LEAN MANUFACTURING

Aplicaciones a la exportación

Taller INFO 25 de Abril

Victoria Almazán
 Agenda I.- Introducción al “Lean Manufacturing”
- Qué es “Lean”. Toyota production System-TPS
Lean - Principios y fundamentos.
Manufacturing - Necesidad de trabajar con estándares para la mejora continua.

II.- Herramientas “Lean” para la mejora de procesos productivos:

- Organización del trabajo o “5’s”
- JIT (Just in time) : Principio del Flujo, Principio de cadencia, Principio de
tracción ( Pull Vs Push)
- Jidoka
- Los 5 porqués ( 5-Why)
- Andon, Poka Yoke
- Indicadores logísticos
- SMED

III.- Cómo implantar “Lean”: cadena de valor de la producción para la

exportación.
- Diseño de ‘Mapa de Valor’.Método científico PDCA
- Mejora de estándares en Calidad, Costes y Servicios.
- Caso práctico Pernod Ricard
Objetivos
del taller ✓ Explicar de manera sencilla los fundamentos de Lean
Manufacturing y sus principios con el fin de saber aplicar
las herramientas apropiadas para cada organización.

✓ Conocer las múltiples herramientas de lean manufacturing

y su implantación en organizaciones que se dedican a la
exportación.
(Ejemplo del enfermo que va al médico y le aconseja que
haga deporte)
I.- Introducción al Lean Manufacturing
 1 Lean : Esbelto,magro, sin grasa
Lean Manufacturing: Manufactura esbelta o liberada de despilfarro.
Introducción
Libre de todo aquello que no añade valor.
al Lean
Manufacturing
Despilfarro: para eliminarlo contamos con principios, fundamentos y

GRUPO LECHE PASCUAL

GRUPO MAHOU – SAN MIGUEL

herramientas que son la base de Lean manufacturing.
¿ Qué es

PERNOD RICARD
HERO ESPAÑA
Lean ?

GRUPO DAMM
IMPORTANCIA

FONTVELLA
PEPSI (PBG)
HEINEKEN
UNILEVER
CADBURY
DANONE
Origen USA: TPS, Henry Ford, Edwards Deming y el programa TWI

DIAGEO
NESTLÉ
2

CAPSA
Un poco de (1863-1947) Henry Ford: Sistema de producción fabricando en cadena:
historia.. mas asequible, evitan en do desplazamientos, controlando velocidad.

TPS
“Por encima de todo, estar preparados es el secreto del éxito”
“Si todos avanzamos unidos,el éxito llega por si mismo” ( Equipo)
“Un fallo es simplemente la oportunidad de volver a empezar”
“No encuentres el culpable, encuentra el remedio” ( Análisis)
“ No es empresario el que paga salarios. El empresario tan solo
maneja dinero. Es el cliente el que paga los salarios”
 Voluntad: Siempre es posible mejorar. Avanzar en la mejora continua.

Principios
y
Fundamentos Punto de partida: “Conócete a ti mismo”. Detectar defectos ocultos
( deliberados o no). Aplicar el trazado de la cadena de valor
¿Por donde
empezar?
Visión de futuro: concepto ideal de producción Just in time (JIT) Qué
organización queremos ser. Establecer fases en el corto, medio y largo
plazo. Diseño de la cadena de valor.

Trayecto: Establecer objetivos concretos mediante los indicadores

Compromiso: de los máximos responsables de la organización.

Formación: A todo el personal. Fomentando su participación e iniciativas.

 Filosofía Lean basada en:

Principios ✓ Mirar hacia adelante.

y ✓ Aplicar “5s” como medida inicial. Crear hábitos.
Fundamentos
✓ Familiarizarnos con los conceptos: valor añadido y desperdicio

Ideas sobre ✓ Manejar vocabulario “Lean” : MURA, MURI y MUDA

el trayecto ✓ Reducir inventarios
✓ Fomentar trabajo estandarizado
✓ Crear Flujos continuos
✓ Trabaja en “Pull”
✓ Promover la mejora continua (KAIZEN)

Tomada la decisión…quemar las naves!!

 Objetivo Principal de Lean Manufacturing

Principios
y
FORM
“Alcanzar la satisfacción al cliente mediante la eliminación del
despilfarro que lleva reducir al mínimo los plazos de
Fundamentos ULARI
entrega,reduciendo al tiempo los costes y mejorando la
Satisfacción OS
calidad”. (cliente interno y externo)
al cliente KPI’s
Satisfacción al cliente Enfoque tradicional = Enfoque Lean

Tradicional ✓ Elevadas existencias Servir al cliente en cuanto lo solicita

Riesgo obsolescencia
Necesidad mayor espacio almacenamiento
Costes de inventarios altos

Lean
✓ Menor necesidad de inventarios Menor coste inventario
Menor espacio
Carecemos de un colchón de material para hacer frente a las
incontingencias .
 Desperdicio TPS): Definición

MURA: Falto de uniformidad. Por exceso o falta de capacidad.

Principios
y MURI: Sobrecargado. Operación que no se realiza según el mejor
Fundamentos saber hacer

MUDA: Inútil. Consume recursos y no aporta valor al cliente

Despilfarro y
Valor añadido Desperdicio : todo lo que no da valor añadido

Taiichi Ohno
Sobreproceso
Sobreproducción
Tiempos
de espera

Infrautilización
de las Inventario
personas
Transporte
Defectos
Movimiento
 Desperdicio (TPS): Cómo combatirlos

Principios
y ✓ Sobreproducción: Principio de tracción (PULL). Kanban y Heijunka
Fundamentos
✓ Defectos: Análisis de los “5 Why”

Despilfarro y ✓ Transportes: Aplicando “5S”

Valor añadido
✓ Esperas: Evitar cuello de botella balanceando los medios.

✓ Operaciones innecesarias: Estandarización

✓ Movimientos innecesarios: 5S y trabajo estandarizado

✓ Existencias: Principio de tracción (PULL)

✓ Creatividad desaprovechada: RESPETO. Sistema de sugerencias,

Autocontrol y TPM
 Superar la Resistencia al cambio

Necesidad
de trabajar
con
estándares
Mejora
continua
Necesidad
de trabajar
con
estándares
Mejora
continua
 Estandarización como fundamento del Lean

Necesidad
de trabajar “Es la mejor forma conocida de realizar un trabajo”
con
Se expresa en forma de norma, regla,instrucción..
estándares
Mejora Fases: Observar,mostrar,formar y mejorarlo
continua La mejora solo es posible con estándares

La gestión visual ayuda a su cumplimiento:

- Andon, Indicadores de producción, de nivel de inventarios…
1 Objetivos: dar a conocerlo y ayudar en su supervisión
(desviaciones del estándar)
2 Problemas frecuentes antes de su implantación:
No se ve claramente el estándar,se tiene exceso de información,
los defectos se detectan por las consecuencias,no sabemos
resolver los problemas ni priorizarlos..
II.- Herramientas lean para la mejora de procesos
 Las 5”S”

Transformar
fisicamente un
área de trabajo
para una
mayor
comodidad,
eficiencia y
seguridad

Fases
 Las 5”S”

Entender qué se pretende conseguir. Formar al personal y asegurar

Pasos a seguir qué saben lo que hacen y por qué
en cada etapa
Identificar necesidades directamente en el área de trabajo

Preparar los medios necesarios

Ejecutar las acciones correspondientes. Las personas del área son las
que deben finalmente decidir y actuar

Documentar con la situación previa, situación posterior y acciones

pendientes

Realizar seguimiento posterior de los cambios y acciones pendientes

 Separar (Seiri)
Acción: retirar del área todo lo innecesario.
Las 5”S”
Resultado: área despejada y elementos necesarios ordenados según frecuencia
de uso

Acción y Ordenar (Seiton)

resultado de Acción: colocar cada cosa en su lugar.
cada fase Resultado: elementos colocados en su lugar donde serán fácilmente
encontrados

Limpiar (Seiso)
Acción: Eliminar fuentes de suciedad.
Resultado: definir el nivel de limpieza exigido y frecuencia

Estandarizar (Seiketsu)
Acción: Crear formas de reconocer si las condiciones son las adecuadas

Sostener (Shitsuke)
Acción: Modificar los hábitos para conseguir la estandarización permanente.
Resultado: definir indicadores que valoren el cumplimiento de las fases
anteriores y analizar sus desviaciones.
 Implementacion: Antes y Despues

Las 5”S”

Ejemplos

Documentación de procesos estandarizados

Las 5”S” Implementación: Antes y Despues

Ejemplos

https://www.youtube.com/watch?
list=PL48418126FC7463A7&v=G0aw8qvgcN8
 JIT :Se refiere a un bien o servicio que debe ser suministrado al
Just in time cliente respetando 5 cosas
(JIT)

JIT y TPS

Ejemplo del
café

Adaptación del
producto al
mercado
exterior

Proveedor JIT y
cliente JIT
 JIT :Estado ideal de la producción ajustada sustentada en 3 principios:
Just in time
(JIT)
Principios
JI que
lo sustentan Principio de Flujo: las unidades de producto avanzan en cada
operación adquiriendo valor sin esperas ni defectos.
Ventajas: Ahorro de espacio, control volúmenes de producción,
prevención de defectos y facilita la organización.

JIT sinónimo
de TPS Principio de Cadencia: Producción siguiendo un ritmo acompasado
partir de la creación de una demanda estable del cliente (Takt time)

Principio de Tracción (Pull): El producto, en su recorrido por el

proceso debe fabricarse y moverse sólo si el proceso siguiente lo
demanda.
Si el proceso siguiente no lo demanda, no se produce. No se acumula
material
HEIJUNKA Kanban: es una señal (generalmente representada por una
y tarjeta) que se utiliza para comunicar entre puestos de trabajo
Line una necesidad de fabricación o transporte
Balancing
Su uso se fundamenta en el principio de tracción (PULL) según
el cual la producción debe ajustarse siempre a la necesidad
demandada por el proceso siguiente

Kanban
(póster)
HEIJUNKA
y Linea de producción caracterizada por el “balanceo” de sus operaciones,
Line su secuencia y los stocks intermedios.
Balancing La linea de producción se intenta ajustar a la demanda del cliente.
Este ritmo de producción marcado por el cliente se conoce como “takt time”.
El “tiempo planificado para la producción” es el tiempo total disponible
menos las paradas planificadas.
Alta
estacionalidad:
oportunidad de
acudir a
mercados del
exterior para
compensar las
desviaciones de
producción
 HEIJUNKA
y
Line
Balancing

Diseño de
casillero
Heijunka:
Flexibilidad
ante cambios en
la demanda
exterior.
SMED rápido
 JIDOKA (TPS): Automatización con un toque humano
JIDOKA ó
prevención Filosofía: Evitar que cualquier pieza o producto defectuoso
de defectos avance en un proceso productivo.
Jidoka supone el autocontrol de calidad del proceso
Cómo funciona:

Detección del Análisis de la

Kiichiro problema Corrección causa raíz.
Parada del problema
Toyoda (5 why)

JIDOKA (TPS): Principio de cero defectos

Los defectos ni se entregan ni se generan,ni se aceptan y se

resuelven de inmediato.
Origen defectos: 5 “M” (man,máquina,materiales,medios y
método)
 Definición del problema: CORRECCION y DETECCION
Los 5
Porqués El robot se ha parado espontaneamente
(5 Why)
1 ¿Por qué se ha parado espontaneamente el robot?
Porque un fusible se ha fundido

2 ¿Por qué se ha fundido el fusible?

Porque el circuito ha sufrido una sobreintensidad de corriente

Herramienta de
3 ¿Por qué ha sufrido el circuito una sobreintensidad de corriente?
análisis que trata
de encontrar la Porque los rodamientos se han bloqueado
causa raíz de un
problema
4 ¿Por qué se han bloqueado los rodamientos?

Porque les faltaba lubricación.

5 ¿Por qué faltaba lubricación a los rodamientos?

Porque la bomba no hace circular suficiente lubricante

 6 ¿Por qué la bomba no hace circular suficiente lubricante?
Los 5
Porque la aspiración de la bomba está obstruida con virutas del
Porqués mecanizado
(5 Why)

7 ¿Por qué la aspiración de la bomba esta obstruida con virutas ?

Porque no tiene un filtro que la proteja

Herramienta de
análisis que Definición del problema: CORRECCION y DETECCION
trata de
encontrar la
causa raíz de
✓ Causa raíz del problema : Falta de filtro en la bomba de lubricación
un problema

✓ Solución: Colocación del filtro y cambio de fusible

 Andon
Gerencia
Visual y
Permiten conocer si el funcionamiento de los equipos son
Andon
óptimos o no.
Si existe una anomalía , dan información sobre su tipo.
TPS
Da una señal destinada a desencadenar una reacción para su
corrección

Dispositivo
visual que
advierte de
una anomalía.
 Definición
POKA-YOKE
Es un dispositivo que ayuda a evitar errores previniéndolos
desde el origen
Diseño a
prueba de Objetivo
errores
Crear sistemas simples de asegurar la calidad desde el origen
evitando posibles causas de error tales como intercambios,
olvidos, sustituciones incorrectas,interpretaciones erróneas.

Funciones

Funciona de control y funciona de advertencia

Shigeo Shingo
POKA-YOKE Características técnicas

Diseño a
Sensores de proximidad, de movimiento, testigos de nivel de
prueba de
liquido, barreras fotoeléctricas, termometros, medidores de
errores
presión, contadores, detectores de vibración..

Ventajas

✓ Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos

✓ El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor.
✓ Se mejora la calidad actuando sobre la fuente del defecto
✓ Son simples y económicos
 “ Stockturn Rate”
Indicadores
logísticos Es el cociente de: Ventas anuales/ Inventario medio disponible

Se interpreta como el numero de veces que anualmente se

renueva el inventario para cubrir las ventas reales

Ejemplo:
* Ventas anuales por valor de 3.000.000 Euros
Indicador de * Inventario medio disponible( Inv inicio año+ Inv final año/2) = 500.000 Euros
rotación de * Rotación de Inventarios = 3.000.000/500.000 = 6 veces
inventarios
En esta empresa, el inventario se renueva 6 veces al año, es decir, cada 2
meses

El inventario medio también se puede calcular como el

promedio de inventarios mensuales
 Las Existencias son siempre un despilfarro. No
Indicadores aportan valor añadido al cliente
logísticos
Costes asociados a los inventarios:

* Compra (es un activo en el balance de la empresa)

* Intereses
* Seguros
* Gestión de aprovisionamiento
Indicador de * Control de calidad
rotación de * Superficie de almacenamiento
inventarios
* Transportes
* Obsolescencia

Alto nivel de existencias puede ocultar problemas de

eficiencia, averías, fallos de calidad, preparaciones
largas..
Reducir drásticamente las existencias puede descubrir
estos problemas, pero así se atajarán
 Ejemplo del Barco en el rio..
Indicadores
logísticos

Indicador de
rotación de
inventarios
 ¿Por que es interesante tener la rotación de inventarios como indicador
Indicadores de nuestra gestión…?
logísticos
✓ Si es Bajo puede que:
Estemos comprando lo que no necesitamos
No se lleve un adecuado control de inventarios
No estemos alcanzando los objetivos de venta
Necesitemos reducir precios por riesgo a la obsolescencia

Indicador de
rotación de
inventarios
Si es Alto puede que:
Estemos preparados para adaptarnos con rapidez a cambios bruscos
de demanda. Supone ventaja competitiva para el exterior.
Costes bajos por riesgo de obsolescencia
Trabajamos con una fiable previsión de ventas
SMED (single Objetivos generales

minute
exchange of ✓ Reducir la necesidad de mantener inventarios altos
die) ✓ Aumenta la flexibilidad de la producción ante cambios en la demanda
✓ Se mejora el servicio al cliente

Objetivos específicos
Reducción de
los tiempos
✓ Producir en lotes más pequeños
de
preparación ✓ Mejorar la calidad del producto
✓ Reducir desperdicios: tiempo, movimiento y material
✓ Reducir el tiempo de entrega del producto (lead time)
✓ Reducir costes
✓ Incrementar competitividad
 Tiempo de cambio
SMED (single
minute
exchange of
die)

Conceptos

Preparación Interna

Preparación externa
 Fases
SMED (single
minute
exchange of 1 Observar y documentar el proceso actual
die) 2 Diferenciar y separar actividades internas y
externas

3 Convertir actividades internas en actividades

externas

Implementación 4 Perfeccionar actividades internas ( eliminar o reducir

Fases desperdicios)

5 Perfeccionar actividades externas ( eliminar o

reducir desperdicios)

6 Documentar nuevas acciones: estandarizar

7 Realizar seguimiento
III.-Cómo implantar Lean: Cadena de Valor
Caso Pernod Ricard
Mapa de la
cadena de Clientes,operaciones
y proveedores
Valor

Herramienta de
Lean que muestra
gráficamente de
forma simple el
flujo de materiales
y de información Almacenes
así como la
creación de valor a
lo largo de todo el
proceso productivo
Mapa de la Flujo de material
cadena de
Valor

Herramienta de
Lean que muestra
gráficamente de
forma simple el
flujo de materiales
y de información
así como la Información
creación de valor a adicional y
lo largo de todo el observaciones
proceso productivo
 Flujo de información
Mapa de la
cadena de
Valor

Herramienta de
Lean que muestra
gráficamente de
forma simple el
flujo de materiales
y de información Escala de tiempos
así como la
creación de valor a
lo largo de todo el
proceso productivo
Mapa de la
cadena de
Valor

Taiichi OHNO:
“Observar qué
ocurre..”
Análisis de Compañía tradicional
la cadena de
Valor Cadena de valor actual

Acciones de Mejora
Lean
Roadmap

Compañía Lean

Cadena de valor futura

 Mala
Mapa de de Cadena
la Cadena de Valor
de Valor empresa
del proceso de exportadora
reaprovisionamiento

3 REPLENISHMENT

TASKS MANAGER SGA

PRODUCTION
CONTROL

SUPERMARKET
OF PALLETS
TAKE OUT GOODS
PALLET FROM BIN

Foreman-Clerk
I LEFT PALLET/
MATERIAL SOURCE
BIN Muda Transport

GO TO BIN OF PICKING Transport Missed

Production and Defects TRANSPORT

YES
Overproduction Muda EMPTY PALET TO
PALLET ZONE
of High Level
DECLARE Tasks
I DEFECT
(INCIDENCIA )



Excess of NO Muda I
EXCESS OF
INVENTORY ON BIN Inventoy
OF PICKING
TAKE OFF WRAPPING OF
TAKE OUT EMPTY PALET I PUT REPLENISHMENT
– PUT EXCESS OF
Muda YES REPLENISMENT PALLET
INVENTORY ON NEW
PALLET INTO PICKING BIN
PALLET
NO Movements
Muda
Análisis de
la cadena
de Valor

Mapa de flujo
de valor
 Supply Chain ( cadena de suministro )
Cómo
implantar Incluye todos los procesos relacionados con la fabricación,
Lean: almacenamiento,el inventario, transporte y manipulación de
Cadena de los productos
valor

Análisis del
contexto: La
Supply Chain
se ha de
implicar en la
implementació
n de Lean
Manufacturing
 Cómo Supply Chain : Procesos
implantar
Lean: El diseño de la cadena de valor se ha de hacer de cada uno de los
Cadena de procesos de la Supply chain: Compras ,logística, produccion,
valor almacenamiento y distribución.

Cada proceso se subdivide en subprocesos mas sencillos para poder

actuar mejor sobre cada uno de ellos, y detectar las áreas de mejora

Colaboración Meta compartida Conciencia de la cadena interna

El ciclo
¿Qué ¿Qué se hará?
PDCA de aprendimos? ¿Cómo? ¿Para
Deming Errores y qué? ¿Quien?
aciertos a ¿Cuándo?
estandarizar.
Aplicar el ¿Qué y Cómo se
conocimiento 4 evaluará? ¿ Para
1 qué? ¿Qué se
adquirido
hará con los
Ciclo: “Conjunto ACT PLAN datos de la
de una serie de evaluación?
fenómenos u
operaciones que
se repiten CHECK DO
ordenadamente” ¿Se hizo lo
planeado? 2
¿Se lograron los 3
resultados? Ejecución de lo
Eficacia y planeado.
eficiencia. Documentar lo
Análisis del realizado
impacto .
 Transmite información de forma clara,ordenada y eficaz que puede
El Informe
condicionar las acciones de sus destinatarios
A3 de
Toyota Se debe implantar desde el comienzo del diseño de la cadena de valor.
El
Se debe contar para su elaboración con todos los implicados en él.

Ciclo:
“Conjunto de
una serie de
fenómenos u
operaciones
que se repiten
ordenadamente
”
 Cronograma
Cómo
implantar Prior to 2002 2004-2008 2009-2012 2013-2015
Lean: Cadena
5 S. Entrenamiento 5s Refuerzo de formación al
de valor
Lean ( Mudas, entrenamiento personal (5s, TPM,
Autoevaluación COPQ, Lean Basics)
VSM) y auditorias
Ideas programa Increment de
Implantación Sesiones de
estandarización herramientas de gestión
SMED Kaizen para
temas visual
especificos
Ejemplo
Proyectos
Proyecto de
específicos en BB (black belt) Proyectos de Lean
integración de
cambios de Proyecto Office
lineas
lineas (Almacenes,rea
Reducción
provisionamien
tiempos en
to..)
cambio
producción

Continuous improvement and

 BB Project Main Mudas / Opportunities for Improvement 2009-10

Internal Transportation
/Material Handling Converting schedule: 4 hours.
Limit WIP.

Space Utilization Reduce # of Adhesives.

C/O Laminator.

Level Scheduling

SMED C/O Wheel.

Workshops Increase # of Big C/O’s

51 © 3M 2007. All Rights Reserved.

 Calidad
Cómo
Cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los clientes
implantar
Lean: Cadena
Errores comunes en la gestión de calidad
de valor
No atacar la causa raíz. Quedarse en lo accesorio

Resolución impulsiva y ni analítica

Calidad No hay mejora continua.

No hay estandarización
Errores
No se conoce el impacto de las acciones
 Cómo Círculos de la calidad
implantar
Lean: Cadena Discusiones en grupo para la solución de
de valor problemas a través de Control Estadístico
de Calidad.

El factor humano es protagonista.Se

reconoce su profesionalidad.
Calidad Sus resultados se transmiten a la
dirección
Círculos y
logros
Logros de la calidad

Incremento de la productividad
Reducción de costes
Crecer en competitividad
 Caso Pernod Ricard : Proyectos

Fases Cambios identificados

• 5”s” en Fabrica y centro logistico • Espacio de trabajo limpio y eficiente.

• Formación en estándares a los • Comunicación a todos los

implicados en el proceso departamentos de la empresa: Compras,
Marketing, Comercial, Financiero

• Pareto: selección referencias de mayor • Havana club y Malibú (en sus diferentes
rotación formatos y adaptaciones a los mercados

• Rotación de inventarios: Materias primas • Reducción drástica de inventarios (48%

y producto final en 2 años)
 Caso Pernod Ricard : Proyectos

Fases Cambios identificados

• Se cambia de transitorio y se acortan los

• Afloran problemas de retrasos en la
tiempos
aduana de importación Havana ( granel)

• Lean: office: método de tramitación de • Se revisa procedimiento y se acortan los

precintas plazos

• Procedimiento de compras a • Se revisa procedimiento y se acortan los

proveedores: tapones, etiquetas, vidrio, plazos ( Cliente Lean-Proveedor Lean)
cajas de carton…

• Stock cero en productos intermedios. • El producto adaptado a cada mercado

Las materias primas solo para pedidos exterior se produce con el pedido en
en curso firme ( Versatilidad de las materias
primas
 Caso Pernod Ricard : Proyectos

Fases Cambios identificados

• Diseño de la cadena de valor de cada • Aprovisionamiento, fabricación,

proceso embotellado, almacenamiento y
distribución.

• Line Balancing : desnivel en la • Se compensa los desniveles en la

producción de Havana club y Malibú. demanda interna iniciando co-packing
• Búsqueda de Mercado exterior para Alemania, Polonia..

• Revisión entrega de pedidos de co- • Se cambia de venta Ex-works a DDP

packing a Europa (Delivered Duty Pais). (Sin esperas)

• Desarrollo aplicativo sistema de gestion • Se consigue adelantar la información de

de pedidos los pedidos por parte de ventas a
logística (reduccion tiempos)
 Algunos beneficios de Lean en Exportación
Aspectos
propios del
lean en Adaptación del producto al
exportación mercado exterior sin perder SMED
productividad.
JIT

Flexibilidad ante cambios Kanban

en la demanda exterior
Heijunka

Ganar eficiencia y Rotación de inventarios

competitividad por la
reducción de costes
Lean Office

Acortar Lead time del

cliente
 La Misión de
AECOC

¡ Muchas Gracias !