TOTAL

PRODUCTIVE
MAINTENANCE
(TPM)
2013

ANTONIO ROS MORENO

 MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe"

"Cuando algo va mal, dicen que no existe"

"Cuando es para gastar, se dice que no es necesario"

"Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir"

A.SUTE

1
1.- TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

1.1.- ¿Qué es TPM?

1.2.- Estructura moderna del TPM
1.3.- Alcance del TPM
1.4.- La implantación de TPM
1.5.- Indicadores TPM
1.6.- Evaluación de TPM
1.7.- Los resultados de TPM

2
1. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

1.1. ¿Qué es TPM?

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión

del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento
continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos
de producción siempre listos.

La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial
hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección,
a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en
la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del
mantenimiento de las máquinas.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos

del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y con el
objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a
tiempo”. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo
objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en
otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad
máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

⎯ Cero averías.

⎯ Cero tiempos muertos.

⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.

⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los

equipos.

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al

proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de
mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la
disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización
trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios
fundamentales:

⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
3
 ⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la
<eficacia global>.

⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite

la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.

⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el

objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,

incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o
que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce
pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos,
y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM
identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que
reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen

pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al
inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al
hacer un ajuste.

3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante

la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.

4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad

máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del
proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer

partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,

marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades

ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una

4
organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a
crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las
deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en
relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los
tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.

1.2. Estructura moderna del TPM

La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se basa
en el desarrollo de siete pilares (Figura 1), que son los fundamentales dentro de su
nueva filosofía para optimizar la productividad de la organización, con acciones
puramente prácticas:

- Principios de la Administración Japonesa: 5 Eses.

- Educación, Capacitación y Entrenamiento.

- Mantenimiento Autónomo por Operadores.

- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

- Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE.

- Mantenimiento Planeado Proactivo.

- Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Figura 1.- Estructura Moderna del TPM

5
 En relación con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: “TMP in
Process Industries”, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el
año 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se
requiere aplicar técnicas de RCM como metodología para definir de manera precisa las
estrategias de mantenimiento. La mayoría de teóricos del RCM no están de acuerdo con
el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposición, plantean que dentro de la
implementación de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir
técnicas de aplicación del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teorías de Modelos
Mixtos de Confiabilidad.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, y es
en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el
análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no
tanto en las personas.

Estrategia de las 5 S

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas
cinco palabras son:

Clasificar (Seiri)

Orden (Seiton)

Limpieza (Seiso)

Limpieza Estandarizada (Seiketsu)

Disciplina (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japón y hoy aplicado en empresas occidentales.

6
 El siguiente es un diagrama que muestra la relación de las 5S y sus beneficios:

Diagrama 1

1. SEIRI - CLASIFICAR

Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y

estorban, ya que estos perjudican el control visual, impiden la circulación por las áreas
de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible.

• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretación o de actuación.
7
 BENEFICIOS DEL SEIRI

La visión completa de las áreas de trabajo permite observar el funcionamiento de

los equipos, máquinas y las salidas de emergencia, logrando que el área de trabajo sea
más segura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas.

• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos de trabajo.

• Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,

carpetas con información, planos, etc.

• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer

un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado.

• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones
existentes en los equipos.

2. SEITON - ORDENAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar
el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.

Seiton permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina

para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el

futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los

equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

8
 • Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.

• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial.

• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad

y compromiso con el trabajo.

• Se libera espacio.

• El ambiente de trabajo es más agradable.

• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la

planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente para los de alto
riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso.

• Eliminación de pérdidas por errores.

• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

• Mejora de la productividad global de la planta.

9
 3. SEISO - LIMPIAR

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.
Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier
tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema
productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos

y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, Seiso implica
un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de
identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz
para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado
el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la

limpieza es inspección".

• Eliminar la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de

mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de

limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus
causas primarias.

BENEFICIOS DEL SEISO

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad.

• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en

estado óptimo de limpieza.

10
 • La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de

fugas y escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque.

4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es
posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar

acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estándares para
nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso
de formación previo.

Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se

debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de
estandarización y sin el espacio para que podamos realizarlos, difícilmente logran
comprometer al empleado en su cumplimiento.

Seiketsu o estandarización pretende...

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado

entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
seguir en caso de identificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y

las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

11
 • Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente.

• Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.

• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta.

5. SHITSUKE - DISCIPLINA

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos
obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos
sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si

la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del
Shitsuke no tenga ninguna dificultad.

El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.

Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen
modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un
trabajo.

Shitsuke implica:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.

12
 • Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.

• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento

de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que
el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

BENEFICOS DEL SHITSUKE

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.

• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto

entre personas.

• La moral en el trabajo se incrementa.

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.

Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la aplicación

del sistema con la filosofía de otras 4S que a continuación se detallan:

6. SHIKARI - CONSTANCIA

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción.

La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa “konyo” que en castellano
traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una
dirección hasta lograr las metas.

La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha

por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

7. SHITSUKOKU - COMPROMISO

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso.

Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se
desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo,
es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.

13
 Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia
nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y
urgente para la persona y para toda la sociedad.

8. SEISHOO - COORDINACION

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo
en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los
esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de
una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos
principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden
establecido en la partitura.

Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos
de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o
sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la
empresa.

9. SEIDO - SINCRONIZACION

Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el

trabajo debe existir un plan, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe
realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido
implica normalizar el trabajo.

Educación, Capacitación y Entrenamiento

Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las

habilidades operativas y el "expertise" se vuelven superfluos. Desgraciadamente,
mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento
totalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de
mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el mantenimiento
autónomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los métodos básicos del
TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para
implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de
sus empleados en el manejo de los equipos.

Mantenimiento Autónomo por Operadores

El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más

particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado
una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidos

14
estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de
mantenimiento deben estar estrictamente separados.

La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la

noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa,
dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a
pensar "yo opero - tu arreglas' tendrán dificultades para aprender 'yo soy responsable de
mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores
son responsables del mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos
operadores deben ser adiestrados según las exigencias del mantenimiento autónomo.

En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a

menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un
trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de antelación y
olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en
abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averías y
defectos de calidad en el proceso.

En Japón, como ya hemos visto, los principios básicos de la administración

industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organización), seiton (orden), seiso
(pureza). seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina).

Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en la

práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego de reglas de
organización y administración establecido. Estos significados específicos varían
bastante de una compañía a otra.

Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez

que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se evita en
el mantenimiento autónomo TPM.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la

función de equipo. La metodología lógica del RCM, que se deriva de múltiples
investigaciones, se puede resumir en seis pasos:

• Identificar los principales sistemas de planta y definir sus funciones.

• Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.

• Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Análisis de

Criticidad.

15
 • Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.

• Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de

mantenimiento.

• Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la función

del sistema.

El RCM es un enfoque sistémico para diseñar programas que aumenten la

Confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina
aplicaciones técnicas de Mantenimiento Autónomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo,
mediante estrategias justificadas técnica y económicamente. La información
almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotación de
personal y de falta de experiencia.

Proyecto de Gestión Temprana de Equipos

La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del equipo (OEE
- Efectividad Global del Equipo). La eficacia del equipo se puede maximizar
aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo, o
reduciendo el número de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del
TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las máquinas, para funcionar
en condiciones de cero averías.

Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a

aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo
comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible del
mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de
disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los
datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos
pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevención
del Mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el
mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.

Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regulares

programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento
recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación de prevención del
mantenimiento.

La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora:

1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,

16
 2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y

3. para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

Mantenimiento Planificado

El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tándem con el

mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de
mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El
personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una
lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para
descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de
mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos de mantenimiento,
los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben revisarse a conciencia.

Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear

técnicas de análisis y diagnóstico, para supervisar la condición de los equipos, y así
estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condición.

Mantenimiento Preventivo

El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al máximo la Disponibilidad

y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento eficaz.
Una de las características fundamentales de un equipo que ha sido bien diseñado, es que
puede mantenerse o repararse correctamente durante el tiempo especificado para ello.

El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del

equipo, o en los datos históricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce como
CBM, que es la sigla en inglés de Mantenimiento Basado en Condición o
Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnología
de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en inglés de Optimización de
Mantenimiento Preventivo. La Figura 2, muestra una clasificación gráfica del
Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categorías, estas tienen una base
estadística de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categoría se basa en
datos obtenidos de los registros históricos del equipo. La segunda categoría se basa en el
funcionamiento y las condiciones del equipo.

El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parámetro principal

los datos históricos de fallas de los equipos para determinar la distribución estadística
que más se ajuste a su comportamiento real.

17
 El mantenimiento Predictivo consiste en hacer mediciones o ensayos no
destructivos mediante equipos especiales a partes de maquinaria que sean muy costosas
o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la
integridad de los operarios o causan daños de cuantía. La mayoría de las inspecciones se
realizan con el equipo en marcha y sin causar paros en la producción.

El mantenimiento predictivo sólo informa y sirve de base para un buen programa de

mantenimiento preventivo ya que presenta las siguientes ventajas:

• Reduce los tiempos de parada.

• Permite conocer el desarrollo de un defecto en el tiempo.

• La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica

como de forma accidental, permite realizar un archivo histórico del comportamiento
mecánico.

• Conocer con exactitud el tiempo límite de funcionamiento que no implique el

desarrollo de un fallo imprevisible.

• Toma de decisiones sobre la parada de una máquina en momentos críticos.

• Facilita el análisis de las averías.

• Permite el análisis estadístico del sistema.

18
1.3. Alcance del TPM

El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la década de los años

setenta hasta el día de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de
Innovación Empresarial, como se muestra en la Figura 3, sobrepasando los modelos de
mejoramiento industrial del final del siglo pasado.

Figura 3.- Evolución del Alcance del TPM

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento óptimo podemos

decir que:

• El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento.

• El TPM trabaja para llevar al equipo a su condición de diseño.

• El TPM busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas.

• El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperación activa con

el personal de producción.

• El TPM necesita capacitación continua del personal.

• El TPM usa efectivamente las técnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo.

• El TPM mejora la moral del personal y crea un auténtico sentido de pertenencia.

• En el TPM el ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos
totales de operación.

1.4. La implantación de TPM

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que
el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados
trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no

19
siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que
tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.

Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:

⎯ El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy

sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas
averías.

⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es
uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se
necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie
o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada
máquina, tiene cerca lo que requiere.

⎯ Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen

desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de
mantenimiento no integrado en la estructura de producción.

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda

mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su
criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes
mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal.

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos

cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa.
Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial.

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación,
se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos
los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en

el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos
funciones básicas (limpiar y lubricar).

20
 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de

primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y
ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los

ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y
chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por
supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autónomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas
realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado
por el personal que opera la máquina.

Fase 6. Orden y Armonía en la distribución.

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la

Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que
inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear
procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de
mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad.

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos
y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de
producción.

El tiempo necesario para completar el programa de implementación y desarrollo del

TPM varía de 3 a 4 años, y los doce pasos recomendados por Seiichi Nakajima en su
libro Introducción al TPM se resumen a continuación:

21
 1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica
TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su
anuncio a todo el personal.

Objetivo: Preparar psicológicamente a todos los trabajadores para cooperar en el

cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM.

Sugerencias:

- Las máximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisión de

aplicar TPM en la organización.

- Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos los
niveles de la empresa.

- Publicación de la declaración oficial en boletines internos de la empresa y en

folletos.

- Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa.

- Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o áreas

piloto y luego ampliarla a toda la planta.

- Una vez decidida la aplicación de un programa TPM, los directivos deberán

exponer al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden
alcanzar.

- El presidente o director general debe presentar la decisión de aplicar TPM en un

acto especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningún subordinado.

2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los

niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los
conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario
mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.

Objetivo: Introducir a todos los niveles jerárquicos en la TPM para lograr una
mayor comprensión de los detalles del programa y un lenguaje común para aumentar la
eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos.

Sugerencias:

- Debe implementarse un programa de formación siguiendo la escala jerárquica:

22
 a).-. Directivos: deberán participar en seminarios y charlas diseñadas especialmente
para ellos, para convencerse de los beneficios.

b).- Mandos medios: cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad.

c).- Personal técnico y líderes de grupos: participan en cursos de formación de

líderes de planta.

d).- Trabajadores en general: entrenamiento por medios audiovisuales y también por

instrucción en el lugar de trabajo (on the job training)

- La Dirección debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de

introducción en TPM.

- El personal directivo será el primero en completar su formación debiendo

verificarse el progreso de estos cursos.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia,

Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por las
comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerárquica y vertical, dando
amplia participación a todos los grupos multifuncionales.

Sugerencias:

- Debe formarse una comisión de TPM que incluya a todos los niveles y
departamentos con el objetivo de promover la implementación del programa en forma
global.

- Conviene crear una oficina administrativa de promoción de TPM y nombrar un

responsable del programa.

- De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de proyectos

para obtener mejoras en las áreas de divulgación, formación y mantenimiento.

- Debe considerarse que el tiempo de implantación del TPM demanda 3 a 4 años,

por lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organización y promoción.

- Los responsables de cada área deberán ser miembros de la comisión de

implantación de TPM.

- El éxito o fracaso del programa dependerá en gran medida de la persona elegida

para presidir la comisión de implantación.

23
 - Una de las atribuciones más importantes de los directivos es seleccionar los
responsables para la implantación del TPM.

- Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisión y liderarlas.

4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin
de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con
relación a las “6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un
programa para cumplirlas.

Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus
planes de mediano y/o largo plazo, y su promoción debe ser llevada a cabo de acuerdo
con las metas generales de la empresa

Sugerencias:

- Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel de
la empresa, una vez transcurridos 3/5 años después de introducir TPM.

- Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas propuestas, y
también metas parciales, tales como relativas a la reducción de averías en equipos,
aumento de rendimiento, etc.

- Realizar una comparación entre la situación actual y las metas establecidas,

haciendo una previsión de resultados, y asignando recursos adecuados.

- Deben proponerse metas ambiciosas como la reducción en el índice de defectos de

10 a 1, o un incremento en la productividad del 50%.

- Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fáciles de
comprender, incluso por personas ajenas a la empresa.

- Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean comprendidas
y desarrolladas hasta el último nivel jerárquico.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa

de todas las actividades y etapas.

Objetivo: Elaboración de un plan de acción o plan maestro que incluya desde los
preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluación.

24
 Sugerencias:

- Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares básicos del TPM, indicando
claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se
denomina Plan Maestro.

- Cada área o departamento de la empresa deberá elaborar su propio plan tomando

como base este plan maestro.

- Anualmente se comparará el programa previsto con el avance real introduciendo

las correcciones que resulten necesarias.

- Se estima que la etapa de preparación para introducción del TPM es de 3/6 meses,
y para su efectiva implantación de 3 a 4 años.

- Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe

darse el tiempo necesario para su implantación.

- Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares básicos
del TPM que posibilite la comprensión y desarrollo del programa.

- Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a través de

una reunión de la comisión responsable.

- La Dirección debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en cada

área, sección y/o grupo de mejoras.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al

programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades
de la empresa y con invitados de todas las áreas.

Objetivo: Luego de la fase preparatoria, debe implementarse el programa haciendo

frente al desafío de eliminar las grandes pérdidas en los equipos, buscando que cada
trabajador alcance las metas establecidas.

Sugerencias:

- Debe lanzarse el desafío de eliminar las grandes pérdidas con fuerza y disposición,
consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores.

- Explicar bien todas las directrices básicas del programa, sus metas y el Plan
Maestro.

25
 - Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas pautas
de calidad.

- Previo al inicio del programa debe concluirse la formación básica de todos los
empleados de la empresa.

- El máximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la

reunión inicial.

- Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si el

TPM está siendo comprendido por todos.

7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la

planta (Kobatsu Kaisen). Se define y establece un sistema de información para registrar
y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad.

Objetivo: Constituir grupos de mejoras con personal de producción y

mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o línea piloto. Proponer mejoras
enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del
TPM.

Sugerencias:

- Elegir como equipo piloto aquel que sea el más crítico / estratégico o cuello de
botella de la producción, o aquel donde existan pérdidas crónicas en los últimos 3
meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas.

- Analizar inicialmente las 7 grandes pérdidas que afectan la eficiencia total de los
equipos (averías, preparación, cambio de herramientas, arranque, paros menores y
operación en vacío, reducción de velocidad y defectos / repetición de trabajos).

- Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los métodos conocidos.

- Cada sección debe seleccionar un único equipo piloto, pues no resulta conveniente
actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo.

- Los directivos deberán orientar los grupos en los temas en estudio.

- Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de

Comisión de TPM.

- Resulta indispensable formarse en la aplicación de los métodos de mejoras.

26
 8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician
sus actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En este momento el
departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido
a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.

Objetivo: Implementar la realización de actividades de mantenimiento autónomo

(automantenimiento) por parte del personal de producción logrando que cada operario
se encargue de cuidar efectivamente el equipo que tiene confiado.

Sugerencias:

- Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el mantenimiento

autónomo del equipo.

- Debe proporcionarse una formación adecuada para ejecutar este mantenimiento y

los supervisores deben evaluar los resultados.

- Se establecerán 7 etapas a cumplir:

a).- Limpieza inicial: consiste en realizar la limpieza completa de los equipos

identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender a
“realizar la limpieza efectuando inspección”.

b).- Eliminar fuentes de contaminación: consiste en erradicar las fuentes de

suciedad / contaminación y los lugares de difícil acceso para poder reducir los tiempos
de limpieza y lubricación.

c).- Elaborar normas de limpieza, lubricación y ajustes: deben ser elaboradas

por el mismo operador de producción.

d).- Inspección general: consiste en una inspección general realizando el ajuste de

tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeños defectos en los equipos para su
inmediata reparación.

e).- Autoinspección: con la finalidad de mantener las condiciones de “perfomance”

originales del equipo.

f).- Estandarizar procedimientos (orden): consiste en estandarizar las acciones

necesarias para el control y mantenimiento de los equipos.

g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo:

buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas, para
desarrollar el mantenimiento preventivo.

27
 - Las primeras cuatro etapas (a/b/c/d) se refieren al perfeccionamiento de las
personas y los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar
los resultados esperados.

- Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el óxido, residuos, grasas,
aceites, etc.

- Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente cumplidas.
Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada.

- Periódicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autónomo.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de

mantenimiento.

Objetivo: Confirmar y optimizar al máximo las actividades de mantenimiento

programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de producción.

Sugerencias:

- Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento.

- Optimizar la planificación y control.

- Establecer distintas técnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y realizar

diagnósticos para la prevención de fallas.

- Entrenar al personal de mantenimiento para el análisis y diagnóstico, y la

utilización de instrumental de avanzada tecnología.

- Confirmar planes de mantenimiento en general.

- Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.

Objetivo: Dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar (y

muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades) del
personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel funcional.

28
 Sugerencias:

- La formación continua es uno de los pilares del TPM. Aún y así muchas
organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha
necesidad.

- Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s

concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formación debe estar,
necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora.

- En base a la experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las

distintas tipologías formativas posibles (formación interna, externa, individual y grupal)
en función de varios factores (contenidos de la formación, duración, objetivos que se
persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas
variables.

- También es fundamental generar las herramientas didácticas necesarias que

después facilitarán las implantaciones y adiestramientos prácticos requeridos por el
TPM. El diseño del itinerario formativo, que realizaremos a continuación, aclarará a qué
tipo de herramientas nos referimos.

- La duración, concreción, profundidad o detalle de contenidos de cada acción

formativa iniciada dependerá de los objetivos a los que responda, aunque
invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario
formativo para el operario de Producción:

1. Comunicación significado y objetivos del proyecto TPM.

2. Organización de la empresa.

3. Mejora continua. Técnicas y herramientas.

4. Comunicación y trabajo en equipo. Técnicas y herramientas.

5. Principios y conceptos técnicos básicos y su aplicación: mecánica, electricidad,

neumática, hidráulica, robótica, automatismos...

6. Técnicas de localización y resolución de averías.

7. Implantación-adiestramiento en:

• Funcionamiento de máquinas y equipos.

• Conducción de las máquinas y equipos.

• Conocimiento del producto y sus parámetros de calidad.

29
 • Identificación-resolución de averías de las máquinas y equipos.

• Mantenimiento autónomo de las máquinas y equipos.

- Las herramientas didácticas son todos aquellos documentos de soporte que deben
permitir implantación-adiestramiento de aquellos aspectos específicos de los puestos de
trabajo, la maquinaria y los equipos.

- El contar con una información visual, simple, sintética, metódica y rigurosa, y en

cuya elaboración haya participado el mismo operario de producción en la medida de lo
posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el
tiempo.

- Obviamente dicha documentación debe ser actualizada de forma continua, a

medida que los procesos cambian.

- Dicha documentación es sólo una parte de la información visual que debe

configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de
información visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto.

11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.

Objetivo: Crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite

llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la
confiabilidad y mantenibilidad.

Sugerencias:

- Los sistemas de sugerencias están relacionados con la productividad permanente

de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestión de ideas, donde prima
el aporte de todos los trabajadores del área, generación continua y ámbito de
responsabilidad de la idea. La producción de las ideas no es suficiente, es necesario
valorar el método seguido de análisis, reconocer el empleo de métodos de solución de
problemas, la participación en la implantación, y en algunas compañías se valora hasta
el estilo y calidad de la presentación que realizan los operarios ante el personal
directivo.

12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la efectividad

de la implantación.

Objetivo: Esta etapa busca consolidar la implantación total de TPM y obtener un

alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los
logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

30
 Sugerencias:

- Emplear las siguientes fases de implantación:

1. Planeación y reparación de la implantación de TPM

2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta

La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos cumple
un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el éxito desde la etapa
preparatoria hasta la implantación total.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 4 años. La etapa

preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y está constituida por los 5 primeros pasos.

La empresa debe definir año a año metas superiores para la efectividad total de sus
instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar

un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas
el mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A
veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la
empresa tiene muchas líneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el
tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio
y dejando poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto
de implantación.

En resumen, si deseamos tener éxito en estos proyectos de implementación, lo que

debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones
de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga
a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generación de
supervisores que estén conscientes de su papel como escuchadores, entrenadores y
facilitadores

1.5. Indicadores TPM

Cuando las personas no ven cómo puede ayudar el TPM a su empresa, su

implantación pierde fuerza y orientación, por tanto, es esencial monitorizar
permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Hay que
medirlo periódicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en función de los
resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados.

El TPM, no es algo paralelo a la gestión económica y productiva normal de la

organización. Debe quedar clara su contribución actual y posterior a los objetivos de la

31
empresa. Hay que coordinar sistemáticamente los objetivos del TPM con los objetivos
globales de la empresa y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer
prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos en
objetivos secundarios, por otra parte, además de medir resultados cuantitativos y
tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales como la mejora en
capacidades y actitudes y la creación de lugares de trabajo productivo y grato.

La Filosofía del Establecimiento de Metas

Como se comentó en el apartado anterior, la cuarta etapa del programa de

implementación del TPM, consiste en establecer políticas y objetivos básicos. Lo más
difícil al establecer metas de mejora, es cómo fijar adecuadamente el nivel de eficacia
sobre las marcas de referencia iniciales. Pero, previa o simultáneamente al
establecimiento de los objetivos, hay que decidir la contribución que puede hacer el
TPM a la política básica de la empresa, y al logro de sus objetivos en el mediano y largo
plazo.

Una vez establecidos los objetivos TPM se comunica a toda la planta. A

continuación, se definen los enfoques, prioridades y estrategias requeridas para lograr
dichos objetivos. Periódicamente, se evalúan los resultados de las actividades.

El comité de promoción TPM juega un papel extremadamente importante en el

logro de los objetivos. Cada tres o seis meses, un comité de promoción TPM
(departamental o de la planta) debe evaluar el progreso hacia las metas, así como el
cumplimiento de las prioridades. Este comité es responsable de establecer metas más
elevadas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comité
debe revisar la situación, identificar los obstáculos, emitir las instrucciones apropiadas,
y recomenzar el desafío.

Aplicadas a procesos continuos de gran magnitud, las actividades TPM, raramente

rinden resultados instantáneos, pese a esto, los indicadores de eficacia deben reflejar con
precisión el esfuerzo que se realiza.

Tipos de Indicadores

Tal y como se hace mención en los apartados precedentes, el TPM se orienta a crear
un sistema de gestión, que maximice la eficacia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la
empresa. Dado lo anterior, los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse (fuente:
J. F. Morales – Chile) en siete tipos: gestión; eficacia de la planta; calidad; ahorro de
energía; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y
clima laboral. A continuación se presentan los tipos de indicadores antes mencionados,
junto con los métodos de cálculo y los valores meta y objetivos típicos.
32
 1.- Indicadores de Gestión.

Los indicadores de gestión sintetizan muchas actividades individuales. Es esencial

reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de gestión y mostrar
cómo esta metodología ayuda a mejorar el rendimiento de la organización. Para lograr
esto se define una política TPM basada en la política general de la empresa, y se
establecen objetivos TPM de acuerdo con los objetivos generales de la organización. Se
debe asegurar que cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades
particulares y se deben establecer metas que las reflejen.

Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es la

clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la planta.
Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos, será
demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evalúa cada año o cada tres años y se
descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla número 1, muestra
algunos ejemplos de indicadores de gestión.

Tabla 1.- Indicadores de gestión

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Indica el
Beneficio de rendimiento
Cuentas de pérdidas y ganancias Anual
operaciones global de la
planta
Proporción Indica el
entre beneficio rendimiento
Anual
de operaciones global de la
y capital bruto planta
Valor añadido
Valor añadido Anual
por empleado
Productividad Output por
1,4 – 2x Anual
del personal persona
De Porcentaje de
Reducción de Reducción de costos absolutos o acuerdo reducción de
Semestral
costos porcentual con meta costos o umbral
anual de rentabilidad
De En comparación
Reducción de Reducción absoluta o porcentual del acuerdo con antes de
Semestral
personal número de trabajadores con meta introducir el
anual TPM
Reducción del De En comparación
valor de los Reducción absoluta o porcentual del acuerdo con antes de
Semestral
stocks de valor de los stocks de producto con meta introducir el
producto anual TPM
Reducción del De En comparación
valor de Reducción absoluta o porcentual del acuerdo con antes de
Semestral
trabajos en valor del trabajo en proceso con meta introducir el
proceso anual TPM

33
 Indica la
De
Eficacia de productividad
acuerdo
inversiones en
con meta
Semestral de las
equipo inversiones en
anual
equipos
De
Proporción acuerdo
Semestral
planta/personal con meta
anual

2.- Indicadores de Eficacia de la Planta

El macro-indicador de la eficiencia de la planta (OEE: eficacia global de la planta)

se compone de tres sub-indicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de
calidad.

De forma general, es difícil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un

proceso global, especialmente si éste es continuo y se compone de muchos subprocesos.
En tal caso, el proceso global se divide en subprocesos y se evalúa el rendimiento de
cada uno de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia
global del peor subproceso. Además, se mide y evalúa la eficacia de los elementos de
equipos clave de los más importantes subprocesos. Adicionalmente, se mide el número
de fallos de proceso y planta, y se emplean estas mediciones como referencia para la
mejora. La tabla 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus métodos de cálculo.

Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

90 % ó
Disponibilidad Semestral
más
Indica el
Tasa de 95 % ó
Semestral rendimiento de
rendimiento más
la planta
Tasa para el
99 % ó
Tasa de calidad Mensual conjunto del
más
proceso
Macro
Eficacia global Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de indicador de la
80–90 % Semestral
de la planta calidad eficacia global
del proceso
Eficacia global
Eficacia global de subproceso
Igual al anterior 80-90 % Semestral
de subproceso cuello de
botella
Eficacia global
Eficacia global
de unidades de
de equipos Igual al anterior 85-95 % Semestral
equipo
importantes
importantes
Tasa de Revisar Capacidad
---
producción anualmente estándar

34
 estándar (nominal) de la
planta

Tasa media de Producción real

Valor
producción Mensual por unidad de
actual
actual tiempo
Número (para
Grado cada clase de
A=0 equipos) de
Número de
Grado averías
fallos de Valores actuales para cada clase de equipos Mensual
B=1/10 inesperadas que
equipos
Grado han conducido
C=1/15 a paradas de
producción
Incluye
cualquier
fenómeno que
haya conducido
Número de a anomalías de
Número de fugas, incidentes de contaminación y
fallos de Minimizar Mensual proceso o
fenómenos similares
proceso calidad.
Normalmente
denominadas
“Problemas de
proceso”

3.- Indicadores de Calidad y Ahorro de Energía

En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores claves, ya que
están directamente relacionados con los costos de producción.

Tres de los indicadores más importantes son el número y valor de las reclamaciones
de garantías, y el rendimiento global. Por otra parte, además de las mediciones de
consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del ahorro de energía
incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y mejoras similares.
Las tablas 3 y 4 muestran ejemplos de indicadores de calidad y ahorro de energía.

Tabla 3.- Indicadores de calidad

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

RC = tasa de
generación de
Tasa de productos
1/10 ó
defectos de Mensual reciclados
menos
proceso OS = productos
fuera de
especificación
Costos de
reciclaje,
Costo de pérdidas de
Costo total de pérdidas generadas por
defectos de Minimizar Mensual degradación de
cada tipo de producto
proceso productos y
valor de costos
de deshechos

35
 Errores de
Número de
muestreo,
defectos Número de defectos pasados al proceso
0 Mensual errores de
pasados sin siguiente
inspección
detectar
intermedia, etc.
Número de
reclamaciones Número de reclamaciones de clientes 0 Mensual
de garantía
Valor total
Valor de
Valor de las reclamaciones para cada actual de
reclamaciones Minimizar Mensual
tipo de producto reclamaciones
de garantía
de garantía
Rendimiento
Rendimiento global de cada
Maximizar Mensual
global tipo de
producto

Tabla 4.- Indicadores de ahorro de energía

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Incluida energía
De acuerdo
Consumo de Tendencia de consumo de electricidad comprada y
con metas Mensual
electricidad (KWH) generada
anuales
internamente
De acuerdo
Consumo de
Tendencia de consumo de vapor con metas Mensual
vapor
anuales
De acuerdo
Consumo de
Consumo de petróleo, gas natural, etc. con metas Mensual .
combustible
anuales
Incluida agua
De acuerdo
Consumo de fresca (potable),
Tendencia de consumo de agua con metas Mensual
agua reciclada y
anuales
tratada
Consumo de De acuerdo
Consumo de lubricantes y fluidos
lubricantes y con metas Mensual
hidráulicos
fluidos anuales
Consumo de De acuerdo
materiales Consumo de disolventes, pintura, etc. con metas Mensual
auxiliares anuales

4.- Indicadores de Mantenimiento

De forma general, se deben evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se

evalúan las mejoras en la fiabilidad y conservación del equipo y se comprueba cómo
ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. En segundo lugar, se
evalúa la eficacia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es
importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque
suave y rápido eliminando los problemas de éste. Para valorar la eficacia en la
utilización del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se está realizando

36
mediante la utilización de los mejores y más económicos métodos. Las tablas 5 a 8
muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.

Tabla 5.- Indicadores de mantenimiento; Fiabilidad y mantenibilidad

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Referido a las
Frecuencia de
Mensual paradas de 10
fallos
minutos o más
Mantener el
Tasa de
0,15 % ó tiempo total de
gravedad de Mensual
menos paradas dentro
fallos
de 1 h/mes
PM:
Mantenimiento
Tasa de
0,5 % ó preventivo
mantenimiento Mensual
menos EM:
de emergencia
Mantenimiento
de emergencia
Incluido la
producción
Costos de perdida, costos
paradas debidas Tiempo de paradas x costo por unidad de tiempo Minimizar Mensual de energía y
a fallos costos de horas
perdidas de
personal
Referido al
número de
Número de
pequeñas
pequeñas Mensual
Tendencia en el número de pequeñas paradas y paradas y
paradas y 0 (media
tiempos muertos tiempos
tiempos diaria)
muertos de
muertos
menos de 10
minutos
De
acuerdo Intervalo medio
MTBF Mensual
con metas entre fallos
anuales
De
acuerdo Tiempo medio
MTTR Mensual
con metas de reparación
anuales

Tabla 6.- Indicadores de mantenimiento; Eficacia del mantenimiento

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Reducción en el La meta es
número de De acuerdo ampliar el
paradas para con metas Anual número de días
mantenimiento anuales de producción
(SMD) continua
Arranque Evitar los fallos
Tendencia en el número de problemas
vertical después tempranos
de arranque después de las paradas de Minimizar Anual
de las paradas después de las
mantenimiento
de paradas para

37
mantenimiento mantenimiento

.Indica el nivel
de la
Tasas de logros 90 % ó
Mensual planificación
del PM más
del
mantenimiento
Tasa de
De acuerdo
reducción de Tendencia en la reducción del número
con metas Anual
personal de de personal de mantenimiento
anuales
mantenimiento

Tabla 7.- Indicadores de mantenimiento; Costos de mantenimiento

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Indica la
De proporción de
Tasa de costos
acuerdo los costos de
de Semestral
con metas mantenimiento
mantenimiento
anuales sobre el costo
total
De Costos de
Costos de
acuerdo mantenimiento
mantenimiento Semestral
con metas por unidad de
unitario
anuales producto
Comparación
Tasa de De
con la situación
reducción de Tendencia en la reducción en los costos de acuerdo
Semestral anterior a la
costos de mantenimiento con metas
introducción de
mantenimiento anuales
TPM
Comparación
Costos de De
con la situación
reparación de Tendencia en los costos de reparación de fallos acuerdo
Semestral anterior a la
fallos inesperados con metas
introducción de
inesperados anuales
TPM
Comparación
De
con la situación
Honorarios de Tendencia en honorarios de mantenimiento acuerdo
Semestral anterior a la
mantenimiento pagados a terceros con metas
introducción de
anuales
TPM
Comparación
De
Reducción de con la situación
acuerdo
Stocks de Tendencia en el valor de los stocks de repuestos Semestral anterior a la
con metas
repuestos introducción de
anuales
TPM
Comparación
De
Tasa de costos con la situación
acuerdo
globales de Semestral anterior a la
con metas
mantenimiento introducción de
anuales
TPM
Tendencia: Propensión o inclinación hacia determinados resultados

38
 Tabla 8.- Otros indicadores de mantenimiento

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Comparación con
Tasa de De acuerdo
Contratado debido a falta de situación anterior
mantenimiento con metas Anual
tecnología y capacidades a la introducción
contratado (1) anuales
de TPM
Comparación con
Tasa de De acuerdo
Magnitud necesaria para absorber situación anterior
mantenimiento con metas Anual
falta de capacidad (falta de personal) a la introducción
contratado (2) anuales
de TPM
Modernizar el
De acuerdo
Tasa de Proporción de unidades de equipos equipo obsoleto
con metas Anual
renovación obsoletos que han sido modernizados técnica o
anuales
físicamente
De acuerdo
Desarrollo Tendencia en el número de unidades Incluir elementos
con metas Anual
interno de equipo desarrollados internamente remodelados
anuales

5.- Indicadores de Salud, Seguridad y Entorno

En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la salud,

la seguridad y el entorno. Generalmente, el “Comité de Seguridad” organiza equipos
que recorren las instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de accidentes.
Pese a lo anterior, es difícil conseguir que durante largos períodos de tiempo, no se
produzcan accidentes ni contaminación. Para dar solución a esta situación, se deben
desarrollar medidas que impidan la repetición de accidentes y desastres. Además, se
deben analizar las razones de los fallos y omisiones, y establecer métodos de seguridad
tales como el trabajo con señales de viva voz. La tabla 9 lista algunos indicadores
típicos de la seguridad, salud y entorno.

Tabla 9.- Indicadores de salud, entorno y seguridad

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Número de
Frecuencia de accidentes por
0 Anual
accidentes total de horas
de trabajo
Número de días
Tasa de de trabajo
gravedad de 0 Anual perdidos por
accidentes accidentes por
horas de trabajo
Número de Mantener por
accidentes con debajo de la
Número actual 0 Anual
pérdidas de días media de la
de trabajo industria
Número de Mantener por
accidentes sin Número actual 0 Anual debajo de la
pérdidas de días media de la

39
 de trabajo industria

Número de Fuego,
accidentes de Número actual 0 Anual explosiones,
planta etc.
Incluir
Número de días
accidentes que
continuamente Número
Número actual 0 requieran o no
libres de total de días
pérdidas de días
accidentes
de trabajo
Incluir
De
accidentes que
Número de acuerdo
Número actual Mensual requieran o no
incidentes con metas
pérdidas de días
anuales
de trabajo
Número de
puntos De Mediante las
peligrosos acuerdo patrullas de
Número actual Mensual
detectados por con metas seguridad de la
los comités de anuales planta
seguridad
Número de De
Número de
mejoras hechas acuerdo
Número actual Mensual medidas sobre
en trabajos con metas
seguridad
peligrosos anuales
Medir también
niveles de luz,
Dentro de concentraciones
Nivel de ruidos los Medición de polvo,
del lugar de Medir en puntos fijos usando mapas de ruido requerimi periódica en niveles de gas
trabajo entos puntos fijos tóxico y otros
legales factores que
afecten al
entorno
Número de
Ruido, polvo,
quejas Número actual 0 Anual
olores, etc.
exteriores
Número de Aceite
descargas al Número actual 0 Anual desprendido,
exterior etc.

6.- Indicadores de Formación y Clima Laboral (Motivación)

A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta revolucionar al

personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en
sí mismos, que conocen íntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente
importante la evaluación de la formación y el clima laboral. La tabla 10 ilustra algunos
indicadores típicos para esta finalidad.

Tabla 10.- Indicadores de formación y moral

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Nº de reuniones De Calcular el total

o tiempo acuerdo de pequeños
Números actuales Mensual
invertido en con metas grupos que se
actividades de anuales ocultan en cada

40
 pequeños nivel de la
grupos organización

Empezar
atacando los
Nº de temas De tipos de
registrados de acuerdo pérdidas que
Número registrado para cada tipo de pérdida Mensual
mejoras con metas rendirán los
Focalizadas anuales mayores
beneficios
tangibles
Costos totales
ahorrados
debido a
Costos mejoras
De
ahorrados enfocadas de
acuerdo
debido a Costos totales ahorrados con mejoras enfocadas Mensual equipos de
con metas
mejoras proyecto,
anuales
Focalizadas organización
permanente y
pequeños
grupos
De
Nº de Como mínimo
acuerdo
sugerencias de Número actual Mensual 100 por año ó 8
con metas
mejora por mes
anuales
En
De asociaciones,
Nº de
acuerdo simposios,
prestaciones Número actual Semestral
con metas conferencias de
externas
anuales presentación,
etc.
De
Nº de personas Incluido cursos,
acuerdo
educadas en Número actual Semestral etc. Internos y
con metas
PM externos
anuales
Nº de De
Incluidos
cualificaciones acuerdo
Número actual Semestral técnicos de
oficiales con metas
mantenimiento
adquiridas anuales

1.6. Evaluación de TPM

La evaluación del TPM consiste en verificar si la empresa ha logrado o no los

objetivos y políticas establecidas al introducir la metodología, así como los beneficios
pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han
perseguido los temas prioritarios, así como las acciones y metas cuantitativas, a través
de las actividades de mejora.

Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos en las áreas en las que se ha

logrado mayor beneficio por medio del cumplimiento de las metas establecidas. En las
áreas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos, fallando en las metas previstas, se
resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafío. La
tabla 11 ofrece ejemplos de objetivos de promoción del TPM, mientras la tabla 12
ilustra los resultados del TPM y su evaluación.

41
 Tabla 11.- Ejemplo de objetivos de promoción

2003 2004 2005 2006 2007

Concepto
Punto de Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem.
de Control
referencia 1 2 1 2 1 2 1 2
Reducción de
100 % 92 % 91 % 79 % 70 %
Costos
Costo
variable de 100 % 93 % 92 % 93 % 88 % 71 % 61 % 57 % 55 %
producción
Costo fijo de
100 % 100 % 100 % 97 % 89 %
producción
Productividad
100 % 100 % 100 % 120 % 130 %
del personal
Nº de fallos 226 216 125 100 63 38 20 10 5
Nº de
reclamos de 0 Mantener en cero
calidad

Tabla 12.- Muestra resultados TPM y su evaluación

Resultados
Referencia Objetivo
Indicador Resultado 2007 Evaluación
2004 2007
Reducción de .-Las actividades de
100 % 79 % • 77 %
costos reducción de energía y
Costos fallos progresan bien a
71 % (1 sem) 70 % (1 sem)
variables de 100 % • pesar del adverso
61 % (2 sem) 59,4 % (2 sem)
producción efecto de la crisis de la
Costos fijos de construcción y se han
100 % 97 % ○ 96,4 % logrado las metas.
producción
Productividad .-Los aumentos de
100 % 120 % ○ 120 % costos fijos debidos a
del personal
Número de incrementos en
Mantenidas en
reclamaciones 0 Llegar a 0 • salarios y precios, se
cero equipararon mediante
de calidad
la reducción de
Con pérdida de Con pérdida de plantilla de personal y
Número de
días de trab: 0 días de trab: 0
incidentes por Intentar el cero ○ mejoras de la
Sin pérdida de Sin pérdida de eficiencia
año
días de trab: 5 días de trab: 1 administrativa
Eficacia del equipo
Referencia Objetivo
Indicador Resultado 2007 Evaluación
2004 2007
Número de
7 (1 sem) .-El sistema PM está
grandes fallos 22 Intentar cero •
2 (2 sem) prácticamente
por periodo
establecido y empieza
-Frecuencia de
a funcionar bien; el
fallos 0,023 0,002 0,002
○ número de fallos ha
-Severidad de 0,019 0,003 0,005
bajado hasta
fallos
aproximadamente
Tasa de
Intentar el 99,5 % (1 sem) 1/10 de la referencia
operación de 99,1 % •
100 % 99,6 % (2 sem) de base
caldera
Moral

42
 Referencia Objetivo
Indicador Resultado 2007 Evaluación
2004 2007
.-Las actividades de
pequeños grupos se
han revitalizado, y se
Número de ha disparado el
mejoras por número de sugerencias
1,142 --- • 12,194
pequeños de mejora.
grupos por año .-Ha mejorado la
conciencia de
seguridad y ahora está
bien establecida
○ Bueno • Excelente

1.7. Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente
unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan
una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con
5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16 millones de
beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fábrica de aparatos
domésticos informa de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras de varias
horas a sólo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres
máquinas más, con valor de un millón de dólares cada una, pero sin haber tenido que
comprarlas o rentarlas.

En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de

incrementos de su productividad. Prácticamente todas las empresas mencionadas
aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o más,
también reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de
sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio drásticamente
reducida en la mayoría de ellas.

Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los beneficios
tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo, los
beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse. Hay
que evaluar intangibles tales como la creación de lugares de trabajo estimulante y
relajado, ya que éstos, son requerimientos esenciales. Los siguientes gráficos, muestran
los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.

43
a.- Número de fallos en equipos

b.- Tasa de defectos

44
c.- Número de fallos de proceso

d.- Número de reclamos por garantía

45
e.- Número de accidentes (que no requieren pérdidas de días de trabajo)

f.- Periodo de Stock de productos

46
g.- Número de sugerencias de mejora

h.- Eficacia global de la producción

Cartagena, marzo 2013

47