La gestion des confits est la capacité d’anticiper, de reconnaître et de régler les conflits de

façon efficace. La communication est un outil essentiel à maîtriser dans la démarche de

gestion des différends.

Les conflits dans une équipe de travail se produisent fréquemment, avec des conséquences
plus ou moins importantes. Ils sont inévitables et difficilement prévisibles.

Devant ces situations, bien souvent génératrices de stress, le responsable se sent parfois
mal outillé pour intervenir adéquatement. Un conflit mal géré requiert beaucoup d’énergie et
de temps. Il devient alors nuisible à l’organisation. Le responsable se doit de développer des
compétences personnelles afin de savoir reconnaître les différentes sortes et sources de
conflits potentiels.

Il faut préciser que certains conflits ne sont pas nécessairement néfastes. S’ils sont bien
résolus, ils permettent à l’équipe de recourir à une franche communication dont l’objectif est
de faire évoluer le groupe vers la recherche de solutions. S’ils perdurent, cela est souvent
causé par du laxisme ou par un manque d’habileté ou de connaissance du responsable
d’équipe.

Définition du conflit

Le conflit est une opposition entre deux ou plusieurs personnes ,qui se heurtent à des idées
ou à des opinions divergentes et ou les attentes des unes sont souvent en opposition avec
les attentes des autres.

Comme pour tous les autres professionnels, bon nombre d’ingénieurs ne se sentent pas à
l’aise en situation de conflit, ce qui risque de nuire, à plus ou moins brève échéance, au
climat de travail et à l’ensemble de l’organisation. Des situations conflictuelles qui perdurent
deviennent une source de démobilisation importante, difficilement surmontable si aucune
action n’est entreprise.

Au moyen de la communication, plusieurs conflits peuvent être réglés, dans la mesure où

les personnes concernées démontrent un certain niveau de confiance réciproque.

Pour sa part, le processus de la résolution de conflit permet d’établir les faits dans le but de
rapprocher les parties, à la satisfaction de chacune.

Sortes de conflits

Le conflit inhérent à la personne même

Chaque individu éprouve des tensions intérieures. Celles-ci peuvent devenir une source
d’énergie créatrice, mais elles peuvent aussi engendrer l’angoisse, le regret, la désillusion,
l’amertume.

Il arrive que nos valeurs ou nos désirs personnels ne puissent pas être satisfaits, compte
tenu de l’énergie déployée pour y arriver. Par exemple, un ingénieur peut s’en vouloir de ne
pas avoir suivi les séminaires de formation offerts par la compagnie, ce qui l’empêche
d’obtenir de l’avancement. Il devient donc en conflit avec lui-même, un combat intérieur
s’installe entre les objectifs de carrière qu’il désire vraiment et les lacunes qu’il ne peut
combler. Les conséquences négatives de ce conflit intérieur peuvent rejaillir sur son
environnement immédiat, tant à l’extérieur (famille, amis, etc.) qu’au sein de l’organisation
(responsable immédiat, collègues de travail, etc.).

Le conflit entre personnes ou entre équipes

Ces conflits ont souvent pour origine des divergences d’idées ou d’opinions sur les façons
de fonctionner ou de traiter des dossiers. Il peut aussi s’agir de conflits de personnalités, où
l’on observe des réactions d’antipathie réciproque.

Dans cette famille de conflits, chaque partie impliquée défend ses intérêts propres ou entre
en conflit pour des enjeux majeurs de l’organisation. À ce stade, la compétition est
importante. Voici deux exemples de cette sorte de conflits :

1. un ingénieur gestionnaire plus âgé veut continuer de travailler comme il l’a toujours
fait, mais des ingénieurs récemment engagés sont pressés d’innover et veulent
changer les manières de fonctionner en équipe;

2. deux équipes s’affrontent, souvent dans un contexte générationnel, car chacune

d’elles perçoit différemment ce que devrait être un partage des tâches équitable,
dans un contexte où les valeurs personnelles sont fondamentales. Les discussions
sont intenses en réunion, et la mésentente perdure.

Le conflit en lien avec un rôle à exercer

Le conflit de rôle constitue un problème important dans une équipe de travail. Les
perceptions de chacun et les nombreuses attentes compliquent davantage le rôle du
responsable. Celui-ci devra tenir compte de ces éléments afin d’assumer efficacement son
leadership.

Le responsable est fréquemment influencé par les perceptions et les attentes de ses
collègues et de son superviseur, par les rôles qu’ils assument, de même que par l’influence
des relations à l’extérieur du milieu travail.

Exemples :

1. Votre organisation perçoit votre rôle comme celui d’un responsable d’équipe qui doit
voir au bon fonctionnement d’un programme en place, mais vous vous voyez plutôt
comme un agent de changement.

2. Votre responsable d’équipe n’a pas défini ses attentes clairement, laissant place à de
nombreuses ambiguïtés.
 3. Vous vous attendez à ce que vos coéquipiers soient autonomes et qu’ils mènent les
projets que vous leur avez confiés, alors que ceux-ci se voient comme un soutien à
la réalisation de vos idées et suggestions et attendent vos décisions avant de passer
à une autre étape d’un projet.

Le conflit lié à la structure organisationnelle

L’origine d’un conflit peut se trouver dans la structure organisationnelle même. Par exemple,
cette structure ne correspond plus à la réalité d’aujourd’hui en raison d’une évolution rapide
et imprévue. Il en va de même pour les politiques ou les procédures qui doivent être revues,
modifiées et ajustées au besoin.

Quand une nouvelle structure implique un repartage du pouvoir entre différentes entités
administratives et opérationnelles, le responsable d’équipe y trouve des sources de conflits
qu’il doit régler rapidement

Règlement d’un conflit par la communication

L’ingénieur qui est impliqué, directement ou indirectement, dans un conflit doit d’abord
vérifier si la qualité de la communication entre la ou les personnes concernées représente
un obstacle à un règlement efficace.

Dès qu’il a un doute à ce sujet, l’ingénieur doit vérifier s’il a en main les outils de
communication pour le résoudre. Ainsi, des principes élémentaires de communication
peuvent aider à trouver des solutions efficaces.

 Le premier principe implique la capacité d’évaluer la qualité du climat de travail. Seul

un climat favorable où les personnes concernées ont un niveau de confiance minimal
permet d’empêcher d’être sur la défensive. Un climat marqué par des positions
défensives peut rendre difficile le traitement de la source réelle du conflit. Le
responsable d’équipe doit donc améliorer la qualité du climat de travail avant
d’aborder le conflit comme tel.
 Le second principe oriente les efforts du responsable d’équipe sur l’écoute
nourrissante. Une écoute nourrissante est une écoute axée sur les solutions : elle
cherche « comment » régler un conflit plutôt que « pourquoi ne pas trouver un
coupable ». Plusieurs techniques de communication peuvent être utilisées,
notamment la reformulation et le langage non verbal. Mais, au point de départ,
l’ingénieur doit pratiquer la vraie écoute. Cette technique est simple, mais aussi très
difficile à maîtriser. Pour la pratiquer, il faut laisser à son interlocuteur le temps de
terminer sa question ou son commentaire avant de « commencer » à préparer sa
réponse.
 Le troisième principe oblige le responsable à observer son interlocuteur pour
découvrir les signes non verbaux comme la posture, le timbre changeant de la voix,
l’impression de lassitude ou de désaccord non exprimé, et autres. Le responsable ne
doit pas hésiter, dans ces cas-là, à demander des explications en décrivant
clairement ce qui est perçu quand il y a une incohérence entre ce qui est dit et ce qui
est compris à la réception du message.
 Le quatrième principe, fondamental, concerne la validation de l’information relative
au conflit que le responsable détient. Celui-ci doit maîtriser l’information pertinente et
connaître toutes les facettes de la situation conflictuelle. Surtout, il ne doit jamais se
fier aux ouï-dire.
Le processus de résolution de conflit

L’ingénieur responsable d’une équipe peut utiliser un processus de résolution de conflit

quand il doit intervenir auprès de deux employés en conflit. En voici les étapes à suivre.

Avant la première étape du processus, si l’ingénieur juge que la mésentente est importante,
il peut organiser des rencontres individuelles où chacun a la possibilité d’expliquer au
responsable de l’équipe ce qu’il reproche à son coéquipier. En comparant les faits exprimés,
le responsable a en main les divergences essentielles entre les deux personnes.

Si le responsable considère que la mésentente ne nécessite pas une telle rencontre, il peut
passer immédiatement à la première étape d’un processus qui en compte six.

1. Demander aux deux employés de décrire par des faits la mésentente.

Le responsable laisse chacun s’exprimer à tour de rôle, dans le respect, et n’intervient

que pour clarifier les faits. Les moindres éléments laissant place à des imprécisions
doivent être éclaircis sur-le-champ.

2. Demander une amélioration, sans ambiguïté, de la situation.

Le responsable explique que la mésentente le préoccupe et qu’il compte sur les deux
personnes pour éliminer ces tensions.

3. Demander les raisons des tensions et écouter les employés dans le cadre d’une
écoute nourrissante.

Le responsable, après avoir connu les faits à la première étape, veut connaître les
raisons qui soutiennent ces faits et laisse chacun s’exprimer tout en gardant une
écoute très ouverte. Il incite chacun à demeurer positif.

4. Demander aux employés de faire des suggestions afin de résoudre la mésentente.

Le responsable souligne que ces deux personnes sont les mieux placées pour trouver
des pistes de solutions à la mésentente et leur demande des suggestions.

5. Décider des étapes à suivre pour atteindre la solution choisie.

Le responsable résume les suggestions proposées et décide, avec les employés, ce

qui semble être la solution optimale. Si les employés n’ont pas de suggestions «
potables », le responsable fait son propre choix et l’explique aux employés. Note : il
est de loin préférable que la suggestion provienne des employés.

6. Déterminer un calendrier de rencontres et prévoir un moment précis pour une

prochaine réunion.

Le responsable remercie les deux employés pour leur collaboration et propose une
date pour une prochaine rencontre. La date et l’heure de la rencontre doivent être
précisées, et le responsable doit s’assurer que cette rencontre aura lieu, même si tout
semble aller mieux.

Si la mésentente est profonde, le responsable devra reprendre les mêmes étapes pour
améliorer la situation
Mise en situation

Un conflit empoisonné

Claude et Pierre travaillent ensemble depuis trois ans dans un bureau de génie-conseil et ils
s’entendent relativement bien. Les activités professionnelles font que les méthodes de
travail des ingénieurs sont périodiquement comparées et remises en question, ce qui crée
des tensions.

Au cours du dernier mois, dans des réunions d’équipe, Pierre n’a émis que des remarques
et des interventions blessantes ou très négatives qui alourdissent le climat. Claude ne veut
pas se mêler de ce qui ne le regarde pas, mais il n’aime pas cette attitude et il lui en fait part.
Pierre promet de faire attention.

À la réunion suivante, une prise de décision délicate fait réagir Pierre, qui s’en prend à
Johanne sans ménagement concernant, selon lui, une erreur professionnelle. Il quitte la
réunion en claquant la porte, après avoir insulté Yves et Rachel qui tentaient de défendre
Johanne.

Claude suit Pierre dans le couloir et lui demande une rencontre immédiate. Celui-ci hésite,
puis accepte en pensant qu’il va démontrer qu’il a raison au sujet de l’incompétence de
Johanne. Claude fait part à Pierre de sa déception en lui disant que la situation s’est
reproduite alors qu’il devait faire attention, et qu’il ne peut pas compter sur lui. Pierre ne
semble pas comprendre ce qui se passe : il affirme qu’il n’avait pas le choix et que les gens
ont eu ce qu’ils méritaient. Claude déplore le fait qu’il aura à ramasser les pots cassés et
que ce sera difficile à l’avenir d’obtenir la collaboration des autres employés. Pierre minimise
la situation, ce qui irrite davantage Claude. En colère, celui-ci est incapable de travailler le
reste de la journée. Il se demande s’il ne laissera pas tomber Pierre, qui mériterait bien que
tout le monde en fasse autant.

Le risque de transformer le conflit en affrontement

Pour créer un affrontement et rendre la situation encore plus difficile, Claude peut agir ainsi :
il fait la remarque à Pierre que c’était une fois de trop, qu’il en a plein le dos de son attitude
et que, dorénavant, il ne tolérera plus des situations semblables. Il lui demande sa
collaboration pour améliorer le climat de travail avec les collègues et le prévient que s’il n’est
pas capable de s’améliorer, ils n’auront plus rien à faire ensemble. Claude sort en claquant
la porte.

L’occasion d’améliorer la situation

Pour améliorer la situation, Claude peut agir ainsi : une heure après l’événement, il rejoint
Pierre dans son bureau, avec deux cafés, et s’assoit en face de lui. Claude explique à Pierre
comment il se sent et comment il interprète la situation. Il lui fait part du fait qu’il a besoin de
comprendre la perception de Pierre au sujet de ce qui s’est passé afin qu’ils trouvent
ensemble une solution, dans un climat de respect mutuel et de compréhension réciproque.
Claude demande à Pierre s’il se sent prêt pour cet exercice. Pierre lui demande un peu de
temps pour réfléchir et ramasser ses idées, car il se sent fatigué. Claude lui fixe alors un
rendez-vous pour déjeuner le lendemain matin et obtient l’accord de Pierre.
 Leçons à tirer de la gestion de conflits

Si les conflits demeurent dans une limite acceptable et qu’ils sont bien gérés, l’organisation
en retirera une amélioration de sa productivité.

Des conflits bien réglés permettent à l’équipe d’améliorer son organisation du travail dans un
contexte où il n’y a que des gagnants.

C’est au responsable de l’équipe de prendre les mesures nécessaires pour trouver des
solutions adéquates à tout conflit, qu’il soit d’envergure ou non

5 méthodes de gestion des conflits

les cinq méthodes de gestion des conflits : la compétition, la collaboration, le compromis,
l’évitement et la conciliation.

 LA MÉTHODE COMPÉTITION EST ASSERTIVE ET NON COOPÉRATIVE

Vous voulez que votre point de vue triomphe au détriment de celui de l’autre personne. Cette
méthode repose sur l’affirmation du pouvoir; vous utilisez toute source de pouvoir qui vous semble
appropriée pour faire triompher votre point de vue — votre habileté à argumenter, votre autorité ou
votre capacité à récompenser ou à punir l’autre. La compétition signifie «faire valoir ses droits»,
défendre un point de vue qui vous semble justifié ou simplement essayer de gagner.

LA MÉTHODE CONCILIATION EST NON ASSERTIVE ET COOPÉRATIVE

Cette méthode est tout à fait l’opposée de la compétition. Vous négligez vos propres intérêts dans le
but de satisfaire ceux de l’autre personne. La conciliation peut se manifester lorsque vous faites
preuve d’une générosité ou d’une bienveillance désintéressée, que vous exécutez les directives d’une
autre personne même si vous préféreriez ne pas acquiescer ou que vous cédez devant le point de
vue de l’autre

LA MÉTHODE ÉVITEMENT EST NON ASSERTIVE ET NON COOPÉRATIVE

Vous ne défendez ni vos intérêts ni ceux de l’autre personne. Vous ne faites pas face au conflit. Vous
recourez à l’évitement lorsque vous esquivez un sujet par diplomatie, que vous
remettez l’affrontement d’un problème à un moment plus approprié ou que vous vous retirez tout
simplement d’une situation menaçante.

LA MÉTHODE COLLABORATION EST ASSERTIVE ET COOPÉRATIVE

Cette méthode est l’opposée de l’évitement. Vous collaborez avec l’autre dans le but de trouver une
solution qui servira adéquatement vos intérêts et ceux de l’autre personne. Cela nécessite un examen
approfondi du problème afin de dégager les besoins et les désirs sous-jacents de toutes les parties.
Vous faites appel à la collaboration lorsque vous explorez un désaccord pour apprendre ce que
l’autre personne en pense ou lorsque vous essayez de trouver une solution créative pour régler un
problème interpersonnel.

LA MÉTHODE COMPROMIS EST MODÉRÉMENT ASSERTIVE ET COOPÉRATIVE

Vous voulez trouver une solution opportune et mutuellement acceptable qui satisfait partiellement les
deux parties. Cette méthode est à mi-chemin entre la compétition et la conciliation. Le compromis
vous amène à céder sur plus de points que la compétition, mais sur moins de points que la
conciliation. Cette méthode vous fait confronter le problème plus directement que dans le cas de
l’évitement mais ne vous permet pas de l’explorer d’une manière aussi approfondie que la
collaboration. Lorsque vous faites un compromis, vous adoptez une position médiane, vous faites des
concessions mutuelles ou vous cherchez une solution rapide qui offrira un terrain d’entente.

En gestion de conflits, il est important de comprendre les comportements caractéristiques qu’une

personne pourrait démontrer en fonction de la méthode de gestion de conflits qu’ils privilégie. Il est
aussi important de comprendre quelle méthode utiliser selon une situation donnée. Le tableau ci-
dessous résume ces deux aspects importants.

Méthode>>> Évitement Conciliation Compromis Compétition Collaboration

Accepte que le
dénouement
sera
Fait preuve
Met davantage partiellement
d’ouverture
l’accent sur satisfaisant
Se retire du Prend devant les
Comportement l’harmonie et la pour tout le
conflit avec fermement éléments
caractéristique bonne volonté monde, mais
prudence. position. positifs qu’un
plutôt que sur la qu’il ne
conflit peut
«victoire». satisfera pas
créer.
entièrement
toutes les
parties.

Lorsqu’une
solution Lorsque la
Lorsque vous
Lorsque le pacifique situation ne
avez le temps
problème prépare le mène nulle part
de trouver une
n’est pas lié terrain en vue et que les Lorsqu’il y a
solution qui fera
à des enjeux de futurs gains. autres une urgence
consensus. P.
clés, p. ex., Si vous quittez personnes ont ou une crise
Utilisation ex., c’est le
les films à le gymnase une autorité (p. ex., il y a
appropriée début de la
louer pour le maintenant, égale et un un risque pour
saison et un
voyage en vous pourrez engagement la sécurité de
conflit lié aux
autobus vers négocier un tout aussi fort à vos athlètes).
normes de
une meilleur horaire l’égard
l’équipe vient de
compétition. d’entraînement d’objectifs
survenir.
lorsque vous incompatibles.
reviendrez.

Videos
https://youtu.be/cV8Dl3OX1QQ

https://youtu.be/EiQCJbpWU9c v
https://youtu.be/jjmsjmZYICo