONCEPTO Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO ALQ EN ESPAÑA 337

El interés por contar con un cuestionario de liderazgo auténti- miento de las fortalezas y debilidades de uno mismo y también de
co en castellano que permita realizar futuras investigaciones sobre los demás que tiene el líder o directivo. Este factor también hace
este estilo de liderazgo nos ha llevado a plantear como objetivo de referencia a la conciencia del líder sobre cómo su propia conducta
este estudio su adaptación a nuestra lengua y posterior validación inuye en los demás. El segundo factor es la transparencia en las
en una muestra española de más de seiscientos empleados. Para relaciones (relational transparency). El líder que puntúa alto en
lograr este objetivo se ha recurrido al modelado de ecuaciones es- este factor es aquél que se abre a los demás y se muestra tal y
tructurales (Structural Equation Modeling, SEM) para conrmar la como es. Esto genera un clima de conanza entre los seguidores
estructura factorial del cuestionario y analizar tanto su abilidad que facilita el que se compartan pensamientos y emociones. Por su
como validez (convergente, discriminante y concurrente). parte, el tercer factor, denominado «procesamiento equilibrado»
(balanced processing), hace referencia a aquellas capacidades del
Liderazgo auténtico líder que hace que se muestren objetivos y analicen cuidadosa-
mente la información relevante antes de tomar una decisión. Ta-
El liderazgo auténtico se puede denir como un patrón de con- les líderes también son capaces de solicitar otros puntos de vista,
ducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psico- aunque sean contrarios a los suyos (Avolio y Gardner, 2005). El
lógicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar último factor hace referencia a la moral internalizada (internalized
una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un moral perspective) del líder y se relaciona con la autorregulación
procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las de la conducta según los valores y principios personales, frente a
relaciones entre el líder y los seguidores (Walumbwa et al., 2008). las presiones del grupo, la organización o la sociedad. Como re-
Esto lleva a los líderes auténticos a conocerse bien a sí mismos, sultado, la conducta del líder es consistente con sus creencias y
así como el contexto en el que se encuentran, y, por ello, no tienen valores personales (Walumbwa et al., 2008).
dicultades en mantener su rumbo y comunicarlo a los demás en Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante
términos de principios, valores y ética (Avolio et al., 2004). Como compararlo con otros modelos anteriores con los que el liderazgo
resultado, estos líderes son capaces de incrementar la motivación, auténtico puede tener puntos en común como son el liderazgo ético
el compromiso y la satisfacción de sus seguidores a través de la y el liderazgo transformacional. El liderazgo ético se dene como
creación de identicación personal e identicación social con la la demostración de conductas normativamente apropiadas a través
organización. Además, diversos autores (Avolio y Gardner, 2005; de acciones personales y relaciones interpersonales, así como la
Luthans y Avolio, 2003; May, Chan, Hodges y Avolio, 2003) hacen promoción de tales conductas en los seguidores a través de la co-
hincapié en los altos estándares éticos que guían las conductas y municación bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown,
la toma de decisiones de los líderes auténticos y cuestionan que el Treviño y Harrison, 2005). Los líderes éticos se caracterizan por
liderazgo auténtico pueda ser éticamente neutral. ser considerados «personas morales» y «directivos morales». La
Jensen y Luthans (2006) estudiaron cómo el estilo de liderazgo consideración de «persona moral» está asociada a cualidades per-
auténtico del empresario inuía en las actitudes y en el bienestar de sonales como la honradez y la conanza, los líderes éticos se pre-
sus empleados y, por tanto, en el rendimiento de la nueva empresa. ocupan por las personas y están abiertos a las opiniones de sus
Para ello, emplearon un modelo que reconoce la importancia de empleados. Además, el liderazgo ético también depende de que
tres tipos de factores que sirven como antecedentes del liderazgo se considere al líder como un «directivo moral», es decir, alguien
auténtico: las experiencias vitales del líder, el contexto organiza- capaz de dirigir a los demás a una dimensión ética. Los directivos
cional en el que se desenvuelve y el capital psicológico positivo. morales se encargan de jar normas éticas, denir modelos éticos
Según este modelo, un empresario o un directivo sería un líder de conducta y utilizar sistemas de graticaciones y de sanciones
auténtico si mantiene la creencia central de que todas las personas destinados a guiar el comportamiento ético en la empresa. El lide-
dentro de la organización tienen algo positivo que aportar y es ca- razgo auténtico se diferencia del liderazgo ético en que no utiliza
paz de identicar las fortalezas de sus empleados y ayudar a su de- solamente la «dirección moral» para infundir un comportamien-
sarrollo. Jensen y Luthans (2006) llevaron a cabo un estudio para to ético en los seguidores. Además, el liderazgo auténtico abarca
comprobar los efectos positivos del liderazgo auténtico sobre una más que el ser ético, ya que descansa en otros tres componentes:
muestra de 179 empleados en 62 nuevas empresas de los Estados conciencia de uno mismo, un procesamiento de la información
Unidos. Los resultados revelaron que los empleados que percibían equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los
a su empresario como un líder más auténtico tenían niveles más seguidores (Walumbwa et al., 2008).
altos de compromiso organizacional, satisfacción y felicidad en el El liderazgo auténtico también mantiene diferencias concep-
trabajo. Teniendo en cuenta la relación positiva entre las actitudes tuales importantes con el liderazgo transformacional. El liderazgo
de los empleados y los resultados empresariales como, por ejem- transformacional (Bass, 1985) es un tipo de liderazgo a través del
plo, la productividad, los benecios o la satisfacción de los clientes cual el líder consigue efectos extraordinarios en los seguidores a
(Harter, Schmidt y Hayes, 2002), las percepciones de liderazgo través de una serie de conductas basadas en el carisma, inspira-
auténtico no solo inuyen positivamente en las actitudes laborales ción, estimulación individual y consideración individualizada. Por
de los empleados y en su felicidad, sino que además pueden, al su parte, el liderazgo auténtico no apela al carisma o la inspiración
menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento para la construcción de relaciones estables y duraderas con los se-
de cualquier empresa (Clapp-Smith et al., 2009). guidores. De hecho, el proceso por el cual los seguidores internali-
Respecto a la medida del liderazgo auténtico, Walumbwa et al. zan las creencias y valores del líder no está sustentado en recursos
(2008) desarrollaron el denominado «Authentic Leadership Ques- que motiven la inspiración como, por ejemplo, presentaciones dra-
tionnaire», o ALQ, que permite evaluar este estilo de liderazgo máticas o utilización de símbolos, sino en el carácter del líder, su
a través de cuatro factores. El primer factor se denomina «con- dedicación y su conducta ejemplar y transparente. Por el contrario,
ciencia de sí mismo» (self-awareness) y hace referencia al conoci- el liderazgo transformacional requiere que el líder transmita una
338 JUAN ANTONIO MORIANO, FERNANDO MOLERO Y JEAN-PIERRE LÉVY MANGIN

visión poderosa y positiva, y atienda a las necesidades individuales ciones, tanto públicas (55,9%) como privadas (44,1%), repartidas
de sus seguidores (Walumbwa et al., 2008). por 27 provincias españolas: Madrid (31,5%), Zaragoza (13,5%),
En denitiva, para Avolio y Gardner (2005), el liderazgo autén- Barcelona (7,7%), Valencia (4,8%) y otras (42,5%). Las organiza-
tico es más genérico que otros tipos de liderazgo y constituye una ciones, en su gran mayoría grandes (44,9%) y medianas (34,3%),
base sobre la que otros aspectos positivos del liderazgo pueden eran de diferentes sectores: educación, salud y deporte (27,5%),
tener lugar. No obstante, las conductas concretas (carisma, inspira- administración (22,5%), informática y telecomunicaciones (20%),
ción, refuerzo, etc.) a través de las cuales ese liderazgo se expresa y centros de investigación y desarrollo (12,5%).
pueden variar según las características especícas de los líderes
con independencia de su autenticidad Procedimiento
Recientes estudios realizados en distintos países, como China
(Walumbwa et al., 2008), Estados Unidos (Clapp-Smith et al., Previamente a la administración del cuestionario, se realizó una
2009; Walumbwa et al., 2008; Walumbwa, Luthans, Avey y Oke, traducción inversa ciega (blind back-translation) para garantizar
2009), Kenia (Walumbwa et al., 2008) y Nueva Zelanda (Caza et un mínimo de equivalencia idiomática entre la versión en inglés y
al., 2010), han empleado el ALQ para analizar cómo el lideraz- la española (Beaton, Bombardier, Guilermin y Bosi Ferraz, 2000;
go auténtico se relaciona con diferentes variables psicosociales y Bracken y Barona, 1991). Para ello, se realizó una primera traduc-
organizacionales. Los resultados de estos estudios muestran que ción del lenguaje original del ALQ (inglés) al español por el equi-
el ALQ está positivamente relacionado con el capital psicológico po de investigación. Posteriormente, otra persona bilingüe, que no
colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores tenía ningún conocimiento de la versión original, realizó la traduc-
con el líder, las conductas de ciudadanía organizacional, la con- ción del instrumento en español de nuevo al inglés. Dicha versión
anza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral. se remitió a los creadores de la escala original, que conrmaron
El objetivo principal de este trabajo consiste en la validación la equivalencia entre los ítems de la versión original del ALQ y la
del cuestionario de liderazgo auténtico en España. Para ello, y retraducida en inglés.
como resultado de la revisión de la literatura realizada, se propo- Los participantes fueron reclutados y entrevistados por estu-
ne el modelo recogido en la gura 1. Concretamente, se pretende, diantes de los últimos cursos de Psicología de la UNED, que a
por un lado, conrmar la estructura multifactorial del ALQ y, por cambio recibían créditos prácticos. Cada estudiante debía pasar el
otro lado, analizar la validez concurrente de este cuestionario sobre cuestionario a 10 personas que evaluaban a su supervisor/a inme-
diferentes resultados del liderazgo, como son la efectividad perci- diato utilizando la versión española del ALQ. La aplicación del
bida del líder, el esfuerzo extra que los seguidores están dispuestos cuestionario duraba aproximadamente 20 minutos y se realizó du-
a realizar y la satisfacción de los seguidores con el líder. rante el último trimestre de 2009.

Método Instrumentos

Participantes El instrumento utilizado en este estudio estaba compuesto por


los siguientes cuestionarios:
La muestra, obtenida a través de un muestreo incidental, estaba Cuestionario de liderazgo auténtico. Esta variable se midió a tra-
formada por 623 empleados, un 43,4% eran hombres y un 66,6% vés de la adaptación española del ALQ desarrollado por Walumbwa
eran mujeres, con una edad media de 38,17 años (DT= 9,80) y una et al. (2008) y validado en una muestra de 224 empleados en Estados
antigüedad media en la organización de 8,71 años (DT= 9,07). La Unidos y 212 en China. El cuestionario está compuesto de cuatro
mayoría de los encuestados tenía estudios universitarios (55,1%) factores: transparencia en las relaciones (5 ítems, por ejemplo, «Mi
o de formación profesional (14,9%), y solo un 24,4% ocupaban líder anima a cada persona a expresar su opinión»), moral internali-
puestos de gestión. Los participantes pertenecían a 120 organiza- zada (4 ítems, por ejemplo, «Muestra creencias que son consistentes
con sus acciones»), procesamiento equilibrado (3 ítems, por ejemplo,
«Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisión») y con-
ciencia de sí mismo (4 ítems, por ejemplo, «Tiene una idea bastante
RT exacta de cómo otras personas ven sus capacidades de liderazgo»).
Efecti- La escala de respuesta oscilaba de 0 («Nada») a 4 («Siempre»).
vidad
Resultados del liderazgo. Se utilizaron las subescalas de efec-
tividad, esfuerzo extra y satisfacción del MLQ 5x (Bass y Avolio,
MI
2000), adaptado en España por Molero, Recio y Cuadrado (2010).
Esfuerzo El cuestionario de efectividad percibida del líder estaba formada
ALQ extra por tres ítems (por ejemplo, «Mi líder es ecaz a la hora de cumplir
PE las demandas de la organización»). El cuestionario de esfuerzo ex-
tra de los seguidores también estaba compuesta por tres ítems (por
ejemplo, «Potencia mi deseo de tener éxito»). Por su parte, la sa-
Satis-
facción tisfacción con el líder estaba formada por dos ítems (por ejemplo,
CS «Trabaja conmigo de forma satisfactoria»). El rango de respuesta a
estas tres subescalas oscilaba entre 0 («Nada») a 4 («Siempre»).
Datos biográcos. En la última parte del instrumento se pre-
Figura 1. Modelo teórico. Nota. TR= Transparencia en las relaciones,
MI= Moral internalizada, PE= Procesamiento equilibrado y CS= Con- guntaba a los participantes por su edad, género, provincia, tipo de
ciencia de sí mismo organización y sector, y nivel educativo y profesional.
LIDERAZGO AUTÉNTICO. CONCEPTO Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO ALQ EN ESPAÑA 339

Análisis de datos varianza media extraída (Average Variance Extracted, AVE) re-
eja la cantidad total de la varianza de los indicadores recogida
Para conrmar la estructura del ALQ se recurrió al SEM. Los por la variable latente. Cuanto mayor sean los valores de AVE,
análisis se efectuaron usando la matriz de datos originales como
entrada y el procedimiento de máxima verosimilitud porque cum- Tabla 1
ple una serie de propiedades estadísticas deseables (Lévy-Mangin y Estadísticos (media, desviación típica, sesgo, curtosis) de todos los ítems
Varela, 2006). Estas propiedades son asintóticas, lo que quiere decir
Media DT Sesgo Curtosis
que se cumplen para muestras grandes. La estimación es consisten-
te y a medida que el tamaño de la muestra aumenta, entonces la dis- ALQ1 2,35 ,81 -,99 ,02
tribución de las estimaciones tiende a una distribución normal. Esta
ALQ2 2,05 ,97 -,69 -,61
propiedad implica que es posible obtener los errores típicos de esti-
mación, sus intervalos de conanza y comprobar si puede asumirse ALQ3 2,12 1,03 -,84 -,57
que su valor es nulo en la población. Asimismo, las estimaciones y ALQ4 2,40 ,86 -1,29 ,70
la función son invariantes respecto a la escala de medida. ALQ5 2,05 ,98 -,62 -,78
Para analizar la bondad de ajuste del modelo se aplicó el esta-
ALQ6 2,18 ,96 -,86 -,40
dístico chi-cuadrado (χ2), cuyos valores no signicativos (p>,05)
indican que el modelo propuesto se ajusta a los datos. Sin embargo, ALQ7 2,47 ,80 -1,45 1,32
como este índice es muy sensible al tamaño de la muestra y a las ALQ8 1,99 1,05 -,61 -,90
desviaciones de la normalidad en los datos (Barrett, 2007), fue ne- ALQ9 2,04 1,00 -,70 -,66
cesario tener en cuenta otros índices de ajuste absoluto como el GFI
ALQ10 1,68 1,08 -,20 -1,24
y relativo como el CFI. Valores superiores a ,90 en estos índices in-
dican un ajuste adecuado del modelo (Hu y Bentler, 1999). Asimis- ALQ11 2,23 ,95 -,94 -,28
mo, se utilizó el índice RMSEA, que es una medida de discrepancia ALQ12 1,93 1,02 -,45 -1,02
del modelo por grados de libertad e informa de la parsimonia del ALQ13 1,93 1,06 -,51 -1,02
modelo. Cuando este índice alcanza un valor de ,06 se considera
ALQ14 1,93 1,04 -,58 -,85
que el modelo presenta un ajuste muy bueno, ,08 indica un ajuste
razonable y superior a ,10 un mal ajuste (Hu y Bentler, 1999). ALQ15 1,96 ,99 -,53 -,84
Se utilizaron los programas estadísticos SPSS 17, para estadís- ALQ16 2,00 1,01 -,59 -,83
ticos descriptivos y cálculos de correlación, y AMOS 17 para la
puesta a prueba del modelo conrmatorio y causal.
Tabla 2
Cargas factoriales (λ), valores de t, coecientes de abilidad (CFC) y AVE
Resultados
Variable lantente Items λ t CFC AVE
En la tabla 1 se muestran los estadísticos descriptivos de los 16
ítems del ALQ. Se ofrecen los valores de tendencia central, varia- ALQ1 ,58 15,24** ,84 ,64
Transparencia en las
bilidad, asimetría y curtosis para cada uno de ellos. ALQ2 ,75 -
relaciones
El análisis factorial conrmatorio realizado sobre el cuestiona- ALQ3 ,77 21,66**

rio ALQ pone a prueba la estructura de segundo orden hallada en ALQ6 ,70 16,78** ,87 ,69
Moral internalizada
investigaciones realizadas en diferentes países (Caza et al., 2010; ALQ8 ,76 18,36**
Clapp-Smith et al., 2009; Walumbwa et al., 2008; Walumbwa et al., ALQ9 ,72 -
2009). Especícamente, el modelo de medida estaba formado por
un factor de segundo orden, cuatro factores de primer orden y 16 ALQ10 ,72 20,90** ,89 ,73
Procesamiento
indicadores. Los resultados obtenidos indicaban que el ajuste del ALQ11 ,76 22,25**
equilibrado
modelo no era totalmente satisfactorio: χ2 (100)= 593,14, GFI= ,86, ALQ12 ,85 -
CFI= ,91 y RMSEA= ,08. Por lo que se procedió a reespecicar el ALQ13 ,83 21,65** ,90 ,71
modelo, eliminando aquellos ítems con baja carga factorial (ALQ4, ALQ14 .72 18,48**
ALQ5 y ALQ7). Este último modelo sí obtuvo un ajuste satisfacto- Conciencia de sí mismo
ALQ15 ,79 20,97**
rio: χ2 (61)= 335,93, GFI= ,91, CFI= ,95 y RMSEA= ,08. ALQ16 ,74 -
Validez convergente y abilidad de las medidas. La validez con-
vergente se determinó a través de la signicación estadística de las MLQ1 ,84 - ,83 ,62
cargas factoriales de los indicadores de cada constructo latente. En Efectividad liderazgo MLQ2 ,82 18,02**
la tabla 2 se comprueba que todas las cargas estandarizadas (λ) y MLQ3 ,69 13,00**
los valores críticos de t superan ampliamente los niveles mínimos
MLQ4 ,84 - ,91 ,79
recomendados de ,50 y 1,96 (p<,05), respectivamente (Hair, Black,
Esfuerzo extra MLQ5 ,90 22,42**
Babin, Anderson y Tatham, 2006). Para evaluar la abilidad de las
MLQ6 ,91 21,94**
medidas se calculó el coeciente de abilidad compuesta (CFC)
que resulta más adecuado que el alfa de Cronbach, ya que no de- MLQ7 ,93 - ,92 ,86
Satisfacción
pende del número de atributos asociados a cada concepto (Cortina, MLQ8 ,92 27,00**
1993; Hair et al., 2006). El valor mínimo que se considera adecua-
** p<.01
do para este coeciente es ,70 (Nunnally, 1978). Por su parte, la
340 JUAN ANTONIO MORIANO, FERNANDO MOLERO Y JEAN-PIERRE LÉVY MANGIN

Tabla 3
Descriptivos, correlaciones entre variables y validez discriminante

M (DT) RT MI PE CS EL EE SA

Transparencia en las relaciones (TR) 3,17 (0,75) ,80

Moral internalizada (MI) 3,06 (0,83) ,72 ,83

Procesamiento equilibrado (PE) 2,94 (0,87) ,76 ,74 ,85

Conciencia de sí mismo (CS) 2,95 (0,89) ,71 ,71 ,79 ,87

Efectividad liderazgo (EL) 3,23 (0,76) ,64 ,66 ,66 ,69 ,78

Esfuerzo extra (EE) 2,76 (1,06) ,69 ,70 ,70 ,73 ,73 ,88
Satisfacción (SA) 2,95 (1,01) ,72 ,72 ,72 ,78 ,74 ,80 ,92

Todas las correlaciones son signicativas (p<,01). Raíz cuadrada del AVE en la diagonal

R2= ,55
Conclusiones
Efecti-
vidad El estudio del liderazgo auténtico está alcanzando cada vez
,74** más importancia entre los investigadores del liderazgo. Por ello,
R2= ,62 el objetivo de este trabajo ha sido validar el instrumento que sirve
para medir este constructo, el Cuestionario de Liderazgo Auténtico
ALQ
,79** Esfuerzo (ALQ) en su versión en castellano. Dicha validación se ha reali-
extra
zado tanto en lo que se reere a la estructura factorial del cues-
,82** tionario como a las relaciones del liderazgo auténtico con otras
R2= ,67 variables de resultado organizacional, con las que se supone que
dicho liderazgo debe estar relacionado (validez concurrente).
Satis- En relación con la estructura factorial del cuestionario, los aná-
facción
lisis conrman la existencia de cuatro factores de primer orden que
pueden agruparse a su vez en un factor de segundo orden. Estos re-
Figura 2. Resultados del modelado de ecuaciones estructurales sultados coinciden con los obtenidos por Walumbwa et al. (2008).
** p<.01
No obstante, para conseguir un mejor ajuste del modelo ha sido
necesario eliminar dos ítems del factor transparencia en las relacio-
nes y otro del factor moral internalizada, por lo que en la versión
más representativos son los indicadores de la variable latente en la española del ALQ consta con tres ítems menos que la original. Una
que cargan. Generalmente, se recomienda que el valor de AVE sea vez realizados estos ajustes, tanto la abilidad de los factores como
superior ,50 (Bagozzi y Yi, 1988; Hair et al., 2006). En este estu- el ajuste del modelo propuesto resultan satisfactorios.
dio, ambas pruebas de abilidad superan ampliamente en todas las En cuanto a la validación concurrente, se conrma que el lide-
escalas los valores aceptados (tabla 2). razgo auténtico se relaciona de forma signicativa con la efectivi-
Validez discriminante. Para evaluar la presencia de validez dad percibida del líder, la satisfacción existente con él y también el
discriminante entre constructos es necesario que la raíz cuadrada esfuerzo extra que los subordinados están dispuestos a realizar.
del AVE sea superior a la correlación entre constructos (Fornell En cualquier caso, en relación con la validación del ALQ, el
y Larcker, 1981). En la tabla 3 se presentan las correlaciones en- debate no puede considerarse cerrado ya que la validación de
tre constructos y, en la diagonal, la raíz cuadrada del AVE. A la constructo es un proceso por medio del cual se acumulan eviden-
vista de estos resultados se puede armar que existe una validez cias sobre relaciones teóricamente importantes que apoyan una
discriminante entre los constructos, aunque todos ellos están muy determinada interpretación de las puntuaciones (Messick, 1989).
relacionados. Por esta razón, investigaciones con muestras más numerosas o
Validez concurrente. Las correlaciones obtenidas entre las di- en sectores especícos de población pueden variar el ajuste y la
mensiones del ALQ y los resultados del liderazgo (tabla 3) cons- composición de los diferentes factores. En dichas investigaciones
tituyen un primer apoyo a la validez concurrente del ALQ. Con debería abordarse también de manera empírica la relación entre el
el mismo propósito se puso a prueba el modelo estructural repre- liderazgo auténtico y otros estilos de liderazgo, como por ejemplo
sentado en la gura 2. Los índices de ajustes para este modelo, el liderazgo ético o el liderazgo transformacional. Según los estu-
obviando el valor de la chi-cuadrado (χ2 (183)= 733,66, p<,001), dios realizados en otros países (Walyumbwa et, al., 2008), aunque
resultan óptimos (GFI= ,90, CFI= ,94 y RMSEA= ,07). Respecto dichas relaciones son altas, puede demostrarse que son constructos
a la relación entre las variables, ALQ predice signicativamente la diferentes y que afectan de manera diferente a diversas variables
efectividad percibida del líder, el esfuerzo extra de los seguidores y de resultado organizacional. Asimismo, son numerosas las cues-
la satisfacción con el líder. Además, explica un elevado porcentaje tiones pendientes de vericar empíricamente en relación con el
de la varianza de la efectividad del liderazgo (55,17%), el esfuerzo liderazgo auténtico. Por ejemplo, sería importante comprobar los
extra (62,49%) y la satisfacción (67,79%). efectos que este tipo de liderazgo tiene sobre la identicación or-
LIDERAZGO AUTÉNTICO. CONCEPTO Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO ALQ EN ESPAÑA 341

ganizacional y la involucración en el trabajo (work engagement) mejora la capacidad general de desempeño de la organización. Por
de los subordinados, así como con su rendimiento. Por otra parte ello, los directivos que muestren liderazgo auténtico estarán mejor
resultaría importante, tanto en el plano teórico como en el plano equipados para superar las dicultades e inuir positivamente so-
aplicado, determinar si los líderes auténticos son capaces a su vez bre sus empleados. Además, el entorno dinámico de trabajo en el
de aumentar también la «autenticidad» de sus empleados. que operan las organizaciones de hoy en día, caracterizado por el
En denitiva, el liderazgo auténtico se presenta como un nuevo malestar económico y donde las reglas del mercado parecen estar
estilo de liderazgo que tiene sus raíces en la Psicología positiva en constante cambio, hacen que las personas miren cada vez más a
y que comparte aspectos en común con el liderazgo ético y el li- sus líderes para orientarse y encontrar la dirección auténtica. Por lo
derazgo transformacional. Se trata de un estilo de liderazgo que que el liderazgo auténtico resulta un factor clave para ganar venta-
crea condiciones para una mayor conanza, ayuda a las personas a ja competitiva en cualquier organización, ya sea grande o pequeña,
desarrollar sus puntos fuertes y ser más positivas, y con el tiempo pública o privada.

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lationship between employee satisfaction, employee engagement and and trust. Journal of Organizational Behavior. DOI: 10.1002/job.653.
Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
La comunicación asertiva
como función integradora
de la práctica gerencial.

Sánchez Vega, K., & Ospina Nieto, Y. (2014). La comunicación


asertiva como función integradora de la práctica gerencial.
Colección Académica de Ciencias Sociales, 1(1), pp. 13-39.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su


reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN
INTEGRADORA DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
Colección Académica de
Ciencias Sociales

Resumen: Abstract:
La comunicación asertiva al interior de las Assertive communication within organizations gets
organizaciones consigue ser una función an integral behavior of departments and their
integradora de los departamentos. Su aplicabilidad rational use on managers side, it leads to partners
racional por parte de los gerentes, conlleva a la efficient actions to objectives achievement and
acción eficiente en la obtención de objetivos de su organization objectives achievement.
dominio, a fin que sean cumplidos dentro de la
organización en general. Organizational environments must generate
assertive communication as self competence for
Los entornos organizacionales se deben generar been used with partners relationship, been those
como competencia personal de los gerentes y en el leadership and imitation models. The continuos Katterine Sánchez Vega
caso de la comunicación asertiva en función a la verbal, non verbal and written language practices,
Comunicadora Social – Periodista,
relación con el colaborador, siendo éstos actores de triggers positive actitudes between co-workers,
Universidad Autónoma de Occidente;
liderazgo y modelos de imitación. Las prácticas because they made posible good understanding of
comunicacionales positivas del lenguaje verbal, no the information, build speech confidence, Especialización en Gerencia del Talento
verbal y escrito de manera constante, communication thoughts inside from different Humano; Universidad Pontificia
desencadenan actitudes efectivas entre los sujetos points of view and workers union in process Bolivariana; Sede Palmira; Colombia.
que trabajan ya que generan el buen improvement. Correo electronico:
entendimiento de la información, confianza para la kattesanchez@hotmail.com
libre expresión, razón comunicativa a través de la Keywords: communication, assertiveness,
interpretación de diferentes puntos de vista y assertive communication, pragmatics of Yovany Ospina Nieto
consecuentemente, la unión de los sujetos communication, intersubjectivity.
Magister en Educación y Desarrollo
trabajadores hacia la mejora de los procesos.
Humano; Grupo de investigación en
Palabras Claves: Comunicación, Asertividad, Pedagogía y Desarrollo Humano;
Comunicación Asertiva, La Pragmática de la Coordinación de Investigación;
Comunicación, Intersubjetividad. Universidad Pontificia Bolivariana; Sede
Palmira; Colombia. Correo electronico:
yovany.ospina@upb.edu.co

13
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

"La conducta asertiva se desarrolla cuando se


produce una comprensión o toma de conciencia de
la necesidad de cambiar estándares establecidos
Colección Académica de en la organización, que pueden perjudicar el éxito
Ciencias Sociales de la tarea y que traen consigo la afectación de la
eficiencia y los resultados. Actuar asertivamente
brinda la posibilidad de buscar soluciones y
“atreverse” a comunicarlas a la dirección en
situaciones en que esta no los considera
capacitados para aportar una alternativa diferente
o atípica". (p.27)
Introducción
En ese contexto, son muchas orientaciones las que
se han elaborado para la práctica gerencial, sin
embargo las organizaciones continúan
presentando situaciones desfavorables entre
gerentes y colaboradores, afectando la motivación

L
La comunicación es un proceso esencial en de los sujetos y por ende, el buen clima
todo ser humano y hace parte de toda organizacional. Partiendo de ello, es necesario
estructura social, de allí su relevancia a nivel identificar la necesidad de la comunicación asertiva
interpersonal y laboral. En consecuencia cuando se como gestión de los gerentes de la organización y
alteran las prácticas comunicativas, se transforman a partir de allí dilucidar prácticas comunicacionales
las relaciones sociales. positivas que se deberán establecer, mantener y
mejorar en su relación con los colaboradores para
De este modo, al pretender dar importancia a la que ambos den lo mejor de sí.
comunicación asertiva, se está agregando el
carácter de actitud comunicacional, el cual
devenga en la acción de trasmitir deseos, Es por tales señalamientos, que el presente ensayo
opiniones, pensamientos en forma oportuna y se desarrollará en el marco de una revisión
adecuada respetando al otro. El concepto tiene documental referida al tema de la comunicación
como objetivo, integrar el bienestar personal con asertiva, con el firme propósito de demostrar la
sus diferentes entornos, sea laboral, sentimental o importancia como función integradora en relación
emocional y con mayor fuerza frente a este caso de gerente-colaborador, también resaltar en cómo su
estudio, el cual establece una prioridad en la práctica puede determinar la motivación en el
relación gerente-colaborador. sujeto que labora.

Referente a lo primordial, Montané, Marsal, N.


(2008) proyecta que:

14
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Comunicación Comunicadora inducen al establecimiento de la comunicación


La comunicación a través de los siglos y por como una ciencia social que busca explicar los
mediación de las diferentes estructuras sociales, intercambios comunicativos y su afectación para la
Colección Académica de
ha sufrido un complejo mecanismo de sociedad. Por tanto, se puede deducir que los dos
Ciencias Sociales
transformación. Se ha desarrollado un sistema de conceptos son facultades inherentes a todo ser
influencias que han afectado el lenguaje como humano.
medio de expresión, combinaciones ideológicas
marcadas por la correlación de imposición,
dominio, fuerza y costumbre que regulan los Filosóficamente, la comunicación es una categoría
patrones de comportamiento general de las básica de relación, es un concepto que define uno
personas y sus entornos. Como consecuencia, ha de los modos universales de “estar con otro”,
perdido su carácter original e inherente, el de ser esencialmente a nivel antropológico, lo que lleva a
esencialmente humana, transformándose en una una equivalencia entre comunicación =
información plana, fría, calculada, empacada y comunidad, entendida esta última, como el
distribuida. Los esfuerzos se orientan en tratar de conjunto de personas que comparten una serie de
cambiar los procesos de relación, aumentar el cuestiones tales como valores, tareas, roles, entre
poder y el reconocimiento de las partes según lo otros.
señala el Modelo Transformativo de Busch y Folger
(1992). Al respecto Bohannan y Glazer (2007), en su libro
Antropología, refieren que “una sociedad está
Por lo expuesto al inicio, es necesario reconocer compuesta de individuos y grupos que se
que el sentido del lenguaje no es vacío, está comunican unos con otros”. La comunicación no
representado en la racionalidad de un mundo que cesa en los límites de la sociedad, más bien
se constituye real y simbólicamente. La palabra constituyen umbrales donde su proporción y
como lo afirmaba Santo Tomás de Aquino, es forma, sin decaer, alcanzan un nivel mucho más
racional, y como tal es tan problemática como la bajo”. En resumen, la interacción de mensajes
realidad humana misma. Es por medio de ella que comunicativos entre miembros de una sociedad,
el hombre se manifiesta, se hace sentir, aparece incluso entre sociedades, no se detiene nunca, ya
ante los otros, ante sí mismo, hablando y que toda conducta tiene un valor de mensaje, lo
escuchando para luego interpretar. Inmersa en la cual será expuesto en el segundo apartado de este
comunicación, permite las relaciones entre los documento.
sujetos, una puesta en común de los aspectos
problemáticos que implican su propia realidad, al Sólo existe la verdadera comunicación en caso de
igual que concede que estos se escuchen y se auténtica acción recíproca, yace cuando el
coloquen cara a cara. Aquino, T. (S. XVIII), citado interlocutor habla y es escuchado, es decir, recibe y
por López, L (1992, p. 11). emite en condiciones de igualdad, como
fundamento de la comunidad.
El lenguaje entonces, permite una gran diversidad Referente a lo preliminar, Pascuali (1978) plantea
de formas de expresión oral, corporal y escrita que que:

15
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

“La relación de comunicación soberana y por control de las relaciones sociales, lo cual significa
excelencia es el diálogo, no el seudodiálogo entre según Luis López Forero (1994) que:
un padre autoritario y el hijo, el verdugo y la
Colección Académica de • Toda estructura social está condicionada por
víctima, un anunciante de productos y el
Ciencias Sociales consumidor, el jefe de Estado y los periodistas en la comunicación en ella existente, sus posibilidades
rueda oficial, sino el verdadero diálogo entre reales, sus controles, su grado de desarrollo, entre
iguales, en plena libertad, sin maquinaciones otras.
ocultas o evidentes ni argumentos prohibidos, sino • Toda estructura social se mantiene en su
entre interlocutores no programados para statu quo o evoluciona de acuerdo con los
respuestas estandarizadas, dispuestos a alcanzar intereses predominantes en la élite que detenta el
dialécticamente una verdad superior a la de sus poder comunicacional. Es decir que el control
respectivos puntos de vista iníciales y en comunicacional es la forma más eficaz y eficiente
condiciones públicas o privadas, elegidas sin de control social.
coacción. Sólo en el auténtico diálogo
políticamente hablando, se dan, por ejemplo, las Ahora bien, cuando se hace referencia a las
condiciones de una verdadera democracia”. (p.48) prácticas comunicativas, éstas pueden ser
positivas o negativas, en el primer caso y de forma
Con relación a la cita anterior, la idea de diálogo en implícita se está otorgando la capacidad a la
el contexto social, es utilizada mayormente en comunicación y a la conducta tanto del gerente
referencia a la tolerancia y el respeto por las como del colaborador, de asertiva. Sin embargo, es
diferencias de los demás, a su vez supone la necesario confirmar a partir de lo anterior que la
práctica comunicacional positiva de escuchar al asertividad requiere del carácter intersubjetivo
otro para conocer su opinión, pensamientos e para poder ser cultivada en la relación entre los
ideas. seres humanos, de lo contrario genera una actitud
pasiva o agresiva por parte del receptor, lo cual se
El diálogo entonces, es el arte de concertar entre ampliará en el transcurso del tema.
dos o más personas, las contradicciones que
manifiestan sus ideas y sentimientos, cuidando de Actualmente existe mayor conciencia de lo
respetar la diversidad de sus criterios, para indispensable que es la `acción comunicativa´ y su
concordar las semejanzas y diferencias entre sus carácter intersubjetivo para el trabajo. El autor de
ideas o estados de ánimo, con la explícita intención la Teoría de la Acción Comunicativa Habermas
de comprender y ajustar sus desigualdades, para (1987), al respecto lo define como “una interacción
lograr la comunicación interpersonal. (Gama, mediada por símbolos" (Gabás, 1980, p. 104),
1991). cuya acción tiene como núcleo fundamental las
normas o reglas obligatorias de acción que definen
De entonces acá, la comunicación no puede estar formas recíprocas de conducta y han de ser
privada del origen de toda estructura social, por lo entendidas y reconocidas intersubjetivamente.
tanto, toda modificación o control de las prácticas
comunicativas, revierte en una modificación y El término de intersubjetividad es aplicable en los

16

acuerdos interpersonales; ya que permite a los expectativas para el mañana. La articulación de la


involucrados determinar un mismo o parcial vida social y de la racionalidad a través del
comunicativas, revierte en una modificación y El término de intersubjetividad es aplicable en los

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA


DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

acuerdos interpersonales; ya que permite a los expectativas para el mañana. La articulación de la


involucrados determinar un mismo o parcial vida social y de la racionalidad a través del
significado para resolver una situación. De igual lenguaje, remite a una estructura relacional
Colección Académica de manera construye el tan mencionado sentido caracterizada por (Boladeras, 2000, p.38):
Ciencias Sociales común, dado que su logro depende claramente de
otorgar a las interacciones, la construcción de • La posibilidad de compartir argumentos,
definiciones compartidas, como un recurso para razones, intereses y la manera de percibir las
interpretar al otro desde su propia perspectiva. emociones.
Cuando las personas lo ejecutan, quiere decir que • La posibilidad de disentir.
comparten un mismo significado de su entorno. • La posibilidad de intercambiar puntos de
vista y adoptar nuevas opiniones o actitudes.
Con referencia a lo antepuesto, Habermas (1987) • La posibilidad de proyectar estrategias de
plantea la necesidad de una pragmática universal, presente y de futuro.
una ciencia del lenguaje en estructuras y válidas en • La posibilidad de coordinar la acción de
cualquier situación y contexto comunicativo. La varios (muchos) sujetos en función de
pragmática universal pone de manifiesto las determinados objetivos que pueden ser
condiciones lingüísticas que hacen posible la razón meramente instrumentales o referidos a bien
comunicativa. simbólicos y subjetivos de otro orden.

Este autor señala que la comunicación (con sus De lo que se ha dicho hasta el momento, la
niveles de intersubjetividad), es el medio que les importancia de integrar la comunicación en las
permite a los individuos garantizar la reciprocidad prácticas gerenciales, reside en la elaboración y
de la ubicación y noción de sus acciones, comprensión mental de los mensajes que fluyen al
reciprocidad necesaria para que la sociedad comienzo y al final del proceso a través del
resuelva los problemas de reproducción material. lenguaje corporal y muy especialmente en el verbal
Así reformula los postulados de la vieja teoría o de palabra, es decir, se logra mediante el uso de
crítica, añadiendo diferentes categorías en los dos la razón como una función para la sana
conceptos de acción, trabajo e interacción. retroalimentación (feedback) entre los sujetos que
trabajan, lo que conlleva a la acción eficiente de los
Lo anterior evidencia el alto grado que la razón colaboradores para la obtención de los objetivos de
comunicativa tiene en la relación entre personas, la organización.
concretamente en el entorno organizacional, en
donde los gerentes deberán diseñar y establecer La comunicación organizacional “ocurre dentro de
prácticas comunicacionales positivas como un sistema complejo y abierto que es influenciado
ocupación para persuadir, informar y motivar a la por el medio ambiente e influye en él. Implica
acción por parte de sus colaboradores. mensajes, flujos, propósitos, dirección y medios
empleados”. También, “involucra actitudes,
La interacción de dos agentes sociales o más, sentimientos, relaciones y habilidades personales”.
define la vida diaria de cada persona y sus (Goldhaber, 1994, p.16).

17
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Según Chiavenato (2004), la comunicación sobrecarga.


significa volver común un mensaje. Constituye uno
de los procesos fundamentales de la experiencia Chiaventano (2005) plantea que los elementos del
Colección Académica de humana y la organización social. Desde el proceso comunicacional son: emisor o fuente,
Ciencias Sociales comportamiento organizacional, cumple cuatro mensaje, canal y receptor. En este caso particular
funciones básicas: Control, Motivación, Expresión de estudio se centrará la atención en lo que dice el
de las Emociones e Información. autor sobre el primero y el segundo.

Las organizaciones forman parte tanto de la El emisor o fuente es el gerente para el argumento
sociedad como de la vida particular de cada teórico en cuestión, el cual emite un mensaje al
persona. Dependen de los esfuerzos individuales y receptor que es el colaborador. Cabe señalar que
colectivos de muchas personas que colaboran para la comunicación es un proceso de doble vía, es
el éxito de la organización, no son estáticas, tienen decir el gerente no es solamente el remitente del
vida propia, nacen, crecen, viven y mueren. Para el mensaje al colaborador, sino que también es
éxito comunicacional, la organización debe receptor y de igual manera sucede con el
administrar varios de los aspectos que se colaborador.
relacionan con el constante intercambio de
significados, según Chiavenato (2004) estas son: En el mensaje Chiavenato (2005) afirma que se
distinguen factores que influyen al grupo en la
• Administrar la atención fidelidad del contenido del mismo, los cuales se
• Administrar el significado mencionan a continuación:
• Administrar la confianza
A) Habilidad comunicativa. Se refiere a la
Administrar la atención hace referencia a la capacidad para modificar los mensajes que
motivación para tomar en consideración a las expresen su intención. Destaca principalmente el
personas a nivel interno y externo, mediante la dominio del lenguaje, la habilidad verbal, corporal
escucha activa, la observación y el análisis, y escrita del emisor para hablar, actuar y escribir.
otorgando valor a las diferentes interpretaciones
que brinde el receptor y viceversa, de tal forma que B) Actitud. La fidelidad de la comunicación se
se llegue en común acuerdo a un mismo significado ve afectada por tres tipos de actitud que presenta
del mensaje. El concepto de administrar confianza, el emisor: la actitud hacía sí mismo o auto
se halla en la calidad que se brinda a los hábitos percepción, la actitud hacia el tema que se trata o
que definen el carácter y los rasgos que la mensaje y la actitud hacia el receptor.
distinguen de cualquier otra estructura social.
C) Conocimiento. Hace referencia al nivel de
De no administrarse los aspectos citados dentro del conocimiento que posee el emisor tanto del tema
proceso comunicacional en la organización, de su mensaje como del proceso de comunicación
sobrevendrá en la relación gerente colaborador los en sí mismo. Este afectaría la conducta en el
problemas siguientes: omisión, distorsión y proceso comunicacional de manera tal, que a

18
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

mayor nivel de conocimiento, mayor será la


fidelidad.
Colección Académica de D) Sistema sociocultural. Es la ubicación del
Ciencias Sociales emisor en su contexto social y en la cultura
determinada. Esta posición condicionará los roles
que desempeña su expectativa. Todo ello incide en
la forma en que el emisor se comunica.

De otro lado, el especialista en comunicación


organizacional, Alejandro Formanchuk (2012), a
través de seminarios a los que ha asistido sobre Figura 1: Problemas de la gestión de la comunicación gerencial. Fuente: el Autor,
comunicación corporativa y de las empresas que ha con base a los cuatros problemas de la gestión de la comunicación interna respecto
asesorado, describe cuatro problemas de la gestión
al líder, postulados por Alejando Formanchuck (2012).
de la comunicación interna respecto al líder
(gerente), ellos son: (Ver figura 1)

3) Liderazgos negativos:
1) Falta de credibilidad: • El líder no sabe, no quiere o no puede
• El personal no cree en lo que le dice la comunicarse.
empresa o su líder. • El líder no comprende que él es el principal
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la “medio” de comunicación interna.
forma de hacer negocios de la empresa. • Piensa que comunicarse con su equipo es
• La empresa no cumple lo que promete. una obligación y no una responsabilidad inherente
a su tarea.
2) Falta de coherencia: • El líder no conoce a su receptor ni le interesa
• El personal afirma que los jefes no dicen lo hacerlo.
que piensan y no hacen lo que dicen. • Cree que lo importante es lo que uno dice y
• Abunda el doble discurso e incluso se lo no lo que el otro entiende.
utiliza con estrategia para dividir, atemorizar o
dominar. 4) Un mal manejo del poder:
• Es común que existan distintas versiones • Todos consideran que para ganar poder hay
sobre los hechos y que nadie se ocupe de aclarar que esconder información.
nada. • Los altos medios filtran la información
• No se predica con el ejemplo, las (cuando circula hacia abajo o hacia arriba),
declamaciones son “cáscaras vacías”. especialmente la negativa.
• La empresa no es coherente entre lo que • Los líderes quieren utilizar a la comunicación
dice puertas afuera y puertas adentro. interna como una herramienta de manipulación o
de “maquillaje”.

19
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Hasta ahora resulta convincente el valor que tiene entendida como la conducta que desencadena la
la comunicación para la organización, pues es a propia destreza de las mismas. (Ver figura 2)
partir de ella que una empresa se organiza y
Colección Académica de
permite la coordinación de las actividades de los
Ciencias Sociales
sujetos trabajadores, con el fin de alcanzar los
objetivos deseados. Más que una simple
transmisión de información o transferencia de
significados, es la que permite la reducción de
diferencias, divergencias, desorden e impulsa la
cohesión y la armonía. (González, 1994).

Han sido muchos los investigadores interesados es


este tema, entre ellos Homs (2000), quien asegura
que:

“Las organizaciones de hoy necesitan un cambio de


paradigma en los procesos gerenciales para
hacerlos funcionales y eficientes. Los gerentes no
pueden mantenerse en el ayer, ajustados
exclusivamente en planificar, organizar, controlar y
coordinar. Se requiere de líderes versados,
creativos, innovadores que integren las diversas
actividades conjugando la comunicación entre
todos los miembros de la organización, capaces de
tomar decisiones para optimizar el progreso de
ella.” (p.56).

Por consiguiente, la comunicación en la relación


gerente-colaborador debe ser precisa y motivadora
para lograr los objetivos planteados.

El desarrollo de la siguiente figura se complementa


conceptualmente, a medida que se desarrollen las
temáticas de estudio sobre comunicación asertiva
en la relación gerente-colaborador. En este caso, se
hace referencia al sujeto gerente, como los
gerentes o directivos a nivel general dentro de la
organización y a las prácticas comunicacionales Figura 2. La comunicación asertiva mediada por la intersubjetividad en la relación
positivas en referencia al concepto de asertividad, gerente-colaborador. Fuente: el Autor.

20

Esta retroalimentación o Feedback que surge a


través de las prácticas comunicacionales positivas Para Sherma y Chruden (1999), la motivación
positivas en referencia al concepto de asertividad,

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA


DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Esta retroalimentación o Feedback que surge a


través de las prácticas comunicacionales positivas Para Sherma y Chruden (1999), la motivación
que sobrevienen de la razón comunicativa implica el estado o la condición que induce al ser
Colección Académica de (intersubjetividad) como lo muestra la figura, humano a hacer algo. Este factor implica conocer
Ciencias Sociales podrá ser interpretada como exitosa en cuanto da cuáles son las necesidades y satisfactores para el
la oportunidad de reaccionar de forma participativaindividuo, para así poder llegar a su estado
ante el mensaje recibido, pero en realidad se está motivacional. (p. 263).
frente a una comunicación persuasiva cuya Dado lo anterior, es necesario diferenciar entre
finalidad es lograr un determinado y preestablecidonecesidades y satisfactores. De acuerdo con
efecto. Max-Neef, Elizalde y Hopenhayn (1986), las
necesidades revelan de manera muy apremiante el
La comunicación es positiva si el otro acepta la ser de las personas, a través de la tensión
propuesta, pero es negativa o está fracasada si no constante entre la carencia y la potencia. (p. 21).
la acepta, en este segundo caso se conduce en la
relación gerente-colaborador a una conducta Los autores señalan que concebir las necesidades
extrema, ya sea pasiva o agresiva. En el caso del tan sólo como carencia, implica restringir su
colaborador con comportamiento pasivo, se espectro solamente a lo fisiológico, es decir, “la
transgrede sus derechos, y en el caso del gerente falta de algo”. Sin embargo, en la medida en que
con actitudes agresivas, es este quien transgrede las necesidades comprometen, motivan y
los derechos de sus colaborador. movilizan a las personas, son también
potencialidad y pueden llegar a ser recurso. Por
La comunicación es asertiva cuando el feedback ejemplo: la necesidad de participar es potencial de
representa una conducta en el colaborador de participación, tal como la necesidad de afecto, es
forma asertiva, es decir, está dispuesto a tratar y a potencial de afecto. (Ob, cit, p. 21).
comprometerse de forma positiva dentro de una
negociación gana-gana. Ahora bien, los satisfactores son los que definen
según los autores, la modalidad dominante que
En el entorno organizacional, la comunicación una cultura o una sociedad imprime a las
asertiva será entonces imponer conductas necesidades. No son los bienes económicos
logrando una respuesta esperada, acatar. Así que disponibles sino que están representados por las
la comunicación no es más que el efecto previsto formas de ser, tener, hacer y estar. Al igual que las
de lograr la motivación en el colaborador para la formas de organización, estructuras políticas,
consecución de las metas. condiciones subjetivas, valores y normas,
espacios, contextos, comportamientos y actitudes;
Con referencia a lo anterior la “motivación implica todas en una tensión permanente entre
la idea de dinamismo, de cambio. Decimos que consolidación y cambio. (Ibidem, p. 21-22).
una persona está motivada cuando quiere cambiar
su estado actual por otro que considera mejor”. En proporción a lo expuesto, la satisfacción en el
Martínez y Nosnik (1988, p.72). trabajo “es una dimensión de gran importancia en

21
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

el proceso motivacional, ya que refleja el grado referentes comunicacionales que han llevado a tal
hasta el cual el individuo percibe que sus carencias situación, este en caso que su medición tenga bajo
y necesidades están cubiertas”. Sherman (1999, p. resultado en el aspecto de la comunicación interna.
Colección Académica de
267).
Ciencias Sociales
Tal como lo plantean Toro y Ochoa (2004): En consecuencia, las relaciones que se dan entre
los miembros de una organización se establecen
“Es claro que las personas que se sienten a gusto gracias a la comunicación, en esos procesos de
en su trabajo, que disfrutan lo que hacen y tienen intercambio se asignan y se delegan funciones, se
buenas relaciones personales tanto con sus establecen compromisos y se le encuentra sentido
superiores como con sus compañeros, pueden a ser parte de aquella. (Cibanal, 2005, p.89).
rendir mucho más y representar, en últimas, el
activo más valioso para la empresa, no solo por su Es por ello, que las comunicaciones
presencia, sino por los aportes que puede ofrecerle organizacionales promueven la participación, la
a ella, de allí que actualmente las compañías hayan integración y la convivencia en el marco de su
empezado a transformar sus formas de pensar y clima organizacional, pues es ahí donde cobra
actuar frente a los individuos, por esto han pasado sentido el ejercicio de funciones y el
de un interés netamente instrumental que reconocimiento de las capacidades individuales y
representaba el hombre hace varios años, visto grupales.
como un elemento o como un medio para los
beneficios de las organizaciones, a un interés más Por lo que sigue es preciso esclarecer a qué hace
por los aspectos personales y psicológicos de sus referencia el concepto de clima organizacional.
miembros, considerando que en ellos se encuentra Méndez (2006), se refiere a éste como el ambiente
cifrado el éxito de la organización y por ende la propio de la organización, producido y percibido
productividad y rentabilidad de la empresa”. por el individuo de acuerdo a las condiciones que
(p. 41) encuentra en su proceso de interacción social y en
la estructura de trabajo que se expresa por
Continuando con lo escrito, a una organización no variables (objetivos, motivación, liderazgo, control,
le queda tan fácil la tarea de adivinar si sus toma de decisiones, relaciones interpersonales y
empleados se desempeñan en un entorno cooperación) que orientan su creencia, percepción,
adecuado o no, si se sienten comprometidos o no, grado de participación y actitud; determinando su
o si gozan de buenas relaciones interpersonales comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
con sus compañeros, a esto hace referencia el en el trabajo.
término de clima organizacional, el cual puede ser Dado lo anterior, el carácter social e intersubjetivo
medido a través de encuestas internas o de de la comunicación asertiva en la relación
asesores externos. Sin embargo, no todas aplican gerente-colaborador, intrínsecamente en el clima
los resultados obtenidos. Aunque existen muchos organizacional y según el creador de la Teoría
instrumentos para tal medición, casi todos Linkert (Rensis Linkert), obtendrá como resultado
coinciden en preguntar por las propiedades o los siguientes aspectos: Ver figura 3)
variables actuales y deseadas y no por los

22
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

En base a estos cinco aspectos, la comunicación


asertiva logra que el colaborador participe
motivadamente en la toma de decisiones para
Colección Académica de
poder satisfacer su pertenencia y de esta manera
Ciencias Sociales
sentirse identificado con la razón de ser de la
misma, incrementando sus tareas para la calidad
en el servicio, tanto a nivel interno como externo
de la empresa. Cuando es aplicada la
comunicación asertiva, esta defiende claramente
un medio ambiente laboral respetuoso; ya que
tiene en cuenta al sujeto colaborador como un ser
humano con necesidades intrínsecas y extrínsecas,
lo que conlleva a la permanencia de los
colaboradores en la organización.

Para este autor, la conducta de los subordinados es


causada por el comportamiento administrativo y
por las condiciones organizacionales que los
mismos perciben por sus esperanzas, capacidades
Figura 3. Resultados de la comunicación asertiva en la relación gerente
y valores. Por lo tanto, la reacción está
colaborador. Fuente: el Autor.
determinada por la percepción.

El norteamericano D’aprix (1999), afirma que los En este punto del documento, es significativo el
colaboradores de una empresa tienen la necesidad poder que tiene la comunicación para los gerentes.
de conocer el funcionamiento de la organización, En primer lugar, como el proceso mediante el cual
sus políticas y sus programas, así como sentirse se comprende las funciones gerenciales de
motivados a saber que su trabajo lo están planeación, organización, dirección y control. En
realizando conforme a los objetivos de la misma. segundo lugar porque es una actividad a lo que los
Tradicionalmente, las organizaciones no fomentan directivos de una organización dedican una
una interacción entre los directivos y empleados abrumadora cantidad de su tiempo. Rogers y
que ayude a mejorar su relación, por lo cual este Agarwala (2000, p.125).
autor propone: una cultura sustentada en la
comunicación que satisfaga las exigencias y El proceso de comunicación permite para los
necesidades de sus integrantes a través del gerentes, llevar a cabo las tareas de su trabajo.
conocimiento e intereses particulares de sus Hay que entregarles la información para que
miembros, con el fin de lograr un mayor tengan una base de planeación, los cuales han de
entendimiento y desarrollo de las actividades ser notificados a otros para su realización. La
cotidianas. organización debe comunicar a las personas sus
responsabilidades de trabajo, así como

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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

comunicarse con los subordinados de modo que se honestos o ejercer los derechos personales, sin
alcancen las metas del grupo. (Ob, cit, p.125). negar los derechos de los semejantes.
Colección Académica de Los directivos pueden efectuar sus funciones El reconocido psicólogo Walter Riso (1990),
Ciencias Sociales generales solo interactuando y comunicándose con sostiene que la asertividad permite a la persona
los demás. De ahí que el proceso de la expresar adecuadamente (sin medir distorsiones
comunicación, es el fundamento de las funciones cognitivas o ansiedad y combinando los
gerenciales. (Ibidem, p.125). componentes verbales y no verbales de la manera
más efectiva posible) todo lo contrario a (decir no,
Por todo lo anterior, la comunicación como expresar desacuerdos, hacer y recibir críticas,
actividad o proceso, resulta ser fundamental en la defender derechos y expresar en general
relación gerente-colaborador, sin embargo, ella no sentimientos negativos) y afecto (dar y recibir
está dada simplemente por el hecho de elogios, expresar sentimientos positivos en
subordinación, sino que requiere la mediación de la general) de acuerdo a sus intereses y objetivos,
intersubjetividad para que su práctica continua sea respetando el derecho de los otros e intentando
asertiva y consolide lazos esenciales con el fin de alcanzar la meta propuesta. La asertividad es un
lograr un buen clima organizacional. estilo de comportamiento en las relaciones
humanas e interpersonales, se basa en la propia
De otra parte, la comunicación asertiva implica una personalidad del individuo, en la confianza en sí
relación entre el diálogo y la ética, lo que conlleva mismo y su autoestima. La gran ventaja de actuar
al respeto por la dignidad, los derechos del otro y asertivamente es que cada actitud genera
casi que inmediatamente a la retroalimentación autoconfianza y respeto del otro. Permite un
como característica del consentimiento, situación término medio entre agresividad y pasividad.
que identifica en lo posible las diferencias entre la
verdad objetiva (lógica racional) y la subjetiva Existen otras ventajas de la comunicación asertiva
(valores y creencias de cada persona). Lo anterior dentro de la organización: relación honesta entre
sirve para determinar con precisión la esencia del gerente-colaborador, promueve la autenticidad del
mensaje enviado por el gerente y recibido por sujeto que trabaja y genera un grado de control
parte del colaborador, para obrar alto sobre la situaciones que se presentan a diario,
consecuentemente, es decir, se produce bienestar además de obtener los resultados esperados y la
o de lo contrario malestar, tensión y/o conflicto. motivación en el colaborador.

El concepto de asertividad entonces, en la Es por todo lo antepuesto que se puede afirmar


comunicación, es multidimensional, tiene diversas que una de las habilidades más sobresalientes para
definiciones. Entre éstas, especialistas como el ejercicio del liderazgo de los gerentes, es la
Alberty y Emmons (1978), se refieren a ella como comunicación asertiva, la cual genera la capacidad
la conducta que permite a una persona actuar con de ponerse en el lugar del otro, la flexibilidad y la
base a sus intereses más importantes, defenderse tolerancia.
sin ansiedad, expresar cómodamente sentimientos

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De la pragmática de la comunicación a la (s). Asimismo, considera que la comunicación (en


LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

De la pragmática de la comunicación a la (s). Asimismo, considera que la comunicación (en


Organización Comunicante su sentido más global) está gobernada por reglas.
(Ibidem, p.34).
Colección Académica de La Pragmática de la Comunicación fue desarrollada
Ciencias Sociales por P. Watzlawick y un grupo de investigadores del En consecuencia con lo fundamental, la Pragmática
Mental Research Institute en Palo Alto, California de la Comunicación a través de Watzlawick, Beavin
(Grupo MRI) durante la segunda mitad de los años y Jackson (1967), postula cinco axiomas básicos
60, con base en los planteamientos previos de que vienen a ser las reglas operativas
Bateson y utilizando la Teoría General de los fundamentales que guían la acción de todo
Sistemas (Von Bertalanffy), la Teoría de los Tipos comunicante en interacción. (Ibidem, p.34). Ello
Lógicos (Russell y Whitehead) y la Cibernética. Ello implica una intervención activa en el sistema para
proporcionó un soporte epistemológico modificar las secuencias comunicativas negativas.
radicalmente distinto para todos sus (Ver figura 4).
planteamientos.

Desde el entendimiento sistémico-cibernético, la


comunicación es conceptualizada como un proceso
predominantemente circular, que no puede ser
comprendido a partir de cada uno de los individuos
que participan en ella, sino a partir de la
interacción y las relaciones que ellos establecen.

El punto de partida es el principio de que toda


conducta es comunicación y que el sujeto se
encuentra inserto en un "sistema" siendo los
sujetos de ese sistema interdependientes. Por
tanto, cualquier cambio que suceda en uno, afecta
a todos los demás miembros del sistema.
(Demicheli, G., 1995, p.33)
De acuerdo con lo anterior, en todo proceso de
comunicación humana, los mensajes y los
contenidos de éstos, en última instancia dependen
del contexto en que se dan y del tipo de relación
establecida entre los comunicantes. (Ob, cit, p.34).

Dado lo primordial, es que la Pragmática de la


Comunicación focaliza su atención en los efectos Figura 4. El carácter relacional de los cinco axiomas de la comunicación en la
que la conducta comunicativa de alguien (en relación gerente o directivo-colaborador. Fuente: el Autor, con base a los cinco
interacción), tiene sobre el comportamiento de otro axiomas básicos de la Pragmática de la Comunicación.

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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Axiomas básicos de la comunicación

Según Paul Watzlawick, existen cinco axiomas en


Colección Académica de
su teoría de la comunicación humana. Se
Ciencias Sociales consideran axiomas porque su cumplimiento es
indefectible; en otros términos, reflejan
condiciones de hecho en la comunicación humana,
que nunca se hallan ausentes, es decir, son innatos
a la condición humana; ya que favorecen el
reconocimiento de los otros en un proceso de
reciprocidad y de alteridad. (Ver figura 5)

1)Es imposible no comunicarse


Este axioma está basado en una premisa Figura 5. Cinco axiomas básicos de la comunicación de Watzlawick. Fuente el autor
inapelable: No hay nada contrario a comportarse;
en otras palabras, no existe el no-comportamiento. interpersonales dadas en los diferentes sistemas
Si además se acepta que en situaciones de sociales, se realizan ineludiblemente en el lenguaje
interacción, toda conducta tiene un valor de verbal y corporal de la comunicación y cobrando
mensaje, resulta que aun intentándolo, la significado, por tanto, todo en el ser humano
comunicación no se puede evitar. Desde esta comunica.
perspectiva y dentro de un contexto interaccional, Ahora bien, existen también tres gruesas maneras
conducta y comunicación se entienden entonces de pretender evitar el compromiso que trae
como sinónimos. consigo el comunicarse:

Todo gesto, toda forma de comportamiento en una a) Rechazar la comunicación: Esto es, señalar
instancia compartida con otras personas, explícitamente a quien ha tomado la iniciativa, que
constituye una forma de comunicación; no importa no se desea conversar. Sin embargo, dada la
que no haya palabras. El silencio, acercamiento o condición de obligatoriedad situacional, ello no
alejamiento, la sonrisa o la indiferencia en evita la comunicación, sino que genera una
presencia de otro (s), tienen un valor comunicativo relación incómoda y tensa entre ambos, que se
y se manifiestan quiéranlo o no, es decir, operan mantendrá mientras la interacción prosiga y no se
como conductas que sólo tiene fin, cuando alguno pueda abandonar la situación.
de los participantes abandona transitoria o
definitivamente la situación. b) Descalificar la comunicación: Acceder a
conversar, pero de un modo tal que lo dicho por
Como consecuencia de lo anterior, no se puede cualquiera de los interlocutores, vaya siendo
hablar de incomunicación en las situaciones de invalidado en el mismo proceso de conversar, por
convivencia cotidiana. Las relaciones ejemplo: malentender, literalizar lo metafórico,

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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

metaforizar lo literal, cambiar de tema, usar Según lo dicho, el nivel de contenido de un


formas idiomáticas rebuscadas o modismos poco mensaje trasmite principalmente información y
comprensibles para el otro, etc. nivel de relación. Se hace referencia a la
Colección Académica de comunicación como medio para definir el tipo de
Ciencias Sociales c) Usar síntomas como comunicadores: Sería relación que se quiere establecer con el otro.
invocar algún tipo de deficiencia o dificultad como
condición imposibilitante para poder comunicarse En lo relacional, por otra parte, aun cuando
(sueño, malestar, sordera, etc.); este recurso en también hay trasmisión de información, ésta
cualquiera de sus formas, trasmite siempre un corresponde a otro orden lógico (superior), pues se
mensaje similar: yo conversaría, pero algo que no trata de información acerca de la información; son
depende de mí, me lo impide. Al igual que las 'instrucciones' respecto del cómo debe entenderse
anteriores, esta modalidad tampoco permite, la información. Este aspecto está centrado en la
efectivamente, evitar la comunicación; quien la relación entre los comunicantes. Acorde como ella
emplea, sabe que está fingiendo y, por lo tanto, se defina, se entenderá lo comunicado entre los
debe mantenerse cuidadosamente atento a seguir interactuantes e implicará un compromiso para el
comunicándose de manera congruente con lo que la recibe, pudiendo rechazar, aceptar o
expresado inicialmente como justificación. descalificar la comunicación.

2)Toda comunicación tiene un nivel de Las distintas formas de relacionarse entre las
contenido y un nivel de relación personas, producto de diversas definiciones, hacen
El presente axioma asume que la comunicación que todo lo dicho o comunicado de cualquier modo,
humana no se presenta en un sólo nivel, sino que resulte en un cierto tono que matiza aquello que
conlleva operaciones en dos niveles distintos. Uno ocurre en la reciprocidad del convivir.
que alude al contenido de lo comunicado y que se
realiza mediante el uso de diversos sistemas de Así, aquellas relaciones definidas como de
signos (en el caso humano, predominantemente cooperación mutua, tiñen todo intercambio
lingüísticos a través del discurso) y otro, que conductual comunicativo con esa coloración y
refiere a la relación entre los comunicantes; dicho generan un sistema de convivencia particular,
aspecto relacional opera como un 'calificador' que mientras se mantenga dicha la definición de
da un cierto marco de entendimiento a todo aquello relación. Si cambia, por ejemplo, por una definición
que se expresa en el contenido de lo comunicado. de relación competitiva, consecuente y
Es decir, toda comunicación poseerá un contenido contingentemente, la calificación de todo lo dicho o
(lo que se dice) y una relación (a quién, cómo se hecho también cambia y el patrón global de
dice y que se entiende). interacción y comunicación se modifica.

Por tanto, se puede advertir que la comunicación Por tanto, la forma en que las personas llegan a
no sólo transmite información, sino que al mismo definir sus relaciones de convivencia con aquellos
tiempo impone una conducta o un que le rodean, no es un mero agregado a dicho
comportamiento. convivir, sino que resulta ser un aspecto medular

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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

que señala los confines dentro de los cuales se son simétricos o complementarios, según su
entenderá, la generalidad de los intercambios base en la igualdad o diferencia que surja en
propios del compartir un espacio social, cualquiera la relación
Colección Académica de que sea (trabajo, familia, escuela, grupo de El axioma relativo a estos aspectos, enfatiza que la
Ciencias Sociales amigos, club social, iglesia, etc). naturaleza misma de la relación entre los
comunicantes depende de si éstos realizan
3)Las personas utilizan tanto la comunicación intercambios de igual o distinto tipo y se pueden
digital como la analógica agrupar en dos categorías: complementarias o
Este axioma hace ver las dificultades que encierra simétricas. En el primer caso, la conducta de uno
el hecho de contar con ambos lenguajes (digital y de los participantes complementa la del otro; en el
analógico) en la comunicación humana. En tanto el segundo caso, tienden a igualarla recíprocamente.
ser humano es el único que utiliza ambos modos y Son relaciones basadas en la diferencia
requiere inevitablemente hacer traducciones (complementarias), o en la igualdad (simétricas).
permanentes de uno a otro ya sea como emisor o
receptor, lo cual representa la perdida de Una relación simétrica conlleva a que ambos
información en su traducción. interactuantes puedan realizar el mismo tipo de
comportamiento y de hecho, están basadas en esa
De forma explícita, cuando se hace referencia al modalidad de intercambio. Quienes participan de
concepto de la comunicación digital, es la ella, pueden jugarse bromas, llamarse la atención,
información que se trasmite a través de símbolos realizar tareas domésticas, etc.
lingüísticos o escritos y resulta ser el vehículo del
contenido comunicacional. De otro lado, en una relación complementaria hay
dos posiciones distintas. Un participante ocupa lo
Por otra parte, cuando se alude al concepto de que se describe como la posición superior o
comunicación analógica, intrínsecamente se está primaria, mientras el otro ocupa la inferior o
haciendo alusión al área de la relación y vendrá secundaria y se establecen en un contexto social o
determinada por la conducta no verbal (tono de cultural (en este caso de estudio entre
voz y movimientos corporales). gerente-colaborador), también puede ser del estilo
Ahora bien, el modo en que se comunica algo idiosincrásico de relación de una díada particular.
“metacomunica” acerca de la relación existente En cualquiera de los dos casos, es importante
entre emisor - receptor y marca las pautas en la destacar el carácter de mutuo encaje de la relación
interacción. Este concepto hace referencia a todas en la que ambas conductas, disímiles pero
las señales, gestos y proposiciones intercambiadas interrelacionadas, tienden cada una a favorecer a
en el acto comunicativo para poder ser la otra. Ninguno de los participantes impone al otro
interpretadas de tal forma que se logre el mismo una relación complementaria, sino que cada uno de
significado del mismo, es decir, la ellos se comporta de una manera que presupone la
retroalimentación o feedback. conducta del otro, al mismo tiempo que ofrece
motivos para ella.
4)Todos los intercambios comunicacionales Algunos han de querer seguir directrices y permitir

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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

que otro tome la iniciativa, para que la conducta de manera de pautar su interacción.
liderar de éste último, pueda tener lugar y sentido.
Por lo tanto, las discrepancias no resueltas en la
Colección Académica de 5)La naturaleza de una relación depende de puntuación de las secuencias comunicacionales,
Ciencias Sociales puntuar o pautar las secuencias de pueden llevar a impasses de interacción, en los que
comunicación que cada participante los participantes se hacen acusaciones mutuas y
establece. tienen lugar en todos aquellos casos en que por lo
En este aspecto, se considera la comunicación menos uno de los comunicantes, no cuenta con la
como una secuencia ininterrumpida de hechos, misma cantidad de información que el otro.
mientras dos interactuantes permanezcan
compartiendo una situación. Al ser de este modo, Encuesta sobre comunicación asertiva en la
la interacción humana puede dar cabida a organización
versiones parciales, pero igualmente válida por Como se vio anteriormente, la comunicación
parte de los participantes de la relación. asertiva es un aspecto esencial para un buen clima
organizacional, lo cual hace parte de un conjunto
Cada individuo puede tener un entendimiento de supuestos básicos no perceptibles, por lo que se
particular de las relaciones o realidades en que tratará de hacer explícitos dichos supuestos, a
participa, a partir del punto o momento en que éste través de una encuesta de 10 preguntas tipo Likert.
realiza su particular "lectura" de ellas, proceso al
que globalmente se denomina puntuación. De La presentación de este método fue desarrollado
hecho ésta no es buena ni mala, pero por R. Likert en 1932, partiendo de una encuesta
evidentemente 'organiza' la situación en que las sobre relaciones internacionales, relaciones
personas participan, por lo tanto, resulta crucial raciales, conflicto económico, conflicto político y
para el curso que sigue la interacción entre ellas. religión, realizada entre 1929 y 1931 en diversas
universidades de EEUU.
En una secuencia prolongada de intercambios, las
personas puntúan la secuencia de modo que uno La escala de Likert es una de las más utilizadas en
de ellos o el otro tiene iniciativa, predominio, la medición de actitudes, cuya ventaja consiste en
dependencia, etc. Así, a una persona que se que se encuentra una amplia posibilidad de
comporta de determinada manera dentro de un respuestas, utilizando enunciados afirmativos y
grupo, la llamamos "líder" y a otra "adepto". La negativos sobre el tema o actitud que se pretende
falta de acuerdo con respecto a la manera de medir. Aquí se espera que el colaborador de su
puntuar secuencia de hechos es la causa de opinión sobre cada una de las preguntas y así
incontrolables conflictos en las relaciones. A veces, poder hacer manifiesto el pensamiento
resulta difícil creer que dos individuos puedan tener inconsciente sobre la forma en que se perciben la
visiones tan dispares de muchos elementos de su comunicación asertiva en la relación gerente o
experiencia en común; sin embargo el problema directivo y colaborador.
radica fundamentalmente en su incapacidad para
“metacomunicarse” acerca de su respectiva Para obtener las puntuaciones de la escala Likert,

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se otorgan 5 puntos a extremadamente…, 4 puntos talento op top performers. De acuerdo con la OIT
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

se otorgan 5 puntos a extremadamente…, 4 puntos talento op top performers. De acuerdo con la OIT
a muy…, 3 puntos a moderadamente… o ni (en S. Galilea 2002, mencionadas por Pacheco,
cómodo, ni incómodo, 2 puntos a un poco… y un 2005), las competencias claves (CC) son genéricas
Colección Académica de punto a no, en absoluto… más que específicas al trabajo de ocupaciones o
Ciencias Sociales industrias particulares. Esto significa que las CC no
Después de completar el cuestionario, se analiza solo son esenciales para la participación eficaz en
por separado el resultado de cada una de las el trabajo, sino también fundamentales para la
preguntas y se discrimina la actitud en cuestión del participación eficaz en la vida adulta.
director que se ajusta o no a la práctica
comunicacional asertiva, para su conclusión ¿Qué tan competente le resulta su director en
posterior. el manejo de las relaciones con el personal?
(5=Extremadamente competente, 4=Muy
Planteamiento de las preguntas: competente, 3=Moderadamente competente,
2=Un poco competente, 1=no, en absoluto
1. La comunicación en situaciones de baja competente) 5 4 3 2 1
confianza, se caracteriza por una actitud defensiva
y autoprotectora, sa menudo por un lenguaje 3. Las organizaciones son sistemas
legalista que abarca todas las bases, califica las “socio-técnicos” (Kingdon, 1973, p.95), de allí que
alternativas y estipula cláusulas para la huida en el el componente humano sea un factor importante.
caso de que las cosas salgan mal. “Esta La comunicación es la base de las relaciones
comunicación sólo produce gano/pierdes o humanas y en el ámbito empresarial, está muy
pierdo/ganas. No es asertiva y crea nuevas razones relacionado con la toma de decisiones oportunas y
para defender y protegerse”. (Covey, 1997, p.304) a tiempo. De esta manera ya se están enlazando
para servirse mutuamente: relaciones grupales,
¿Qué tan confiable es su director? comunicación, toma de decisiones y tiempo
(5=Extremadamente confiable, 4=Muy confiable, efectivo de trabajo. La comunicación asertiva es la
3=Moderadamente confiable, 2=Un poco confiable, respuesta oportuna y directa, que respeta la
1=no, en absoluto confiable) posición propia y la de los demás que es honesta y
5 4 3 2 1 mesurada para con los involucrados. (González,
2. Existen algunas competencias claves para la 2005), Citado por Perilla, González, M. F. (2012).
comunicación organizacional, las cuales se definen
como el conjunto de comportamientos que ¿Con qué frecuencia su director le brinda
expresan las habilidades psicosociales de retroalimentación o feedback de su trabajo?
liderazgo, trabajo en equipo, manejo y resolución (5=Extremadamente frecuente, 4=Muy frecuente,
de conflictos que una persona desarrolla en el 3=Moderadamente frecuente, 2=Un poco
ejercicio de un papel, una tarea o función frecuente, 1=no, en absoluto frecuente)
cualquiera sea su ámbito de actividad. Estas 5 4 3 2 1
habilidades se consideran imprescindibles para 4. Peter Drucker, el padre de la administración
alcanzar un desempeño exitoso y la base de los moderna, dice que “para que una empresa sea

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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

considerada orientada hacia la comunicación, no Qué tan bien su director reacciona verbal y
necesita contar necesariamente, con la última corporalmente ante los conflictos que surgen?
tecnología de la comunicación: solo requiere que (5=Extremadamente bien, 4=Muy bien,
Colección Académica de todo gerente se pregunte, quién necesita qué 3=Moderadamente bien, 2=Un poco bien, 1=no,
Ciencias Sociales información, dónde y cuándo”. Es decir, que todo el en absoluto bien)
mundo esté bien informado, que los jefes no se
“guarden información en el bolsillo trasero” 6. Sacar a relucir el pasado, genera reacciones
(Martínez, O. 2003). Además, que el empleado negativas y no hacen ningún aporte a las
tenga la confianza suficiente y la seguridad en el relaciones interpersonales. Sólo se debe hacer
sistema como para decir lo que no le gusta y que alusión a él constructivamente, como un modelo a
los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal seguir cuya conducta positiva quizás ha sido
y al menos de vez en cuando, poner en práctica las olvidada y se pretende resarcir para la optimización
ideas de ellos. El líder conoce la habilidad de la actividad. (Señarís, L., 2012)
diferencial de cada uno y la impulsa. Justamente
esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace ¿Con qué frecuencia su director trae a
grande y fuerte un equipo. colación hechos del pasado en las
instrucciones recientes?
¿Qué tan cómodo se siente usted al expresar (5=Extremadamente frecuente, 4=Muy frecuente,
sus preocupaciones a su director? 3=Moderadamente frecuente, 2=Un poco
(5=Extremadamente cómodo, 4= Moderadamente frecuente, 1=no, en absoluto frecuente)
cómodo, 3=Ni cómodo, ni incomodo, 2=Un poco
cómodo, 1=no, en absoluto cómodo)
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 7. Muchos de los conflictos interpersonales e
5. El correcto y óptimo manejo del conflicto es intraorganizacionales pueden provenir de las
un aspecto muy importante para las buenas fuentes de comunicación, por cuanto pueden surgir
relaciones interpersonales y de grupo, las cuales se de problemas semánticos, malos entendidos y/o
conforman por motivos u objetivos comunes ruido en los canales de comunicación. Los
dentro de la empresa u organización (Dessler, problemas del proceso de comunicación derivados
1989). Es necesario que existan personas asertivas de estos factores, retrasan la colaboración y
en su estilo de manejo de conflicto a través de estimulan los malos entendidos. (Pacheco, 2005)
buenas experiencias en la resolución del mismo y
de una buena predisposición para sus relaciones ¿Con qué constancia su director emplea frases
interpersonales (Gordon, 1997), así como un nivel categóricas y generalizadas, del tipo: “eso es una
de comunicación clara y directa que presente tontería”, “usted no sabe”, “usted no sirve”, “usted
interés, motivación, estrategias de resolución y miente”, “si no puede me avisa”, “usted viene a
negociación, siendo esto beneficioso para ambas trabajar 24 horas al día”, “zapatero a tus zapatos”,
partes, por lo que también se verá beneficiada la “usted es el especialista en eso”, “aquí nadie
empresa (Robbins, 1997). cumple”, “aquí a nadie le importa”?
(5=Extremadamente constante, 4=Muy constante,

31
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

3=Moderadamente constante, 2=Un poco posibilidades creativas” (p.304). Son escenarios en


constante, 1=no, en absoluto constante) los que habitualmente se opta por la transacción
(1+1=1 ½) en la cual las dos partes dan y toman,
Colección Académica de 5 4 3 2 1 con una comunicación honesta, auténtica y
Ciencias Sociales
8. “Todo jefe ha de saber escuchar a sus respetuosa, ni defensiva ni autoprotectora, ni
colaboradores y saber hacer las preguntas amenazadora o manipuladora; pero a juicio de
adecuadas. ¿Qué es esto sino una de las bases Covey no es creativa ni sinérgica y produce una
para una buena negociación? una negociación forma devaluada del ganar/ganar. Citado por Rosas
entre jefe y colaborador. El componente básico de Adam N. (2012).
la negociación es la comunicación, de que le digo y
de lo que me dice, siendo tanto o más importante ¿Con qué frecuencia para criticar o pedir
lo que me dice que lo que le digo. Un jefe ha de explicaciones, su director lo hace a solas con
conversar con sus colaboradores para estimular, su colaborador?
convencer o hacer crear, pero no puede olvidar en (5=Extremadamente frecuente, 4=Muy frecuente,
ningún momento escuchar y hacer las preguntas 3=Moderadamente frecuente, 2=Un poco
adecuadas. (Giraudier, 2004), citado por Rosas frecuente, 1=no, en absoluto frecuente)
Adam N. (2012). 5 4 3 2 1

¿Qué tan a menudo su director pregunta a sus 10. Para mantener una comunicación asertiva se
colaboradores que piensan y los escucha requiere tomar conciencia de los propios
cuando de tomar decisiones se trata? sentimientos, motivaciones y límites, además de
(5=Extremadamente a menudo, 4=Muy a menudo, tener una actitud flexible y receptiva ante los
3=Moderadamente a menudo, 2=Un poco a demás, así como contar con un buen nivel de
menudo, 1=no, en absoluto a menudo) autoestima. Durán, J., Villanueva, M. A. y García, L.
(2006).
5 4 3 2 1
9. La posición media es la comunicación ¿Qué tan a menudo la actitud de su director
respetuosa, un nivel en que interactúan las es flexible y receptiva ante los sentimientos,
personas maduras, que se respetan entre sí motivaciones y límites de sus colaboradores?
evitando la posibilidad de confrontaciones (5=Extremadamente a menudo, 4=Muy a menudo,
desagradables, por lo que se comunica con 3=Moderadamente a menudo, 2=Un poco a
diplomacia, aunque no con empatía. Al respecto menudo, 1=no, en absoluto a menudo)
Covey (1997), opina que hasta tal vez se puedan 5 4 3 2 1
entender en un plano intelectual, pero no tienen
una visión profunda de sus propios paradigmas y
supuestos subyacentes, ni se abren a nuevas
posibilidades. “La comunicación respetuosa opera
en situaciones independientes e incluso en
situaciones interdependientes, pero sin acceso a

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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Soluciones finales de la encuesta creencias, opiniones, percepciones o conducta de


otra persona o personas, McEntee (1996, p.581).
“El lenguaje no se usa para describir realidad. El
Colección Académica de
lenguaje crea realidad. Uno de los actos • La comunicación se debe basar en
Ciencias Sociales
lingüísticos más poderosos para crear realidad es realidades y conocimientos. Evitar la evidencia
la afirmación” falsa, distorsionada e irrelevante. Es necesario
(Ribeiro, 1992, p.43) obtener la información más completa y verídica
sobre lo que se va a comunicar e informar.
El contenido del mensaje y la manera como se • Se debe contar con apoyo verbal. Evite la
trasmita por parte del gerente o directivo argumentación sin este apoyo – Dar argumentos
repercutirá en la fase de reacción del colaborador, sin pruebas o razones a través de ejemplos,
como consecuencia de las características del testimonios o base para emitir opiniones, es
lenguaje verbal o de palabra y corporal, por lo generalizar, las cuales pueden conducir a malos
tanto los mensajes no siempre son tomados de entendidos pos ambiguas y prestarse para ser
igual manera, debido al grado de intencionalidad interpretadas de diversas maneras.
del mismo. De allí que conocer el ambiente, tipo de • Ser auténtico. Evite presentarse como
individuos, sus intereses, etc., permitirá experto cuando no lo es – La falsedad, la mentira y
determinar al comunicador (emisor), en este caso la deshonestidad siempre serán una falta de ética y
al gerente o directivo, la cantidad de esfuerzo que una clara evidencia de ello es hablar de lo que no
requerirá para plantear qué va a decir, cómo lo sabe.
dirá, el número y la clase de medios a utilizar para • Dar fe de lo que dice y de lo que se ha vivido.
trasmitir de forma más idónea y acertada el Evite las apelaciones a la emoción que se sustentan
mensaje al receptor (colaborador). por razones – Aunque son importantes para
Partiendo de lo anterior, quien asume funciones de motivar a las personas a sentirse orgulloso de
gerencia conoce la necesidad de saber pertenecer a la organización y trabajo, respetar al
comunicarse con su personal, para lo que requiere prójimo, etc., se debe hacer con precaución y
de otros requisitos que complementan tal acción: basado en hechos.
la inteligencia, la educación y la claridad de la • Presentar las dos caras de la moneda. Evite
expresión. (Breth, 1974). omitir o distorsionar los efectos negativos de una
propuesta – Presentar las bondades y debilidades
En consecuencia con lo expresado y reconociendo del plan presentado, así cada quien sabrá como
la relevancia del poder de la persuasión, es colaborar cuando lo requiera.
necesario aclarar que como parte fundamental del • Hay que ser conscientes de la complejidad
discurso organizacional para motivar la acción, se de las relaciones humanas. Evite polarizar los
expresan estándares para evaluarla basado en la asuntos o situaciones – Los asuntos humanos son
ética del mensaje (asertividad) y considerando la muy complejos y no se les debería reducir a
idea de que ésta es una forma de comunicación opciones predeterminadas.
intencional por parte de una o varias personas en • Recomiende lo que ha vivido y
cuestión de formar, reformar o cambiar actitudes, experimentado. Evite recomendar lo que no se crea

33
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

– Por cuanto la forma en cómo lo diga, evidenciará importante para los esfuerzos de la empresa por
en algún momento su falta de compromiso con lo introducir cambios en la misma. (Koontz, 1998).
que dice.
Colección Académica de La comunicación es un sistema abierto que no
Ciencias Sociales Finalmente el nivel comunicativo de alta confianza escapa al proceso de infidelidad, dado que la
produce mejores soluciones que cualquiera de las mayor parte de sus componentes pueden caer en
originalmente propuestas, y todas las partes están distorsión, por la presencia de filtración,
al tanto de ellas, disfrutando auténticamente de la percepción selectiva, emociones y lenguajes. Lo
posibilidad de participar en una empresa creativa que afecta el ideal de conseguir una comunicación
en que se constituye una minicultura satisfactoria perfecta. Se recomienda tal como lo plantea
en y por sí misma. (Rosas Alam, N., 1996). Robbins citado por Serrano (2001, p.56), “usar
realimentación simplificada del lenguaje, escuchar
Conclusiones activamente y controlar emociones para hacer más
Muchos proyectos teóricos se han elaborado sobre satisfactoria la comunicación”. Martínez, R.,
el tema de la comunicación y todos persiguen el Monsalve, L. y Rodríguez, E. (2011, p.34)
mismo objetivo: la fundamentación
teórico-comunicacional de una teoría que se La función integradora de la comunicación asertiva,
desarrolle en el ámbito laboral, cuya pretensión facilita que cada uno de los sujetos que integran la
definitiva es exponer que la racionalidad de la organización, se identifiquen con la empresa. De
acción comunicativa, es un presupuesto básico del igual manera anima el trabajo e invita a la
desarrollo social. cooperación, lo cual permite alcanzar los objetivos
de las áreas y por ende de la estructura en general,
La comunicación es esencial porque cumple un además de motivar a los colaboradores a participar
papel crucial para que los individuos se acomoden activamente de los procesos.
al entorno de la organización y a su vez para que
ésta se adapte a la sociedad. La asertividad, eje La satisfacción en el trabajo “es una dimensión de
central de esta investigación, es uno de los factores gran importancia en el proceso motivacional, ya
que favorece la consecución de los objetivos que refleja el grado hasta el cual el individuo
organizacionales y constituye el elemento percibe que sus carencias y necesidades están
indispensable para la generación de un buen clima cubiertas”. Sherman (1977, p.267).
organizacional.
En palabras de Ruíz citado por Paz (2008, p.56), La intersubjetividad es explícita en el acuerdo entre
expresa que la comunicación “constituye la base los sujetos, en la creación de espacios compartidos
fundamental de la gerencia en las organizaciones, y en la interacción social, su esencia radica en la
siempre y cuando ésta se utilizada de tal forma que construcción mental que se haga el sujeto para
sus resultados beneficien tanto al emisor como a la crear y sostener las buenas relaciones con sus
audiencia”. semejantes, empleando el tan llamado sentido
La comunicación viene a ser el nexo entre el común.
comportamiento individual y grupal, además es

34
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

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alcanzar esto, debe despertar en sí mismo la S.L. 2ª ed. rev., 1ª imp.
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aplicar la razón para informar, persuadir, imponer y Boladeras, M. (2000). Bioética y calidad de vida.
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