Programa

Desarrollo de Mandos Medios

Módulo 4
“Liderazgo situacional”
-Ejercicios-

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 Liderazgo

 EJERCICIO 1.
Liderazgo vs. Gestión
Ejercicio de Reflexión Individual
Marque con una cruz el cuadrante en dónde Usted considera que está hoy el desarrollo del
Liderazgo y de la Gestión en MINA PIRQUITAS

L
I
D
E Fuerte
R
A
Z
G
O

 Establecer
dirección Débil
estratégica
 Alinear a las
personas
 Motivar e
inspirar
Débil Fuerte

GESTIÓN
 Planificación y presupuesto
 Organización y personal
 Control y solución de problemas

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 Liderazgo

 EJERCICIO 2.

Grado de Madurez

Marque el grado de madurez que indica cada uno de los siguientes comportamientos de un
colaborador

M1 M2 M3 M4

1. El colaborador ha terminado un trabajo y pide hablar con

Usted porque desea hacer algunas sugerencias

2. Al efectuar una tarea de reciente implementación el

colaborador se ha detenido y tiene dificultades para
continuar

3. Frecuentemente el colaborador deja de lado lo que Usted

le sugirió, haciendo lo que él desea. Lo considera
superfluo

4. El colaborador demuestra no tener en claro de qué forma

la tarea que realiza afecta a otro sector de la institución

5. El colaborador eficiente que siempre ha presentado sus

tareas en tiempo y forma.

6. El colaborador es un especialista en un tema en el cual

Usted está interesado en formar a otra persona. El ya ha
hecho la tarea de entrenamiento en otras oportunidades

7. El colaborador se encuentra atravesando una fuerte crisis

emocional y prácticamente no está haciendo su trabajo.

8. El grupo de sus colaboradores ha logrado una valiosa

experiencia en un tema en el que Usted debe tomar una
importante decisión.

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 Liderazgo

 EJERCICIO 3

Conductas de Tarea o Relación

Marque en cada una de las siguientes frases si indican una conducta orientada a la tarea o una
conducta orientada a la relación

Tarea Relación
a) Controlar un ajuste técnico
b) Revisar un cálculo de gastos
c) Explicar un nuevo procedimiento
d) Pedir sugerencias
e) Reconocer un buen trabajo
f) Distribuir el trabajo entre los colaboradores
g) Dar apoyo en un momento de desánimo
h) Alentar la toma de mayores responsabilidades
i) Fijar metas e indicadores operativos
j) Cambiar un método de trabajo
k) Destacar un logro
l) Reforzar el compromiso con el trabajo del colaborador
m) Advertir la proximidad de un conflicto
n) Ofrecer capacitación
o) Enseñar el uso de un nuevo software
p) Escuchar pedidos del colaborador
q) Controlar un informe de actividad
r) Manejar un conflicto
s) Calmar a un colaborador que está “fuera de sí”
t) Verificar el estado de una proyecto

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 Liderazgo

 EJERCICIO 4

Diagnóstico de Estilo y efectividad del líder

Análisis de situaciones

Instrucciones:
Suponga que usted se encuentra en cada una de las doce situaciones siguientes. Para cada
situación se le presentarán cuatro alternativas de acción. Usted deberá marcar con un círculo
aquella letra que represente la conducta habitual que desempeñaría en dicha situación. Sólo debe
elegir una opción. Recuerde tener en cuenta solamente su comportamiento habitual.

Situación 1
Usted tiene un colaborador que no ha venido respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de
apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador viene decayendo:

¿Cuál cree que sería su reacción natural?

A) Establece precisas indicaciones sobre lo que espera de él y le comunica de qué forma

va a controlar su desempeño.

B) Propone al colaborador una charla en privado para que éste le presente sus sugerencias
de cómo realizar la tarea.

C) Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento de los objetivos dándole las razones
que existen para ello.

D) Comunica al colaborador los objetivos generales y permite que éste se desempeñe con
total autonomía.

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Situación 2

Usted tiene un vendedor que está mejorando en su desempeño. Él es consciente de esto y ha

comenzado a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas.

¿Qué cree usted que haría en ese caso?

A) Se asegura que el colaborador reciba toda la información necesaria para consolidar sus
logros y escucha sus ideas.

B) Aumenta el cuidado sobre las tareas de su colaborador e incrementa sus indicaciones.

C) No hace nada y lo deja actuar.

D) Se reúne con él para analizar su desempeño y le da sus opiniones al respecto

fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situación 3

Usted acaba de ser nombrado gerente de un importante sector, reemplazando a un gerente muy
reconocido (el más antiguo) que se jubila. Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones
son buenas. Se ha visto obligado a cambiar de puesto a casi todos sus colaboradores. Uno de ellos
es el más afectado por el cambio y debe desempeñarse en tareas bastante diferentes a las
anteriores. Ahora deberá aplicar una metodología de trabajo totalmente nueva para él. Él fue
muy efectivo en su trabajo anterior.

¿Cuál de las siguientes sería su probable reacción?

A) Estimula al colaborador dándole las razones por las cuales deberá aplicar la nueva
metodología y permite que la estudie y resuelva cómo aplicarla?

B) Discute con el colaborador la conveniencia de aplicar la nueva metodología y le pide

sus opiniones.

C) Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador los elementos para que aprenda la
nueva metodología y la aplique según su propio criterio.

D) Se reúne con el colaborador y organiza el aprendizaje de la nueva metodología, le

informa con claridad lo que se espera de su aplicación y los objetivos a alcanzar.
Acompaña al colaborador en las primeras aplicaciones de la metodología.

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Situación 4

Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en tareas administrativas, su trabajo es de toda
confianza y seguridad. Se están discutiendo algunos pequeños cambios en la forma de llevar la
administración.

¿Qué cree que haría usted en un caso así?

A) Pide opiniones al colaborador y decide los cambios.

B) Decide cambios y los comunica al colaborador.

C) Hace intervenir al colaborador en las discusiones y delega en él la forma de

implementar lo decidido.

D) Explica al colaborador las razones de los cambios que fueron decididos.

Situación 5

Uno de sus vendedores ha venido obteniendo logros en una tarea que se le asignó recientemente.
Usted ha estado controlando y contribuyendo con indicaciones precisas a estos logros. El vendedor
siente seguridad para realizar la tarea.

¿Cuál cree que sería su manera natural de actuar en un caso así?

A) Deja que el colaborador se desempeñe con total autonomía en esta tarea.

B) Pide al colaborador sugerencias de cómo mejorar la realización de la tarea.

C) Se reúne con el colaborador y conversas sobre la tarea analizando los riesgos,

beneficios y efectos de la tarea, acordando con él cómo continuarán la tarea en el
futuro.

D) Dados los buenos resultados continuará con el mismo estilo de supervisión de este
colaborador.

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Situación 6

Usted cuenta con un colaborador en la Sucursal que se ha venido desempeñando

satisfactoriamente y de manera bastante autónoma en sus tareas. La restricción de recursos
obliga a cambiar algunos de los métodos que está utilizando.

¿Qué cree que haría usted en este caso?

A) Toma las decisiones necesarias y se sienta con su colaborador para explicárselas y darle
sus fundamentos.

B) Informa al colaborador la necesidad de hacer cambios y delega en él la tarea.

C) Decide los cambios y se los comunica al colaborador.

D) Discuten juntos los cambios a realizar habiendo establecido los objetivos.

Situación 7

Recientemente se han incorporado nuevas actividades y las tareas de sus colaboradores se verán
modificadas en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha demostrado voluntad de
cooperar. Ellos no están muy informados de lo que estos cambios significan.

¿Cuál sería su actitud?

A) Informa la necesidad de efectuar cambios y deja que el grupo implemente.

B) Reúne al grupo y explica las razones por las que deberán hacerse los cambios y fija los
objetivos. Durante la reunión entrega toda la información necesaria para que la
situación sea comprendida.

C) Reúne al grupo y pide las opiniones de los miembros respecto a los cambios a realizar.

D) Decide los cambios y los comunica. Supervisa cuidadosamente.

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Situación 8

Usted deberá implementar algunos cambios resultantes de la menor cantidad de gente que acude
a las actividades. El grupo conoce los problemas, es solvente y autónomo y ha demostrado
flexibilidad en otras situaciones semejantes.

¿Qué cree que haría usted?

A) Da la información al grupo y delega la implementación.

B) Toma decisiones y en una reunión las comunica fudamentándolas.

C) Toma decisiones y las comunica individualmente supervisando cuidadosamente su

cumplimiento.

D) Reúne al grupo, plantea el problema y pide sugerencias para luego tomar la decisión.

Situación 9
El grupo que usted conduce ha manejado con autonomía y solvencia sus responsabilidades, pero
ahora usted ha notado que están encontrando algunas dificultades en las últimas actividades
propuestas por la dirección. Tiene que hacer un estudio para una importante redistribución de
tareas y usted percibe que están algo inquietos.

¿Qué cree usted que haría en una situación así?

A) Toma el estudio a su cargo.

B) Define con precisión los objetivos y deja que el grupo trabaje autónomamente como
siempre.

C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en búsqueda del mejor planteo del estudio,
estimulando el aporte de ideas.

D) Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio

correctamente. Supervisa con todo cuidado.

© 2011 GENTE Y EMPRESAS 9

Situación 10

La situación anterior se ha agravado notablemente, se acerca el plazo de la redistribución de

tareas y el grupo está desorientado. La dirección se ha enterado de lo que sucede y lo está
presionando por resultados.

¿Qué haría en este caso?

A) Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio

correctamente. Supervisa con todo cuidado.

B) Define con precisión los objetivos y deja que el grupo trabaje autónomamente como
siempre.

C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en búsqueda del mejor planteo del estudio,
estimulando el aporte de ideas.

D) Toma la conducción del estudio a su cargo.

Situación 11
Al incorporarse las nuevas disposiciones en la empresa, hay un sector que, pese a los cambios,
viene manteniendo los resultados de siempre... El grupo es eficiente y ha venido respondiendo
con seguridad a los pocos cambios que se requirieron.

¿Qué cree usted que haría?

A) Informa que ante la situación de reorganizaciones, será necesario conducir al grupo con
instrucciones más precisas y controlar cuidadosamente el desempeño.

B) No hace nada. Sigue su conducta habitual.

C) Reúne al grupo y fundamenta la necesidad de aumentar el control sobre las tareas.

D) Reúne al grupo para discutir y recibir sugerencias de cómo actuar en la presente

situación.

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Situación 12
El grupo ha venido reduciendo su desempeño como consecuencia de la disminución de recursos
disponibles. Se había caracterizado por ser un grupo dinámico y con frecuencia hacía aportes y
sugerencias. La situación actual no es crítica ni extrema.

¿Qué cree usted que haría?

A) Reúne al grupo y pide sugerencias.

B) Reúne al grupo y describe la situación y lo que se espera que suceda en el futuro

próximo. Repasa los objetivos y aumenta cuidadosamente el control sobre las tareas.

C) No hace nada. El grupo es bueno y reaccionará.

D) Incrementa el control sobre el cumplimiento de las tareas, redefine los objetivos y

plazos.

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 Módulo 3: Liderazgo Situacional

Instrucciones para la calificación

PARTE 1: Preferencias de Estilos

1. Marque en la siguiente planilla con un círculo la letra que ha elegido para cada situación en el
cuestionario para el participante.

2. Después de haber señalado las situaciones elegidas, sume el número total de círculos de cada
columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie de cada columna.

1 A C B D
S 2 B D C A
I 3 D A B C
T 4 B D A C
U
5 D C B A
A
6 C A D B
C
7 D B C A
I
8 C B D A
O
N 9 A D C B
E 10 D A C B
S 11 A C D B
12 D B A C

Estilos E1 E2 E3 E4
Total
letras
elegidas

Preferencia de Estilo:

Su calificación en esta Parte 1, indica cuáles son sus preferencias personales

en las elecciones de las conductas:
E1:DIRIGIR
E2: INSTRUIR / CONVENCER
E3: APOYAR / PARTICIPAR
E4: DELEGAR

…en relación a las cuatro alternativas ofrecidas para cada situación

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 Módulo: Liderazgo

PARTE 2: Efectividad de Estilos

1. Trace un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación en el cuestionario
para el participante.

2. Después de haber señalado las situaciones elegidas, sume los círculos de cada columna y ponga
los totales en los cuadros libres al pie de cada columna.

3. Multiplique los totales por los factores positivos y negativos que se indican y coloque el
producto en los cuadros libres al pie de las columnas. Luego sume estas cuatro cifras y ponga
el resultado en el cuadro correspondiente al total.

4. Ponga una marca en el número correspondiente de la escala de efectividad.

+ 24 Muy efectivo
1 D B C A
S 2 B C D A + 18
I 3 C B A D
T 4 B D A C + 12
Efectivo
U
5 A B D C
A + 6
6 C B A D
C Ni efectivo ni
7 A D C B 0
I inefectivo
8 C B D A
O
N 9 A D B C - 6

E 10 B C A D Inefectivo
- 12
S 11 A C D B
12 C D A B - 18
Muy
- 24 inefectivo

Número de
marcas
Multiplique -2 -1 +1 +2
por
Puntaje

TOTAL

Estilo Apropiado:
Su calificación de la Parte 2 mide el grado en que elige el estilo más apropiado para las 12
situaciones, es decir, su efectividad para adoptar el estilo más conveniente para cada una de
las situaciones.

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 Liderazgo

 EJERCICIO 5
Estudio de Casos
Caso 1

Usted supervisa a Marcos, un excelente Vendedor, sumamente capaz y autónomo en su tarea.

Frente a cada tarea desarrolla toda su capacidad y sus propuestas son muy valiosas. Sin embargo,
cada vez que toma contacto con otros miembros del grupo es necesario que usted intervenga
porque le cuesta relacionarse con los demás y tiende a imponer sus ideas. El no es muy consciente
de esto y usted tiene interés en resolver este aspecto porque mejoraría notablemente el valor de
Marcos como apoyo a su tarea:

Diagnóstico de la madurez de Marcos:

M4 M3 M2 M1

Alternativas de acción

Acción 1: Le hace a Marcos un firme y claro llamado de atención sobre este aspecto y le
advierte que en lo sucesivo, cuando se relacione con otros, deberá atenerse a sus
instrucciones.

Acción 2: No hace nada. Marcos es un excelente operario y resolverá el problema por sí mismo.

Acción 3: Se reúne con Marcos para explicarle el tipo de inconvenientes que en su tarea
presenta esta dificultad. Acuerdan de qué manera usted va a colaborar con él en el
próximo tiempo.

Acción 4: Marcos es inteligente y algo debe tener que decir al respecto. Usted se reúne con él
para escuchar sus ideas.

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 Liderazgo

Caso 2

Ricardo es el colaborador más antiguo de su grupo. Es un excelente Comprador y es un frecuente

apoyo para los demás. Cuando se incorporaron los dos últimos compradores, Ricardo los entrenó
exitosamente. Sus sugerencias son siempre atinadas y percibe detalles que a otros se les escapan.
Es un muy buen conocedor de los productos de plaza. Es seguro de sí mismo y a pesar de que
acepta que la situación de sus ingresos no es la ideal, está satisfecho con su trabajo.

Diagnóstico de la madurez de Ricardo:

M4 M3 M2 M1

Alternativas de acción

Acción 1: Supervisar a Ricardo atentamente y con frecuencia dando énfasis a lo que se espera
de él. Exigir que le entregue su plan diario de actividades para repasarlo y hacerle
comentarios.

Acción 2: Revisar con Ricardo en una reunión sus resultados reconociendo y comentando sus
logros. Hacerle sugerencias fundamentándolas para que comprenda mejor cómo sus
resultados contribuyen a los logros del grupo.

Acción 3: Reforzar los logros de Ricardo durante una entrevista en la que se lo estimulará a que
dé sus puntos de vista y sugerencias para la tarea del grupo.

Acción 4: Dar mayor libertad a Ricardo y permitir que desarrolle sus propios planes, poniendo a
su disposición las informaciones y datos que considere necesarios.

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 Liderazgo

Caso 3

Carlos lleva un año trabajando en su sector y ha progresado en forma consistente.

Permanentemente está proponiendo formas de mejorar la tarea. Está aceptando más
responsabilidades y ha completado casi todos sus trabajos con éxito. Viene a verlo con frecuencia
porque necesita apoyo moral y, al parecer, necesita su reconocimiento. Este reconocimiento lo ha
ayudado a mantener un alto nivel de logros y ustedes tienen una relación satisfactoria. Sin
embargo, últimamente, usted se ha dado cuenta que han habido quejas sobre Carlos porque, al
parecer, no colabora con los demás y considera que sólo él sabe hacer las cosas.

Diagnóstico de la madurez de Carlos:

M4 M3 M2 M1
Alternativas de acción

Acción 1: Reunirse con Carlos inmediatamente para discutir el problema y asegurarse que
comprenda dónde está fallando. Informarle que no permitirá que estas acciones
continúen. Vigilar por medio de observaciones personales las habilidades de Carlos al
tratar con los demás.

Acción 2: Suponer que debido a la madurez de Carlos, tarde o temprano se dará cuenta de sus
errores y se corregirá sin que usted tenga que intervenir. Carlos aprenderá de esta
experiencia.

Acción 3: Reunirse con Carlos para analizar la situación y escuchar sus comentarios. Pensar
juntos cómo solucionar el problema sin afectar los resultados.

Acción 4: Mantener una cercana relación con Carlos cuidando el mantenimiento de sus logros
positivos. Explicarle cómo la situación puede perjudicar sus resultados y darle
razones para que advierta la conveniencia de modificar rápidamente su
comportamiento negativo.

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 Liderazgo Aplicado

 EJERCICIO 6
Matriz Potencial y Performance

A continuación encontrará una planilla que le permitirá identificar el grado de madurez de su

grupo de colaboradores.

Le sugerimos que antes de completar la misma lea atentamente las descripciones

correspondientes a potencial y performance que adjuntamos.

Una vez leídas las descripciones, identifique en base a las siguientes pautas la ubicación de cada
uno de sus colaboradores. Para ello escriba las iniciales de cada uno de sus colaboradores en los
cuadrantes que considere correctos.

Desempeño (“Performance”)

Nivel efectivo de desempeño del colaborador en el puesto, a lo largo de un período

predeterminado, referido a resultados y conductas:

Bajo (B): No cumple con los requerimientos acordados.

Medio (M): Cumple y a veces supera los requerimientos acordados

Alto (A): Excede permanentemente los requerimientos acordados

Potencial

Capacidad que se identifica en el colaborador para asumir mayores responsabilidades en función

de: características personales, conocimientos profesionales y nivel de relación interpersonal.

Bajo (B): Debe eventualmente bajar un nivel o no tiene potencial para moverse
fuera del puesto actual
Medio (M): Tiene potencial para ocupar el puesto actual enriquecido.

Alto (A): Tiene potencial para cubrir hoy mismo un nivel superior (y eventualmente
muestra la posibilidad de seguir creciendo en la organización)

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 Liderazgo Aplicado

Matriz de Potencial y Performance del grupo de trabajo a su cargo

Alto

P
O
T
E Medio
N
C
I
A
L
Bajo

Bajo Medio Alto

PERFORMANCE

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 Liderazgo Aplicado

 EJERCICIO 7

Medición del grado de madurez de cada colaborador

El concepto de madurez se refiere siempre a una tarea específica.

Por ejemplo: el vendedor PL puede ser maduro para redactar sus informes de ventas, pero
inmaduro para atender quejas y reclamos de los clientes.

La madurez tiene dos aspectos:

a) Uno referido a la tarea y
b) Otro referido a lo actitudinal.

Esto significa que para determinar la madurez que tiene una persona para realizar tal o cual tarea
debemos analizar previamente cuál es su madurez en relación a la tarea en sí y cuál es su
madurez en cuanto a la actitud demostrada para la misma.

Una persona es madura para realizar una tarea cuando:

 Tiene los conocimientos necesarios para hacerla
 Tiene experiencia en esa tarea
 Cumple los tiempos o plazos asignados
 Resuelve los problemas de esa tarea.

Se puede decir que una persona es madura en el aspecto actitudinal cuando:

 Es capaz de establecer metas altas pero alcanzables
 Se preocupa más por el logro personal que por las recompensas del éxito
 Desea recibir feedback sobre la tarea (¿Cómo lo estoy haciendo?) más que recibir un
feedback de actitudes (¿Cuánto me estimas?)
 Está dispuesta a asumir la responsabilidad
 Persiste en realizarla, no se da por vencida con facilidad
 Disfruta de la tarea
 Se maneja con autonomía, no requiere que “la estén empujando”.

La siguiente planilla lo ayudará a evaluar el nivel de madurez de cada colaborador.

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 Liderazgo Aplicado

Nombre del colaborador: Juan MUESTRA

1. Madurez en la TAREA
Tiene amplia experiencia No tiene experiencia
Experiencia en la tarea
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Posee los conocimientos necesarios No los posee
Conocimiento de la tarea
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Puede resolverlos autónomamente Incapaz fe resolverlos
Habilidad para resolver problemas
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Puede ser dejado solo Necesita supervisión
Habilidad para asumir
responsabilidades Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Siempre cumple los plazos Nunca finaliza a término
Cumplimiento de plazos
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo

Total madurez en la tarea

X

2. Madurez EMOCIONAL
Sumamente dispuesto Renuente
Disposición para asumir
responsabilidades Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Alto deseo de logro Desmotivado
Motivación para el logro
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Muy tesonero Deserta fácilmente
Persistencia
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Disfruta con el trabajo Lo toma a desgano
Actitud hacia el trabajo
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo
Deseoso de trabajar por sí mismo Necesita empuje
Independencia/Iniciativa
Alto Medio/alto Medio/bajo Bajo

Total madurez emocional X

Nivel de madurez total

Estilo de supervisión adecuado

© 2011 GENTE Y EMPRESAS 20

 Liderazgo Aplicado

Nivel de madurez del colaborador

M
A
D Alto
U
R
E
Z
Medio/
Alto
E
N

L
A Medio/
Bajo
T
A
R
E
A Bajo

Bajo Medio/Bajo Medio/Alto Alto

M A D U R E Z EMOCIONAL

Acciones a desarrollar:

Para el día …………………………..voy a hacer lo siguiente para desarrollar a mi colaborador….

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 Liderazgo Aplicado

 EJERCICIO 8

Formulario de análisis del equipo de trabajo

Elija colaboradores clave con los que tiene dificultades o puede mejorar su relación. Defina las
tareas que realizan, el nivel o grado de madurez en cada una y alguna acción que deba llevar a
cabo para ayudarlos en su desarrollo.

Colaborador Tarea Madurez Acción a realizar

1)

2)

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 Liderazgo Aplicado

Plan de acción personal

De acuerdo al análisis realizado sobre las características de su grupo de trabajo puedo
decir como conclusión de tipo general:

Estas son las pautas generales que seguiré para orientar las acciones de este plan:

Esto es lo que haré en relación con mis colaboradores:

Esto es lo que haré en relación con mi actividad:

Esto es lo que necesito de mi jefe:

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