PRiSM-Practitioner-v7.0.2 Spanish PDF

PRiSM Practitioner
version 7.0.2
“
Por favor permítanme
presentarme …
2
Corporate Social Responsibility & Sustainable Development Advocate
• Mónica González is Industrial Engineer, has over 27 years’ experience in Electric Power
Companies, public and private, with a specialization for two years in Houston (Texas,
USA) in automation of electrical grids. She has a MBA (Catholic University of Cordoba,
Argentina), a MPM (ADEN and Stetson University, USA), and Certifications PMP®
(PMI), and GPM-m® (GPM Global).
• She was part of Communication Committee and Environmental and Sustainable

Development Committee of Electricité de France (EDF) Branch America along with
colleagues from France, Brazil, Mexico and Argentina.
• In the past 18 years, she has involved with Organizational Integrated Management
Systems according to the International Standards. Active actor of the ISO Standards, Industrial Eng. Mónica
she was contributor member of the ISO PC/TC for Project, Program and Portfolio González, MBA, PMP,
Management. GPM-m
Vice President & Latin
• Member of the GPM Global Leadership Executive Team and main contributor to the America Executive
PRiSM Methodology. director of Green Project
Management (GPM
Global).
3
Corporate Social Responsibility & Sustainable Development Advocate
Her Mission is contribute to Global Sustainability, an Imperative of the Society as a

whole, tending to improve the quality of life, well-being and safety of people, rational
use of resources and energy efficiency.
Promote Project Management as a critical competence that has a positive impact on
society in general and on the results of organizations in particular.
Her Legacy is Project Management for Peace.
Featured author in the PM World Journal, whose Library is the Global Resource for
Continuous Learning in PPM. Some of her papers are:
 The Legacy: Project Management for Peace
 Green Project Management – A Case Study in Sustainability – Management of
Chemical Containers for Social Good: Child Health and Nutrition
 Advancing Human Rights in Supply Chains through Community Engagement
and Investment
 Why Become a Certified Green Project Manager® (GPM®)
4
“ Nos gustaría saber un poco
sobre usted para nuestros
archivos ...
5
“ ¿Qué hace que la gestión
de proyectos sostenibles
sea un desafío?
6
¿Normas?
¿Cómo podemos trabajar juntos para hacer

de este programa una gran experiencia para
todos?
7
Normas Propuestas
▶ Poner los dispositivos electrónicos en silencio
▶ Hacer preguntas
▶ Comenzar (y terminar) en horario
▶ Tomar descansos frecuentes
▶ Divertirnos!
8
Agenda Planificada
Día Uno Día Dos Día Tres
• Introducción • Plan de gestión de • Requerimientos,
• Conceptos básicos: sostenibilidad diseño, entrega
sostenibilidad y • Participación/com- • Estruct. de desglose
gestión de promiso de los • Estimaciones y
proyectos interesados presupuesto
• Ciclo de vida de los • Adquisiciones • Programación
proyectos PRiSM sostenibles • Control de cambios
• Caso de negocio • Gestión de Riesgos • Construcción de
• Análisis de impacto y oportunidades equipos
P5 • Criterios de éxito • Informes de progreso
9
Objetivos de Aprendizaje …
▶ Una vez finalizado, Ud. será más capaz de:
▶ Describir la importancia de la sostenibilidad.
▶ Comprender el ciclo de vida de los proyectos PRiSM
▶ Desarrollar un caso de negocio eficaz
▶ Realizar una evaluación de impacto P5 (P5IA)
▶ Participar y negociar con las partes interesadas de su
proyecto
▶ Evaluar proveedores potenciales utilizando criterios
sostenibles.
▶ Identificar y priorizar riesgos y oportunidades.
10
… continuación
▶ Una vez finalizado, Ud. será más capaz de:
▶ Documentar los criterios de éxito de los proyectos
▶ Estimar, presupuestar y programar las fases de los
proyectos
▶ Construir un equipo de proyecto más fuerte
▶ Comprender y lidiar con los conflictos
▶ Informar con precisión sobre el progreso del proyecto.
11
El Canon de su Curso Incluye …
12
… Más un Año de Membresía GPM
▶ El examen de práctica de Certificación GPM-b
▶ Plantillas de gestión de proyectos
▶ Descuentos de Publicaciones Gower
▶ Descuentos para las certificaciones GPM-s y GPM-m
▶ Membresía con descuento en la Sociedad Internacional de
Profesionales de la Sostenibilidad (ISSP)
▶ Acceso a la biblioteca de libros electrónicos de Gestión de
Sostenibilidad de GPM
13
Acerca de GPM
Consume menos; comparte mejor.

Hervé Kempf
Capacitación en Más de 145 Países.
GPM es la organización de capacitación
en sostenibilidad más grande del mundo.
15
Asociación con las Mejores Universidades
16
17
18
19
Certificación de Individuos
Master
Especialista
Básico
20
Reconocimiento a la Excelencia
▶ Premio al Proyecto del Año
▶ Premio de Sostenibilidad a
Individuos
▶ Premio a los Fundamentos
a Estudiantes
▶ Premio a Socios
21
Innovando!
22
Trabajando para Apoyar la Sostenibilidad
23
Conceptos Básicos:
Sostenibilidad
Esto lo sabemos: la tierra no nos pertenece: nosotros pertenecemos a la

tierra. Todas las cosas están conectadas como la sangre que une a la familia.
Chief Seattle
Contenido del Módulo
➔ El imperativo de la sostenibilidad
➔ La Triple Línea Base
➔ Otros modelos de sostenibilidad
➔ Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
➔ Los Principios del Pacto Mundial de las
Naciones Unidas
➔ Informes de sostenibilidad
25
26
27
Consumo Anual de Recursos
1. 7
28
La Humanidad Afecta al Planeta
Sistemas Humanos — agricultura,
energía, transporte, producción
Entradas —
Salidas —
agua, carbon,
emisiones,
petróleo, gas,
residuos,
suelo,
aguas
biomasa,
residuals,
minerales,
deforestación
productos
químicos
29
¿Por qué la Sostenibilidad es Importante?
▶ “Grandes” razones: ▶ “Pequeñas” razones:
▶ Cumplimiento regulatorio ▶ Supervivencia corporativa
▶ Optimización de recursos ▶ Supervivencia humana
▶ Diferenciación de ▶ Supervivencia planetaria
Mercado
▶ Crecimiento
▶ Restricción de Costos
30
La Triple Linea Base (3BL)
Planeta (medio ambiente)
Ganancias Gente
(económicas) (sociedad)
31
Ejemplo de la Triple Línea Base
Línea de Base Única Triple Línea Base
Equipo no Equipo Calificado

Calificado
Mayor Productividad
Menos gestión
Salarios más bajos management
Mejor calidad
People Mayores precios
Ganancias más Ganancias Mucho Más

altas Altas
32
Ejercicio: Mediciones de la TLB
▶ Elija Gente o Planeta.
▶ Identifique 3 mediciones potenciales de desempeño
de su empleador en relación a esa Línea Base, por
ejemplo:
▶ Servicios Financieros: tiempo de viaje promedio de sus
empleados
▶ Contratista de desarrollo de Software: consumo de
combustibles fósiles
33
Cuádruple Línea Base
Planeta
Gente
Propósito
Ganancias
34
Cradle-to-Cradle (Economía Circular)
Ensamblado
Ciclo Ciclo Técnico

Biológico Productos
Desamblado
35
La Economía Azul
Areas
Creación de
Marinas
Trabajo
Protegidas
Inclusivo
$
EcoTurismo
36
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
37
Los ODS Son …
▶ Ambiciosos — ningún país está cerca de lograrlos
▶ Universales — se aplican por igual a países en
desarrollo y desarrollados
▶ Exhaustivos — 17 objetivos, 169 metas, 230
indicadores
▶ Interconectados — ninguno de ellos puede ser
entregado de forma individual
38
Tres Metas para el Objetivo “Pobreza Cero”
▶ Erradicar la pobreza extrema para todas las
personas en todas partes
▶ Reducir al menos a la mitad la proporción de
hombres, mujeres y niños que viven en la pobreza
▶ Reducir la vulnerabilidad de los pobres a los shocks
y desastres económicos, sociales y ambientales.
39
Los ODS Interactúan
Menos
Enjuagues Menos
Tiempo de Más
Lavado Tiempo
Menos Libre
Menos tiempo en
Detergente Agua la Máquina
Sunlight de
Unilever Menos Menos
aguas Contamina-
residuales ción
40
El Pacto Mundial de las Naciones Unidas
▶ Dirige tu compañia
▶ No dañes
▶ Haz del mundo un lugar mejor
41
Principios Seleccionados
▶ Asegurarse de que [las empresas] no sean cómplices
de abusos contra los derechos humanos
▶ Eliminar la discriminación en el empleo
▶ Promover una mayor responsabilidad ambiental
▶ Trabajar contra la corrupción en todas sus formas
42
Ejercicio: Apoyo Visible
▶ Califique el desempeño de su empleador según los
4 Principios del Pacto Mundial de la diapositiva
anterior.
▶ Qué evidencia tiene?
43
Global Reporting Initiative
44
Ejercicio: Conceptos de Sostenibilidad
▶ En forma individual:
▶ Revise los materiales en este módulo.
▶ Enumere tres cosas que le diría a alguien con
responsabilidades similares a las suyas sobre
sostenibilidad.
▶ En forma grupal:
▶ Revise las listas de los demás y seleccione tres elementos
para compartir con todo el grupo.
45
Conceptos Básicos:
Gestión de Proyectos
Carberry’s Query
Si lo arrestaran por ser un gerente de proyectos sostenibles, ¿podrían
reunir suficiente evidencia para condenarlo?
➔ Definición de Proyecto
➔ Definición de Gestión de Proyectos
➔ La Triple Restricción
➔ Alcance del Producto y Alcance del Trabajo
➔ Estructura del Plan del Proyecto.
47
Definición: Proyecto
Una inversión que requiere un conjunto
de actividades coordinadas realizadas
durante un período de tiempo finito para
lograr un producto único en apoyo de un
resultado deseado.
48
… continuación…
▶ Un proyecto puede ser simple o complejo.
▶ Cada proyecto requiere un compromiso de recursos.
▶ Coordinado significa que el trabajo del proyecto se realiza de
manera organizada.
▶ Único significa que las características del resultado son
diferentes de alguna manera identificable.
▶ Se espera que el resultado deseado beneficie a uno o más de
los interesados.
49
… continúa
Las actividades, el
período de tiempo
finito, el producto y el
resultado se describen
con más detalle a
medida que avanza el
proyecto.
50
Proyecto: Ejemplos
▶ Construir un edificio de
oficinas que cumpla con
Normas LEED
▶ Mudarse a nuevas oficinas
▶ Implemente el sistema de
informes GRI
▶ Repavimentar un camino
51
Los proyectos dentro de la organización
Caso de Desarrollado a partir de la estrategia
Negocio
Proyecto Autorizado por un caso de negocio
Producto Creado por el proyecto
Resultado Entregado por el Producto
52
Definición: Gestión de Proyectos
La aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas
para coordinar un proyecto de
manera eficiente, efectiva y
Sostenible.
53
La Triple Restricción…
Restricciones de
Cronograma (tiempo)
Intereses de las
Partes
Restricciones Interesadas
Restricciones de
de Costos Alcance
(financiación, (calidad,
personal, desempeño)
recursos)
54
… Más Sostenibilidad
Peop l e
Ri sk Val u e
Ti m e
Pr osp er it y
Pl an et Qu al i t y
Cost Scop e
Ben ef i t s
Pr od u ct an d Pr ocess
55
Alcance del Producto y Alcance del Trabajo
▶ Alcance del producto — las características del
producto del proyecto.
▶ Álcance del trabajo —las acciones que deben
tomarse para entregar el producto del proyecto.
56
Contenido del Plan del Proyecto
Plan de
Proyecto
Planes de
Gestión
Alcance Presupuesto Otros …
Proyecto
Alcance
Costo
Otros …
57
Ejercicio: Pensando en la DP
▶ Elija un proyecto de trabajo con el que esté familiarizado.
▶ ¿Cuál fue el producto clave (salida)?
▶ ¿Cuáles fueron los resultados esperados? ¿Quién se
benefició?
▶ ¿Qué ODS se verán afectados positiva o negativamente?
▶ Comparte tus pensamientos con los demás en tu grupo.
58
Resumen de los Puntos Claves
Los proyectos son únicos y temporales
Los proyectos son autorizados por las
organizaciones para apoyar objetivos
estratégicos
La triple restricción es acerca de balance
59
Ciclo de Vida de los
Proyectos PRiSM
El camino a nuestro destino no siempre es recto.

Barbara Hall
➔ Conceptos del ciclo de vida
➔ Tipos de ciclo de vida
➔ Fases del ciclo de vida de los proyectos PRiSM
61
Diferentes Tipos de Ciclos de Vida
Producto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Activos
62
Algunos Ciclos de Vida son Complicados…
63
… Algunos Son Simples
Los ciclos de vida del proyecto también

pueden denominarse enfoque de
desarrollo del producto.
64
Todo lo necesario Fase-por-Fase en la DP
Enfoque de desarrollo de producto
Enfoque de gestión de proyectos
65
XXX
Beneficios del
reciclaje y de la
Beneficios
reutilización
Entregas
Beneficios de
XX
Subsecuentes Sostenibilidad
Entrega
Inicial
X
Beneficios Tradicionales
Costos del
Proyecto
X
Costos de Operación y
Costos
Costos de Mantenimiento
implementación y
otras desventajas Costos de
XX
desinversión
Cradle-to-Cradle
Fases del Ciclo de Vida de los
Proyectos
Autorización
Fase de Fase de
Fase(s) de Fase(s) de Fase de
Pre- Descubri-
Diseño Entrega Cierre
Proyecto miento
Realización
de los
Beneficios
67
Filosofía PRiSM
▶ Factorizar la sostenibilidad en todo momento
▶ Validar el plan del proyecto al comienzo de cada fase
▶ Tomar una decisión de “go/no go” al final de cada
fase
▶ Iterar el diseño y la entrega como sea necesario
▶ Documentar las lecciones aprendidas en forma
regular
68
Primarias de las lecciones aprendidas
▶ Capturarlas a lo largo del proyecto.
▶ Incluir lecciones positivas y negativas
▶ Hacerlas accesibles
▶ Asignar responsabilidad para su seguimiento
▶ Crear incentivos para su uso.
69
Entregables Claves de PRiSM
▶ Caso de negocio
▶ Análisis de Impacto P5 (P5IA)
▶ Plan de Gestión de la Sostenibilidad (PGS)
▶ Documentos de Requerimientos y de Diseño
▶ Producto(s) del Proyecto
70
Diagrama de Flujo de la Fase de Pre-Proyecto
Analizar Continuar/
Autorizar Alternativas No Continuar
Seleccionar Desarrollar
Desarrollar Plan
Patrocinador y Caso de
para Fase de
Director del Negocio de
Descubrimiento
Proyecto Alto Nivel
Seleccionar Conducir
Equipo para Fase de
Revisión de
Caso de Descubrimiento
Final de Fase
Negocio
71
Todas las Fases Apoyadas por la GP
Recursos Cronograma
Gestión de
Costo Proyectos Alcance
(GP)
Riesgo Oportunidad
72
Ejercicio: Ciclo de Vida del Proyecto
▶ ¿Qué ventajas ve en tener un ciclo de vida del
proyecto bien definido?
▶ ¿Qué desventajas?
73
Hay diferentes tipos de ciclos de vida.
Los ciclos de vida de los proyectos pueden ser
simples o complejos.
El ciclo de vida de los proyectos PRiSM está
diseñado para apoyar la gestión sostenible de
proyectos.
74
El Caso de Negocio
El buen diseño no puede reparar modelos de negocio rotos.

Jeffrey Veen
➔ Estrategia y el Caso de Negocio
➔ Contenidos típicos
76
Caso de Negocio en el Ciclo de Vida del Proyecto
Autorización
Completa Actualiza
Fase de
Fase de Pre- Fase(s) de Fase de Fase de
Proyecto
Descubri-
Diseño Entrega(s) Cierre
miento
Realización
High level
de los
Beneficios
77
“ Caso de Negocio =
Justificación =
¿Por qué este proyecto?
¿Por qué ahora?
78
La Estrategia y el Caso de Negocio
▶ Cada proyecto debe apoyar la estrategia de la
organización que lo financia.
▶ El propósito de un Caso de Negocio es demostrar
por qué un proyecto en particular debe ser
favorecido sobre otros.
▶ El Caso de Negocio debe contener suficiente
información para permitir una buena decisión.
79
Contenidos Típicos
▶ Ajuste estratégico (por qué)
▶ Opciones consideradas
▶ Beneficios esperados, cradle-to-cradle
▶ Principales consideraciones de sostenibilidad
▶ Plan de alto nivel: alcance, cronograma, costo,
supuestos, restricciones, riesgos, criterios de éxito
80
Otras Consideraciones
▶ Análisis Financiero — VAN, TIR, costo de propiedad,
necesidades de efectivo.
▶ Ventas y Marketing — tamaño del mercado, potencial de
participación, tiempo de vida del mercado, canibalización
▶ Dotación del Personal — disponibilidad de recursos,
necesidades de capacitación
▶ Operaciones — costos de producción, seguridad, impacto en
las operaciones actuales, requerimientos de las instalaciones
▶ Otros — compatibilidad con los sistemas existentes, proveedor
de una sola fuente y cuestiones legales
81
Ejercicio: Caso de Negocio
▶ Elija un proyecto de trabajo con el que esté
familiarizado
▶ Documento:
▶ Por qué fue necesario aprobar este proyecto
▶ Por qué no pudo esperar 12 meses
▶ 2-3 consideraciones de sostenibilidad
▶ Comparta sus resultados con los demás en su grupo
82
Un buen Caso de Negocio proporciona un
enlace directo del proyecto con la estrategia
de la organización.
El contenido y el detalle del Caso de Negocio
pueden variar según las necesidades del
proyecto y las necesidades de la organización.
83
Análisis de Impacto P5™
No es tan importante ser serio como lo es ser serio sobre las cosas
importantes.
Robert M. Hutchins
➔ Conceptos básicos del estándar P5 ™
➔ Análisis de impacto P5
➔ Impactos en las personas (sociales)
➔ Impactos en el planeta y la prosperidad
85
Alto Nivel: Áreas de Impacto P5
Personas
Planeta
Prosperidad
Producto
Proceso
86
Categorías y Subcategorías de P5
Impactos Sociales Impactos Impactos Económicos
(Personas) Ambientales (Planeta) (Prosperidad)
Prácticas Laborales y Análisis del Caso de
Transporte
Trabajo Decente Negocio
Sociedad y Clientes Energía Agilidad del Negocio
Derechos Humanos Tierra, Aire y Agua Estimulación Económica
Comportamiento Ético Consumo
87
… continuación
Impactos de Productos Impactos de los Procesos
Vida útil del producto Efectividad de los procesos
Mantenimiento del producto Eficiencia de los procesos
Equidad de los procesos
88
Elementos de P5 – Impactos Sociales
Prácticas Laborales y Sociedad y
Derechos Humanos Comportamiento Ético
Trabajo Decente Consumidores
Empleo y Dotación de Prácticas de
Soporte de la Comunidad No Discriminación
Personal Adquisiciones
Relaciones Laborales/De Cumplimiento de Trabajo de acuerdo a la Anti-
Gestión Políticas Públicas edad Corrupción
Salud y Seguridad en el Protección para Pueblos
Trabajo Voluntario Competición leal
Proyecto Indígenas y Tribales
Capacitación y Salud y Seguridad de los
Entrenamiento Consumidores
Aprendizaje Etiquetado de Productos
Organizacional y Servicios
Diversidad e Igualdad de Comunicaciones de
Oportunidades Mercadeo y Publicidad
Desarrollo de Privacidad del
Competencias Locales Consumidor
89
Elementos de P5 – Impactos Ambientales
Transporte Energía Tierra, Aire y Agua Consumo
Adquisiciones Locales Consumo de Energía Diversidad Biológica Reciclaje y Reuso
Calidad del Agua y del

Comunicación digital Emisiones de CO2 Disposición
Aire
Viajes y Retorno de Energía Contaminación y

Consumo de Agua
Desplazamientos Limpia polución
Desplazamiento de Generación de
Logística Energía Renovable
Agua Sanitaria Residuos
90
Elementos de P5 – Impactos Economicos
Análisis del Caso de
Agilidad del Negocio Estimulación Económica
Negocio
Modelado y Simulación Flexibilidad/ Opcionalidad Impacto Económico Local
Valor Presente Flexibilidad del Negocio Beneficios Indirectos
Beneficios Financieros
Directos
Retorno sobre la Inversión
Relación Beneficio-Costo
Tasa Interna de Retorno
91
PROYECTO
Impacto del Producto Impacto de los Procesos (Gestión de Proyectos)

Effectiveness of Efficiency of Fairness of
Vida Útil del Producto Mantenimiento del Producto
Project Processes Project Processes Project Processes
Impactos a la Prosperidad
Impactos a las Personas (Sociales) Impactos al Planeta (Ambientales)
(Económicos)
Prácticas
Sociedad y Análisis del
Laborales y Derechos Comporta- Tierra, Aire y Agilidad del Estimulación
Consumido- Transporte Energía Consumo Caso de
Trabajo Humanos miento Ético Agua Negocio Económica
res Negocio
Decente
Empleo y Impacto
Soporte de la No Discrimina- Prácticas de Adquisiciones Consumo de Diversidad Reciclaje y Modelado y Flexibilidad/
Dotación de Económico
Comunidad ción Adquisiciones Locales Energía Biológica Reuso Simulación Opcionalidad
Personal Local
Relaciones Cumplimiento Trabajo de Calidad del

Anti- Comunicación Emisiones de Flexibilidad Beneficios
Laborales/ de Políticas acuerdo a la Agua y del Disposición Valor Presente
Corrupción digital CO2 del Negocio Indirectos
Gestión Públicas edad Aire
Protección
Salud y Viajes y Contamina- Beneficios
para Pueblos Trabajo Fair Retorno de Consumo de
Seguridad en Desplazamien- ción y Financieros
Indígenas y Voluntario Competition Energía Limpia Agua
el Proyecto tos polución Directos
Tribales
Salud y Desplazamien-
Capacitación y Energía Generación de Retorno sobre
Seguridad de Logística to de Agua
Entrenam. Renovable Residuos la Inversión
Consumidores Sanitaria
Aprendizaje Etiquetado de Relación

Organizacio- Productos y Beneficio-
nal Servicios Costo
Diversidad e Comunicacion
Igualdad de es de Tasa Interna
Oportunida- Mercadeo y de Retorno
des Publicidad
Desarrollo de Privacidad
Compet. del
Locales Consumidor
Pasos del Análisis de Impacto P5
Tópicos Análisis Apoyo
Plan de
Análisis de
Estándar P5 Gestión de
Impacto P5
Sostenibilidad
93
Ejemplo de Zona de Juegos
Análisis de Impacto P5
Puntaje del
Categoría P5
Descripción Impacto Respuesta Impacto
(Causa) Potencial Propuesta Des-
Elemento Antes
pués
Sociedad y Consumidores
Los chicos
El sitio está cerca
Salud y Seguridad de
los Consumidores
de una escuela
primaria
pueden acceder
al sitio y
accidentarse
? ? ?
Descargue la plantilla P5IA y PGS desde www.greenprojectmanagement.org/p5ia
94
Ejercicio: Elementos Sociales (Personas)
▶ Para el proyecto que utilizó para el ejercicio sobre el
Caso de Negocio…
▶ Elija 1 elemento de cada una de las cuatro categorías
de impacto de personas.
▶ Identifique 1 causa y 1 impacto para cada elemento.
▶ Identifique por lo menos 1 posible respuesta a cada
uno.
95
Ejercicio: Más elementos
▶ Continúe con el mismo proyecto …
▶ Elija 1 elemento de cada una de las categorías de
impacto de Planeta y de Prosperidad de P5.
▶ Identifique 1 causa y 1 impacto para cada elemento.
▶ Identifique por lo menos 1 posible respuesta para
cada uno.
96
P5IA Scoring
▶ 5 = Totalmente de Acuerdo Totalmente en desacuerdo
significa que este impacto
▶ 4 = De Acuerdo empeorará los resultados del
proyecto desde una
▶ 3 = Neutro perspectiva de sostenibilidad,
mientras que
▶ 2 = En Desacuerdo
neutral significa que no se
▶ 1= Totalmente en descuerdo espera que este impacto
tenga ningún efecto en los
resultados del proyecto
desde una perspectiva de
sostenibilidad.
97
Ejercicio: Calificando P5IA
▶ Califique cada uno de los impactos de los dos
ejercicios anteriores:
▶ Califique el impacto antes de su respuesta propuesta.
▶ Califique el impacto después de su respuesta propuesta
▶ Si el puntaje sigue siendo el mismo, trate de

identificar una respuesta diferente que mejore
el puntaje
98
El Estándar P5 puede usarse para respaldar el
análisis de sostenibilidad en cualquier
proyecto
El análisis de impacto P5 no es un "libro de
cocina" — requiere reflexión.
99
Revisión de las actividades de hoy
100
Planned Agenda
• Introducción • Plan de Gestión de • Requerimientos,
• Conceptos básicos: la Sostenibilidad diseño y entrega
sostenibilidad y • Participación de los • Desglose
• Estimaciones y
gestión de Interesados
presupuestos
proyectos • Adquisiciones • Cronogramas
• Ciclo de vida de los Sostenibles • Control de cambio
proyectos PRiSM • Gestión de Riesgos • Desarrollo de equipo
• Caso de negocio y Oportunidades • Reporte de progreso
• Análisis de impacto • Criterios de éxito
P5
101
Plan de Gestión de
Sostenibilidad
Proverbio de Parker
La planificación es como un seguro. Es demasiado caro hasta que lo
necesitas, y luego es demasiado tarde.
➔ Contenido del Plan de Gestión de
Sostenibilidad
➔ Roles y responsabilidades del PM.
➔ Desarrollo de los KPIs de Sostenibilidad
➔ Impacto de las exclusiones de alcance
103
El PGS en el Ciclo de Vida de Proyectos PRiSM
Autorización
Redacta Actualiza
Fase de Fase de
Pre- Descubri-
proyecto miento Diseño Entrega Cierre
Realización
de los
Beneficios
104
El Proceso del Plan de Gestión
Planificar: Hacer:
Defina objetivos Defina los
e indicador procesos de
P medición
D
A
Actuar: Haga Chequear:
los ajustes y
C Mida y
reporte monitoree el
resultado progreso
105
Contenido del PGS
▶ Propósito ▶ Impacto potencial en la
sostenibilidad de las
▶ Enfoque
exclusiones de alcance
▶ Funciones y
responsabilidades ▶ Revisiones e informes
▶ Evaluación de impacto P5
▶ Presupuesto
(P5IA)
▶ Indicadores Claves de
Desempeño (KPIs)
106
Roles y Responsabilidades del GP
▶ Incorporar los recursos necesarios para respaldar el Plan
de Gestión de la Sostenibilidad en el plan del proyecto.
▶ Mantener el análisis de impacto P5 (P5IA).
▶ Coordinar con los Propietarios de las Respuestas para
implementar las respuestas identificadas en el P5IA.
▶ Proporcionar un informe a la función o departamento que
es responsable de los informes de sostenibilidad.
107
Ejemplo de KPIs de Sostenibilidad
Areas de
Indicadores Claves de
Enfoque Categoría Métricas
P5 Desempeño Típicos
Vida útil del
Vida útil esperada 20 años
Producto
Producto
Mantenimiento del
Presupuesto de mantenimiento <40,000
producto
Prácticas laborales y Capacitación de habilidades 20 horas
Trabajo decente para trabajadores cada uno
Personas 30% de
Derechos humanos Contratación justa
mujeres
Comportamiento Fondo de entretenimiento para
0
ético contratistas
108
Impacto de las Exclusiones de Alcance
▶ Proyecto de construcción de una autopista excluye
mantenimiento
▶ Desarrollo de nueva computadora:
▶ Incluye piezas reciclables.
▶ Excluye proceso de recuperación
▶ Proyecto de desarrollo de software excluye costo de

acceso a internet.
109
Ejercicio: KPIs en el PGS
▶ Utilice el mismo proyecto que usó para los ejercicios
anteriores.
▶ Elija una categoría de cada dominio Personas,
Planeta y Prosperidad.
▶ Desarrolle un KPI para cada una.
▶ Escriba una breve narrativa (2-3 oraciones) que
describa cómo controlará cada indicador durante el
proyecto
110
El Plan de Gestión de la Sostenibilidad es un
documento vivo actualizado a lo largo del
proyecto.
Los KPIs de sostenibilidad ayudan a asegurar
un proyecto sostenible.
111
Participación de los
Interesados
Si puedes encontrar algo en lo que todos estén de acuerdo, está mal.

Mo Udall
➔ Definición de parte interesada
➔ Herramientas para el análisis de las partes
interesadas
➔ Herramientas para la participación de los
interesados
➔ Aceptación y adopción
113
¿Quiénes son Sus Partes Interesadas?
▶ Individuos y organizaciones que pueden ayudar o
dañar al proyecto:
▶ La capacidad de ayudar o dañar está en función de su poder
▶ La probabilidad de que actúen está en función de sus intereses
▶ Los intereses pueden ser:
▶ Fuertes o débiles
▶ Financieros o no-financieros
▶ Positivos o negativos
114
Los Interesados según la ISO 21500
Stakeholders Stakeholders
Stakeholders
115
Análisis Básico de Interesados
Identificar
Interesados
Claves
Evaluar
Evaluar
Impacto del
Intereses
Llevar a cabo Project
Análisis de
Interesados
Evaluar Evaluar
Influencia Importancia
116
Matriz de Interesados
Nivel de poder e
Alto Mantener
Gestionar de cerca
Influencia
satisfechos
Mantener
Bajo
Monitorear
informados
Negativo Positivo
Nivel de Interés
117
¿Por qué la participación de los interesados?
▶ Involucrar a las partes interesadas claves aumenta la
probabilidad de definir el alcance correctamente.
▶ Las partes interesadas e influyentes pueden ayudar
a asegurar los recursos.
▶ La comprensión de las partes interesadas ayuda a
anticipar sus reacciones a los problemas.
▶ La comunicación regular significa que es más
probable que sean de apoyo.
118
Claves para la Participación de Interesados
▶ Conózcalos — ¿qué les importa?
▶ Involúcrelos desde el inicio — sin sorpresas
▶ Escuche — pida sus opiniones
▶ Responda — esté abierto a utilizar las idear de ellos
aunque no se alinien con las suyas.
▶ Comunique — mantengalos informados
119
Ejercicio: Participación de Interesados
▶ Elija un proyecto con el que esté familiarizado
▶ Identifique tres partes interesadas que no sea usted
▶ Clasifique a cada uno usando la Matriz de Interesados.
▶ Describa qué haría para involucrar a cada uno de ellos
y asegurar el apoyo a una mayor sostenibilidad del
proyecto
120
“ La participación efectiva
de los interesados
requerirá acuerdos de
negociación ganar-ganar.
121
Estilos de Negociación
Preocupación por los resultados
Baja Alta
High
Preocupación por
la relación
Compromiso
Low
122
Con un Acuerdo Ganar – Ganar…
▶ Ambas partes están satisfechas con los resultados.
▶ Ambas partes honrarán sus compromisos.
▶ Ambas partes piensan que el otro es justo.
▶ Ambas partes se sienten respetadas.
▶ Ambas partes negociarían entre ellos nuevamente.
123
Proceso Típico de Negociación
Preparación Negociación Cierre
▪ Intereses ▪ Opciones ▪ Documentar
▪ Posiciones ▪ Contra-ofertas acuerdos y
seguimiento
▪ Ofertas iniciales ▪ Concesiones
▪ Verificar respecto
de intereses
124
Posturas, Ofertas y Opciones
▶ Una postura es algo en lo que podemos estar de
acuerdo:
▶ Cronograma = 13 meses
▶ Pagos dentro de 30 días
▶ Miembros del equipo de trabajo asignados tiempo completo
al proyecto (sí/no)
▶ Una oferta es una postura declarada.
▶ Una opción es una postura alternativa :
▶ Precio 1 = 3.65 millones
▶ Precio opción 2 = 3.72 millones
125
Intereses
▶ Un interés es una necesidad; basada en emociones y
sentimientos.
▶ Los intereses son los criterios que usamos para
evaluar potenciales acuerdos.
▶ Los intereses no son negociables— aunque pueden
cambiar o pueden descubrirse nuevos.
126
¿Cuáles Podrían ser Intereses?
“Quiero a Elena en mi proyecto.”
▶ El gerente de proyecto hablando con el gerente de recursos
“Aprobar ese cambio causará serios retrasos.”

▶ El gerente de proyecto hablando con el cliente / consumidor
“Eso va a costar demasiado.”

▶ El comprador reacciona al precio del cambio sugerido
127
Ejercicio: negociaciones de partes interesadas
▶ Su patrocinador ha declarado que no quiere pagar
la "prima de sostenibilidad”.
▶ ¿Qué intereses pueden estar detrás de esta posición?
▶ ¿Intereses de negocios?
▶ ¿Intereses personales?
▶ ¿Qué opciones puede identificar para satisfacer

estos intereses?
128
Las partes interesadas no se pueden
gestionar, pero pueden participar y
comprometerse.
Al negociar con las partes interesadas, siempre
procure un acuerdo de ganar-ganar
Las posturas son lo que acordamos ... pero sólo
si satisfacen nuestros intereses.
129
Adquisiciones Sostenibles
Nada es tan sorprendente como el sentido común y el trato simple

Ralph Waldo Emerson
Contenido del módulo
➔ Preocupaciones de sostenibilidad :
➜ Proveedores y Cadena de Suministro
➜ Consideraciones Éticas
➔ El Proceso de Adquisiciones:
➜ Selección de Proveedores
➜ Tipos de Contrato
➜ Gestión de Contratos
131
La Terminología Varía
▶ Procuración, contratación — más comunes
▶ Adquisición — de uso frecuente en el sector público
▶ Compra — se usa principalmente para artículos
prefabricados y listos para usar
▶ Licitación — Inglés Británico
▶ Cliente / proveedor — comprador / vendedor,
muchos otros
132
Para Proyectos Sostenibles…
▶ Todas las adquisiciones deben ser sostenibles.
▶ Esto generalmente requiere incluir:
▶ Consideraciones de sostenibilidad en la planificación de
las adquisiciones.
▶ El desempeño social y ambiental previo de proveedores
potenciales como criterios para la selección de
proveedores.
▶ Desempeño social y ambiental durante el proyecto como
parte de las revisiones de los proveedores.
133
Cadena de Suministro Tradicional
134
Cadena de Suministro No Manufacturera
Tienda de
computación
B
Experto en Proyecto de Cliente del
la materia Consultoria Proyecto
Propietario
Tienda de
Fabricante de Entidad
computación
computadoras Padre
A
.
135
Algunas Preguntas a realizarse…
▶ Acerca de su organización: ▶ Acerca de su proveedor:
▶ ¿Qué controles existen para ▶ ¿Cuál es la reputación del
prevenir el fraude? proveedor?
▶ ¿Qué procesos existen para ▶ ¿Hay alguna conexión
detectar posibles conflictos de personal con su
interés? empleador?
▶ ¿Existe algún programa ▶ ¿Qué controles tiene el
anticorrupción? proveedor para prevenir la
corrupción?
136
Ejercicio: Ética de la Cadena de Suministro
▶ Trabajando en grupo, discuta las ventajas y
desventajas de invertir en una cadena de suministro
ética y sostenible.
▶ Identificar:
▶ Al menos 3 ventajas
▶ Al menos 3 desventajas
137
El Proceso de Adquisición
Planificación Documentos de
de la la Adquisición
Adquisición
Selección de Negociación Cumplimiento Cierre del

Proveedores del Contrato del Contrato Contrato
Contrato
138
Plan de Gestión de las Adquisiciones
▶ Políticas y Procedimientos de Selección de
Proveedores
▶ Qué se comprará y de quién
▶ Criterios de aceptación (incluidos los requerimientos
de calidad)
▶ Términos y condiciones contractuales estándares
▶ Requerimientos legales y reglamentarios
139
Contenido del Documento de Adquisiciones
▶ Introducción o resumen
▶ Declaración del trabajo
▶ Proceso de decisión y cronograma
▶ Formato de la respuesta
▶ Persona de contacto
▶ Términos requeridos del contrato
140
Selección de Proveedores
▶ Identificación de proveedores:
▶ Base de datos de proveedores aprobados
▶ Publicidad
▶ Tipos de propuestas:
▶ Licitación competitiva (abierta)
▶ Listado corto
▶ Fuente única
141
Enfoques de Selección
▶ Precio más bajo, técnicamente aceptable :
▶ Propuestas técnicas y financieras separadas
▶ Muestre or califique las propuestas técnicas
▶ Abra las propuestas financieras, el precio más bajo gana
▶ Mejor valor:
▶ Califique las propuestas respecto de criterios definidos
▶ El costo se califica en conjunto con otros criterios
▶ El puntaje más alto gana
142
Ejercicio: Criterios de selección
▶ Suponga que vive en una casa unifamiliar que
necesita repintar su exterior.
▶ Identifique 6 criterios de selección para su
proveedor:
▶ 3 que afectan el medio ambiente
▶ 3 que lo afecten personalmente
▶ Asigne una ponderación o peso a cada uno de los seis
criterios.
143
Tipos de Contratos
Tipo de Riesgo de
Cantidad Pagada al Proveedor
Contrato Costos
Precio Fijo Un monto total; pagado en incrementos Proveedor
Precio por unidad; las cantidades pueden
Precio Unitario Proveedor
variar
Basado en los costos reales del
Reembolsable Ambos
proveedor
Tarifa de Incentivos o penalidades según
Compartido
Incentivo desempeño
Híbrido Cualquier combinación de las anteriores Varía
144
Precio Fijo (Suma Global)
Visto Estimado Datos Datos
desde el del Reales Reales
Cliente Proveedor (Excedidos) (Inferiores)
Costo n/a 300,000 320,000 290,000
Contingencia n/a 20,000 15,000 22,000

Neto del
n/a 10,000 –5,000 18,000
Proveedor
Cantidad
330,000 330,000 330,000 330,000
pagada
145
Honorario con Incentivo
Incentivo Incentivo
Estimado
Ganado No Ganado
Costo Objetivo/Real 180,000 170,000 190,000
Honorario Estimado
7,000 7,000 7,000
(Ganancia)
Incentivo (60/40) n/a 4,000 –6,000
Objetivo/Real
156,000 160,000 150,000
Pagado
146
Precio Unitario (Remedible)
Unidad Cantidad Precio Pago Cantidad Cantidad
Item Estimado Real Pagada
Estimada Unitario
Esmalte Semi Brillo litro 22.0 4.25 93.50 25.0 106.25
Masilla litro 11.0 4.30 47.30 12.0 51.60
Diluyente de pintura litro 11.0 16.75 184.25 11.0 184.25
Cepillo de rodillo 7 " unidad 4.0 2.10 8.40 6.0 12.60
Total 333.45 354.70
147
Riesgos Comunes de las Contrataciones
▶ Diferentes interpretaciones de términos y
condiciones
▶ Cronograma o presupuesto inalcanzable
▶ Los pagos no coinciden con el trabajo realizado
▶ Pobre control de cambios
▶ Mala comunicación
148
Alertas en la Ejecución de Contratos
▶ Facturas tardías (o tempranas)
▶ Entregas tardías
▶ Salirse del cronograma
▶ Personal insuficiente
▶ Otras?
149
Ejercicio: Términos y Condiciones
▶ Revise los elementos de la categoría Personas en el
Estándar P5™.
▶ Elija tres elementos que puedan verse afectados por
el proyecto de pintura de la casa del último
ejercicio.
▶ Desarrolle un borrador del contrato con el pintor
para abordar cada uno de los elementos.
150
Los proyectos sostenibles requieren
adquisiciones sostenibles.
La adquisición sostenible requiere
sostenibilidad en toda la cadena de suministro.
151
Riesgos y Oportunidades
Los mejores directores de proyectos nunca tienen un problema que no

haya sido identificado previamente como un riesgo.
Robert Dutton
➔ Conceptos claves
➔ Identificación de riesgos y oportunidades
➔ Determinación de prioridades
➔ Respuesta a los riesgos y oportunidades
153
Experimento Mental
▶ ¿Cuál fue el mayor problema
que tuvo en su último
proyecto?
▶ ¿Qué lo causó?
▶ ¿Es probable que ocurra algo
similar en un proyecto futuro?
154
Riesgos = Amenazas y Oportunidades
Las La amenazas
oportunidades disminuyen
incrementan valor
valor
155
Riesgos, Problemas, Respuestas
156
Herramientas de Identificación de Riesgos
▶ Listas de verificación
▶ Datos de proyectos anteriores
▶ Talleres de identificación de riesgos
▶ Tormenta de ideas
▶ Entrevistas
▶ Cuestionarios
157
Una simple lista de verificación de riesgos
▶ Gobierno— cambios en las leyes y regulaciones
▶ Acciones de los grupos de interés — cambios en los
requisitos, conflictos
▶ Otros proyectos — dependencia en los entregables o
el personal
▶ Suposiciones y restricciones — cosas que pueden
salir mal
158
La descripción de riesgos tiene dos partes
Causa
Efecto
159
Describir Riesgos
Objetivo: usar el Metro para llegar a la reunión de revisión de
estado del proyecto
Descripción del riesgo Okay? Explicación
No llegar a tiempo ✘ No hay causa que responda
Being late and missing the Llegar tarde y perderse la
✘
meeting reunión
Perder el tren y llegar
✔ Causa y efecto
tarde a la reunión
El tren se atrasa y pierde
✔ Causa y efecto
la reunión
160
Ejercicio: Identificación
▶ Trabajando con su equipo asignado, elija un
proyecto con el que uno de ustedes esté
familiarizado.
▶ Identifique tres riesgos y tres oportunidades para
ese proyecto.
161
Matriz de Probabilidad - Impacto
5
Probabilidad
4  Alto
3  Moderado
 Bajo
2
1
1 2 3 4 5
Impacto
162
Categorías de Respuesta a Riesgos
▶ Aceptar — no hacer nada a menos que o hasta que
el riesgo se vuelva un problema
▶ Evitar — prevenir que el riesgo se convierta en
problema (reducir la probabilidad a cero)
▶ Mitigar — reducir la probabilidad o el impacto
▶ Transferir — asignar el riesgo a una organización
externa
163
Respuestas Específicas a los Riesgos
▶ Planes de Contingencia
▶ Contratación, compras, tercerización (el riesgo
transferido debe ser identificado)
▶ Reservas de costos y cronogramas
▶ Cambios en el alcance
▶ Cambios en el enfoque
164
Ejercicio: Prioridades y Respuestas
▶ Suponga un sistema simplificado de clasificación de
5 puntos, de muy alto a muy bajo.
▶ Califique la probabilidad y el impacto de cada uno
de los riesgos y oportunidades identificados.
▶ Coloque cada uno en una matriz de probabilidad de
impacto de 5x5.
▶ Identifique las posibles respuestas a cada uno de los
riesgos y oportunidades.
165
La gestión de riesgos del proyecto debe
abordar tanto las amenazas como las
oportunidades.
Los riesgos están siempre en el futuro; los
problemas están en el presente.
No puede responder a todos los riesgos, por
lo que debe priorizarlos.
166
Criterios de Éxito
El sentido común es la habilidad de ver las cosas como son y hacer las
cosas como se deben hacer.
Josh Billings
➔ ¿Qué es el éxito del proyecto?
➔ ¿Cuáles son las dimensiones del éxito del
proyecto?
➔ Cómo escribir criterios de éxito
168
Éxito del proyecto =
Éxito del Producto +
Éxito de la Gestión del Proyecto
169
Las Dos Dimensiones del Éxito…
Éxito en la Gestión del Proyecto
Baja Moderate Alta
Product Success
High
Moderate
Baja
170
… continuación
▶ ¿El producto entregó los resultados deseados?
▶ Rara vez medible hasta después de que se complete el
proyecto.
▶ A menudo más allá del control directo del equipo del
proyecto.
▶ ¿El proceso de creación y entrega del producto fue
bien gestionado?
▶ Siempre medible al finalizar el proyecto.
▶ Usualmente bajo el control del equipo del proyecto.
171
Ejemplo de Criterios de Éxito de PM
▶ Los costos reales están dentro del 10% del

presupuesto aprobado.
▶ La finalización real es en la fecha o antes de la
finalización programada.
▶ El número de documentos en papel emitidos fue
inferior al 10% del total.
[item medible] [declaración de comparación] [este valor]
172
Consideraciones de Éxito de PM
▶ Sostenibilidad — impacto del proceso
▶ Costo del proyecto— porcentaje por encima o por
debajo
▶ Cronograma del proyecto— atrasado, adelantado
▶ Características del producto— según lo acordado
▶ Experiencia de los interesados— satisfacción del
cliente, satisfacción del equipo
173
Ejemplo de Criterios de Éxito del Producto
▶ Los costos anuales de mantenimiento se han

reducidos en al menos $500,000.
▶ El equipo sigue funcionando a especificación
después de 12 meses en uso.
▶ 90% de la energía de la planta es renovable.
174
Consideraciones del Producto
▶ Impacto de Sostenibilidad — personas, planeta
▶ Economic impact — evitación de costos, reducción de
costos, generación de ingresos
▶ Impacto Operativo— mayor eficiencia, eficacia o
moral; nuevos conocimientos
▶ Impacto en el Mercado— cuota, potencial, reputación
175
Ejercicio: Criterio de Éxito de PM
▶ Para un proyecto con el que alguien de su equipo
esté familiarizado, identifique 4 criterios de éxito :
▶ Dos para la Gestión Proyectos
▶ Dos para los Resultados
▶ Al menos 1 de los 4 debe abordar la sostenibilidad.
176
Las partes interesadas diferirán acerca de las
mediciones.
Un proyecto bien administrado es más
probable que produzca un producto exitoso.
Sus resultados serán medidos. Asegúrate de
saber cómo.
177
Revisión de las Actividades de Hoy
178
Agenda Planificada
• Introducción • Plan de gestión de • Requerimientos,
• Conceptos básicos: sostenibilidad diseño, entrega
sostenibilidad y • Participación/com- • Estruct. de desglose
gestión de promiso de los • Estimaciones y
proyectos interesados presupuesto
• Ciclo de vida de los • Adquisiciones • Programación
proyectos PRiSM sostenibles • Control de cambios
• Construcción de
• Caso de negocio • Gestión de Riesgos
equipos
• Análisis de impacto y oportunidades
• Informes de
P5 • Criterios de éxito progreso
179
Requerimientos, Diseño,
Entrega
El diseño puede ser arte. El diseño puede ser estético. El diseño es simple.
Por eso es tan complicado.
Paul Rand
➔ Entender las múltiples fases de diseño y
entrega.
➔ Requerimientos
➔ Diseño
➔ Entrega
181
Fases del Ciclo de Vida de Proyectos PRiSM
Autorización
Diseño Entrega
Fase de
Fase de Pre- Fase(s) de Fase(s) de Fase de
Proyecto
Descubri- Cierre
Diseño Entrega
miento
Requerimientos Realización
de los
Benefitcios
182
El Diseño y la Entrega Pueden Repetirse
Descubrimiento Diseño 1 Entrega 1
Req 1
Req 2 Diseño 2 Entrega 2
Req 3
Req 4
Req n Diseño n Entrega n
Retroalimentación
183
Los Requerimientos Salieron Mal!
184
Tipos de Requerimientos
▶ Desde la perspectiva del cliente :
▶ Los Requerimientos son lo que el cliente necesita
▶ Los Deseos son lo que el cliente cree que necesita
▶ Los Requerimientos pueden estar establecidos o no
establecidos
▶ Categorías de requerimientos:
▶ Funcionales: lo que algo hará
▶ No-funcionales: qué tan bien lo hará
185
Diferentes Tipos de Requerimientos
▶ Requermientos de sostenibilidad
▶ Requerimientos del negocio
▶ Requerimientos del mercado
▶ Requerimientos reglamentarios
▶ Requerimientos de seguridad
186
Requerimientos para los Requerimientos
▶ Conciso
▶ Inequívoco
▶ Único
▶ Justificable
▶ Medible
▶ Comprobable
187
Ejemplos de Requerimientos
▶ "Las áreas de uso público y común deben ser
fácilmente accesibles y utilizables para las personas
con discapacidad”
▶ “El piloto debe poder controlar el ángulo de ascenso
de la aeronave con una mano”
▶ “Un cliente debe poder realizar una consulta de
saldo para cualquier cuenta vinculada a la tarjeta”
188
Ejercicio: Requerimientos
▶ Imagine que es el ingeniero principal de cada uno
de los proyectos planteados en la diapositiva
anterior.
▶ ¿Hay algún aspecto de estas afirmaciones que no
encuentre claro?
▶ De ser así, ¿cómo modificaría las declaraciones para
que queden más claras?
189
Vista Conceptual del Diseño
Requerimientos
de
sostenibilidad
Solución
de Diseño
Otros
Requerimientos
190
Pasos Típicos en el Diseño
▶ Análisis — analizar los objetivos del diseño
▶ Investigación — investigar alternativas
▶ Especificación — documentar el diseño
▶ Testeo — asegurar el apoyo a los requimientos
▶ Rediseño — repetir cualquiera o todos los pasos
191
Ejercicio: Elementos de Diseño
▶ Considere este requerimiento:
“Las áreas públicas y de uso común deben ser
fácilmente accesibles y utilizables por las personas
con discapacidades”
▶ Examine la instalación en la que Ud. está:
▶ ¿Satisface este requerimiento?
▶ Si no, ¿qué cambios le haría al diseño?
192
Entrega
▶ La mayor parte del presupuesto del proyecto se
gasta aquí
▶ Los componentes se hacen, se compran, se
ensamblan
▶ Los componentes se prueban respecto a los criterios
de aceptación
▶ El análisis de impacto P5 se repite para asegurar
resultados sostenibles
193
Los requerimientos claros son fundamentales
para un proyecto exitoso y sostenible.
El diseño es un proceso creativo que varía
según el dominio.
La prueba es clave para una entrega exitosa.
194
Estructuras de Desglose
Ley de Lotito
Al comer un avión, primero córtelo en trozos pequeños.
➔ Propósito de una estructura de desglose
➔ Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
➔ Estructura de Desglose del Producto (EDP)
196
Propósito de una Estructura de Desglose
▶ Asegurar que todo el trabajo del

proyecto ha sido definido.
▶ Asegurar que todos los
componentes del resultado del
proyecto hayan sido identificados.
▶ Facilitar la revisión tanto del
trabajo como del resultado
esperado.
197
Características de la EDT y de la EDP
▶ Similitudes claves:
▶ Descripciones jerárquicas de los componentes que se
entregarán para satisfacer los objetivos del proyecto.
▶ Los niveles inferiores (hijos) proporcionan detalles
adicionales sobre los niveles superiores (padres)
▶ Principales diferencias:
▶ EDT incluye una rama para el trabajo de gestión de
proyectos.
▶ EDT incluye actividades en el nivel más bajo.
198
¿Cuándo y Dónde?
Autorización EDT o EDP EDT o EDP
EDT o ambas o ambas EDT
Fase de Fase de
Pre- Descubri-
Diseño Entrega Cierre
Proyecto miento
EDT si el Realización
esfuerzo es de los
importante Beneficios
199
Una EDT Parcial
Nuevo
Logo
Gestión
Material Señaliza-
de Flota
Impreso ción
Proyecto
.
Realizar Hacer
Evaluar Pintar Pintar Pintar
Lanza- reuniones
miento de estado
Equipo Jets Autos Vans
200
Un EDP Parcial
Nuevo
Logo
Material Señaliza-
Flota
Impreso ción
Formularios Formularios Formularios

internos de clientes Proveedores Jets Autos Vans
201
Utilizando la Estructura de Deglose
▶ Los niveles más bajo se usarán como entradas para:
▶ Estimaciones de esfuerzo y costo
▶ Secuenciación y cronograma
▶ Los niveles superiores se pueden usar como:

▶ Cronograma de hitos
▶ Puntos de chequeo de las mediciones de progreso
202
Ejercicio: Tapizar su habitación
▶ Usted ha decido tapizar su habitación.
▶ Con su grupo, desarrolle la EDT para este trabajo.
▶ Supuestos de planificación :
▶ Usted hará todo el trabajo.
▶ Posee todas las herramientas y equipo necesario.
▶ Usted necesita seleccionar el papel tapiz con su esposo/a
▶ Hay una capa de papel tapiz vieja que necesita ser
removida.
203
Resumen de Puntos Claves
Las estructuras de desglose ayudan a asegurar
que no se haya olvidado nada planificado.
Las estructuras de desglose proporcionan
insumos básicos para las actividades de
planificación posteriores.
El uso varía según el dominio y la fase.
204
Estimaciones
La Regla de Gestión de Fleming

Los buenos gerentes son optimistas por naturaleza, y cuanto más altos
son en la organización, mayor es su optimismo personal.
➔ Estimaciones vs. presupuestos
➔ Estimados como rangos
➔ ¿Qué, cuándo y cómo estimamos?
206
Estimaciones vs. Presupuestos
207
Las estimaciones deberían ser rangos
Probabilidad creciente de terminar por debajo de la

estimación
208
¿Qué tan amplio debe ser el rango?
Rango más estrecho

Rango más amplio
Nivel de Detalle
Menos Más
Nivel de Comprensión
209
¿Qué Estimamos?
▶ Entradas de costo y ▶ En diferentes niveles: :
cronograma: ▶ Proyecto
▶ Esfuerzo individual ▶ Entregable
▶ Cantidades de recursos ▶ Actividad
▶ Costo
▶ Duración
▶ Tiempo transcurrido
210
¿Cuándo Estimamos?
▶ Temprano en el proyecto o fase— para guiar la
decisión de Continuar / No Continuar
▶ Avanzado el proyecto o fase — para establecer
líneas base de presupuesto y cronograma
▶ Aún más tarde en el proyecto o fase— para
pronosticar desempeño
211
¿Cómo Estimamos?
▶ Paramétrica — usando una fórmula determinista
▶ Simulación — usando una fórmula probabilística
▶ Análoga — comparando con algo similar
212
Ejercicio: Estimando
▶ Elija 5 items de su Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT).
▶ Desarrolle estimaciones de rango para cada una:
▶ De esfuerzo
▶ De costo (si no hay esfuerzo)
▶ De duración
213
Las estimaciones son rangos.
La estimación apoya los presupuestos.
Las estimaciones tempranas casi siempre
tienen un amplio rango de posibilidades.
214
Presupuestos
Regla de Gestión de Fleming

Los buenos gerentes son optimistas por naturaleza, y cuanto más altos
están en la organización, mayor es su optimismo personal..
➔ Convertir estimaciones en presupuestos
➔ Sumar estimaciones
➔ Calcular contingencias
216
Creando un Presupuesto de una Estimación
Presupuesto =
Probabilidad de Más probable Valor Esperado =
Ocurrencia (O + MP + P) / 3
25 30 35 50
Optimista Pesimista
Resultados Posibles
217
218
Sumando Estimaciones
290
Probabilidad 310
de Ocurrencia 250 50%
84%
3%
Resultados Potenciales
219
Ejercicio: Riesgo del Presupuesto
▶ Identifique las ventajas y desventajas de
presupuestar el proyecto de la diapositiva anterior
para :
▶ 250 horas
▶ 290 horas
▶ 310 horas
▶ 330 horas
220
Resumen de Puntos Clave
Los presupuestos no serán iguales a los
reales — se espera que las variaciones se
equilibren en el transcurso del proyecto.
Las contingencias presupuestarias ayudan a
proteger contra sorpresas.
221
Programación
El Segundo de Kerzner
Puede convencer a casi cualquier persona para que se comprometa con un
plazo de entrega irrazonable, pero no puede intimidarlo para que lo cumpla.
➔ Duración esperada
➔ Diagramas lógicos de red
➔ Cálculos de ruta crítica
➔ El impacto de las limitaciones de recursos
223
Calcular duraciones esperadas
▶ Duración =
Horas de esfuerzo presupuestadas/
Horas por día /
Porcentaje disponible = duración esperada en días
▶ Ejemplo:
35 horas de esfuerzo presupuestado /
5 horas de trabajo diarias /
50% disponible = 14 días de duración esperada
224
Elementos de diagramas lógicos de red
▶ Elementos de trabajo — tareas, Cavar
actividades, paquetes de trabajo, hoyo
cuentas de costos, entregables
▶ Hitos — objectivos, metas, puntos Diseño
de control terminado
▶ Dependencias— relaciones,
restricciones, lógica
225
Actividades para el Proyecto Ejemplo
ID Descripción Duración Predecesores
A Reparar paredes 2 —
B Lijar y limpiar paredes 2 A
F Pintar paredes 3 B, H
H Comprar pintura y herramientas 1 —
J Remover pintura vieja 3 H
L Re-lechar los azulejos 2 J
M Instalar accesorios 1 F, L, R
Q Seleccionar nuevos accesorios 2 —
R Entregar nuevos accesorios 7 Q
226
ES Dur EF
0 2 2 2 2 4
Nombre Actividad
Reparar Paredes Lijar Paredes 4 3 7
LS Flot. LF
2 2 4 4 2 6 Pintar Paredes
Leyenda
6 2 9
0 1 1 1 3 4 4 2 6 9 1 10
S Comprar
Materiales
Remover Pintura Re-lechar Azulejos Instalar
Artefactos
F
4 3 7 7 3 9
3 3 4 9 0 10
0 2 2 2 7 9
Seleccionar Entregar Artefactos
Artefactos
2 0 9
0 0 2
227
La ruta crítica existe sin
“ importar si ha
sido calculada o no.
Cada proyecto atrasado se
atrasó por un retraso en la
ruta crítica.
228
Diagrama de Gantt complementario
229
Características de la Línea Base del Cronograma
▶ Incluye todo el trabajo acordado (EDT y EDP)
▶ Generalmente limitada a la fase actual
▶ Cada actividad tiene:
▶ Fecha de inicio programada (IP)
▶ Fecha de finalización programada (FP)
▶ Recursos específicos asignados y comprometidos
230
Impacto de las Limitaciones de Recursos…
▶ Luis X lo mantiene cautivo hasta que elabore un plan
para agregar tres nuevas torres a su castillo:
▶ La torre pequeña es difícil de diseñar pero fácil de
construir.
▶ La torre mediana es típica para diseñar y construir.
▶ La torre grande es fácil de diseñar pero difícil de construir.
▶ Tienes un diseñador y un constructor:

▶ Tu diseñador no puede construir.
▶ Tu constructor no puede diseñar.
231
ES Dur EF
… continuación Nombre Actividad
LS Flot LF
Leyenda
0 12 12 12 1 13
Diseñar Torre Construir Torre
Pequeña Pequeña
3 2 4 13 2 13
0 5 5 5 6 11
S Diseñar Torre
Mediana
Construir Torre
Mediana
F
2 3 7 7 3 13
0 1 1 1 9 10
Diseñar Torre Construir Torre
Grande Grande
3 0 4 4 0 13
232
Desarrolle primero la lógica de red, luego
analice.
El camino crítico existe ya sea que lo calcule o no
Un cronograma alcanzable requiere recursos
adecuados.
233
Control de Cambios
El dilemma de Duncan
Las solicitudes de cambio son buenas. Significa que sus partes
interesadas todavía se preocupan por el proyecto.
➔ Costo de los cambios
➔ Proceso de revisión de solicitudes de cambio
➔ Implementación de cambios aprobados
235
Costo de los Cambios en cada Fase PRiSM
Descubrimiento Diseño Entrega
236
Proceso Típico de Control de Cambios
▶ Evaluación inicial
▶ Evaluación detallada
▶ Recomendación
▶ Implementación
237
Proceso de Revisión de Dos Pasos
▶ Revisión inicial—¿Vale la ▶ Revisión detallada— sobre
pena dedicar tiempo a qué impacta el cambio:
evaluar el impacto de este ▶ ¿Sostenibilidad?
cambio? ▶ ¿Beneficios esperados?
▶ ¿Alcance?
▶ ¿Cronograma?
▶ ¿Costo?
▶ ¿Calidad?
▶ ¿Riesgo?
238
Pos-Evaluación
▶ Tomar una decisión:
▶ Aprobar
▶ Rechazar
▶ Diferir
▶ Comunicar la decisión y la justificación a las partes
afectadas.
▶ Actualizar documentación según sea necesario
(requerimientos, planes, diseño, análisis de
impacto P5, etc.)
239
Ejercicio: Reflexiones Acerca del Cambio
▶ Escriba una oración o un párrafo corto que resuma
los aspectos claves del proceso de solicitud de
cambio desde su perspectiva.
▶ No comience hasta que el facilitador se lo indique.
240
Informes de Progreso
Buckley sobre el Progreso

Nunca confundas movimiento con progreso.
➔ Medidas cualitativas
➔ Enfoques cuantitativos
➔ Conceptos básicos de Valor Ganado
➔ Informar variaciones
242
Medidas Cualitativas
▶ Estado del camino crítico
▶ Porcentaje de entregables a tiempo
▶ Cuestiones abiertas antiguas
▶ Moral del equipo
▶ Principales riesgos remanentes
▶ Otras?
243
Enfoques Cuantitativos
▶ Presupuesto vs. Real — okey para proyectos pequeños
▶ Timeboxing — útil con un alcance emergente
▶ Valor Ganado — efectivo para la mayoría de los
proyectos, la mayor parte del tiempo
244
Variables del Valor Ganado
▶ Valor Planificado (PV) — cuánto espera gastar y
cuándo espera gastarlo
▶ Costo Real (AC) — cuánto ha gastado
▶ Valor Ganado (EV) — cuánto trabajo se ha
completado
245
La Pared: Valor Planificado
25 50 50 50 50 25
50 50 50 50 50
25 50 50 50 50 25
50 50 50 50 50
Plan = cuatro capas, una cada día

PV = $50 Mano de obra y materiales por ladrillo
PV Total= $1,000 Presupuesto total
246
La Pared: Costo Real de la Semana 2
30 55 55 55
55 45 50 50 55
PV = $500 = dos capas completas

AC = $450 = dinero gastado
247
La Pared: Valor Ganado de la Semana 2
25 50 50 50
50 50 50 50 50
PV = $500 = dos capas completas

EV = $425 = presupuesto de ladrillos
instalados
248
La Pared: Informe de Progreso de la Semana 2
Valor Planificado
Costo Real
Valor Ganado
249
Informe de Variaciones
Respuestas Típicas de Gestión Rojo-
% de Presupuesto Resultados de las Resultados Amarillo-
actividades Acumulados Verde
+20 o más
Acción correctiva Red
+15 Investigar
+10 Investigar Amarillo
+5
0 Ninguna acción
Ninguna acción Verde
–5
–10
–15 Investigar Investigar
Amarillo
–20 o más Acción correctiva
250
Ejemplo de Informe RAV
Entregable Presupuesto Cronograma Pronóstico
Caso de Negocio Completo Completo Completo

Documento de Completo Completo Completo
Requerimientos
Análisis Impacto P5
Plan Gestión Sostenibilidad
Plan de Diseño y Entrega
Criterios de Aceptación No iniciado No iniciado No iniciado
Plan Gestión de Calidad No iniciado No iniciado No iniciado
251
Ejercicio: Variaciones de Cronograma
Típicas Respuestas de Gestión
Variaciones de Red-Amarillo-
Cronogramas Resultados de la Resultados Verde
actividad Acumulados
252
Elija el enfoque del informe del progreso de su
proyecto para satisfacer las necesidades de su
proyecto y las de sus partes interesadas.
La codificación Rojo-Amarillo-Verde es buena
para comunicarse con sus partes interesadas.
Los informes no son para los contadores: son
para usted y su equipo.
253
Fase de Cierre
La consolación de Carson
Ningún proyecto es un completo fracaso. Siempre se puede utilizar como
un mal ejemplo.
Fases del Ciclo de Vida de los Proyectos PRiSM
Autorización
Fase de
Fase de Pre- Fase(s) de Fase(s) de Fase de
Descubri-
Proyecto Diseño Entrega Cierre
miento
Realización
de los
Beneficios
255
Actividades de la Fase de Cierre
▶ Proporcionar información para informes de
sostenibilidad
▶ Coordinar la entrega al cliente
▶ Cuando sea relevante, apoyar la planificación del
final de vida útil del producto
▶ Realizar la revisión final del proyecto
256
Desarrollo del Equipo
Cuando hay trabajo en equipo y colaboración, se pueden lograr cosas

maravillosas.
Mattie Stepanek
➔ Definición de equipo
➔ Las Cuatro Etapas de Tuckman
➔ Características de un equipo de alto
rendimiento
➔ Creando un equipo de alto rendimiento
258
Definición: Equipo
Un equipo es una conjunto de individuos que
trabajan juntos hacia un objetivo común.
259
Las Etapas de Tuckman: Comportamientos
 Positivo ▪ Debatir
 Educado problemas
▪ Conocerse los  Considerar
unos a los otros opciones
Formación Turbulencia  Estar consciente
de las diferencias
 Buen uso de los Desempeño Normali-  Hacer acuerdos

recursos. zación  Establecer
 Compromisos procedimientos
entregados
260
Etapas de Tuckman: Emociones
 Ansiedad  Resistancia
 Emoción  Enojo
 Ambivalencia
Forming Turbulencia
 Comodidad Desempeño Normali-  Alivio

 Satisfacción zación
 Apego
261
Discusión: Tres Preguntas
1. ¿Cuáles son las características de un equipo de alto
desempeño?
2. ¿Por qué su organización desearía un equipo de
alto desempeño?
3. ¿Qué tienes que hacer para crear un equipo de alto
rendimiento?
262
Cómo Sucede el Conflicto
Remover
Detonantes
Amenazas
Reacciones a
Resolución de
Amenazas
Conflictos
Patrones de
Pensamiento
263
Detonantes
▶ Personalidades
▶ Prioridades
▶ Procedimientos Detonantes
▶ Restricción de recursos
▶ Cronogramas
▶ Personal
▶ Enfoques Técnicos
264
Patrones de Pensamiento
▶ Poder
▶ Intereses
Patrones de
▶ Cultura Pensamiento
▶ Personalidad
265
Amenazas Percibidas
▶ Se le pide que haga algo que no
satisface sus intereses.
▶ Su comportamiento es
incompatible con el
comportamiento de otro miembro
del equipo.
▶ Tienen algo que usted necesita.
266
Enfoques de Resolución de Conflictos
▶ Retirarse, negar, evadir
▶ Suavizar, acomodar, suprimir (enfatizar puntos de
acuerdo)
▶ Forzar (perseguir su propio punto de vista)
▶ Compromiso (dividir las diferencias)
▶ Resolver problemas, negociar (ganar-ganar),
colaborar, confrontar el problema
267
268
“La tormenta de ideas” es un requisito previo
para el alto rendimiento.
La formación de equipos se basa en la
confianza.
La resolución de problemas es generalmente
la mejor manera de responder al conflicto.
269
Pensamientos finales
Tenemos que estar siempre probando en forma curiosa nuevas opiniones

y cortejando nuevas impresiones.
Walter Pater
Ejercicio: Superlativos
▶ Individualmente, revise el material del curso e
identifique:
▶ La idea más importante
▶ La idea más sorprendente
▶ la idea más útil del curso
▶ Comparta sus pensamientos con los demás miembros de su
equipo, luego seleccione un elemento de cada categoría para
compartir con el resto de los participantes.
271

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PRiSM Practitioner

• She was part of Communication Committee and Environmental and Sustainable

Her Mission is contribute to Global Sustainability, an Imperative of the Society as a

Her Legacy is Project Management for Peace.

¿Cómo podemos trabajar juntos para hacer

Consume menos; comparte mejor.

Esto lo sabemos: la tierra no nos pertenece: nosotros pertenecemos a la

Equipo no Equipo Calificado

Ganancias más Ganancias Mucho Más

Ciclo Ciclo Técnico

Proyecto Autorizado por un caso de negocio

Producto Creado por el proyecto

Resultado Entregado por el Producto

El camino a nuestro destino no siempre es recto.

Los ciclos de vida del proyecto también

Enfoque de gestión de proyectos

El buen diseño no puede reparar modelos de negocio rotos.

▶ Comparta sus resultados con los demás en su grupo

Sociedad y Clientes Energía Agilidad del Negocio

Derechos Humanos Tierra, Aire y Agua Estimulación Económica

Comportamiento Ético Consumo

Vida útil del producto Efectividad de los procesos

Mantenimiento del producto Eficiencia de los procesos

Equidad de los procesos

Adquisiciones Locales Consumo de Energía Diversidad Biológica Reciclaje y Reuso

Calidad del Agua y del

Viajes y Retorno de Energía Contaminación y

Valor Presente Flexibilidad del Negocio Beneficios Indirectos

Retorno sobre la Inversión

Tasa Interna de Retorno

Impacto del Producto Impacto de los Procesos (Gestión de Proyectos)

Relaciones Cumplimiento Trabajo de Calidad del

Aprendizaje Etiquetado de Relación

▶ Si el puntaje sigue siendo el mismo, trate de

▶ Proyecto de desarrollo de software excluye costo de

Si puedes encontrar algo en lo que todos estén de acuerdo, está mal.

“Aprobar ese cambio causará serios retrasos.”

“Eso va a costar demasiado.”

▶ ¿Qué opciones puede identificar para satisfacer

Nada es tan sorprendente como el sentido común y el trato simple

Selección de Negociación Cumplimiento Cierre del

Costo n/a 300,000 320,000 290,000

Contingencia n/a 20,000 15,000 22,000

Esmalte Semi Brillo litro 22.0 4.25 93.50 25.0 106.25

Masilla litro 11.0 4.30 47.30 12.0 51.60

Diluyente de pintura litro 11.0 16.75 184.25 11.0 184.25

Cepillo de rodillo 7 " unidad 4.0 2.10 8.40 6.0 12.60

Total 333.45 354.70

Los mejores directores de proyectos nunca tienen un problema que no

Éxito del Producto +

Éxito de la Gestión del Proyecto

▶ Los costos reales están dentro del 10% del

▶ Los costos anuales de mantenimiento se han

[item medible] [declaración de comparación] [este valor]

▶ Al menos 1 de los 4 debe abordar la sostenibilidad.

[item medible] [declaración de comparación] [este valor]

▶ Asegurar que todo el trabajo del

Formularios Formularios Formularios

▶ Los niveles superiores se pueden usar como:

La Regla de Gestión de Fleming

Probabilidad creciente de terminar por debajo de la

Rango más estrecho

Regla de Gestión de Fleming