96 Ejemplos de Visualizacion

Herramientas para el Coach Ágil
Cómo visualizan su trabajo los mejores equipos
Jimmy Janlén
Traducción al español:
Thomas Wallet
Toolbox for the Agile Coach
Visualization Examples
How great teams visualize their work
(Version 1.01)
© 2015 Jimmy Janlén
ISBN 978‐91‐88063‐09‐0
Illustrations: Jimmy Janlén
Published by: Crisp Publishing
Traducción al español: Thomas Wallet
Revisión de la traducción: Verónica Argañaraz, Natalia Baeza, María Gertrudis López,
Federico Casabianca, Carlos Marin y Alonso Alvarez
Herramientas para el Coach Ágil – Ejemplos de Visualización Jimmy Janlén
Bienvenida
Este libro está lleno de ejemplos de visualización para mejorar la
colaboración y comunicación de los equipos y para modelar
comportamientos. Está escrito para personas y equipos que trabajan en
un contexto de desarrollo ágil de software.
Las páginas muestran únicamente ejemplos. Nada más. No hay

explicaciones teóricas profundas. No hay explicaciones de Agile ni de
Scrum. No hay referencias de Gamificación. No hay discusiones de cómo
el cerebro interpreta señales visuales ni de cómo nuestro
comportamiento es influenciado por informaciones visuales. Existen
otros libros escritos sobre estos temas.
Si una página contiene una flecha (➨) en la esquina superior, significa

que se puede encontrar una referencia a un blog o articulo con más
información en la página “Más información”.
Si una página contiene un corazón (❤), encontrará créditos para una

persona o un equipo en la página “Fuentes de inspiración”.
Los ejemplos en este libro podrían ser percibidos como si fueran la

mejor y única manera de hacer las cosas. Por supuesto que esto no es
verdad. Los ejemplos no son mejores practicas. Son solamente
sugerencias. Necesitará adaptarlos al contexto y las necesidades de su
equipo.
No se pretende que lea este libro de principio a fin. Hojee. Salte hacia
atrás y hacia adelante. Elija lo que le guste. Combine las ideas de
cualquier forma que encuentre útil. Experimente y evalúe. Evolucione o
descarte.
¡Diviértase!
3
Contenido
Introducción
Bienvenida p 3
Lo Jugoso
Ejemplos p 7 ‐ 104
Apéndices...
Pero, qué pasa si… p 105
Índice de Ejemplos p 106 ‐ 108
Más Información p 109
Fuentes de Inspiración p 110 ‐112
Sugerencias de Lectura p 113
Agradecimientos p 114 ‐ 115
Más de Jimmy Janlén p 117
Sus Propios Ejemplos p 118 ‐ 121
Sobre el Autor p 123
5
Recomendaciones Generales
Accesible – Ubique su muro de visualizaciones en el

área donde se sienta el equipo. Que sea fácilmente
visible para todos en la sala.
Simple – El muro debe ser simple de actualizar. Si

actualizarlo es demasiado complicado, el muro
probablemente se deteriorará. Si sospecha que no
está actualizado, dejará de confiar en su información.
Y si no confía, lo actualizará cada vez menos.
Ordenado – Si diseña su muro con amor y cuidado,

probablemente lo respetará más, y querrá
mantenerlo prolijo y ordenado. No se vuelva loco,
elija los componentes con cuidado.
Flujos Principales – Diseñe para los casos normales y

los flujos principales. Elija componentes adicionales
de acuerdo a los comportamientos que quiera
cambiar. Trate las excepciones como excepciones.
Evalúe – Su muro es una cosa viva. Evalúe

frecuentemente el valor y diseño de cada
componente. Mejore, ajuste o abandone.
7
Visualice su Flujo de Trabajo

Ejemplo 1 Ejemplo 2
Ejemplo 3
Utilice cajas, líneas, filas y columnas para describir su flujo de

trabajo y los estados por el cual el trabajo transita. Utilice
post‐its para describir el trabajo a realizar que transita a través
de su flujo de trabajo. No hay nada correcto o incorrecto, siga
experimentando hasta que encuentre una buena
representación de su flujo, una vista que lo ayude a ver
avance, a colaborar, a planificar, a hacer predicciones y a
revelar cuellos de botella.
8
Sugerencias
Escriba en Post‐its con un marcador/rotulador adecuado, más

grueso que un lápiz normal (como Sharpies, Pilot SignPens o
similares). No escriba texto pequeño, debe ser legible desde
unos metros. Utilizar MAYUSCULAS hace que el texto sea
automáticamente más grande y más legible.
Compre Post‐its adecuados. Evite las imitaciones baratas.

Consiga muchos, de distintos tamaños y colores. Recomiendo
los Super Sticky Post‐its and Stattys.
Para facilitar el trazado de líneas rectas en un pizarrón, consiga

una gran regla.
9
Visualice sus Políticas
Haga explícitas y visibles sus políticas, rutinas, acuerdos de trabajo

y reglas. Cree un póster o dedique una porción de su tablero para
sus reglas.
Hacer políticas explícitas y visibles obliga a lograr un entendimiento

compartido dentro del equipo. También provee algo concreto a
qué referir cuando se discute sobre cómo mejorar su forma de
trabajo. Toda política debería tener una fecha de vencimiento (3‐6
meses en el futuro). Cuando una política vence, ¡revísela! Tome una
decisión consciente para mantenerla, modificarla o abandonarla.
Una sugerencia adicional es obviar la línea de abajo del marco y

agregar un punto vacío, indicando que pueden agregarse más
puntos.
10
Avatares
Ejemplo 1 Ejemplo 2
Ejemplo 3 Ejemplo 4
Visualice quién está trabajando en qué tarea usando avatares. Si

trabaja en una tarea, ponga su avatar encima de esa tarea. La versión
más simple consiste de nombres en pequeños Post‐its. Otra
alternativa más elaborada puede ser escribir las iniciales sobre
imanes redondos. Pero una forma más divertida es tener fotos de los
miembros del equipo. Si bien me resulta confuso, a muchos equipos
les gustan los personajes, tales como figuras de South Park o
caricaturas. Al menos, escriba los nombres para que los nuevos
miembros del equipo no tengan que adivinar quién es Boba Fett y
quién es Darth Vader.
Use Tack‐it (masa adhesiva) o cinta magnética para mantenerlos

adheridos al tablero.
11
Leyenda
Una buena visualización que le guste a un equipo y se siga

usando en el tiempo tiende a hacerse muy compleja a medida
que el equipo le agrega más y más información.
Para facilitar el entendimiento de los nuevos miembros de

equipo y los colegas curiosos, agregue una leyenda que
explique el significado de los colores, iconos y símbolos.
12
Bandeja de Entrada
¿Algunos miembros creativos del equipo agregan frecuentemente

tareas adicionales? ¿Sufre por tareas introducidas al Sprint por
personas o gerentes externos al equipo, que piden ayuda a miembros
específicos del equipo? ¿Esto pone en peligro el foco en los objetivos
del Sprint? ¡Implemente la política de Bandeja de Entrada!
Política: nuevas tareas no pueden ser agregadas en Planificado o En

Curso, tienen que agregarse previamente en la Bandeja de Entrada.
En la próxima reunión diaria, el equipo completo decide si la tarea se
debería hacer o no, es decir, si es de valor y está alineada con los
objetivos del Sprint. Si el equipo decide que no debe hacerse, se
agrega la tarea en el backlog de producto o se elimina.
Cada Bandeja de Entrada debería estar vacía al final de la reunión

diaria.
13
2 Avatares – Uno grande, Uno pequeño
Cada miembro del equipo tiene dos avatares, uno grande impreso a
color y otro pequeño impreso en escala de grises.
Éstos indican las tareas en las cuales ese miembro del equipo está
trabajando actualmente. El grande indica el foco principal. Cuando se
bloquea en la tarea principal, el pequeño avatar gris indica dónde está
ayudando esta persona.
Cada miembro del equipo solo puede tener estos dos avatares. Si una
persona quiere iniciar una tercera tarea, deberá primero terminar una
de las tareas actuales, dejar una en el estado “Esperando” o
retroceder una del estado “En curso” a “Planificado”.
Si solo tiene un avatar por cada miembro del equipo, por favor ignore
este ejemplo. Va muy bien :‐)
14
Días pa’ la Demo
Días pa’ la Demo es una simple cuenta regresiva hasta la

próxima Demo. Su objetivo es elevar el nivel de conciencia y
ayudar a los equipos a recordar planificar y prepararse para la
Demo. Y también sirve para aumentar las expectativas de
todos los demás.
Simplemente indica la cantidad de días faltantes para la demo.

El ultimo día, se lee “HOY a las 14h” (o algo similar).
Preferentemente debería colocarse en un lugar muy visible,

como por ejemplo cerca de la maquina de café o de los baños.
Y si, al ser manual, requiere que alguien lo actualice. Puede ser
útil ya que hace recordar al equipo que el día se acerca.
15
Emoticonos de Confianza
Es una alternativa poderosa (o complementaria) al gráfico

Burndown del Sprint.
Al final de cada reunión diaria, el equipo se pregunta: ¿Cuán

seguros estamos de ser capaces de terminar cada una de las
Historias de Usuario al final del Sprint? La respuesta se
representa mediante un Emoticono de Confianza.
El equipo repasa rápidamente cada banda/Historia de Usuario

y actualiza el color del Emoticono de Confianza. Ante un
desacuerdo, prevalece la voz más pesimista.
16
Emoticonos de Confianza (cont.)

Contento/Emoticono verde =
Confiamos en que podremos terminar esta
historia para el final del Sprint.
Nervioso/ Emoticono naranja =

Probablemente no podamos terminar esta
historia.
Triste/Emoticono rojo = No hay forma

que logremos terminar esta historia.
Chequeo verde = La historia de usuario

está terminada.
Cuando hay un cambio de emoticono (de verde a naranja o de

naranja a rojo), el equipo aprovecha la oportunidad para
debatir acerca de lo que deben hacer, cómo pueden ayudar o
si necesitan alertar a los Dueños del Producto u otras partes
interesadas del cambio en estas previsiones.
Los Emoticonos de Confianza ofrecen un resumen simple e

instantáneo del avance del Sprint para el equipo y también
para otros interesados.
17
Bandas de Prioridad
Este es más una sugerencia de acuerdo de proceso/trabajo

que un consejo de visualización.
Para trabajar más eficientemente como equipo y colaborar

más en terminar historias en lugar de empezar nuevas,
acuerde colaborar en historias en orden de prioridad. Ubique
la historia de mayor prioridad arriba, luego las otras bajando
de acuerdo a su prioridad.
Cuando se termina una historia, muévala a la zona

“TERMINADO / Listo para Demo”. Eso dejará una banda vacía.
Algunos equipos mueven todos los otros Post‐its una banda
para arriba para completar el hueco.
18
Notas de Bloqueo
Si por alguna razón se queda bloqueado mientras está

trabajando en una tarea y no puede avanzar más, agregue una
nota de bloqueo roja encima de esta tarea. Eso permite a
todos conocer la razón del bloqueo y además funciona como
recordatorio de seguimiento.
Revise los bloqueos durante la reunión diaria y analice cómo

darle tratamiento y resolver cada uno de ellos .
La descripción indica claramente por qué está bloqueado, a

quién está esperando (y por qué), o cuál es el problema. Para
clarificarlo aún más, escriba su propio nombre y la fecha en la
cual se bloqueó en una esquina del Post‐it.
19
Araña de Dependencias
Dibuje una araña con su equipo en el centro. Alrededor del

equipo, dibuje las fuentes de dependencias que a veces bloquean
su progreso o lo obligan a esperar algún tipo de respuesta. Sobre
las patas de la araña, agregue continuamente notas que describan
por qué está actualmente bloqueado o dependiente de esa
fuente.
Una vez resuelto, mueva la nota a la zona “Resueltos”. Cuando

sea tiempo de una retrospectiva, recolecte las notas de las
fuentes más comunes y analice qué puede hacer para reducir o
minimizar el dolor y la frecuencia de estas dependencias. Para
asegurarse que no este sub‐optimizando para la conveniencia de
su equipo, incluya a otros equipos o personas en la conversación.
Es una gran herramienta para retrospectivas multi‐sectores (y de

tren de entregas).
20
Puntos
Cada día, agregue un nuevo punto en cada tarea en curso.

Agréguelo sin tener en cuenta si alguien está trabajando
activamente ella o no. Cuando todo fluye (dado que las tareas
están suficientemente desglosadas), ninguna tarea debería tener
más de unos pocos puntos. Si la cantidad de puntos se acumula,
sabrá que algo anda mal y que necesita conversarlo.
Colocar puntos es una manera simple y potente para revelar

problemas y cuellos de botella. El mismo principio se puede
aplicar a otras columnas, tales como “Esperando Revisión de
Código”, pero en lugar de puntos, hacer líneas o usar diferentes
colores para los puntos.
21
Calendario de Ausencias
Este calendario muestra los momentos previstos en los cuales

las personas estarán ausentes o haciendo algo afuera de la
oficina, evitando las preguntas como “¿Alguien sabe donde
está Julie hoy?
Cada miembro del equipo escribe su nombre en la(s) fecha(s)

en la(s) cual(es) sabe de antemano que estará ausente por
vacaciones, por participar de un curso o haciendo otra cosa. El
calendario puede incluir feriados y otros eventos importantes.
La flecha amarilla apunta a la fecha actual y se mueve antes de

la reunión diaria.
22
Días Bloqueados (Desperdiciados)
Cuando utilice Post‐its para indicar estados bloqueados, puede

ser útil registrar los días desde que el bloqueante fue
introducido.
Durante la reunión diaria, simplemente agregue una pequeña

línea vertical en la nota de bloqueo. La marca es un
recordatorio para usted y su equipo para actuar sobre el
impedimento o dependencia. Y la cantidad de marcas le dirá
cuantos días fueron desperdiciados esperando algo o alguien.
Una gran cantidad de marcas es una invitación a un debate

serio. ¿Por qué el equipo falla en resolver sus impedimentos?
¿Les falta soporte? ¿Motivación?
23
Fechas de Vencimiento y Cajas
A veces hay fechas de vencimiento estrictas para solucionar

algunos problemas, como un incidente incluido en una entrega
crítica. Para visualizarlo, escriba la fecha de vencimiento en la
cual se debe terminar la tarea, y dibuje una caja por cada día
faltante hasta esa fecha.
Durante la reunión diaria, haga una cruz en una de las cajas. De

esta forma puede ver fácilmente cuándo se acaba el tiempo y
cuántos días faltan.
A veces se debe tratar un incidente de inmediato, dejando de

lado lo que se está haciendo. Pero en otras oportunidades existe
cierta libertad de acción, dejando lugar para cerrar otros temas
antes de tratar una tarea semi‐urgente. En estos casos las fechas
de vencimientos y las cajas vienen muy bien.
24
Ícono de Pregunta
A veces surgen preguntas sobre algún tema, pero el miembro

del equipo apropiado no está disponible para conversarlas. Sin
embargo se puede esperar a la próxima reunión diaria. Si es el
caso, marque la tarea con dudas con un Ícono de Pregunta.
Durante la reunión diaria el equipo se asegura de identificar

los Iconos de Pregunta en el muro, de tratarlos y de sacarlos
de a uno.
25
Banda Urgente + Política
No todo puede ser planeado y previsto durante la planificación

del Sprint. Para lidiar con tareas urgentes no planificadas de
forma estructurada y transparente, agregue una banda URGENTE.
Como las tareas urgentes nunca se planifican, la columna

“Planificadas” (Tareas Pendientes) no es necesaria. Utilícela para
indicar claramente la política que describe lo que se considera
como tarea urgente. ¿Qué criterio se debe cumplir para que una
tarea entre directo a la banda urgente? Si no se cumple el criterio,
la tarea debería ser analizada en la próxima planificación de Sprint
o sesión de Refinamiento del Backlog de producto…
¡Normalmente la banda urgente debería estar vacía! Recuerde

que cada vez que se introduce algo en esta banda, se genera
desperdicio por cambios de tarea y multi‐tareas. Con grandes
poderes vienen grandes responsabilidades. No abuse de la banda
urgente.
26
Ícono de Bomba
Un equipo con el cual trabajé decidió deshacerse de la Banda

Urgente. Se estaba usando mal, siempre atascado por tareas
“importantes” que saboteaban la capacidad del equipo para
enfocarse y planificar.
Como todas las tareas estaban entonces relacionadas con una

historia, no había posibilidad de que las tareas urgentes entren al
tablero hasta que se libere una banda en el tablero Kanban. Esto
preocupaba al Dueño de Producto. Entonces se le dio al Dueño de
Producto un Ícono de Bomba (¡uno solo!). Podía colocarlo en la tarea
que el quisiera. Cualquiera que pudiera ayudar pausaba lo que estaba
haciendo para trabajar sobre esa tarea hasta que estuviera
terminada.
(El Ícono de Bomba se fue usando cada vez menos, ya que

rápidamente se hizo evidente el dolor y el costo de agregarlo al
muro.)
27
Parking
Si el equipo dejó de trabajar temporalmente en una historia (o

si pausó una tarea especifica) por cambios de prioridades,
hágalo claro y transparente moviendo los Post‐its
correspondientes a una zona de Parking.
Sacar la historia/tarea del tablero principal reduce también la

posibilidad de que las personas trabajen accidentalmente en
una tarea pausada (por ejemplo, agregando trabajo en
multitareas innecesariamente).
Cuando una historia o tarea se estaciona en Parking, escriba un

Boleto de Parking, con la fecha en la cual se sumó al Parking ,
y quién estaba trabajándola.
28
Póster de Logros
Al final de cada Sprint (o cada 2 semanas si usa Kanban),

resuma los logros del equipo. Generar orgullo y celebrar los
resultados es tan importante como planificar de antemano y
enfocarse en el próximo desafío.
Deje un espacio de quince minutos durante el cual usted

ayude al equipo a recordar y resumir los logros. Cuanto más
orgulloso esté de un logro, más grande el Post‐It. Utilice
distintos colores para los distintos tipos de eventos. Una vez
que el póster esté colgado en la pared, apláudanse a si
mismos.
29
Tablero Kaizen
Para asegurar que las acciones acordadas durante la

retrospectivas tienen seguimiento, escríbalas en Post‐its y
agréguelas en el tablero.
Si estos Post‐its no tienen una ubicación natural en su tablero

normal, cree un pequeño tablero Kanban de Acciones de
Retrospectivas (llamado a veces Tablero Kaizen) donde pueda
seguir el trabajo de mejora.
Si utiliza Avatares, úselos de la misma forma que para el

tablero normal.
30
Sombreros del Equipo
Haga fácil para sus colegas conocer quién es quién en su

equipo con el uso de un Catálogo de Miembros del Equipo.
Adicionalmente, visualice el rol de cada uno usando iconos de
sombrero. Si quiere, puede agregar su principal área de
conocimiento, dirección de correo u otra información
complementaria.
31
Hábitos del Equipo
Durante la retrospectiva es común que decida intentar adoptar

nuevos hábitos, para hacer algo distinto a partir de ahora. Si
tiene Acuerdos de Trabajo, probablemente los tenga que
actualizar. Si no los tiene (o si siente que la nueva política no
encuadra allí), cree una zona de Hábitos del Equipo en su
muro.
Los hábitos nuevos que han acordados intentar adoptar se

escriben en Post‐its naranja. Una vez que se transforman en
hábitos reales, re‐escríbalos en Post‐its verdes. Si se van
perdiendo, vuelva a escribirlos en Post‐its naranja. Revisar sus
hábitos periódicamente (por ejemplo una vez al mes).
32
Rotar el Sombrero de Facilitador
¿El Scrum Master debe facilitar todas las reuniones diarias?

¡Claro que no! ¿Qué tal rotar el facilitador?
Facilitar una reunión diaria que sea buena, corta y concreta no

es sencillo. Al rotar la facilitación, usted comparte la
experiencia y más personas pueden practicar sus habilidades
de facilitación.
Para enfatizar la rotación del facilitador, consiga un precioso

sombrero para que se lo ponga el facilitador de turno.
33
Filas de Interrupciones
¿Sospecha que la mayoría de sus interrupciones tienen el mismo

origen y fuente? ¿Crece su frustración por algo o alguien? Para
llevar esta frustración a una información fundamentada en datos
y una decisión para cambiar algo orientado a datos, recolecte sus
interrupciones en post‐its y ordénelas por categoría.
Hacer esto durante un par de semanas. Luego compartirlo en un

taller para poder analizar y conversar acerca de cómo reducir la
frecuencia de las interrupciones o el sufrimiento que generan. O
bien, en lugar de tener un plazo de tiempo, llamar a un taller de
reducción de interrupciones cada vez que se acumulan 5 o más
post‐its en una fila.
34
Temporizador para Reunión Diaria
Un equipo con el cual trabajaba consideraba repetidamente que

deberían limitar la reunión diaria a 15 minutos, pero nunca lo
lograron. Un día ubiqué mi tablet en una pequeña mesa (que
estaba frente al muro), e inicie el temporizador sin explicar nada.
Este simple hecho hizo que todos estuvieran más enfocados y

evitaron extenderse en detalles. Y… ¡listo! Como si la Tablet
tuviera un superpoder secreto, la reunión diaria solía terminar por
debajo de los 15 minutos casi siempre.
Nota: El objetivo de la reunión diaria obviamente no es de

terminar en 15 minutos, sino de encontrar la forma en la cual
necesitamos colaborar hoy como equipo para lograr nuestros
objetivos.
35
Reuniones Puntuales
+ Mejor Puntuación
¿Piensa que está mejorando al empezar sus reuniones diarias

puntualmente? ¿Qué tal medirlo?
Cada día que su reunión diaria empieza a tiempo, incremente su

contador de “Reuniones diarias puntuales”. Si empieza tarde,
reinícielo en cero nuevamente. Cerca del contador, registre su
mejor puntuación hasta ahora. Si se puede, piense en un premio
divertido para el equipo cada vez que rompe su récord.
Otros ejemplos de contador y mejor puntuación (o “cadenas”):

“Hoy solucionamos más incidentes que los que reportamos”,
“Días sin ningún incidente reportado”, y “Línea de urgencia vacía
al final del día”.
36
Parking con Estados
Cuando frena toda una historia y mueve las tareas asociadas al

Parking, puede ser una buena idea registrar los estados de
estas tareas.
Ocupa más espacio, pero esto podría utilizarse como limite de

WIP, o sea que no se puede frenar más de una historia a la vez.
No se olvide de registrar la fecha en la cual se frenó la historia.
Este enfoque puede ser útil cuando una urgencia cambia

temporalmente las prioridades a mitad de sprint.
37
Gráficos de Tarta de Avance
¿Tiene su roadmap visualizado en el muro y le gustaría visualizar

el avance de las épicas relacionadas a una entrega especifica?
Una estimaciones de alto nivel suelen ser suficiente, por ejemplo,
con unos gráficos de tarta para reflejar el avance.
Dibuje un circulo en el post‐it y pregunte “¿Cuánto está hecho?”.

Completar la tarta de acuerdo a la respuesta. Una tarta vacía
quiere decir “no empezado”. Una tarta completa: “listo para
entregar”.
Esto suele disparar conversaciones acerca de lo necesario para

completar una tarta, lo cuál ¡es bueno! Cuando sea necesario,
clarifique los criterios de aceptación y reemplace la épica por las
Historias de Usuario en las que ha sido dividida.
38
Rectángulo en el Piso
¿Los miembros del equipo están tan lejos de la pared que no

pueden leer los post‐its? ¿Las personas tienen que caminar por
la habitación para mover un post‐it? ¿Parece que las personas
le tienen miedo al muro?
Pruebe dibujar un rectángulo en el piso (usando una cinta

adhesiva blanca) enfrente del tablero del equipo.
Descubrí que, por una extraña razón, a las personas les gusta
ubicarse dentro de cajas. No se sorprenda si este simple truco
logra que las personas se acerquen más al tablero. Por suerte,
no tiene nada que perder en probarlo una vez.
La cinta adhesiva no pega tan bien en el piso, pero no

recomiendo dibujar o pintar en el piso.
39
Post Fiesta
Cuando las personas se embarcan en conversaciones

detalladas durante la reunión diaria, frénelos y registre el tema
en “Post Fiesta”. La política podría ser que cada vez que
alguien haga una señal de T con la mano, la conversación es
movida para después de la reunión diaria.
Una vez terminada la reunión diaria, los que lo necesitan (y los

que quieren) se quedan y conversan los temas registrados.
Algunas personas lo llaman la “Post Fiesta”.
Cuando se resuelve un tema, táchelo. Una vez que se tacharon

todos los temas, limpiar el área para dejarlo listo para la
próxima reunión diaria.
Para algunos equipos, es un buen enfoque para lograr

reuniones diarias mas cortas y concretas.
40
Cadencia/Ciclo del Equipo

Ejemplo A Ejemplo B
Ejemplo C
Muchos equipos que usan Kanban siguen valorando tener una
cadencia. Por ejemplo, refinar el backlog cada semana,
demostración y retrospectiva cada quincena, etc.
Visualizar esta cadencia, y donde se ubica el equipo dentro del

ciclo, ayuda a enfocarse y genera una sensación de estructura
en otro tipo de ambiente enfocado al trabajo y las respuestas
reactivas.
El ciclo se puede visualizar de distintas formas: un reloj

(ejemplo A), un camino (ejemplo B), un juego de mesa
(ejemplo C). Elija el que más le guste y divierta.
41
Línea de Mejoras
Para incorporar las acciones de mejora de su retrospectiva en

forma natural a su planificación y reuniones diarias, agregar
una línea de mejora a su tablero.
Algunos equipos ubican la línea de mejora en la parte baja de

su tablero y tienen la política de ocuparse de las mejoras si uno
está bloqueado en su trabajo primario, hasta que se
desbloquee, o hasta que otro necesite ayuda.
Otros equipos la ubican arriba del todo, definiendo las

acciones de mejora como las más importantes a terminar
primero (justo después de los problemas urgentes de
producción).
42
Titulares de Hoy
Muchas veces los equipos inician o terminan su reunión diaria

con un momento para compartir información general.
Para reducir las posibilidades de olvidarse de compartir algo

importante con el equipo, agregue sus noticias al área de
“Titulares de hoy” del tablero tan pronto como piense en un
tema.
Una vez que se haya compartido las noticias o informaciones,

borrar el área para que nuevos titulares puedan ser agregados
para el próximo día.
43
Tarde = Postre
Dibuje un círculo. Divídalo en 8 porciones. Eso representa un

pastel. Cuando una persona llega tarde a la reunión diaria,
escriba su nombre en una porción.
Cuando el pastel está completo, defina el “ganador”, con más

porciones. El ganador debe cocinar un postre para que lo
disfrute el equipo al día siguiente.
Otra alternativa es escribir una
lista de los miembros del equipos.
Cuando uno llega tarde, registrar
una marca. 3 marcas o más
significan un postre.
Si no les gustan los postres, o si

esta política hace engordar al
equipo, probar con otra cosa.
44
Tamaño Tarea < 1 Día
Al definir tareas (o sea dividendo el trabajo a realizar para

terminar una Historia de Usuario), seguir dividiendo las tareas
hasta que cada tarea pueda ser completada en un día.
Esta política facilita la visualización del avance y de los cuellos

de botella. También dispara conversaciones colaborativas más
profundas durante las sesiones de planificación.
Además, si usa Puntos, sabrá que algo anda mal si una tarea
empieza a recibir puntos, ya que ninguna tarea debería recibir
más de un punto.
Si usa un Diagrama de Burndow de Sprint, puede contabilizar

la cantidad de tareas en lugar de la cantidad de horas. ¡Mucho
más rápido!
45
Tarea Describiendo Resultado
Los textos en los post‐its son importantes. Pasar un par de

segundos más para describir el trabajo al cual se refiere un
post‐it puede hacer una gran diferencia.
No escriba una simple palabra clave o una descripción ambigua

del trabajo – describa el estado en el cual estaremos cuando se
completa la tarea. Otra forma de decirlo: no describa el
trabajo, describa el resultado.
Cuando se aplica esta política, empieza a ser mucho más claro

para el equipo cual es el objetivo de la tarea y que se espera
hacer.
46
Tableros Portátiles
Es bastante común que las reuniones de planificación o

retrospectiva se hagan en salas en las cuales no está visible el
tablero físico del equipo. Y también es común que quiera
llevarse parte de su muro de visualización a estas reuniones.
Una solución es crear tableros portátiles, que pueda sacar de

la pared y llevar consigo. Por ejemplo, hay pequeñas pizarras
blancas que se pueden colgar en la pared como colgaría una
pintura. También podría fabricar un mini‐tablero con paneles
de Telgopor/Foam/Goma Eva plegables y agregarle unos
ganchos para colgarlo.
47
Reloj de Flow
¿Quiere señalar a sus colegas que necesita un tiempo sin

interrupciones para enfocarse en algo difícil? Lograr un estado
mental de flow usualmente requiere de un tiempo sin
interrupciones, especialmente cuando se trabaja con cosas
complejas como ingeniería de software.
Invierta en un reloj de arena. Cada vez que necesita tiempo de

Flow sin interrupciones, de vuelta el reloj y póngalo en la mesa.
Para claridad, puede agregar una explicación cerca. Sus amigos
ahora pueden ver que está pidiendo explícitamente un tiempo
para enfocarse. Es también más fácil para ellos estimar
aproximadamente cuando conviene volver a acercarse (basado en
la cantidad de arena que queda).
48
Muro de Kudos
¡Demuestren más amor en el equipo! Cada vez que sienta que

otro hizo algo que amerita valoración y reconocimiento, escriba
una tarjeta de Kudo y péguela en el Muro de Kudos del equipo.
Un muro de Kudos es una excelente manera de promover la

motivación dentro del equipo y de auto‐premiar buenos
comportamientos.
Puede usar post‐its, diseñar sus propias tarjetas a imprimir, o

comprarlas por internet aquí:
https://management30.com/product/kudo‐cards
49
Bara de Avance de Tarea
Algunas tareas se quedan pegadas en el muro porque

describen una gran cantidad de trabajo, o porque la cantidad
de trabajo es más que la que se anticipó. Cuando ocurra,
dibujar una barra de avance (sobre el post‐it de la tarea) a
actualizar durante la reunión diaria.
Si uso Puntos, podría agregar la siguiente política: tan pronto

como la tarea tenga dos o más puntos, agregamos la barra de
avance y conversamos acerca de lo necesario para completar
la tarea.
50
Dado de Persona Asombrosa
Solo por diversión, elegir la Persona Asombrosa del Día

tirando un dado al inicio de la reunión diaria.
Cada cara del dado tiene escrito el nombre de un miembro del

equipo. Si son más de 6 personas en el equipo, no se preocupe
– existen dados de 8 y 10 caras también.
Una vez seleccionada la Persona Asombrosa del Día, aplaudirla

y poner su foto en el cuadro de Persona Asombrosa del Día
colgado en la pared.
¿Por qué? Porque es divertido.
51
Regla de Puntos de Historia
Para mejorar como equipo en las estimaciones relativas en

Puntos de Historia, cree una Regla de Puntos de Historia.
Al final de cada sprint (por ejemplo durante la reunión de

Revisión), pregúntese por cada historia terminada: a posteriori,
dado lo que sabemos ahora: ¿Cuántos Puntos de Historia
tendría que haber tenido esta Historia de Usuario? Colocar la
Historia de Usuario en su lugar en la regla.
Para estimar nuevas historias (por ejemplo con Planning

Poker), simplemente compare esta historia con las historias ya
estimadas en la regla. Limpiar cada tanto la regla para que no
esté demasiado llena. Mantener los buenos ejemplos y
eliminar las Historias de Usuario similares.
52
Tarro de Recompensas
Crear nuevos hábitos suele ser difícil. Para recompensar los

esfuerzos realizados para convertir nuevas políticas en hábitos,
consiga un Tarro de Recompensas. Listar las cosas que quiere
recompensar (como equipo), definiendo los puntos para cada
logro. Acordar algunos hitos marcándolos sobre el tarro.
Cada vez que “anote un punto”, agregue una bolita al tarro.

Cuando llegue a un hito: ¡A recoger la recompensa!
53
Créditos de Entrega
Al final de cada película, aparecen los créditos mencionando a

todas las personas involucradas en crear la obra maestra. ¿Por
qué merecería menos!? Festeje los logros del sprint creando el
póster de los Créditos de Entrega.
He visto equipos que eligieron temáticas como misiones

espaciales, películas de superhéroes, bandas de rock , etc. Lo
que los motive. La responsabilidad de crear el póster podría
rotar, o se puede crear por todo el equipo durante la Revisión
de Sprint.
54
Cajas de Estimación de Tareas
Un enfoque simple para saber si algo lleva más tiempo que lo

esperado es estimar el trabajo de una tarea con cajas. Dos
cajas podrían por ejemplo representar un día completo de
trabajo.
Durante la reunión diaria, se tachan las cajas a medida que se

trabaja sobre la tarea. Seguir tachando aunque no haya más
cajas. Esta técnica permite ver fácilmente cuando algo se
volvió más complejo que lo inicialmente esperado, lo cual
debería iniciar una conversación sobre como ayudar.
La estimación podría ocurrir durante la planificación del sprint

o cuando la tarea cambia de “Planificado” a “En curso”.
55
Límites de WIP
En el ejemplo de arriba, el equipo tiene un Trabajo En Progreso

(TEP o WIP en ingles) en varias dimensiones. Trabajan únicamente
hasta un máximo de 3 historias a la vez. Si quieren iniciar una
cuarta, primero deben terminar una de las que están en curso. Si
“En curso” + “Listo para Pruebas” están llenos (límite conjunto de
4), no se puede iniciar una quinta tarea. Primero deberían ayudar
en las pruebas, para avanzar las tareas en el tablero. Y así
sucesivamente.
Escriba los Límites de WIP en Post‐its, ya que probablemente van a

evolucionar con el tiempo a medida que encuentre un buen
balance.
Limitar el WIP es una clave de Lean y algo que hacen muchos

equipos exitosos. Explicar Lean, o porque limitar el WIP es una gran
idea está fuera del alcance de este libro.
56
Colores según Habilidades
A algunos equipos les gusta colorear las tareas de acuerdo a la

habilidad primaria que requieren. Durante la reunión de
planificación, ayuda al equipo para dividir el trabajo en tareas y
para clarificar la diversidad de trabajo.
He visto algunos equipos con un color para actividades de

pruebas, otros tienen una columna llamada “Pruebas”. Tiene
que experimentar para encontrar lo que le funcione.
Pero, si está técnica limita el trabajo en equipo: ¡no la use más!

No encontrar una tarea con “su” color no es una excusa para
no colaborar ni ayudar.
57
Parking por Persona
He conocido algunos equipos (que utilizan el Parking) que

distinguen quién estaba trabajando en una tarea cuando se
frenó, ordenando los post‐its por miembro del equipo.
Cuando una tarea se pausa, los post‐its son movidos al área de

la persona correspondiente en la zona de Parking. Cuando esta
persona, u otra, retoma la tarea, se coloca nuevamente en su
ubicación original en el tablero.
58
Matriz de Pair Programming
¿Intenta hacer más Pair Programming* en su equipo? ¿Le

gustaría visualizar cuánto pair programming hicieron en una
semana? Prueba crear una Matriz de Pair Programming.
Cuando termine una sesión de pair programming, hacer una

marca en la línea/columna correspondiente. Deben acordar como
equipo cuánto tiempo de pair programming se requiere para una
marca.
Defina una fecha para revisarla y conversar acerca de los

resultados. Si quiere continuar siguiendo el pair programming,
resetear la matriz y acordar una nueva fecha de revisión.
*Nota del traductor: programación de a pares o en parejas
59
Rutina de Reunión Diaria
En lugar de tirarse de una a la “ronda” por defecto, generar un
diseño consciente de la rutina de la Reunión Diaria
escribiéndola. Una vez escrita se vuelve más fácil tener
conversaciones constructivas para mejorarla.
También hace más fácil la rotación de la responsabilidad de
facilitar la Reunión Diaria.
El mismo enfoque se podría usar también para otros tipos de
reunión como el Planificación de Sprint, el Refinamiento de
Backlog, la Revisión de Sprint, etc.
60
Ícono de Pausa
A veces es necesario parar el trabajo sobre una tarea porque

otra cosa se ha hecho más urgente. No hay algo que la bloquea
necesariamente, sino que por el momento no se está
trabajando en ella.
Para clarificar y transparentar la situación, añada un Ícono de

Pausa sobre esta tarea. Y para más claridad puede dejar su
avatar sobre esta tarea para indicar que estaba trabajando en
ella.
Otra alternativa para abordar el mismo problema es usar

Parking.
61
Medidor de Nivel de Estrés

¿Hay días en los que el equipo
está desbordado y estresado
con el trabajo, y solo quiere
que lo dejen en paz? Sin
embargo, hay otros días muy
tranquilos, casi aburridos.
Para compartir su nivel de

estrés con otros, y hacer que
conozcan su estado de ánimo,
colocar un Medidor de Nivel
de Estrés cerca de la entrada
del área del equipo. Puede que
tenga un lugar para hacerlo,
como una puerta, una pared
de cristal o algo parecido en un
punto de paso, por el cual sus
colegas crucen para llegar al
área de trabajo del equipo.
En cualquier momento,
cualquiera puede mover la
flecha del Medidor de Nivel de
Estrés, reflejando el estado
anímico actual, sugiriendo
como relacionarse con el
equipo.
62
Tema de Mejora
El Tema de Mejora es una herramienta en forma de póster que

funciona como cinta transportadora de las mejoras continuas una
vez terminada la retrospectiva. Describa la situación actual en el
área rojo. Luego defina cuál sería la situación ideal en el área
verde. Luego pregúntese, con la vista puesta en seis semanas:
¿Qué objetivos concretos y realistas podemos definir que nos
acercarán a nuestra “Definición de Ideal”? Luego identifique los
primeros tres pasos más pequeños que pueden hacer para
avanzar hacia estos objetivos.
Haga seguimiento de los pasos durante la reunión diaria y añada

nuevos pasos a medida que se completen. Una vez pasadas las
seis semanas, evalúe los resultados en el póster, y cree una nueva
“Próxima Condición Objetivo”.
63
Iconos & Info de Servidores de Prueba
Si su equipo utiliza varios entornos de pruebas físicos o

virtuales distintos, y eso genera confusión, simplifique la
visualización de dónde se puede probar y el estado de cada
entorno.
Cuando algo está listo para ser probado en un

entorno de pruebas especifico, marque la
tarea con el ícono correspondiente.
Los detalles adicionales, como el nombre del servidor, su

propósito, versión, rama, fecha de actualización, etc., se
registran en un área cercana en el muro. Los colores de los
iconos corresponden a los colores de estas notas sobre los
servidores.
64
Listo para la Demo
Los equipos que trabajan con Kanban también deberían hacer

demostraciones. Si su equipo no programó una demo recurrente,
quizás tener un área Listo para la Demo puede ayudar.
Una vez terminada una historia y cuando esté lista para la demo,
muévala a un espacio libre en la primera fila. Cuando la primera
fila se completa, se envía una invitación para la demo. Cuando se
hace la demo, todas las historias listas para la demo se muestran,
y luego se vacía el área.
Nota: Este ejemplo ha sido mencionado antes (ver Bandas de

Prioridad), pero se presenta aquí con más detalle.
65
Barómetro de Ánimo del Equipo

El Barómetro de Ánimo del
Equipo es un tablero con una
cuerda en la cual se coloca
una pinza de ropa con el
nombre de cada miembro del
equipo. La posición de la
pinza de una persona indica
su estado de ánimo actual.
Se actualiza cuando se
quiera, una vez a la semana o
quizás varias veces al día.
Si el equipo quiere mejorar a

la hora de compartir su
estado de animo, puede ser
una herramienta simple para
iniciar conversaciones. Si
alguien está muy abajo,
habrá quien quiera saber si
hay algo que pueda hacer
para ayudarle. También
proporciona una visión
general sobre como se siente
el equipo.
66
Boletín de Noticias
Pasan muchas cosas excitantes en un equipo. Una forma de

generar transparencia en una organización (además de las
Demos, Reuniones Masivas, Comunidades de Práctica, etc.) es
enviar boletines de noticias del equipo.
Cuando ocurren cosas interesantes, añada un ítem a la lista de

contenidos del Boletín de Noticias. Escriba un párrafo al
respeto en un documento compartido. Cuando junten seis
nuevos ítems para compartir, convierta el documento en un
mail y envíeselo a sus colegas. Escribir el boletín de noticias
podría ser una responsabilidad rotativa. La persona
responsable de escribir el próximo boletín coloca su avatar al
lado de la lista de contenidos.
67
Fuera de Oficina
He visto equipos dedicando un pequeño área del muro para

visualizar donde están las personas que no se encuentran en la
oficina.
Tan pronto como se sepa que una persona esta enferma, en

una actividad fuera (congreso, formación, etc.), de vacaciones
o en casa cuidando a niños enfermos, se coloca su avatar en la
columna correspondiente.
Obviamente se puede agregar información adicional en post‐

its, como por ejemplo cuando va a volver la persona de sus
vacaciones.
68
Rueda de Pruebas Exploratorias
Un robot aspirador automático medio tonto acaba al cabo de

un tiempo aspirando todo el piso. Se podría utilizar el mismo
enfoque para las pruebas.
Elija varias tarjetas (charters) de Pruebas Exploratorias.

Colóquelas alrededor de una rueda. Establezca la política de
que cada miembro del equipo ejecute una de estas cartas
cada semana. Cuando esta terminado, el post‐it
correspondiente se pone nuevamente en la rueda y se tacha
su caja. Cuando se completa la rueda, reemplace algunas de
las cartas e inicie la rueda de nuevo.
69
Sobre de Recolección
Los sobres son muy buenos para recolectar post‐its. He visto

equipos usándolos simplemente para almacenamiento, como un
lugar donde guardar los post‐its en lugar de tirarlos a la basura.
Un enfoque más elaborado es el de poner nuevos sobres cada

mes y recolectar diferentes post‐its en distintos sobres. Al final
del mes se totalizan y analizan las historias y tareas terminadas.
¿Cuál era la proporción de valor añadido (historias de usuario)
comparado con la resolución de incidentes? ¿Y el trabajo
planificado frente al no planificado? ¿La fuente más común de
interrupciones? ¿La causa más común de tareas urgentes?
Si es nostálgico, puede guardar los sobres en una carpeta plástica,

rotularla con la fecha y archivarla.
70
Límites por Espacio
Si su equipo usa Kanban o alguna versión de Scrumban y no

logra cumplir con los límites de WIP que se definieron, este
mecanismo puede ser de ayuda.
En lugar de escribir los límites de WIP, ajuste el espacio. Haga

las cajas y espacios para los post‐its tan pequeños que no
puedan entrar físicamente más post‐its en el espacio
disponible sin romper el límite de WIP.
Este enfoque también permite visibilizar claramente dónde no

se respeta el límite de WIP, basta con buscar post‐its apilados
uno sobre otro.
71
Bandeja para la Retro
Cuando llega la retrospectiva, ¿Le cuesta recordar el sprint y lo

que quería llevar a la reunión? ¿Por qué esperar a la
retrospectiva para escribir sus pensamientos? ¡Hágalo
continuamente!
Tan pronto como pase algo o cuando surja una idea, regístrela,
escríbala y ubíquela en la área de Bandeja para la Retro. Si
piensa que aportará valor, añada la fecha y el autor también
en la nota.
Cuando llegue la retrospectiva, recolecte y lleve todos los post‐

its del área.
72
Información del Sprint
Mientras se planifica el sprint ¿qué tal registrar los detalles del

sprint en el muro? He visto muchos equipos que tenían áreas
de Información del Sprint muy creativos.
Además del ID (o número) del sprint, podría indicar el objetivo

del mismo. Algunos equipos nombran su sprint de acuerdo a
alguna temática (misiones de la NASA, estrellas de rock,
superhéroes, etc.). Y obviamente puede agregar fechas de
inicio y fin, cantidad de personas en el equipo en este sprint,
fecha de la demo, etc.
73
Cola de Revisión
Un equipo de RRHH con el que trabajé tenía una larga lista de

paginas WIKI describiendo distintas políticas y guías. Sospechaban
que varias necesitaban revisión y actualización. Entonces creamos
la Cola de Revisión de Políticas. Cada semana se revisaba y
actualizaba una política. Algunas actualizaciones necesitaban
aprobación de otra persona, entonces iban a una caja “Para
Aprobación”. Una vez hecho, el ítem volvía al final de la cola. El
orden y contenido de la cola se modificaba cuando era necesario.
El mismo enfoque puede usarse claramente para documentación

técnica, contenidos de sitio web, preguntas frecuentes, manuales,
etc.
74
Horas de Presencia del Equipo
¿Tiene la sensación que, aunque su equipo se sienta en el

mismo lugar, no logra que fluyan la comunicación y la
colaboración? La razón podría ser que, aunque se sienten
juntos, en realidad no están todos presentes en los mismos
momentos durante el día.
Para explorarlo, dibujar un gráfico donde cada persona indica

cuando suele llegar, cuando se va a almorzar, o está afuera
para reuniones recurrentes. O mejor aun, registrar datos
reales durante un periodo de dos semanas. Puede revelar
oportunidades para replanificar algunas reuniones, y algunas
personas pueden considerar llegar más temprano o más tarde.
Si el equipo es distribuido, las personas pueden además estar
en distintas zonas horarias, en cual caso puede ser muy útil y
valioso visualizarlo.
75
Cajas Recolectoras
¿Se complica encontrar los post‐its con el color adecuado?

¿Los rotuladores desaparecen todo el tiempo? ¿Qué tal poner
cajas por debajo o al lado de la pizarra donde se puedan
guardar?
Puede además añadirle títulos que a su vez servirán de

leyenda, indicando los colores de los post‐its.
Las cajas se pueden construir con cartón y ensamblar usando

cinta adhesiva. O compre cestos de baño con ventosas,
fijándolas a la misma pizarra o a una ventana cercana.
76
Muro de Errores
¿Cómo equipo, quiere generar un entorno seguro para

experimentar y aprender? Quizás una forma de orientar su
comportamiento en esa dirección podría ser quitar
dramatismo a los errores y bugs, y en vez de ello celebrarlos.
Las reglas del “Muro de Errores” son simples. Cada vez que
alguien se equivoca o comete un error, lo describe en un post‐
it y lo pega en el Muro de Errores y hace "una reverencia de
error". Entonces, los otros miembros del equipo deberían
aplaudirlo por compartir algo que probablemente aporta una
oportunidad de aprendizaje.
Naturalmente no se puede añadir post‐its con los errores de

los demás.
77
Backlog Piramidal
En lugar de ordenar las Historias de Usuario de su backlog en una

secuencia estricta, pruebe ordenarlas con el Backlog Piramidal. En el
Backlog Piramidal, sólo puede haber una única historia altamente
prioritaria. Pero a medida que se baja en la pirámide, se permiten
cada vez más historias al mismo nivel de prioridad. Cuando se libere
el lugar de alta prioridad (es decir, cuando el equipo tomó la historia
para trabajarla), el resto de las historias suben en la pirámide como
burbujas.
También puede imponer reglas sobre las estimaciones. Por ejemplo,

las historias en el nivel de prioridad tres o superior tienen que ser
menores de 8 puntos. Para que una historia pueda ascender al nivel 5
o superior, tiene que tener una estimación. Y así sucesivamente.
78
Tubos de Encuesta
Poner pelotitas en tubos es una forma divertida de visualizar datos.

Los tubos pueden ser rotulados. Los colores de las pelotas se pueden
usar con distintos sentidos.
Las posibilidades son naturalmente infinitas. Algunos ejemplos

podrían ser:
‐ Estadísticas: ¿De dónde se originan los incidentes? Una vez
resuelto el incidente, ponga una pelota en el tubo
correspondiente.
‐ Datos: Cada tubo es un sprint, cada pelota un Punto de Historia.
‐ Encuesta: Cada tubo representa una pregunta. Pelotas verdes por
“Sí”, pelotas rojas por “No”.
‐ Voto: “Refactoring” ‐ ¿Qué clase debería ser el blanco del próximo
ataque de refatoring?
79
Mapa de Promiscuidad
Esta visualización es una forma de ver con qué frecuencia se hace

pair programming*, y quién trabaja con quien. Apunta al mismo
comportamiento que la Matriz de Pair Programming.
Cada vez que ha hecho pair programming con alguien, dibuje una
línea entre usted y la otra persona en el Mapa de Promiscuidad.
Después de un par de días, es probable que emerjan unos

patrones. ¿Cuánto pair programming hacemos? ¿Quién trabaja
con quien? ¿Queremos romper conscientemente algunos de
estos patrones y ser mejores en el pair programming con distintas
personas?
*Nota del traductor: programación de a pares o en parejas
80
Zonas Horarias del Equipo
¿Colabora mucho con varios equipos de otras oficinas en

distintas zonas horarias?
Tener relojes en la pared que muestran la hora en cada oficina

es una forma clásica para saber fácilmente que hora es para
cada equipo.
Otra posibilidad podría ser de poner un póster atrás de su

propio reloj indicando que hora del día es en otras oficinas.
Con una vista rápida puede saber si su amigo‐muy‐lejano está
en el trabajo, si todavía no llegó o si ya terminó su día.
81
Dado de Actividad
Al inicio de su reunión diaria, tire el Dado de Actividad de

Equipo. El dado le dirá lo que tendrían que hacer juntos como
equipo hoy.
Podría ser juntarse a almorzar, limpiar el área del equipo y

embellecerla, hacer una visita sorpresa a otro equipo, ir a
caminar afuera, organizar un campeonato de Piedra‐Papel‐
Tijera en el equipo, hacer 100 flexiones juntos, meditar juntos
10 minutos, comer helado para la pausa de la tarde, dibujar y
conversar una de las “Jimmy Cards”, depurar los viejos y
obsoletos incidentes en la herramienta de gestión, o cualquier
otra cosa que se le ocurra al equipo.
82
Pista de Carrera
En lugar de penalizar a los que llegan tarde a la reunión diaria,

¿Qué tal recompensar a los que llegaron puntuales, avanzando su
figura un paso adelante en la pista de carrera? La persona que
más avanzó en la pista al final del sprint gana aplausos y un abrazo
grupal. Una carrera de este estilo podría también poner el foco en
los comportamientos y acciones de otros, como por ejemplo:
‐ Resoluciones de bloqueos
‐ Lograr revisiones del código comiteado
‐ Acciones de retrospectivas ejecutadas
‐ Tareas terminadas
‐ Revisiones de código
El ganador puede elegir las reglas de la próxima carrera, o bien se

deciden por el equipo en conjunto en la planificación del sprint.
83
Checklists de TERMINADO Pre-Impresos
Una forma simple de recordar fácilmente la Definición de

TERMINADO acordada es imprimir checklists recordatorios.
Póngalos en una caja o cuélguelos de un clavo.
Cuando empiece una nueva Historia de Usuario, tome un

checklist de Definición de TERMINADO pre‐impreso. Tache sus
ítems a medida que su trabajo avanza.
Sugerencia: No imprimir grandes cantidades. La Definición de

TERMINADO tiene tendencia a cambiar bastante en el tiempo.
84
Visualizar Colas Internas
Uno de los siete desperdicios en el desarrollo de software son

las colas. Un mecanismo para revelar los cuellos de botella en
un equipo es visualizar las colas internas. Se puede hacer
mostrando cuándo se está trabajando realmente sobre las
tareas, o cuando están a la espera de ser trabajadas.
Por ejemplo: en lugar de tener una sola columna “Pruebas”,

divida la columna en “Listo para Pruebas” y “Probando”, o
divida “Revisión” en “Esperando Revisión” y “Revisando”.
Si las tareas se acumulan en una de estas colas internas, ha

encontrado un cuello de botella y puede empezar a conversar
sobre como resolverlo como equipo.
85
Truco del Día
¿Qué tal compartir más rápidamente el conocimiento dentro

del equipo, haciendo a todos más eficaces con sus
herramientas, compartiendo el “Truco del Día”?
Podría ser un atajo, una interesante funcionalidad escondida

del IDE o de las herramientas que usan, o cualquier truco que
simplifica su trabajo.
Cuando aprenda algo nuevo leyendo un blog, viendo un

tutorial en YouTube o trabajando con otro: ¡compártalo!
86
Puerta del Líder Servicial
He escuchado muchas historias sobre como los líderes

desarrollan la confianza y transparencia haciendo visible sobre
qué impedimento están trabajando. Esta visualización a veces
se llama “Puerta del Líder” o “Tablero del Líder Servicial”.
Si bien un equipo autónomo es dueño de su propio proceso y

auto‐organiza su trabajo, frecuentemente se topan con los
límites de su zona de influencia, y necesitan de la ayuda de sus
jefes para solucionar impedimentos. Ser transparente como
líder sobre los impedimentos en los cuales esté trabajando, y
ser honesto sobre los que no están en su foco por el momento,
es una forma simple pero muy potente de construir confianza.
87
Tablero Scrum con Relojes de Arena
Un tablero de Scrum no necesariamente debe tener forma de

rejilla o matriz. El Tablero Scrum con Relojes de Arena reemplaza
una línea de Historia de Usuario por un Reloj de Arena en el cual
las tareas avanzan bajando. Provee dos dimensiones para limitar
naturalmente el trabajo en curso: la cantidad de historias de
usuario concurrentes, y un limite superior de dos tareas activas
por Historia de Usuario. Si una historia es demasiado pequeña
para ser divididas en tareas (o sea el equipo puede terminar la
historia completa en un día), ocupa el Reloj de Arena completo.
No dividir “Trabajo en curso” en “Codificación”, “Revisión” y

“Prueba”, etc., también fomenta la disciplina conjunta de
colaboración y el conocimiento compartido.
88
Lamparas de Lava
No hay nada mejor que un radiador de información visual que

brilla. He visto muchos equipos conectar lamparas de lava a sus
servidores de Integración Continua, para alertar al equipo cuando
algo requiere atención. Existen varios plug‐ins para eso, y varios
blogs describen cómo hacerlo.
Trabajé con un equipo que tenía dos lamparas. La primera se

iluminaba cuando surgía un problema con el circuito de
Integración Continua (error de compilación, error de prueba,
etc.). La segunda se iluminaba cuando un nuevo incidente de alta
prioridad había sido reportado.
89
Línea de Tiempo de Llegadas/Salidas
He oído hablar de equipos que registran los eventos

importantes a medida que el equipo cambia en el tiempo:
cuando se creó el equipo, cuando cambió de nombre, cuando
cambio su misión, cuando se sumaron nuevos miembros y
cuando salieron miembros del equipo.
Eso genera un sentido de historia común, así como también

muestra como fue la evolución del equipo hasta hoy.
Obviamente se podrían añadir otros tipos de eventos, como
entregas importantes, decisiones claves y otros cambios
organizacionales.
90
Quiero Aprender…
Cuando sienta que le falta conocimiento sobre una

herramienta, que quiera aprender más sobre una parte del
sistema o que le gustaría ser mejor en algo, regístrelo y
póngalo en el póster “Quiero Aprender…”.
Cuando identifique algo para lo cual pueda contribuir o

enseñar a alguien, agéndelo y escriba cuándo se hará la sesión,
taller, seminario o almuerzo de aprendizaje. No olvide
anunciarlo en la reunión diaria o cualquier otra reunión
adecuada.
91
Menú de Sabores para

Historias de Usuario
Algunos equipos encuentran útil distinguir diferente tipos de

historias de usuarios. La típica plantilla de Historia de Usuario
no siempre es la más adecuada para cualquier trabajo
priorizado.
En lugar de forzarse a escribir una tarjeta extraña usando el

formato de Historia de Usuario para la entrega de una
corrección, o de una investigación o experimento de duración
prefijada, permita usar plantillas más simples para trabajar con
historias que no están centradas en usuarios. Use colores para
distinguir los distintos sabores de Historias de Usuario y
agregue estos colores al menú de sabores en el muro.
92
Colorear el Vidrio
Si el área de trabajo de su equipo tiene paredes con vidrio,

¿qué tal aprovecharlas? Las paredes vidriadas permiten crear
tableros de Scrum o Kanban coloridos y con fantasía, fijando
papel de color del otro lado del vidrio con cinta adhesiva.
Puede usar distintos colores de papel para destacar distintas

bandas o áreas. Incluso puede usar colores para representar
estados del trabajo u otros factores importantes.
93
Cubos de Concepto
En lugar de resumir los resultados de un taller en un póster, o de

tener un área de acuerdos de trabajo en su pizarra, ¡cree un cubo
físico! Un lado podría contener el nombre del cubo y en los otros
incluir texto e imágenes. ¡Un cubo invita a la curiosidad! He visto
personas mucho más dispuestas a levantar un cubo que leer un
póster.
Ejemplos de cubos:
‐ Reuniones. Cada lado describe el propósito y los resultados
esperados de las distintas reuniones (Reunión Diaria,
Planificación, Retrospectiva, etc.), así como también la rutina
por defecto de cada reunión.
‐ Acuerdos de Trabajo (Definición de Terminado, Definición de
Listo, Código de Conducta, Formas de Trabajo, etc.).
‐ Expectativas de Roles (Scrum Master, Dueño de Producto,
Miembro del Equipo, Líder de Desarrollo, etc.).
94
Objetivos Diarios
La pregunta más importante para responder en la Reunión

Diaria es: ¿Qué necesitamos hacer hoy como equipo para
acercarnos un paso más hacia nuestro objetivo actual?
Durante la Reunión Diaria, si definiéramos una respuesta a esa

pregunta como un logro que nos haga sentir orgullosos, ¿Cuál
sería? Eso es lo que se registra como el objetivo del día para el
equipo.
En la siguiente Reunión Diaria revisaremos si conseguimos

nuestro objetivo. Si es el caso, marcamos una cruz feliz sobre
el post‐it correspondiente. Luego definimos un nuevo objetivo
para hoy. Siempre defina un nuevo Objetivo Diario. No se
limite a copiar el objetivo de ayer si no se logró. Cada día es
diferente al anterior y siempre hay alguna circunstancia que ha
cambiado.
95
Oportunidades por Persona
En lugar de un backlog de Historias de Usuario, he visto

equipos usar backlogs de oportunidades categorizadas por
persona. Los backlogs de oportunidades alimentan el roadmap
y el Backlog de Historias de Usuario del equipo.
Una oportunidad se describe con lo siguiente:
‐ ¿Qué problema estamos tratando de solucionar? ¿Qué
necesidades estamos explotando? (¿Por qué deberíamos
hacerlo?)
‐ ¿Para quién estamos intentando resolver el problema?
(Persona)
‐ Criterio de Éxito. ¿Cómo sabremos que lo logramos?
96
Tiempo Invertido
¿Le gustaría contar con un enfoque sencillo para mostrar a las

partes interesadas cómo invirtió su tiempo?
Al final de cada semana, sprint o mes, estime a alto nivel en

qué invirtió su tiempo. Cada miembro del equipo dibuja diez
barras. Cada barra representa 10% de su tiempo invertido. El
tiempo se distribuye en categorías como: desarrollo de
funcionalidades, resolución de incidentes y mantenimiento,
inversiones técnicas y arreglos rápidos/urgentes.
El resumen histórico se comparte luego con las partes

interesadas.
97
Horarios de Salida del Tren de Entregas
Si su equipo debe planificar el trabajo de acuerdo a salidas de un

tren de entregas, por qué no visualizar los distintos trenes de
entrega y las próximas salidas de cada tren de entrega. Cada
“fila” muestra los eventos de cada tren, como la fecha del ultimo
commit, la fecha de freeze del código, fases de prueba o fechas en
las cuales la aplicación se envía a Apple App Store o a Google Play.
Hoy se podría visualizar con una soga movible. Los rotafolios

mágicos (pósters plásticos auto‐adhesivos) son muy útiles ya que
permiten fácilmente agregar nuevos (y sacar los viejos) a medida
que pasa el tiempo.
98
Tablero Guía
Registre las políticas de acuerdos de trabajo de las retrospectivas

dibujando y escribiendo sobre post‐its. Retratar la política en un
dibujo la hace más fácil de recordar, evita grandes discusiones y
hace el Tablero Guía más legible para el equipo. Agregar una
nueva columna para cada sprint.
Si una política no se respeta de manera constante, bajar el post‐it

correspondiente a la fila “En Observación”. En la próxima retro,
evalúe qué tanto se ha respetado la política, y defina si colocarla
nuevamente en su lugar o cerrarla con una marca azul.
Cuando una política se reemplaza por otra o queda obsoleta,

colóquele una nota azul. El frente del post‐it azul indica en qué
sprint se volvió obsoleta, y la parte de atrás describe la razón por
la que se dejó de usar.
99
Recepción Diaria
No todos tienen el lujo de trabajar con todo el equipo en un

mismo lugar, pero igualmente necesitan a sus colegas para
conversar. Por ejemplo, si Ud. es un coach ágil colaborando
con otros coaches ágiles, querrá poder ver fácilmente quién
más está en la oficina.
Cuando llegue a la mañana, mueva su avatar al día de hoy, y

cuando se vaya muévalo a “Ausente”. Para hacer más divertida
esta visualización, ¿qué tal usar LEGO?
100
Pino de Navidad
¿Tiene una pila de tareas aburridas por hacer? ¿Tiene una pila
de errores malolientes a resolver antes de poder entregar?
¿Está cerca la navidad?
Cómprense un Pino de Navidad de mesa. Salgan de compras

en el almuerzo. Sepárense. Cada uno compra un par de regalos
de bajo precio. Por ejemplo, podría ser un pequeño presente,
alguna tontería o alguna golosina. Colgar los regalos en el pino.
Política: Cuando se complete una tarea aburrida o se solucione

un incidente, está permitido auto‐recompensarse con un
regalo.
101
Registro Histórico de Disciplina
Al iniciarse en Kanban, uno de los primeros desafíos es ser

realmente disciplinado con los límites de WIP, para que no
sean excedidos.
Una forma simple de ser transparente y honesto acerca de qué

tan disciplinado se es como equipo es mantener un registro
histórico de las veces que no cumplen con los límites de WIP.
Imprima (o dibuje) calendarios mensuales. Al final de la

Reunión Diaria, evaluar si alguno de los límites de WIP no se
respeta. Si es el caso, registrar una mancha roja grande y fea
en el calendario. Si no, dibujar un precioso círculo verde.
102
Tablero de Dependencias
Cuando un equipo descubre que necesita algo de otro equipo

(para poder empezar con su propio trabajo), lo agregan al Tablero
de Dependencias compartido. “Necesitamos <rojo> para poder
empezar con <amarillo>”. Se conectan los post‐its
correspondientes con un hilo.
El tablero es revisado periódicamente por los equipos, por

ejemplo durante el Scrum de Scrums. Una vez resuelto un post‐it
rojo, los post‐its amarillos conectados se quitan también.
El Tablero de Dependencias puede ayudar a los equipos a
planificar, separar funcionalidades, anticipar necesidades de
colaboración técnica, así como también encontrar maneras
alternativas de ayudarse.
103
Bonus: Cómo Despegar un Post-It

¡NO!
¡SI!
Podría parecer un truco estúpido: ¿Quién necesitaría aprender a

despegar un post‐it de un taco de post‐its?
Bueno, parece que muchas personas lo necesitan. Para evitar

post‐its curvados que no adhieren plano en la pared, levantar
levemente el post‐it, tomarlo firmemente y tirar hacia abajo. ¡Ta
da!
Si sostener el taco con el pulgar por el costado (como se muestra

en la figura inferior derecha) no le funciona, pruebe colocar el
pulgar izquierdo encima del taco, por debajo del post‐it que está a
punto de despegar.
104
Pero, qué pasa si….

Herramientas Digitales de Planificación – Si sólo usa
herramientas de gestión digital como JIRA y no ve
cómo aplicar estas ideas, bueno, así es la vida. Ojalá
no haya pagado por este libro. Aún si lo hizo, no se
aceptan devoluciones.
Equipos Distribuidos – Si su equipo no comparte un

mismo lugar de trabajo, quizás pueda poner una
webcam de alta resolución frente al tablero o enviar
fotos diarias a los miembros remotos. O discutir
sobre cómo reacomodar los equipos para que no
estén distribuidos geográficamente.
No tenemos pizarras – Pruebe usar rotafolios

mágicos (pósters plásticos auto‐adhesivos). O,
rebélese y dibuje directamente en las paredes.
Probablemente acelere la solicitud de todas las
pizarras que necesite.
Sólo tenemos post‐its amarillos – Cualquier política

se puede cambiar. Averigüe con quién tratarlo y
vaya a hablar con esa persona. O salga y compre más
colores y pida el reintegro. Alguien dijo alguna vez:
“Mejor pedir perdón que pedir permiso”.
105
Índice de Ejemplos
Recomendaciones Generales 7
Visualice su Flujo de Trabajo 8
Sugerencias 9
Visualice sus Políticas 10
Avatares 11
Leyenda 12
Bandeja de Entrada 13
2 Avatares – Uno Grande, Uno Pequeño 14
Días pa’ la Demo 15
Emoticonos de Confianza 16
Bandas de Prioridad 18
Notas de Bloqueo 19
Araña de Dependencias 20
Puntos 21
Calendario de Ausencias 22
Días Bloqueados (Desperdiciados) 23
Fechas de Vencimiento y Cajas 24
Ícono de Pregunta 25
Banda Urgente + Política 26
Ícono de Bomba 27
Parking 28
Póster de Logros 29
Tablero Kaizen 30
Sombreros del Equipo 31
Hábitos del Equipo 32
Rotar el Sombrero de Facilitador 33
Filas de Interrupciones 34
Temporizador para Reunión Diaria 35
Reuniones Puntuales + Mejor Puntuación 36
Parking con Estados 37
106
Gráficos de Tarta de Avance 38
Rectángulo en el Piso 39
Post Fiesta 40
Cadencia/Ciclo del Equipo 41
Línea de Mejoras 42
Titulares de Hoy 43
Tarde = Postre 44
Tamaño Tarea < 1 Día 45
Tarea Describiendo Resultado 46
Tableros Portátiles 47
Reloj de Flow 48
Muro de Kudos 49
Barra de Avance de Tarea 50
Dado de Persona Asombrosa 51
Regla de Puntos de Historias 52
Tarro de Recompensas 53
Créditos de Entrega 54
Cajas de Estimación de Tareas 55
Límites de WIP 56
Colores según Habilidades 57
Parking por Persona 58
Matriz de Pair Programming 59
Rutina de Reunión Diaria 60
Ícono de Pausa 61
Medidor de Nivel de Estrés 62
Tema de Mejora 63
Iconos & Info de Servidores de Prueba 64
Listo para la Demo 65
Barómetro de Ánimo del Equipo 66
Boletín de Noticias 67
Fuera de Oficina 68
Rueda de Pruebas Exploratorias 69
Sobre de Recolección 70
Límites por Espacio 71
107
Bandeja para la Retro 72
Información del Sprint 73
Cola de Revisión 74
Horas de Presencia del Equipo 75
Cajas Recolectoras 76
Muro de Errores 77
Backlog Piramidal 78
Tubos de Encuesta 79
Mapa de Promiscuidad 80
Zonas Horarias del Equipo 81
Dado de Actividad 82
Pista de Carrera 83
Checklists de TERMINADO Pre‐impresos 84
Visualizar Colas Internas 85
Truco del Día 86
Puerta del Líder Servicial 87
Tablero Scrum con Relojes de Arena 88
Lamparas de Lava 89
Línea de Tiempo de Llegadas/Salidas 90
Quiero Aprender… 91
Menú de Sabores para Historias de Usuario 92
Colorear el Vidrio 93
Cubos de Conceptos 94
Objetivos Diarios 95
Oportunidades por Persona 96
Tiempo Invertido 97
Horarios de Salida del Tren de Entregas 98
Tablero Guía 99
Recepción Diaria 100
Pino de Navidad 101
Registro Histórico de Disciplina 102
Tablero de Dependencias 103
Bonus: Cómo Despegar un Post‐it 104
108
Más Información
A continuación podrá encontrar referencias de artículos y blogs
explicando algunos de los ejemplos con mayor detalle.
Cubos de Concepto (página 94)
http://conceptcubes.com/
Emoticonos de Confianza (página 16)
http://blog.crisp.se/2015/04/01/jimmyjanlen/the‐sprint‐burndown‐is‐
dead‐long‐live‐confidence‐smileys
Objetivos Diarios (página 95)
http://nomad8.com/daily‐stand‐up‐with‐a‐goal/
Tablero Guía (página 99)
http://mattischneider.fr/agile/guide‐board/
Tableros Scrum con Relojes de Arena (página 88)
http://www.strongandagile.co.uk/index.php/the‐hourglass‐scrumban‐
board/
Tema de Mejora (página 63)
http://blog.crisp.se/2013/05/14/jimmyjanlen/improvement‐theme‐
simple‐and‐practical‐toyota‐kata
109
Fuentes de Inspiración
Para gran parte de los ejemplos de este libro, me es difícil rastrear donde
los vi por primera vez o qué me inspiró. Pero para los ejemplos
siguientes, hay una fuente clara de inspiración.
Línea de Tiempo de Llegadas/Salidas (página 90)
‐ Yves Hanoulle, http://www.hanoulle.be/
Pino de Navidad (página 101)
‐ Mattias Skarin, Crisp
Reuniones Puntuales + Mejor Puntuación (página 36)
‐ Kristinn Árni Lár Hróbjartsson, Plain Vanilla/QuizUp
Recepción Diaria (página 100)
‐ Rolf F. Katzenberger, Pragmatic Teams
Objetivos Diarios (página 95)
‐ Sandy Mamoli, Nomad8
Tablero de Dependencias (página 103)
‐ LEGO (a través de Henrik Kniberg, Crisp)
Puntos (página 21)
‐ Equipo HW Partners, Spotify
Tablero Guía (página 99)
‐ Matti Schneider, http://mattischneider.fr
110
Tableros Scrum con Relojes de Arena (página 88)
‐ Craig Strong, Pearson
Quiero Aprender... (página 91)
‐ Pierre Neis, Upward Consulting
Bandeja de Entrada (página 13)
‐ Equipo Gaia, Spotify
Muro de Kudos (página 49)
‐ Jurgen Appelo, http://www.jurgenappelo.com
Matriz de Pair Programming (página 59)

‐ Henrique Imbertti, Spotify
Gráficos de Tarta de Avance (página 38)
‐ Pétur Jóhannes Óskarsson, Plain Vanilla/QuizUp
Mapa de Promiscuidad (página 80)
‐ Patrik Enqvist, Nordea
Backlog Piramidal (página 78)
‐ Gunnar Holmsteinn, Plain Vanilla/QuizUp
Pista de Carrera (página 83)
‐ Georg Olafsson, Meniga
Rotar el Sombrero de Facilitador (página 33)
‐ Guðfinnur Sveinsson, Plain Vanilla/QuizUp
111
Medidor de Nivel de Estrés (página 62)
‐ Crisp Office
Hábitos del Equipo (página 32)
‐ Fredrik Lindgren, Crisp
Sombreros del Equipo (página 31)
‐ Gunnar Holmsteinn, Plain Vanilla/QuizUp
Horas de Presencia del Equipo (página 75)
‐ Hans Brattberg, Crisp
Zonas Horarias del Equipo (página 81)
‐ Yves Hanoulle, http://www.hanoulle.be/
Tiempo Invertido (página 97)
Truco del Día (página 86)
‐ Edward Dahllöf, Valtech
Tubos de Encuesta (página 79)
112
Sugerencias de Lectura
113
Agradecimientos
Gracias a…
Therése Janlén Ressel – Mi hermosa esposa y compañera de

crímenes y aventuras que siempre se toma el tiempo de
brindarme retroalimentación sobre lo que escribo y que me
apoya sin importar si lleno nuestra mesa de comedor con Lego,
si paso una semana por mes en Islandia o si escribo libros
hasta tarde por las noches.
Agradecimientos especiales a mi amigo y colega Hans

Brattberg por alentarme a publicar este libro en Google Drive.
Resultó ser de un valor asombroso y mucha diversión.
Mi colegas en Crisp – Por su aliento y apoyo, por compartir

generosamente ideas, experiencias y conocimiento, y por la
retroalimentación implacable y valiosa.
Todos mis clientes – Por permitirme ser una pequeña parte de

su viaje ágil y por todas las oportunidades de aprendizaje que
me han ofrecido. Un agradecimiento muy especial a Spotify y
Plain Vanilla. Pasar tiempo con vosotros, aprender de
vosotros, luchar junto con vosotros, y ser desafiado por
vosotros ha tenido un tremendo impacto en mí. He crecido
mucho gracias a vosotros.
114
Agradecimientos (cont.)
Muchas gracias a Yves Hanoulle, Rolf F. Katzenberger y Bart
Coelus por su gran retroalimentación y sugerencias a través de
comentarios en Google Drive. Muchas gracias también a estos
contribuyentes online: Hafþór Bryndísarson, Edward Dahllöf,
Martin Zehle, Erik Buitenhuis, Arlo Belshee, Conor Moyne,
Pierre Neis, Tobias Modig y Tomas Nilsson.
Agradecimiento especial a Marlowe Klingvall, que se tomó el

tiempo de leer y darme inestimable retroalimentación de
gramática y ortografía para cada página.
Finalmente, gracias a todos los animales curiosos y anónimos

que pasaron a leer la versión online de este libro en Google
Drive: Coala, Cuervo, Cabra, Chacal, Iguana y Kraken. Y Conejo.
Y Manatí y Cormorán. Y Tortuga, Panda, Ajolote, Lobo, Oveja y
Nutria. Oh, casi me olvido de: Dingo, Jirafa, Ardilla, Mofeta y
Murciélago.
Y todos los demás que me olvidé mencionar.
¡Gracias a todos!
115
116
Más de Jimmy Janlén

Jennie Discovers!
Un pequeño libro (24 páginas, 10cm x
10cm) sobre exploración de producto.
Escrito por Jimmy Janlén y Hans
Brattberg.
https://www.crisp.se/crispi1/en
Something Agile Lean Something

Pósters educacionales sobre todo lo de agile y
lean con Lego y Star Wars como temática.
https://somethingagileleansomething.com
Jimmy Cards Concept Cubes
https://www.crisp.se/bocker‐
https://conceptcubes.com
och‐produkter/jimmy‐cards
117
Sus Propios Ejemplos…
118
119
120
121
Sobre el Autor
¡Hola!
Mi nombre es Jimmy Janlén. Soy Coach

Ágil. Me defino también como Terapeuta
de la Burocracia, Acupuntor Cultural y
Mago de la Visualización: quizás títulos
extraños y ambiguos, pero muestran cómo
me veo a mi mismo.
A través de los años he trabajado con muchos equipos distintos,

todos luchando para ser más eficientes, crear mayor impacto,
entregar con mayor calidad y divertirse más mientras lo hacen. Una
cosa que los mejores equipos tienen en común, es la forma en que
utilizan a fondo la visualización como herramienta para la
colaboración y la comunicación.
¡Amo la visualización! Siempre coleccioné ideas de visualización,

principalmente de Spotify (Estocolmo), Plain Vanilla/Quiz Up
(Reykjavik) y de mis colegas en Crisp. También aprovecho cada
oportunidad para inventar y probar mis propias ideas.
Amo también a los pequeños libros que son fáciles de recorrer y

digerir, con muchos ejemplos e ilustraciones. Por eso el formato de
este libro.
¡Espero que disfrute este libro y encuentre algunas de las ideas útiles
o inspiradoras!
Este es un libro lleno de ejemplos de visualización para equipos
ágiles y personas ágiles que trabajan en desarrollo de software
en un contexto ágil.
Los ejemplos no son buenas prácticas, son sólo ejemplos.
Inspírese. Experimente. ¡Diviértase!
Twitter, Facebook, LinkedIn y comentarios online:
“Grandes trucos para cada Scrum Master y Agile Coach”
– Marcel van Hove
“Si me pregunta, el mejor libro del 2015” ‐ Yves Hanoulle
“Extraordinario libro de visualización de WIP” – Bert Vermijlen
“Excelente, nunca pensé en algo así. ¡Gracias!” – Rolf F.
Katzenberger
“Es increíble y lleno de ideas rápidas y prácticas de cómo visualizar
cosas – Me encantó :)” ‐ Samantha Laing
“Mejoró mi vida sexual” ‐ Karel Boekhout
ISBN 978‐91‐88063‐09‐0

96 Ejemplos de Visualizacion

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Herramientas para el Coach Ágil

Cómo visualizan su trabajo los mejores equipos

Las páginas muestran únicamente ejemplos. Nada más. No hay

Si una página contiene una flecha (➨) en la esquina superior, significa

Si una página contiene un corazón (❤), encontrará créditos para una

Los ejemplos en este libro podrían ser percibidos como si fueran la

Accesible – Ubique su muro de visualizaciones en el

Simple – El muro debe ser simple de actualizar. Si

Ordenado – Si diseña su muro con amor y cuidado,

Flujos Principales – Diseñe para los casos normales y

Evalúe – Su muro es una cosa viva. Evalúe

Visualice su Flujo de Trabajo

Utilice cajas, líneas, filas y columnas para describir su flujo de

Escriba en Post‐its con un marcador/rotulador adecuado, más

Compre Post‐its adecuados. Evite las imitaciones baratas.

Para facilitar el trazado de líneas rectas en un pizarrón, consiga

Visualice sus Políticas

Haga explícitas y visibles sus políticas, rutinas, acuerdos de trabajo

Hacer políticas explícitas y visibles obliga a lograr un entendimiento

Una sugerencia adicional es obviar la línea de abajo del marco y

Visualice quién está trabajando en qué tarea usando avatares. Si

Use Tack‐it (masa adhesiva) o cinta magnética para mantenerlos

Una buena visualización que le guste a un equipo y se siga

Para facilitar el entendimiento de los nuevos miembros de

¿Algunos miembros creativos del equipo agregan frecuentemente

Política: nuevas tareas no pueden ser agregadas en Planificado o En

Cada Bandeja de Entrada debería estar vacía al final de la reunión

2 Avatares – Uno grande, Uno pequeño

Días pa’ la Demo

Días pa’ la Demo es una simple cuenta regresiva hasta la

Simplemente indica la cantidad de días faltantes para la demo.

Preferentemente debería colocarse en un lugar muy visible,

Es una alternativa poderosa (o complementaria) al gráfico

Al final de cada reunión diaria, el equipo se pregunta: ¿Cuán

El equipo repasa rápidamente cada banda/Historia de Usuario

Emoticonos de Confianza (cont.)

Nervioso/ Emoticono naranja =

Triste/Emoticono rojo = No hay forma

Chequeo verde = La historia de usuario

Cuando hay un cambio de emoticono (de verde a naranja o de

Los Emoticonos de Confianza ofrecen un resumen simple e

Este es más una sugerencia de acuerdo de proceso/trabajo

Para trabajar más eficientemente como equipo y colaborar

Cuando se termina una historia, muévala a la zona

Si por alguna razón se queda bloqueado mientras está

Revise los bloqueos durante la reunión diaria y analice cómo

La descripción indica claramente por qué está bloqueado, a

Dibuje una araña con su equipo en el centro. Alrededor del

Una vez resuelto, mueva la nota a la zona “Resueltos”. Cuando

Es una gran herramienta para retrospectivas multi‐sectores (y de

Cada día, agregue un nuevo punto en cada tarea en curso.

Colocar puntos es una manera simple y potente para revelar

Este calendario muestra los momentos previstos en los cuales

Cada miembro del equipo escribe su nombre en la(s) fecha(s)

La flecha amarilla apunta a la fecha actual y se mueve antes de

Días Bloqueados (Desperdiciados)

Cuando utilice Post‐its para indicar estados bloqueados, puede

Durante la reunión diaria, simplemente agregue una pequeña

Una gran cantidad de marcas es una invitación a un debate

Fechas de Vencimiento y Cajas

A veces hay fechas de vencimiento estrictas para solucionar

Durante la reunión diaria, haga una cruz en una de las cajas. De

A veces se debe tratar un incidente de inmediato, dejando de

A veces surgen preguntas sobre algún tema, pero el miembro