Guadalajara de Buga.

Octubre 28 de 2019
Modulo: Fundamentos administración.
Docente: Yimy Andrés Muñoz. Mg en Administración.
Cel: 3155424837
Email: yimyandres@hotmail.com

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y CÓMO HACERLO?

En el mundo competitivo de hoy en donde las empresas lanzan nuevos productos al mercado cada vez con
mayor frecuencia, y en donde cada vez aparecen más empresas competidoras, se hace prácticamente una
obligación realizar el análisis de la competencia.

¿Qué es la competencia?

La competencia es la empresa o conjunto de empresas que producen o venden productos similares o

sustitutos a los que una empresa produce o vende en el mismo mercado.

La competencia puede ser directa cuando se trata de empresas que producen o venden productos
similares a los de uno, o indirecta cuando se trata de empresas que producen o venden productos
sustitutos a los de uno (por ejemplo, una empresa que produce mermelada sería la competencia indirecta
de una que produce mantequilla).

Pero por lo general, al menos en el caso de las pequeñas y medianas empresas, para realizar el análisis de
la competencia solo se suele tomar en cuenta la competencia directa.

¿Qué es el análisis de la competencia?

El análisis de la competencia es el análisis de los recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una empresa,
que se realiza con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o formular estrategias que
permitan competir con ellos de la mejor manera posible.

Realizar el análisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante las nuevas acciones o
estrategias de nuestros competidores, sino también aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o
hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias que
mejores resultados les estén dando.

Por ejemplo, al analizar la competencia podríamos descubrir que una de las debilidades de uno de nuestros
competidores es su incapacidad para mantener precios bajos y su mala atención al cliente y, como
consecuencia de ello, tomar la decisión de reducir nuestros precios y dar prioridad a la atención al cliente
con el fin de ganarles mercado.

¿Cómo hacer el análisis de la competencia?

Se suele pensar que el análisis de la competencia es una tarea compleja para la cual es necesario realizar
una exhaustiva investigación de nuestros competidores, y que por ello lo recomendable es contratar los
servicios de una empresa de investigación de mercados que se encargue de esta.
Pero lo cierto es que hacer el análisis de la competencia es algo que puede llegar a ser tan sencillo como
visitar los locales de nuestros competidores y tomar nota del desempeño de su personal o de la atención
que brindan a sus clientes.

Veamos a continuación cómo hacer un análisis de la competencia paso a paso:

1. Determinar la necesidad del análisis

El primer paso consiste en determinar la necesidad o el objetivo del análisis; es decir, la razón por la cual
lo vamos a realizar o se hace necesario realizarlo.

En caso de estar por iniciar un nuevo negocio o incursionar en un nuevo mercado, la necesidad de un
análisis de la competencia podría ser, por ejemplo:

• saber quiénes serán nuestros competidores con el fin de saber si estamos en condiciones de poder
competir con ellos y, por tanto, de incursionar en el mercado.

• conocer las principales fortalezas y debilidades de nuestros futuros competidores con el fin de
saber cómo competir con ellos de la mejor manera posible.

Mientras que en el caso de un negocio en marcha, la necesidad de un análisis de la competencia podría

ser, por ejemplo:

• conocer las falencias o debilidades de nuestros competidores con el fin de poder sacar provecho
de estas, y así poder superarlos.

• hallar la razón por la cual los consumidores los prefieren a ellos antes que a nosotros con el fin de
saber en qué aspectos deberíamos mejorar.

• conocer sus productos o principales estrategias con el fin de tomarlos como referencia o encontrar
ideas para desarrollar o formular los nuestros.

2. Determinar la información a recolectar

Una vez que hemos determinado la necesidad de nuestro análisis, el siguiente paso consiste en
determinar, en base a esta, la información que vamos a necesitar de nuestros competidores y, por tanto,
recolectar.

Si la necesidad de nuestro análisis es la de simplemente conocer mejor a nuestros futuros competidores,

la información a recolectar podría estar conformada por:

• el número de competidores que vamos a tener.

• los líderes o principales.
• su ubicación.
• sus mercados.
• sus volúmenes de ventas.
• su participación en el mercado.
• su experiencia en el mercado.
• los materiales o insumos que utilizan.
• sus productos.
• sus precios.
 • sus procesos.
• sus recursos.
• su capacidad de producción o de abastecimiento.
• los medios publicitarios que utilizan.
• sus canales o puntos de venta.
• sus ventajas competitivas.
• sus principales estrategias.
• sus fortalezas y debilidades.

Pero si somos más específicos y, por ejemplo, la necesidad de nuestro análisis es la de encontrar ideas
para nuestras estrategias publicitarias, la información a recolectar de nuestros competidores podría estar
conformada por:

• los medios publicitarios que utilizan.

• las características del producto que más destacan en sus mensajes publicitarios.
• los mensajes publicitarios que mejores resultados les están dando.
• su presupuesto publicitario.

3. Recolectar la información

Una vez que hemos determinado la información que vamos a recolectar, el siguiente paso consiste en
hacer efectiva la recolección.

Para recolectar información de la competencia, lo usual es utilizar la técnica de la observación y, por

ejemplo, dependiendo del tipo de información que queramos recolectar:

• visitar sus locales y tomar nota de sus productos o servicios, sus procesos, su decoración, el
desempeño de su personal, la atención que brindan a sus clientes, etc.

• visitar los mercados o zonas comerciales en donde se vendan sus productos o servicios, y observar
sus características, la reacción del público ante estos, los productos o servicios más solicitados, sus
precios, etc.

• adquirir sus productos o probar sus servicios para poder analizarlos directamente.

Otra forma común de recolectar información de los competidores consiste en realizar pequeñas
entrevistas o encuestas informales a sus actuales o antiguos trabajadores, proveedores o clientes; por
ejemplo, entrevistas o encuestas en donde preguntemos:

• ¿cuáles consideran que son sus principales fortalezas y debilidades? (a sus ex trabajadores o
proveedores).

• ¿qué es lo que más valoran de ellos?, ¿por qué los prefieren a ellos antes que a los demás?, o ¿qué
palabras asocian o se les viene a la mente cada vez que escuchan su nombre o marca? (a sus
clientes).

Y otra forma efectiva y sencilla comúnmente utilizada hoy en día para recolectar información de la
competencia es simplemente buscar esta en Internet; por ejemplo:
 • revisando la información publicada en sus páginas web.
• revisando su participación en redes sociales, especialmente en sus páginas de Facebook.
• leyendo los comentarios o las reseñas que los consumidores hagan sobre ellos o sobre sus
productos.
• leyendo las noticias o notas que terceros hagan sobre ellos o sobre sus productos.

4. Analizar la información

Una vez que hemos recolectado la información que necesitábamos de nuestros competidores, el siguiente
paso consiste en analizarla.

Para analizar mejor la información recolectada lo recomendable es elaborar un cuadro con nuestros
principales competidores y la valoración de los factores que consideremos más importantes para nuestro
análisis.

Veamos un ejemplo sencillo:

Principales
Principales debilidades Principales estrategias
fortalezas

Buena calidad del Falta de capacidad para Activa participación en

Competidor A
producto mantener precios bajos redes sociales

Variedad de
Competidor B Mala atención al cliente Precios bajos
diseños

Especialización en un tipo
Competidor C Buena ubicación Poca calidad de sus insumos
de producto

5. Tomar decisiones o formular estrategias

Finalmente, una vez que hemos analizado la información recolectada de nuestros competidores
procedemos a tomar decisiones o formular estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades o
hacer frente a las amenazas encontradas en el análisis realizado o en las conclusiones que hemos llegado
a partir de este.

Veamos algunos ejemplos:

• sí al analizar la información recolectada de nuestros competidores descubrimos que no pueden

mantener sus precios bajos debido a sus altos costos de operación o a que nos son productores
como nosotros, podríamos tomar la decisión de reducir nuestros precios con el fin de bloquearlos
y ganarles mercado.

• sí al analizar la información recolectada llegamos a la conclusión de que uno de sus puntos débiles
es la poca calidad de sus insumos y el pobre diseño de sus productos, podríamos tomar la decisión
 de mejorar la calidad de nuestros insumos y enfocarnos en el diseño de nuestros productos con el
fin de darles un mayor valor que el de los suyos.

• sí descubrimos que un mercado no está siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de tratarse de
un mercado atractivo, podríamos tomar la decisión de apuntar hacia dicho mercado; o, en todo
caso, si descubrimos que en un mercado no les está yendo bien y no sabemos exactamente la
causa de ello, tomar la decisión de evitarlo.

• sí descubrimos que una de sus estrategias publicitarias les está dando buenos resultados,
podríamos tomar como referencia dicha estrategia y adaptarla a nuestro negocio; o, en todo caso,
si descubrimos que utilizan una estrategia publicitaria que no les está dando buenos resultados,
tomar la decisión de evitarla.

Apuntes finales

Se suele pensar que el análisis de la competencia es algo que solamente se realiza al momento de iniciar
un nuevo negocio o incursionar en un nuevo mercado.

Pero lo cierto es que el análisis de la competencia no debe ser una tarea que realicemos una sola vez y
luego nos olvidemos de ello, sino una tarea que realicemos constantemente, sobre todo hoy en día en
donde las empresas lanzan nuevos productos al mercado cada vez con mayor frecuencia, y en donde cada
vez aparecen más empresas competidoras.

Asimismo, el análisis de la competencia no solo debe implicar realizar el proceso previamente descrito,
sino también estar siempre atentos a las acciones o estrategias que realicen nuestros competidores (por
ejemplo, al lanzamiento de nuevos productos o a la implementación de nuevas estrategias publicitarias),
así como tratar de prever dichas acciones o estrategias, y adelantarnos a estas.
 ¿Qué es un pronóstico? Características y métodos

Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un elemento determinado

dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Se diferencia del presupuesto porque este último
es el resultado de decisiones encaminadas a generar las condiciones que propiciarán un nivel deseado de
dicho elemento.

Por qué se necesitan los pronósticos en la empresa

El objetivo básico de un pronóstico consiste en reducir el rango de incertidumbre dentro del cual se toman
las decisiones que afectan el futuro del negocio y con él a todas las partes involucradas. Aunque, el
pronóstico no sustituye el juicio administrativo en la toma de decisiones, simplemente es una ayuda en
ese proceso.

Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos tanto de largo como de corto
plazo, constituyéndose así en bases para el desarrollo de planes, a nivel general y en las distintas áreas o
unidades. Los planes basados en dichos pronósticos, no sólo atenderán a ellos sino que establecerán
estrategias y acciones que los puedan contrarrestar, corregir o impulsar.

Por ejemplo, si el pronóstico de ventas para el siguiente ejercicio fiscal muestra una tendencia
desfavorable, entonces el plan estratégico de ventas deberá encaminarse a revertir dicha tendencia a
través de acciones que impulsen el crecimiento o que no permitan que las ventas decaigan o, en el peor
de los casos, que simplemente se reduzcan en un nivel mínimo.

Usos de los pronósticos en la empresa

Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual no conocen a ciencia cierta,
emplean pronósticos en sus diferentes áreas funcionales. Algunos casos de uso de pronósticos en la
empresa son:

• En el área de marketing se pronostica cómo va a crecer el mercado, cuál va a ser la participación

propia y de los competidores, cuál será la tendencia de precios, cuáles serán los nuevos productos
que sacudirán el mercado…

• En el área de producción se hacen pronósticos sobre el costo y la disponibilidad de la materia

prima, el costo y la disponibilidad de la mano de obra, cuándo se requerirá mantenimiento para
los equipos, cuál será la capacidad de planta necesaria para atender la demanda…

• En el área financiera se pronostica cuál será la tasa de interés de referencia para los créditos, cuál
será el nivel de cuentas incobrables, cuánto capital se requerirá para ampliar la capacidad propia…

• En recursos humanos se requieren pronósticos sobre el número de trabajadores, la rotación de

personal, las tendencias de ausentismo, las necesidades de capacitación…

• En el plano estratégico se pronostica acerca de factores económicos, cambios de precios, costos,

crecimiento de líneas de productos…
Características del pronóstico empresarial

• Es consistente con las demás áreas del negocio. Si marketing pronosticó un crecimiento del 25%
de unidades vendidas entonces producción y recursos humanos deben estar en capacidad de
cumplir.

• Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante. Aunque hay excepciones, la regla es
que comportamientos ocurridos en el pasado son fuente de predicción del futuro.

• Tiene en cuenta el entorno político y económico. Un cambio en las condiciones de estos factores
puede traer consecuencias enormes en cualquier sector económico.

• Es oportuno. Ya sea para ganar cuota de mercado introduciendo un nuevo producto o para retirar
otro y evitar una crisis, el más preciso de los pronósticos pierde toda su utilidad si se ha dejado
pasar la oportunidad correcta de aplicarlo en la planeación.

Clasificación de los modelos de pronósticos

Según el marco de tiempo al que atienden se clasifican en:

• De corto plazo. Se usan para diseñar estrategias inmediatas, son empleados entre mandos medios
y gerencias de primera línea.

• De mediano plazo. Conjunta al corto y al largo plazo, útil para decisiones de todos los niveles.

• Pronósticos de largo plazo. Requeridos para establecer el rumbo general de la organización,

generalmente se hacen para que la alta dirección los use en los procesos de planeación
estratégica.

Según su atención al detalle se clasifican en:

• Micropronósticos. Involucran pequeños detalles e interesan a los niveles medios y de primera

línea.

• Macropronósticos. Se realizan a gran escala y son del interés de la alta dirección.

Según la intensidad del uso de datos se clasifican en:

• Pronósticos cualitativos. Se basan en el juicio de individuos o grupos de individuos, se pueden

presentar en forma numérica pero generalmente no están basados en series de datos históricos.

• Pronósticos cuantitativos. Emplean cantidades significativas de datos previos como base de

predicción. Pueden ser:

o Simples (no formales): proyectan datos pasados hacia el futuro sin explicar las tendencias
futuras.

o Causales (explicativos): intentan explicar las relaciones funcionales entre la variable a ser
estimada (variable dependiente) y la variable o variables que explican los cambios
(variables independientes).
Métodos cualitativos

Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un
producto nuevo al mercado. Estas técnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para
transformar información cualitativa en estimados cuantitativos. Algunos son:

• Jurado de opinión ejecutiva. Un grupo de ejecutivos corporativos se reúnen, sus opiniones se

promedian para generar el pronóstico.
• Composición de la fuerza de ventas. Combina estimaciones de los vendedores sobre las compras
esperadas de los clientes.
• Método Delphi. Empleada predominantemente en la predicción de tendencias y cambios
tecnológicos. Emplea un panel de expertos que no se reúnen sino que el proceso se lleva a cabo
mediante una serie secuencial de preguntas y respuestas escritas.
• Encuestas de opinión. Permiten identificar cambios en las tendencias, se llevan a cabo en
muestras de la población.
• Investigación de mercado. Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de mercados reales.
• Evaluación de clientes. Combina estimaciones de los clientes habituales.

Métodos cuantitativos

Se basan en procedimientos mecánicos o modelos matemáticos que se apoyan en datos históricos o en

variables causales para producir resultados cuantitativos. Algunos son:

• Análisis de series temporales. Establece una ecuación para una tendencia y la proyecta al futuro
• Modelos de regresión. Pronostica una variable a partir de lo que se sabe o supone de otras.
• Modelos econométricos. Simula con ecuaciones de regresión segmentos de la economía.
• Indicadores económicos. Pronostica con uno o más indicadores el estado futuro de la economía.
• Efecto de sustitución. Predice con una fórmula matemática cómo, cuándo y en qué circunstancias
un nuevo producto o tecnología sustituirá al actual.

Cómo elegir el método de pronóstico adecuado

La principal consideración para seleccionar un método de pronóstico es que sus resultados deben orientar,
de la mejor manera, la toma de decisiones administrativa, de lo contrario, el uso cualquier método, por
sofisticado que este sea, no será conveniente. Algunas de las variables a considerar, al momento de
seleccionar la técnica o método de pronóstico más adecuada, son:

• El contexto del pronóstico

• La relevancia y disponibilidad de datos históricos
• El grado de exactitud deseado
• El periodo de tiempo que se va a pronosticar
• El análisis de costo-beneficio del pronóstico
• El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

Algunas de las preguntas que deben plantearse antes de decidir la técnica de pronósticos más apropiada
para un problema específico son las siguientes:
 • ¿Por qué se necesita un pronóstico?
• ¿Quién utilizará el pronóstico?
• ¿Cuáles son las características de los datos disponibles?
• ¿Qué periodo debe pronosticarse?
• ¿Cuáles son los requisitos mínimos de datos?
• ¿Qué tanta precisión se desea?
• ¿Cuánto costará el pronóstico?

A fin de seleccionar adecuadamente la técnica conveniente de pronósticos, el pronosticador debe ser

capaz de:

• Definir la naturaleza del problema de pronóstico.

• Explicar la naturaleza de los datos que se investigan.
• Describir las capacidades y limitaciones de técnicas de pronósticos potencialmente útiles.
• Desarrollar algunos criterios predeterminados sobre los que se pueda tomar la decisión de
selección.

Un factor importante que influye en la selección de una técnica de pronóstico es identificar y entender los
patrones históricos de los datos. Si se pueden reconocer patrones de tendencia, cíclicos o estacionales,
pueden seleccionarse técnicas capaces de extrapolarlos de manera eficaz.

El proceso del pronóstico

Generalmente un pronóstico se elabora siguiendo los pasos que se indican a continuación:

1. Formulación del problema y recolección de datos. Estos dos elementos se tratan como un único
paso porque el problema determina los datos adecuados. Si no se dispone de los datos adecuados
el problema tendría que redefinirse o se tendría que acudir a un método puramente cualitativo.

2. Manipulación y limpieza de datos. Es posible tener muchos o pocos datos, datos irrelevantes,
datos desactualizados, etc., todos ellos requerirán de cierto procesamiento para obtener los datos
necesarios y adecuados.

3. Construcción y evaluación del modelo. Implica emplear los datos en un modelo de pronósticos
que sea adecuado en términos de minimización del error de pronóstico.

4. Aplicación del modelo (el pronóstico real). Consiste en los pronósticos reales del modelo que se
generan una vez que se han recolectado y quizás reducido a sólo los datos adecuados, tan pronto
se ha elegido un modelo adecuado de pronósticos.

5. Evaluación del pronóstico. Implica comparar los valores del pronóstico con los valores históricos
reales. Frecuentemente, el examen de los patrones de errores lleva al analista a modificar el
procedimiento de pronósticos.