05/10/2019

Budget de trésorerie

Licence de Gestion
David Verstraete – ESAA
2019/2020

Objectif du cours
• Comprendre les mécanismes de flux de
trésorerie d’une entreprise
• Être capable d’estimer les besoins de
trésorerie de l’entreprise et leur
financement.

Introduction

Trésorerie

Niveau d’activité
Les raisons des faillites d’entreprises ? Valeur ajoutée

Anticipation de la trésorerie

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Introduction
Une personne décide de créer son entreprise en tant qu’auto-
entrepreneur. Son activité consiste à livrer le midi des plats
préparés (salades, pasta-box…) dans des entreprises pour le
compte de comités d’entreprise. La livraison se fait en scooter et
ceci 20 jours par mois.
L’objectif est de livrer 100 plats par jour.

ü Les plats sont achetés auprès d’un fournisseur à 3€ pièce.

L’entrepreneur paie l’ensemble des plats, chaque mois, le dernier
jour du mois.
ü Les plats sont vendus 4€ pièce. Ils sont réglés par les comités
d’entreprise le 15 du mois suivant la livraison.
ü On estime à 200€ les dépenses de carburant chaque mois.
Paiement comptant par CB.
ü Le statut d’auto-entrepreneur permet de payer les charges fiscales
et sociales de façon forfaire, soit 10% des ventes. Ces charges sont
à payer à la fin de chaque trimestre.

Introduction
• La trésorerie de l’entreprise correspond aux
disponibilités (ou liquidités) de l’entreprise.
• Concrètement, il s’agit du solde (créditeur ou
débiteur) des comptes courants de l’entreprise.

• Le niveau de la trésorerie est un indicateur de la

qualité de la gestion d’une entreprise.

Introduction
• Si la trésorerie est négative :
– L’entreprise est incapable de se procurer les ressources
nécessaires à son financement.
– Ceci indique un risque de solvabilité de l’entreprise.

• Si la trésorerie est largement excédentaire :

– L’entreprise a un excès de ressources
– On parle de stérilisation des ressources de l’entreprise.

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Introduction
• Si la trésorerie est proche de zéro :
– L’entreprise est solvable et ne mobilise pas de
moyens non utilisés.
– C’est la situation idéale : gestion optimale ou situation
à atteindre.

• Avoir une trésorerie équilibrée implique

d’anticiper les besoins de l’entreprise.
• C’est l’objectif du budget de trésorerie.

Introduction
• La précision de la prévision de trésorerie dépendra
cependant de l’horizon d’estimation et de
l’information dont on dispose.

• On peut ainsi prétendre estimer la trésorerie dans

3 jours au centime près !
• Une telle précision est illusoire à plus d’un an.

• Les techniques d’estimation seront donc

différentes selon l’horizon de prévision.

Plan

1. Prévision de trésorerie à long terme

2. Prévision de trésorerie à court terme

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Partie 1 : La prévision de trésorerie

à long terme
A. La mise en évidence des besoins de
financement par le bilan
La logique fonctionnelle du bilan
Ressources
Emplois stables : Stables :
Immobilisations
Capitaux propres
+ dettes fin.
BFR FR
Actif circulant :

Stocks Dettes
circulantes FR – BFR = Tréso
+ Créances

A. La mise en évidence des besoins de

financement par le bilan

• Le niveau de la trésorerie peut donc s‘expliquer

par le bilan, à travers les notions :
– de ressources stables,
– d’emplois stables
– de besoins en fonds de roulement.

• Chaque ensemble correspond à des cycles de

flux financiers particuliers
– Le cycle de financement
– Le cycle d’investissement
– Le cycle d’exploitation

A. La mise en évidence des besoins de

financement par le bilan

Le cycle de financement
- Capacité d’Autofinancement
- Augmentation de capital
- Endettement

Trésorerie Trésorerie

Le cycle
Le cycle d’exploitation
d’investissement (BFR)

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B. Prévision pluriannuelle de la
trésorerie : le plan de financement

• Les entreprises cherchent à évaluer leur

trésorerie sur l’horizon de leur développement
stratégique (3 à 5 ans).

• Cette évaluation passe par le plan de

financement. Il recense les principaux flux de
trésorerie de chacun de cycle de entreprise.

ANNEES 1 2 3
Emplois
Acquisitions d’immobilisations
Incorporelles
Corporelles
Financières
Augmentation du BFRE
Charges à répartir
Remboursement des dettes financières
Distributions de dividendes
Total des emplois
Ressources
Capacité d’autofinancement
Cessions ou réductions d’actifs immobilisés
Augmentation de capital et subventions
Nouvelles dettes financières
Total des ressources
Ecart annuel
Trésorerie initiale
Trésorerie finale

B. Prévision pluriannuelle de la trésorerie :

le plan de financement

Dans la pratique, l’élaboration du plan de

financement nécessite au minimum deux
étapes :
• L ’élaboration du plan sans financement
externe, ce qui permet de déterminer les
financements externes nécessaires
• Un second plan prenant en compte les
financements externes

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B. Prévision pluriannuelle de la trésorerie :

le plan de financement
Exemple :
Une entreprise envisage de réaliser le programme d’investissement suivant :
• achat d’un terrain en cours d’année n : 300 000 €
• construction d’un bâtiment en n+1 : 1 400 000 €
• achat de machines en n+1 : 500 000 €, en N+2 : 200 000 €
• Les CAF prévisionnelles sont les suivantes :
– 450 000 € en n et n+1
– 650 000 € à partir de n+2
• Ces CAF sont calculées avant prise en compte de nouveaux financements et
sans les cessions prévues.
• En n, des cessions vont apporter des ressources nettes d’impôt
évaluées à 100 000 €.
• Le BFRE prévisionnel représente 50 jours de CA HT ; celui-ci passera de 6
000 000 € en n et n+1 à 8 500 000 € en n+2 et à 10 000 000 € les années
suivantes.
• La trésorerie initiale de l’entreprise est de 160 000 € avant financement
du BFR.
Les financements envisageables sont :
• une augmentation de capital pour 500 000 €
• un endettement sur 6 ans contracté à la fin de l’année n+1, remboursable par
fractions constantes au taux de 10%. (Taux d’IS de 40%).

ANNEES N N+1 N+2 N+3

Emplois
Acquisitions
d’immobilisations
Augmentation du BFRE

Total des emplois

Ressources

Capacité d’autofinancement

Cessions ou réductions
d’actifs immobilisés
Total des ressources

Ecart annuel

Trésorerie initiale

Trésorerie finale

C. La prévision du BFR
• Si l’estimation des emplois stables
(acquisitions et cessions) est immédiate, ce
n’est pas le cas du BFR.
• Si on peut facilement calculer le BFR à
l’aide du bilan, son évolution future est plus
délicate.

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C. La prévision du BFR
Actif d’exploitation Dettes d’exploitation
Stocks de MP 50000 Dettes fournisseurs 40000

Stocks d’encours 20000 Dettes sociales 60000

Stocks de PF 30000 Dettes fiscales 40000

Créances clients 100000

Créances fiscales 20000

Total 220000 Total 140000

BFR 80000

C. La prévision du BFR
• Chaque poste du BFR est donc fonction de deux
paramètres :
– Une durée (délai de paiement ou de stockage)
Durée d’écoulement
– Une proportionnalité avec le volume des ventes (ou
chiffre d’affaires).
Coefficient de structure
• On peut alors reconstituer chacun des postes du
BFR en multipliant ces deux paramètres.
• Le résultat s’exprime alors en jours de CAHT

C. La prévision du BFR

Poste du BFR =
Durée d’écoulement (en jours) * Coef. de structure
(en % du CA) = X jours de CAHT

• Il suffit ensuite de multiplier ces valeurs

par rapport au CA prévisionnel.
• Cette méthode est dite « méthode du BFR
normatif ».

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Estimation du BFR prévisionnel

à l’aide des caractéristiques du cycle d’exploitation

Une société étudie un projet concernant un nouveau produit qui sera vendu
à 350 € pièce.
Les prévisions concernant le coût de production d'une unité du produit nouveau
sont les suivants :
- Matières premières : 49 €
- Salaires nets : 140 €
- Cotisations sociales : 70 €
- Dotations aux amortissements : 35 €
Soit un coût de production total de 294 €

Le coût d'un article en-cours de production est estimé comme suit :

- Matières premières : 49 €
- Salaires et cotisations sociales : 105 €
- Dotations aux amortissements : 17,5 €
Soit un coût de production des en-cours de fabrication : 171,5 €
On considère que le taux de TVA est unique et de 20%.

Estimation du BFR prévisionnel

à l’aide des caractéristiques du cycle d’exploitation
Les différents services de l'entreprise vous fournissent les délais d'écoulement
prévisionnels suivants :

Durée prévue Origine de l'information

Stockage des matières premières 30 jours Service des approvisionnements

stockage de produits finis 10 jours services des ventes

cycle de production 2 jours service des études techniques
crédits clients 45 jours service des ventes
crédits fournisseurs 90 jours Service des approvisionnements

On estime également que la TVA est payée le 21 de chaque mois,

les salaires sont payés le dernier jour du mois
et les cotisations sociales sont payées le 15 du mois d'après.
Calculez le BFRE normatif.

Les limites de la méthode

• On fait implicitement l’hypothèse que toutes les
charges sont variables (proportionnelles au CA)

• Le BFR estimé est un BFR moyen. Le CA n’est

pas forcément constant dans l’année
(saisonnalité). Le BFR ne l’est donc pas non plus.

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Le traitement des charges fixes

• On peut améliorer la méthode de prévision en
considérant certaines charges comme fixes.

• Exemple :
Ø Une entreprise a des dépenses d’énergie
représentant un montant minimum de 18 000 €
par an auxquelles s’ajoutent des consommations
représentant 4% du CA HT.
Ø Délai de paiement : 30 jours
Ø Les dettes sont fixes et variables….
Ø Le CA HT est de 360 000 € par an

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Budget de trésorerie

Partie 2 :
La prévision de trésorerie à court
terme et à très court terme

Introduction
• L’approche par le plan de financement (partie
précédente) permet de définir les besoins de
financement externe de long terme
(augmentation de capital ou emprunts à LT).

• Ces besoins sont néanmoins des besoins

moyens sur l’année.

• Toute entreprise connaît des fluctuations infra-

annuelles de son activité.

Introduction
• Ces fluctuations saisonnières ont un
impact sur la trésorerie de l’entreprise.
• L’approche par les états financiers ne
permet pas d’en rendre compte.

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A. La prise en compte des fluctuations

saisonnières

Les fluctuations saisonnières peuvent avoir

plusieurs causes :
• La nature du cycle de production
• La saisonnalité de ventes
• La saisonnalité des achats
• Les conditions de paiement négociées
• Le niveau des stocks
• Les fluctuations de prix

A. La prise en compte des fluctuations saisonnières

• Ces fluctuations, si elles sont anticipées,

peuvent faire l’objet d’une prévision spécifique.
• Dans la pratique, la prévision se fait mois par
mois pour une durée de 1 an.

• Comme les fluctuations peuvent avoir plusieurs

causes, on réalise plusieurs budgets qui seront
ensuite consolidés.
« Budget de trésorerie »

Schéma d’élaboration du budget de

trésorerie

Tableau des Tableau des Tableau

Tableau des autres
encaissements décaissements de la TVA
sur ventes sur achats décaissements

Tableau général des

décaissements

Budget de trésorerie

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Quelques remarques préliminaires…

• Avant l’ouverture du budget il faut tenir compte

de l’état des échéances des créances et des
dettes .
• La TVA est due à compter de la vente ou de
l’achat et non de leur règlement (option sur les
débits).

• Application…

Interprétation du budget de trésorerie

• Une trésorerie constamment excédentaire ou

déficitaire exprime l’inadéquation entre le fonds
de roulement et le besoin de fonds de roulement
de l’entreprise.

• Cela doit amener l’entreprise à revoir sa

politique de financement, ou à défaut, sa
politique de croissance.

Interprétation du budget de trésorerie

• Si les déficits de trésorerie sont ponctuels,

l’entreprise pourra recourir à du financement à
court terme (CBC ou l’escompte de ses effets de
commerce).

• Supposons dans le cas précédent que le taux

d’escompte est de 10%.

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Rappel sur les opérations de

financement à court terme
• Les intérêts (ou agios) sont calculés selon la
technique des intérêts simples.

• Les agios d’escompte sont des intérêts

précomptés.

• Les intérêts des concours bancaires sont post-

comptés. Les intérêts des placements sont post-
comptés.

Budget de trésorerie après escompte et placement

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Solde initial

Encaissement

- effets escomptés

+ effets escomptés

+ produits financiers

- Décaissements

-frais financiers

Solde fin de mois

B. La prévision au jour le jour :

la fiche de suivi de trésorerie
• La planification mensuelle de la trésorerie est
encore insuffisante pour optimiser le coût du
financement à court terme et parvenir à une
trésorerie « zéro ».
• Il est donc nécessaire d’établir un budget de
trésorerie avec un découpage journalier.
• Ce budget est établi de façon glissante sur 30 à
40 jours.
• Ce budget tient compte des dates de valeur.

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B. La prévision au jour le jour : la fiche de suivi de trésorerie

• La date de valeur est la date réelle de

débit ou de crédit sur le compte Banque.
• Cette date diffère de la date d’opération
(date d’enregistrement en comptabilité).
• Le trésorier va devoir prendre en compte
ce décalage dans la gestion de sa
trésorerie.

Lexique des conditions bancaires

associées aux dates de valeur
• Jours calendaires : le décalage retient
tous les jours du calendrier.
• Jours ouvrés : le décalage retient les jours
pendant lesquels la banque est ouverte.
• Jours de banque : nombre de jours
ajoutés par la banque.
• Heure de caisse : heure au-delà de
laquelle l’opération est réputée du
lendemain.
• Chèque sur place et hors place .

Les dates de valeurs

• Les dates de valeur sont négociables

auprès de la banque.
• Pour les opérations de crédit, la date de
valeur est postérieure à la date d’opération.
• Pour les opérations de débit, la date de
valeur est antérieure à la date d’opération.

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Les principales dates de valeur

• Retrait d’espèces : J ou J-1
• Versement d’espèces : J ou J+1
• Remise de chèques : J+1
• Paiement chèque : J-1
• Virement émis : J-1
• Virement reçu : J+1

application
Une entreprise souhaite établir le suivi de
trésorerie pour le mois de septembre.
• Elle prévoit les opérations suivantes :
– Achats et charges, réglés par chèque
• 12000 € TTC le 5,
• 30000 € TTC le 10
• 12000 € TTC le 25.
– Salaires : réglés par virement le 29 pour 50000 €
– Cotisations sociales : réglées par chèque le 15 pour
25000 €
– TVA : payée par chèque le 21 pour 5200 €
– Ventes : règlement le 15 pour 200000 € TTC.
• 30% des clients règlent par virement le 15,
• le reste par chèque le 18 .

application
• Les dates valeurs négociées sont les
suivantes:
– Chèques émis : J – 2
– Remise de chèque : J + 2
– Virement au débit : J – 1
– Virement au crédit : J + 1

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– Achats et charges, réglés par chèque

• 12000 € TTC le 5,
• 30000 € TTC le 10
• 12000 € TTC le 25.
– Salaires : réglés par virement le 29 pour 50000 €
– Cotisations sociales : réglées par chèque le 15 pour 25000
€
– TVA : payée par chèque le 21 pour 5200 €
– Ventes : règlement le 15 pour 200000 € TTC.
• 30% des clients règlent par virement le 15,
• le reste par chèque le 18 .

• Les dates valeurs négociées sont les suivantes:

– Chèques émis : J – 2
– Remise de chèque : J + 2
– Virement au débit : J – 1
– Virement au crédit : J + 1

150000

100000

50000
solde opération
solde bancaire
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

-50000

-100000

Echelle d’intérêts et calcul des agios

• Un solde débiteur, ou découvert, va engendrer

un coût que l’on estime à partir du tableau de
suivi de trésorerie.
• Le coût du découvert (ticket d’agios) n'est pas
affecté par les jours de banque. Il peut être
décomposé en trois éléments :
– la commission du plus fort découvert
– une commission de confirmation
– les intérêts

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Dans l’application précédente….

• Taux d’intérêt débiteur : 10%
• Commission du plus fort découvert :
0,05%
• Pas de commission de confirmation

Remarques pratiques
sur le suivi de trésorerie
• Les opérations de débit sont connues avec
certitude par le trésorier.
• Pour les opérations de crédit, il existe un
risque non négligeable. Le trésorier n’a pas
la maîtrise du règlement des clients.
• L’estimation des encaissements se fera
essentiellement sur l’expérience du trésorier.
• Ce risque aura une influence sur la façon de
gérer la trésorerie.