UNIDAD III PLANECION DE LA CAPACIDAD

DEFINICION DE CAPACIDAD
La capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de
tiempo específico.
De acuerdo al diccionario APICS, la capacidad se define como: “la habilidad de
un trabajador, maquina, centro de trabajo, plan u organización de producir
inventarios en un periodo de tiempo.” La capacidad es una tasa de trabajo, no
la cantidad de trabajo producido.
Hay dos tipos de capacidad importantes: la capacidad disponible y la
capacidad requerida.
La capacidad disponible. Es la capacidad de un sistema o recurso de producir
una cantidad de producción en un periodo de tiempo dado.
La capacidad requerida. es la capacidad de un sistema o recurso necesario para
producir un producto deseado dentro de un periodo de tiempo dado. Un
término muy relacionado con la capacidad requerida es la palabra carga. Esta
es la cantidad de trabajo liberado y planeado asignado a una instalación para
un periodo particular de tiempo. Es la suma de todas las capacidades
requeridas.
Estos tres términos -capacidad requerida, carga y capacidad disponible - son
importantes en la administración de capacidades. La capacidad disponible es la
tasa en la que el trabajo puede sacarse del sistema. La carga es la cantidad de
trabajo en el sistema.
La administración de la capacidad es responsable de determinar la capacidad
necesaria para lograr los planes prioritarios, así como proveer, monitorear, y
controlar esa capacidad para que el plan de prioridades pueda ser cumplido. La
administración de capacidad es “la función de establecer, medir, monitorear y
ajustar los límites o niveles de capacidad para ejecutar todos los calendarios
de manufactura.” Al igual que todos los procesos de administración, consiste
de funciones de planeación y control.
La planeación de la capacidad es el proceso de determinar los recursos
requeridos para cumplir con el plan de prioridades y los métodos necesarios
para hacer: disponible esa capacidad. Sucede en cada nivel del proceso de
planeación de prioridades. La planeación de la producción, el programa
maestro de la producción, y la planeación de requerimientos de materiales
determinan las prioridades: que es lo que se necesita y cuando. Estos planes
de prioridades no pueden implementarse, sin embargo, a menos de que la
compañía tenga la suficiente capacidad para suplir la demanda. La planeación
de la capacidad, por lo tanto, une los diferentes calendarios de prioridad de
producción a los recursos de manufactura.
El control de la capacidad es el proceso de monitorear la salida de producción,
comparándola con los planes de capacidad, y tomar acciones correctivas
cuando fuese necesario.

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

LA CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES

No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier
caso de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin
embargo existen medidas elementales que surgen por simple deducción
dependiendo de las actividades realizadas por la organización.
Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de
camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en
número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así
sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la
organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los
mismos recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo
tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las
empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no
pueden ser almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los
cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la
organización. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad
por el número de meseros, el número de cocineros, el número de recipientes
necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el número de
estacionamientos disponibles.
2.2. Mediciones más específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores
o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y
confiables.
CAPACIDAD DE DISEÑO: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual
puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta,
por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la
cual debe quedar terminada (90 o 95%).
CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que
prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y
demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.
UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque
teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede
trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen
presentar una inferencia entre sí.
RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un
proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que
entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son
evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos
dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que
sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer
galletas.
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la
obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de
los planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea
más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más
adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos
del proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de
medir la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la
constituye la forma en que éstas son medidas.
2.3. CONDICIONES QUE HAN DE CUMPLIR LAS UNIDADES DE MEDIDA
· ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni
por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones
continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad.
· REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor
productivo y los productos que éste incorpora.
· ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad
disponible y su comparación con las necesarias para que la organización
satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado.
2.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de
manera rentable, es el objetivo de la planificación de la capacidad la cual se
puede contemplar a largo, mediano o corto plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único,
compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes
plazos dependen unas de otras y también dependen de la planificación y
control de la producción:
· Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro
obteniendo así la disponibilidad de la misma.
· Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte
temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes
de producción a satisfacer durante aquel.
· Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las
posibles alternativas que eliminen dichas divergencias.
· Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones
cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas.
· Seleccionar una alternativa.
· Implementar y controlar los resultados.
Éstas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales
para que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la producción.

Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como una

actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales
de la empresa.

Principio del documento

PLANEACION DE LA CAPACIDAD

La planeación de la capacidad involucra el calcular la capacidad necesaria para lograr el

plan de prioridades y encontrar maneras de hacer disponible esa capacidad. Si el
requerimiento de capacidad no puede cumplirse, se deben cambiar los planes de
prioridades.

Figura 1. Capacidad vs. Carga.

Los planes de prioridades usualmente se señalan en las unidades de producto o alguna

unidad estándar de producción. La capacidad puede a veces ser señalada en las mismas
unidades, por ejemplo, toneladas de acero o yardas Si no hay una unidad común, la
capacidad debe declararse en horas disponibles. El plan de prioridades debe entonces
traducirse en horas de trabajo requeridas y comparadas con las horas disponibles.
El proceso de la planeación de capacidad es como sigue:

1. Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada periodo de

tiempo.
2. Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo. • Traducir el
plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada
periodo de tiempo. • Sumar las capacidades requeridas para cada artículo en cada centro
de trabajo para determinar la carga de cada centro de trabajo en cada período de tiempo.

3. Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad requerida. Si es

posible, la capacidad disponible deberá ajustarse para igualar la carga. De otra forma,
los planes de prioridad deben ser cambiados para igualar a la capacidad disponible.

Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeación de prioridades, variando
solamente en el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados. Principio del
documento NIVELES DE PLANEACION La planeación de recursos involucra los
requerimientos de recursos de capacidad a largo plazo y esta directamente ligada a la
planeación de producción. Típicamente, involucra el traducir mensualmente,
cuatrimestralmente o anualmente las prioridades de producto del plan de producción a
una medida total de capacidad, tal como las horas de trabajo brutas. La planeación de
recursos involucra los cambios en mano de obra, equipo de capital, diseño de producto,
u otras instalaciones que toma mucho tiempo adquirir y eliminar. Si no puede ser
planeado un plan de recursos para cumplir con el plan de producción, el plan de
producción debe ser cambiado. Los dos planes fijan los límites y los niveles de
producción. Si son realistas, el programa maestro de producción debe funcionar.

La planeación estimada de la capacidad lleva la planeación de la capacidad al siguiente

nivel de detalle. El calendario maestro de producción es la fuente primaria de
información. El propósito de la planeación estimada de capacidad es verificar la
factibilidad del MPS, proveer advertencias de cualquier cuello de botella, asegurar la
utilización de los centros de trabajo y avisar a los vendedores de los requerimientos de
capacidad.

La planeación de los requerimientos de capacidad esta directamente ligada al plan de

requerimientos de materiales. Ya que este tipo de planeación se enfoca en las partes de
los componentes, se involucra más detalladamente que en la planeación estimada de
capacidad. Se preocupa de las órdenes individuales en centros individuales de trabajo y
calcula las cargas de los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para cada
periodo de tiempo en cada centro de trabajo.

La figura 2 nos muestra la relación entre los diferentes niveles de planeación de

prioridades y la planeación de capacidad. Note que, aunque los niveles superiores de la
planeación de prioridades son información para los niveles inferiores, los varios planes
de capacidad se relacionan solamente con su nivel en el plan de prioridades, no con los
niveles de planeación de capacidad subsecuentes. La planeación de recursos se relaciona
con la planeación de producción pero no es información para la planeación estimada de
la capacidad.

Después de que se hayan completado los planes de mercado, el control de actividades

de producción y compras deben ser autorizados para procesar, o implementar, las
órdenes de los talleres y las órdenes de compra. La capacidad deberá considerarse
todavía. Principio del documento

PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP) El plan de

requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de requerimientos de
materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de mano de obra y
recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción requerida. Las ordenes
planeadas de el MRP y las ordenes de taller abiertas (recibos programados) se
convierten en demanda de tiempo para cada centro de trabajo en cada periodo de
tiempo. Este proceso toma en consideración los tiempos de entrega para las operaciones
y compensa las operaciones en los centros de trabajo de manera acorde. Al considerar
las órdenes de taller abiertas, toma en cuenta el trabajo ya efectuado en una orden de
taller. La planeación de la capacidad es la más detallada, completa y precisa de las
técnicas de planeación de capacidad. Esta precisión es sumamente importante en los
períodos de tiempo inmediatos. Debido a los detalles, se requieren una gran cantidad de
datos y computación.

Información La información necesaria para un CRP consta de órdenes abiertas de taller,

liberación de orden planeada, rutas, estándares de tiempo, tiempos de entrega y las
capacidades del centro de trabajo. Esta información puede obtenerse a partir de lo
siguiente: • Archivo de orden abierta • Plan de requerimientos de materiales • Archivo
de rota • Archivo del centro de trabajo

Archivo de orden abierta. Una orden de taller abierta aparece como recibo programado
en el plan de requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de
partes que deben ser manufacturadas y completadas en una fecha específica. Muestra
toda la información relevante tal como cantidades, fechas de entrega, y operaciones. El
archivo abierto de orden es un registro de todas las órdenes activas del taller. Puede
mantenerse manualmente o como archivo de computadora.

Liberación de órdenes planeadas. Las órdenes planeadas se determinan por la lógica

MRP de la computadora basadas en los requerimientos brutos para una parte en
particular. Son entradas al proceso CRP para asesorar la capacidad total requerida en
futuros periodos de tiempo.
Archivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo a
otro centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de
ruta, o un sistema basado por computadora, en un archivo de ruta. Un archivo de ruta
debe existir para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente
información:

• Operaciones que deben desempeñarse • Secuencia de operaciones • Centros de

trabajos que se utilizarán • Centros de trabajo alternos posibles • Herramientas
necesarias para cada operación • Tiempos estándar: tiempo para establecerse y tiempo
para corridas de producción por pieza.

La Figura 3 Archivo de ruta. Nombre de la parte: Palanca de cambios Núm. De parte:

SG 123 Número de diseño : D 123 X Operación # Centro de trabajo Tiempo para
establecerse Tiempo para corridas/pieza Operación
(en horas estándar) (en horas estándar)
10 12 1.50 0.20 Guiar la palanca 20 14 0.50 0.25 Procesar la ranura 30 17 0.30 0.05
Taladrar dos hoyos 40 03 0.45 0.10 Esmerilar 50 Almacenes inventariar

Archivo del centro de trabajo. Un centro de trabajo esta compuesto de una cantidad de
máquinas o trabajadores capaces de hacer el mismo trabajo. La maquinaria
normalmente será similar así que no hay diferencias en la clase de trabajo que las
máquinas pueden hacer o con la capacidad de cada una. Varias máquinas de coser de
capacidad similar podrían ser consideradas como un centro de trabajo. Un archivo de
centro de trabajo contiene información acerca de la capacidad y los tiempos de
movimiento, espera y de hacer cola asociadas con el centro.

El tiempo de movimiento es el tiempo que normalmente toma para mover el material de

una estación de trabajo a otra. El tiempo de espera es el tiempo que un trabajo
permanece en el centro de trabajo después de ser terminado y antes de ser movido. El
tiempo de hacer cola es el tiempo que un trabajo espera en un centro de trabajo antes de
ser manejado. El tiempo de entrega es la suma de los tiempos de hacer cola, de
establecerse de la corrida, la espera y el movimiento.

Calendario del taller. Otra pieza de información necesaria es la cantidad de días de

trabajo disponibles. El calendario Gregoriano (el cual usamos todos los días) tiene
varias desventajas serias para la planeación y el control de manufactura. Los meses no
tienen la misma cantidad de días, los días festivos se esparcen indistintamente a través
de todo el año y el calendario no funciona en base decimal. Suponga que el tiempo de
entrega para un artículo es de 35 días laborables y nos preguntan el 13 de Diciembre si
podemos entregar el 22 de Enero. Esto esta casi a seis semanas de distancia, pero con el
calendario Gregoriano, se deben hacer algunos cálculos para decidir si hay suficiente
tiempo para hacer la entrega. Hay varios días festivos durante ese periodo, y la planta
cerrara por inventario la primera semana de Enero. ¿Cuantos días laborables tenemos
realmente? Debido a estos problemas, es deseable desarrollar un calendario de taller.
Este puede, instalarse de diferentes maneras, pero el ejemplo que se muestra en la figura
4 es típico.

Figura 4 Calendario de planeación Mes Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Sábado Domingo Julio 27 2 3 4 5 6 7 8
123 124 125 126
28 9 10 11 12 13 14 15
127 128 129 130 131
29 16 17 18 19 20 21 22
132 133 134 135 136
30 23 24 25 26 27 28 29
137 138 139 140 141
31 30 31 1 2 3 4 5
142 143 144 145 146

Julio 2 Día Laborable 123 Define días no laborables

Principio del documento CAPACIDAD DISPONIBLE La capacidad disponible es la

capacidad de un sistema o recurso para la cantidad de producción en un periodo de
tiempo dado. Le afecta lo siguiente:

Las especificaciones de productos: Si cambian las especificaciones del producto, el

contenido de trabajo (el trabajo requerido para hacer el producto) cambiará, afectando
así la cantidad de unidades que pueden ser producidas.

Mezcla de productos. Cada producto tiene su propio contenido de trabajo medido en el

tiempo que toma hacer el producto. Si la mezcla de productos que se están elaborando
cambia, el contenido total de trabajo (tiempo) de la mezcla cambiará.

Planta y equipo: Esto se relaciona con los métodos utilizados para hacer el producto. Si
el método es cambiado, por ejemplo, se utiliza una máquina más rápida, cambiara la
producción. Similarmente si se agregan más máquinas al centro de trabajo, la capacidad
cambiará.

Esfuerzo de trabajo: Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace el

trabajo. Si cambia el paso de la fuerza de trabajo, quizá produciendo en un tiempo dado,
la capacidad se verá alterada.
La especificación del producto y la mezcla del producto dependerán del diseño del
producto y la mezcla de productos elaborados. Si estos varían considerablemente, es
difícil usar las unidades de productos para medir la capacidad. ¿Entonces que unidades
deben usarse para medir la capacidad?

Para medir la capacidad Unidades de salida. Si la variedad de productos producidos en

un centro de trabajo o en una planta no es muy grande, es comúnmente posible usar una
unidad común para todos los productos. Las fábricas de papel miden la capacidad en
toneladas de papel, las cervecerías en barriles de cerveza, y los fabricantes de
automóviles en las cantidades de carros. Sin embargo, si se fabrica una variedad de
productos, quizá puede que no exista una buena medida unitaria común. En este caso, la
unidad común para todos los productos es el tiempo.

Tiempo estándar. El contenido de trabajo de un producto se expresa como el tiempo

requerido para hacer el producto utilizando un método dado de fabricación. Utilizando
las técnicas de estudio de tiempo, se puede determinar el tiempo estándar para un
trabajo, esto es, el tiempo que le tomaría a un operador calificado el hacer el trabajo
trabajando a un paso normal. Provee un parámetro para medir el contenido de trabajo y
una unidad para establecer la capacidad. También se utiliza en la carga y en la
calendarización.

Niveles de Capacidad La capacidad necesita ser medida por lo menos en tres niveles: •
Máquina o trabajador individual • Centro de trabajo • Planta, la cual puede considerarse
como un grupo de centros de trabajo diferentes

Para determinada la capacidad disponible Hay dos maneras de determinar la capacidad

disponible: medición y cálculo. La capacidad demostrada (medida) se calcula a partir de
los datos históricos. La capacidad calculada o tasada se basa en el tiempo disponible, la
utilización y la eficiencia.

Capacidad tasada. La capacidad tasada, o calculada es el producto del tiempo

disponible, la utilización y la eficiencia

Tiempo disponible. El tiempo disponible es la cantidad de horas en las que se puede

utilizar el centro de trabajo. Por ejemplo, un centro de trabajo que trabaje un turno de
ocho horas durante cinco días a la semana esta disponible cuarenta horas por semana. El
tiempo disponible depende de la cantidad de máquinas, la cantidad de trabajadores y las
horas de operación.

PROBLEMA DE EJEMPLO
Un centro de trabajo tiene tres máquinas y opera ocho horas diarias cinco días a la
semana. ¿Cual es el tiempo disponible?

Respuesta

Tiempo disponible = 3 x 8 x 5 = 120 horas a la semana

Utilización. El tiempo disponible son las horas máximas que podemos esperar por parte
del centro de trabajo. Sin embargo, no es muy probable que esto se pueda lograr todo el
tiempo. El tiempo perdido puede ocurrir debido a máquinas descompuestas, ausentismo,
falta de materiales, y todos aquellos problemas que producen retrasos inevitables. El
porcentaje de tiempo que el centro de trabajo esta activo comparado con el tiempo
disponible se llama utilización del centro de trabajo:

Utilización = horas realmente trabajadas x 100% horas disponibles

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo esta disponible 120 horas pero de

hecho produjo bienes por 100 horas. ¿Cual es la utilización del centro de trabajo?

Respuesta

Utilización = 100 x 100% = 83.3%

120

La utilización puede determinarse a partir de los registros históricos o con un estudio de

muestra de trabajo.

Eficiencia. Es posible que un centro de trabajo utilice 100 horas a la semana pero que no
produzca 100 horas estándares de trabajo. Los trabajadores pueden estar trabajando a un
paso mas rápido o despacio que el paso estándar de trabajo, provocando que la
eficiencia del centro de trabajo sea menor o mayor del 100%:

Eficiencia = horas de trabajo estándares producidas x 100%

horas de trabajo realmente trabajadas

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo es utilizado por 100 horas a la

semana y produce 120 horas estándar de trabajo en ese tiempo. ¿Cual es la eficiencia del
centro de trabajo?

Respuesta

Eficiencia =120 x 100% = 120%

 100

Capacidad tasada. La capacidad tasada se calcula tomando en cuenta la utilización y

eficiencia del centro de trabajo:

Capacidad tasada = al tiempo disponible x utilización x eficiencia

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo consiste de cuatro máquinas y es

operado ocho horas diarias por cinco días a la semana. Históricamente, la utilización ha
sido del 85% y la eficiencia del 110%. ¿Cual es la capacidad tasada?

Respuesta Tiempo disponible = 4 x 8 x 5 = 160 horas por semana Capacidad tasada =

160 x .85 x 1.10 = 149.6 horas estándar Esperamos obtener 149.6 horas estándar de
trabajo de ese centro de trabajo en una semana.

Capacidad demostrada Una manera de conocer la capacidad de un centro de trabajo es

examinar los registros de producción previos y usar esa información como la capacidad
disponible del centro de trabajo.

PROBLEMA DE EJEMPLO En las últimas cuatro semanas, un centro de trabajo

produjo 120, 130, 150 y 140 horas estándares de trabajo. ¿Cual es la capacidad
demostrada del centro de trabajo?

Respuesta

Capacidad demostrada 120 + 130 + 150 + 140 =135 horas estándar

4
Note que la capacidad demostrada es promedio, no el máximo de producción. También
depende de la utilización y eficiencia del centro de trabajo, aunque estos no se incluyen
en el cálculo.

La eficiencia y la utilización pueden obtenerse de datos históricos si se mantiene un

registro de las horas disponibles, las horas realmente trabajadas, y las horas estándar
producidas por un centro de trabajo.

PROBLEMA DE EJEMPLO Durante un periodo de cuatro semanas, un centro de

trabajo produjo 540 horas estándar de trabajo, estuvo disponible para trabajar 640 horas,
y realmente trabajo 480 horas. Calcule la utilización y la eficiencia del centro de trabajo.

Utilización = horas realmente trabajadas x 100= 480 x 100% = 75%

Horas disponibles 640
Eficiencia = horas estándar de trabajado producidas x100 =540 x 100% = 112.5% horas
realmente trabajadas 480 Principio del documento CAPACIDAD REQUERIDA
(CARGA) Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeación
de prioridades e involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna
unidad común, en horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada período
de tiempo. Esta traducción toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de
planeación; desde la planeación de la hasta la calendarización maestra de la producción,
llegando a la planeación de los requerimientos de materiales. La figura 2 ilustra esta
relación.

El nivel de detalles, el horizonte de planeación, y las técnicas utilizadas varían con cada
nivel de planeación. Para determinar la capacidad requerida, se requiere un proceso de
dos pasos. Primero, determine el tiempo necesario para cada orden en cada centro de
trabajo, luego, sumar la capacidad requerida para las órdenes individuales para obtener
la carga.

El tiempo necesario para cada orden El tiempo necesario para cada orden es la suma del
tiempo de establecimiento y el tiempo de corrida. El tiempo de corrida es igual al
tiempo de corrida por pieza multiplicado por la cantidad de piezas por orden.

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo debe procesar 150 unidades de la

palanca de cambios SG 123 en la orden de trabajo 333. El tiempo de establecimiento es
de 1.5 horas, y el tiempo de corrida es de 0.2 horas por pieza. ¿Cuál es el tiempo
estándar necesario para correr la orden?

Respuesta Tiempo estándar total = tiempo de establecimiento + tiempo de corrida = (1.5

+ 150 x 0.2)
= 31.5 horas estándar

PROBLEMA DE EJEMPLO En el problema anterior, ¿cuanto tiempo real será

necesario para correr la orden si el centro de trabajo tiene una eficiencia de 120% y una
utilización del 80%?

Respuesta Capacidad requerida = (tiempo real) (eficiencia) (utilización)

Tiempo real = capacidad requerida

(eficiencia)(utilización)
31.5 = (1.2) (0.8)

= 32.8 horas
Carga La carga en un centro de trabajo es la suma de los tiempos requeridos para todas
las órdenes planeadas y actuales para que sean corridas en el centro de trabajo en un
tiempo específico. Los pasos para calcular la carga son como sigue:

1. Determinar el tiempo en horas estándar de operación para cada orden planeada y

liberada por cada centro de trabajo por periodo de tiempo. 2. Sumar todas las horas
estándar juntas para cada centro de trabajo en cada período. El resultado es la capacidad
total requerida (la carga) en ese centro de trabajo para cada periodo de tiempo del plan.

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo tiene las siguientes órdenes abiertas y

ordenes planeadas para la semana 20. Calcule el tiempo estándar total requerido (carga)
en este centro de trabajo en la semana 20. La orden 222 ya esta en progreso y hay 100
artículos todavía por hacerse.
Cantidad ordenada Tiempo de arranque Tiempo de
corrida Tiempo total
Ordenes liberadas 222 100 0 0.2
333 150 1.5 0.2
Ordenes planeadas 444 200 3 0.25
555 300 2.5 0.15
Tiempo total

Respuesta Ordenes liberadas 222 Tiempo total= 0 + (100 x .02) = 20 horas estándar
333 Tiempo total = 1.5 + (150 x .2) = 31.5
horas estándar
Ordenes planeadas 444 Tiempo total = 3 + (200x .25) = 53 horas estándar 555 Tiempo
total = 2.5 + ( 300x 0.15) = 47.5 horas estándar Tiempo total 152 horas estándar

En la semana 20, hay una carga (requerimiento) de 152 horas estándar La carga debe
ahora compararse a la capacidad disponible. Una manera de hacer esto es con un reporte
de carga del centro de trabajo.

Reporte de carga del centro de trabajo. El reporte de carga del centro de trabajo muestra
los futuros requerimientos de capacidad basado en las órdenes liberadas y planeadas
para cada periodo de tiempo del plan.

La carga de 152 horas calculadas en el ejemplo previo es para la semana 20.

Similarmente, las cargas para otras semanas pueden ser calculadas y registradas en un
reporte de carga tal como se muestra en la Figura 5. La figura 6 muestra los mismos
datos de forma gráfica. Note que el reporte muestra la carga liberada y la planeada, el
total de carga, la capacidad tasada y la capacidad por encima o por debajo de lo
necesario. El término capacidad por encima significa que el centro de trabajo tiene
demasiada carga y el término por debajo de la capacidad significa que el centro de
trabajo tiene menos carga de la que puede manejar. Este tipo de muestra da información
utilizada para ajustar la capacidad disponible o para ajustar la carga cambiando el plan
de prioridad.

En este ejemplo, las semanas 1 y 2 están sobrecargadas, el resultado esta con muy poca
carga y la carga cumulativa es menor que la disponible. Para el planificador, esto
muestra que hay suficiente capacidad en el horizonte de la planeación, y la capacidad
disponible o prioridad puede acomodarse para cumplir con el plan.

Figura 5 Reporte de carga de un centro de trabajo Semana 20 21 22 23 24 Total Carga

liberada 51.5 45 30 30 25 181.5 Carga planeada 100.5 120 100 90 100 510.5 Carga total
152 165 130 120 125 692 Capacidad tasada 140 140 140 140 140 700 Capacidad por
encima/debajo (12) (25) 10 20 15 8

Principio del documento

Planificación de la capacidad usando recursos globales (CPOF)

Programa Maestro de Producción Producto Final 1 2 3 4 5 6 Triciclos 1200 1200 1200

1200 1170 1170 Estándar para adultos 700 700 700 700 680 680 A la medida para
adultos 265 265 265 265 430 430 Total 2,165 2,165 2,165 2,165 2,280 2,280

Se supone que sólo existen tres centros de trabajo (soldadura, pintura y ensamblaje) en
Da Corté Bicycle Ltd. Los triciclos requieren 0.5 horas en estos centros de trabajo, el
modelo estándar para adultos requiere 0.7 horas y la bicicleta a la medida requiere 1.3
horas.

Se puede calcular el número horas requeridas. Por ejemplo, en la semana 1 deben

producirse 1,200 triciclos, 700 bicicletas estándar para adultos y 265 bicicletas a la
medida. En consecuencia, el número total de horas de producción requeridas en la
primera semana es:

Número de horas de producción requeridas en cada semana Producto Final 1 2 3 4 5 6

Triciclos 600 600 600 600 585 585 Estándar para adultos 490 490 490 490 476 476 A la
medida para adultos 345 345 345 345 559 559 Total 1,435 1,435 1,435 1,435 1,620
1,620

El porcentaje de la horas totales de producción asignadas a cada centro de trabajo el año

pasado aparece en seguida. Centro de trabajo Número de horas Porcentaje de horas
totales Pintura 12,500 12.5 Soldadura 37,500 37.5 Ensamblaje 50,000 50 Total 100,000
100
Da Corté? puede asignar las horas de producción a los centros específicos de trabajo
utilizando los números de horas de producción requeridas en cada semana. Puesto que el
centro de pintura empleó 12.5% de las horas de producción semanal al año pasado, se le
asignan 12.5% de las horas de producción requeridas cada semana. Por ejemplo, en la
semana 1 se le asignaron 12.5% x 1,435 = 179 horas.
Horas de trabajo requeridas cada semana
Centro de Trabajo 1 2 3 4 5 6 Pintura (12.5%) 179 179 179 179 202 202 Soldadura
(37.5%) 538 538 538 538 608 608 Ensamblaje (50%) 718 718 718 718 810 810 Total
1,435 1,435 1,435 1,435 1,620 1,620

En seguida se indica la capacidad de cada centro de trabajo. Puesto que los

requerimientos de producción son menores que la capacidad de cada centro de trabajo,
esto quiere decir que el MPS (Programa maestro de producción es factible)
Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6
Requerimientos Requerimientos
estimados de producción estimados de
producción
Centro de trabajo Capacidad Semanal Capacidad Semanal Pintura 450 179 400 202
Soldadura 750 538 650 608 Ensamblaje 1,025 718 900 810 Total 1,435 1,620

Una investigación más profunda de los datos de producción en Da Corté Bicycle revela
los siguientes datos estándar de tiempo.
Horas estándar de trabajo requeridas por unidad
Producto Final Pintura Soldadura Ensamblaje Triciclos 0.1 0.2 0.2 Estándar para adultos
0.1 0.2 0.4 A la medida para adultos 0.1 0.7 0.5

Producto Final 1 2 3 4 5 6 Pintura Triciclos Estándar para adultos A la medida para

adultos Total Soldadura Triciclos Estándar para adultos A la medida para adultos Total
Ensamblaje Triciclos Estándar para adultos A la medida para adultos Total Gran Total

El método de la lista de capacidad descubre que la carga de trabajo programada en las

semanas 5 y 6 rebasa la capacidad del centro de soldadura; por consiguiente, no es
factible establecer el MPS.
Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6
Requerimientos Requerimientos
estimados de producción estimados de
producción
Centro de trabajo Capacidad Semanal Capacidad Semanal Pintura 450 400 Soldadura
750 650 Ensamblaje 1,025 900 Total
Ante esta situación Da Corté Bicycle tiene varias alternativas, entre las cuales se hallas
las siguientes: • Incrementar la capacidad del centro de soldadura de febrero. • Las
bicicletas a la medida requieren 0.7 horas de soldadura, mientras que las bicicletas
estándar para adultos y los triciclos requieren 0.2 horas. Si Dacorté produce un poco
menos de 90 bicicletas a la medida por semana, no se excederá la capacidad. • Existe
exceso de capacidad en las semanas 1 a 4. Durante este periodo podría incrementarse la
cantidad de bicicletas estándar para adulto y triciclos, y reducirla en las semanas 5 y 6.

Listas de Capacidad

La técnica de las listas de capacidad es un método de la RCCP que provee una relación
más directa entre los productos finales programados en el MPS y los requerimientos de
capacidad en los centros de trabajo individuales. Considera cualquier cambio en la
mezcla de productos. Consecuentemente, requiere de más información que la técnica
CPOF. Los datos adicionales son las listas de materiales (BOM) y las hojas de ruta
además de que deben estar disponibles para cada operación los datos de horas máquina
y horas de mano de obra directa.

Para desarrollar una lista de capacidad necesitamos la lista de materiales, las rutas y
tiempos estándar para los productos A y B así como para los componentes C, D, E y F.
Las listas de capacidad indican el tiempo total estándar requerido para producir un solo
producto final en los centros de trabajo requeridos para su producción.

Rutas y tiempos estándar Prod. Finales Tamaño de lote Operación Centro de trabajo
Tiempo de preparación estándar Tiempo de preparación estándar por unidad Tiempo de
corrida estándar por unidad Horas totales por unidad A 40 1 de 1 100 1.00 0.025* 0.025
0.050** B 20 1 de 1 100 1.00 0.050 1.250 1.300 Componentes C 40 1 de 2 200 1.00
0.025 0.575 0.600
2 de 2 300 1.00 0.25 0.175 0.200
D 60 1 de 1 200 2.00 0.033 0.067 0.100 E 100 1 de 1 200 2.00 0.020 0.080 0.100 F 100
1 de 1 200 2.00 0.020 0.0425 0.0625
 Tiempo de preparación ÷ tamaño de lote = 1.0 / 40 =0.025
o Tiempo estándar de preparación por unidad + tiempo de corrida estándar
por unidad= 0.25+0.25=0.05

Los cálculos del proceso consisten en multiplicar el tiempo total de producción por
pieza por la cantidades indicadas en la lista de materiales (BOM). Al resumir el tiempo
unitario por centro de trabajo ajustado al uso de cada centro de trabajo, obtenemos la
lista de capacidad mostrada a continuación:
Centro de trabajo A Tiempo total por unidad B Tiempo total por unidad 100 0.05 1.30
200 0.70* 0.55** 300 0.20 0.00 TOTAL 0.95 1.85

Las listas de capacidad pueden generarse a partir de los datos de ingeniería e

información similar se puede encontrar en los sistemas de costos estándar. Un enfoque
alternativo que siguen algunas empresas es preparar las listas de capacidad tan solo para
los centros de trabajo críticos.

Una vez que la lista de capacidad es preparada para cada producto final, podemos
utilizar el MPS para estimar los requerimientos de capacidad en cada centro de trabajo.

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total A 33 33 33 40 40 40 30 30 30 37 37 37 37
457 B 17 17 17 13 13 13 25 25 25 27 27 27 27 273

Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Horas totales 100 23.75 23.75 23.75

18.90 18.90 18.90 34.00 34.00 34.00 36.95 36.95 36.95 36.95 377.75 200 32.45 32.45
32.45 35.15 35.15 35.15 34.75 34.75 34.75 40.75 40.75 40.75 40.75 470.05 300 6.60
6.60 6.60 8.00 8.00 8.00 6.00 6.00 6.00 7.40 7.40 7.40 7.40 91.40 Capacidad Total
Requerida 62.80 62.80 62.80 62.05 62.05 62.05 74.75 74.75 74.75 85.10 85.10 85.10
85.10

939.20

CALENDARIZACION DE ÓRDENES

Hasta aquí hemos supuesto que sabemos cuándo se debe correr una orden en un centro
de trabajo. La mayoría de las órdenes se procesan en una serie de centros de trabajo, y
es necesario calcular cuando deben iniciarse las órdenes y completarse en cada centro
de trabajo para que se pueda cumplir con la fecha de entrega. Este proceso de llama
calendarización. En la octava edición del diccionario APICS, la calendarización se
define como “un horario para ocurrencias planeadas”

Calendarización retrógrada. El proceso inicial es comenzar con la fecha de entrega y

utilizando los tiempos de entrega, retroceder hasta encontrar la fecha de inicio para cada
operación. Este proceso se llama calendarización retrógada. Para calendarizar,
necesitamos saber para cada orden:

La cantidad y la fecha de entrega • La secuencia de operaciones y los centros de trabajo

necesarios • Tiempos de establecimiento y de corrida para cada operación • Tiempo de
hacer cola, de espera y de movimiento • Capacidad disponible del centro de trabajo
(tasada o demostrada)
La información necesaria se obtiene de lo siguiente: • Archivo de la orden. Cantidades y
fechas de entrega • Archivo de la ruta. Secuencia de operaciones, centros de trabajo
necesarios, tiempo de establecimiento, y tiempo de corrida. • Archivo del centro de
trabajo. Los tiempos de espera en la cola, tiempos de movimientos y tiempos de espera
y la capacidad del centro de trabajo.

Este proceso es como sigue: 1. Para cada orden de trabajo, calcule la capacidad
requerida (tiempo) en cada centro de trabajo. 2. Comenzando con la fecha de entrega,
calendarize retrógradamente para obtener las fechas de término y de inicio para cada
operación.

PROBLEMA DE EJEMPLO Suponga que hay una orden para 150 palancas de cambios
SG 132. La fecha de entrega es el día 135. La hoja de ruta, mostrada en la figura 3, da
información acerca de las operaciones que deben desempeñarse y los tiempos de
establecimiento de corrida. El archivo del centro de trabajo, mostrado en la Figura 7, da
los datos del tiempo de entrega para cada centro de trabajo. Calcule las fechas de inicio
y terminación para cada operación. Use las siguientes reglas de calendarización.

Centro de trabajo Tiempo de cola Tiempo de espera Tiempo de movimiento 12 4 1 1 14

3 1 1 17 5 1 1 03 8 1 1

• Los tiempos de operación se redondean basta las más cercanas ocho horas y se
expresan como días en base a un tumo. Esto es, si una operación toma 6.5 horas
estándar, redondéelo a ocho horas, lo cual representa un día. • Suponga que una orden
inicia al principio del día y termina al final del día. Por ejemplo, si una orden inicia en el
día uno y se termina en el día 5, ha tomado cinco días para completarse. Si el tiempo de
movimiento es de un día, la orden estará disponible para la próxima estación de trabajo
al principio del día 7.

Respuesta Los cálculos para el tiempo de operación en cada centro de trabajo son como
sigue: Tiempo de establecimiento + tiempo de corrida = tiempo total (horas estándar)

Operación 10; Centro de trabajo 12: 1.5 + 0.20 x 150 = 31.5 horas estándar = 4 días
Operación 20; Centro de trabajo 14: 0.50 + 0.25 + 150 = 38.0 horas estándar = 5 días
Operación 30; centro de trabajo 17: 0.30 + 0.05 x 150 = 7.8 horas estándar = 1 día
Operación 40; Centro de trabajo 03: 0.45 + 0.10 + 150 = 15.45 horas estándar = 2 días

El siguiente paso es calendarizar retrógradamente a partir de la fecha de entrega (día

135) para lograr las fechas de término y de inicio para cada operación. Para hacerlo,
necesitamos saber no sólo los tiempos de operación que acabamos de calcular, sino
también los tiempos de hacer cola, de espera y de movimiento. Estos están en el archivo
del centro de trabajo. Suponga que la información que se muestra en la Figura 7 se
obtuvo de estos archivos.

El proceso inicia con la última operación. Los bienes tienen que estar en los almacenes
el día 135. Toma un día el moverlos, así que la orden debe estar completa en la
operación 40 en el día 133. Tenemos que restar el tiempo de espera, de hacer cola y de
movimiento (11 días), la orden debe ser iniciada en el día 123. Con un tiempo de
movimiento de un día, debe ser completada la operación 30 en el día 121. Utilizando
este proceso, las fechas de término pueden calcularse para todas las operaciones. La
figura 8 muestra el programa resultante y la Figura 9 muestra la misma cosa
gráficamente.

Figura 8 Núm. De operación Centro de trabajo Fecha de llegada Hacer cola (días)
Operación (días) Espera (días) Fecha de terminado 10 12 95 4 4 1 103 20 14 105 3 5 1
113 30 17 115 5 1 1 121 40 3 123 8 2 1 133 50 Almacenes 135

Principio del documento PARA HACER EL PLAN Hasta ahora hemos discutido los
datos necesarios para un plan de requerimientos de capacidad, de dónde vienen los
datos, y las ordenes de calendarización y carga de taller a través de los diferentes
centros de trabajo. El siguiente paso es el comparar la carga a la capacidad disponible
para ver si hay desequilibrios y si así fuese, encontrar las posibles soluciones.

Hay dos maneras de equilibrar la capacidad disponible y la carga: alterar la carga, o

cambiar la capacidad disponible. El alterar la carga significa cambiar las órdenes antes o
después para que se nivele la carga. Si las órdenes son procesadas en otras estaciones de
trabajo, el programa y la carga en otras estaciones de trabajo tienen que ser cambiadas
también. También podría significar que otros componentes deben ser recalendarizados y
que el calendario maestro de producción debe ser cambiado.

Figura 10. Documento de materiales simple.

Considere la lista de materiales que se muestra en la Figura 10. Si el componente B

debe ser recalendarizado para una fecha posterior, entonces la prioridad del componente
C se cambia, como en el calendario maestro de producción para A. En corto plazo, la
capacidad puede ser reajustada. Algunas maneras en las que esto también puede hacerse
son como sigue: • Programe tiempo extra o menos tiempo. Esto proveerá un alivio
temporal y rápido en los casos en que el desequilibrio de carga/capacidad no es muy
grande. • Ajuste el nivel de la fuerza de trabajo contratando o despidiendo empleados.
La capacidad de hacerlo dependerá de la disponibilidad de las habilidades requeridas y
el entrenamiento necesario. Mientras mayores sean el nivel de destreza y el tiempo de
entrenamiento necesarios, más difícil es cambiar el nivel de la fuerza de trabajo
rápidamente. • Use rutas alternas para cambiar algo de la carga a otro centro de trabajo,
comúnmente el otro centro de trabajo no es tan eficiente como el original. Sin embargo,
la cosa importante es cumplir con el calendario, y esta es una forma válida de hacerlo. •
Subcontrate el trabajo cuando se necesite más capacidad o traiga trabajo previamente
subcontratado para incrementar la capacidad requerida. Podría ser más costoso
subcontratar en lugar de hacer un artículo en casa, pero de nuevo es importante
mantener el calendario.

3.2 TEORÍA DE RESTRICCIONES

3.3 ECONOMÍAS DE ESCALA

3.4 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

3.4.1 MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA

3.4.2 SIMULACIÓN

3.4.3 ÁRBOLES DE DECISIÓN

• La planeación estratégica de la capacidad de producción.

Según Chase, Aquilano y Jacobs, el objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es
proveer criterios para determinar el mejor nivel de capacidad general de los recursos, con
utilización intensiva del capital, instalaciones, equipos y fuerza laboral, para respaldar la
estrategia de competitividad de la empresa.

El nivel de capacidad que se elija tiene una gran importancia, por su impacto sobre la rapidez
de respuesta, la estructura de costos, la política de inventarios, etc. Una capacidad insuficiente
puede hacer perder clientes por lentitud de servicio, ofreciendo un flanco débil a los
competidores. Una capacidad excesiva puede reducir ganancias por costos excesivos, sub
utilización de la mano de obra, inventarios elevados, etc.

El mejor nivel operativo es el nivel de capacidad para el que ha sido diseñado el proceso, es
decir, el volumen de producción para el cual el costo por unidad es mínimo. La tasa de
utilización de la capacidad – TUC – se expresa como la relación entre la capacidad utilizada y
el mejor nivel operativo, o sea un % de cercanía o alejamiento respecto del mejor nivel
operativo.

Otra noción básica es la de economías y deseconomias de escala. La noción se construye a

partir de la observación del hecho de que, en general, cuando una planta crece y su volumen
de producción aumenta, el costo por unidad producida disminuye, porque el costo del
equipamiento no es directamente proporcional a su capacidad y porque se utilizan mejor los
factores productivos. En general, parece que las plantas de gran tamaño llevan ventaja a las
más pequeñas, y así se creyó durante mucho tiempo.

En épocas más recientes, esta tendencia a plantas cada vez más grandes se ha abandonado,
y se busca un tamaño optimo para cada caso, porque se ha observado que llega un momento
en que una planta se vuelve demasiado grande y comienzan a producirse “deseconomias de
escala”, o sea encarecimientos de la producción, por diversos motivos: complejidad de gestión,
precio a la baja para sostener la demanda, alta inactividad de algunos equipos o de partes de
ellos, altos costos logísticos de suministro y distribución, tamaño rígido de los mercados, etc.

Otro concepto importante, dentro de la planeación estratégica de la capacidad, es el de curva

de la experiencia o del aprendizaje, que se basa en el hecho de que, a medida que las plantas
acumulan producción y aumentan su cadencia productiva, también mejoran sus métodos de
producción y por consiguiente reducen sus costos, de una manera mas o menos predecible.

En muchos casos, las economías de escala y la curva de la experiencia pueden converger para
reforzar la competitividad de una empresa, a condición de que el producto realmente satisfaga
los requerimientos de los clientes, y que la demanda sea lo suficientemente grande y sostenida
como para soportar un alto volumen de producción.

La noción de capacidad focalizada deriva del concepto que ya vimos de “fabrica focalizada” que
por una parte alude a l criterio de que una fabrica funciona mejor cuando se “focaliza” en unos
pocos objetivos estratégicos en los que alcanza un elevado nivel de excelencia, en lugar de
intentar lograr “mas o menos” todos los objetivos; y por otra parte se vincula con el enfoque
estratégico de “plantas dentro de la planta”, focalizadas por tipo de producto o por tipo de
proceso, cada una con sus propios criterios organizativos, estrategias y políticas.

Por ultimo, entre los aportes mas recientes esta el concepto de flexibilidad de la capacidad, que
consiste en la habilidad para variar rápidamente y a bajo costo los niveles de producción, o de
transferir capacidad de producción de un producto a otro, para lo cual hay cuatro caminos
posibles, alternativos o complementarios:

• Plantas flexibles, con equipos móviles, estructuras desmontables, servicios redirigibles, de

fácil acceso, a las que se compara con los “circos de carpa” de los viejos tiempos.

• Procesos flexibles, con sistemas de fabricación flexibles, basados en equipos sencillos y

fáciles de instalar y de adaptar a la producción de diversas piezas, con el agregado de las
economías de alcance que se producen por el diseño de los productos, que por una parte se
diferencian y hasta se personalizan, pero por otra tienen muchos módulos componentes
internos compartidos.

• Trabajadores flexibles, o sea mano de obra capacitada, con polivalencia, o sea con
habilidades múltiples que permite pasar de un tipo de tarea a otro, con mucho apoyo gerencial.

• Utilización de fuentes externas de capacidad, ya que a veces es menos costoso apelar a

dichas fuentes que aumentar la capacidad propia. Esto puede hacerse por subcontratación, o
por capacidad compartida, como es el caso de productos estacionales que tienen distinta
estacionalidad; o mediante la nueva técnica de las “plantas de manufactura de tiempo
compartido” o sea fabricas flexibles integradas mediante computadoras, con frecuentes
reprogramaciones de software, cuyo tiempo es contratado por diversas empresas para diversos
productos.

CAPACIDAD
Justificación
Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que
pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de
demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la
posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y brindar un mejor
servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la mayor parte de la población
consumidora del producto.

OBJETIVOS
· Profundizar los conceptos de capacidad y localización de las plantas, para que de
esta manera sirvan para tomar futuras decisiones en el medio a desempeñarse.
· Determinar los factores que afectan las decisiones sobre la capacidad.
· Analizar la medición y planeación de la capacidad de las instalaciones.
· Conocer los factores que afectan las decisiones de localización y estrategias futuras
de localización.

1. capacidad
1.1. Definición
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta
característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos
electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía
tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en
condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando
se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de
recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo
de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento,
etcétera).
1.2. Importancia de las razones con respecto a la capacidad
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa.
De manera específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su
estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de
inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su
servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es
excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la
demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos
adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
1.3. Factores que afecta la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los
reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los
acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los
factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal
y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y
contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las
capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno
sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
1.4. Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo
promedio por unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una
planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada
unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por
unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar
el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde
hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible relaciones de concepto con
el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de
tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al
mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su
capacidad, y se calcula la siguiente manera:
capacidad utilizada / capacidad diseñada
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere
que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora
máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).

Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada.

Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón
de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura
de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de
uso del 83% (100%/120%).
1.5. Flexibilidad de la capacidad
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los
competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores
flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo
de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y
de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real.
Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una
planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y
equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una
línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que
en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de
varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan
con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren
mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo
de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de
capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la
capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos
bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de
first interstate bank of california.
1.6. Equilibró de la capacidad
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente
prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que
requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es
imposible, en deseable, tener un diseño perfecto. Uno de las razones es que, por lo
general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el
departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes,
mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor
eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa,
opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas
veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan
desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no
son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una,
se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda
hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario,
alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de
subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma
un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método
implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
1.7. Enfoque de la capacidad
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se
establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto
limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no
debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la
manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos,
confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe
seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos
corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos
de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un
mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias
subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de
administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para
productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede
determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por
consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.
Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales
factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del
gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede
principalmente
en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es
difícil de coordinar.

2. Planificación de la capacidad
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que
satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad
se fue contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a
corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir son:
1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del
producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.

2.1. LA CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES

No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de
capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen
medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de las actividades
realizadas por la organización.
Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de camas;
un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número de aulas;
una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la
organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos
recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de
organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las empresas
dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no pueden ser
almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser
excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es
un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el
número de cocineros, el número de recipientes necesarios para elaborar los alimentos
y hasta por el número de estacionamientos disponibles.
2.2. Mediciones más específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o
situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y confiables.
CAPACIDAD DE DISEÑO: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual puede o
no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por ejemplo, se
pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual debe quedar
terminada (90 o 95%).
CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que prevé
situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y demás
obstáculos temporales que afectan la capacidad.
UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque
teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar
continuamente sin presentar errores y además los productos suelen presentar una
inferencia entre sí.
RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de
producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables
porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados durante el
proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí son inevitables, por
ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas.
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtención de
los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los planes de
producción en necesidades de estos recursos por período sea más exacta y fiable,
haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del
proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la
eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en
que éstas son medidas.
2.3. CONDICIONES QUE HAN DE CUMPLIR LAS UNIDADES DE MEDIDA
· ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los
costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten
la disponibilidad y los planes de la capacidad.
· REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo
y los productos que éste incorpora.
· ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad disponible y
su comparación con las necesarias para que la organización satisfaga la demanda; esto
depende del horizonte empleado.
2.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera
rentable, es el objetivo de la planificación de la capacidad la cual se puede contemplar
a largo, mediano o corto plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de
una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen unas de
otras y también dependen de la planificación y control de la producción:
· Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro
obteniendo así la disponibilidad de la misma.
· Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal
elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a
satisfacer durante aquel.
· Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las
posibles alternativas que eliminen dichas divergencias.
· Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y
cualitativas de cada una de ellas.
· Seleccionar una alternativa.
· Implementar y controlar los resultados.
Éstas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales para
que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la producción.
Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como una actividad
que condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa.

Capacidad 2

La demanda real, la demanda futura, y la localización de la organización están

íntimamente ligadas a la capacidad de producción ya sea en las empresas
manufactureras como en las empresas de servicios.

También podemos decir que dependiendo de cómo utilizamos la capacidad de

producción con la que contamos incidiremos en la calidad de los productos y en la
calidad de los servicios prestados.

Aumentar la capacidad de producción sin conocer como se mueve el mercado y sin

estudiar las expectativas de los clientes, trabajaremos a ciegas y dependeremos de la
suerte que el futuro nos depara. Debemos pues contar con pronósticos, perspectivas,
análisis estadísticos y por sobre todo datos del mercado al cual apuntamos y al que
queremos alcanzar y/o mantener.

Si este desafío es bien atendido y entendido nos mostrará sus frutos monetariamente,
y por sobre todo tendremos clientes satisfechos.

INTRODUCCIÓN

Demostraremos con ejemplos concisos la relación existente entre la demanda y la

capacidad de producción, y la localización de las organizaciones.
Nuestro medio no está ajeno a esta realidad y no se puede abstraer a la misma.
Productores de servicios y de productos manufacturados deberán prestar atención a
estos factores, ya que desentenderse de ellos podría repercutir en los resultados de la
organización de manera negativa.

Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad de producción con la que

contamos basándonos en satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos en el
mercado productos y servicios de calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas
del consumidor.

Aumentar la capacidad de producción sin conocer la demanda nos puede sorprender

dando las espaldas a diversos factores que incidirán en el costo, la calidad y el
mercado. Prever con los estudios de los datos, de los pronósticos, de las perspectivas,
de los análisis estadísticos y del mercado, entre otros nos ayudará en el desarrollo de
las diferentes organizaciones.

TEMA I

CAPACIDAD DE OPERACIONES

I.1 – Definición de la capacidad de operaciones.

Es la razón máxima de capacidad productiva o de conversión para la combinación de

producto existente en las operaciones de una organización.

La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversión dentro de un escenario de

operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las
unidades de producción. Podemos medir la capacidad en base a la producción o en
base a los insumos utilizados.

I.2–Capacidad de operaciones en las organizaciones manufactureras.

Lácteos Trébol: En la planta industrial en Loma Plata se elaboran productos lácteos

como ser manteca, leche esterilizada, yogurt, quesos, etc.

En base a lo observado en años anteriores podemos decir que en determinados

momentos la capacidad de producción en planta de los productos citados no es
utilizada en su totalidad por la falta de materia prima, en ese tiempo además por este
motivo debe ser reducida la mano de obra normalmente utilizada en planta. Las
temporadas de sequía acrecientan este problema pues en esas temporadas la materia
prima (leche) escasea o se adultera esta adulteración se detecta en los laboratorios y lo
que se puede observar es que posee un alto índice de agua que reduce su
productividad de la leche lo cual implica menores cantidades de unidades producidas.

Otro factor a tener en cuenta es la imposibilidad de satisfacer la demanda

especialmente de queso. Ya que se necesita determinado tiempo para que el mismo
madure y obtenga una mejor calidad (aroma, sabor, etc).

Se puede decir en términos generales que la planta esta altamente mecanizada y

automatizada, que poseen transportes adecuados y que su capacidad está dentro del
margen razonable para llegar a nuestro mercado y para exportar productos
elaborados.

Planta de elaboración de aceite comestible en Loma Plata: Para el consumo de la

colonia en cuestión y de otras colonias. Su capacidad de producción es mínima pues
apunta a un mercado específico, no deja de ser sin embargo una planta bien montada
con equipos adecuados (trasportadoras de bandas para transportar la materia prima,
clasificadora de la materia prima, filtros, lugares donde se produce la sedimentación
de manera a aclarar el aceite con aditivos químicos, etc.).

Esta planta se instaló exclusivamente con un fin, abastecer con aceite comestible de
maní a un grupo mínimo de personas. Su capacidad es estable y casi no presenta
problemas de materia prima o mano de obra, ya que la materia prima se extrae de los
cultivos de maní de la colonia.

I.3 – Capacidad de operaciones en dos organizaciones de servicios

Tarjetas de Crédito Visa y Master Card: La capacidad de producción de las mismas está
dada por el poder adquisitivo de las personas. El poseer tarjetas de crédito de
determinados bancos otorga status al que las posee. Las personas acuden por varios
motivos para poseer el servicio de las mismas, status, no arriesgarse a tener efectivo
en este ambiente de inseguridad en el que vivimos, la posibilidad de financiación a
pesar de poseer altas tasas de interés, facilidad y rapidez.

La amplia variedad de tarjetas ha obligado a las organizaciones emisoras a bajar las

tasas de interés, hay mayor diálogo con los comerciantes y se otorga mayor facilidad a
los mismos para descontar los cupones de ventas, la retención por ventas con tarjetas
es menor, estos son algunos de los factores incidentes en la cantidad de tarjetas
emitidas y el volumen de compras efectuada por los poseedores de las mismas. Se
mide por el volumen de compras efectuadas por el poseedor de las tarjetas, también si
paga todo lo que compró en el mes las entidades emisoras no pueden aplicar interés.

Record Service: Empresa del grupo que compone Record Eléctric S.A.E.C.A. brinda
servicios especialmente a los clientes de Record Eléctric, constituye el soporte técnico
post venta de la empresa madre y seguimiento de los equipos vendidos.

Se especializa en los productos de las líneas de motores, bombas de agua, aparatos de

soldadura que vende la empresa madre.

La importancia de la capacitación del personal es prioritaria, por lo que

constantemente se capacita a los técnicos y distribuidores a través de charlas de
ingenieros del rubro, cursos dentro del país y cursos en el exterior en las plantas
fabriles de los equipos importados, a fin de conocer la tecnología de producción y
ensamblaje de los mismos.

Atiende con la misma deferencia a otros clientes que hayan comprado productos de la
competencia; de esta manera se los acerca a que sean clientes potenciales de los
productos ofrecidos por la empresa madre.

En determinados puntos del país terceriza la atención al cliente, por medio de

distribuidores con el fin de agilizar la atención, y facilitar la comunicación con los
clientes.

La capacidad en la producción de servicios, debe ser en base a las ventas de la

empresa madre.

Los herramientas para el mantenimiento y el laboratorio de pruebas deben estar

altamente equipados con tecnología de punta, con mano de obra capacitada, y contar
con una flota de vehículos para llegar rápidamente a donde se necesite el servicio.
Stock de repuestos,

TEMA II

DEMANDA VS. CAPACIDAD

II.1.-Modificación de la capacidad en una organización, Se tiene como premisa que “La

capacidad debe ser modificada en base a la demanda”.

Es importante enfatizar que la administración de la capacidad requiere de una buena

comprensión del medio ambiente dentro del cual opera la organización. Esto requiere
una comprensión de las demandas normales de las operaciones existentes y una visión
que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. Basándonos en estos
factores, los administradores eficaces deberán tomar en cuenta cuando planean los
cambios de capacidad los siguientes lineamientos:

a. Expansión de la Producción: Es útil tener en cuenta los beneficios y los costos del
tiempo extra, de turnos suplementarios, apoyo de tiempo parcial, sub contratación y el
uso de inventarios tratando de estar cubiertos contra demandas irregulares.

b. Contracción de la Producción: Existen algunas alternativas para reducir la

producción y la capacidad de manera rápida. congelamientos artificiales, despidos,
conclusión de contratos de arrendamiento y alquiler y la venta de parte de equipos y
propiedades.

c. Mezcla de Productos: Sobre el porcentaje de utilización de las instalaciones o sobre

la utilización de la mano de obra y los costos; que pueden ser sumamente provechosos
para la comprensión del impacto de la mezcla de productos en la capacidad.

d. Cambios permanentes en la capacidad: A menudo tiene implicaciones de largo

alcance y deben ser considerados con extremo cuidado en relación con los mercados,
con la posición financiera de la empresa y las alternativas de tecnología. Las
inversiones en maquinarias y equipos, nuevas plantas o centros de servicios, rediseño
de productos, modificaciones del proceso de producción, innovaciones en la
administración; todas estas interactúan y determinan la tecnología que posee la
organización.

Ejemplos: Cuando se lanza un producto nuevo al mercado se deberá tener en cuenta la

demanda futura en base a análisis efectuados por el Departamento de I&D de la
empresa o por otros medios. El producto será desarrollado en base a la demanda
futura por lo que la capacidad de la planta para desarrollarlo deberá ser bien estudiada
en el sentido de no efectuar inversiones no necesarias o subestimar la aceptación del
producto en el mercado con lo cual abriremos la puerta a la competencia.

En algún caso es necesario modificar el proceso de elaboración del producto ya sea

para abaratar los costos o para aumentar la calidad o para cumplir normas
establecidas por el gobierno la protección del medio ambiente o por gobiernos
foráneos si la intención de la empresa es exportar sus productos.

En una economía de recesiva inclusive se podría tener la necesidad de disminuir la

capacidad de producción o inclusive liquidar la organización; aparece sin embargo una
nueva posibilidad; la fusión de tecnologías como se dio entre Hewelt Packart y
Compaq. En el área de servicios de nuestro medio este tipo de fusión se dio en las
financieras ejemplos EFISA Financiera se fusionó con Financiera el Comercio, FIGESA se
fusionó con Financiera Familiar lo que hizo que su posicionamiento en el mercado
haya mejorado por la fusión de capitales.

TEMA III

PLANEACIÓN DE CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN

Esta condición se da por el hecho de que la demanda de muchos servicios depende de

la localización del sistema y por supuesto la capacidad deseada depende de la
demanda. La localización es estratégica dependiendo de a que se apunta, cuales son
los objetivos de la empresa y que tipo de cliente se desea alcanzar como así también el
tipo de actividad (industrial, comercial o de servicio).

III.1.-. Influencia entre la Planeación y Localización en una

organización de servicios.

Record Service: Descentralización de la atención al cliente debido que se tiene clientes

en varias partes del territorio Nacional.

La casa central se encuentra en Asunción por lo tanto si un cliente del Alto Paraná
dependiera de que los técnicos que en ella desempeñan sus labores lleguen hasta el
lugar para solucionar el inconveniente esperarían en demasía y optarían por otro tipo
de solución a sus problemas. Este inconveniente se trata de subsanar a través de
Distribuidores ubicados estratégicamente en diferentes zonas de nuestro país como
ser Concepción, San Pedro, Encarnación, etc., los cuales deberán estar altamente
capacitados y entrenados en las áreas técnicas y a quienes se deberá aportar
tecnología de punta.

Con esta determinación de establecer distribuidores capacitados en teoría los clientes

deberán quedar satisfechos por la rapidez y la calidad del servicio; sin embargo es
necesario establecer controles rutinarios a través de la gerencia comercial y técnica
para ver si los distribuidores satisfacen las necesidades de servicios de los clientes
ubicados en el área en la cual operan, esto a fin de tomar decisiones de premiar o
sancionar a los distribuidor.

En años de trayectoria ha quedado demostrado que este tipo de descentralización del

servicio ha satisfecho a los clientes de la empresa, generando dividendos.
III.2.-.Influencia entre la Planeación y Localización en una
organización de manufacturera.

Lácteos Trébol: Es una empresa industrial en la cual se tienen desechos industriales, su

localización es estratégica en el sentido que no se ubica en una zona urbana, se tiene
la materia prima a la mano (establecimientos ganaderos productores de leche) por lo
que no se paga por fletes en este sentido; la materia prima por lo tanto tiene un costo
menor, las vías de comunicación son buenas y se posee para salvar la distancia de
trasporte de los productos terminados una flota de camiones refrigerados, la mano de
obra es barata, parte del salario se paga en vales, no se posee mucha mano de obra
capacitada pero se capacita al personal de control de calidad y a los que ejercen las
jefaturas en el proceso. Satisfacen las necesidades de las colonias, llegan a Asunción y
exportan sus productos.

TEMA IV

CONCLUSIONES

IV.1.-. Conclusiones generales

· La capacidad de producción depende de la demanda.

· La localización incide en la planeación o viceversa.
· La modificación de la capacidad debe ser estudiada detalladamente.
· Ubicación de la planta industrial es estratégica

CAPACIDAD 3

ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD

1. INTRODUCCION

2. DEFINICION DE CAPACIDAD

3. PLANEACION DE LA CAPACIDAD

4. NIVELES DE PLANEACION

5. PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)

6. CAPACIDAD DISPONIBLE
7. CAPACIDAD REQUERIDA (CARGA)

8. CALENDARIZACION DE ORDENES

9. PARA HACER EL PLAN

INTRODUCCION

Hasta ahora nos hemos ocupado con las prioridades de planeación, es decir, determinar
lo que habrá de producirse y cuando. El sistema tiene jerarquías, y se mueve desde
largos horizontes de planeación y pocos detalles (el plan de producción) a través de
lapsos de tiempo medianos (calendario maestro de producción) hasta un alto nivel de
detalles y cortos lapsos de tiempo (plan de requerimientos de materiales). Sin embargo,
sin los recursos para lograr el plan prioritario, no se podrá trabajar el plan. La
administración de la capacidad se preocupa de proveer los recursos necesarios. Esta
sección mira más de cerca la cuestión de la capacidad: lo que es, cuánta hay disponible,
cuanta se requiere, y como equilibrar la prioridad y la capacidad.

Principio del documento

DEFINICION DE CAPACIDAD

La capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo

específico. En la octava edición del diccionario APICS, la capacidad se define como: “la
habilidad de un trabajador, maquina, centro de trabajo, plan u organización de producir
inventarios en un periodo de tiempo.” La capacidad es una tasa de trabajo, no la
cantidad de trabajo producido.

Hay dos tipos de capacidad importantes: la capacidad disponible y la capacidad

requerida.

La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso de producir una

cantidad de producción en un periodo de tiempo dado.

La capacidad requerida es la capacidad de un sistema o recurso necesario para producir

un producto deseado dentro de un periodo de tiempo dado. Un término muy relacionado
con la capacidad requerida es la palabra carga. Esta es la cantidad de trabajo liberado y
planeado asignado a una instalación para un periodo particular de tiempo. Es la suma de
todas las capacidades requeridas.

Estos tres términos -capacidad requerida, carga y capacidad disponible- son importantes
en la administración de capacidades y serán discutidas en las secciones subsecuentes de
este módulo. La capacidad generalmente se representa con un embudo como se muestra
en la Figura 1 la capacidad disponible es la tasa en la que el trabajo puede sacarse del
sistema. La carga es la cantidad de trabajo en el sistema.

La administración de la capacidad es responsable de determinar la capacidad necesaria

para lograr los planes prioritarios, así como proveer, monitorear, y controlar esa
capacidad para que el plan de prioridades pueda ser cumplido. La octava edición del
diccionario APICS define la administración de capacidad como “la función de
establecer, medir, monitorear y ajustar los límites o niveles de capacidad para ejecutar
todos los calendarios de manufactura.” Al igual que todos los procesos de
administración, consiste de funciones de planeación y control.

La planeación de la capacidad es el proceso de determinar los recursos requeridos para

cumplir con el plan de prioridades y los métodos necesarios para hacer: disponible esa
capacidad. Sucede en cada nivel del proceso de planeación de prioridades. La
planeación de la producción, el programa maestro de la producción, y la planeación de
requerimientos de materiales determinan las prioridades: que es lo que se necesita y
cuando. Estos planes de prioridades no pueden implementarse, sin embargo, a menos de
que la compañía tenga la suficiente capacidad para suplir la demanda. La planeación de
la capacidad, por lo tanto, une los diferentes calendarios de priori dad de producción a
los recursos de manufactura.

El control de la capacidad es el proceso de monitorear la salida de producción,

comparándola con los planes de capacidad, y tomar acciones correctivas cuando fuese
necesario.

Principio del documento

PLANEACION DE LA CAPACIDAD

La planeación de la capacidad involucra el calcular la capacidad necesaria para lograr el

plan de prioridades y encontrar maneras de hacer disponible esa capacidad. Si el
requerimiento de capacidad no puede cumplirse, se deben cambiar los planes de
prioridades.

Figura 1. Capacidad vs. Carga.

Los planes de prioridades usualmente se señalan en las unidades de producto o alguna

unidad estándar de producción. La capacidad puede a veces ser señalada en las mismas
unidades, por ejemplo, toneladas de acero o yardas Si no hay una unidad común, la
capacidad debe declararse en horas disponibles. El plan de prioridades debe entonces
traducirse en horas de trabajo requeridas y comparadas con las horas disponibles.
 El proceso de la planeación de capacidad es como sigue:

1. Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada periodo de

tiempo.

2. Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo. • Traducir el

plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada
periodo de tiempo. • Sumar las capacidades requeridas para cada artículo en cada centro
de trabajo para determinar la carga de cada centro de trabajo en cada período de tiempo.

3. Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad requerida. Si es

posible, la capacidad disponible deberá ajustarse para igualar la carga. De otra forma,
los planes de prioridad deben ser cambiados para igualar a la capacidad disponible.

Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeación de prioridades, variando
solamente en el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados. Principio del
documento NIVELES DE PLANEACION La planeación de recursos involucra los
requerimientos de recursos de capacidad a largo plazo y esta directamente ligada a la
planeación de producción. Típicamente, involucra el traducir mensualmente,
cuatrimestralmente o anualmente las prioridades de producto del plan de producción a
una medida total de capacidad, tal como las horas de trabajo brutas. La planeación de
recursos involucra los cambios en mano de obra, equipo de capital, diseño de producto,
u otras instalaciones que toma mucho tiempo adquirir y eliminar. Si no puede ser
planeado un plan de recursos para cumplir con el plan de producción, el plan de
producción debe ser cambiado. Los dos planes fijan los límites y los niveles de
producción. Si son realistas, el programa maestro de producción debe funcionar.

La planeación estimada de la capacidad lleva la planeación de la capacidad al siguiente

nivel de detalle. El calendario maestro de producción es la fuente primaria de
información. El propósito de la planeación estimada de capacidad es verificar la
factibilidad del MPS, proveer advertencias de cualquier cuello de botella, asegurar la
utilización de los centros de trabajo y avisar a los vendedores de los requerimientos de
capacidad.

La planeación de los requerimientos de capacidad esta directamente ligada al plan de

requerimientos de materiales. Ya que este tipo de planeación se enfoca en las partes de
los componentes, se involucra más detalladamente que en la planeación estimada de
capacidad. Se preocupa de las órdenes individuales en centros individuales de trabajo y
calcula las cargas de los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para cada
periodo de tiempo en cada centro de trabajo.
La figura 2 nos muestra la relación entre los diferentes niveles de planeación de
prioridades y la planeación de capacidad. Note que, aunque los niveles superiores de la
planeación de prioridades son información para los niveles inferiores, los varios planes
de capacidad se relacionan solamente con su nivel en el plan de prioridades, no con los
niveles de planeación de capacidad subsecuentes. La planeación de recursos se relaciona
con la planeación de producción pero no es información para la planeación estimada de
la capacidad.

Después de que se hayan completado los planes de mercado, el control de actividades

de producción y compras deben ser autorizados para procesar, o implementar, las
órdenes de los talleres y las órdenes de compra. La capacidad deberá considerarse
todavía. Principio del documento

PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP) El plan de

requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de requerimientos de
materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de mano de obra y
recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción requerida. Las ordenes
planeadas de el MRP y las ordenes de taller abiertas (recibos programados) se
convierten en demanda de tiempo para cada centro de trabajo en cada periodo de
tiempo. Este proceso toma en consideración los tiempos de entrega para las operaciones
y compensa las operaciones en los centros de trabajo de manera acorde. Al considerar
las órdenes de taller abiertas, toma en cuenta el trabajo ya efectuado en una orden de
taller. La planeación de la capacidad es la más detallada, completa y precisa de las
técnicas de planeación de capacidad. Esta precisión es sumamente importante en los
períodos de tiempo inmediatos. Debido a los detalles, se requieren una gran cantidad de
datos y computación.

Información La información necesaria para un CRP consta de órdenes abiertas de taller,

liberación de orden planeada, rutas, estándares de tiempo, tiempos de entrega y las
capacidades del centro de trabajo. Esta información puede obtenerse a partir de lo
siguiente: • Archivo de orden abierta • Plan de requerimientos de materiales • Archivo
de rota • Archivo del centro de trabajo

Archivo de orden abierta. Una orden de taller abierta aparece como recibo programado
en el plan de requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de
partes que deben ser manufacturadas y completadas en una fecha específica. Muestra
toda la información relevante tal como cantidades, fechas de entrega, y operaciones. El
archivo abierto de orden es un registro de todas las órdenes activas del taller. Puede
mantenerse manualmente o como archivo de computadora.
Liberación de órdenes planeadas. Las órdenes planeadas se determinan por la lógica
MRP de la computadora basadas en los requerimientos brutos para una parte en
particular. Son entradas al proceso CRP para asesorar la capacidad total requerida en
futuros periodos de tiempo.

Archivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo a
otro centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de
ruta, o un sistema basado por computadora, en un archivo de ruta. Un archivo de ruta
debe existir para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente
información:

• Operaciones que deben desempeñarse • Secuencia de operaciones • Centros de

trabajos que se utilizarán • Centros de trabajo alternos posibles • Herramientas
necesarias para cada operación • Tiempos estándar: tiempo para establecerse y tiempo
para corridas de producción por pieza.

La Figura 3 Archivo de ruta. Nombre de la parte: Palanca de cambios Núm. De parte:

SG 123 Número de diseño : D 123 X Operación # Centro de trabajo Tiempo para
establecerse Tiempo para corridas/pieza Operación
(en horas estándar) (en horas estándar)
10 12 1.50 0.20 Guiar la palanca 20 14 0.50 0.25 Procesar la ranura 30 17 0.30 0.05
Taladrar dos hoyos 40 03 0.45 0.10 Esmerilar 50 Almacenes inventariar

Archivo del centro de trabajo. Un centro de trabajo esta compuesto de una cantidad de
máquinas o trabajadores capaces de hacer el mismo trabajo. La maquinaria
normalmente será similar así que no hay diferencias en la clase de trabajo que las
máquinas pueden hacer o con la capacidad de cada una. Varias máquinas de coser de
capacidad similar podrían ser consideradas como un centro de trabajo. Un archivo de
centro de trabajo contiene información acerca de la capacidad y los tiempos de
movimiento, espera y de hacer cola asociadas con el centro.

El tiempo de movimiento es el tiempo que normalmente toma para mover el material de

una estación de trabajo a otra. El tiempo de espera es el tiempo que un trabajo
permanece en el centro de trabajo después de ser terminado y antes de ser movido. El
tiempo de hacer cola es el tiempo que un trabajo espera en un centro de trabajo antes de
ser manejado. El tiempo de entrega es la suma de los tiempos de hacer cola, de
establecerse de la corrida, la espera y el movimiento.

Calendario del taller. Otra pieza de información necesaria es la cantidad de días de

trabajo disponibles. El calendario Gregoriano (el cual usamos todos los días) tiene
varias desventajas serias para la planeación y el control de manufactura. Los meses no
tienen la misma cantidad de días, los días festivos se esparcen indistintamente a través
de todo el año y el calendario no funciona en base decimal. Suponga que el tiempo de
entrega para un artículo es de 35 días laborables y nos preguntan el 13 de Diciembre si
podemos entregar el 22 de Enero. Esto esta casi a seis semanas de distancia, pero con el
calendario Gregoriano, se deben hacer algunos cálculos para decidir si hay suficiente
tiempo para hacer la entrega. Hay varios días festivos durante ese periodo, y la planta
cerrara por inventario la primera semana de Enero. ¿Cuantos días laborables tenemos
realmente? Debido a estos problemas, es deseable desarrollar un calendario de taller.
Este puede, instalarse de diferentes maneras, pero el ejemplo que se muestra en la figura
4 es típico.

Figura 4 Calendario de planeación Mes Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Sábado Domingo Julio 27 2 3 4 5 6 7 8
123 124 125 126
28 9 10 11 12 13 14 15
127 128 129 130 131
29 16 17 18 19 20 21 22
132 133 134 135 136
30 23 24 25 26 27 28 29
137 138 139 140 141
31 30 31 1 2 3 4 5
142 143 144 145 146

Julio 2 Día Laborable 123 Define días no laborables

Principio del documento CAPACIDAD DISPONIBLE La capacidad disponible es la

capacidad de un sistema o recurso para la cantidad de producción en un periodo de
tiempo dado. Le afecta lo siguiente:

Las especificaciones de productos: Si cambian las especificaciones del producto, el

contenido de trabajo (el trabajo requerido para hacer el producto) cambiará, afectando
así la cantidad de unidades que pueden ser producidas.

Mezcla de productos. Cada producto tiene su propio contenido de trabajo medido en el

tiempo que toma hacer el producto. Si la mezcla de productos que se están elaborando
cambia, el contenido total de trabajo (tiempo) de la mezcla cambiará.

Planta y equipo: Esto se relaciona con los métodos utilizados para hacer el producto. Si
el método es cambiado, por ejemplo, se utiliza una máquina más rápida, cambiara la
producción. Similarmente si se agregan más máquinas al centro de trabajo, la capacidad
cambiará.
Esfuerzo de trabajo: Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace el
trabajo. Si cambia el paso de la fuerza de trabajo, quizá produciendo en un tiempo dado,
la capacidad se verá alterada.

La especificación del producto y la mezcla del producto dependerán del diseño del
producto y la mezcla de productos elaborados. Si estos varían considerablemente, es
difícil usar las unidades de productos para medir la capacidad. ¿Entonces que unidades
deben usarse para medir la capacidad?

Para medir la capacidad Unidades de salida. Si la variedad de productos producidos en

un centro de trabajo o en una planta no es muy grande, es comúnmente posible usar una
unidad común para todos los productos. Las fábricas de papel miden la capacidad en
toneladas de papel, las cervecerías en barriles de cerveza, y los fabricantes de
automóviles en las cantidades de carros. Sin embargo, si se fabrica una variedad de
productos, quizá puede que no exista una buena medida unitaria común. En este caso, la
unidad común para todos los productos es el tiempo.

Tiempo estándar. El contenido de trabajo de un producto se expresa como el tiempo

requerido para hacer el producto utilizando un método dado de fabricación. Utilizando
las técnicas de estudio de tiempo, se puede determinar el tiempo estándar para un
trabajo, esto es, el tiempo que le tomaría a un operador calificado el hacer el trabajo
trabajando a un paso normal. Provee un parámetro para medir el contenido de trabajo y
una unidad para establecer la capacidad. También se utiliza en la carga y en la
calendarización.

Niveles de Capacidad La capacidad necesita ser medida por lo menos en tres niveles: •
Máquina o trabajador individual • Centro de trabajo • Planta, la cual puede considerarse
como un grupo de centros de trabajo diferentes

Para determinada la capacidad disponible Hay dos maneras de determinar la capacidad

disponible: medición y cálculo. La capacidad demostrada (medida) se calcula a partir de
los datos históricos. La capacidad calculada o tasada se basa en el tiempo disponible, la
utilización y la eficiencia.

Capacidad tasada. La capacidad tasada, o calculada es el producto del tiempo

disponible, la utilización y la eficiencia

Tiempo disponible. El tiempo disponible es la cantidad de horas en las que se puede

utilizar el centro de trabajo. Por ejemplo, un centro de trabajo que trabaje un turno de
ocho horas durante cinco días a la semana esta disponible cuarenta horas por semana. El
tiempo disponible depende de la cantidad de máquinas, la cantidad de trabajadores y las
horas de operación.
PROBLEMA DE EJEMPLO

Un centro de trabajo tiene tres máquinas y opera ocho horas diarias cinco días a la
semana. ¿Cual es el tiempo disponible?

Respuesta

Tiempo disponible = 3 x 8 x 5 = 120 horas a la semana

Utilización. El tiempo disponible son las horas máximas que podemos esperar por parte
del centro de trabajo. Sin embargo, no es muy probable que esto se pueda lograr todo el
tiempo. El tiempo perdido puede ocurrir debido a máquinas descompuestas, ausentismo,
falta de materiales, y todos aquellos problemas que producen retrasos inevitables. El
porcentaje de tiempo que el centro de trabajo esta activo comparado con el tiempo
disponible se llama utilización del centro de trabajo:

Utilización = horas realmente trabajadas x 100% horas disponibles

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo esta disponible 120 horas pero de

hecho produjo bienes por 100 horas. ¿Cual es la utilización del centro de trabajo?

Respuesta

Utilización = 100 x 100% = 83.3%

120

La utilización puede determinarse a partir de los registros históricos o con un estudio de

muestra de trabajo.

Eficiencia. Es posible que un centro de trabajo utilice 100 horas a la semana pero que no
produzca 100 horas estándares de trabajo. Los trabajadores pueden estar trabajando a un
paso mas rápido o despacio que el paso estándar de trabajo, provocando que la
eficiencia del centro de trabajo sea menor o mayor del 100%:

Eficiencia = horas de trabajo estándares producidas x 100%

horas de trabajo realmente trabajadas

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo es utilizado por 100 horas a la

semana y produce 120 horas estándar de trabajo en ese tiempo. ¿Cual es la eficiencia del
centro de trabajo?

Respuesta
Eficiencia =120 x 100% = 120%
100

Capacidad tasada. La capacidad tasada se calcula tomando en cuenta la utilización y

eficiencia del centro de trabajo:

Capacidad tasada = al tiempo disponible x utilización x eficiencia

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo consiste de cuatro máquinas y es

operado ocho horas diarias por cinco días a la semana. Históricamente, la utilización ha
sido del 85% y la eficiencia del 110%. ¿Cual es la capacidad tasada?

Respuesta Tiempo disponible = 4 x 8 x 5 = 160 horas por semana Capacidad tasada =

160 x .85 x 1.10 = 149.6 horas estándar Esperamos obtener 149.6 horas estándar de
trabajo de ese centro de trabajo en una semana.

Capacidad demostrada Una manera de conocer la capacidad de un centro de trabajo es

examinar los registros de producción previos y usar esa información como la capacidad
disponible del centro de trabajo.

PROBLEMA DE EJEMPLO En las últimas cuatro semanas, un centro de trabajo

produjo 120, 130, 150 y 140 horas estándares de trabajo. ¿Cual es la capacidad
demostrada del centro de trabajo?

Respuesta

Capacidad demostrada 120 + 130 + 150 + 140 =135 horas estándar

4
Note que la capacidad demostrada es promedio, no el máximo de producción. También
depende de la utilización y eficiencia del centro de trabajo, aunque estos no se incluyen
en el cálculo.

La eficiencia y la utilización pueden obtenerse de datos históricos si se mantiene un

registro de las horas disponibles, las horas realmente trabajadas, y las horas estándar
producidas por un centro de trabajo.

PROBLEMA DE EJEMPLO Durante un periodo de cuatro semanas, un centro de

trabajo produjo 540 horas estándar de trabajo, estuvo disponible para trabajar 640 horas,
y realmente trabajo 480 horas. Calcule la utilización y la eficiencia del centro de trabajo.

Utilización = horas realmente trabajadas x 100= 480 x 100% = 75%

Horas disponibles 640
Eficiencia = horas estándar de trabajado producidas x100 =540 x 100% = 112.5% horas
realmente trabajadas 480 Principio del documento CAPACIDAD REQUERIDA
(CARGA) Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeación
de prioridades e involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna
unidad común, en horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada período
de tiempo. Esta traducción toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de
planeación; desde la planeación de la hasta la calendarización maestra de la producción,
llegando a la planeación de los requerimientos de materiales. La figura 2 ilustra esta
relación.

El nivel de detalles, el horizonte de planeación, y las técnicas utilizadas varían con cada
nivel de planeación. Para determinar la capacidad requerida, se requiere un proceso de
dos pasos. Primero, determine el tiempo necesario para cada orden en cada centro de
trabajo, luego, sumar la capacidad requerida para las órdenes individuales para obtener
la carga.

El tiempo necesario para cada orden El tiempo necesario para cada orden es la suma del
tiempo de establecimiento y el tiempo de corrida. El tiempo de corrida es igual al
tiempo de corrida por pieza multiplicado por la cantidad de piezas por orden.

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo debe procesar 150 unidades de la

palanca de cambios SG 123 en la orden de trabajo 333. El tiempo de establecimiento es
de 1.5 horas, y el tiempo de corrida es de 0.2 horas por pieza. ¿Cuál es el tiempo
estándar necesario para correr la orden?

Respuesta Tiempo estándar total = tiempo de establecimiento + tiempo de corrida = (1.5

+ 150 x 0.2)
= 31.5 horas estándar

PROBLEMA DE EJEMPLO En el problema anterior, ¿cuanto tiempo real será

necesario para correr la orden si el centro de trabajo tiene una eficiencia de 120% y una
utilización del 80%?

Respuesta Capacidad requerida = (tiempo real) (eficiencia) (utilización)

Tiempo real = capacidad requerida

(eficiencia)(utilización)
31.5 = (1.2) (0.8)

= 32.8 horas
Carga La carga en un centro de trabajo es la suma de los tiempos requeridos para todas
las órdenes planeadas y actuales para que sean corridas en el centro de trabajo en un
tiempo específico. Los pasos para calcular la carga son como sigue:

1. Determinar el tiempo en horas estándar de operación para cada orden planeada y

liberada por cada centro de trabajo por periodo de tiempo. 2. Sumar todas las horas
estándar juntas para cada centro de trabajo en cada período. El resultado es la capacidad
total requerida (la carga) en ese centro de trabajo para cada periodo de tiempo del plan.

PROBLEMA DE EJEMPLO Un centro de trabajo tiene las siguientes órdenes abiertas y

ordenes planeadas para la semana 20. Calcule el tiempo estándar total requerido (carga)
en este centro de trabajo en la semana 20. La orden 222 ya esta en progreso y hay 100
artículos todavía por hacerse.
Cantidad ordenada Tiempo de arranque Tiempo de
corrida Tiempo total
Ordenes liberadas 222 100 0 0.2
333 150 1.5 0.2
Ordenes planeadas 444 200 3 0.25
555 300 2.5 0.15
Tiempo total

Respuesta Ordenes liberadas 222 Tiempo total= 0 + (100 x .02) = 20 horas estándar
333 Tiempo total = 1.5 + (150 x .2) = 31.5
horas estándar
Ordenes planeadas 444 Tiempo total = 3 + (200x .25) = 53 horas estándar 555 Tiempo
total = 2.5 + ( 300x 0.15) = 47.5 horas estándar Tiempo total 152 horas estándar

En la semana 20, hay una carga (requerimiento) de 152 horas estándar La carga debe
ahora compararse a la capacidad disponible. Una manera de hacer esto es con un reporte
de carga del centro de trabajo.

Reporte de carga del centro de trabajo. El reporte de carga del centro de trabajo muestra
los futuros requerimientos de capacidad basado en las órdenes liberadas y planeadas
para cada periodo de tiempo del plan.

La carga de 152 horas calculadas en el ejemplo previo es para la semana 20.

Similarmente, las cargas para otras semanas pueden ser calculadas y registradas en un
reporte de carga tal como se muestra en la Figura 5. La figura 6 muestra los mismos
datos de forma gráfica. Note que el reporte muestra la carga liberada y la planeada, el
total de carga, la capacidad tasada y la capacidad por encima o por debajo de lo
necesario. El término capacidad por encima significa que el centro de trabajo tiene
demasiada carga y el término por debajo de la capacidad significa que el centro de
trabajo tiene menos carga de la que puede manejar. Este tipo de muestra da información
utilizada para ajustar la capacidad disponible o para ajustar la carga cambiando el plan
de prioridad.

En este ejemplo, las semanas 1 y 2 están sobrecargadas, el resultado esta con muy poca
carga y la carga cumulativa es menor que la disponible. Para el planificador, esto
muestra que hay suficiente capacidad en el horizonte de la planeación, y la capacidad
disponible o prioridad puede acomodarse para cumplir con el plan.

Figura 5 Reporte de carga de un centro de trabajo Semana 20 21 22 23 24 Total Carga

liberada 51.5 45 30 30 25 181.5 Carga planeada 100.5 120 100 90 100 510.5 Carga total
152 165 130 120 125 692 Capacidad tasada 140 140 140 140 140 700 Capacidad por
encima/debajo (12) (25) 10 20 15 8

Principio del documento

Planificación de la capacidad usando recursos globales (CPOF)

Programa Maestro de Producción Producto Final 1 2 3 4 5 6 Triciclos 1200 1200 1200

1200 1170 1170 Estándar para adultos 700 700 700 700 680 680 A la medida para
adultos 265 265 265 265 430 430 Total 2,165 2,165 2,165 2,165 2,280 2,280

Se supone que sólo existen tres centros de trabajo (soldadura, pintura y ensamblaje) en
Da Corté Bicycle Ltd. Los triciclos requieren 0.5 horas en estos centros de trabajo, el
modelo estándar para adultos requiere 0.7 horas y la bicicleta a la medida requiere 1.3
horas.

Se puede calcular el número horas requeridas. Por ejemplo, en la semana 1 deben

producirse 1,200 triciclos, 700 bicicletas estándar para adultos y 265 bicicletas a la
medida. En consecuencia, el número total de horas de producción requeridas en la
primera semana es:

Número de horas de producción requeridas en cada semana Producto Final 1 2 3 4 5 6

Triciclos 600 600 600 600 585 585 Estándar para adultos 490 490 490 490 476 476 A la
medida para adultos 345 345 345 345 559 559 Total 1,435 1,435 1,435 1,435 1,620
1,620

El porcentaje de la horas totales de producción asignadas a cada centro de trabajo el año

pasado aparece en seguida. Centro de trabajo Número de horas Porcentaje de horas
totales Pintura 12,500 12.5 Soldadura 37,500 37.5 Ensamblaje 50,000 50 Total 100,000
100
Da Corté? puede asignar las horas de producción a los centros específicos de trabajo
utilizando los números de horas de producción requeridas en cada semana. Puesto que el
centro de pintura empleó 12.5% de las horas de producción semanal al año pasado, se le
asignan 12.5% de las horas de producción requeridas cada semana. Por ejemplo, en la
semana 1 se le asignaron 12.5% x 1,435 = 179 horas.
Horas de trabajo requeridas cada semana
Centro de Trabajo 1 2 3 4 5 6 Pintura (12.5%) 179 179 179 179 202 202 Soldadura
(37.5%) 538 538 538 538 608 608 Ensamblaje (50%) 718 718 718 718 810 810 Total
1,435 1,435 1,435 1,435 1,620 1,620

En seguida se indica la capacidad de cada centro de trabajo. Puesto que los

requerimientos de producción son menores que la capacidad de cada centro de trabajo,
esto quiere decir que el MPS (Programa maestro de producción es factible)
Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6
Requerimientos Requerimientos
estimados de producción estimados de
producción
Centro de trabajo Capacidad Semanal Capacidad Semanal Pintura 450 179 400 202
Soldadura 750 538 650 608 Ensamblaje 1,025 718 900 810 Total 1,435 1,620

Una investigación más profunda de los datos de producción en Da Corté Bicycle revela
los siguientes datos estándar de tiempo.
Horas estándar de trabajo requeridas por unidad
Producto Final Pintura Soldadura Ensamblaje Triciclos 0.1 0.2 0.2 Estándar para adultos
0.1 0.2 0.4 A la medida para adultos 0.1 0.7 0.5

Producto Final 1 2 3 4 5 6 Pintura Triciclos Estándar para adultos A la medida para

adultos Total Soldadura Triciclos Estándar para adultos A la medida para adultos Total
Ensamblaje Triciclos Estándar para adultos A la medida para adultos Total Gran Total

El método de la lista de capacidad descubre que la carga de trabajo programada en las

semanas 5 y 6 rebasa la capacidad del centro de soldadura; por consiguiente, no es
factible establecer el MPS.
Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6
Requerimientos Requerimientos
estimados de producción estimados de
producción
Centro de trabajo Capacidad Semanal Capacidad Semanal Pintura 450 400 Soldadura
750 650 Ensamblaje 1,025 900 Total
Ante esta situación Da Corté Bicycle tiene varias alternativas, entre las cuales se hallas
las siguientes: • Incrementar la capacidad del centro de soldadura de febrero. • Las
bicicletas a la medida requieren 0.7 horas de soldadura, mientras que las bicicletas
estándar para adultos y los triciclos requieren 0.2 horas. Si Dacorté produce un poco
menos de 90 bicicletas a la medida por semana, no se excederá la capacidad. • Existe
exceso de capacidad en las semanas 1 a 4. Durante este periodo podría incrementarse la
cantidad de bicicletas estándar para adulto y triciclos, y reducirla en las semanas 5 y 6.

Listas de Capacidad

La técnica de las listas de capacidad es un método de la RCCP que provee una relación
más directa entre los productos finales programados en el MPS y los requerimientos de
capacidad en los centros de trabajo individuales. Considera cualquier cambio en la
mezcla de productos. Consecuentemente, requiere de más información que la técnica
CPOF. Los datos adicionales son las listas de materiales (BOM) y las hojas de ruta
además de que deben estar disponibles para cada operación los datos de horas máquina
y horas de mano de obra directa.

Para desarrollar una lista de capacidad necesitamos la lista de materiales, las rutas y
tiempos estándar para los productos A y B así como para los componentes C, D, E y F.
Las listas de capacidad indican el tiempo total estándar requerido para producir un solo
producto final en los centros de trabajo requeridos para su producción.

Rutas y tiempos estándar Prod. Finales Tamaño de lote Operación Centro de trabajo
Tiempo de preparación estándar Tiempo de preparación estándar por unidad Tiempo de
corrida estándar por unidad Horas totales por unidad A 40 1 de 1 100 1.00 0.025* 0.025
0.050** B 20 1 de 1 100 1.00 0.050 1.250 1.300 Componentes C 40 1 de 2 200 1.00
0.025 0.575 0.600
2 de 2 300 1.00 0.25 0.175 0.200
D 60 1 de 1 200 2.00 0.033 0.067 0.100 E 100 1 de 1 200 2.00 0.020 0.080 0.100 F 100
1 de 1 200 2.00 0.020 0.0425 0.0625
 Tiempo de preparación ÷ tamaño de lote = 1.0 / 40 =0.025
o Tiempo estándar de preparación por unidad + tiempo de corrida estándar
por unidad= 0.25+0.25=0.05

Los cálculos del proceso consisten en multiplicar el tiempo total de producción por
pieza por la cantidades indicadas en la lista de materiales (BOM). Al resumir el tiempo
unitario por centro de trabajo ajustado al uso de cada centro de trabajo, obtenemos la
lista de capacidad mostrada a continuación:
Centro de trabajo A Tiempo total por unidad B Tiempo total por unidad 100 0.05 1.30
200 0.70* 0.55** 300 0.20 0.00 TOTAL 0.95 1.85

Las listas de capacidad pueden generarse a partir de los datos de ingeniería e

información similar se puede encontrar en los sistemas de costos estándar. Un enfoque
alternativo que siguen algunas empresas es preparar las listas de capacidad tan solo para
los centros de trabajo críticos.

Una vez que la lista de capacidad es preparada para cada producto final, podemos
utilizar el MPS para estimar los requerimientos de capacidad en cada centro de trabajo.

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total A 33 33 33 40 40 40 30 30 30 37 37 37 37
457 B 17 17 17 13 13 13 25 25 25 27 27 27 27 273

Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Horas totales 100 23.75 23.75 23.75

18.90 18.90 18.90 34.00 34.00 34.00 36.95 36.95 36.95 36.95 377.75 200 32.45 32.45
32.45 35.15 35.15 35.15 34.75 34.75 34.75 40.75 40.75 40.75 40.75 470.05 300 6.60
6.60 6.60 8.00 8.00 8.00 6.00 6.00 6.00 7.40 7.40 7.40 7.40 91.40 Capacidad Total
Requerida 62.80 62.80 62.80 62.05 62.05 62.05 74.75 74.75 74.75 85.10 85.10 85.10
85.10

939.20

CALENDARIZACION DE ÓRDENES

Hasta aquí hemos supuesto que sabemos cuándo se debe correr una orden en un centro
de trabajo. La mayoría de las órdenes se procesan en una serie de centros de trabajo, y
es necesario calcular cuando deben iniciarse las órdenes y completarse en cada centro
de trabajo para que se pueda cumplir con la fecha de entrega. Este proceso de llama
calendarización. En la octava edición del diccionario APICS, la calendarización se
define como “un horario para ocurrencias planeadas”

Calendarización retrógrada. El proceso inicial es comenzar con la fecha de entrega y

utilizando los tiempos de entrega, retroceder hasta encontrar la fecha de inicio para cada
operación. Este proceso se llama calendarización retrógada. Para calendarizar,
necesitamos saber para cada orden:

La cantidad y la fecha de entrega • La secuencia de operaciones y los centros de trabajo

necesarios • Tiempos de establecimiento y de corrida para cada operación • Tiempo de
hacer cola, de espera y de movimiento • Capacidad disponible del centro de trabajo
(tasada o demostrada)
La información necesaria se obtiene de lo siguiente: • Archivo de la orden. Cantidades y
fechas de entrega • Archivo de la ruta. Secuencia de operaciones, centros de trabajo
necesarios, tiempo de establecimiento, y tiempo de corrida. • Archivo del centro de
trabajo. Los tiempos de espera en la cola, tiempos de movimientos y tiempos de espera
y la capacidad del centro de trabajo.

Este proceso es como sigue: 1. Para cada orden de trabajo, calcule la capacidad
requerida (tiempo) en cada centro de trabajo. 2. Comenzando con la fecha de entrega,
calendarize retrógradamente para obtener las fechas de término y de inicio para cada
operación.

PROBLEMA DE EJEMPLO Suponga que hay una orden para 150 palancas de cambios
SG 132. La fecha de entrega es el día 135. La hoja de ruta, mostrada en la figura 3, da
información acerca de las operaciones que deben desempeñarse y los tiempos de
establecimiento de corrida. El archivo del centro de trabajo, mostrado en la Figura 7, da
los datos del tiempo de entrega para cada centro de trabajo. Calcule las fechas de inicio
y terminación para cada operación. Use las siguientes reglas de calendarización.

Centro de trabajo Tiempo de cola Tiempo de espera Tiempo de movimiento 12 4 1 1 14

3 1 1 17 5 1 1 03 8 1 1

• Los tiempos de operación se redondean basta las más cercanas ocho horas y se
expresan como días en base a un tumo. Esto es, si una operación toma 6.5 horas
estándar, redondéelo a ocho horas, lo cual representa un día. • Suponga que una orden
inicia al principio del día y termina al final del día. Por ejemplo, si una orden inicia en el
día uno y se termina en el día 5, ha tomado cinco días para completarse. Si el tiempo de
movimiento es de un día, la orden estará disponible para la próxima estación de trabajo
al principio del día 7.

Respuesta Los cálculos para el tiempo de operación en cada centro de trabajo son como
sigue: Tiempo de establecimiento + tiempo de corrida = tiempo total (horas estándar)

Operación 10; Centro de trabajo 12: 1.5 + 0.20 x 150 = 31.5 horas estándar = 4 días
Operación 20; Centro de trabajo 14: 0.50 + 0.25 + 150 = 38.0 horas estándar = 5 días
Operación 30; centro de trabajo 17: 0.30 + 0.05 x 150 = 7.8 horas estándar = 1 día
Operación 40; Centro de trabajo 03: 0.45 + 0.10 + 150 = 15.45 horas estándar = 2 días

El siguiente paso es calendarizar retrógradamente a partir de la fecha de entrega (día

135) para lograr las fechas de término y de inicio para cada operación. Para hacerlo,
necesitamos saber no sólo los tiempos de operación que acabamos de calcular, sino
también los tiempos de hacer cola, de espera y de movimiento. Estos están en el archivo
del centro de trabajo. Suponga que la información que se muestra en la Figura 7 se
obtuvo de estos archivos.

El proceso inicia con la última operación. Los bienes tienen que estar en los almacenes
el día 135. Toma un día el moverlos, así que la orden debe estar completa en la
operación 40 en el día 133. Tenemos que restar el tiempo de espera, de hacer cola y de
movimiento (11 días), la orden debe ser iniciada en el día 123. Con un tiempo de
movimiento de un día, debe ser completada la operación 30 en el día 121. Utilizando
este proceso, las fechas de término pueden calcularse para todas las operaciones. La
figura 8 muestra el programa resultante y la Figura 9 muestra la misma cosa
gráficamente.

Figura 8 Núm. De operación Centro de trabajo Fecha de llegada Hacer cola (días)
Operación (días) Espera (días) Fecha de terminado 10 12 95 4 4 1 103 20 14 105 3 5 1
113 30 17 115 5 1 1 121 40 3 123 8 2 1 133 50 Almacenes 135

Principio del documento PARA HACER EL PLAN Hasta ahora hemos discutido los
datos necesarios para un plan de requerimientos de capacidad, de dónde vienen los
datos, y las ordenes de calendarización y carga de taller a través de los diferentes
centros de trabajo. El siguiente paso es el comparar la carga a la capacidad disponible
para ver si hay desequilibrios y si así fuese, encontrar las posibles soluciones.

Hay dos maneras de equilibrar la capacidad disponible y la carga: alterar la carga, o

cambiar la capacidad disponible. El alterar la carga significa cambiar las órdenes antes o
después para que se nivele la carga. Si las órdenes son procesadas en otras estaciones de
trabajo, el programa y la carga en otras estaciones de trabajo tienen que ser cambiadas
también. También podría significar que otros componentes deben ser recalendarizados y
que el calendario maestro de producción debe ser cambiado.

Figura 10. Documento de materiales simple.

Considere la lista de materiales que se muestra en la Figura 10. Si el componente B

debe ser recalendarizado para una fecha posterior, entonces la prioridad del componente
C se cambia, como en el calendario maestro de producción para A. En corto plazo, la
capacidad puede ser reajustada. Algunas maneras en las que esto también puede hacerse
son como sigue: • Programe tiempo extra o menos tiempo. Esto proveerá un alivio
temporal y rápido en los casos en que el desequilibrio de carga/capacidad no es muy
grande. • Ajuste el nivel de la fuerza de trabajo contratando o despidiendo empleados.
La capacidad de hacerlo dependerá de la disponibilidad de las habilidades requeridas y
el entrenamiento necesario. Mientras mayores sean el nivel de destreza y el tiempo de
entrenamiento necesarios, más difícil es cambiar el nivel de la fuerza de trabajo
rápidamente. • Use rutas alternas para cambiar algo de la carga a otro centro de trabajo,
comúnmente el otro centro de trabajo no es tan eficiente como el original. Sin embargo,
la cosa importante es cumplir con el calendario, y esta es una forma válida de hacerlo. •
Subcontrate el trabajo cuando se necesite más capacidad o traiga trabajo previamente
subcontratado para incrementar la capacidad requerida. Podría ser más costoso
subcontratar en lugar de hacer un artículo en casa, pero de nuevo es importante
mantener el calendario.