Administracion y Gestion PDF

Escuela Superior de Policía
“Coronel Adolfo Marsillach”
MATERIAL DE ESTUDIO DE LA ASIGNATURA:

“LIDERAZGO, GESTIÓN Y COACHING”
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
Definiciones y conceptos básicos sobre organización y

administración
Las sociedades humanas requieren el cumplimiento de un número
complejo de funciones y cada una de estas se desarrolla y se lleva a cabo por
medio de personas que las integran y que hacen de dichas funciones sus
esquemas sociales de vida.
Por lo tanto, cada individuo se moviliza entre dos esquemas, el personal,
que le es propio, y otro que la sociedad le exige y que toma como función. Dentro
de este último el hombre no trabaja solo, sino que se reúne con otros hombres y
mujeres para aunar esfuerzos, especialidades y medios materiales. De esta
manera conforma grupos que desarrollan distintos esquemas colectivos de vida
configurando entes sociales u organizaciones. Así una organización posee:
a. Un grupo humano.
b. Una estructura.
c. Un objetivo o una meta común.
d. Un medio o contexto donde se desenvuelven sus actividades.
e. Un comportamiento racional.
Sin la existencia de alguno de estos elementos no podríamos hablar de
organización.
El segundo concepto, que es el de la estructura, comprende el aparato
formal que define las relaciones entre los individuos. Es la relación de
comunicación, de jerarquía, de función, etc.
La tercera pauta es el objetivo o la meta común. Es decir que cuando
hablamos de organización presuponemos que los individuos que la integran
tienen los mismos objetivos.
Los objetivos son inicialmente los deseados, los que la organización
persigue y aspira lograr. Pero en la práctica el comportamiento humano y el
contexto externo transforman y modifican los objetivos.
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“GESTIÓN Y LIDERAZGO”
El contexto está representado por el medio donde se desenvuelve la

organización con sus características políticas, sociales, económicas y con
sistemas de valor.
Finalmente la organización debe adoptar un comportamiento racional. La
racionalidad es un concepto extremadamente graduable cuando lo medimos entre
los seres humanos.
Las organizaciones requieren además un manejo, un gobierno o una
dirección para alcanzar los objetivos que se proponen. Ese manejo constituye el
concepto de administración, el cual se extiende a todos los niveles y jerarquías de
la organización a todas las funciones. Esto significa que la administración se
encuentra presente en las tareas de los directores y de los empleados y se aplica
a las áreas de producción, comercialización, compras, personal y cualquier otra.
Desde un punto de vista histórico, el concepto de organización existió
siempre. El hombre se reunió con otros hombres para aunar esfuerzos y
complementarse para satisfacer sus necesidades. Los conceptos administrativos
que acompañaron a la evolución de las organizaciones tuvieron un desarrollo
posterior y recién podemos hablar de una ciencia de la administración a partir del
siglo XX, donde aparece un pensamiento sistemático.
Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligatorio cuando
dos personas tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno
de ellos pudo hacer por sí sólo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo,
cuidadosamente planificado y racional, que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
Evolución histórica de las teorías sobre administración
Desde la existencia del hombre sobre la tierra, al tener que realizar
actividades en grupo y vinculación con otros hombres, se comenzó a desarrollar
la administración desde una perspectiva muy rudimentaria por cierto, apoyándose
fundamentalmente en cuestiones empíricas. Con posterioridad, la administración
ha ido evolucionando en distintas etapas hasta el desarrollo que actualmente
presenta en un mundo globalizado y tecnológicamente superador. Se puede de
esta manera señalar que, los primeros vestigios de la teoría administrativa
podrían encontrarse entre los años 4000 a. C. y 2000 a. C., en antiguas
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civilizaciones como la egipcia, la china, la romana o la griega, que muchas veces

aplicaban diferentes principios que actualmente se siguen utilizando en nuestros
días tales como el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y
controlar, la descentralización del poder y la organización funcional de los poderes
administrativos.
Por otra parte, los filósofos realizaron posteriormente diferentes aportes a
la teoría de la administración, siendo los más relevantes Sócrates, Platón,
Aristóteles, Francis Bacon y René Descartes.
En el siglo XVIII varios economistas clásicos, como Adam Smith y John
Stuart Mill, proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la
producción y a la fijación de precios.
En otro orden, el investigador James Stoner afirma que, aunque la
Revolución Industrial provocó una profunda modificación en la estructura
empresarial y económica de la época, no influyó notablemente en los principios
que regían la administración, dado que la preocupación esencial de los
administradores estaba en afrontar las demandas de una economía en rápida
expansión y creciente especialización. Si es cierto que la revolución Industrial de
los siglos XVIII y XIX dio origen a la necesidad de un enfoque sistemático de la
administración, lo que se consolidaría completamente recién al iniciarse el siglo
XX. La Revolución Industrial condujo a un crecimiento acelerado y profundamente
desorganizado de las empresas, haciéndose más compleja la administración de
las mismas. Se hizo altamente necesario elevar la productividad y competitividad
de las mismas, siendo la única manera de lograrlo el incrementar la eficiencia de
los trabajadores. Ello condujo al nacimiento de un enfoque científico de la
administración que sustituyera el empirismo reinante hasta entonces, el cual se
materializó en las denominadas Teorías Clásicas de la Administración.
Es dable destacar que, una determinada teoría científica es limitada y
parcial, dado que busca explicar y comprobar hechos y sucesos en una
determinada gama de circunstancias y realidades. Muchas veces varias teorías
pueden coexistir al mismo tiempo porque cada una de ellas cubre una parte de los
requisitos necesarios para su verificación. En las Ciencias Administrativas
conviven teoría de centralización y descentralización, de liderazgo autoritario o
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participativo, las estructuras formales con las de tipo informal, etc. Podemos
resumir que, a lo largo de los siglos XIX y XX, las principales teorías fueron:
a) La Teoría Clásica, surgida a principios del siglo XX, con Taylor y Fayol
como máximos exponentes.
b) La Escuela Burocrática de Max Weber, conocida a finales del siglo XIX.
c) La Escuela de Relaciones Humanas (1925-1940), encabezada por Elton
Mayo y Kurt Lewin.
d) La Escuela Conductista, con autores como Mc. Gregor, Maslow,
Herzberg, Herbert Simon.
e) La Teoría Neoclásica, con referentes como Peter Drucker, Harold
Koontz y Cyrill O´Donnell.
f) La Teoría del Desarrollo Organizacional, propuesta por Warren Bennis.
También dentro de los modelos complementarios encontraremos:
a) La Escuela Cuantitativa, aparecida en 1950 a partir de la investigación
de operaciones.
b) El Toyotismo o Escuela Japonesa, surgida hacia 1970.
c) La Teoría de la Calidad Total.
Es importante entender que, ninguna teoría fue sustituida por otra, sino que
se fueron reemplazando parcialmente algunos conceptos por otros, se fueron
integrando los conceptos de cada una y en la actualidad existen lazos de
comunicación entre las mismas que conforman el concepto integral de
organización y administración.
Desarrollo de las Teorías de la Administración
1. La Teoría Clásica
Los clásicos tienen como sus máximos representantes a Frederick Taylor
(1856-1915) y Henri Fayol (1839-1925), dos ingenieros ellos que estaban
condicionados por su formación tecnológica. Por esta razón, la doctrina clásica
posee un contenido altamente influenciado por el pensamiento de los amantes de
la técnica. Bajo esta influencia antes descripta, conciben la administración como
un mecanismo, como una máquina, con un alto énfasis en la estructura y con una
total falta de importancia del factor humano. Para ellos, el factor humano consistía
en un individuo manejable tecnológicamente al borde de una máquina.
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La Escuela Clásica de la organización científica del trabajo surge como un

intento por parte de Frederick Taylor, su iniciador, de abordar científicamente el
proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio
de tiempos y movimientos, descomponiendo el trabajo en sus elementos
componentes más simples y buscando los métodos a través de los cuales se
logrará incrementar la productividad de los trabajadores.
Este ingeniero planteó un número de principios de administración
vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como
primer principio el de “asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de
acuerdo con sus aptitudes personales”. De hecho uno de los postulados
propuestos por este autor era el de “seleccionar científicamente los trabajadores y
prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor”.
La Teoría Clásica desarrolló una serie de principios que aún hoy tienen
vigencia, basados fundamentalmente en cuatro pilares concebidos por Fayol:
• La división del trabajo.
• Los procesos jerárquicos y funcionales.
• La estructura de la organización.
• El alcance del control.
El principio de la división del trabajo implica que las tareas deban dividirse
en forma uniforme y limitada, de manera que el trabajador pueda aprenderlas
rápida y fácilmente y al mismo tiempo pueda especializarse y desarrollarlas con
una gran destreza.
El principio jerárquico funcional, refiere al escalafón representado por
jerarquías y cargos. Comprende el proceso de delegación de autoridad y
responsabilidad para llevar adelante las tareas. El proceso funcional hace
necesaria la separación de las tareas de acuerdo con su naturaleza, esto significa
la división de la organización en partes especializadas y el reagrupamiento de
actividades en departamentos para minimizar su costo.
Por su parte, el principio de estructura de la organización considera a la
estructura formal como el ordenamiento de las relaciones de la misma de acuerdo
con las responsabilidades y los cargos instituidos para llevar a cabo con eficiencia
los objetivos de la organización. Como ya lo describimos en el capítulo dedicado a
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los tipos de estructuras organizativas, la teoría clásica trabaja con dos estructuras
básicas: una de línea, que implica autoridad, y otra de staff, que involucra el
asesoramiento.
Finalmente, el alcance del control refiere a la capacidad mental y física de
poder entenderse mediante el contacto directo con otros jefes y empleados, con el
fin de ganar eficiencia en la coordinación de tareas. Un jefe no puede tener 50
empleados a su cargo en forma directa porque no los podría dirigir. Se debe
producir una relación óptima de älcance¨ para que la supervisión pueda ser
correctamente ejercida.
La teoría clásica implicaba que, las ideas se concentraban sólo en la
cúpula, a cargo de gerentes y directivos. Obreros y empleados solamente se
limitaban a acatar las órdenes y la comunicación debía llevarse a cabo a través de
la cadena jerárquica de mando. Estos principios aún se encuentran vigentes.
2. La Escuela Burocrática de Max Weber
El sociólogo Max Weber (1864 – 1920) explicó que toda organización
estaba orientada a alcanzar ciertas metas, compuesta a veces por miles de
individuos, los que requerían un estrecho control de sus actividades. Weber
desarrolló una teoría que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en
términos muy estrictos y regidos por reglamentos y líneas de autoridad definidas
con total y absoluta claridad. Creía que la organización ideal era una burocracia
con actividades y objetivos fijados mediante un razonamiento profundo y con una
división del trabajo detallada explícitamente.
Weber distingue así tres tipos fundamentales de autoridad:
1. Autoridad tradicional: Considera que la aceptación de la autoridad se
basa en que siempre se ha procedido de esa forma; la habitualidad de los usos y
costumbres le confiere legitimidad. Quienes ostentan la autoridad están
legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de
un status especial.
2. Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la
influencia personal del superior. Se basa entonces en las condiciones personales
de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder; el jefe es reconocido
como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la
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santidad, el genio, etc. Suele ser residual; Weber decía que la autoridad
carismática, con el tiempo, tendía a convertirse en autoridad tradicional.
3. Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad porque
creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del
poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos
de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquellas (normas).
Weber además destaca de la burocracia varios rasgos o características:
a) Máxima división del trabajo, dado que toda organización, para lograr sus
objetivos, debe descomponer el trabajo total en operaciones.
b) Jerarquía de autoridad, ya que las organizaciones deben estructurarse
bajo una jerarquía de autoridad y se usa fundamentalmente como evaluación de
los resultados planeados.
c) Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización
está ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
d) La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos
específicos.
e) Determinación de reglas que describen la responsabilidad y la labor, la
cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la dirección general
para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización.
f) Administración imparcial, ya que el dirigente ideal debe administrar sin
apasionamiento, sin afección ni entusiasmo.
g) Seguridad en el trabajo y calificación técnica, dado que el empleo en las
organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y
asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones.
h) Evitar la corrupción, mediante una diferenciación clara de los bienes y de
los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su
trabajo en la organización.
i) No existen relaciones informales, ya que sólo se establecen relaciones
en el marco de las reglas prefijadas.
3. La Escuela de las Relaciones Humanas
Aparece como respuesta a las necesidades sociales, a las consecuencias
de la Primera Guerra Mundial, a la aparición de los sindicatos y a los movimientos
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migratorios mundiales de gran escala. Hacia la década de 1920, la sociedad y las

organizaciones empezaban a exhibir cambios notorios respecto a la época de los
clásicos. Existían mayores índices culturales y sociales, creció la educación y el
alfabetismo, creció la información pública, aumentó la calidad de vida. La ciencia y
la tecnología aportaban visibles progresos.
La teoría clásica se había olvidado del factor humano.
A los cambios ocurridos hacia la década del 20, aparecen las doctrinas
socialistas en escena que intentan valorizar al individuo y a los grupos humanos.
Aparecen valores, como el reconocimiento y el buen trato, que inciden en el
rendimiento del trabajador.
Por otra parte, el trabajador no se desempeña aislado, sino que lo hace en
grupos y estos engendran intereses que no son los del empresario. Y a este
conflicto se suma la influencia del contexto político, social y económico que incide
también en la conducta del trabajador. A través de la intervención de
profesionales psicólogos, se comienza a realizar un estudio de la personalidad,
percepción, motivación y aprendizaje de los miembros de la organización, lo que
permite interpretar muchos de los problemas que se presentan en las empresas, a
fin de posibilitar recurrir a un psicólogo especializado en comportamiento
organizacional. En este sentido, estos especialistas pusieron de relieve dos
factores importantes:
1. La resistencia al cambio, es decir, el rechazo de los trabajadores a las
normas impuestas por la dirección en contra de sus intereses.
2. La aparición de los lideres, personas distintas de las que ocupan los
niveles jerárquicos establecidos por la organización formal y que dirigen
informalmente a grupos de trabajadores hacia objetivos diferentes de los
establecidos por la organización.
Los técnicos de esta escuela trataron de reforzar la teoría clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología. Aparecen
pensadores como Elton Mayo (1880-1949), que afirma que el rendimiento del
trabajador no es problema de un individuo, sino de un grupo humano, que al
poseer una cohesión dada hace mejorar los rendimientos. Las investigaciones de
Mayo en grandes organizaciones (Western Electric en E.E.U.U.) revelaron que la
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gente pierde una parte importante de su tiempo en actividades sociales ajenas a

la tarea que se les encomendó. Mayo concluye diciendo que el comportamiento
organizacional sólo es comprensible cuando lo examinamos como una
manifestación de la vida en grupos.
Mayo además, redescubrió el antiguo principio de otro pensador, Robert
Owen (1771-1858), según el cual, un genuino interés por parte de los
trabajadores, pagaría dividendos.
Además estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del
gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención
fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas en
oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés
por la dinámica de los grupos.
Otro referente de la escuela de relaciones humanas fue Kurt Lewin (1890-
1947), reconocido como el fundador de la psicología social moderna. El núcleo
central de la teoría de Lewin está en el estudio de los grupos pequeños, sobre
todo en la cohesión y las normas de los mismos, la motivación, la participación, el
proceso de decisión, la productividad, las tensiones y los estilos de liderazgo. La
teoría de campo formulada por Lewin, afirma que las variaciones individuales del
comportamiento humano con relación a la norma son condicionadas por la tensión
entre las percepciones que el individuo tiene de sí mismo y del ambiente
psicológico en el que se sitúa, el espacio vital.
4. La Escuela Conductista
Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al
estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron
una visión del hombre y de sus impulsos, incluso más sofisticada que la de Elton
Mayo y sus contemporáneos.
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que recompensas o placer al instante.
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En segundo lugar, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de

la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales. El ejemplo clásico es la obra de James
March y Herbert Simon, de finales de la década de 1950, en el que plantearon
cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con
relación a la comunicación en las organizaciones.
Por su parte, Douglas McGregor (1906-1964), psicólogo norteamericano,
observó que el comportamiento del gerente frente a sus subordinados depende
de lo que él piense de ellos. Identificó dos posiciones extremas: La Teoría ¨X¨ y la
Teoría Ÿ¨.
Así, la conducción que se ejerce ante personas de las características ¨X¨
estará basada en un estilo autoritario, en el que la dirección señala a cada uno lo
que debe hacer y cómo hacerlo; marca los tiempos de realización del trabajo,
dicta normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los
esfuerzos necesarios para evitar sanciones. Mientras tanto, la conducción para el
tipo Ÿ¨ será participativa y democrática a fin de proporcionar las condiciones para
que las personas puedan alcanzar sus propios objetivos al tiempo que se
alcanzan los de la organización. El conductor dará confianza, información y
formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones.
Las responsabilidades se delegan.
Después de la Segunda Guerra Mundial, los especialistas y teóricos
conductistas van en busca de un equilibrio entre los clásicos y los neoclásicos.
Reconocen los principios clásicos mecanicistas y la influencia del comportamiento
humano.
James March y Herbert Simon son autores de una obra a finales de la
década de 1950 (Teoría de las organizaciones) donde plantearon cientos de
proposiciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la
comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría
administrativa posterior ha sido importantísima y permanente para investigar en
forma científica.
Simon además afirmó la Teoría de la decisión. Afirma que el
gerenciamiento es sinónimo de toma de decisiones habiendo puesto el foco en
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cómo se toman en la práctica y cómo pueden estas decisiones llegar a ser más
efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma de decisiones existen tres
etapas fundamentales:
a) Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que
podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
b) Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo
que podría denominarse como una actividad de diseño.
c) Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles,
representando una actividad de öpción¨ / ëlección¨ u öptativa¨.
Como consecuencia de sus hipótesis, Simon propone un modelo de
¨hombre administrativo¨ en reemplazo del de ¨hombre económico¨.
5. La Teoría Neoclásica
La teoría neoclásica de la administración es la actualización de la teoría
clásica, una teoría eléctrica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a
las organizaciones de hoy.
El pensamiento de Peter Drucker sobre el arte de gobernar es unitario y
polifacético a la vez. Partió de la filosofía social, pasó a estudiar las
organizaciones de la sociedad industrial y desembocó en el management, para
finalmente repensar la sociedad postindustrial y del conocimiento.
En sus obras dedicadas más específicamente a la dirección de empresas
explica los fundamentos de la descentralización y la responsabilidad, de la
promoción de los trabajadores y directivos, del diseño de puestos de trabajo, del
papel del beneficio y de la dirección por objetivos.
En un artículo publicado en el año 2001 se permite analizar lo que él
entiende como la nueva sociedad, fijando su atención en 5 puntos, las nuevas
condiciones demográficas, la nueva fuerza del trabajo, la paradoja de la
manufactura, la supervivencia de las corporaciones y el camino por delante.
6. La Teoría del Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional surge en los Estados Unidos en el año 1962 a
partir de los trabajos de un grupo de científicos que pusieron su énfasis en el
desarrollo planificado de las organizaciones y expusieron un conjunto complejo de
ideas sobre la relación individuo-organización.
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El desarrollo organizacional es una estrategia gerencial que necesita la

implicación y el liderazgo de la alta gerencia y se concentra fundamentalmente en
el aspecto humano y social de la organización, en la cultura y el clima
organizacionales. Sus metas están orientadas a lograr una mayor eficiencia,
eficacia, competitividad y productividad organizacional, así como al desarrollo
integral de los individuos en las organizaciones. El concepto está orientado al
cambio organizacional y ligado a la capacidad de aprendizaje organizacional, de
adaptación de la organización objeto de cambio. Pero eses cambio debe ser
planificado de manera sistemática y ordenada.
El mayor problema a enfrentar por un programa de desarrollo
organizacional es el de romper la resistencia al cambio, la cual depende de dos
factores que deben ser atacados, pues marcan el grado de resistencia a su
introducción, que son la cultura y el clima organizacional. Para cambiar la
organización es necesario cambiar su cultura (modo de vida, sistema de
creencias y valores, necesidades, expectativas, políticas y normas) y el clima
organizacional (atmósfera psicológica de la organización), para lo cual es
necesario el desarrollo de la capacidad innovadora y la creatividad organizacional.
Los programas de desarrollo organizacional se basan en una serie de
valores humanistas, democráticos y optimistas acerca de las personas, los grupos
y las organizaciones.
7. La Escuela Cuantitativa de Investigación de Operaciones
Surge con la concepción de la investigación de operaciones durante la
Segunda Guerra Mundial. La preocupación de aplicar el método científico de
investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos y técnicas
militares llevó a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito
de las propias operaciones de guerra. Después de 1954, pasó gradualmente a
utilizarse en empresas públicas norteamericanas, y posteriormente en empresas
privadas, habida cuenta de su éxito en las operaciones militares.
La escuela intenta unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la
solución efectiva de un problema. Surgen así equipos de investigación integrados
para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se
puede explicar desde los siguientes principios que lo rigen, a saber:
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1. Formular el problema
2. Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo
estudio.
3. Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables
para la maximización de la efectividad.
4. Probar el modelo y la solución resultante evaluando y comparando lo
previsto con lo logrado.
5. Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las
partes en que consta la solución.
6. Ejecutar la solución.
Partiendo del uso de ecuaciones y modelos matemáticos, la teoría
cuantitativa se apoya en este tipo de herramientas para evaluar desde lo
probabilístico el posible comportamiento de diversas variables, tales como
producción, costos, precios, demandas, etc.
8. El Modelo de Toyota y la Producción Magra
A mediados de la década del 70, el modelo fordista entra en extinción. La
crisis de la industria trajo consecuencias en las tendencias y preferencias de los
consumidores que empiezan a diferenciar productos y evaluar más
cuidadosamente la relación calidad-costo-precio.
La empresa automotriz Toyota desarrolló un conjunto de innovaciones en
la organización que tomaron fuerte auge en Europa y los Estados Unidos a partir
de las ventajas competitivas que ofrecían los productos japoneses en términos de
calidad y precio.
Las modificaciones en Toyota abarcaron los planos productivo y
organizativo e influyeron además en una nueva concepción de las relaciones
entre capital y trabajo. Las máquinas automáticas fueron dotadas con dispositivos
de auto detención en caso de funcionamiento defectuoso y por otra parte el
obrero podía detener la línea de producción ante la detección de algún problema.
Ello generó la delegación a la planta de producción de mayor autonomía y
responsabilidad en el manejo del flujo de producción. Asimismo se posibilitaba
que un solo obrero manejara un número elevado de máquinas al mismo tiempo.
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Una nueva lógica se aplicó al sistema productivo con nuevos criterios para los
inventarios, la calidad y el proceso de producción.
En comparación con el esquema fordista, el método japonés invierte
absolutamente los criterios.
El concepto de producción magra también se desarrolló en Toyota y puede
enfocarse como un criterio de organización y gestión cuyo objetivo principal es
evitar el desperdicio de insumos y de productos en proceso.
9. La Teoría de la Calidad Total
La calidad total llega a Japón a fines de los años 40 a través de la figura de
William Deming, siendo la herramienta administrativa empleada por las fuerzas de
ocupación para acelerar la reconstrucción del país, alcanzando niveles de
productividad, eficiencia y eficacia nunca antes vistos. Hubo que aguardar hasta
la década de los 80 para que la calidad total comience a desarrollarse
nuevamente en occidente. La diferencia entre la aplicación de este enfoque en
Estados Unidos y en Japón es que los americanos instalan los controles en las
últimas fases del proceso productivo mientras que los japoneses corrigen defectos
en las primeras etapas del proceso.
Otro de los norteamericanos responsables de introducir el enfoque
orientado a la calidad en Japón fue Joseph Juran (1904-2008). Este propone que
la calidad se consigue más por las personas que por las técnicas.
Juran propone 10 medidas para mejorar la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar.
2. Establecer metas para la mejora.
3. Crear planes para alcanzar los objetivos.
4. Proporcionar capacitación permanente.
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Dar un reconocimiento para el éxito.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar la cuenta.
10. Mantener el impulso.
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Otro representante el Philip Crosby, norteamericano (1926-2001). Para él

la calidad está en cumplir los requisitos. Lo importante es definir con claridad y
previamente los requisitos para que no se cometan errores. Su lema es que la
calidad empieza en la gente no en las cosas. Postuló que todo trabajo es un
proceso y ello implica que cada tarea debe ser considerada no como algo aislado,
sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la
trilogía de proveedor e insumos que él proporciona + proceso realizado a través
del trabajo personal + clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y
en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para
garantizar un correcto funcionamiento.
Kaoru Ishikawa (1915-1989) es conocido como el más importante gurú
japonés de la calidad. Su principal aporte es la utilización de herramientas de
recolección y análisis de información como medio para resolver problemas de
calidad.
Finalmente fue Armand Feigenbaum, norteamericano, quien primero
añadió el término ¨total¨ al enfoque de la calidad, que implica compromiso con
todas las áreas y personas de la organización, así como con el entorno que la
rodea.
El futuro de las doctrinas sobre Administración de las organizaciones
En la última parte del siglo XX asistimos a una paulatina aceleración de los
ritmos de cambio tecnológico y político en el mundo de manera mucho más
radical que jamás antes en la historia. El desarrollo de la informática, el
vertiginoso crecimiento de los sistemas de telecomunicaciones, la aparición de
internet, junto con la consolidación del sistema capitalista y el enfoque global de la
economía mundial, han provocado toda una revolución en los enfoques de la
administración de las organizaciones.
Las viejas ideas de los clásicos y los neoclásicos acerca de la organización
formal e informal se derrumban. La competencia se torna más agresiva. El
consumidor pasa a ser dueño y señor de las decisiones empresarias.
Un primer rasgo altamente significativo fue el notable incremento de la
competencia en los mercados mundiales.
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La demanda homogénea vigente hasta esa época comenzó a

fragmentarse. Los consumidores comienzan a comparar y evaluar los productos
locales con los importados y demandan productos más específicos dotados de
atributos particulares (mayor calidad, diseño, mayores prestaciones, etc.).
Ante los cambios macroeconómicos y sociales antes descriptos, los
empresarios comienzan a delinear cambios para adaptarse a las nuevas
condiciones de la demanda.
De lo anterior se desprende que la empresa debe potenciar su capacidad
de aprendizaje para estar en condiciones de introducir constantemente mejoras e
innovaciones de procesos y productos. Este proceso de mejora debe también
abarcar a todos los miembros de la organización a través de mejores canales de
comunicación que los provean de fuentes de aprendizaje para la creatividad y la
innovación constantes.
Hay mucho camino por recorren aún, pero ya se puede vislumbrar hacia
donde apunta ese camino. La administración en el siglo actual tendrá que enseñar
a las organizaciones, tanto de negocios como de otras cuestiones, a experimentar
nuevas formas de organización y desarrollo de las tareas. En el futuro se
enfrentarán a nuevas definiciones en cuanto a su estructuración y a las nuevas
tareas para la alta dirección. Otro aspecto que tendrá que tenerse en cuenta, en la
nueva sociedad del conocimiento, es el trabajo con asociados, no subordinados,
lo que obligará sin dudas a replantearse toda la administración de personal.
Las instituciones
Las instituciones comprenden una dimensión fundamental en el orden
social. Las instituciones se originan en la actividad humana que ha quedado
moldeada en una pauta o se ha hecho habitual. Cuando estas acciones
habituales pasan a ser comúnmente reconocidas por los individuos como una
pauta o tipo específico, estamos ante la institucionalización.
Las instituciones pautan la conducta humana en rutinas estables y
predecibles, proporcionándole al individuo un alivio psicológico al relevarlo de
tener que actuar o tomar constantemente decisiones acerca de una situación. Así
los cursos de acción quedan en gran medida predeterminados. Las instituciones
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funcionan como un trasfondo de estabilidad y predictibilidad, aunque los

individuos puedan en ellas deliberar e innovar.
Las instituciones, en general, regulan y controlan la actividad humana.
Asimismo, las instituciones, al adquirir historicidad, adquieren objetividad y
permanencia, es decir que pueden persistir de una generación a la otra y resistir a
los cambios. La persistencia de las instituciones se logra cuando se afirma su
legitimidad, mediante la conformidad de la sociedad.
Los significados institucionales dados a conocer mediante el lenguaje,
quedan fuertemente impresos en la conciencia de los individuos desde el
momento en que ingresan en el proceso social.
Las instituciones debieran ser abordadas desde dos perspectivas:
1) La micro social: Que se enfoca en los roles y las formas de actividad
realizadas por un tipo de actor, el cual a su vez se identifica con su rol. Los roles
median entre los significados subjetivos (cómo cada uno encarna ese rol) y sus
objetivaciones institucionales (significado genérico de cómo actuar en cada rol)
2) La macro social: En la que el foco se encuentra en la integración
estructural de los distintos sectores institucionales, como así también en su
relación con otras instituciones y con el macro contexto social, político y
económico.
Las organizaciones
Las organizaciones son agrupaciones humanas o unidades sociales
construidas de forma deliberada para alcanzar fines específicos.
Las organizaciones son entonces entidades que se constituyen alrededor
de un objetivo específico, para lo cual combina personal y recursos, además de
personas que interactúan entre ellas, con los materiales y los instrumentos o
herramientas para lograr lo que representa la meta de esa organización.
Toda organización se constituye como una estructura que está regulada,
es decir organizada con pautas que pueden estar escritas o no, explicitadas o no.
En esta organización se insertan los grupos humanos, grupos estos en los que
cada individuo cumple un determinado rol.
Las características sobresalientes de la organización son:
17
1) La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades, como así

también de la comunicación, deliberadamente planeados para favorecer a la
realización de fines específicos.
2) La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concentrados de la organización y los dirigen hacia sus fines, revisando
continuamente el funcionamiento de la organización e introduciendo
modificaciones donde sea necesario con el fin de acrecentar su eficiencia.
3) Una administración que fije funciones, actividades y jerarquía de
objetivos organizacionales.
La Cultura Organizacional es el sistema de significados compartidos por
parte de los miembros de una organización y que la distingue a ella de otras
organizaciones. Este sistema de significados compartidos designa, caracteriza,
legitima, regula y le da permanencia a la organización.
Dentro de este sistema de significados compartidos que no es ni más ni
menos que la cultura organizacional, se encuentran las pautas de conducta de los
miembros que la componen de acuerdo a sus roles.
Las organizaciones institucionales son organismos con una geografía, una
organización social, ordenamiento del tiempo y las responsabilidades, con
objetivos por alcanzar y medios adecuados para tal fin, todo ello regulado por un
código y por normas explícitas e implícitas. Las distribuciones geográfica, de
tiempo y de responsabilidades constituyen el organigrama y designan roles y
funciones.
En resumen, se entenderá como organización a toda agrupación o
asociación de personas reunidas con el objetivo de promover la consecución de
fines comunes, que siente la necesidad de coordinar sus actividades con el objeto
de lograr la mayor eficiencia posible. Esta coordinación no será lograda solamente
con el simple deseo de que así ocurra, sino que será necesario vencer una serie
de factores que influirán notablemente en el desarrollo del comportamiento de las
personas y, que como consecuencia, tendrán repercusión en el grupo al que
pertenecen. Así se deberá establecer una serie de objetivos y aplicar un sistema
de coordinación que hará que cada persona, desde la posición que ocupa,
colabore con la obtención del fin pretendido y no actúe en interés propio, sino en
18

pos de esos fines que persigue la comunidad de miembros que constituyen la

mencionada organización.
La organización ha sido necesaria desde los tiempos más antiguos de la
historia de la humanidad, desde que éste tuvo que organizarse para cazar,
construir, protegerse de los enemigos, luchar, etc. Ello queda de relieve en los
numerosos testimonios que brindan las grandes obras monumentales que han
permanecido a lo largo de los siglos, como las murallas chinas, las pirámides de
Egipto, las grandes catedrales, etc., cuyos esfuerzos, tanto físicos como
económicos, sin dudas han requerido de una organización y porque no de unos
organizadores.
El desarrollo excepcional y acelerado de las compañías y las
organizaciones que provocó como consecuencia la Revolución Industrial (en los
años 60 del siglo XVIII) requirió la utilización de todas las experiencias
organizativas que se habían desarrollado lentamente a través de los siglos
anteriores, mediante una recopilación de principios y conocimientos que se
vendría a denominar örganización científica del trabajo¨, cuyos máximos
representantes, modificando, aplicando y perfeccionando esos conocimientos y
principios, fueron Taylor, Gantt, Gilbreth, Ford, entre tantos otros.
El autor Ramón De Lucas Ortueta, en su libro ¨La dirección y la estructura
de la empresa¨, describe la evolución científica de la organización en tres etapas.
La primera, fue la época que se denomina ¨mecanicista¨ que se vio reflejada en el
racionalismo especulativo de sus grandes maestros (Weber, Taylor, Fayol, etc.) y
en el que el ser humano en el ámbito del trabajo casi se encuentra a un nivel
inferior a la maquina en cuanto a importancia se refiere. La segunda etapa, se
inició con las experiencias obtenidas por Elton Mayo en la fábrica de la Western
Electric (la planta de Hawthorne en la ciudad de Illinois), al introducir en los
esquemas mecanicistas anteriores el término correlativo del ¨factor humano¨,
dándose importancia al mismo. Por último, la tercera se originó en paralelo con la
sociología de las organizaciones y se desarrolló desde varios aspectos, tales
como la motivación, la comunicación, el comportamiento grupal, el liderazgo, etc.,
con lo que toma una posición relevante el ser humano en el ámbito laboral.
Posteriormente, esa última etapa evolucionaría hasta recibir el impacto de las
19
nuevas tecnologías, esencialmente la informática, con lo que aparecen en la

actualidad, nuevos sistemas de organización.
Expresan Jean Jacques Chanaron y Jacques Perrin que, el desarrollo
actual de la Ciencia de la información (informática) contribuye a configurar en su
entorno las nuevas formas de organización del trabajo. La difusión de materiales
informáticos y de máquinas automatizadas han aumentado considerablemente la
necesidad de establecer distintos sistemas de eficacia. Los trabajadores no son
ya meros servidores de máquinas sino captadores de información insustituibles,
no solo para la gestión y el funcionamiento de procesos de producción
informatizados, sino que también para efectuar adaptaciones y cambios
tecnológicos mediante los diferentes procesos.
El término örganización¨ debe distinguirse desde dos perspectivas: como
una estructura organizativa (un organismo, una asociación, una entidad pública,
etc.) o bien como una actividad (acto o proceso de organizar, de hacer algo
coordinada u ordenadamente).
La organización como estructura se puede definir como un conjunto de
componentes debidamente establecidos para conseguir unos objetivos de
acuerdo con un plan previsto.
La organización como tal requerirá cuatro componentes esenciales:
1. Existencia de objetivos.
2. Establecimiento de un plan para conseguir esos objetivos.
3. Necesidad de que existan una serie de entradas en la organización
(información, energía y materiales).
4. Obtención del resultado perseguido por la organización en forma de
bienes o servicios.
Por otra parte, la organización como actividad o proceso, incluirá una serie
de conductas, actitudes o procesos sociales mediante los cuales se pretende
llegar a unas metas. El hecho de organizar es un instrumento de manejo mediante
el cual se efectúan combinaciones de factores que requieren se diseñen
estructuras que permitan la mayor eficiencia posible.
Tipos de organización
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Las organizaciones pueden ser de muchas maneras o tipos según su

estructuración, pero también por la forma en que se relacionan sus miembros o
componentes pueden clasificarse en dos tipos:
1. Formales: son aquellas que se caracterizan por poseer una estructura
bien definida, con cierta tendencia a la rigidez, una línea de autoridad clara, se
rigen por normas preestablecidas y delimitadas, tienen vocación de perduración
en el tiempo y sus miembros son plenamente conscientes de estar insertos en
ellas. Son las llamadas ¨de trabajo¨.
Los elementos que deben coincidir en las organizaciones formales son:
a) Un sistema de actividades coordinadas.
b) Uno o varios grupos de personas.
c) La cooperación para conseguir unos objetivos.
d) Una determinada autoridad o liderazgo.
2. Informales: son aquellas que están escasamente organizadas, poco
delimitadas, que nacen generalmente de forma espontánea y en algunas
oportunidades no tienen claramente definido el tiempo previsto de duración, sus
miembros, ni saben si pertenecen a ellas. La comunicación es muy fluida y son
muy flexibles. Son las llamadas ¨de amistad¨ o de ¨relaciones¨.
Principios organizativos
Los principios de las organizaciones simbolizan aquellas proposiciones
generales cuya exactitud de aplicación ha resultado válida en la mayoría de los
casos.
a) Principio del objetivo: La organización no representa un fin en sí misma,
sino un medio para conseguir determinados resultados. Por ello deberán existir
unos objetivos concretos y precisos de manera que se sepa claramente hacia
donde se va.
b) Principio de especialización: Este principio refiere a la manifestación
más clara del principio de la división del trabajo, con la cual se logran mayores y
mejores resultados.
c) Principio de coordinación: Es aquel que se basa en conseguir una
unidad de esfuerzo mediante la obtención de la armonía necesaria entre todos los
21
componentes de la organización, de forma que se logren establecer relaciones

adecuadas entre las diferentes unidades, grupos y nivel jerárquico.
d) Principio de autoridad: Se trata de aquel poder que posee una persona
sobre otras para hacerles cumplir ciertas actividades. Es también llamado
¨principio jerárquico¨, a través del cual mediante la llamada ¨cadena de mando¨ se
propone transferir instrucciones para la ejecución de los objetivos.
e) Principio de responsabilidad: Quien posee el mando en la cadena
descripta anteriormente, tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como sobre
los de quienes deben obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de
una obligación o deber, conforme a las instrucciones recibidas.
f) Principio de definición: Es muy importante que quede clara la atribución
de las responsabilidades y las obligaciones de cada uno de los miembros de la
organización, evitando así la inseguridad e incertidumbre de los mismos.
g) Principio de ámbito de control: Todo ser humano posee limitaciones en
sus capacidades de control y, por lo tanto, no puede pretender tener bajo su
responsabilidad y mando un número ilimitado de personas.
El análisis de las organizaciones
Todo análisis organizacional debiera en principio observar dos aspectos
fundamentales:
1. La historia de la institución y sus movimientos a través de ella, teniendo
en cuenta los fundamentos y la forma en que la institución se originó, es decir, a
qué necesidad histórica respondió.
2. El contexto socio-histórico y político-económico en que se encuentra
hoy, como así también los contextos que fue atravesando históricamente y
aquellos en los que se originó. Ello se debe a que las instituciones reflejan en
mayor o menor medida, el contexto en el que están incluidas.
La organización institucional en su contexto social
Muchas veces sucede que en una institución puede registrarse una intensa
actividad y productividad, pero ésta no se traduce en un efectivo alcance de los
logros explícitos de la misma. Por ejemplo un hospital psiquiátrico, cuyo objetivo
estaría determinado en la rápida integración de sus internados a la sociedad, pero
cuenta con un porcentaje muy pequeño de especialistas y un alto número de
22

personal de vigilancia y contención. Obviamente la inadecuada selección de los

medios en relación con los fines propuestos, hace que la efectividad sea mínima y
la institución se convierta generalmente en un depósito de enfermos psiquiátricos.
Estas instituciones tienden a reflejar y dramatizar dentro de su propio seno, el
ambiente más amplio en que se mueven, y terminan cumpliendo con los objetivos
más amplios de la sociedad y no con los objetivos propios fijados por la
institución.
Para realizar el análisis de una organización debieran observarse, en
primera instancia, los movimientos que se dan dentro de la dinámica de la misma,
como por ejemplo los vínculos entre la institución y la comunidad, la interacción
entre los grupos dentro de la organización, los niveles de comunicación intra-
institucionales, el tipo de sentido de pertenencia del individuo a su institución, etc.
Toda estructura institucional representa para el sujeto que la integra, un
objeto con el cual mantiene una relación explícita del tipo racional, como también
de tipo emocional, llevada adelante a través del desempeño de su rol y también
de cierto vínculo ideal con ella.
Mientras que las articulaciones estables refuerzan la identidad y seguridad
del sujeto, las fracturas generan inseguridad y falta de identidad o la
fragmentación de esa identidad.
El monto de articulaciones normales o fracturadas de una institución incide
sensiblemente en la posibilidad de elaborar o reactivar los conflictos propios de
cada integrante. Esto dependerá casi exclusivamente del vínculo que el sujeto
tenga con la institución.
Las instituciones donde trabajan las personas, constituyen muchas veces
gran parte de su mundo y un objeto de principal interés, de manera que no
representa lo mismo que el sujeto se sienta incluido o importante para la
institución, a que se sienta excluido o indiferente.
De tal forma debiera tenerse consideración a los diversos indicadores que
permitan identificar esas fracturas de las articulaciones.
La organización entre la integración y la dispersión
Un indicador habitual de la existencia de desacuerdos importantes en las
organizaciones se manifiesta en la tendencia a tomar como contrapuestas y
23
excluyentes las divisiones naturales de la organización, en las que se generan

enfrentamientos entre, por ejemplo el personal directivo, el personal técnico-
profesional y el administrativo, dando lugar entonces a la aparición de bandos que
muestran rivalidad sin verbalizar las reales dificultades entre sí. El problema
residirá en este caso sobre el grupo directivo que está encargado de regular y
asumir las responsabilidades de la organización, en tanto no advierta estas
rivalidades o las niegue, enquistando así el malestar general. En cambio, cuando
este grupo desarrolla una regulación que favorezca la integración y el
enriquecimiento colectivo, los objetivos institucionales superan a los grupales,
generando así que cada grupo aporte sus saberes y capacidades específicas y
las complemente positivamente, diluyendo así los conflictos a partir del
enriquecimiento mutuo.
Tengamos en cuenta que la mayoría de los grupos tienden a aglutinarse y
los individuos que los componen a ligarse emocionalmente entre ellos, en algunos
casos incluso reuniéndose los mismos no sólo en el ámbito institucional sino que
compartiendo, además, tiempo libre fuera de la institución, lo que puede favorecer
la rivalidad o la integración en grupos de trabajo más amplios.
Otro factor que generalmente favorece la rivalidad se produce cuando cada
grupo considera los logros como propios, tomando la parte por el todo, generando
mayor fragmentación y enfrentamiento con los demás. También puede suceder a
la inversa, cuando los fracasos o las fallas son puestas sobre las espaldas de los
grupos rivales, negando toda responsabilidad propia en las mismas.
Estructuras organizativas
Podríamos definir la estructura como aquella composición de las partes
que constituyen toda la organización, o expresado de otra forma, se puede
considerar a la estructura de la organización como la distribución organizada de
las partes de un todo, orientada a una finalidad funcional o de tipo práctico.
Cada área o departamento de la organización, para la consecución de los
objetivos propuestos, necesita de una estructura adaptada a sus necesidades y
acorde a los criterios y objetivos de la organización.
Tipos de estructuras organizativas
24

Trataremos ahora los diferentes tipos de configuración estructural que se

dan generalmente en las organizaciones formales. Estos tipos son los que definen
y determinan la comunicación con los distintos puestos de trabajo, estableciendo
las relaciones de poder y liderazgo, los niveles jerárquicos y retributivos y el
mayor o menor grado de conflictividad. La mayoría de los autores sobre esta
materia, coinciden en que no existe un modelo único de organización aplicable a
todas las instituciones, sino que dicha estructura es una consecuencia de la
historia de la misma, de su estrategia y de las circunstancias externas. Además,
las instituciones no siempre adoptan un modelo concreto, sino que pueden darse
fórmulas intermedias o combinadas y hacer las adaptaciones más adecuadas a
sus propósitos. Los tipos a analizar son:
1. Estructura lineal
Es la también denominada ¨militar¨ o ¨fayolista¨. Es la más antigua que se
conoce y también la más simple, en la que cada unidad posee su jefe único. Este
jefe resulta ser quien controla y dirige las actividades de aquellas personas que se
encuentran bajo su dirección, cumplimentando las órdenes que recibe de su
superior inmediato, estableciéndose de esta manera la denominada ¨cadena de
mando¨, de manera que las órdenes se desplazan de uno a otro escalafón del
organigrama de manera descendente. Las ventajas que presenta son la sencillez,
la delimitación clara y concreta de la autoridad, la rapidez de acción, una
disciplina fácil de mantener y el hecho de que cada uno de sus miembros sabe
cuáles son sus responsabilidades y funciones. Las desventajas se encuentran en
su exceso de rigidez que muchas veces dificulta particularmente su capacidad de
adaptación a los permanentes cambios.
2. Estructura funcional
También denominada ¨taylorista¨. Se basa en la índole de las actividades,
agrupándose por el contenido de la actividad y la dirección que se atribuye a un
único jefe. Las actividades agrupadas por función son el esquema
mayoritariamente aplicado en la división por departamentos, lo que mejora la
coordinación y también los costos de la gestión. Fue Taylor quien ante la dificultad
de encontrar personal que reuniera la cantidad de conocimientos, preparación y
condiciones necesarias para resolver con acierto los distintos y variados
25
problemas que se le presentaban al encargado de línea, estableció como principio

la división y especialización del trabajo. Las ventajas que presenta este tipo de
estructuras están dadas en que el personal acaba especializado en la materia
asignada en su departamento y tiene un mayor rendimiento y calidad. Las
desventajas están dadas en una línea de mando difusa y a veces ambigua.
3. Estructura de línea y staff
Es una forma que pretende aprovechar lo mejor de aquellas. En ella se
pretende reafirmar la autoridad y responsabilidad directiva o de mando,
conjugándola con la especialización para conseguir una estructura en la que se
toma como base la del tipo lineal pero se le incorporan especialistas (que
llamaremos staff), que tienen meras funciones asesoras o de asistencia y ayuda a
aquellos de la línea. Los miembros ¨staff¨ están para ayudar, recomendar, aclarar
dudas y para aconsejar pero, en principio, no poseen mando sobre la línea. Las
ventajas están dadas en que los directores de línea pueden decidir y dirigir más
acertadamente descargándose de la necesidad de estar especializados en cada
uno de los temas de los que son responsables. Las desventajas están dadas en
que muchas veces se crean conflictos de atribuciones entre los responsables de
línea y los de staff.
4. Estructura divisional
Es un medio para agilizar la propia organización funcional fraccionándola
en unidades administrativas en proporciones más reducidas, permitiendo así
recuperar a la institución varias de las ventajas de la estructura funcional pequeña
y reduciendo los inconvenientes que aparecen cuando una organización crece en
tamaño, diversidad y dispersión.
5. Estructura matricial
También denominada ¨de parrilla¨ y de ¨proyecto¨. Es una estructura
característica de las organizaciones muy desarrolladas que trabajan por
proyectos, y es puesto en duda por algunos autores por considerarla una variante
de la estructura divisional. No obstante, parece que en el futuro ha de tener
aceptación este tipo de estructura. Se dice que surge del compromiso existente
entre dos configuraciones divisionales distintas e incluso entre una configuración
divisional y otra funcional. En una organización de este tipo, cada puesto debe
26

atender a dos jefes o directivos, es decir, rendir cuentas al director de división y al

director de zona o del área funcional que guarda relación con este puesto, lo que
genera problemas al exigir una especial atención en deslindar responsabilidades,
y de ahí que sea aplicable esta estructura a empleados de alto nivel intelectual.
6. Estructura de red
Significa un paso más a partir de las conocidas funcionales y matriciales
típicas de una sociedad industrial. Se trata de establecer unidades especializadas
e interdependientes que simultáneamente prestan y reciben productos y servicios
del resto de las unidades y especialidades que componen la red.
Planeamiento. Fundamentos de la planeación y la administración
Al delimitar el entorno para un buen desempeño de los individuos que
conforman grupos, la tarea esencial de un administrador es vigilar que todos
entiendan los propósitos y los objetivos que persigue ese grupo y los métodos que
se llevarán adelante para lograr alcanzarlos. Para que el esfuerzo del grupo sea
satisfactorio y fructífero, las personas deben saber qué se espera que hagan. Ésta
es la función última de la planeación, la más básica de todas las funciones
administrativas. La planeación comprende la selección de misiones y objetivos,
como así también de las acciones necesarias para poder alcanzarlas; requiere
además tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre diferentes líneas de
acción. De este modo, los planes proporcionan un enfoque racional para la
consecución de los objetivos preseleccionados. La planeación cubre la brecha
que va desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar. También se hace
importante señalar que la planeación y el control resultan ser inseparables.
Cualquier intento por ejercer el control sin planificación carece de todo sentido, ya
que la gente no sabría si se dirige dónde quiere llegar si en primer lugar no sabe
hacia dónde quiere ir. De este modo los planes proporcionan las normas que
permiten su control.
Pasos de la planeación
Los pasos prácticos que se desarrollarán a continuación son orientativos y
de aplicación general, pues en la puesta en práctica de este proceso se debe
estudiar la viabilidad de las posibles líneas de acción en cada etapa.
1. Estar consciente de las oportunidades
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Aunque precede a la planeación real y, por consiguiente, no es

estrictamente una parte del proceso de la planeación, un conocimiento de las
oportunidades que se ofrecen en el ambiente externo así como dentro de la
organización es el punto real de partida para cualquier plan. Todos los
administradores debieran hacer un estudio preliminar de las posibles
oportunidades en el que se ponderen de manera clara y precisa puntos tales
como el saber cuál es la real situación en cuanto a puntos fuertes y débiles que
promoverán o dificultarán la implementación del plan pensado, el entender que
problemas se pretenden resolver y por qué, o saber lo que se espera ganar con
dicha implementación. El establecimiento de objetivos realistas depende en gran
medida de este conocimiento y estudio. La planeación requiere un diagnóstico
realista de la situación en que se presenta la oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos
El segundo paso de la planeación está en establecer los objetivos de toda
la organización y paso seguido el de cada unidad. Esto debiera hacerse pensando
en el largo plazo tanto como en el corto. Los objetivos especifican los resultados
esperados se muestran como indicadores de los resultados de lo que debe
hacerse, los campos en que deberá insistirse más y lo que es necesario conseguir
con el conjunto de las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos
y programas.
Los objetivos de la organización le marcan una dirección a los planes
mayores, los cuales, como son expresión de estos objetivos, definen los que
corresponden a cada departamento mayor. Los objetivos de los departamentos
mayores, a su vez, determinan los objetivos de los departamentos subordinados,
y así sucesivamente para toda la organización. En otras palabras, los objetivos
forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más
exactos si los administradores de la subdivisión entienden los objetivos generales
de la organización y las metas a que dan lugar. Los administradores también
deberán tener un espacio para poder aportar sus ideas con el fin de poder fijar
sus propias metas y las de la organización.
3. Planeamiento de premisas
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El tercer paso lógico de la planeación está en establecer, difundir y llegar a

acuerdos sobre las premisas críticas de la planeación, tales como los pronósticos,
políticas básicas prácticas y planes de la organización. Las premisas son las
suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan se deberá llevar a cabo. Será
importante que todos los administradores ocupados en la planeación estén de
acuerdo en las premisas. De hecho, el principio mayor de las premisas de la
planeación es el siguiente: ¨cuanto más completos sean la comprensión y el
consenso de apoyarse en premisas de planeación congruentes por parte de los
individuos a cargo de la actividad, más coordinada será la planeación de la
organización¨.
La formulación de pronósticos es importante al establecer premisas: ¿En
qué mercado se trabaja? ¿Cuál es el volumen de ventas? ¿Qué precios se fijan?
¿Qué productos se ofrecen? ¿Qué avances técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué tasas
salariales? ¿Qué tasas de impuestos y qué políticas fiscales? ¿Qué nuevas
plantas? ¿Qué ambiente político o social? ¿Cómo se financiará? ¿Cuáles son las
tendencias a largo plazo?
4. Determinación de las alternativas
El cuarto paso de la planeación se encuentra en buscar y examinar
alternativas de acción, sobre todo las que no son observadas o tenidas en cuenta
de forma inmediata. Prácticamente no habría planes para los que no existan
alternativas razonables, y con mucha frecuencia una alternativa que no es obvia
resulta ser la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su
número de tal modo que se puedan analizar las más prometedoras. Aún con las
técnicas matemáticas y de cómputo, hay un límite para el número de alternativas
que pueden examinarse completamente. De ordinario el experto en planeación
deberá hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades más
convenientes.
5. Evaluación de cursos alternativos
Después de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso estará en evaluar las alternativas en el contexto de las premisas y
las metas. Una alternativa puede parecer la más rentable, pero quizá imponga un
29
desembolso de efectivo cuantioso y una recuperación lenta; otro quizás pueda

parecer menos rentable, pero genere correr menos riesgos; otra probablemente
cumpla mejor los objetivos a largo plazo de la organización.
En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y se hace
preciso considerar tantas variables y limitaciones que la evaluación llega a ser
sumamente difícil.
6. Selección de una línea de acción
Este será el momento en que se adopta el plan: es el momento verdadero
de la toma de decisiones. De manera ocasional, el análisis y la evaluación de
varias alternativas podrá revelar que dos o más son aconsejables y el
administrador podrá decidir si así lo considera conveniente seguir varias de ellas
en lugar de la mejor.
7. Formulación de planes derivados
Siempre que se tome una decisión, la planeación estará rara vez completa,
y entonces se hará necesario dar un séptimo paso. De manera casi invariable, los
planes derivados deben apoyar al plan básico.
8. Expresión numérica de los planes mediante presupuestos
Después de que las decisiones han sido tomadas y los planes se han
establecido, el paso final será darle significado. Se les debe dar una expresión
numérica convirtiéndolos en presupuestos. Cada departamento o programa de
una empresa u organización puede tener sus propios presupuestos, generalmente
de gastos y de inversiones de capital, los cuales se vinculan dentro del
presupuesto general.
Coordinación de planes a corto y a largo plazo
Con mucha frecuencia los planes a corto plazo se realizan sin tener en
consideración los planes a largo plazo. Se trata de un error grave. La importancia
de integrar los dos tipos de planes no puede ser más trascendental. No se debiera
hacer ningún plan de corto plazo si no contribuye a materializar el plan relevante a
largo plazo. Generalmente se provocan muchos desperdicios por decisiones
acerca de situaciones inmediatas que dejan de considerar su efecto sobre
objetivos más lejanos.
30

Los administradores responsables deberán revisar y modificar de ser

necesario, aquellas decisiones inmediatas para determinar de forma precisa si
contribuyen a los programas a largo plazo. Los administradores subordinados
deberán ser informados regularmente sobre los planes a largo plazo de tal modo
que tomen decisiones congruentes con las metas de largo plazo de la
organización.
PLANEAMIENTO – NIVELES DE CONDUCCIÓN
Planeación Proceso para seleccionar entre varias alternativas; la ideal para el

logro del objetivo.
Estrategia Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una Institución
y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.
Táctica Forma de lograr resultados específicos en cada una de las áreas, con una
orientación a corto plazo y al interior de la organización siendo responsabilidad de cada
uno de los funcionarios de la misma.
NIVELES OPERACIONALES DE LA PLANIFICACIÓN EN SEGURIDAD.

Plan, Programa, Proyecto, Actividad y Tarea.
Cada uno de estos términos corresponde a conceptos particulares y se utilizan
con alcances diferentes, indicando distintos niveles de concreción.
Plan es el término de carácter más global y comprensivo. Un plan hace referencia
a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos políticos
fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones, la asignación de
recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios e
instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Un plan engloba programas y proyectos, pero no está compuesto sólo por ellos,
ya que su formulación se deriva de propósitos y objetivos más amplios que la simple
suma de sus programas y proyectos.
En un plan nacional de seguridad, se indicarán, por ejemplo, la tasa de reducción
global de la criminalidad que se desea alcanzar, la relación promedio entre policías y
habitantes sugerida a nivel nacional, el porcentaje promedio de asignación de recursos
sugerido a las distintas jurisdicciones provinciales, los niveles y tipos de formación-
capacitación esperada para los integrantes de las policías provinciales y las fuerzas de
31
seguridad, quiénes son los responsables, el rol del gobierno, etc. En otras palabras, el
plan es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y
proyectos.
El plan debe consignar con precisión la “visión” de la organización en materia de
seguridad en perspectiva de futuro; y la “misión”, es decir las previsiones que se
adoptarán a nivel global y el “compromiso” requerido de todos intervinientes.
Programa hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de
actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o
coordinados entre sí y que son de similar naturaleza. El programa “hace operativo” un
plan mediante la realización de acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos
propuestos dentro de un período determinado.
Proyecto hace referencia a un conjunto de actividades concretas,
interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir
determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver
problemas. El proyecto responde a la resolución de una situación concreta y específica,
por lo que en el caso de la seguridad diremos que “se agota” o finaliza al momento en
que termina su ejecución.
Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de
actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinados objetivos y
metas específicos. La diferencia entre un programa y un proyecto radica en su magnitud,
diversidad y especificidad, habida cuenta que un programa está constituido por una
constelación o conjunto de proyectos.
Continuando con esta aproximación, a medida que avanzamos en la línea de
concreción, podemos hablar también de actividades y tareas.
La actividad es el “medio de intervención sobre la realidad”, mediante la
realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las
metas y objetivos de un proyecto.
Y la tarea es la “acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad”.
Un conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar
para concretar un proyecto.
TIPOS DE PLANEACIÓN
Planeación Estratégica.
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Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos

institucionales y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de
acción de la Institución.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando
a la Institución como una entidad total.
Es un proceso estructurado para la búsqueda de respuesta a preguntas vitales
para el diseño, organización y dirección de las organizaciones. El propósito es tener una
visión clara de hacia dónde dirigir nuestras acciones.
Las características de esta planeación son las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de
acción.
Objetivos de la Planeación Estratégica
• Diseñar el futuro que se desea e identificar la forma para lograrlo.
• Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organización.
• Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas en el entorno.
• Crear un sistema de toma de decisiones oportuno y eficiente.
PLANEACIÓN OPERATIVA.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
33
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y

táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- Normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.
PLANEACIÓN TÁCTICA.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad y al empleo
más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la
planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la Institución,
será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de una actividad de la misma.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la Institución.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo de planeación estratégica consta de las siguientes etapas:
1.- Determinación de la visión
2.- Establecimiento de la misión
3.- Identificación de los valores
4.- Definición de los factores críticos de éxito
5.- Evaluación del medio ambiente externo
6.- Evaluación del medio ambiente interno
7.- Determinación del destino estratégico
8.- Definición de los temas estratégicos
9.- Construcción del monitor de desempeño estratégico
34

VISIÓN - MISIÓN
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin
embargo, toda Institución, todo plan, empieza con una visión.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una
apuesta sobre la aceptación de una idea por el público.
La visión adscribe una misión a la Institución: hacer que la visión se convierte en
realidad.
Cuando una Institución formula su misión, aclara sus propósitos, identifica su
razón de ser y define su acción en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la
Institución establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor
sobre la contribución eventual de la Institución a un conjunto de objetivos sociales,
mientras que la misión de la Institución no es más que una delimitación del campo de
acción fijadas a priori a la Institución.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin
de concentrar los recursos de la Institución en un campo general o dirigirlos hacia un
objetivo permanente.
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos mandos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización.
35
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los
planes estratégicos mediante las actividades diarias.
No solo debe realizarse un análisis externo a la Institución sino también debe
hacerse un análisis Interno. El primer punto en el análisis interno es el de los mandos de
la Institución: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una Institución reside
en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más
escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden
distinguirse varios tipos de mandos superiores, y su composición tiene que variar, para
ajustarse a la etapa de la Institución y la estrategia que se quiera emprender (más
operativa, investigativa, tecnológica, , etc.).
La estrategia actual, la manera como la Institución está disponiendo de sus
recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez
una definición de la misma en este momento del análisis.
MATRIZ DOFA
La matriz foda, dofa o tows.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de
formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la
cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se
deben plantear preguntas como:
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• ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se

podrían generar altos desempeños?
¿Cuáles son las barreras que impiden que este servicio alcance sus metas de
participación en el mercado?
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Propias Ambientales
Apectos Positivos Situaciones atractivas
Puedo y debo mantener para Alta probabilidad
tener éxito Acordes a las fortalezas
Impulsan el cambio
DEBILIDADES AMENAZAS
Propias Ambientales
Aspectos Negativos Situaciones riesgosas
Puedo y debo mejorar para tener éxito Alta probabilidad
Frenan el cambio Afectan a la organización o Sector
Las fortalezas se clasifican en:
• Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias Instituciones o cuando
varias Instituciones están en capacidad de implementarla.
• Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número
de Instituciones. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en
estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o
cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden
seguir.
• De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los demás.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas, las cuales se presentan
cuando no se implementan estrategias generadoras de valor.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con
el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
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amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más
problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobre
vivencia. En este caso, se puede llegar incluso a un cambio estructural y de misión de la
Institución.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda
ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
38

BIBLIOGRAFIA:
Conducción y Administración Policial, MICHELl, Margaret y CASEY, Jhon,

Editorial Prometeo, Bs. As., Argentina, 2010.
Estrategia, Planeamiento estratégico, Dirección estratégica y Pensamiento

estratégico, OLIVERA, Horacio, Ed. Eladio, Lima, Perú, 2001.
Psicología Social. MOSCOVICI, Serge, Ed. Paidós, España, 1991.
Introducción a la Administración. DAFT, R.L. y MARCIC, D.: Ed. Thomson.

México D.F., 2007.
Psicología social de las organizaciones: Nuevos aportes, SCHAVARSTEIN,

Leonardo, Ed. Paidós, España, 2002 (2da Ed.).
Comportamiento humano en el trabajo. DAVIS, Keith y NEWSTROM, John

W. Editorial McGraw Hill. México.1999.
Introducción a la Psicología para la carrera de Abogacía. PETIT, Cristina;

GRAGLIA, Soledad y MAFFINI, Silvina, Ed. Brujas, Córdoba, 2003.
Liderazgo Policial y Trabajo en Equipo, ORBEGOSO DELGADO, Mirta,

Edit. Cedro, Perú, 2009.
Material de estudio elaborado por SPALLETTi Amalia y RIVA Marco

Antonio para la asignatura “Gestión, Liderazgo y Estrategias de Capacitación” de
la Tecnicatura en Seguridad Pública dictada en la Escuela Juán Vucetich.
Material de estudio elaborado por la Universidad Blas Pascal para las

asignaturas: “Psicología”, “Sociología y Psicología de las Organizaciones”,
“Administración” y “Planificación y gestión de la seguridad” de la Licenciatura en
Gestión de la Seguridad. 2007.
39

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Comportamiento humano en el trabajo. DAVIS, Keith y NEWSTROM, John

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Liderazgo Policial y Trabajo en Equipo, ORBEGOSO DELGADO, Mirta,

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