AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

TEMA:

PROCESO PARA LA CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA

DOCENTE:

J. Reto. G

CURSO:

Introducción a la Contabilidad para Ing. Civil

RESPONSABLES:

Cruz Rodríguez Carlos Breishner.

Guarnizo Córdova Bruno Jamil

Guerrero Morán Jesús Jonatan.

Martínez Chunga José Darío Dami

Panta Vilela Juan Josué

Alberca Castillo Ruben

PIURA – PERÚ

2019
Balanced ScoreCard

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las organizaciones en

un conjunto coherente de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de
acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los
resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la

compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC).

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El
antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el
cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos
de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que
pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran
definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte
de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente
recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras
características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su
propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta
dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante
del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores
financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC
disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un
conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de
ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la
implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los
indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa
para seleccionar los indicadores del BSC.

¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas

al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue
la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la
visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de
negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el
progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir
la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los
indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más,
pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un
balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,
capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de
resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que
impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio
con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse
a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una condición indispensable para construir
un modelo de negocios.

 Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la
mejor actuación financiera.
Información administrada por un sistema ERP.

 Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual

se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en
el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
Información administrada por un sistema CRM o BPC.

 Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia
ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser
excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.
Información administrada por un sistema BPC o BPM.

 Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para
crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e
instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de
las perspectivas anteriores.
Información administrada por un sistema ERP o BPC.
- Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
- Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas
tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no
en el número de perspectivas.

¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero
la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es
por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con
alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan
capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor
calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas
sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-
efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias,
no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en
la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores
no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación
es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino
para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos,
indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del
escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de
7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con
más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica
el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse
en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o
área de negocio.

Tipos de implementación de un BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores
estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un
tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un
análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un
acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo
de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
 para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores.
Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en
corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble
ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la
teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje
estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégica."

 El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa
la estrategia.
 Equipo de solución de problemas.
 El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.
Objetivos típicos de un BSC.

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta
D.O.)

Métodos para obtención de indicadores de desempeño.

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y que
muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información analizada por
el BSC:

Tipo Confiablidad Descripción

Este método se basa en el llenado de archivos de Hojas

Recopilación manual:
de Cálculo o formularios de forma manual, en donde la
No hay un sistema Muy baja
información tiene un origen sin trazabilidad y sin
corporativo
evidencias.

Este método requiere generalmente de un sistema

Business Intelligence que concentre la información de
Sistema transaccional los distintos sistemas transaccionales en una gran base
corporativo: Alta denominada DataWareHouse para su posterior análisis.
ERP, CRM, BPM. Los indicadores deberán haber sido programados y
controlados desde un sistema transaccional como un
ERP, CRM, BPM o sistema hecho en casa.

Este método se utiliza para obtener indicadores de todas

las demás fuentes de información que los sistemas
Sistema de gestión de transaccionales no pudieron cubrir por temas de costo,
evidencias Alta tiempo y/o complejidad. Se definen claramente los
estandarizadas: BPC. requisitos a cumplir para cada control interno o flujo de
trabajo, y el sistema mide el nivel de cumplimiento
basado en recopilación de evidencias.
 Etapas de implementación de un Balance ScoreCard.

1. Implementación de sistemas corporativos confiables y estandarizados para la

generación de indicadores como: ERPs, CRMs, BPMs y/o BPCs.
2. Definición del plan estratégico, visión, perspectivas, estrategias, metas, objetivos
e indicadores de desempeño.
3. Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs), provenientes de los
sistemas corporativos, y en su defecto, implementación de nuevos controles
internos o flujos de trabajo para su obtención.
4. Generación de tableros de control conectados directamente a las fuentes
estandarizadas de información.

PLANEACION ESTRATEGICA Y BALANCED SCORECARD

El proceso de la planeación estratégica, así como el establecimiento del BSC, es

complejo. Una planeación estratégica exitosa, no es solamente determinar mi
misión, visión, valores, así como las fuerzas y debilidades, oportunidades y
amenazas, para luego e stablecer programas departamentales de mejora. Significa,
además, conocer mi industria, mis competidores, productos / servicios, realizar un
plan de negocios que contenga el plan de marketing y un presupuesto maestro.
Mediante ello se busca mejorar mis pro cesos, operaciones y ante todo los resultados
económicos de la empresa enfocados, en todo momento a satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes y los Stakeholders relacionados con la compañía

Fundamentos de la Planeación Estratégica y Balance dScorecard

La Planeación estratégica podría definirse como el proceso de implementar distintos

planes operativos en una empresa, para alcanzar sus metas, en el corto, mediano y
largo plazo, evaluando decisiones y proyectos de mejora, que permitan a la
organización llevar a cabo sus objetivos, de mercado y empresariales.

El Balanced Scorecard es una de las herramientas que permite la implementación

efectiva de la planeación estratégica y que busca evaluar el desempeño del negocio
por medio de la fijación de indicadores cuantitativos alineados a estrategia del
negocio, sus objetivos, procesos y necesidades de los clientes

Modelos de Planeación Estratégica

Básicamente existen 2 tipos de planeación estratégica: el Hoshin Kanri (modelo

japonés) y la Planeación Estratégica Occidental

Una de las diferencias fundamentales entre ambos modelos es que la planeación

japonesa incluye de manera directa a los niveles altos, intermedios y bajos para la
implementación de dicha planeación, mientras que la planeación occidental es
menos incluyente en cuanto a que poco se incluye a los mandos medios y bajos
 Ambos modelos escuchan la voz del cliente usando su retroalimentación para
perfeccionar los productos y servicios en las organizaciones. También hacen énfasis
en una planeación fundamentada en datos duros verificables, cuantificables y no
toman en cuenta datos subjetivos tales co mo opiniones o suposiciones de los
involucrados en el ejercicio de planeación estratégica. Ambas planeaciones utilizan
datos de entrada cuantitativos tales como estudios de mercado, análisis financieros,
análisis de tendencias en indicadores de negocio, in dicadores de desempeño
productivo, entre otros.

El modelo que presentamos a continuación busca integrar lo mejor de dichos

modelos

En primera instancia, durante la planeación estratégica debemos responder algunas

preguntas fundamentales tales como:

 ¿Cuál es el Core de nuestro negocio? (qué hacemos y para quién los hacemos)

 ¿Quién es nuestra competencia? (cuál es la ventaja competitiva de los demás y

propia percibida por los clientes)

 ¿Qué debemos mejorar? (cómo operamos nuestros procesos y cómo r ealizamos

nuestros productos y servicios. Detectar áreas de oportunidad)

Para poder contestar de forma correcta estas preguntas es necesario realizar

investigaciones y estudios que nos den a conocer el entorno de negocios, analizando
la industria y la empresa misma

Macroproceso de la Planeación Estratégica

Los pasos del macroproceso en la planeación estratégica incluyen:

1.Reflexión Estratégica. - es la primera actividad para desarrollar en el proceso de

planeación estratégica e incluye una reflexión de la alta dirección y sus
stakeholders.

oDiagnostico estratégico. - Podemos incluir a clientes, proveedores, empleados y

consejeros externos e internos. El objetivo de este diagnóstico es establecer una
línea base de en donde se encuentra el negocio y lo que en lo general esperamos de
este

oDefinición de la cultura organizacional. - La alta dirección debe definir la filosofía

de la empresa sobre los clientes, personal, proveedores, compet idores, autoridades
gubernamentales
 oRevisión de las UEN’s (unidades estratégicas del negocio). - ¿son las actuales
UEN’s con las que queremos continuar?

oRevisión del propósito de la empresa. - esta revisión incluye la crítica y reflexión

de los enunciados que dictan las líneas generales del negocio. Esta revisión se hace
a:

 Visión. - ¿Es la visión de la empresa alcanzable?, ¿en qué periodo de tiempo?

 Misión. - ¿la razón de ser del negocio continua o sufre ajustes?,

 Valores. - ¿los valores declarados empatan con la cultura organizacional que

queremos establecer?

 Política de calidad. - ¿refleja cómo actuaremos con nuestros clientes y como

funcionaremos para mejorar nuestros productos / servicios a estos?

 Slogan corporativo. - ¿el actual slogan refleja el quiénes somos?

2.Estrategia corporativa. - se debe definir cual será nuestra estrategia corporativa:

costo o diferenciación y definirla de la manera más explícita y clara posible. Esto
con la finalidad de establecer cuál debe rá ser nuestra ventaja competitiva que deberá
percibir el cliente e identificar a nuestra organización. Esta estrategia puede
reforzarse con la incorporación de slogans de negocio y comerciales

3.Análisis general del mercado. -el análisis general del mercado incluye:

 Market Value.-el objetivo de esta actividad es definir el valor económico total del
mercado

 Detección de competidores. - esta actividad debe reconocer cuales son mis

competidores y que productos / servicios ofrecen

 Definir el tamaño del mercado. - proporciona cuantos posibles compradores

tenemos y cuantas veces podemos repetir la venta

 Estudio de atracción y competitividad. -dicho estudio debe responder que tan

atractivo es el mercado y que tan competitivos son nuestros productos y servi cios
en función a lo que buscan los clientes

 Mercado potencial de nuestra empresa. - Define, de acuerdo a nuestros productos /

servicios, el nicho de mercado que podríamos atacar. Esto se realiza mediante
el market scanner
 4.Análisis de los productos y servicios. - al realizar este análisis puedo darme
cuenta de forma cuantitativa, si las características de mi producto / servicio son
compatibles con las necesidades de los clientes y así proponer mejoras enfocadas a
las expectativas de los clientes.

 Definición del mercado potencial realizable. - Luego de realizar los análisis

enumerados anteriormente, podemos definir de forma muy precisa cuál es el nicho
de influencia que puedo realmente alcanzar

 Definición de los productos y servicios para atacar el mercado. - Durante este

análisis se realiza el estudio de cada producto para tomar la decisión de eliminarlo,
mejorarlo o continuar con su venta ( matriz cure, kill, continue)

5.Análisis del Entorno. - este análisis contiene:

 Análisis de la empresa. - es el estudio de las fuerzas y debilidades, este análisis

puede realizarse mediante la matriz de evaluación de factores internos

 Análisis de la industria. - estudio de oportunidades y amenazas, puede re alizarse

mediante la matriz de evaluación de factores externos

 Análisis de la fuerza y posición competitiva. - mediante este análisis y con el

conocimiento de qué características de calidad desea el cliente de mis productos /
servicios en la próxima temporada o ciclo de vida de producto y también con un
conocimiento de mis competidores, puedo conocer qué fuerza tengo al ofertar un
producto o servicio y pronosticar la realización de mis ventas por producto, así
como qué posición guardo con relación la comp etencia

6.Establecimiento del Balanced Scorecard (BSC ). -una vez determinados los

análisis anteriores es necesario fijar objetivos organizacionales que se desplieguen
a través de cada proceso. Los objetivos deben ser medibles, esto se logra con el
establecimiento de indicadores. La herramienta recomendada es el BSC, esta
herramienta permite visualizar en forma clara, qué conocimientos, habilidades,
experiencia, competencias, debe tener nuestro personal para llevar a cabo nuestra
planeación estratégica. El siguiente paso es sincronizar nuestros procesos
directivos, operativos y de apoyo con iniciativas (proyectos de mejora) que me
permitan controlar dichos procesos para optimizarlos. Si la empresa, llegados a este
momento, tiene las personas correctas y los procesos optimizados, entonces y sólo
entonces, puede aspirar a tener clientes satisfechos a través del cumplimiento de
sus necesidades y expectativas. Si logramos este último paso, podremos alcanzar
los resultados establecidos en la planeación estr atégica
 El BSC debe incluir el mapa estratégico que incluye las 4 perspectivas del negocio
(personas, procesos, clientes y resultados), así como los parámetros a medir, los
objetivos establecidos en la planeación estratégica, los indicadores, metas anuales
y las iniciativas (proyectos de mejora). Para que el BSC este validado, en
indispensable hacer un análisis de correlación entre indicadores, para conocer qué
indicadores tienen correlación significativa y cuales no; es decir, qué indicadores
afectan el desempeño de otros y cómo se ven afectados los objetivos planificados y
la planeación misma

7.Definir el modelo de negocio y las herramientas de mejora a implementar en la

empresa. - Este modelo puede ser representado de forma gráfica y debe in cluir las
herramientas de mejora continua (BSC, control estadístico de proceso, six sigma,
lean office, lean manufacturing, ITIL, ISO, equipos de alto desempeño, QFD, etc.)
que nos ayuden a alcanzar los objetivos organizacionales planteados.

8.Definición de procesos. - para poder gestionar (dirigir y controlar) una empresa

en forma eficiente y poder aterrizar de forma exitosa nuestra planeación estratégica,
debemos identificar los procesos y sus interfaces, establecer los métodos de control,
y monitorear sus indicadores de desempeño para evaluar si se alcanzan los objetivos
planificados para dichos procesos. Los procesos pueden agruparse en procesos:

 Directivos (procesos de planeación, presupuestos, desempeño del negocio)

 Operativos (comercialización, di seño y desarrollo, producción, control del servicio,

entre otros)

 De apoyo (compras, mantenimiento, tecnologías de la información, recursos

humanos, administración, logística, sistema de calidad, etc.)
 * La definición de procesos depende de cada empresa. Los procesos descritos
entre paréntesis son ejemplificativos

9.Organización. - establecida la planeación estratégica y definidos nuestros

procesos, podemos revisar cuál es nuestro plan estratégico vs el personal con el que
contamos. Esto nos llevará probablemente a hacer ajustes en nuestro organigrama.
Además, es muy importante en este momento revisar:

 Reglas de negocio. - que son básicamente políticas, las normas, reglamentos de vital
importancia para alcanzar los objetivos de la empresa

 Descripciones de puesto. - esta revisión debe hacerse en función del plan

estratégico, el BSC y de los procesos. También deben incluir los indicadores de
desempeño alineados a nuestro BSC

 Detección de necesidades de capacitación. - ¿los datos de entrada iniciales de esta

detección es el plan estratégico?, es decir, qué capacitación debe tener mi personal
para cumplir con el plan estratégico.

10.Planeación operativa. - la planeación operativa puede realizarse por proceso

(mejor practica) o bien por área de la empresa. Es decir, en base a las directrices,
objetivos, indicadores emanados de la planeación estratégica, cada proceso o área
de la empresa debe presentar un plan a detalle de como aterrizar dicha planeación.
La planeación operativa debe incluir los proyectos de mejora establecidos en la
planeación estratégica y un cronograma que detalle las actividades, las fechas y los
responsables de su ejecución

11.Realización del Business y Marketing Plan. - con toda la información recabada

con anterioridad, podemos construir nuestro Business y Marketing Plan, así como
el presupuesto maestro de manera objetiva, concreta y con datos completos,
minimizando al máximo los riesgos en nuestra compañía.

12.Revisión, ajustes y seguimiento a la P laneación Estratégica. - la revisión y el

seguimiento de la planeación estratégica puede realizarse de manera mensual con
la finalidad de verificar indicadores del BSC, proyectos de mejora y hacer ajustes
en caso necesario.