EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y EL DESARROLLO DE EQUIPOS

Manuel Pesantes Rodríguez

El liderazgo transaccional es en la actualidad uno de los principales modelos

de liderazgo, junto con el modelo transformacional, ambos desarrollados dentro de lo

que normalmente se conoce como teoría de las relaciones (Giraldo & Naranjo, 2014;

Daft, 2006). Muchos estudios, confirman que el modelo de liderazgo transaccional

involucra menos factores en la relación líder-colaborador, que el liderazgo

transformacional, y del mismo modo el segundo esta influenciado por valores mucho

más consistentes que el primero (Molero, Recio y Cuadrado, 2010; Nader y Castro,

2007). Sin embargo, existe una corriente que crítica los estudios de liderazgo, sobre

todo porque, en su mayoría, dichos estudios generan conocimiento basado en un

interés técnico y no tienen un alcance crítico (Smida et all, 2013). Por lo que se desea

demostrar que el liderazgo transaccional con el menor grado de involucramiento que

genera en la relación colaborador-líder, desde un punto de vista filosófico, termina

dando un mayor espacio para la libertad individual de pensamiento crítico para los

colaboradores, a cambio de un menor compromiso con los objetivos finales. Sin

embargo, al parecer esto no es consecuente con el desarrollo de los equipos de trabajo

de manera óptima.

A manera de marco de referencia, un estudio monográfico sobre el desarrollo

del concepto de liderazgo (Giraldo & Naranjo, 2014) describe las teorías sobre

liderazgo a través de 6 etapas: a) teoría del gran hombre, b) teoría de los rasgos, c)

teoría del comportamiento, d) teoría de la contingencia, e) teoría de la influencia, f)

teoría de las relaciones. De acuerdo a esta clasificación de etapas, los modelos

actualmente manejados sobre liderazgo transformacional y transaccional, se

encuentran englobados dentro de la teoría de las relaciones desarrollada en los años

ochenta (Daft,2006).

Así mismo, la investigación realizada sobre liderazgo comúnmente utiliza el

modelo, básico, de Bass (1988) que utiliza siete dimensiones para el liderazgo: a)

carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada para el

liderazgo Transformacional; b) recompensa contingente y dirección por excepción

para el liderazgo Transaccional; y c) laissez-faire para la ausencia del liderazgo

(Molero, Recio y Cuadrado, 2010; Nader y Castro, 2007). Un estudio realizado por

Molero et all (2010) utilizó el análisis de la estructura factorial del MLQ (Multifactor

Leadership Questionnarie) para identificar el número adecuado de factores para el

liderazgo, basado en los modelos de liderazgo existentes de la teoría de relaciones

(Giraldo & Naranjo, 2014; Daft, 2006). La conclusión principal de la investigación

indica que el modelo más utilizado, mencionado líneas arriba no es el más exacto para

explicar el fenómeno del liderazgo; pero es válido. Así mismo, los factores o

dimensiones correspondientes a los estilos de liderazgo muestran que el liderazgo

transformacional busca ejercer influencia en la forma de pensar, sentir, e

indirectamente, de la concepción del mundo que tiene el subordinado, siempre

beneficie los objetivos de la organización. Mientras que el liderazgo transaccional

sólo se limita a la relación de intercambio por medio de recompensa y la

realimentación limitada a las situaciones que se desvían de lo esperado.

Un estudio realizado en argentina por Nader y Castro (2007) a 224 líderes de

rango medio y alto, a través del cuestionario de estilos de liderazgo (CELID), una

variante del del MLQ, determinó la relación de influencia de los valores, según la

definición de Rockeach (1974), en los estilos de liderazgo, modelo de Bass (1988). El

estudio concluyó que los líderes Transaccionales se apoyan en el cargo de mando

dentro de la organización para lograr los objetivos de esta de manera activa; así

mismo, este tipo de líderes tienen como parte de su motivación, en cierta medida, la

autopromoción. Al contrario de lo esperado, el estudio demostró que la conservación

o mantenimiento de las costumbres, no llega a tener impacto dentro del tipo de

liderazgo transaccional. Para fines de este ensayo, se puede concluir que para el

liderazgo transaccional es indiferente si existe cambio o no en las costumbres o la

forma de pensamiento de los subordinados.

Sin embargo, partiendo de la clasificación de Habermas (1979) sobre los

intereses que motivan la investigación, Smida et all (2013) critica el hecho de que los

estudios sobre liderazgo sólo busquen un fin técnico, sin considerar un fin

comunicativo o emancipador. De esta manera, basado en la definición de Wodak &

Meyer (2011) sobre el poder como relación de diferencia, propone discutir el

fenómeno del liderazgo como una relación de poder entre el líder y el colaborador. En

este sentido, el liderazgo ejerce poder por medio de una estrategia de legitimación en

donde el colaborador da su consentimiento en favor de las demandas del líder

fundamentalmente debido a la correspondencia entre dichas demandas y; los

intereses, gustos y necesidades del primero. A través de la visión Foucaultiana del

poder, el análisis termina definiendo al liderazgo como una herramienta de la

administración moderna para la normalización del individuo en beneficio de la

empresa.

Un análisis de Altuve & Chavez (2010) referente a la influencia de la

comunicación dentro de los equipos de trabajo, utiliza la definición de Robbins (2004)

para indicar que los equipos de trabajo tienen la particularidad de que los esfuerzos

individuales de los integrantes del equipo generan un mejor desempeño que el de la

totalidad de las contribuciones individuales, así mismo indica que los equipos de
trabajo cumplen determinados objetivos bajo la supervisión de un coordinador

(Stamato, 2006). Y concluye con la idea de integración armónica de funciones y

confianza sólida para la coordinación y planificación de actividades alineadas en una

dirección.

Según Jiménez (2010), los equipos de alto desempeño están constituidos por

personas con dicha cualidad, y considera como característica predominante, que

aquellas buscan un alto involucramiento dentro de la organización y del equipo de

trabajo, de manera que puedan conseguir maneras de mejorar las estrategias y el

posicionamiento de la compañía. Basado en esta característica y en lo descrito en el

párrafo anterior; se puede indicar que el desarrollo de un equipo de alto desempeño,

requiere de un liderazgo transformacional que involucre a los colaboradores dentro de

la visión brindada por el líder; de manera que como se mencionó anteriormente el

desempeño obtenido sea mayor a la suma de contribuciones individuales.

Finalmente, luego de argumentar, concluimos que el liderazgo que el liderazgo

transaccional, a diferencia del transformacional, no desea cambiar los parámetros

sociales de los colaboradores y requiere de un menor involucramiento; desde el punto

de vista de la libertad y filosófico, podría decirse que este tipo de liderazgo respeta en

mayor grado las diferencias de los colaboradores; sin embargo, dentro del contexto

del desarrollo de equipos, este tipo de liderazgo es ineficiente debido a que por

definición los equipos de trabajo requieren un alto grado de involucramiento; algo que

no concuerda con la idea del liderazgo transaccional.

 REFERENCIAS

- Altuve, E. & Chávez, S. (2010). “Comunicación organizacional como

herramienta para el desarrollo de equipos de trabajo eficiente.”, recuperado de:

http://www.invecom.org/eventos/2009/pdf/altuve_e.pdf.

- Bass, B. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New

York: The Free Press.

- Bermúdez, A. (2010) “La gestión de recursos humanos en el desarrollo de

equipos de alto rendimiento como ventaja competitiva”, recuperado de:

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/4083/BermudezJimenezA

driana2010.pdf?sequence=2&isAllowed=y.

- Giraldo, D. & Naranjo, J. (Colombia, 2014). “Liderazgo: Desarrollo del

concepto, evolución y tendencias”, Estudio monográfico, Universidad del Rosario.

- Molero, F., Recio, P., Cuadrado, I. (2010). Liderazgo transformacional y

liderazgo transaccional: un análisis de la estructura factorial del Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ) en una muestra española. Psicothema, vol. 22,

núm. 3, 2010, pp. 495-501, Universidad de Oviedo; Oviedo, España.

- Nader, M., Castro, A. (2007). Influencia de los valores sobre los estilos de

liderazgo: Un análisis según el modelo de liderazgo transformacional – transaccional

de Bass. Univ. Psychol, Bogotá (Colombia), 6(3). 689-698, ISSN 1657-9267.

- Robbins, S (2004). Comportamiento Organizacional. 10a Edición. Prentice

Hall. México.

- Saavedra, J., Sanabria, M. & Smida, A. (2013). De la influencia al poder:

elementos para una mirada foucaultiana al Liderazgo. Innovar, 23(50). 17-34.