CURSO:

GESTION DEL CAPITAL

HUMANO E INTELECTUAL
VIII CICLO 2019 II

Lic. Mauricio Edilberto Rueda Vargas

betorueda8@hotmail.com
# 953613866
2019 II
 TIPOS DE EMPRESA
• Según el Sector de Actividad: Extractivo, Industrial y Servicios
• Según el Tamaño: Micro y Pymes, Pequeña, Mediana y Gran
Empresa.
• Según la Propiedad del Capital: Privada, Pública, Mixta
• Según el Ámbito de Actividad: Locales, provinciales,
regionales, Nacionales, Multinacionales y Transnacionales.
• Según el Destino de los Beneficios: Lucro y benéficas
• Según la Forma Jurídica: Unipersonal, colectivas,
cooperativas, comanditarias, responsabilidad limitada,
sociedad anónima.
• Tipos de Empresa en Economías de Mercado: Propiedad
individual, Sociedad colectiva, Sociedad Anónima.
 TIPOS DE RENTA SUNAT
• El impuesto a la renta es aquel que grava las ganancias o ingresos
tanto de personas naturales como jurídicas. En nuestro país
existen cinco categorías de Impuesto a la Renta, cuya categoría
está en función de la naturaleza o la procedencia de las rentas.
• Renta de 1ra. Categoría: Arrendamiento o sub arrendamiento
de bienes muebles e inmuebles, así como las mejoras
• Renta de 2da.Categoría: Por la venta de un inmuebles,
colocación de capitales
• Renta de 3ra. Categoría: Actividades comerciales, negocios.
• Renta de 4ta. Categoría: Obtenidas por el ejercicio individual
de cualquier profesión, ciencia arte u oficio.
• Renta de 5ta. Categoría: Provenientes del trabajo personal.
(sueldos, salarios, gratificaciones, vacaciones.
Atraer, cuidar, retener, motivar y desarrollar personas son los principales objetivos de la gestión del capital humano en ENGIE, de
manera que el talento de nuestros trabajadores asegure el crecimiento sostenible de la empresa y la de su propio desarrollo
personal. Para ello, preparamos a los colaboradores para los desafíos futuros y mantener un clima laboral positivo.
Capital Humano se enfoca principalmente en los siguientes aspectos:
La promoción de una cultura de comunicación abierta y transparente.
Una política salarial objetiva, basada en datos actualizados de mercado (competitividad externa) y grado (equidad interna).
Un sistema de evaluación del desempeño, con un enfoque en la productividad y la retroalimentación para la mejora constante.
Un programa de aprendizaje que considera cuatro bloques para cubrir las necesidades: capacitación técnica, corporativa interna,
gestión humana y seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, bajo un nuevo concepto de “Comunidad de aprendizaje” que
integra a capacitación tradicional con la educación online (blended learning), el autoaprendizaje a través de cursos en línea masivos y
abiertos MOOC) y el aprendizaje On the Job Training.
El desarrollo de talentos a través de evaluaciones de potencial y planes de desarrollo
La constante mejora en la comunicación interna y las actividades de integración.
Las buenas prácticas para reforzar la motivación, la confraternidad y el trabajo en equipo.
Los programas “Cuánta energía tienes”, “Somos energía”, “Jóvenes ingenieros” y “Women in Energy” orientados a promover el
empleo en el país y la incorporación de jóvenes talentos que puedan crecer y desarrollarse en la organización.
 CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS
“La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” I. Chiavenato.
“Las personas son consideradas recursos a partir de que aparecen en la empresa como elementos de trabajo, donde
utilizan y transforman otros recursos. Dentro de una entidad existen varios tipos de recursos: los administrativos,
financieros, materiales, de mercadotecnia, entre otros; pero los Recursos Humanos se convierten en los más complejos
e importantes porque todos los demás exigen obligatoriamente la presencia de este para su procesamiento”.(Herrera
Duran, 2011)
A pesar de la complejidad que tiene implícito el fenómeno social, la dirección de personas ha transcurrido por disímiles
etapas y reflexiones. En la actualidad los recursos humanos son considerados el activo esencial de una organización en
los cuales se invierten para posteriormente recoger sus resultados; ellos aportan su capacidad productiva y se
convierten en portadores y generadores de conocimientos lo que hace que se les reconozca hoy como verdaderos
factores de competitividad.
El concepto de “hombre” ha evolucionado en el contexto empresarial, centrándose en cuatro términos según su
desarrollo, estos son: personal, recurso humano, capital humano y talento humano.
Según el diccionario Aristos en(Morales Gutiérrez, 2002), se definen estos términos de la siguiente manera:
Personal: “Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia”.
Recurso humano: “Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de
empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa”.
Capital humano: “Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la
organización”.
 PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DE RR.HH.
En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia
mundial crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y
medianas empresas, es evidente que el progreso hacia una mejor calidad
de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La responsabilidad
histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos y aprovechar las
oportunidades que hoy se nos ofrecen.

La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de

las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar
siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes
empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento
vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una
visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las
que más la requieren y la valoran.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante
contar con una planeación de recursos humanos para poder tener un
crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a través del plan estratégico
diseñado por la organización.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta
además de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta
eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar
las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de la
planeación de RR.HH. incluyen anticipar periodos de escasez y de
sobreoferta de mano de obra, lo que propiciará mayores oportunidades de
seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado. Como se
observó en los desafíos a los que se enfrenta la administración de RR.HH.,
los dramáticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen
que los gerentes participen más en la planeación de RR.HH., ya que tales
cambios afectan no sólo el reclutamiento de los empleados, sino también
los métodos de selección, capacitación, compensación y motivación de los
mismos. Si bien la planeación ha sido siempre un proceso esencial de la
administración, el creciente énfasis en la planeación de RR.HH. se torna
especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de
operación.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
sistemático o modelo, cuyos elementos fundamentales son:
Pronosticar la demanda de recursos humanos.
Pronosticar la oferta.
Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

1. Pronóstico de la demanda:
Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la
organización e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la
organización además de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos
factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la
organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se
encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que
otros no lo están. La demanda de RH experimenta variaciones debido a
factores de su personal; cuando estos fenómenos incluyen números
considerables de empleados, así como la experiencia obtenida en
ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se
debe realizar.
 Técnicas de Detección de Tendencias:

Estas técnicas consisten en diversas prácticas que se orientan a

determinar cuáles serán las futuras necesidades de personal, los
pronósticos formulados por expertos en el área, estas se basan en las
opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con
las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la
organización. Quizá la técnica más rápida es la de proyectar las tendencias
que han predominado hasta el momento, los dos métodos más sencillos
son los de extrapolación e indexación: la extrapolación requiere prolongar
las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexación es un
método mediante el cual se establece una comparación entre el incremento
en los niveles de empleo con un índice determinado, como la relación entre
el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras
de ventas de la compañía. Tanto la extrapolación como la indexación son
aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la
demanda externa y factores como la dinámica de la organización
permanecerán constantes; los análisis estadísticos son más viables para la
proyección a largo plazo.
2. Pronóstico de la oferta:
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el
siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron.
Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organización: la interna y la
externa. Oferta interna de trabajo:
Una evaluación de la oferta interna de RH requiere mucho más que la mera cuenta
del número de empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo una auditoria
de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los
trabajadores actuales, esta información les permite estimar de manera tentativa las
vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios
tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial. Considerar a los
actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van
a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la
empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las
auditorías de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales
para la base de información del departamento de RH. Al conocer más a fondo el
potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la
capacitación y la planificación de las carreras profesionales de manera más
efectiva. Oferta externa de trabajo:
3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda:
La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado, no sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el
énfasis que se da a los factores de demanda además de oferta. Los factores de
demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los
factores de oferta incluyen la determinación del lugar y la forma de encontrar los
candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la
dificultad de localizar aspirantes para el creciente número de puestos que precisan
una capacitación avanzada, este aspecto de la planeación recibe cada vez más
atención. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía,
existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compañías responde a
una situación de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los
términos de una política de este tipo el departamento de personal deja de llenar
mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una
política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotación
de personal y abandono de la organización, corrige lentamente la situación. Si la
oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización,
existe una situación de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a
corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las
acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos
externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los
empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitación que
permitan su promoción en el futuro.
La planeación de recursos humanos permitirá identificar la
visión de la organización, donde se establece cual es el
objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual
se detectarán cuales son las principales debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los
esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y
crecimiento, con una proyección a largo plazo.
Este tipo de planificación se concibe como el proceso que
consiste en decidir sobre los objetivos de una organización,
sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de
tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
 HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL RR.HH.
Las competencias profesionales, son todas aquellas
habilidades y aptitudes que tienen las personas que les
permiten desarrollar un trabajo de forma exitosa. Voy a
contaros en esta entrada cuales son las habilidades y
competencias que debe tener un profesional de recursos
humanos.
El modelo de competencias surge como una nueva
modalidad de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar
que las personas asignadas a las distintas actividades sean
las más idóneas para una función determinada.
Dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos,
la gestión por competencias se presenta como un gran
marco de actuación que engloba los principales procesos y
políticas de gestión de personal.
Desde hace ya algunos años la función de recursos
humanos ha cambiado y actualmente debe ayudar a que
este departamento tenga un valor estratégico en la
organización. Y para eso, el profesional de recursos
humanos necesitará habilidades que van mucho más allá de
lo que se enseña en la formación de RRHH tradicional.

Los profesionales de RRHH también deben entender cómo

la composición de la fuerza de trabajo está cambiando. Se
espera que al menos la mitad de los trabajadores en 2020
provendrá de la generación del milenio, los llamados
“millennials” o generación Y.
•Visión para los negocios; tener el conocimiento, la habilidad y la capacidad de
usar la información para contribuir al plan estratégico de la organización.
Comunicación; capacidad de intercambiar de forma efectiva la información con
todas las partes interesadas.
Capacidad de consulta; habilidad para proporcionar orientación a las partes
interesadas de la organización.
Habilidades críticas; poder generar procesos de evaluación e interpretación de la
información para tomar decisiones empresariales y sus respectivas
recomendaciones.
Ética e integridad; integrar valores fundamentales, tales como la integridad y la
rendición de cuentas, a través de todas las prácticas organizativas y empresariales.
Eficacia global y cultural; capacidad de entendimiento para valorar las
perspectivas, las ideas y opiniones de todas las partes.
Liderazgo; capacidad para dirigir y contribuir a las iniciativas y procesos dentro de
la organización.
Capacidad de gestión de las relaciones; tener la habilidad para gestionar
interacciones, proporcionar servicio y apoyo a la organización.
Experiencia y eficacia; conocimiento de los principios, las prácticas y las
funciones de la gestión eficaz de los recursos humanos.
Talento humano: “Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad
natural o adquirida para su desempeño”.
Se evidencia entonces una evolución en la concepción del individuo pasando de una percepción meramente
operativa a una un que reconoce al hombre como generador de ventajas competitivas.

La función de personal es la que sufre mayores cambios a lo largo de la historia entre todas las diferentes
funciones empresariales y este progreso es el resultado de un lento proceso de transformaciones de dicha
función en las organizaciones.

Al hablar de evolución “resulta necesario elegir un punto de partida, pero en este caso se hace difícil
establecerlo con precisión. Es imposible detectar el momento exacto en el que se dio inicio a las técnicas de
dirección y gestión de personal, dado que la mayoría de las civilizaciones han utilizado en mayor o menor medida
diferentes técnicas necesarias para la división del trabajo, especialización en determinadas labores, selección y
motivación de los trabajadores”(Leal Millán A. , Román Onsalo, De Prado Sagrera, & Rodríguez Félix, 2004).

La función de personal transita por numerosas fases. La primera de ellas surgida como primera función a
partir de que nace la organización científica del trabajo, cuyo padre fue Frederick W. Taylor1 , aparece
entonces la denominada Administración de Personal.
Según Ortueta en(Morales Gutiérrez, 2002)la Administración de Personal está relacionada con las: “Tramitaciones de altas y bajas bien
llevadas, expedientes pulcramente recogidos y legislación laboral correctamente aplicada". Por su parte Ferriol la define como:
"Gestionar la confección y pago de nóminas, el control de asistencia, realizar los trámites legales en relación con las contrataciones y las
califica como las actividades más importantes”(Morales Gutiérrez, 2002).Se evidencia que el principal problema que tienen dichos
conceptos de Administración de Personal es que carecen de un enfoque sistémico-estratégico, ya que se centran en las tareas por
separado y no en la alineación de los objetivos individuales y organizacionales.

A partir de las limitaciones anteriormente mencionadas y a causa de que las organizaciones progresan y asimilan los adelantos
científicos-técnicos es que surge el concepto de Administración de Recursos Humanos (RRHH), lo que concluye en una
modernización de la función de personal materializándose en la evolución del concepto antiguo, pasando a conocerse la misma como
función de los Recursos Humanos.
Idalverto Chiavenato2 ofrece una definición de Administración de Recursos Humanos teniendo en cuenta al personal como un
recurso valioso, o sea, no sólo el logro de los objetivos o metas de la empresa sino también los de las personas que laboran en esta,
como se muestra a continuación: "La planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas,
alcanzando objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo”(Chiavenato, 1999).
Además Stoner en (Morales Gutiérrez, 2002) la considera como: “Función administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocación,
adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización”.

Estas definiciones de Administración de Recursos Humanos muestran la evolución de la concepción del hombre insertando el aspecto
de la preparación de los trabajadores. Comienza a observarse en ellas la influencia del enfoque estratégico y los primeros pasos en el
carácter preventivo de las funciones de RRHH, además de tener presente al individuo como ente activo de la organización, con
necesidades y aspiraciones que la empresa debe ayudar a satisfacer. Aparece un primer paso en la conciliación de los objetivos
individuales y empresariales, por lo que se le considera ya una función empresarial o administrativa.
En la segunda mitad del siglo XX surge el término Gestión de Recursos Humanos (GRRHH). Su definición está relacionada con las
diversas funciones de Recursos Humanos, este concepto aún se pone de manifiesto en la práctica diaria de las organizaciones. Varios
autores han reflexionado y teorizado sobre la GRRHH, afirmando que la misma implica todas las decisiones que afectan la naturaleza
de las relaciones entre las organizaciones y los empleados.

Es criterio de la autora que Cuesta Santos (2005) logra la visión más acabada sobre el tema afirmando que: “La Gestión de Recursos
Humanos (GRH) ha trascendido a la clásica Administración o Dirección de Personal, acogiendo un espectro amplio de actividades o procesos
clave. En un sentido lato a la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidas las personas relacionadas con la
organización laboral. En términos más específicos, a nivel de la gestión organizacional, la GRH comprende como objeto a todas las acciones
directivas y decisiones que implican la relación entre los empleados y la organización laboral. En su objeto y alcance actual la GRH es nueva,
habiendo superado a la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un
gasto o costo. La GRH pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial, como activo. En la nueva GRH no
se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, como inversión de su capital humano realizado por la persona”(Cuesta
Santos, 2005).
Las empresas tienen que desarrollar un proceso de Gestión de Recursos Humanos que establezca mecanismos de integración, de
concepción sistémica, de implicación de todos los miembros en cada una de las esferas de la vida organizacional para garantizar climas
socio-laborales efectivos. El reconocimiento de méritos y la superación profesional permiten disponer de una fuerza laboral eficiente y
eficaz que conduce al logro de los objetivos y metas de la empresa, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus
integrantes y alcanzar el nivel de competitividad al que aspiran. El factor decisivo del éxito o el fracaso de una empresa está en manos
de los Recursos Humanos.Se aprecia entonces que la Gestión de los Recursos Humanos se convierte en estratégica cuando: existe la
convicción que las personas son el recurso decisivo para la generación de ventajas competitivas y por tanto, se considera a la GRRHH
como la clave en la consecución de los objetivos estratégicos, cuando hay un enfoque sistémico en la Gestión de los Recursos
Humanos, así como, cuando exista la necesidad de coherencia entre la GRRHH y las estrategias organizacionales.
 PLANEAMIENTO Y CONTROL EN EL AMBITO PUBLICO Y PRIVADO
La administración pública es el conjunto de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del
Estado. La administración privada se refiere estrictamente a la dirección y constituye una función interior dentro de la
empresa, no una actividad exteriorizante hacia la clientela o el mercado.
DIFERENCIAS:
1- La administración pública tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la privada tiene objetivos de lucro.
2- La administración pública actúa titularmente sobre la privada porque es un sistema que incluye a toda la comunidad, en
cambio la privada es un sistema que requiere a la administración pública para su subsistencia.
3- La administración pública tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de acción y el contenido político de los
actos efectuados, cosa que no ocurre en la administración privada.
4- La administración privada utiliza eficientemente los métodos y técnicas de la ciencia administrativa, en cambio la
pública no, porque difícilmente acepta cambio.
5- El personal de la administración pública generalmente está sometido a los cambios e influencias políticas, este
fenómeno casi no se presenta en la administración privada.
6- Otra diferencia está en la tendencia legalista del administrador público, la ley le sirve para hacer lo que se crea
conveniente a la vez es facultada, en cambio el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer.
7- La administración privada se ve relacionada con los recursos obtenidos por algo y la pública con actividades destinadas
para el uso o consumo de todos los ciudadanos que habitan una nación que tienen como objetivo primordial satisfacer las
necesidades.
8- DIFERENCIA IMPORTANTE: La administración pública se ve relacionada con la política y la dirección los recursos
del Estado, la privada se ocupa de las personas y el patrimonio de los particulares.
 SEMEJANZAS:

1- Siempre están presentes aspectos relativos a la planificación, organización, dirección

de personal, relaciones laborales y otros componentes típicos de la acción
administrativa.

2- Buscan eficacia, eficiencia y economía.

3- Cuentan con mecanismos de conducción estratégica y gestión, las cuales conciben

elementos de planeación y de recursos humanos, manejando estándares de eficiencia y
eficacia que las llevan a optimizar su funcionamiento para lograr el fin para el cual fueron
creadas.

4- Organización de las funciones y responsabilidades, normas de planificación,

programación y presupuesto, controles contables y otros aspectos.
 LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y define los objetivos a largo plazo,
identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos.
Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que permite a las organizaciones
afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor
eficiencia y calidad.
También se puede decir que la administración estratégica se puede definir sobre la base de sus cuatro elementos
esenciales: análisis ambiental, formulación de estrategia, implementación de estrategia y la evaluación y control. Estos
cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente.
El análisis ambiental se refiere al reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización en diferentes ámbitos
clave como el ambiente social e industrial, su estructura, recursos y cultura. En este primer paso se realiza
principalmente un proceso de recolección de información. También hay un factor reflexivo importante en el sentido que
se debe ser autocrítico al momento de reconocer las debilidades pues de lo contrario el análisis no será preciso.
La formulación de la estrategia contiene las razones, los objetivos, las estrategias y las políticas con las que trabajará la
empresa. Todo ello implica, entre otros aspectos, definir cuáles son los resultados requeridos y cuál será el plan para
lograrlos.
Otra forma de ver la administración estratégica es como un proceso compuesto por el conjunto de compromisos, decisiones y
acciones requeridos por una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al
promedio.
Este proceso tiene como primer paso el análisis de los entornos externo e interno de la organización para determinar sus
recursos, sus capacidades y sus competencias centrales. Se trata de las fuentes de "insumos estratégicos". Sobre la base de
esta información la empresa puede definir su visión y su misión y formular su estrategia. Y para implementar esta estrategia la
empresa toma medidas orientadas a lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio.
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
La Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH) exige la alineación de las prácticas de talento humano con los
objetivos y con el propósito fundamental de la entidad. Para lograr una GETH se hace necesario vincular desde la
planeación al talento humano, de manera que las áreas de personal o quienes hagan sus veces puedan ejercer un rol
estratégico en el desempeño de la organización, por lo cual requieren del apoyo y compromiso de la alta dirección.
De acuerdo al análisis de Pricewaterhouse Coopers cuando se evalúan los resultados obtenidos al restar el Valor de
Mercado de una empresa con Valor Contable de la misma, obtenemos un porcentaje de diferencia en el valor, es decir
un valor agregado, que lo denominan Capital Intelectual. Este indicador es de alto interés para el accionista puesto que
mide el valor de la acción de la empresa. Este Capital Intelectual esta formado por aquellos conocimientos,
metodologías y buenas practicas de la empresa que hacen posible que se diferencie de la competencia, es el valor
oculto de la empresa.2 Dicho indicador se evalúa a la luz de los resultados de la empresa pero también se considera los
recursos invertidos en los que se incluyen el Capital Humano; actividades de formación, compensaciones,
entrenamiento, etc. El verdadero impacto de la Gestión de Recursos Humanos se evidencia en el Capital Intelectual de
la empresa, y el Talento puede crear el puente entre lo intangible (Capital Humano) y lo tangible (Capital Financiero)
por lo que, Gestionar el Talento será nuestro diferenciador en el mercado.
Existen estudios anteriores que evidencian la existencia de la medición de la Gestión del Talento así como
investigaciones y postulados sobre el desarrollo organizacional y la Gestión de Talento como solución para agregar
valor intelectual a la empresa. Se ha encontrado una correlación entre la efectividad de la Gestión del Talento y la
rotación de personal clave no sólo en mandos medios sino también a niveles gerenciales. Inclusive, existe la posibilidad
de medir nuestra capacidad para enfrentar una fuga de talentos o la retención del mismo. La evolución de las
tecnologías para la medición del talento ha ayudado a que las empresas lleven un registro tanto del ¨que¨ hacer así
como del ¨como¨ hacerlo.
 GESTION DEL RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES
El objetivo final de todos los procesos de gestión de RRHH en una organización es el de “orientar el comportamiento
de las personas que la integran hacia el logro eficiente de los objetivos establecidos por la Dirección”. Para lograr los
objetivos de una organización, sean cuales sean, es preciso establecer los mecanismos de gestión necesarios para
orientar las decisiones y acciones de las personas que la integran, hacia la concreción de dichos objetivos.
Dichos mecanismos se materializan en los procesos de gestión de Recursos Humanos. Para comprender en
profundidad el funcionamiento de las organizaciones resulta crítico tomar plena conciencia de que las conductas de las
personas que las dirigen e integran determinan absolutamente todo lo que sucede en ellas, y por lo tanto sus
resultados. Trabajos bien o mal realizados, negocios rentables o catastróficos, proyectos terminados a tiempo o
eternamente atrasados, inversiones certeras o equivocadas, comunicaciones oportunas o inoportunas, decisiones
correctas o incorrectas en todos los niveles, trabajo seguro o accidentes continuos, inventos exitosos o inútiles,
productos de calidad óptima o lamentable, o entre una infinidad de posibles eventos organizacionales, todos surgen
del comportamiento de las personas involucradas en los distintos niveles.
Así, las organizaciones con empleados cuyos comportamientos se alinean a los objetivos estratégicos, gracias a una
excelente gestión de los recursos humanos, están muy bien encaminadas a la eficacia y la eficiencia, y por lo tanto al
éxito. Por otro lado, las organizaciones en las cuales los comportamientos se alejan de los objetivos establecidos,
debido a una deficiente gestión de los recursos humanos, están encaminadas a la ineficacia y la ineficiencia, y,
finalmente, al fracaso.
Para poder orientar positivamente el comportamiento de otras personas, es preciso antes comprender los mecanismos
fundamentales que generan dicho comportamiento. Las ciencias que estudian con más profundidad estas leyes son la
psicología y la sociología.
Con esto en mente, podemos afirmar que cualquier jefe, gerente o director que pretenda dominar la compleja ciencia
de conducir a otras personas deberá indefectiblemente incluir entre sus estudios a estas disciplinas, las cuales
constituyen los pilares fundamentales o cimientos de la gestión de recursos humanos.
Hoy en día no sería posible encontrar a un gerente o director que logre máxima efectividad y eficiencia en su equipo de
trabajo sin una buena dosis de conocimientos acerca de las leyes que gobiernan los comportamientos humanos,
descubiertas y descritas por especialistas en el campo de la psicología, la sociología y la gestión de
RRHH. Lamentablemente hay muchos dirigentes que aún no han comprendido esto, y que pretenden modificar
conductas de sus empleados sin conocer en profundidad los mecanismos psicológicos que las producen. Este hecho es
generador continuo de conflictos, sufrimiento, fracasos y, por supuesto, ineficiencias, en prácticamente todas las
organizaciones.
La gestión o administración de recursos humanos en las organizaciones, cuando se realiza profesionalmente,
científicamente, se apoya en métodos, aplicables en toda la organización, que permiten lograr efectividad y eficiencia
en los procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación, motivación, fidelización, evaluación y desarrollo
del personal. En toda organización que pretenda funcionar efectivamente existen personas clave que tienen como
responsabilidad impulsar en las demás los comportamientos requeridos para alcanzar los objetivos establecidos por la
dirección.
 IMPORTANCIA DE LA GESTION DE RR.HH.

PRACTICA CALIFICADA
La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. y es
una de las principales funciones de la empresa y es por eso que la manera en que los empresarios pretenden encontrar a los
empleados más adecuados para cada puesto y para cada momento, que tengan la formación suficiente para desempeñar las tareas
que le son encomendadas y desarrollen su trabajo de manera eficiente para alcanzar los fines de la organización.
La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente la empresa debe dar respuestas a los cambios
experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en particular entre los que destacan:

- Aumento de la competencia y por lo tanto de la necesidad de ser competitivo.

- Los costos y ventajas relacionadas con el uso de los recursos humanos.
- La crisis de productividad
- El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales.
- Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo.
- Las tendencias para la próxima década.

La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las Personas, sino que está orientada a la Gestión o
Administración con las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen
activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.
Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH o aquellos que desarrollan tal función, requieren
también desarrollar cinco competencias claves:
 SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RECUROS HUMANOS
Antes de comenzar a hablar del sistema de administración de recursos humanos, es importante que se entienda que la
administración constituye al modo de poder lograr que todo lo que se haga dentro de la empresa sea de la mejor
manera posible, a través de los recursos que se dispongan con el fin de poder lograr todos los objetivos y metas de la
organización.
Además, comprende la coordinación de recursos humanos y materiales para poder conseguir los objetivos. Cabe
mencionar que existen varios elementos que son básicos para una concepción de la administración, entre los cuales
está el logro por objetivos, lo cual es posible lograr a partir o por medio de las personas, utilizando tecnología que se
usa en la misma empresa.
Cabe destacar que la tarea de la administración consiste en poder integrar y coordinar los recursos organizacionales que logran ser
cooperativos. Algunos de ellos suelen llegar a ser conflictivos, tales como personas, dinero, materiales, tiempo, espacio, etc., para
poder alcanzar de la manera más eficaz y eficiente posible todos los objetivos que se determinan en la empresa.
Es importante comentar que existen sistemas que se encargan de la administración de recursos, y cada uno de los
departamentos debería contar con este producto para poder lograr que existan mejores resultados en la empresa y
esto también impacte a los colaboradores. Ya que, además de poder brindar innumerables beneficios también puede
llegar a lograr que todos los colaboradores se puedan sentir en armonía.
Como es de conocimiento de todas las personas, muy pocos empleados se encuentran en posición de poder realizar
satisfactoriamente su trabajo, por esta razón es muy importante que todos ellos se encuentren bien capacitados para
desempeñar sus labores para las que fueron contratados. Es importante comentar que al existir un entrenamiento
adecuado se puede lograr inclusive el desarrollo de las personas en cumplir futuras responsabilidades.
Cabe destacar que la capacitación de un empleado, termina ayudándole en su desarrollo, así como a incrementar el
potencial del empleado. La capacitación de cada uno de los niveles de la empresa constituye la mejor inversión que se
puede hacer para los recursos humanos, pues además de ayudar a potencializar el desempeño, también apoya al
 BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RR.HH.
Es importante comentar que el sistema de administración de recursos humanos cuenta con ciertos beneficios que
ayudan a las organizaciones, tales como: mejorar el conocimiento del puesto en todos los niveles, auxilia al trabajador a
poder identificar cuáles son los objetivos de la organización, así también fomenta la autenticidad, la apertura y la
confianza del mismo.
La capacitación, sobre todo el desarrollo de la misma, es muy efectiva, principalmente en la medida en que el método
que se utilice para poder impartir el curso sea más compatible con el estilo de aprendizaje de cada uno de los
participantes en el mismo. Cabe destacar que algunos de los beneficios cuando se aplica a los individuos una
capacitación acerca de un tema en especial, son:
Desarrollo en sentido del progreso del trabajo.
Eliminación de cualquier tipo de temor, alimentado por la ignorancia de algún tema, así como de la incompetencia.
Aumenta la satisfacción en el puesto de cada uno de los trabajadores.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Auxilia a los individuos a la toma de decisiones y la solución de problemas.
Es importante comentar que cada uno de los empleados que se van atrasando en sus conocimientos o habilidades para
poder desempeñarse en un puesto, dejan de hacerlo con el éxito que lo hacían en un principio, originando que el
individuo falle en su respuesta y adaptación a las nuevas condiciones que le exige su puesto de trabajo. La aplicación de
un sistema de capacitación constante debe ser necesaria.
Por ello, un sistema que esté asociado a la administración de recursos humanos cuenta con un significado muy profundo
en el desarrollo de toda la organización, así como en la gestión del progreso humano, siendo el mejor aliado para el
departamento de los recursos humanos, principalmente por facilitarle el trabajo a cada uno de los responsables de esta
área, mejorando y agilizando todos los procesos que se tienen que realizar.
 PROGRAMAS DE SUPERVISION DE RR.HH.
Proponer estrategias, políticas y procedimientos en materia de RRHH. Responsable de la Coordinación, Seguimiento y
Ejecución de los Procesos de Recursos Humanos: Selección e Inducción de Personal, Contratación , Capacitación y Desarrollo,
Administración de Sistemas de Registros de Asistencia, Comunicación Interna, Actualización de Organigramas y Perfiles de
Puesto, Seguridad y Salud Ocupacional. Elaboración de Información para Planillas, Motivación y Clima Organizacional.
Funciones específicas:
- Responsable de la Coordinación, Seguimiento y Ejecución de los procesos de gestión, administración y políticas internas de
RR.HH.
- Responsable del Reclutamiento y Selección, así como la elaboración y actualización de los Programas de Inducción del
personal. Coordinar los procesos de ingreso.
- Elaborar, controlar y consolidar el Plan de Capacitación Anual (Interna 100% y Externa en coordinación con la Gerencia RH.)
- Controlar, hacer seguimiento y consolidar la información del proceso de Evaluación del Desempeño, Clima Organizacional y -
Bienestar Social; así como controlar y realizar el seguimiento a Vacaciones, Comunicación Interna (murales, buzones,
boletines, etc.)
- Controlar y supervisar las políticas remunerativas y beneficios de los colaboradores.
- Proponer a Gerencia programas de motivación y bienestar.
- Mantener y Actualizar los Organigramas, perfiles de puestos y mantenimiento del MOF.
- Mantener y mejorar los programas de reconocimiento.
- Asesorar a todas las áreas de las sedes en la interpretación del Reglamento Interno de Trabajo, Código de Conducta y
normas legales, así como la implementación de las sanciones disciplinarias de acuerdo a normas internas y rescisión del
vínculo laboral, entre otros.
- Medición, análisis y consolidación de indicadores de gestión de RR.HH.
- Elaboración, control y consolidación de Costos y Presupuestos de RRHH (Comunicaciones, Eventos, Seguridad Ocupacional y
Bienestar Social).
- Supervisión en la elaboración de la información para la planilla: horas extras, control de
asistencias y vacaciones, ingresos y salidas, permisos, descuentos, etc.
- Administración de información de Planilla y Administración de Personal Tercerizado.

- Supervisar y controlar los Servicios del Médico en Planta, Comedor, Transporte, Seguros, entre
otros.

- Seguimiento de temas relacionados a ISO 9000 – Procedimientos, Legajos Personales y Perfiles

de Puestos (en donde aplique)

- Velar por el cumplimiento de las políticas de Seguridad e Higiene en el trabajo y controlar la

efectividad de las atenciones del tópico y Médico Ocupacional.

- Atender, controlar y realizar seguimiento a los procesos administrativos con el Mintra –

SUNAFIL.

- Otras funciones relacionadas con su especialidad que le encomiende el Gerente de Recursos

Humanos relacionadas a su cargo.
 PROGRAMAS DE SUPERVISIONEN RR.HH.
Los programas de recursos humanos dirigidos a empresas suelen cubrir un amplio espectro dentro del campo de RRHH.
Esto se debe a que dentro de esta categoría podemos encontrar programas para la gestión del personal, la gestión de
los salarios, los procesos de selección, etc. Un campo tan variado provoca que muchos programas de recursos humanos
de distinto tipo compitan los unos con los otros, a pesar de que sus funciones sean diferentes entre sí.
Han sido muchas las compañías que han decidido sumergirse en el campo de los programas de recursos humanos.
Algunas de ellas, como Oracle, con su suite Fusión HCM o SAP con SuccessFactors, lo hicieron propiciadas por sus
propios sistemas de gestión empresarial y la posibilidad de extenderlos con módulos de gestión de recursos humanos.
Este tipo de empresas, suelen incluir dichas funcionalidades a través de extensiones dentro de su software principal
(normalmente el ERP). Sin embargo, también hay empresas que dedican sus esfuerzos íntegramente al campo de los
recursos humanos, como Meta4 o Workday. En estos casos, sus programas de recursos humanos no necesitan disponer
de un ERP mayor al que integrarse, si no que ofrecen soluciones independientes y funcionales por sí mismas. Para tener
una idea concreta de los distintos proveedores de software de recursos humanos y una serie de recomendaciones a la
hora de elegirlos, puede solicitar la Guía de Software RRHH.

Aparte del tipo de instalación de los programas de recursos humanos (integrado vs. independiente) y el formato para
su uso (on-premise, hosting o en la nube), también existe una diferenciación en cuanto a las funcionalidades de cada
programa. Analistas de mercado como Forrester o Gartner ofrecen varias distinciones en este campo, separando por un
lado aspectos esenciales dentro del campo de RRHH (salario, administración de personal, etc.), de otros más
específicos (gestión del talento, gestión de carga de trabajo, etc.). Gartner, en su estudio de 2015 sobre las suites HCM
(Human Capital Management o Gestión del capital humano), distinguía entre las siguientes funcionalidades:
Núcleo HRMS: Son las funciones específicas de los programas de recursos humanos. Estas funciones suelen incidir
directamente en la gestión de personal, sus nóminas y otros aspectos que competen directamente al departamento de
recursos humanos de una empresa. HRMS proviene del inglés Human Resource Management System (Sistemas de
Gestión de Recursos Humanos) y suele referirse específicamente a este tipo de software.
Gestión de nóminas y salarios: Existen herramientas independientes que tienen entre sus funciones la gestión del
salario y las nóminas de los empleados. En este caso, este software está orientado específicamente a estas tareas y no
se engloba dentro de Núcleo HRMS, sino como una categoría por sí mismo dentro de los programas de recursos
humanos.
Gestión del talento: Estas funciones suelen ser más avanzadas, por lo que no todos los departamentos y programas de
recursos humanos tienen por qué incluirlas. Normalmente la gestión del talento hace referencia a la supervisión del
desempeño de los empleados, así como otras tareas asociadas. Dentro de este tipo de módulos también se puede
incluir a aquellas funciones específicas para la selección de personal para un puesto vacante o incluso los programas de
formación para empleados dentro de la empresa.
Gestión de carga de trabajo: Hay software dentro de los programas de recursos humanos que se encarga de la gestión
del trabajo del personal. Las entradas y salidas, las tareas realizadas, la asistencia y bajas y otros factores son los que se
gestionan desde esta función de los HRMS.

Estas categorías son las que principalmente se utilizan al hablar de programas de recursos humanos. No obstante, hay
funciones mucho más específicas que suelen quedarse fuera de la clasificación por parte de analistas de mercado
como Gartner o Forrester. En la Guía de Software RRHH podrá encontrar una comparación sobre los principales
programas de recursos humanos y las distintas categorías que cubren de forma más detallada.
 MODELOS ORGANIZACIONALES
El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es un modelo para describir las estructuras y
organización de las empresas que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización, como la
de tu empresa.
La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la
segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se
procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que
exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.
Se señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización que, es importante señalar, no necesariamente estarán
presentes de la misma manera en tu empresa.
- Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las
autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una
visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de la
organización, etc.
- Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se encuentra entre la más alta
dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de
alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
- Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su
control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
- Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de
producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.
- Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización
sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.
 MINTZBERG SEÑALA CINCO MODELOS ORGANIZACIONALES
Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administración, quien desde 1979 ha venido elaborando
un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y
la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones.
Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural. Se plantean cinco
configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y
situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones
no produce buenos resultados.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay
una manera mejor de diseñar organizaciones.
La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración
la búsqueda de consistencia interna y externa.
En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización
como la situación de la organización en el entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco partes esenciales, tales como:
1. Núcleo operativo:
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
- Aseguran los insumos para la producción.
- Transforman los insumos en producción.
- Distribuyen las producciones.
- Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.
2. Cumbre Estratégica:
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo
directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas
gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes ,resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de
la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar, las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente
(accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial
como figuras representativas de la entidad, y
Desarrollar, la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de
decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
3. La línea Media:
La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según
Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
4. La estructura técnica o tecnoestructura:
Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en
funciones de staff.
A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo,
y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o
normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).

Control de gestión.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)
5. Staff de Apoyo:
Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la
organización: cafetería, aseo, central telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran
fuera de su corriente operacional.
Es importante señalar que no todas las organizaciones requieren de los cinco componentes mencionados.
LAS CINCO CONFIGURACIONES DE MINTZBERG
 LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
La teoría de la complejidad ha sido utilizada en los campos de la gestión estratégica y estudios organizacionales. Las
áreas de aplicación incluyen la comprensión de cómo las organizaciones o empresas se adaptan a su entorno y cómo
hacen frente a situaciones de incertidumbre. La teoría trata a las organizaciones y empresas como colecciones de
estrategias y estructuras. La estructura es compleja, debido a que son redes dinámicas de interacciones, y sus
relaciones no son resultado de la agregación de las entidades estáticas individuales. Son adaptativos. Porque los
comportamientos individuales y colectivos mutan y se auto organizan en respuesta a los cambios iniciales de los micro
eventos o el conjunto total de eventos

Las organizaciones pueden ser tratados como sistemas adaptativos complejos (SAC), ya que poseen sus principios
fundamentales como la auto-organización, complejidad, emergencia,3 interdependencia, espacio de posibilidades, co-
evolución, caos, y auto-similitud. Un ejemplo típico, de una organización comportándose como un SAC, ya que es
colaborada y dirigida por una estructura de gestión poco organizada,5 compuesta por una mezcla compleja de
interacciones humano-computadora.678 Mediante la gestión del comportamiento, y no sólo el contenido, Wikipedia
utiliza reglas sencillas para producir una compleja y cambiante base de conocimientos que ha sustituido en gran
medida las fuentes antiguas en el uso popular. Otros ejemplos incluyen: la compleja red mundial macroeconómica de
un país o grupo de países, el mercado de valores y la compleja red de sociedades de cartera transnacionales; empresas
de manufactura, y cualquier intento social humano basada en grupos en una determinada ideología y sistema social
como partidos políticos, comunidades, organizaciones geopolíticas y redes terroristas de naturaleza tanto jerárquica
como carente de dirección formal.9 Este nuevo estado de nivel macro puede crear dificultades para un observador
que explique y describa el comportamiento colectivo en términos de sus partes constituyentes, como resultado de las
redes de interacciones dinámicas complejas, expuestos anteriormente.
Los SAC se contrastan con los sistemas ordenados y caóticos por la relación que existe entre el sistema y los agentes que actúan
dentro de ellos. En un sistema ordenado el nivel de restricciones significa que el comportamiento de todos los agente está limitado a
las reglas del sistema. En un sistema caótico de los agentes carecen de restricciones y son susceptibles a la estadística y otros análisis.
En un SAC, el sistema y los agentes co-evolucionan; el sistema ligeramente limita el comportamiento del agente, pero los agentes
modifican el sistema por su interacción con él. Este tipo de auto-organización es una característica importante de los SAC;. Y su
capacidad de aprender a adaptarse, los diferencia de otros sistemas auto organizados.1
El enfoques de los SAC a la estrategia busca entender la naturaleza de las limitaciones del sistema y la interacción de los agentes, por
lo que generalmente toma un enfoque evolucionista o naturalista de la estrategia. Los más recientes estudios de los estudiosos de la
organización han contribuido en gran medida a nuestra comprensión de cómo los conceptos de las ciencias de la complejidad se
pueden utilizar para comprender la estrategia y las organizaciones. Gran parte de esta investigación integra simulación por ordenador
y los estudios organizacionales.
Un sistema adaptativo complejo (CAS, del inglés complex adaptive system) es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el
sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar
y aprender de la experiencia.
La expresión «sistema adaptativo complejo» (o «ciencia de la complejidad») fue acuñada en el interdisciplinario Santa Fe Institute por
John H. Holland, Murray Gell-Mann y otros. Es a menudo usada para describir el campo académico libremente organizado que se ha
desarrollado alrededor de estos sistemas. La ciencia de la complejidad no es una teoría única, ya que abarca más de un marco teórico,
es sumamente interdisciplinaria y busca las respuestas a algunas preguntas fundamentales sobre los sistemas vivos, adaptables y
cambiables.
Los ejemplos de sistemas adaptativos complejos incluyen el Ser humano, la bolsa de valores, las sociedades de insectos y colonias de
hormigas, la biósfera y el ecosistema, el cerebro y el sistema inmunitario, las células y el desarrollo embrionario, negocios de
fabricación y cualquier esfuerzo de grupos sociales humanos dentro de un sistema cultural y social dado, tales como partidos políticos
o comunidades. Hay una estrecha relación entre el campo de los CAS y la vida artificial, en ambas áreas los principios emergentes y de
autoorganización son muy importantes.
 LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Para comenzar el desarrollo de la existencia de complejidad organizacional y gerencial, debemos enfocar teóricamente
el significado de cada uno e estos términos primero tenemos “ORGANIZACIÓN, no es mas
que la coordinación racional entre los diferentes centro de las empresas que permite obtener un rendimiento optimo
con la misma inversión que se tiene
planificada, seguido tenemos “LA GERENCIA, Represente el eje principal
para cualquier organización, y esta se refiere a la medida en la cual los miembros de una organización se sientan
efectivamente parte de ella representa una dimensión clave tales como:*Diferentes ideas pero van a un
fin.*Optimización laboral de sistemas.*Eficacia en los procesos.*Aplicación en los procesos (personal, individual,
experiencias).
Actuar estas dimensiones en la gerencia organizacional, y el análisisde la misma nos permite adentrarnos de una forma
racional, ético.Y otro aspecto relevante en la que estas dos dimensiones se disponen afuncionar es la configuración de
las gerencias en las organizacionescomplejas y trascomplejas, LA CONFIGURACIÓN, es la que nos permitetener la
disposición de todas las partes de la organización y en ella secomponen una cosa, que le dan su peculiar forma o
manera de ser.Con estos tres aspectos fundamentales desarrollamos la complejidad en lasorganizaciones, esto significa
la emergencia de los procesos, hechos uobjetos, con estrategias de pensamientos.Desde un punto de vista
etimológico, cuyo significado es de origenlatino el cual significa trenzar enlazar, el cual se le puede agregar laexistencia
de 2 caracteres o fenómeno opuesto o complementario de unamisma cosa o persona esto.
La complejidad es a primera vista un tejido de constituyentesheterogéneos inseparablemente unidos, que presentan la
paradójica relaciónde lo uno y lo multiplica. La complejidad es efectivamente el tejido deeventos, acciones,
interacciones, retroacciones, determinaciones
 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION
Entender los indicadores clave del éxito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el impacto
estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales.
Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qué prácticas de RRHH podrían mejorar la calidad de la gestión
y qué resultados podrían esperarse, se muestran mucho más favorables a invertir en RRHH.
Objetivos de la Gestión de los Recursos Humanos:
Los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir con que la empresa produzca más y sea la mejor en fiel
cumplimiento se estrategia de negocio. En ese marco la gestión de los recursos humanos busca mejorar el rendimiento del
trabajo, ofrecer bienestar a los empleados y explicar claramente las tareas a desempeñarse.
Objetivos Explícitos:
Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión eficiente de los recursos humanos:
- Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias de la empresa
u organización.
- Retener a los empleados deseables
- Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la empresa y se involucren en ella.
- Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.
Objetivos implícitos:
Existen tres tipos de objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la productividad, mejora de la
calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la normativa.
- Productividad
- Calidad de vida en el trabajo
- Cumplimiento de la normativa
- Objetivos a largo plazo
 LA TEORIA NEOCLASICA
La teoría neoclásica de la administración es un enfoque económico de mediados del siglo XX, más específicamente de la
década de 1950. Esta fue impulsada por grandes protagonistas de la administración luego de la segunda guerra mundial
y de la gran depresión económica.
Vino a reformar y «modernizar» la teoría clásica de la administración. Hace gran énfasis en la administración de la
organización e incorporar la automatización de los procesos para mejorar la eficiencia de esta. Además, hace gran
hincapié en la reducción de mano de obra.
Su objetivo principal es controlar, orientar y dirigir (administrar) a un conjunto de personas para que logren llevar a cabo
un trabajo general, utilizando la menor cantidad de recursos posibles.

La teoría neoclásica está enmarcada en ciertos principios que la identifican, a continuación se especifican cuáles son
cada uno de ellos.

- La organización debe ser formal.

- División de trabajo y unidad de mando (un solo jefe por subordinado).
- Debe haber especialización, ya sea por finalidad, procesos, por zonas y clientes.
- Debe haber jerarquía en la organización.
- Distribución y relación entre la autoridad y la responsabilidad.
 CARACTERISTICA DE LA TEORIA NEOCLASICA
La teoría neoclásica se basa en algunas características que la hacen diferente a las otras, entre ellas se encuentran:
Gran énfasis en los objetivos y resultados.
Énfasis en la automatización del proceso productivo.
Busca reducir la utilización de mano de obra en la producción.
Al haber crecimiento en la organización, debe haber mayor número de empleados.
Se apoyaban en la organización formal.
Reafirma de manera positiva los enunciados y principios de la teoría clásica.

Ventajas
Es la teoría que proporciona mejores resultados a las pequeñas empresas.
Posee una estructura simple y se comprende fácilmente.
Busca maximizar la productividad y rendimiento de la organización.
Evidente definición de las responsabilidades que posee cada individuo que labora en la empresa.
Facilidad de contención e implementación por parte de los individuos implicados.
Desventajas
En muchos casos incentiva la reducción de personal sin hacer foco en la persona que pierde el empleo.
La autoridad en la empresa es única y directa.
La persona encargada de dirigir se encarga de todas las actividades de la empresa y no de una en específico, lo que
puede traer graves consecuencias.
La persona encargada de dirigir en muchos casos exagera su función.
Exponentes: Cyril J. O’donnell (1909 – 2005) Ernest Dale (1917 – 1996) Harold Koontz (1909 – 1984)
Peter Ferdinan Druker (1909 – 2005)
 LA INDUSTRIALIZACION NEOCLÁSICA
De 1950 a 1990 se inicia a finales de la segunda guerra mundial. El mundo empezó a cambiar en la Era Neoclásica
rápidamente los cambios se hicieron más rápidos e intensos y poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron
de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada vez más complejas. El antiguo modelo
burocrático y piramidal, resulto lento y demasiado rígido frente a los movimientos que se producían en el ambiente.
La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visión de administración de recursos
humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de producción. La
tecnología paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empezó a influir poderosamente en la vida de las
organizaciones y de las personas que formaban parte de ella.
La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. En este período, surge la teoría
de sistemas y en su final, la teoría de la contingencia. La visión sistemática y multidisciplinaria y el relativismo toman
cuenta de la teoría administrativa. El viejo modelo burocrático, funcional, centralizador piramidal utilizado para formar
las estructuras organizacionales quedó rígido y lento para formar para acompañar los cambios y transformaciones del
ambiente. Las organizaciones tentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y el ajuste a las
mutuas condiciones externas.
El diseño matricial típico de la era industrial neoclásica en esta era, la cultura organizacional reinante en las empresas
dejó de privilegiar las tradiciones antiguas y pasó a concentrarse en el presente, haciendo que el tradicionalismo y del
mantenimiento del statu quo, se dieran para lograr la innovación y cambios de hábitos y de maneras de pensar a y
actuar. La vieja concepción de Relaciones Industriales fue sustituida por una manera de administrar a las personas, la
cual recibió el nombre de Administración de Recursos Humanos.
 CARACTERISTICA DE LA ORGANIZACIÓN NEOCLASICA

*Táctica
*Mixta, departamentalización, estrategias, unidades
*Aumento de fábricas y comercio mundial
*Adaptación al ambiente, renovación y revitalización
*PRESENTE
*Decisiones de la cúpula del área y acciones centralizadas
*Consultoría interna, prestación de servicios especializados
*Reclutamiento de personas, selección, administración de salarios, prestaciones,
higiene.
*Atraer y mantener a los mejores trabajadores
*Importan los objetivos de la organización para dirigir personas
*ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 GESTION DE RR.HH. POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un proceso que nos permite
identificar las capacidades de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y
medible objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de dirección que permita
gestionar los recursos humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas del
negocio.
La gestión por competencias tiene indudables ventajas para las empresas:
Mejora el clima laboral
Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados
Mejora el absentismo y rotación
Aumenta las capacidades de la organización
Mejora el desempeño general de la organización
Es en este escenario donde el concepto de Competencia emerge como una forma de resolver estas demandas, ya que
busca ventajas competitivas a partir de los trabajadores (Mertens, 1996). De igual modo, el modelo de competencias
surge como una nueva modalidad de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las
distintas actividades sean las más idóneas para una función determinada.
Dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por competencias se presenta como un gran
marco de actuación que engloba los principales procesos y políticas de gestión de personal.

Para este modelo el concepto de Competencia es definido como: “Capacidad real para lograr un objetivo o resultado
en un contexto dado”. (Mertens, 1996, pág. 61) “Característica subyacente en una persona que está causalmente
relacionada con la actuación exitosa de un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).
 TIPOS DE COMPETENCIAS
Tipología de Competencias. Existen tipologías o clasificaciones de competencias, entre las cuales
se destacan:
• Las Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por la
organización, para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado de los
trabajadores.
• Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una diferencia entre los
trabajadores con desempeño superior, con aquellos que presentan un desempeño promedio.
• Las llamadas Competencias Genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un
puesto a otro, y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo. Además se
relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de
producción, algunas de ellas son: capacidad para trabajar en equipo, habilidades para la
negociación, planificación entre otras.
• Competencias Específicas: Son aquellas competencias particulares de cada puesto de trabajo,
que consideran los conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en el cargo.
Se asocian con aspectos técnicos relacionados con la ocupación, los cuales no se pueden
transferir de manera fácil a otros contextos laborales, ejemplo de ellas son: la operación de
maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.
 OBJETIVO DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
El objetivo primordial del enfoque de Gestión por Competencias es implantar un nuevo estilo de dirección
en la organización, para administrar los recursos humanos integralmente de manera más efectiva.
Por medio de la Gestión por Competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

a) La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

b) La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos.
c) La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la
organización.
d) La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

e) La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un

entorno cambiante.
f) La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Halábamos en una entrada anterior en este blog “Cómo elaborar un perfil por competencias” de que existe otra
definición de competencia que introduce un matiz fundamental: comportamientos observables. Para que una
persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias
del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes:
Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos
Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de
los problemas que le plantea su trabajo.
Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización.
Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del
tiempo no se valoran puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a
cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación de ambas
nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar como haríamos un perfil de competencias para buscar
a un trabajador para un puesto determinado.
 COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DE RR.HH.
1. Credibilidad personal: Es la competencia más importante, el profesional de recursos humanos debe
generar confianza que sea respetado y escuchado por su comportamiento y coherencia. Cumplir los
compromisos, ser preciso en las tareas, coherente y predecible, ser integro en sus actuaciones y dialogante
son las conductas que favorecen la credibilidad.
2. Gestión del talento y Diseño Organizativo: Conocimiento y seguimiento de la evolución de las personas
desde su inicio, ubicándolas según sus cualidades relevantes y adaptando estructuras y procesos de
acuerdo a las personas y no al revés.
3. Cultura y Gestión del cambio: Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, es complejo y requiere
el talento y el talante necesario para liderar el cambio, con la necesaria inteligencia emocional y psicología
positiva.
4. Involucrarse en el negocio: No aislarse en el despacho y en la especialidad. Entender qué es lo que
produce o vende la empresa y ser conocedor de cómo funciona el sector y la competencia.
5. Ser participe de la estrategia de la organización: Conociendo muy bien a los empleados y colaboradores
de la empresa, saber cómo piensan y sienten. Ser participe conjuntamente con el equipo directivo en
desarrollar estrategias, que desemboquen en prácticas empresariales con diferencias competitivas.
6. Ejecución operativa: Ser eficaz en todos los procesos propios de sus funciones y siempre ser operativo,
rápido y efectivo cubriendo antes las necesidades básicas.
 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
El Análisis y Descripción de puestos de trabajo es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y
funciones que están comprendidas en el contenido del puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades,
conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha
conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de
Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el
factor humanos su principal clave de éxito.
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las
nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven
sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos
humanos.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución
industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión
Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera
sistemática y en relación con algún principio científico.
La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división
y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la
reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de
producción y el desarrollo computarizado de control .
 DESCRIPCION DE PUESTOS
Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea
por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto
y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de
ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el
individuo que lo desempeña en la actualidad.
Datos que se Reúnen en el Análisis de Puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
análisis de puesto como los siguientes: Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades
orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el
trabajo. Movimientos elementales para el análisis de métodos. Màquinas, herramientas, equipo y
ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeño del
trabajo Análisis de error. Normas de trabajo. Medición del trabajo, como el tiempo necesario para
una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones físicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la
organización.
•EXAMEN PRIMERA UNIDAD
SEGUNDA UNIDAD
 CAPACITACION Y DESARROLLO
Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia del esfuerzo de varias personas que trabajan en
conjunto; se han designado diversos términos de las personas que trabajan en las organizaciones, tales como:
mano de obra, trabajadores, empleados, oficinistas, personal, operadores, recurso humano, colaboradores,
asociados; también se las llama talento humano, capital humano o capital intelectual. Por su gran valor en las
organizaciones.
El término recurso humano describe a la persona como un instrumento no como el capital principal de la
empresa, que posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización;
por tanto, en la actualidad, se utiliza el término talento humano, ya que todas las personas poseemos talentos.

En las organizaciones, la pérdida de capital, equipos, maquinarias tiene solución como la cobertura de una prima
de seguros o la obtención de un préstamo para recuperar esos recursos en caso de daño o pérdida; pero,
cuando existe la fuga del talento humano, estas vías de solución no son posibles de adoptar, ya que compensar la
pérdida de un capital humano realmente requiere de esfuerzo y dinero. El tener la persona idónea requiere
de un proceso de reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de
trabajo competitivos. Por ello se considera al talento humano como el capital más importante para las organizaciones;
por tanto debe existir una correcta administración del mismo.
Sin embargo, la administración de este talento no es una tarea muy sencilla; cada persona es un mundo, un fenómeno
sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas existen diferencias de aptitudes y patrones de
comportamientos que son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones y administrar el talento humano eficientemente.
La empresa de hoy no es la misma de ayer. Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen
notoriamente en el diario accionar de cada empresa. Por tanto, cada uno de los componentes que forman
la empresa debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan;
el tratamiento del talento humano como capital humano, que debe considerarse de real importancia por sus
capacidades, sus aptitudes, por valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con
lo que realiza, labor que debe ser reconocida por parte de la organización para que se esté se encuentra a gusto al
trabajar.
La gestión del talento humano requiere reclutar, seleccionar, orientar, recompensar, desarrollar, auditar y dar
seguimiento a las personas, además formar una base de datos confiable para la toma de decisiones, que la gente
se sienta comprometida con la empresa y sentido de pertinencia, solo de esta forma se logrará la productividad,
calidad y cumplimiento de los objetivos organizativos. Las empresas necesitan aprender a:

• Desprenderse del temor que produce lo desconocido.

• Romper paradigmas y empezar por el cambio interiormente.
• Innovar constantemente.
• Comprender la realidad y enfrentar el futuro.
• Entender el negocio, la misión, la visión de la empresa.
 GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales, para ello es necesario tener una estructura
organizativa y la colaboración del esfuerzo humano coordinado. Las organizaciones persiguen objetivos como
crecimiento, competitividad, productividad entre otros, mientras que las personas también tienen objetivos
individuales: un buen salario, mejorar su calidad de vida, etc.; por ello es importante que las empresas seleccionen a las
personas que cumplan los requisitos que las organizaciones desean alcanzar y al mismo tiempo satisfacer las
expectativas que las personas desean al ingresar a las organizaciones.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS INDIVIDUALES
Supervivencia Mejor salario
Crecimiento sostenido Mejor prestación
Rentabilidad Estabilidad de empleo
Productividad Seguridad en el trabajo
Calidad de los productos/servicios Calidad de vida en el trabajo
Reducción de costos Satisfacción en el trabajo
Participación en el mercado Consideración y respeto
Nuevos mercados Oportunidades de crecimiento
Nuevos clientes Libertad de trabajo
Competitividad Liderazgo laboral
Imagen en el mercado Sentido de pertenencia
 CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO

Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Se involucra el término «educacional» ya que a lo
largo de toda la vida, hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social,
para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas.
Es por esta razón que todos pasamos por un jardín infantil para empezar a vivir con otras personas y aprender las nociones
más básicas de la vida que se abría apenas ante nuestros ojos. Ya en la escuela, aprendimos que la vida no es tan fácil y que se
debe luchar por alcanzar metas propuestas; y el eslabón final es la educación profesional, donde ya perfeccionamos nuestros
intereses a través de una carrera y nos preparamos para ejercerla de la mejor forma.
podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función
dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos,
servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Seguidamente se tiene un desarrollo de actitudes, entendido como el cambio de actitudes negativas por unas más favorables,
un aumento de la motivación o una actitud más amable por parte de los jefes o superiores; por último se da un desarrollo de
conceptos en donde el entrenamiento, eleva el nivel de conceptualización de ideas y filosofías por medio de capacitación a los
miembros, que lo requieran, en una organización.
Pero… para qué sirve todo esto?. Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son el de preparar al personal
para la ejecución inmediata de diversas tareas en la organización, proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo
personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo más satisfactorio entre los empleados, para
aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
No debe olvidarse por lo tanto que el proceso de entrenamiento es responsabilidad de cada supervisor o gerente de
área dónde éste se vaya a realizar. Se debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar, para su correcto
funcionamiento.
El ciclo del entrenamiento tiene 4 fases que son la entrada, donde se inicia el entrenamiento como tal de los
individuos, el procesamiento donde está involucrado el aprendizaje, la salida donde el individuo ya está habilitado para
realizar determinada labor, y el proceso de retroalimentación, dónde se recogen los resultados del proceso y se
evalúan posibles fallas al igual que sus soluciones.
Fases del Entrenamiento
Está la de diagnóstico en dónde se estudia si los objetivos de la empresa fueron cumplidos a cabalidad o no, y si se
puede o es necesario implantar un sistema de entrenamiento. Posteriormente está la etapa de programación, donde
se establece qué, quién, cuándo, dónde y cómo se enseñará todo lo pertinente para satisfacer las necesidades
percibidas dentro del diagnóstico.
Como tercer paso está la ejecución como tal del entrenamiento en donde el instructor transmitirá sus conocimientos
de manera organizada a los aprendices. Finalmente está la evaluación de resultados, donde se determinará la
eficiencia del entrenamiento, basada en estudiar si éste produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de
los empleados y en demostrar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

Es muy importante por lo tanto concluir qué tanto sirvió el entrenamiento en la empresa, en los trabajadores y en las
tareas u operaciones, para definir el rumbo hacia el cual debe esforzarse en ir la organización.
 TECNICAS DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es
siempre la mejor, el mejor método depende de:

La efectividad respecto al costo

El contenido deseado del programa
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
Las preferencias y la capacidad de las personas
Las preferencias y la capacidad del capacitador
Los principios de aprendizaje a emplear.
Las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:

Capacitación en el puesto: En este método la persona aprende una tarea o una destreza mediante su desempeño real. Consiste
en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.
Existe varios tipos de capacitación en el puesto los más conocidos son:
a. Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador
experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquina o
a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este método se aplica mas para capacitar maquinistas y operarios.
b. Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos programados para conocer las diferentes
actividades que se desarrollan en el proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este método es más aplicable para
capacitar supervisores y administrativos.
 LAS PRINCIPALES VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN
Relativamente económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen, hay una
retroalimentación inmediata y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o
dispositivos de aprendizaje programado.
Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y fáciles de ejecutar, es una manera
rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas, se puede acompañar de materiales
impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos,
fotografías, grabaciones de videos o películas para facilitar el aprendizaje.
Juego de roles: Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar técnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a
grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempeñar cargos de más responsabilidad como jefes o
supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran.
Técnicas audiovisuales: La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como
películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas técnicas
se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar habilidades para el puesto, consiste en presentar un
conjunto de preguntas o hechos para que el alumno responda luego revisa y compara con las respuestas y retoma a
aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder correctamente todas.

Este método es efectivo porque permite al empleado una retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus
respuestas y sobre el aprendizaje que va logrando. Su ventaja principal es que reduce el tiempo de capacitación
considerablemente y permite que las personas en capacitación aprendan a su propio ritmo, proporciona
retroalimentación inmediata y reduce el riesgo de errores.
 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones que hace la empresa que es fuente de
ventajas competitivas a corto largo plazo y una de las principales fuentes de bienestar para el personal.
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
- Conduce rentabilidad mas alta y actitudes mas positivas
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Crea mejor imagen ante los clientes
- Mejora la relación jefes-subordinados
- Se promueve la comunicación a nivel de toda la organización
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
- Promueve el desarrollo de las personas mediante la promoción
- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
- Como beneficia la capacitación al personal:
- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas
- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
- Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto
- Permite el logro de metas individuales
- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 10ma. Semana
 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La mayoría de las personas tenemos una familia, trabajamos, estudiamos o pertenecemos a algún club social, deportivo o
profesamos alguna religión. Así, somos parte de una serie de agrupaciones humanas, es decir, organizaciones formales o
informales que de alguna manera dan cobijo, protección, pertenencia y afecto a las personas e inclusive son generadoras de
conflicto. Estamos inmersos en ellas voluntaria o involuntariamente. La organización no es sólo un espacio de trabajo ni
búsqueda de funcionalidad complicada. Es siempre, en sí misma, múltiples organizaciones, con una gran variedad de sentidos;
es una máquina, una misión, un sistema ecológico, un organigrama, un organismo vivo, una arena de poder, una prisión, una
cultura, un campo de batalla y un cerebro. Por esta razón es importante conocer y estudiar las organizaciones: porque no
escapamos de ellas y es mejor entenderlas para poder adaptarnos y desenvolvernos con naturalidad en su entorno. La
palabra organización se deriva etimológicamente de un vocablo griego, que significa “instrumento”. En español presenta
varios significados; uno de ellos se refiere a la segunda etapa del proceso administrativo o a cierto colectivo de personas que
persiguen un objetivo determinado. Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de personas unidas por el
propósito explícito de alcanzar metas; de esta manera surge una sociedad organizada, o bien, una organización social.

Las organizaciones modernas son el resultado de la evolución social y de los adelantos técnicos. Debido a esto, sus
características varían en algunos aspectos según sus objetivos y aunque muestren rasgos en común, cambian con relativa
frecuencia y deben ser vistas multidisciplinariamente. Quedaron atrás los viejos paradigmas para dar lugar a una corriente que
critica la organización tradicional a la vez que enfatiza el aspecto humano. Señala Arias (2001): “[…] se ha dado paso a nuevos
criterios y modernos enfoques del cambio, como el del desarrollo organizacional, que permite y facilita la satisfacción y el
desenvolvimiento del individuo en la organización” (p. 162). Esto se logra al obtener un alto desempeño, que es la convicción
y las acciones tendientes a lograr la misión: asimismo, se superan las normas y estándares fijados, sin desperdicios, y con la
máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general.
En un entorno cambiante como el que se presenta hoy en día en el mundo de los negocios, es necesario manejar
estrategias que permitan enfrentar los retos del medio en forma planeada. El desarrollo organizacional (DO) apoya
estas estrategias e impulsa la competitividad y permanencia de las organizaciones. El DO surge, alrededor de 1947,
como una necesidad social, en una época de crisis mundial derivada de la posguerra. La dinámica de las empresas
cambió considerablemente debido a la limitación de materia prima y de recursos humanos, lo que llevó a la
incorporación intensiva de la mano de obra femenina en la industria. Este contexto obligó a las organizaciones a
adecuarse y responder de manera eficiente a las nuevas demandas de la sociedad. Como epígrafe de esta sección
utilizamos la frase “Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas”, porque aún hay organizaciones que
dan a sus procedimientos, estructura y cultura el símbolo de sagrados e intocables. Eso sólo muestra una resistencia al
cambio de muchas compañías. Debido a eso, estas empresas son el objetivo de ataques y carnada de la competencia
que se aprovecha de la situación y absorben su participación en el mercado, desapareciéndolas y convirtiéndolas en
parte de la historia. El final del siglo pasado fue de grandes incertidumbres organizacionales pues los programas de
calidad fueron reemplazados por la reingeniería de proceso, la cual, su vez, está amenazada por una oleada de
reestructuración y certificación. Este es el camino hacia adelante para los proyectos de cambio dirigido, lo cual implica
el desarrollo de técnicas tipo “aprender a aprender” que convierten al gerente en investigador. En épocas anteriores,
casi cualquier empresa competía relativamente sola en un mercado.
Hoy, en cambio, son pocas las que no están luchando con la competencia, asumiendo la realidad de repartir ese gran
pastel llamado mercado; podemos ver que compañías que ayer reinaron, en la actualidad están defendiendo su
liderazgo o sobreviviendo de manera apurada; inclusive muchas de ellas han desaparecido. Lo mismo sucede con los
administradores y los gerentes de empresa: se enfrentan a una competencia de personas y talentos que la mayoría de
las veces es manejada de manera incorrecta. Por ello, surge el desarrollo organizacional, trata de responder en forma
adecuada al hombre actual, a las necesidades de su entorno y a aportar creativamente al crecimiento de las
organizaciones
 OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la
organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo es un flujo identificable de
acontecimientos correlacionados que se mueven hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto
de destino; es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento
mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único en sí. El DO es un proceso interactivo para
diagnosticar y emprender una acción. La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta
individual y de grupo. La cultura se define como los valores, las hipótesis y creencias comunes a los
miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben piensan y actúan. Los procesos son
cómo se hacen las cosas en las organizaciones, son métodos para llegar a los resultados, esto es, la forma
en se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de
intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayudan a los líderes a examinar
la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de lograr que ésta funcione mejor. Las
organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente.
Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o de grandes partes de
ella. El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la
acción en escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurándose de que los componentes del
sistema sean armoniosos y congruentes.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 CARACTERISTICA Y DESARROLLO DEL DO
El desarrollo organizacional (DO) es una teoría-práctica que entiende a los grupos como sistemas y sirve de
herramienta a las organizaciones. Considera a las relaciones humanas en relación con un fin común, en
consonancia con esto, en el interior de las instituciones se señala una meta y se adoptan resoluciones con la
intención de asegurar la eficiencia general. En definitiva, se trata de trabajar con acierto el capital humano para
obtener el éxito de la organización. El sustento teórico del DO tiene arraigo en las ciencias de la conducta y de la
comunicación.
Podemos decir que la conducción del DO adopta la modalidad de «programa». Es decir, se aborda de forma
planificada, se realizan cambios propiciados por la toma de diagnósticos y más allá de las modificaciones técnicas,
el objetivo central es transformar, dinamizar las relaciones laborales, modificar los hábitos y comportamientos de
las personas y amplificar sus potencialidades a partir de los medios y perspectivas que posea cada organización.
El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) involucra teorías sobre el hombre y su ambiente y, como
mencionamos, se sustenta en las ciencias del comportamiento. Se trata de proyectar el «todo» para que las partes
constituyentes asuman su rol de forma eficiente y esto redunde en beneficio de la organización, pero no de forma
autoritaria o unilateral sino más bien incentivando una conciencia social, cambiando la cultura organizacional.
En este sentido, tiene influencia directa sobre el capital humano y se vincula explícitamente con RR.HH. Los
asuntos que trata el desarrollo organizacional suelen tener que ver con la dirección, la comunicación y los
conflictos grupales. Las medidas que se adoptan se dirigen a aumentar la adaptabilidad de la organización a los
ritmos acelerados del ámbito laboral, las nuevas tecnologías y la competencia.

Fuente: https://www.caracteristicas.co/desarrollo-organizacional/#ixzz5pnexpBNm
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL DO
El pensar recogido y concentrado es la fábrica interior que manufactura el éxito en todos los niveles. Esta es la fábrica en la
que debes entretejer constantemente la voluntad con tus ideales hasta triunfar sobre todas las dificultades.
Paramahansa Yogananda.

Vivimos en esta segunda década del siglo xxi, en un mundo de cambio rápido y acelerado que
tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos político, científico, tecnológico y de comunicaciones, así como en
las mismas organizaciones. También nos encontramos en un mundo en el que estas últimas tienen un papel
fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados tanto en nuestras casas como en las instituciones educativas para
ingresar posteriormente a trabajar en una organización. Cada uno de nosotros está relacionado con un sinnúmero de
diferentes organizaciones ya sea por trabajar
para ellas o por depender de ellas de manera indirecta.
Muchas organizaciones modernas han logrado integrar los cambios tecnológicos y de información; en cambio, muchas
otras no han conseguido ajustarse y asimilar el cambio social y cultural debido a su incapacidad de adaptación e
integración del cambio tecnológico. En realidad, así como sucedió con el uso de la computadora, en
ocasiones, el atraso cultural frena el uso adecuado de las nuevas tecnologías. La figura 1.1 ilustra lo anterior,
considerando que existen dos tipos de fuerzas que actúan e impulsan cualquier proceso de cambio: fuerzas externas y
fuerzas internas.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Principios y aplicaciones Cuarta Edición Rafael Guízar Montúfar

 DEFINICIONES DEL DO
Alejandro Guzmán de la Garza
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones,
para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
Reuben T. Harris
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.
Warnen G. Bennis
Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y
estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo
vertiginoso del cambio.
Richard Beckhard
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Wendel L. French y Cecil H. Bell
Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis; es un cambio específico en la cultura de una organización:
de una que evita un análisis de los procesos sociales en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Diseñado para
hacer surgir una administración más eficaz y de colaboración de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de
cambio o consultor.
Definiciones más recientes son:
Jerry Porras y Peter Robertson (1992)
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el
desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.
Warren Burke (1994)
Es un proceso de cambio planifi cado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la
conducta, la investigación y la teoría.
 IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT
Vivimos en un mundo laboral que evoluciona constantemente, donde no dejan de aparecer nuevas tendencias cada
poco tiempo. Una de ellas es el empowerment en la gestión empresarial, una técnica que se basa en delegar o
transmitir autonomía a los trabajadores para que sean ellos los que toman las decisiones sin tener que consultarlas a
sus superiores. Obviamente, es necesario que los trabajadores sean capaces de poner ciertos límites a su gestión, pero
el empowerment empresarial es cada vez más relevante en muchas organizaciones.
Sin lugar a dudas, la principal razón para apostar por el empowerment empresarial es hacer que los trabajadores se
sientan importantes y vean que la empresa confía en ellos. Desaparecen figuras como la del supervisor de
departamento por el que tenían que pasar todas las decisiones, y son los propios trabajadores los que en base a su
experiencia y conocimientos eligen cómo afrontar cada situación. De esta forma aumentas la motivación laboral
y consigues que el trabajador se sienta una parte importante de la empresa.
Esto es de vital importancia, ya que no hay nada más productivo que un trabajador motivado. Siente que el puesto de
trabajo es suyo, no de la empresa, y en todo momento es consciente de dónde está. Otra cuestión a destacar es que el
empoderamiento de los trabajadores nos hace más competitivos, y no solo porque el trabajador esté más motivado. Al
reducir las consultas y poder actuar de forma inmediata, las decisiones son mucho más rápidas lo que en un entorno
tan competitivo como el actual repercute positivamente en nuestro negocio.

Otro aspecto que explica la importancia actual del empowerment empresarial es que mejora considerablemente el
ambiente de la oficina o lugar de trabajo. Cuando no hay un líder único que impone su ley sino una serie de líderes o
colaboradores que comparten el liderazgo empresarial y toman las decisiones en común por el bien de la empresa
siempre tendremos un mejor ambiente de trabajo. Por todas estas razones, cada vez son más las empresas que dan
una mayor relevancia al empoderamiento, ofreciendo más libertad a sus trabajadores.
 OBJETIVOS DEL EMPOWERMENT
Sin lugar a dudas, el principal objetivo del empowerment en la gestión empresarial y la primera razón por la que
aplicaremos el empoderamiento a nuestra empresa es lograr un reparto más igualitario del poder y las
responsabilidades en toda la compañía, de forma que se refuerce el papel de cada trabajador dentro de esa
comunidad que es la plantilla de la empresa. De esta manera se logra un segundo objetivo, conseguir un incremento
de la dedicación y el esfuerzo de los empleados, sacando el máximo partido a sus capacidades y conocimientos.

Pero más allá de este objetivo principal, hay otras metas que podemos lograr con el empowerment de la gestión
empresarial, empezando por descargar de trabajo a vuestro departamento de recursos humanos. De hecho, debería
ser el propio equipo de Recursos Humanos el que tome la decisión de poner en marcha o no este modelo de gestión
empresarial, ya que es el departamento más capacitado de toda la empresa para saber si los trabajadores que hay en
plantilla cumplen con la experiencia, madurez y capacidad necesarias para que sea un éxito.

No podemos olvidar que detrás de cada estrategia, y este caso no es ninguna excepción, está la búsqueda de un mayor
beneficio económico y un aumento de la competitividad de la empresa. Como hemos visto, dotando de más
responsabilidad a nuestros empleados logramos que estén más motivados y se esfuerzan más por obtener un mejor
resultado con su trabajo, lo que tendrá buenos resultados para la productividad de la empresa y su competitividad
frente a la competencia.
El Empowerment es una herramienta de gran utilidad para la gestión de la calidad, y también de la gestión integral de una
organización, ya que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su adecuado desarrollo.
La filosofía de trabajo del Empowerment es necesaria para el éxito de los negocios, medido éste en términos de satisfacción
al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
El término Empowerment no tiene traducción al español, aunque puede tomarse como sinónimo de potenciación,
fortalecimiento, capacitación, delegación de responsabilidad, participación, integración, independencia o emancipación, y se
basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que los trabajadores son dueños de su propio
trabajo.

Por Empowerment se entiende a la facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso,
lo que constituye una herramienta gerencial de fundamental valor para romper los viejos modelos mentales de liderazgo
autoritario orientados a dirigir y controlar a la gente.
También es una estrategia para transformar a las organizaciones tradicionales, fundamentado en un proceso educativo
destinado a los colaboradores que tiene la finalidad de transmitir valores y conductas que permitan realizar con libertad,
iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, y favoreciendo su ingenio, iniciativa y creatividad.

El Empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que implica una filosofía de
trabajo en donde las estructuras piramidales dan paso a una organización más plana, cuyos pilares fundamentales son la
confianza, la valoración y el respeto por la gente. Esta filosofía genera un fuerte contraste con el tradicional modelo del
gerente que controla y los empleados controlados el cual, considerando el actual entorno de negocios tan cambiante y
competitivo, ya no funciona. En la actualidad se necesitan empresas con colaboradores dispuestos a dar el máximo y a
aprender permanentemente, volviéndose más responsables, con mayor iniciativa y creatividad, más ágiles en la toma de
decisiones y solución de problemas, beneficiando directamente tanto a los clientes internos como a los clientes externos.
 PRINCIPIOS QUE DEFINEN LA FILOSOFIA DEL EMPOWERMENT

Los principios que definen la filosofía del Empowerment son los siguientes:

Autoridad y responsabilidad. Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades, y definir en conjunto
estándares de excelencia.

Retroalimentación. Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso y
reconocer oportunamente los logros.

Confiar en el equipo. Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.

Enfoque en la mejora continua.

Información y capacitación. Proveer de la capacitación, información y otras herramientas necesarias para alcanzar los
objetivos y metas.
 TRABAJO EN EQUIPO
La importancia del trabajo en equipo se ha visto reflejada a lo largo de la historia de la humanidad. Esta actividad llevó
a las comunidades al desarrollo de la civilización. Hoy en día, el concepto está relacionado con dinámicas de trabajo
grupal en diferentes ámbitos: laboral, estudiantil y familiar.

La importancia del trabajo en equipo surge por la consideración de que mientras más personas estén comprometidas
en la realización de una actividad, son más y mejores los resultados que se obtiene.
Es muy común encontrar este concepto en las empresas, pues en estas se encuentran diferentes grupos de personas
organizadas para cumplir objetivos específicos comunes. El objetivo del trabajo en equipo es reunir a un grupo de
persona con capacidades, inteligencias, ideas y destrezas similares con el fin de realizar tareas de manera más rápida
para obtener mejores resultados.

La habilidad de trabajar en conjunto es un elemento que muchos líderes y reclutadores valoran hoy en día, pues estos
consideran que apoyarse en los demás y al mismo tiempo brindarles a ellos lo mejor de ti, es la clave para alcanzar más fácil
todo lo que te propongas.

Finalmente, esta práctica ayuda a maximizar las fortalezas de cada trabajador y miembro de equipo, sacando lo mejor
de sí y complementándolas con las de los demás. En esa misma línea, el portal Universia comparte una lista con las
razones más importantes por las que el trabajo en equipo es muy necesario.
 TRABAJO EN EQUIPO
Crea sinergia. El impacto más significativo de un equipo está en el hecho de alcanzar más cosas unidos que de manera
individual.
Otorga empoderamiento a cada uno de los miembros, eliminando los obstáculos que pueden impedirles hacer sus tareas
correctamente.
Promueve estructuras de trabajo más flexibles y con menos jerarquía.
Impulsa el trabajo multidisciplinario, sobre todo donde hay divisiones organizacionales.
Fomenta la responsabilidad y la capacidad de respuesta al cambio.
Promueve el sentido de logro, la equidad y la amistad.
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varias personas donde cada uno hace una parte pero todos tienen un objetivo
común. Pero para que se considere trabajo en equipo o cooperativo, el trabajo debe tener una estructura organizativa que
favorezca la elaboración conjunta del trabajo y no que cada uno de los miembros realicen una parte del trabajo y juntarlas.
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite
que haya un compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen resultados
beneficiosos.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del equipo. Son reglas de
comportamiento establecidas por los miembros del mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para
interactuar con los demás. La función de las normas en un equipo es regular su situación como unidad organizada, así como
las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al equipo que
manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión exista, más probable es que el equipo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
 PROCESO DE COMPETITIVIDAD
La competitividad de una empresa puede ser entendida de diversas formas, pero en definitiva se trata de vencer a la
competencia del sector, utilizando para ello herramientas comerciales y empresariales que permitan adquirir una
posición dominante para el negocio en dicho mercado.
No hay que perder de vista que cualquier empresa competitiva deberá ofrecer calidad, fiabilidad, rapidez y flexibilidad
a la vez que rentabilidad.
Ahora bien, ¿cuáles son las cualidades necesarias para favorecer un ambiente competitivo en la empresa? Dichas
capacidades se desarrollan entorno a la elaboración de estrategias, implantando nuevos métodos y modelos sobre
innovación, mejoras continuas, procedimientos, organización y recursos, físicos y financieros.
Sin embargo, cada empresa y negocio deberá establecer para su sector cuáles son esas capacidades necesarias para
desarrollar su competitividad en el mercado. No hay que olvidar, que estos factores desempeñan diferentes funciones
dependiendo de las características de la empresa, tales como el tamaño y su industria, el grado de su competencia,
etc.
Algunos de los índices y medidas que suelen tenerse en cuenta a la hora de medir la competitividad en la empresa son
los siguientes:

- Análisis de la rentabilidad de la empresa

- Rendimiento del cociente de exportaciones de la empresa
- Gestiones que aceleren la eficacia de los procesos industriales y comerciales
- Cuota de mercado regional o mundial.
Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como
competitividad externa.

La competitividad interna está referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparación de
su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de
análisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos
importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado
universalmente.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio
organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un
recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos
débiles de un elevado número de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como
sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo.
La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican
una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición
de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para diseñar su estrategia
competitiva adecuada a sus necesidades.
 PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios es una descripción detallada del negocio que se quiere emprender, es un
proyecto dinámico en el que se describe cómo se va a operar y desarrollar dicho negocio durante un
período determinado.
El plan de negocios es una hoja de ruta que permite abordar las oportunidades y obstáculos
esperados e inesperados que depara el futuro y para navegar exitosamente a través del entorno
competitivo particular de ese negocio, ya sea que se trate de una empresa nueva, una expansión de
una firma existente, una escisión de una corporación matriz, o incluso un proyecto dentro de la
organización establecida.
Un plan de negocio es una herramienta de reflexión y trabajo que sirve como punto de partida para
un desarrollo empresarial. Lo realiza por escrito una persona emprendedora y en él plasma sus
ideas, el modo de llevarlas a cabo e indica los objetivos que alcanzar y las estrategias que utilizar.
Consiste en redactar, con método y orden, los pensamientos que tiene en la cabeza. Mediante el
plan de negocio se evalúa la calidad del negocio en sí. En el proceso de realización de este
documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se
obtendrán al incidir sobre ésta de una determinada manera, se definen las variables involucradas en
el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha.
 PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios es un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico,
progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen en detalle las acciones
futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como los colaboradores de la empresa para,
utilizando los recursos de que disponga la organización, procurar el logro de determinados
resultados (objetivos y metas) y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán
controlar dicho logro.
Esta herramienta de planeación tuvo sus orígenes en Estados unidos en los años 60 (del Siglo XX)
como respuesta a la necesidad de las corporaciones de invertir sus excedentes de capital, pero fue
a partir de finales de los 70’s, a raíz del boom del desarrollo empresarial alrededor de la tecnología,
en Silicon Valley, cuando se popularizó. El siguiente gráfico evidencia el fenómeno:
 BENEFICIOS DEL PLAN DE NEGOCIOS
Un plan de negocios le ayuda a que el futuro de su empresa sea lo más parecido a lo que usted quiere
que sea y no a lo que el “destino” le depare. Borrello (pp.31-56)identifica los siguientes beneficios:
Determina cuales son las oportunidades de negocio más prometedoras para la empresa.
Permite determinar con mayor precisión los mercados de interés para la empresa.
Señala cómo participar más activamente en esos mercados.
Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben ofrecer a la clientela.
Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir, que permiten controlar mejor el desarrollo
futuro de la empresa.
Establece una base firme para planificar todas las actividades de la empresa.
Estimula un uso más racional de los recursos.
Permite asignar responsabilidades específicas y establecer programas de trabajo coordinados.
Facilita el control y medición de los resultados.
Crea conciencia de los obstáculos que se deben superar.
Provee una valiosa fuente de información para referencias actuales y futuras.
Facilita el avance progresivo hacia las metas más importantes de la empresa.
Mantiene a todos los miembros de la organización orientados hacia la rentabilidad.
 PASOS PARA FORMULARLO EXITOSAMENTE
Stutely (p.12) indica la siguiente metodología:

- Defina las actividades de su negocio.

- Defina el estado que guarda actualmente su negocio

- Defina el mercado externo, la competencia que enfrenta y su posicionamiento de mercado.

- Defina sus objetivos para el periodo que cubra el plan.

- Formule una estrategia para lograr los objetivos.

- Identifique los riesgos y las oportunidades.
- Trace una estrategia para limitar los riesgos y explotar las
- Depure las estrategias hasta obtener planes de trabajo.
- Proyecte los costos y los ingresos, y desarrolle un plan
- Documéntelo con concisión.
- Consiga que el plan se apruebe.
- Aplíquelo.
 ESTRUCTURA GENERAL
La estructura general de un plan de negocios podría ser la siguiente:
Resumen Ejecutivo: ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta,
debe aportarle al lector todos los elementos relevantes, máximo 3 páginas.
Descripción del producto o servicio: el plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se
va a cubrir y la propuesta de solución que no es más que lo que se piensa desarrollar.

Equipo directivo: los inversores creen más en personas con experiencia o que conozcan muy bien el
negocio, además se interesan por el compromiso de cada miembro que trabaja en el desarrollo del
proyecto.

Análisis del mercado: debe identificar el mercado, dimensionarlo, segmentarlo, ponerlo en dimensión
geográfica, analizar la competencia y los posibles nuevos entrantes, no sólo competidores directos sino
sustitutos y complementarios.

Plan de marketing: definir las estrategias sobre las cuatro P’s, buscando cubrir siempre las necesidades
de los clientes y aun mejor estar por encima de ellas.
 ESTRUCTURA GENERAL

Sistema de negocio: describe los pasos, el proceso, necesarios para fabricar el producto u ofrecer el
servicio, sus interacciones y elementos. Incluye planificación de personal, elementos de management,
desarrollo y cultura organizacional.

Cronograma: muestra una planeación realista del proyecto, define la ruta crítica y los hitos del mismo.

Análisis DOFA: identificar Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, cómo potenciar los
aspectos positivos y cómo desarrollar estrategias para contrarrestar los negativos.

Financiación: es un punto clave, debe ser un análisis detallado de la situación financiera del negocio,
incluye las necesidades de financiamiento, los resultados esperados, las fuentes posibles de financiación y
los estados y ratios financieros generalmente usados. Puede incluir una valoración inicial del negocio a
través de flujos de caja descontados. Si lo que se busca es capital de riesgo se deben proponer alternativas
de “salida” a los inversionistas.

Conclusiones: Resalta factores claves realistas incluyendo riesgos.

https://youtu.be/w-CkEkm-lMc?t=9
 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.
Este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un conjunto de características claves que la
organización valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la
esencia de la cultura de una organización.
1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados
para que sean innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los
detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los
resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de
individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con
el crecimiento.
La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la cultura
de una organización, no si les gusta. Es decir, es
un término descriptivo. Esto es importante debido a que diferencia este concepto
del de satisfacción en el trabajo.

Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los
empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación? ¿Apoya las iniciativas? En
cambio, la satisfacción en el trabajo busca medir
las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. Tiene que ver con la forma en que los
empleados sienten respecto de las expectativas de la organización, prácticas de
recompensa, etc. Aunque los dos términos sin duda tienen características que se traslapan, hay que recordar que el
término cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es evaluativo.

La cultura organizacional representa una percepción común que tienen los miembros de una organización. Esto se
hizo explícito cuando definimos la cultura como
un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar que individuos
con distintas formaciones o diferentes niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en
términos similares.
 GESTION DE CAMBIO

Para iniciar, es preciso definir quiénes pueden aplicar la gestión del cambio. Si se tiene en cuenta que “las
organizaciones son 1) entidades sociales que 2) están dirigidas a las metas, 3) están diseñadas como
sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y 4) están vinculadas al
entorno” (Daft 2011: 11), entonces ¡todas las organizaciones pueden aplicarla! Las organizaciones
multinacionales, las pequeñas empresas familiares, las organizaciones sin fines de lucro y las
gubernamentales pueden ser susceptibles de pasar por procesos de cambio, por su naturaleza humana
(es decir, dado su carácter social), y, por ende, dichos procesos deben ser gestionados apropiadamente.
Claro está que la forma de aplicarla será diferente en cada una, dependiendo de sus características
únicas. Respecto a la perspectiva sistémica, es importante señalar que su incorporación en este artículo
es crucial dada la necesidad de contar con la visión holística que todo gestor debe tener. “Los negocios y
otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos” (Senge 2005:
15). Esta es la primera característica de una organización inteligente y es primordial, ya que:
 PETER SENGE: El Gran Mentor del Cambio Organizacional
A estas alturas, probablemente ya son muy pocas las personas vinculadas al mundo
empresarial que no han leído alguno de sus libros, escuchado alguna de sus citas o
simplemente participado en un evento formativo cuyo contenido se sustenta en sus teorías.
Pero aún así, si usted no forma parte de este “grupo privilegiado” que ha tenido acceso a
sus conocimientos, estamos seguros que en más de una ocasión usted ha utilizado algunos
de los términos creados por él y ya pasaron a formar parte del lenguaje común de negocios.

Si bien apelativos tales como “Uno de los 10 gurús de la administración de todos los tiempos”
(Business Week), “Campeón intelectual y espiritual del cambio organizacional” (Fortune) y “Uno
de los principales gurús del management de todos los tiempos” (Financial Times) o “Estratega del
Siglo” (Journal of Business Strategy) , ponen en evidencia la trascendencia de su trabajo;
es sólo al leer sus bestsellers “La Quinta Disciplina” (denominado por Harvard Business Review
como uno de los principales libros de management de los últimos 75 años) y “La Danza del
Cambio” verdaderas “guías de consulta” para liderar el cambio en las organizaciones, es que uno
realmente logra dimensionar el alcance y la trascendencia de su legado a la gerencia moderna.
Peter Senge, una de las “marcas de prestigio” e “iconos” del MIT y fundador de la Sociedad para
el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning, SoL), definitivamente tiene
mucho que decir y cuenta con una base firme de “seguidores” dispuestos a escuchar. He aquí la
entrevista exclusiva para GESTION a este ícono de la gerencia moderna.
 MODELO DE CAMBIO EN 8 PASOS DE J.KOTTER
"El cambio es la única constante." (Heráclito). Lo que era cierto hace más de 2.000 años es tan cierto hoy en día.
Vivimos en un mundo donde el "business as usual", es el cambio. Las nuevas iniciativas, el trabajo basado en los
proyectos, mejoras en la tecnología, son ejemplo de cosas que impulsan a los cambios.

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el
sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto. El cambio es necesario pero
no se sabe realmente cómo hacer para que suceda, por dónde empezar o a quién involucrar.
Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la
Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos
hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.

John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del pensamiento gerencial
contemporáneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera
profesional y la cultura corporativa siguen orientando la agenda de la gestión de nuestras organizaciones, bajo un
enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que
se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica.
 ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
La mayoría de los empresarios, directivos y empleados de empresas coinciden en la importancia de conocer y saber
que ocurre en su entorno empresarial.

Existen en líneas generales 6 ámbitos básicos del entorno de una organización a tener en cuenta.

Análisis del entorno económico

Análisis del entorno tecnológico

Análisis del entorno Político

Análisis del entorno competitivo

Análisis del entorno normativo

Análisis del entorno social

De todos ellos debemos elegir el subentorno más crítico para nuestra actividad con el objetivo de pasar al siguiente
paso.
 SISTEMA DE AUDITORIA DE RR.HH.
La auditoría de recursos humanos es un método integral de revisión de las políticas, los procedimientos, la
documentación y los sistemas de recursos humanos, con el fin de identificar las necesidades de mejora y crecimiento
de la función de recursos humanos, así como de asegurar el cumplimiento de las siempre cambiantes normas y
reglamentos.

Como sucede en otros ámbitos de una organización, los departamentos de recursos humanos también están sujetos a
un escrutinio para determinar la calidad de su trabajo. Esta vigilancia la lleva a cabo una auditoria de recursos
humanos, que analiza cómo está desarrollando sus funciones este departamento crucial para cualquier empresa.
Debes saber que la auditoria de recursos humanos permite revisar los procedimientos, documentación y políticas de
dicho departamento, detectar los puntos que deben mejorar y aportar iniciativas para su implantación.
Dicho de otra forma, esta herramienta puede servir para identificar si ciertas áreas o prácticas del departamento de
recursos humanos son adecuadas, se llevan a cabo de forma legal y son efectivas.

La auditoría de recursos humanos implica dedicar tiempo y recursos a realizar un pormenorizado, objetivo e intenso
análisis de las políticas de RRHH de la empresa, sus procesos y procedimientos, las estrategias que llevan a cabo para
proteger a la organización, y, a partir de ahí, establecer las mejores prácticas e identificar las oportunidades de mejora.
Normalmente consta de dos partes. En la primera se realiza una evaluación de las políticas de recursos humanos
activas poniendo el foco en las áreas clave del departamento, como por ejemplo la selección y formación de nuevos
empleados, la compensación, los beneficios para el trabajador, la gestión de la eficiencia o las relaciones entre las
personas que forman parte de la empresa.
 TIPOS DE AUDITORIA DE RR.HH.
Dentro de las limitaciones de tiempos, presupuesto y personal, una auditoria de recursos humanos puede tener varios enfoques que
dan lugar a tipos de auditoria diferente, en función de si se busca más una foto de conjunto o examinar al detalle algún área específica
de las antes mencionadas.
Compliance: Centrada en definir el grado de cumplimiento con todo el ecosistema legal en que se mueve el departamento de recursos
humanos (a nivel de salarios, contratos, horas de trabajo…).
Best Practices: Ayuda a la organización a mantener o mejorar la ventaja competitiva respecto a empresas con políticas de RRHH
probadas y eficientes., comparando precisamente las prácticas propias con las suyas.
Estratégica: Busca identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas y procesos del departamento de recursos humanos para
determinar si todo está alineado con el plan estratégico de la organización.
Específica de un área: Centrada en alguna función específica del departamento (por ejemplo, pago de nóminas, niveles de rotación…)
Pero indudablemente el esfuerzo merece la pena para la empresa. Realizar periódicamente auditorias del departamento de recursos
humanos reporta una serie de beneficios a la organización que analizamos a continuación:
1. Implica a directivos y mandos intermedios en el departamento de recursos humanos, pues estos son, al fin y al cabo, responsables
últimos de la formación del personal y evaluadores de su desempeño.
2. Ayuda al departamento de RRHH a adecuarse permanentemente a la situación de la empresa en cada momento y las variaciones
del entorno económico, legal, social y político.
3. ¿Entorpecen las prácticas del departamento de RRHH el alcance de los objetivos estratégicos de tu empresa? Si es así, la auditoría lo
pondrá de manifiesto y aportará propuestas para evitarlo.
4. El análisis de una auditoría puede ayudar a clarificar las funciones y los límites del departamento de RRHH y establecer qué reglas y
normas son aplicables y cuáles no lo son.
5. Estimula el cambio y empuja a la empresa a adoptar medidas que atajen problemas enquistados relacionados con su capital
humano.
Ya conoces qué es una auditoria de recursos humanos y qué aporta su realización a la empresa. Su fin último no es otro que mejorar
la productividad total de la compañía, a la vez que potenciar el departamento de RRHH, con prácticas adaptadas a los tiempos que
corren y más enfocadas a las personas. Si aún no has tenido ninguna en tu organización… ¡no esperes más!
 SISTEMAS DE INFORMACION DE RR.HH.
Hoy en día la información es un recurso inigualable de las empresas, así como una fuente de ventaja competitiva.
Partiendo de dicha información, un elemento clave para la Dirección y Gestión de Recursos Humanos es el Sistema de
Información.

El Sistema de Información de Recursos Humanos se puede definir, según Claver, Gascó y Llopis, como "el conjunto de
procedimientos ordenados que gestionan la información relativa a los recursos humanos de la organización, y para
ello, debe:

- Recoger los datos pertinentes.

- Procesarlos de forma adecuada con la finalidad de transformarlos en información.
- Almacenar y mantener permanentemente actualizada la información.
- Distribuirla a los decisores en tiempo y forma oportunos".

El gráfico 1 muestra el proceso de gestión de datos del sistema de información de Recursos Humanos. En primer lugar,
se deben recoger datos del activo humano de la organización, de su estructura organizativa y del entorno: mercado de
trabajo y marco jurídico laboral. Una vez capturados y almacenados estos datos, se procesan y transforman, en base al
análisis previo de necesidades de los clientes del sistema en información, que deberá ser distribuida en tiempo y forma
a los usuarios o destinatarios del sistema, para que dicha información les sirva de apoyo a la toma de decisiones, que a
su vez, volverán a convertirse en datos que retroalimentan el sistema.
La tendencia actual a la descentralización de la gestión de recursos humanos en las organizaciones hace necesario que
el responsable jerárquico o mando de proximidad, pueda disponer de una información sociolaboral de fiabilidad y
calidad comparable a la que dispone, o en su defecto necesite, en las áreas financieras o comerciales. Si carece de
información relativa al activo humano de la empresa, y en particular, sobre el que es directamente responsable, le
supondrá una dificultad más a la hora de alcanzar los objetivos que le han sido establecidos, así como para la puesta
en marcha de las correspondientes estrategias para alcanzar estos, al no disponer de información suficiente sobre los
recursos humanos a su cargo.

Por tanto, el objetivo principal del sistema es distribuir y comunicar información que facilite la toma de decisiones en
todo lo relativo a la dirección y gestión de recursos humanos. Así pues, ésta no será válida si:

- La información es excesiva o limitada.

- La información está en formato poco útil e incomprensible para su receptor.
- Ésta no es válida para el tipo de decisiones que se vayan a tomar.
Además de dar soporte a las decisiones en el ámbito de la dirección y gestión de los recursos humanos y de cumplir las
condiciones antes expuestas, la información facilitada por el sistema debe ser actual, responder al problema concreto
del decisor y que éste pueda acceder a ella en el momento preciso que la necesita.

El Sistema de Información de Recursos Humanos, en base a los objetivos expuestos, estará integrado por una serie de
subsistemas que fundamentalmente dependen de la jerarquía de las decisiones que apoye: nivel estratégico, nivel
táctico y nivel operativo, tal y como se muestra en el gráfico 2.
 LA ETICA Y LA MORAL
Al ser miembro de una empresa, se debe mantener un código de conducta moral y ética, lo cual lo convertirá en persona apta para
el desempeño de sus funciones.
La ética y la moral no están fundada exclusivamente para el individuo y/o la sociedad, aunque de igual forma está influenciada por el
ambiente de trabajo en las empresas. En las organizaciones, la ética se remite a los métodos por medio de los cuáles se evalúan y se
toman las decisiones con base en lo bueno y lo malo; en cuanto a la moral, figura el marco normativo básico que compone la vida
humana y el cual se proyecta a nuestra individualidad y a la sociedad en su conjunto.
La ética está basada en una serie de valores morales y éticos. Dentro de estos valores esta anulado la debilidad, el ego, o faltas
personales. Una buena muestra de ética y moral debe ser más apreciable desde la parte superior: todos los empleados deben ser
responsables ante las mismas reglas.

Por lo general la ética y la moral constan de:

-Honestidad: si bien es cierto, la honestidad es la mejor política.

-Liderazgo: trabajadores y/o empleados honestos pueden ser contaminados y desviados por fallas de liderazgo corporativo. Se debe
mantener las normas éticas y morales para toda la organización.
-Integridad: implica la fuerza y la estabilidad, es decir, la práctica de las más altas pautas éticas. Manifestar la integridad expresa
integridad y solidez en su carácter y en la empresa.
-Confianza: todo debe contar con la confianza y la confianza en la forma de hacer negocios.
-Respeto: manifestación de honor, valor y respeto por algo o alguien. Respetar las leyes, las personas con las que se trabaja, la
empresa y sus activos.
-Prudencia: capacidad de pensar con madurez intelectual y afectiva. Exige además estar involucrado en temas en los que toca tomar
decisiones, saberse aconsejar y saber rectificar cuando se perciba que se ha errado.
-Responsabilidad: inculpar a otros, fundamentando ser víctima, o pasar la pelotilla para solucionar crisis
de corto plazo, es lo contrario a asumir la responsabilidad, esto deteriora el respeto en la empresa. Las
personas éticas y morales se responsabilizan por sus acciones, de igual forma, las acciones manifiestan la
capacidad de ser responsable.

-El trabajo en equipo: necesidad de la empresa de trabajar abiertamente y con apoyo en equipos, ya sea
formal o informal.

-Calidad: saber reconocer la calidad y esforzarse para que todos los días tenga un sentido de respeto
propio, el orgullo en sus logros, y la atención que afecta a todo, para de este modo ser una persona rica
en valores éticos.

Concepto importante en el mundo laboral

El modo de actuar de un individuo se demuestra en el obrar ya sea bien o mal. En términos muy usuales, lo
bueno es referido a lo que envuelve la figura de valores morales, mientras que lo malo es referido al
objeto de un juicio moral perjudicial.
La ética nos consigna a un saber, tanto teórico como práctico, cuyo propósito es indicar lo que está bien,
lo que es justo, en resumen, lo que es moral.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La responsabilidad social corporativa (RSC) también llamada responsabilidad social empresarial (RSE) o inversión socialmente
responsable, se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las
empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación
de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su
estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de
partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la responsabilidad
social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería
difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE, si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia
para su actividad.

Bajo este concepto de administración y de gestión se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión
empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se
remontan al siglo XIX, en el marco del cooperativismo y el asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios
sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las
empresas de economía social, por definición empresas socialmente responsables.

El concepto de responsabilidad social empresarial tiene diversas acepciones, dependiendo de quien lo utilice. Las más holísticas y
progresistas hacen referencia a que una empresa es socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de decisiones valora el
impacto de sus acciones en las comunidades, en los trabajadores y en el medio ambiente e incorpora efectivamente sus intereses en
sus procesos y resultados.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones
que toman en consideración las empresas, para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad
y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos, como en
su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.

La responsabilidad social empresarial (RSE) es el conjunto de obligaciones inherentes a la libre asunción de un estado
o condición, aún no tipificado por el ordenamiento jurídico positivo, pero cuya fuerza vinculante y previa tipificación
proceden de la íntima convicción social de que su incumplimiento supone la infracción de la norma de cultura.3
Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con los
accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el respeto de la diversidad y
promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.

La gestión responsable de la empresa implica que ésta actúe conciliando (punto de equilibrio) los intereses del
negocio con las expectativas que de ella tiene la comunidad (particularmente sus grupos de interés o stakeholders).

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:
-Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
-Crear riqueza de la manera más eficaz posible.
-Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el
desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
-Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
-Respetar el medio ambiente, evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación, minimizando la generación de residuos
y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.
-Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos
adquiridos.
-Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.
-Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa.
-Mantenimiento de la ética empresarial y lucha contra la corrupción.
-Supervisión de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores/as.
-Seguimiento de la gestión de los recursos y los residuos.
-Revisión de la eficiencia energética de la empresa.
-Correcto uso del agua.
-Lucha contra el cambio climático.
-Evaluación de riesgos ambientales y sociales.
-Supervisión de la adecuación de la cadena de suministro.
-Diseño e implementación de estrategias de asociación y colaboración de la empresa.
-Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
-Implicar a los empleados en las buenas prácticas de RSE.
-Marketing y construcción de la reputación corporativa.
-Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la empresa.
•EXAMEN SEGUNDA UNIDAD
MUCHAS GRACIAS MIS
QUERIDOS ALUMNOS
 BIBLIOGRAFIA

Stephen, R. Comportamiento Organizacional Edición 15 Editorial Pearson México 2003.

Alles, Martha/ Dirección Estrategia de Recursos Humanos, Gestión por Competencias Edición GRANICA Argentina 2008
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Lazzati, Santiago/Sanguinetti Edgardo, gerencia y Liderazgo Biblioteca UJCM 094 COM.
Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, 3ra. Edición Editorial McGraw Hill/Interamericana, Colombia 1995.
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Biblioteca Virtual UJCM

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Páginas INEI – BCR - CGR