PROCESSO E PRODUÇÃO DE

SERVIÇOS
AULA 5

Prof. Marlon Gil

 CONVERSA INICIAL

Prezado aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de

Processo e Produção de Serviços.
Nesta nova etapa de estudos, falaremos sobre o desenvolvimento em
novos serviços e a identificação de oportunidades para as empresas. Desta
forma, os estudos serão realizados face à existência da mudança na economia
e às inferências internas e externas das organizações.
A abordagem contemplará os novos caminhos que se apresentam em
virtude das diversas ocorrências no mercado, as quais são determinantes não
apenas para a sobrevivência das empresas, mas também para seu
estabelecimento e para a conquista de maiores fatias no mercado competitivo
com uso de Empreendedorismo e Mercadologia. Atenção aos seguintes temas:

1. Economia em Constante Mudança

2. Empreender em Serviços
3. Mercadologia (marketing) em Serviços
4. Melhoria no Processo de Prestação de Serviços
5. Os Serviços na Nova Economia

Ao final desta aula, você entenderá que novos serviços podem (e devem)
ser devolvidos com empreendimento e mercadologia a fim de garantir o
estabelecimento da empresa no mercado cada vez mais competitivo.

TEMA 1 – ECONOMIA EM CONSTANTE MUDANÇA

Conforme abordado na aula 2 – Serviço na Economia –, sabemos que a

economia mundial está em mudança constante e que isso influencia diretamente
o aumento na prestação de serviços.
Várias opções, desde empreendimentos, melhorias de processos e
surgimento de novos profissionais, são consequências das mudanças que
ocorrem, além da identificação das diversas opções de novos clientes e
consumidores, que oferecem às empresas prestadoras de serviços formas de
negócios e estabelecimento na nova economia.
Ainda no que diz respeito à aula 2, Corrêa e Caon (2012, p. 24) apontam
que o desenvolvimento dos diversos setores da economia apresenta seu papel
em três categorias: papel de apoio à criação de diferencial competitivo; papel de
suporte às atividades de manufatura; e papel de geradores de lucro.
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 Papel de apoio à criação de diferencial competitivo – as atividades
de serviços prestados ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e
assistência técnica), pelas empresas de manufatura, têm atuado no
sentido de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece
ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação aos
concorrentes. (Corrêa; Caon, 2012, p. 24, grifo nosso).
Os autores explicam que estes serviços oferecem a diferenciação
sugerida por meio dos aspectos adicionados ao valor ofertado ao mercado, como
trabalho de pós-venda nas empresas montadoras de veículos.
Papel de suporte às atividades de manufatura – neste aspecto, é
demonstrado que muitas das funções intrínsecas das empresas de manufatura
são, na verdade, operações de serviços (como recursos humanos, manutenção,
processamento de dados, entre outros), as quais são fundamentais para o
desempenho competitivo da empresa. (Corrêa; Caon, 2012, p. 24).
Destacam-se as atividades de manutenção de máquinas e equipamentos
em empresas de manufatura, serviços bancários de análise de crédito e demais
formas de financiamentos, bem como o planejamento estratégico do setor de
gestão de pessoas em que cargos são criados de forma a atender às
necessidades diretas da empresa. Neste planejamento estratégico, o setor de
pessoas não só cria e justifica o cargo, mas também promove o recrutamento
interno ou externo para, então, seguir com a seleção por meio de testes,
entrevistas e de análises sobre como os candidatos podem ser aproveitados.
(Corrêa; Caon, 2012, p. 24).
Todos esses procedimentos apresentam custos elevados diretos e
indiretos, de modo que precisam ser cuidadosamente planejados e operados
para que a empresa possa agregar valores e evitar o desperdício de energia, de
tempo e de recursos financeiros. São as chamadas “atividades-meio” da
empresa, setores que fazem a empresa prosseguir. Cada vez mais, estes
serviços necessitam de profissionalização para que ocorra a maximização de
resultados. Não são raros os comportamentos dos consumidores que forçam a
mudança no valor de custo, uma vez que o mercado externo utiliza critérios do
consumidor para a determinação de preços. E, neste entendimento, a empresa
pode não aumentar o preço de seus produtos e serviços no mercado, mas sim
diminuir custo interno da preparação destes produtos ou da prestação de serviço,
garantindo, assim, ganhos competitivos nos processos internos. (Corrêa; Caon,
2012, p. 24).
Papel de geradores de lucro – neste aspecto, os autores citam que
muitas empresas de manufatura usam atividades de serviços que se
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 desenvolvem de forma a ultrapassar a função de apoio, tornando-se, portanto,
"centros de lucro" dentro das empresas. É o caso de hospitais que tratam de
situações cardiovasculares e oferecem academias para clientes cardiopatas. Ou,
ainda, academias de ginástica em geral, que vendem produtos de
suplementação alimentar, além de roupas e acessórios de treino. (Corrêa; Caon,
2012, p. 24).
Com essa revisão da aula 2, podemos entender que o prestador de
serviços deve saber empreender e identificar necessidades e desejos do
mercado para poder atendê-lo e conquistar maiores fatias dele. Em
consequência, haverá o aumento dos seus ganhos financeiros. Um aspecto
lógico, mas que merece a devida atenção, é a identificação do novo público
consumidor, com posturas, comportamentos e exigências que, cada vez mais,
migram do tradicional para o sazonal. Muitos modismos e muitas tendências
podem ser grandes aliadas do prestador de serviços se este souber ouvir e
interpretar os diversos comportamentos de consumo. Se tiver êxito na
interpretação, a empresa de serviços pode oferecer atendimento para estas
demandas e, assim, transformar consumidores em clientes para a empresa que
soube interpretar tais mudanças.
Os cenários são os mais variados, pois a tecnologia tem oferecido vasto
campo no setor de diversão, como hotéis, viagens, hospedagens, além de
alimentação, como refeições e lanches rápidos (fast foods). No oferecimento de
informações, o ensino, seja este presencial, semipresencial ou à distância, pode
ser explorado. A biblioteca “cabe no celular”. Muitos conceitos são examinados
durante apresentações dos docentes e palestrantes, o que corrobora o
conhecimento e aprendizado. Estes são pequenas parcelas que podem ser
facilmente exploradas pelos profissionais de serviços.

TEMA 2 – EMPREENDEDOR EM SERVIÇOS

Todos somos empreendedores!

Empreendedorismo é um tema bastante discutido e abordado em diversas
oportunidades, mas que ainda gera dúvidas em diversos profissionais. Muitas
destas dúvidas ocorrem em virtude de entendimentos pré-concebidos que, nem
sempre, são corroborados da forma correta. Entre estes conceitos está o de que
apenas algumas pessoas nascem empreendedoras. Isso não é correto. O

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 empreendedor é aquele que identifica novas oportunidades, ou, ainda, aquele
que cria oportunidades para seu crescimento.
Quando o ser humano nasce, intuitivamente começa a busca do falar, do
locomover-se, do agir, em primeiro momento para sua sobrevivência e, em
seguida, para se sentir incluído na sociedade em que vive. À proporção que se
desenvolve, este ser humano começa a experimentar novas situações e
promover as pequenas adaptações que o momento permite. Por exemplo, uma
criança, pelos seus 5 ou 6 anos hoje em dia, tem comportamentos de
aprendizado diferente dos comportamentos que seus pais quando estes tinham
a mesma idade. Hoje, a tecnologia está presente, em especial, nos aparelhos
celulares e nos computadores pessoais. Em comparação à vida de uns 20 ou 25
anos atrás, são observadas algumas mudanças:
• Todos devem iniciar seu aprendizado – algo novo para quem inicia;
• São feitas adaptações em aprendizado – uso de tecnologias que não
existiam.

2.1 Conceito de empreendedor

Conforme Idalberto Chiavenato, em seu livro Empreendedorismo (2006),

empreendedor é conceituado como:

Quadro 1 – Conceitos de empreendedor

“Do francês intrepreneur – significa aquele que

assume riscos ou começa algo novo”;
“Pessoa que inicia e/ou opera um negócio para
realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo
Empreendedor
riscos e responsabilidades e inovando
continuamente”;
“Preocupado e focalizado em assumir riscos e
inovar continuamente”.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2006, p. 3.

Referente às crianças mencionadas no exemplo anterior, estas, por

instinto, começam a falar, a andar, a agir, pois querem sobreviver e se inserir no
meio social (família) em que vivem.

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 Na continuação deste entendimento, quando alguém se propõe a iniciar
algo – e não necessariamente precisa ser um negócio próprio –, pode ser
chamado de empreendedor. Esse profissional assume a responsabilidade por
mudar a sua realidade, pois decide alçar voos maiores ou, ainda, buscar
caminhos diferentes. Portanto, não só no viés comportamental, mas também no
científico, podemos afirmar com certeza de que todos somos
empreendedores.

2.2 Como ocorre o empreendimento em serviços

O empreendimento em serviços pode ocorrer de muitas formas, sejam

estas com aspectos de empresa em ações externas ou internas. Lançamentos
realizados para prestação de serviços, bem como tendo em vista a melhoria dos
diversos processos empresariais, tornam-se não somente áreas amplas, mas
também ricas em aplicação de novos conceitos.
Empresas com Ações Externas – consiste na criação de uma empresa
a fim de que determinados serviços sejam oferecidos ao mercado. São casos
mais conhecidos os escritórios de auditoria e contabilidade, bancos e empresas
responsáveis por condomínios. São empresas criadas para que o público seja
atendido. Com o crescimento do acesso à informação, muitos serviços têm tido
expansão com o objetivo de atender a um público melhor informado e, portanto,
muito mais exigente. Isso que demandará uma empresa de prestação de
serviços mais elaborada e qualificada.
Com este entendimento, oficinas especializadas para veículos têm tido
crescimento exponencial em virtude da grande procura na aquisição destes
veículos. O cliente adquire o bem e, em consequência, necessita de apoio
especializado para manutenção adequada.
Empresas com Ações Internas – define-se como aquela empresa que
executa trabalhos internos para outras empresas. Pode ser terceirizada ou
contratada para determinado fim. Uma determinada empresa que necessita
realizar processo seletivo para seu quadro de colaboradores pode contratar
outra empresa que tenha especialistas nessa atividade, como psicólogos, que
realizarão entrevistas e avaliação de perfis.
Melhoria nos Diversos Processos Empresariais – como foi abordado,
empreender não significa necessariamente abrir um novo negócio, mas começar
algo, assumir os riscos. Neste viés, muitos processos são melhorados ou até
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 substituídos, em virtude da capacidade intelectual de muitos colaboradores
empreendedores. O ambiente interno das empresas tem se mostrado um campo
amplo e rico para que estas experiências sejam realizadas, tendo como
consequência o crescimento pessoal e empresarial.
Num momento recente, determinada aluna contou o porquê da procura de
curso na área de gestão. Em seu testemunho, ela relata que foi promovida a
gerente de uma empresa que vende insumos para padarias e confeitarias. Até
então, tratou-se de um testemunho de alguém que buscava de forma acertada o
aperfeiçoamento mediante o desafio de um cargo com maiores demandas.
Pensamento parcialmente correto.
O interessante foi quando o depoimento esclareceu as circunstâncias de
sua promoção. A condição da aluna era a de ser professora concursada de
Ensino Fundamental em município de região metropolitana de uma capital.
Perguntou-se a ela se, em seu período de férias, poderia substituir um
funcionário do nas funções de auxiliar administrativo, que também havia entrado
em férias. Com o pensamento em uma renda extra, aceitou o “trabalho
temporário”.
Nos primeiros dias, a aluna não conseguia realizar suas atividades,
apesar de estas se mostrarem muito simples. O motivo era o seguinte: os
vendedores externos lhe faziam diversos contatos telefônicos enquanto ela
realizava visitas nas confeitarias panificadoras, a fim de saber informações sobre
determinado produto, como quantidade disponível, preço e produto substituto.
Ela fazia o atendimento e suas tarefas ficavam acumuladas.
A aluna, ouvindo os vendedores e a direção da empresa, ficou surpresa
com o fato de que os profissionais não usavam catálogo para apoio em suas
atividades. Argumentou que a não existência de um catálogo para vendedores
não somente atrapalhava suas atividades como fazia com que a empresa
perdesse muitas oportunidades de vendas. Afinal, quando o cliente perguntava
sobre um ou dois produtos diferentes, o vendedor não dispunha da informação,
de modo que se via obrigado a fazer a chamada telefônica. O cliente dificilmente
perguntava sobre uma terceira opção.
Mesmo assim, seus argumentos foram devidamente “anotados e
arquivados”, pois, conforme toda a equipe, fazer o tal catálogo daria muito
trabalho e não havia meios para confeccioná-lo.

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 Sendo assim, ela mesma revolveu fazer o catálogo em seu horário vago,
por achar um absurdo (palavras da própria) que a empresa não enxergasse o
fato como uma grande perda de oportunidade. Conclusão: fez o catálogo,
distribuiu-o aos vendedores e, em pouco tempo, ganhou uma proposta de deixar
o serviço concursado e ocupar o cargo de gerência na empresa. Motivo da
proposta: com o catálogo, as vendas mais que triplicaram, pois os vendedores
tinham apoio de informação e conseguiam realizar maior volume de vendas. Por
oportuno, as ligações telefônicas também diminuíram e ela deixou suas tarefas
em dia.
Quando uma das funcionárias mais antigas da empresa questionou o
porquê de uma novata ser promovida e não ela que tinha tanto tempo de
empresa, a resposta foi de que: “sim, você tem muitos anos de empresa e realiza
bem sua função, portanto, continuará a fazê-la. A novata mudou todo um
processo e aumentou as entradas financeiras da empresa.”
Por meio deste depoimento, fica claro o destaque ao capital intelectual,
somado à atitude de empreendimento, que resultou na melhoria da vida
financeira da empresa, bem como na promoção de uma novata. Consequências
de uma atitude de empreender em serviço interno de uma empresa.

TEMA 3 – MERCADOLOGIA (MARKETING) EM SERVIÇOS

3.1 Conceito de Mercadologia

Mercadologia é o termo mais próximo da tradução da palavra marketing.

A mercadologia, conforme Chiavenato (2006 p. 194), deve tratar sobre a
identificação de necessidades e desejos de determinado público, a fim de
atendê-lo. Alguns conceitos:

Quadro 2 – Conceitos de mercadologia

“Do inglês market – significa mercado”;

Mercadologia ou
Marketing “visam à colocação de produtos ou serviços no
mercado consumidor”;

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 “Conjunto de ações destinadas a criar produtos e
serviços para colocá-los à disposição do mercado
no local, tempo e volume adequados”.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2006, p. 194-195.

Empreendedorismo e marketing são muito próximos. Enquanto o primeiro

visa à busca de novos produtos, novos serviços e novos processos, o marketing
trata de entender o público consumidor e verificar suas necessidades e desejos.
No desenvolvimento de serviços, o marketing se torna uma preciosa
ferramenta, pois, em um primeiro momento, procura atender o mercado tendo
em vista sua necessidade. Atendida a necessidade, o incremento do serviço fará
com que o mercado manifeste o desejo de ser atendido nos diversos serviços,
mas de forma mais elaborada.
Imagine, por exemplo, uma empresa que execute a prestação de serviços
de Gestão de Pessoas. A busca da vaga e sua justificativa, o recrutamento, a
entrevista e a seleção são pacotes oferecidos pela empresa para que a
contratante não tenha de parar suas atividades a fim de atender a essa
demanda. Portanto, a empresa contratante informa qual o tipo de profissional
deseja e a empresa contratada oferece o serviço. Neste caso, ocorre o
atendimento da necessidade.
No entanto, em seguida, a empresa que realiza a Gestão de Pessoas
oferece em seu pacote de serviços os treinos de ambientação aos profissionais
em vias de contratação, com utilização de perfis pessoais e profissionais, com
preço acessível quase como um brinde. Com esse “plus” no atendimento, a
empresa contratada espera despertar o desejo da contratante para que, no
futuro, esse serviço seja tão necessário quanto ao serviço anterior. Portanto:

Quadro 3 – Meios para conquistar o mercado

Satisfazer o Satisfazer Necessidade e despertar Desejo ao Mercado

desejo e o Identificar necessidade de serviço no mercado e atender a
tornar essa demanda;
necessidade Despertar desejo no mercado por meio de um serviço
ao mercado complementar;

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 Trabalhar para que este serviço complementar seja visto
como necessário, ou seja, transformá-lo em necessidade.

A fim de facilitar a identificação das necessidades do mercado para que a

empresa prestadora de serviço possa ganhar competitividade, usa-se o “mix” de
marketing, conhecido por ser os 4 Ps que serão verificados a seguir:

Figura 1 – 4Ps

Fonte: Shutterstock.

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 Quadro 4 - Mix de Marketing

• Variedade de mercadoria;
• Seleção de produtos;
Produto/Serviço
• Serviços a oferecer;
• Desenho da loja.
• Níveis de preço;
Preço • Planos de crediários oferecidos;
Mix de
• Cartões de créditos aceitos.
Marketing
• Local da loja;
voltado ao
• Localização da marca;
consumidor Praça/Distribuição
• Local para entrega;
• Canais de suprimento.
• Propaganda;
• Grande venda pessoal;
Promoção
• Publicidade;
• Promoção de vendas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2006, p. 195.

O entendimento é de que sejam identificados o público-alvo e o público-

potencial, ou seja, quem se quer atingir e quem pode ser atingido na sequência
pela prestação dos serviços. Várias pesquisas devem ser executadas para que
se saiba não apenas a necessidade do mercado, mas se este pode pagar pelos
serviços oferecidos.
Atualmente, a dinâmica dos acontecimentos favorece uma mudança mais
rápida do comportamento do consumidor, o que exigirá constante atenção e
atualização do gestor de serviços, a fim de oferecer o produto mais adequado e
em melhores valores.

TEMA 4 – MELHORIA NO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

4.1 Melhoria contínua

Para que serviços possam ser desenvolvidos no mercado competitivo, é

necessário que estes tenham ação proativa em relação ao mercado. Isso requer
muita atenção não somente para as mudanças que ocorrem, mas para quais

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 serão as próximas tendências. Poder identificar ações do mercado a tempo é
uma tarefa difícil e arriscada em virtude dos diversos cenários que o gestor
precisa prospectar para tomada de decisão.
Desta forma, a melhoria em um mercado dinâmico necessita ser adaptada
tantas e quantas vezes for necessário para se manter competitivo. A melhoria
dos processos deve ser contínua para que os novos serviços possam ser
identificados e oferecidos ao público consumidor.
Conforme Gianesi e Correia (2007, p. 226), os esforços de melhoria têm
dois enfoques principais:

• Processo de Melhoria Contínua – redução de limites de instabilidade

dos processos;
• Projeto de Melhoria – busca de patamares mais altos de qualidade.

Corroboram, ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 226), que objetivos bem

definidos devem ser estabelecidos, assim como a disciplina em buscá-los de
forma profissional, com cuidado a possíveis rompantes de entusiasmo dos
gestores e da equipe. Desta forma, entende-se que a melhoria dos processos
ocorre devido à adequada busca na mudança de procedimentos sem dar crédito
às chamadas mudanças instantâneas.

4.2 Ciclo PDCA – Ferramenta para a melhoria de processos

O ciclo PDCA serve para a melhoria contínua e continuada dos diversos

processos. Portanto, o primeiro passo do gestor é identificar o processo em que
se deseja fazer a melhoria. Sua forma de apresentação é simples e será descrita
com explicação resumida e pragmática.
1. A – Act – Gestor promove a escolha do processo que se quer
melhorar:
Em atenção às constantes mudanças do mercado, o gestor deve manter
a atualização do mapeamento de todos os processos da empresa para que se
possa, em tempo hábil, identificar o processo que deve ser melhorado. O ideal é
que o processo seja identificado proativamente, a fim de manter a vantagem
competitiva.
2. P – Plan – Planejamento da proposta para melhoria:
Identificado e escolhido o processo que se deseja melhorar, deve-se
buscar o estabelecimento do objetivo e dos recursos necessários para alcançá-

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 lo. O planejamento deve ser realizado de forma consciente e racional, além de
ter um bom portfólio de informações a fim de se estudar todas as variáveis
possíveis. Mesmo as ideias consideradas “sonhos” devem ser racionalmente
avaliadas, ou seja, precisam ser registradas para que, caso sejam aceitas,
mostrem com clareza os critérios da escolha.
3. D – Do – Execução do planejamento da proposta para melhoria:
Feito o planejamento da melhoria, deve-se buscar a aplicação dos itens
planejados para saber se estes estão corretos. Neste momento, também é
necessário não apenas comunicar, mas saber comunicar à empresa os motivos
da mudança para que a cultura organizacional e comportamental não se sinta
“agredida” com a proposta de melhoria. Muitas vezes, as equipes são
surpreendidas com mudanças impostas e não comunicadas de forma adequada.
Isso pode criar resistência e pouco comprometimento com a melhoria proposta.

4. C – Check – Verificação da execução do planejamento proposto:

Feitas as aplicações do planejamento da melhoria, seus resultados devem
ser medidos. A racionalidade e busca de critérios adequados nessa fase farão
muita diferença. Postura profissional e adequada do gestor pode identificar
outros pontos de melhoria, os quais, até então, estavam encobertos, pois não
havia critérios empíricos de avaliação. Outro ponto de especial atenção é
estabelecer confiança aos diversos quadros da empresa para que estes
ofereçam a experiência por eles vivida. Informações preciosas podem ser
colhidas, e isso facilitará muito o processo de correção das atividades
planejadas.
A mudança do processo deve ser feita de forma criteriosa e sem euforias.
Portanto, nesse passo, as informações para a correção do processo serão
colhidas e usadas para correção do planejamento. Feitas as correções, é preciso
promover novas execuções e realizar novas verificações, quantas vezes forem
necessárias. Somente com os resultados aprovados é possível avançar ao
próximo estágio.
5. A – Action – Implantação da melhoria proposta:
Neste estágio, a melhoria proposta é aplicada. As correções identificadas
foram realizadas, a empresa foi preparada em sua cultura organizacional e
comportamental e os resultados das novas ações mostram bom desempenho.
Com isso, o gestor de serviços consegue oferecer novas opções, sejam estas

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 de aplicação externa ou interna. Convém salientar que o ciclo PDCA não deve
ser tratado como “receita de bolo”, que basta a aplicação dos ingredientes que
tudo ocorrerá de forma esperada.
O tempo de aplicação da melhoria pode variar conforme o processo que
se quer melhorar. Algumas vezes não há recursos suficientes ou se está limitado
à tecnologia presente, o que resulta no arquivamento do processo planejado na
espera de um melhor momento. Contudo, se a aplicação da ferramenta proposta
for viável, esta pode favorecer o gestor de serviços na melhoria de processos
existentes a fim de se antecipar às mudanças constantes do mercado, além de
identificar oportunidades para oferecimento de novos serviços a se desenvolver.
A troca da máquina de datilografia pelo computador é um grande exemplo
de melhoria no processo. As barreiras encontradas na mudança foram
semelhantes às enfrentadas no surgimento do rádio e da televisão. Muitos diziam
que não daria certo, pois as pessoas ainda estavam em suas zonas de conforto.
Com o entendimento de que se poderiam armazenar os dados inseridos pelo
teclado, que, aliás, são semelhantes aos teclados das antigas máquinas de
datilografia, além de muitos recursos oferecidos, o computador é hoje uma
realidade da melhoria do processo de formalização e guarda documental.

TEMA 5 – OS SERVIÇOS NA NOVA ECONOMIA

Conforme Corrêa e Caon (2012, p. 466) o termo nova economia é usado

para demonstrar a situação atual promovida pela mudança de tecnologia da
informação, tecnologia das telecomunicações, globalização, maior uso do capital
intelectual, além das mudanças que ocorrem no aspecto de treinamento e
educação. Outro fator a considerar se refere à longevidade, pois com o aumento
da expectativa de vida das pessoas, a procura por novos desafios profissionais
ou a busca por entretenimento tem sido aspectos de grande atenção. Os autores
defendem alguns aspectos de comparação entre a Velha e a Nova Economia.
1. Unidade de análise à unidade produtiva (unidade prestadora de serviço,
fábrica, parte de uma fábrica).
Com o crescimento das tecnologias de forma rápida, o pacote de serviços
está além dos limites da empresa. Sinergias com base em parcerias e alianças
são absolutamente necessárias para obter aspecto competitivo no mercado.
Antigamente, as atuações cabiam nos limites da organização. Hoje, o gestor de

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 serviços deve estar atento não só às operações internas, mas também aos
relacionamentos externos. (Corrêa; Caon, 2012, p. 466)
2. Gestão de operações tradicionais gerencia processos estáveis por meio
dos quais passam clientes, materiais e informações.
Gerenciar projeto com diversos atores em busca de um produto ou serviço
comum é a nova realidade. Cada ator tem suas características, busca seus
interesses, e almeja áreas específicas de atuação.
Portanto, saber gerenciar cada um para que o pacote de serviços seja
oferecido ao mercado passou a ser aspecto ditado pela nova economia.
Empresas que colocam seus serviços no mercado necessitam de apoio das
demais para controle, transporte, etc. (Corrêa; Caon, 2012, p. 469)
3. Na gestão tradicional, a preocupação está na redução de custos
variáveis, pois os custos fixos estão fora de sua área de atuação.
Da mesma forma que a explicação anterior, na nova economia, os
processos não são mais estáveis como eram na velha economia, fazendo com
que a área de atenção do gestor seja ampliada também aos custos fixos. Neste
caso, também a sinergia das alianças corporativas devem ser a diferença na
expectativa de melhores condições financeiras. (Corrêa; Caon, 2012, p. 470)
4. Na velha economia os concorrentes são inimigos.
Na nova economia, empresas concorrentes podem colaborar
perfeitamente em fatores que não estejam ligados a fatores de concorrência,
como barganhar nas compras de materiais não produtivos (material de limpeza,
escritório, etc.) ou, ainda, em produtos não ligados às principais atividades.
(Corrêa; Caon, 2012, p. 471).
5. Na nova economia, em algumas situações, a obtenção de produtos no
menor custo não é o controle estrito dos processos, mas sim a alta produção
cumulativa.
Na velha economia, se um produto, ao ser lançado, apresentasse algum
defeito, o lançamento seria adiado, pois se pretendia que o produto fosse
“perfeito”. Na nova economia, padrões mínimos de qualidade são aceitos pelos
gestores, que entendem que, com o tempo, correções e ajustes podem ser feitos,
inclusive com a inferência de consumidores. (Corrêa; Caon, 2012, p. 472).

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 5.1 Setores mais afetados na nova economia

Corrêa e Caon (2012, p. 471) defendem que os setores mais afetados na

nova economia são os que apresentam rápida evolução tecnológica em seu
pacote de serviços. São citados os seguintes:
“Altamente afetados pela evolução tecnológica e intensidade de
informações em seus pacotes de serviços:
• Entretenimentos, filmes, softwares, mercado fonográfico
• Indústria farmacêutica, hardware computacional
• Mercado editorial, televisão
• Indústria de base, aço, alumínio” (Corrêa; Caon, 2012, p. 473)

FINALIZANDO

Ao final desta aula, podemos entender que existe um amplo campo a ser
explorado no desenvolvimento de novos serviços. Novas tecnologias,
capacitação adequada e gestão do capital intelectual favorecem o
descobrimento de novos nichos de mercado que têm carência de atendimento
em suas demandas. O setor de serviços está em crescimento. Empreender
novas situações não se resume em abrir novos negócios, mas criar novos
processos e situações que podem garantir vantagens competitivas ao gestor de
serviços. Outro fator é o estudo de mercadologia, em que os mercados podem
ser identificados com o entendimento de necessidades e os desejos dos clientes.

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 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.

4. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de

operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2012.

GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Gestão Estratégica de Serviços: operações

para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2006.

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