1

Secuencia de aparición:

Se puede ir abriendo la escalera, etapa por etapa

del 1 al 9
Al final aparece la elipse y Herramientas de
evaluación y termina con Indicadores

2
UNIDAD DIDÁCTICA 3
Seleccionar personal por competencias

Objetivos específicos 1

Introducción

1. Diseñar un proceso de selección por competencias

1.1 Objetivos

2. Definir etapas, criterios de evaluación y personal involucrado

2.1 Etapas de evaluación de candidatos

2.2 Criterios para evaluar candidatos por etapa

2.3 Personal involucrado y su rol en cada etapa

3. Aplicar herramientas para evaluar a candidatos

3.1 Selección de currícula

3.2 Cuestionario de pautas basadas en las competencias del puesto

3.3 Las pruebas prácticas y de conocimiento

3.4 Pruebas psicológicas y psicométricas

3.5 La entrevista de selección de personal basada en criterios de desempeño

3.6 La discusión de grupo

3.7 Integrar portafolio de evidencias

3.8 Tecnologías digitales aplicadas a la selección

4. Evaluar y mejorar el proceso de selección

4.1 Indicadores de proceso

4.2 Indicadores de gestión de la calidad del proceso

4.3 Indicadores de resultados

Autoevaluación

Anexos

Bibliografía

3
 Objetivos específicos
Al finalizar el estudio de la unidad, usted será capaz de:

1. Diseñar la implantación y evaluación de un proceso dinámico e integral de selección del personal por
competencias

2. Definir criterios y desarrollar herramientas de evaluación basadas en competencias

3. Aplicar herramientas de evaluación de competencias

4. Evaluar el sistema de selección por competencias.

Introducción1
¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?

La selección de personal es el proceso que sigue al reclutamiento y como la literatura especializada en la

temática lo reconoce, el enfoque de competencias lo hace más confiable y pertinente. En este marco, el
desafío consiste en cómo introducir las competencias en cada etapa del proceso a la vez que integrar
consistentemente los resultados de la aplicación de las herramientas y técnicas de evaluación en un
diagnóstico útil para la toma de decisiones.
En esta unidad se presenta una propuesta que facilita la estructuración del proceso de selección, bajo un
enfoque integral y dinámico. La integralidad está presente en la aplicación, en cada etapa, de los criterios
de evaluación-selección, así como en la participación de múltiples actores y en la incorporación de los
principios que sustentan el trabajo decente. El factor dinámico se expresa a través de la apertura de
ventanas de mejora al proceso de selección y a diversos ámbitos de la organización. Ambos aspectos
transforman la selección en un proceso capaz de agregar valor, en un contexto de organizaciones de
aprendizaje.
La primera sección de esta unidad plantea una propuesta de diseño del proceso de selección en general,
que retoma los aspectos aquí mencionados, describiendo brevemente los elementos que conforman las
principales etapas del proceso.
En la segunda sección, se abordan las etapas y los criterios de evaluación correspondientes, así como
quiénes participan y qué roles ejercen.
La tercera sección se refiere a las herramientas de evaluación basadas en competencias de trabajo del
puesto. Las herramientas proporcionan también propuestas de mejora tanto a la organización, como al
proceso mismo de selección.
Finalmente, se abordan indicadores de impacto de la selección como insumo para mejorar
continuamente el proceso de selección por competencias.
Como en las unidades anteriores le sugerimos que continúe utilizando su experiencia laboral y
contextualizando los contenidos a la realidad de la organización de su elección.

1 El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestra
Organización. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistas sobre la manera de cómo hacerlo en nuestro idioma. En tal
sentido y con el fi n de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español o/a para marcar la existencia de ambos sexos,
hemos optado por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las menciones representan siempre a
hombres y mujeres.

4
 Diagrama Proceso
1. Diseñar un proceso de Selección

selección por competencias

Diseñ
Definir Etapas y Herramie Evaluació o
El proceso de selección del personal tiene dos Criterios de ntas para ny
Evaluación y Evaluar a Mejorami
Candidato

grandes momentos, la definición de: Proceso de

Selección,
Objeti Integral y
vos Dinámico por
Selecció

 Las etapas y criterios de evaluación y Etapas de

Evaluació Respuestas
n de

 Las herramientas o los métodos que hay

Candidato Indicador
es de
Entrevis Proceso
tas
que utilizar para evaluar a candidato. Criterios
para Técnicas
de Gestión de
Evaluar
Ambos están íntimamente relacionados, pero para Entrevistas Calidad del
Proceso

efectos de la planeación y seguimiento conviene Personal

Prueb
Involucrado Indicadores
separarlos. Los dos grandes momentos se de
Integración

descomponen en subprocesos.

En la definición de las etapas y En herramientas y métodos, los subprocesos

criterios, los subprocesos son tres:
a) Determinar las etapas de evaluación
de candidatos
b) Establecer los criterios para evaluar
candidatos en cada etapa
c) Acordar el personal que participa en
el proceso y sus roles.
propuestos son seis:
a) Seleccionar CV u hojas de vida
b) Ordenar las respuestas a pautas basadas en
competencias
c) Realizar las entrevistas
d) Implementar prácticas guiadas y observadas
e) Realizar pruebas psicométricas y/o de capacidades
f) Integrar en un portafolio de evidencias.

Finalmente, la evaluación y el mejoramiento del proceso de selección es la etapa de cierre

con la cual se generan los insumos para adecuar el diseño.

La evaluación del proceso de selección se realiza a partir de tres tipos de indicadores cuantitativos y
cualitativos:
 De proceso: se refieren al cumplimiento de los objetivos y a los subprocesos definidos
 De gestión de calidad del proceso: se centran en aspectos de validación y verificación de las
herramientas o métodos
 De resultados del desempeño del candidato seleccionado en la función: costos del proceso para
llegar a la selección del candidato versus beneficios obtenidos.

Un resultado colateral pueden ser las propuestas de mejora a los procesos de la organización que surgen
en el proceso de selección. A partir de estos indicadores se establecerán las acciones de mejora no sólo al
proceso de selección sino también a los procesos de la organización en su conjunto.

1.1 Objetivos
Los objetivos del proceso de selección se expresan en el producto esperado que es una selección
integral y dinámica basada en competencias y resultados. Al igual que en el proceso de reclutamiento,
las dimensiones integral y dinámica pueden abordarse desde distintas vertientes.

5
 El proceso en su totalidad se basa en:
Competencias Resultados
básicas, cuantitativos:
valóricas, cantidad de
genéricas, competencias y
conductuales, personas
gerenciales, evaluadas.
técnicas Resultados
específicas cualitativos: nivel
de competencias
identificadas en los
candidatos y
desempeño del
candidato
seleccionado
ejerciendo su
función

El anexo 1 presenta los convenios y recomendaciones que se aplican en la selección de personal.

Selección basada en competencias

Se parte del supuesto que la mejor manera y la más precisa es utilizar las competencias para realizar evaluaciones
en el proceso de selección. Las competencias captan lo que realmente es importante porque reflejan lo que el
personal hace en su función. Esto implica también que gerentes de línea aprecien la importancia de un
reclutamiento y selección basados en ellas.
Hay varios beneficios que resultan de aplicar las competencias como base de información para tomar decisiones
en la selección:
 Bien aplicadas, las competencias pueden facilitar un mejor acercamiento entre las capacidades e intereses
de la persona y los requerimientos del puesto
 Ayudan a prevenir que los entrevistadores y evaluadores emitan juicios débiles sobre personas o basados
en características que son poco relevantes para el puesto
 Dan sustento y estructura al conjunto de herramientas y técnicas de evaluación: formatos de solicitud o
aplicación, entrevistas, pruebas, centros de evaluación y criterios de calificación.
Adaptación propia basada en Suff (2006)

2. Etapas, criterios de evaluación y personal involucrado

2.1 Etapas de evaluación

Las etapas de evaluación de candidatos dependen del tipo de proceso de reclutamiento-selección. Si se

trata de una contratación masiva, los pasos no son los mismos que si se enfoca a un número o una
contratación individual. Probablemente, en el primer caso, las etapas deberán reducirse en cantidad y en
profundidad, aunque la orientación basada en competencias sea similar. Aquí se utilizan como referencia
una contratación individual dado que suele ser la más extensa. Cuando el número de personas que hay
que contratar es mayor, será necesario adaptar/simplificar las etapas que se mencionan a continuación.
También, el número de candidatos que se presentan para el puesto influye en las etapas. El supuesto que
se maneja aquí es que un número del orden de 50 candidatos han aplicado.

6
Cabe aclarar que se utiliza un enfoque de etapas de tipo filtro o eliminatorias.

Etapa Descripción

1 La autoselección por parte del candidato, basada en la información proporcionada por el anuncio
del puesto vacante o bien, otorgada de manera directa por la organización, en forma personalizada o
por una fuente disponible para los interesados. Algunas organizaciones ofrecen ejercicios y pruebas
vía su sitio de internet, donde los candidatos pueden autoevaluarse en relación al perfil de
competencias requeridas (Rankin, 2003).

2 Reunir todas las solicitudes. Generalmente son CV con una carta de presentación. A estas
solicitudes se les puede aplicar un primer filtro.

3 Hacer llegar a los candidatos un cuestionario donde se les solicita contestar aspectos que son
claves para el puesto. Pueden ser “biodatos” o referencias de desempeño vinculadas a aspectos
críticos de las competencias requeridas.

4 Realización de un ejercicio con pautas previamente diseñadas basadas en el perfil de competencias,

que puede ser aplicado a un grupo menor de 4 a 5 personas seleccionadas en la etapa previa en una
situación real de trabajo o en una situación simulada.

5 Aplicación de una prueba psicológica y la recolección de referencias sobre los candidatos de

esta etapa

6 Entrevista estructurada al grupo de candidatos seleccionados en la etapa previa, por ejemplo, a

10 candidatos

7 Análisis del portafolio de evidencias de los últimos candidatos y entrevista final

8 Selección de la persona y definición del plan de formación inicial dentro de la organización

9 Evaluación del proceso de selección y generación de propuestas de mejora

A partir de la cuarta etapa, se van integrando portafolios de evidencias de los candidatos y recién se
elimina o filtra en la etapa 7 que es el momento en que se toma la decisión.
Estas etapas y su secuencia no deben interpretarse rígidamente si bien obedecen al supuesto de que la
mejor predicción de un desempeño futuro del candidato en el puesto vacante es una
evaluación basada en evidencias de competencias, generadas en el contexto real o
simulado de trabajo correspondiente al puesto. Sin embargo, es imposible realizar un ejercicio
de esa naturaleza con un número grande de candidatos, por lo que es necesario aproximarse a las
evidencias con fuentes más cercanas de información.
Se recomienda que estas aproximaciones, tal como fueron expuestas en las etapas aquí mencionadas,
tengan siempre como referencia el perfil de competencias definido previamente, para reducir el
riesgo de que candidatos con el potencial de un buen desempeño en el puesto sean eliminados
tempranamente en el proceso.
La amplitud y profundidad con que pueden evidenciarse las competencias en el proceso
de selección difiere según la etapa. Será más amplia y profunda cuando se aplican entrevistas,
pruebas, tareas (centro de evaluación), y menor en los cuestionarios de aplicación e investigación de
referencias (Rankin, 2003).
Puede consultar en el anexo 2 dos estudios realizados en Inglaterra sobre: a) uso de las competencias
en reclutamiento y selección, b) capacidad de predicción de algunos métodos de selección.

En general, las organizaciones basan su proceso de selección en entrevistas. En algunos casos, se apoyan

7
también en centros de evaluación, pero debido al costo, no siempre están en condiciones de hacerlo.
La evaluación en línea de determinadas competencias, tales como capacidades cognitivas,
puede ayudar como filtro en el proceso si se cuenta con un elevado número de candidatos. Sin embargo,
otras competencias, por ejemplo, interpersonales son más difíciles de evaluar en línea (Valkenburg,
2018).
Una manera de mejorar la capacidad de predicción de las entrevistas es estructurarlas
basándose en competencias y complementarlas con pruebas prácticas, como la asignación
de tareas en contexto real de trabajo y pruebas de tipo psicométrico.

2.2 Criterios para evaluar candidatos por etapa

Etapa Criterios de evaluación Observaciones

1- Autoselección Deben centrarse en aspectos no Cuando se cierra mucho el perfil, existe el riesgo
negociables en cuanto a condiciones del de quedarse con pocos candidatos y perder
puesto y algunas competencias básicas, candidatos con potencial.
genéricas y de valores.
2- Evaluación- Se puede aplicar el mismo criterio que en la Aspecto ético: Para todo el proceso de
selección de anterior, aunque más focalizado en los selección conviene establecer un código de
solicitudes aspectos no negociables de competencias
recibidas ética. La información de los candidatos en cada
básicas (educación, idiomas) y biodatos etapa debe manejarse confidencialmente.
(sexo, edad, experiencia, empleos previos y
duración, disponibilidad).
3- Evaluación- Clasificación basada en aspectos no Tiene como finalidad que el ejercicio se agilice,
selección negociables (lo mínimo requerido) y sobre todo cuando se cuente con muchos
basándose en evaluación de las respuestas aplicando una candidatos.
cuestionarios escala de 3 niveles: suficiente evidencia,
referidos a evidencia parcial, evidencia deficiente.
competencias
4- Ejercicio. A En función de actividades diseñadas Es probable que haya varias fuentes de
partir de esta basándose en el perfil de competencias. información en la aplicación de los criterios. Por
etapa el proceso La prueba práctica puede complementarse ejemplo, el observador guía, el superior inmediato
deja de filtrar y con cuestionario o test de conocimientos, en el puesto, los colegas, quienes reportan a quien
apunta a asociados a las competencias del perfil. ocupará el puesto (subordinados), cliente-
acumular
proveedor.
evidencias sobre el
perfil requerido Toda la información se va compilando en el portafolio de evidencias del candidato en el proceso
de selección. Las propuestas de mejora que los candidatos plantean son esenciales en las
evidencias. Por ejemplo, en el caso de un jefe de mantenimiento, la tarea podría ser un breve
diagnóstico de las áreas a su cargo en un recorrido, entrevistando a las personas que conforman
el área.
5- Aplicación de En función de las competencias que se Es importante que se diseñe la prueba en función
una prueba evalúan, fundamentalmente genéricas de las competencias requeridas en el puesto y en
psicométrica personales y de valores. la organización. Igualmente, los resultados de
fortalezas y debilidades se integran en el
portafolio, que se complementa con los resultados
de la investigación de antecedentes y referencias.
Referencias del empleador anterior
Generalmente se pregunta al candidato si no hay inconvenientes en solicitar información tal
como cuál fue el tiempo de permanencia en el empleo, qué puesto ocupó, qué función ejerció y
qué tipo de trabajo realizó, cuáles fueron las principales competencias requeridas, cuál fue la

8
 compensación, cuántos días estuvo ausente durante los últimos 12 meses, si volvería a contratar
al candidato para su empresa y por qué.
6- Evaluación- Se centran en las evidencias sobre las También, en aspectos de antecedentes y
selección basada competencias, especialmente las expectativas mutuas, especialmente en relación a
en una entrevista
gerenciales o de gestión y de proceso. Es
estructurada
preciso definir una escala para calificar las
evidencias derivadas de la entrevista.
En esta etapa se empieza con un análisis de
fortalezas y debilidades de los candidatos
que continúan.

los valores compartidos entre el candidato y la

organización.
7- Análisis y El criterio se refiere al peso relativo que hay A partir de una evaluación de fortalezas y
evaluación del que otorgar a cada una de las familias de debilidades sobre competencias u otros factores
portafolio evidencias que fueron recolectadas. complementarios y potencialidades, se califica a
los candidatos. Se comienza por los factores que
los destacan ya que lo que se busca es la
identificación de talentos y se agregan, también,
los principales factores menos favorables.
8- Selección del El criterio que hay que definir es el peso que ¿Todos tendrán el mismo o el peso será
candidato por van a tener los panelistas en la resolución diferenciado?
parte del comité o final. Asimismo, definir los criterios para el
panel responsable plan de formación del candidato
seleccionado.
9- Evaluación del Retroalimentación al candidato seleccionado Los candidatos pueden realizar propuestas de
proceso y a los que no lo fueron. mejora al proceso de selección. También, se
evaluará el proceso con el personal de la
organización, involucrado en cada etapa.

Una vez que el candidato ha sido

seleccionado, se definirán y acordarán las
prioridades de su desarrollo profesional y
los desempeños esperados en el corto
plazo, tomando en cuenta lo que él mismo
identificó como áreas de mejora en el
diagnóstico que hizo en la etapa 5.
Es importante resaltar que el proceso de
selección propuesto genera un valor
agregado para la organización y el
candidato en cada una de las etapas que lo compone. Este valor agregado se expresa en propuestas de
mejora en diferentes ámbitos y procesos en la organización.

De la selección a la inducción
Cuando la persona ha sido aceptada por la organización, comienza un proceso de ajuste cultural: dos mundos de
competencias se relacionan, necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. En este período ambas partes, la persona
y la organización, van descubriendo sus competencias y otros aspectos de manera recíproca.
9
Esta etapa de seguimiento inicial debe aportar elementos al proceso de selección, a través de la retroalimentación con
los involucrados, sin la cual la selección quedaría incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos
postulantes.
 Conservar las evidencias del proceso de selección
Se recomienda conservar las evidencias del proceso de selección (perfil competencias, herramientas, pruebas, listado
de observación, puntajes, observaciones, propuestas de mejora) durante un tiempo prudencial. Es común observar que
las organizaciones las guardan por el período de un año. Otras las conservan más tiempo, aunque no es recomendable
por razones de asegurar la privacidad de la información.

ACTIVIDAD BREVE 1
Le proponemos identificar - para el/los puesto/s que ha venido trabajando en su organización - las dimensiones
de competencias que se abordan en cada etapa del proceso de selección, otros factores de importancia para
la selección y los aspectos de valor agregado que generaría para la organización.
Puesto vacante:

Dimensiones de Otros factores Valor agregado

Etapa competencias a que hay que que hay que
evaluar evaluar generar

1: Autoselección
2: Solicitudes / CVs
3: Cuestionario con pautas del perfil
4: Ejercicio pautado
5: Prueba psicométrica
6: Entrevista estructurada
7: Análisis del portafolio de evidencias
8: Selección del candidato y plan de formación
9: Evaluación del proceso

2.3 Personal involucrado y su rol en cada etapa

Tradicionalmente, la selección del personal ha estado a cargo del departamento de RRHH y según la
cultura y práctica de la organización se involucraba al jefe inmediato del puesto vacante, generalmente
al final del proceso. Los principales motivos para hacerlo de esta manera eran que se consideraba que el
personal de RRHH estaba mejor preparado para hacer las pruebas y las entrevistas que el personal de
línea. Otra razón era que los jefes y otro personal de línea veían el proceso como un tiempo perdido y
aburrido, es decir, como un costo.
En forma creciente se observa una tendencia hacia el mayor involucramiento del personal de
línea, no solo el jefe inmediato, sino también colegas, clientes y proveedores internos y subordinados.
Esto se debe a la transición de las organizaciones a culturas y comunidades de aprendizaje, sobre todo
en aquellas más innovadoras, para las cuales la estructura jerárquica tradicional deja de ser funcional.

10
 Tendencias de Involucramiento del personal de línea (operaciones) en la selección
En 2007, un estudio llevado a cabo en 230 organizaciones privadas y públicas, de tamaño mediano a grande
y muy grande de Inglaterra reveló que los gerentes de línea están profundamente involucrados en el
reclutamiento y la selección de personal en la mayoría de estas.
Participan en las entrevistas y pruebas prácticas, generalmente acompañado por alguien de RRHH. En
alrededor del 65% de los casos, este personal de línea lidera las entrevistas, así como el diseño y la
realización de las pruebas prácticas. La evolución ha sido tal que en la mayoría de las organizaciones ya
no existe una persona o una función dentro del departamento de RRHH dedicado al reclutamiento y
selección. Este se ha convertido en una función de asesoría y entrenamiento del personal de línea, en cómo
realizar el proceso y aplicar las técnicas de selección por competencias (entrevistas, pruebas prácticas).
Fuente: Murphy, 2007
Ahora bien, no todo el personal necesariamente está presente en cada etapa. Generalmente, RRHH
coordina el proceso, aunque esto no significa que lo lidera. Su función es de asesoramiento al personal
de línea que es quien conoce mejor las competencias requeridas (tácitas y explícitas) y de verificación de
la calidad del proceso.

Etapas Rol del personal involucrado

1- El personal de línea en la figura del jefe inmediato, colegas y algunos subordinados brindan
Autoselección los elementos necesarios a la persona de RRHH responsable del proceso quien informará y
responderá a las inquietudes de candidatos sobre el puesto y las competencias requeridas.
2- Evaluación-
selección de Puede realizarla RRHH y si tiene dudas o el número de solicitudes no es muy grande, puede
solicitudes apoyarse en el personal de línea.
recibidas
3- Evaluación- La participación directa del personal de línea empieza a cobrar importancia. En la
selección con elaboración de cuestionarios, conviene que todos analicen y comenten las preguntas
base en vinculadas a las competencias. El responsable del proceso por parte de RRHH orienta al
cuestionarios personal de línea sobre la formulación de preguntas que permitan obtener evidencias de
referidos a competencias de la manera más confiable y significativa posible. En la evaluación de las
competencias
respuestas puede haber una división de trabajo: RRHH prepara una evaluación previa y el
jefe inmediato la verifica y ajusta si fuese necesario. Colegas y subordinados pueden o no
participar en esta etapa.
4- Ejercicio
Conviene que el personal de línea esté participando en su totalidad: jefe inmediato,
colegas, subordinados, cliente-proveedor interno y sindicato. RRHH diseña la
herramienta de evaluación junto con el personal de línea, al que entrena y
acompaña en su aplicación. Se hace énfasis en el diagnóstico que hacen los
candidatos de los aspectos que se necesita mejorar en el puesto o área del puesto
que se va a cubrir, así como en la viabilidad de los mismos. Esta es una de las
etapas más ricas del proceso, ya que es aquí donde probablemente se genera el
mayor valor agregado para la organización.
5- Aplicación de
una prueba El personal de línea participa sólo proporcionando los insumos para el diseño de los
psicométrica instrumentos. La interpretación de los resultados de la aplicación es tarea de
RRHH.
6- Evaluación- Se recomienda que el personal de RRHH entrene al jefe inmediato en la técnica de entrevista
selección basada por competencias. A veces, si resulta indispensable, se puede involucrar a otras personas
en una entrevista de operación en esta etapa. El rol de RRHH es de facilitador y verificador interno de la calidad
estructurada del subproceso, si que tenga que intervenir de manera directa en las entrevistas.
Sobre el personal involucrado en la entrevista:
11
 El número de participantes en la entrevista estructurada depende del tipo y nivel del puesto
vacante. En la medida que el nivel es más alto, se involucra a más personas. Se recomienda
que, por lo menos, participen dos personas, por las siguientes razones:
 Permite una mejor conducción de la entrevista, especialmente para tomar notas y
al mismo tiempo, profundizar en las competencias.
 Reduce la subjetividad y la presencia de prejuicios en la evaluación.
 Hay verificación en el proceso, lo que ayuda a mejorar la calidad.
 Facilita que emerjan propuestas de mejora por parte de los candidatos, aunque
estas cuestionen estilos y capacidades de liderazgo del jefe inmediato.
Para que esto suceda, se requiere que el equipo se prepare previamente para acordar roles
y la forma de reportar posterior.
Adaptación propia de Murphy, 2007
7- Análisis y Los participantes se encargan del análisis del portafolio de evidencias generadas por los
evaluación del candidatos durante el proceso, sumadas a las que aportaron en relación con su trayectoria
portafolio previa. En el equipo o panel no participa todo el personal de línea, pero sí el jefe inmediato
y el nivel jerárquico superior al jefe inmediato. Por razones de confiabilidad y privacidad de
la información, ya no es recomendable hacer participar a otras personas de línea en esta
etapa.
8- Selección del Participan los mismos integrantes que en la etapa anterior. RRHH facilita y el jefe inmediato,
candidato por y eventualmente su superior jerárquico, toman las decisiones sobre el candidato que se va a
parte del comité seleccionar y el proceso de formación inicial.
o panel
responsable
9- Evaluación del RRHH coordina la evaluación y retroalimenta a los involucrados en cómo ejercieron su rol.
proceso Los registros de verificación del proceso elaborados por parte de RRHH, la evaluación del
proceso de selección por parte del candidato elegido, así como de los candidatos
rechazados, conforman los insumos para generar propuestas de mejora, tanto a la selección
como a otros procesos y ámbitos de la organización.

Retroalimentación a candidatos no elegidos

Cuando el candidato llegó a las etapas finales, con entrevista y pruebas, pero que finalmente no fue elegido, se le
informará oportunamente con una retroalimentación. Esta última es para explicar las razones de la decisión,
especialmente en cuanto a su desempeño demostrado en la entrevista y en las diferentes pruebas.
La retroalimentación debe hacerse de manera constructiva, preferiblemente por quien lideraba la entrevista y/o
acompañaba la prueba práctica. Es conveniente que los candidatos no elegidos sean tratados como clientes y que
tengan una imagen positiva del proceso. En un futuro, ellos podrían ser candidatos para otro puesto o bien, conocer
otros adecuados para la organización.
La retroalimentación tendrá que focalizarse en:
 Los requerimientos del puesto en cuanto a competencias y otros aspectos versus las evidencias demostradas
 Ejemplos y elementos específicos para minimizar posibles dudas sobre la decisión de contratación
 Una presentación que no provoque desacuerdos o discusión con el candidato; eventuales disputas tendrían que
resolverse de manera cortés y en forma serena
 Una consideración sobre las propuestas de mejora por parte del candidato no elegido en cuanto al proceso de
selección y otros ámbitos de la organización.

Adaptación propia a Murphy, 2007

ACTIVIDAD BREVE 2
Continúe trabajando en torno a los candidatos para el puesto que hay que proveer seleccionado en las
actividades anteriores. Le proponemos que indique quiénes intervienen en las diferentes etapas del proceso
de selección y defina brevemente el rol que le corresponde realizar en la evaluación de competencias y otros

12
 factores.

Puesto vacante:

Personal de línea: jefe inmediato, Otros

Personal
Etapa colegas, colaboradores, personal incluyendo
de RRHH
de apoyo externos
1: Autoselección
2: Solicitudes / CVs
3: Cuestionario con pautas del perfil
4: Ejercicio pautado
5: Prueba psicométrica
6: Entrevista estructurada
7: Análisis del portafolio de evidencias
8: Selección del candidato y plan de formación
9: Evaluación del proceso

3. Aplicación de las herramientas para evaluar a candidatos

Las herramientas para evaluar a los candidatos deben construirse y aplicarse bajo
principios de no discriminación e igualdad de oportunidades, así como de no exposición
a situaciones de riesgo para la salud física y mental. Frecuentemente, de manera inconsciente,
se incurren en desviaciones de este tipo, por lo que es recomendable que los participantes en el proceso
de selección tengan presentes estos principios. Otro aspecto clave es que las herramientas de
selección sean diseñadas para permitir:
▪ A la organización evaluar las capacidades y características de los candidatos
▪ A los candidatos evaluar a la organización.

En ambos casos el acoplamiento difícilmente será perfecto. Más bien es una aproximación donde hay un
grado de incerteza de ambas partes. Las herramientas deben tender a reducirlo, a sabiendas que no se
logrará en un 100%. Siempre hay un riesgo de que el candidato seleccionado no cumpla con el desempeño
esperado en el puesto. También, de que la organización no cumpla con las expectativas del candidato.
Desde ambas perspectivas, en todos los casos se podrán identificar oportunidades de mejora en las
herramientas. De esta manera, se transformarán en herramientas dinámicas de evaluación de
competencias individuales y organizacionales.
Otro desafío es procurar que las herramientas sean integrales. En cada etapa del proceso de
selección se enfatizan determinadas dimensiones de las competencias. El desafío es no atomizar o
segmentar las dimensiones de las competencias, sino tratar de mantenerlas siempre
articuladas.
Ejemplo
En el cuestionario, que se envía a los candidatos para que a través de sus respuestas evidencien sus
competencias, se debe abarcar competencias de distinto tipo: técnicas, valóricas, genéricas o conductuales,

13
 funcionales, gerenciales. Igualmente, cuando se aplica la entrevista estructurada para medir competencias
conductuales, se debe establecer una relación con las demás competencias.

El diseño y la administración de las herramientas por competencias permiten:

▪ Construir un marco coherente y consistente de selección. Con ello es factible determinar qué
competencias se han abordado y cuáles faltan por evaluar
▪ Modificar sistemáticamente las herramientas ante cambios en la organización y/o en los requisitos
del puesto.
Estas razones han llevado a que las organizaciones adapten sus herramientas de selección a una
aproximación por competencias. En concreto, esto significa que las herramientas y especialmente
las variables y parámetros que se utilizan para medir al candidato deben estar en
función del perfil de competencias identificadas para el puesto.
A la vez, las competencias mismas, y sobre todo la forma de medirlas y valorarlas, no están libres de
ambigüedad. Continuamente, y según la mirada del evaluador, aparecen dilemas sobre cómo valorar los
resultados de las mediciones de las competencias, especialmente en el proceso de selección donde las
evidencias siempre son una
aproximación probable a lo que
se requiere o espera en el puesto.
Por consecuencia, es recomendable
que los espacios de ambigüedad sean
transparentes porque es a partir de
este tipo de dilemas que se puede
tomar decisiones y no necesariamente
a partir de relaciones causales lineales.

3.1 Selección a partir del CV

El currículo vitae que los candidatos entregan es la primera fuente para la selección, sobre todo
cuando hay muchas solicitudes y pocos puestos.

El problema del CV es que es elaborado a partir de todo lo que el candidato ha hecho y aprendido a
través de la educación formal y no formal, pero, salvo en raras excepciones, no está organizado en función
de las competencias que se requieren en el puesto. Esto significa que RRHH debe interpretar la
información en función de los diferentes grados de acercamiento a las competencias requeridas en el
puesto.

CV Anónimo
El uso del CV bajo un formato anónimo dentro del proceso de selección es utilizado por algunas organizaciones
Aun con
para una
evitar buena interpretación,
la discriminación muchas
por sexo o raza, dimensiones
o bien, para de competencias
evitar favoritismos en el proceso de no se pueden
selección.
inferir confiablemente
En Francia, de ununCV.
el Senado introdujo Competencias
cambio de valores,
en la Ley Laboral genéricas
que obliga (conductuales),
a empresas con más degerenciales y a
50 empleados
aplicar en la selección CV anónimos. Cuando la empresa recibe un CV, se eliminan los nombres, sexo, edad y
técnicas específicas no son tan fácilmente inferidas de un CV. Lo que sí se puede inferir, con cierto grado
lugar de residencia, antes de iniciar el proceso, con la finalidad de reducir la discriminación.
de confiabilidad, son las competencias básicas (educación formal y no formal) y hasta cierto punto, las
En México, en el sector público, la selección de funcionarios a nivel medio y superior se hace con CV anónimos
competencias
para evitar lade proceso
falta (las experiencias laborales).
de imparcialidad.

14
Es importante que, ante la ausencia de un criterio claro, variables subjetivas y discriminatorias - como
sexo, edad, la fisonomía, nombre, estrato social, localidad o institución educativa, entre otras- no
determinen o condicionen la selección en esta etapa.
El criterio de evaluación puede basarse en las competencias básicas y las de proceso
(experiencia), en concordancia con lo que se pidió en el anuncio, complementado con la descripción
del puesto por competencias que la organización tiene definida. Las competencias básicas y de
proceso constituyen el nivel no negociable y deben ser claramente definidas de
antemano.
Una manera de clasificar inicialmente los candidatos a partir de la información de los CV es a partir de
categorías tales como fuerte, posible, débil y descartado. Las personas clasificadas bajo las
primeras tres categorías continuarán en el proceso. Una vez aplicado este primer filtro, es conveniente
que se comunique a los candidatos la recepción de su CV y si continuarán o no en el proceso. Si el
candidato continúa, la comunicación deberá ser acompañada con un instrumento (generalmente, una
especie de cuestionario) que invita a los candidatos a evidenciar sus competencias en función de lo que
específicamente se requiere para el puesto.

3.2 Cuestionario de pautas basadas en las competencias del puesto

Los cuestionarios se envían o entregan de manera directa a los candidatos que pasaron el filtro de la
selección de CV. Se trata de un instrumento más específico de lo que generalmente se conoce como
“formato de aplicación o solicitud”, en el que la organización solicita a los candidatos organizar su CV en
una manera estructurada, generalmente centrada en las competencias básicas y de proceso
(experiencias), complementada con una descripción de motivos.
En este caso, se trata de un formato derivado directamente de las competencias requeridas
en la descripción del puesto, pero de manera más detallada respecto a la que fue
expresada en el anuncio. Además de abordar más dimensiones de competencias, en este formato se
puede, a la vez, comunicar particularidades de lo que la organización espera.
Es importante en este instrumento no quedarse en generalidades, sino tratar de especificar y
solicitar evidencias, a través de preguntas, por ejemplo, presente una experiencia reciente de
una mejora que haya propuesto y aplicado. Este dato puede ser considerado como la aproximación a
una evidencia de la competencia de aplicar la mejora continua en su labor diaria. También se puede
solicitar al candidato que precise capacidades en campos específicos de conocimiento y
habilidad previamente listados.

En el anexo 3 se presenta un ejemplo de este tipo de cuestionario.

Las evidencias que se obtienen en esta etapa son aproximaciones, muchas veces superficiales, que no
representan ni en profundidad ni en alcance a todas las competencias requeridas, pero permiten hacerse
una idea del grado de acercamiento del perfil del candidato al del puesto.
Partiendo de las categorías definidas en la etapa anterior, es factible clasificar nuevamente a los

15
candidatos en fuertes, posibles, débiles y descartados, basándose en los insumos del cuestionario
de pautas, a partir de un criterio preestablecido en cuanto a la valorización de las respuestas. Según la
cantidad de candidatos en cada categoría, se invitará a una entrevista estructurada de selección. Para
corroborar si el criterio de clasificación es confiable, se podría optar por incluir a alguien del grupo de los
débiles. En esta etapa se presenta un dilema práctico, ya que resulta imposible entrevistar a un grupo
grande de candidatos. El rango ideal es entre 4 y 8. Menos de 4 da poca posibilidad de elegir; más de 8
implica una alta inversión en tiempo y existe el riesgo de que la calidad de las entrevistas disminuya
(Armstrong, 2006).

3.3 Pruebas Prácticas y de Conocimiento

Los resultados de la aplicación de las entrevistas permiten seleccionar un pequeño número de candidatos
finales, del orden de 3 o 4 a quienes se les pueden aplicar diferentes tipos de pruebas prácticas y
de conocimiento. Se pueden hacer con o sin entrenamiento previo de los candidatos. En todo
caso, se trata de ejercicios que consumen tiempo y que requieren de recursos, razón por la cual se hará
con un grupo reducido de candidatos. No obstante el esfuerzo que implican, las pruebas prácticas
han demostrado ser capaces de mejorar simultáneamente los resultados
organizacionales (por ejemplo, mayor calidad de los candidatos, menor costo de las pruebas de
candidatos no calificados y menor impacto adverso) y resultados de los candidatos (por ejemplo,
mayor capital humano, mayores posibilidades de empleo eventual y menor decepción y esfuerzo
malgastado de solicitudes no aceptadas) según Campion et al. (2019).
3.3.1 Pruebas Situacionales
La utilización creciente de las pruebas situacionales se debe fundamentalmente a que han
demostrado ser una de las herramientas más útiles y precisas para la evaluación, ya que durante su
realización los candidatos tienen que poner en práctica los conocimientos, habilidades/destrezas y
actitudes necesarias para solucionar el problema o la situación concreta que se les plantea. Siguiendo a
Le Boterf (1991), las pruebas situacionales se pueden definir como el conjunto de técnicas
y ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una situación en la que los
candidatos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño
eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta.
Las ventajas y desventajas de las pruebas situacionales se presentan en el anexo 4.

Una vía corta

Una manera de reducir y hacer más factible la prueba situacional es realizar una “mini prueba”.
Consiste en elaborar un caso basado en aspectos críticos para el desempeño exitoso en el puesto o rol.
El caso es elaborado por personal de línea, cercano al puesto a cubrir. Hay que asegurarse que implique
los aspectos críticos de las competencias requeridas en el puesto. En función de este caso el candidato
recibe una tarea para resolver. Los evaluadores tienen una lista de puntos que observar para calificar el
comportamiento del candidato en cuanto a su manera de trabajar y su experiencia. Esta vía corta ahorra
tiempo y dinero.

Debido a que la elaboración de las pruebas situacionales es costosa en tiempo, energía y

otros recursos es fundamental asegurarse que cumple con criterios de validez, habilidad y utilidad
necesarios.

16
 Para asegurar la validez de las pruebas situacionales es preciso cuidar que estas cumplan con una serie
de características:
 El diseño de las situaciones debe reflejar muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del mismo, de
forma que permitan evaluar o desarrollar las competencias requeridas por el puesto. Esto implica que los
ejercicios que se diseñen deben estar adaptados tanto al puesto, como a la organización
Ejemplo
Si el objetivo de la prueba situacional es evaluar las competencias de un candidato en la realización de
entrevistas, se tendrá que conocer qué tipo de entrevistas deberá llevar a cabo en el puesto de trabajo, en qué
situaciones, qué dificultades o problemas tendrá que afrontar etc. La prueba situacional tendrá que simular de
forma representativa el trabajo que va a tener que realizar la persona.
 Deben reproducirse, en la medida de lo posible, las variables relevantes en la ejecución de la tarea, teniendo
en cuenta aspectos como su duración y complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.
Ejemplo
Si para preparar una entrevista de selección el ocupante del puesto dispone de la descripción del puesto, del
perfil y del CV del candidato, durante el desarrollo del ejercicio, se deben incluir estas informaciones.
 Determinar los comportamientos asociados a las competencias incluidas en el perfil del puesto que se
pretenden evaluar. Esto, dado que las competencias son constructos no observables directamente, lo
importante son los comportamientos asociados a las mismas; por ello, es imprescindible que se especifiquen
los que tendrán que poner en práctica los candidatos durante el desarrollo del ejercicio
Siguiendo con el ejemplo anterior, para llevar a cabo correctamente una entrevista de selección, el candidato
deberá analizar las informaciones disponibles sobre el puesto y el candidato, tomar notas, controlar los silencios
sin permitir que estos sean superiores a los 15 segundos, etc.

Para ampliar sobre el proceso de diseño de una prueba situacional consulte el anexo 5.

En el caso que se desee utilizar una prueba situacional para evaluar un componente concreto de las
competencias (conocimientos, habilidades y/o actitudes) habrá que determinar a través de qué
comportamientos se puede comprobar que la persona posee el aspecto de la competencia focalizado.

Ejemplo
Una actitud positiva hacia el candidato durante la entrevista de selección no es observable directamente, pero
sí comportamientos como mirar a los ojos, asentir, utilizar la reformulación, etc.
Si bien no se puede asegurar que la persona posee la actitud, es posible verificar que la demuestra en una
situación en que es exigida por el puesto de trabajo. Sin embargo, sería algo ingenuo creer que al afrontar una
situación de la que, en cierta medida, depende su incorporación a la organización, el comportamiento del
candidato no se está viendo influido por variables como la deseabilidad social.

17
3.3.2 Práctica guiada en el puesto

Otra modalidad es una prueba en el contexto real de desempeño del puesto o rol, dentro de la
organización que resulta útil para acercarse a capacidades técnicas y de gestión, por ejemplo. En tales
casos, hay una pauta concreta que realizar, diseñada con anterioridad.
Ejemplo
En el caso de un trabajo manual, realizar una tarea operativa. En el caso de mandos medios o superiores,
una actividad de gestión concreta.

La ventaja de esta prueba es que puede evidenciar capacidades dinámicas de los candidatos y a
la vez, generar propuestas de mejora a los procesos en la organización.
Ejemplo
En el caso del puesto de un supervisor o un gerente, la tarea puede consistir en hacer un breve diagnóstico del
área a su cargo, en términos de fortalezas y debilidades. Adicionalmente, se pide que haga algunas propuestas
de mejora y eventualmente, un plan de aplicación.

La desventaja de esta prueba es que no se puede aplicar en cualquier situación.

Ejemplo
Si se tiene que seleccionar personal a distancia o bien cuando se manejan procesos o situaciones que son de
confianza, de acceso restringido, que requiere privacidad en su manejo o que conlleva a un riesgo de integridad
física o mental para el candidato.

Con una guía de observación los diferentes actores del área involucrados en la
evaluación aplican la escala de calificación acordada. El entrenamiento previo de ellos en la
intención y diseño de la práctica, así como en la forma de cómo observar al candidato es clave para la
calidad del proceso.
El resultado de la práctica es doble:
 Permite acercarse a la capacidad de observación, análisis e iniciativa de los candidatos
 Brinda una retroalimentación sobre la organización de un grupo de personas externas, lo que
sirve de referencia para acciones de mejora para la organización.
Una vez validadas y complementadas las propuestas por los involucrados del área, tanto los
colaboradores como los jefes inmediatos, se puede proceder a la aplicación. Sería parte del plan de
trabajo del candidato que ocupará el puesto.
Es posible combinar esta herramienta con una capacitación previa de los candidatos.
Ejemplo
Un grupo de candidatos seleccionados a través de etapas previas se someten a un proceso de capacitación
inicial. Terminando el período de capacitación, se les aplican pruebas prácticas y teóricas y en función de sus
resultados, se les contratan. Parte de la prueba práctica puede ser una actividad guiada en el puesto vacante,
en relación a la generación de una propuesta de mejora en el área o estación de trabajo.

18
3.4 Pruebas psicológicas y psicométricas
El aporte práctico más importante de los psicólogos a la administración de recursos humanos es tal vez
la creación de pruebas que ayudan a resolver problemas de selección, capacitación, limitación de la
productividad, seguridad y reducción de los conflictos laborales.
El propósito de aplicar las pruebas es el de proporcionar una evaluación objetiva de
diversas características psicológicas. Cuando estas se administran correctamente, las pruebas a
las que se someten los candidatos constituyen ayudas eficaces para determinar si pueden ocupar el
puesto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces información rápida y exacta respecto a las
características del candidato, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual muchas veces es difícil
averiguar por otros medios. Esto no implica que las pruebas constituyan la solución
definitiva de los problemas relacionados con la selección. Ciertas características del
postulante, que pueden ser importantes para determinar su éxito o su fracaso posible en el empleo, no
siempre pueden valorarse del todo en las pruebas que hasta ahora se han inventado.

Pruebas psicométricas
Las pruebas psicométricas constituyen mediciones objetivas y estandarizadas de una
muestra de comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones
normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se
manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
Estas pruebas consideran las diferencias individuales físicas, intelectuales y de personalidad, y
analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto. También determinan
“cuánto” de las características evaluadas tiene el candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del
individuo, como inteligencia (IQ), comprensión y fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad,
actitudes, etc.
Más conocidas como pruebas tipo “test” son instrumentos o herramientas psicológicas que
poseen un valor de diagnóstico y predicción. En este sentido, es evidente la importancia de que
sean aplicadas por un profesional de la psicología.

Sobre los tipos de pruebas psicométricas le sugerimos consulte el anexo 6.

Las pruebas psicológicas no son infalibles

Se debe tener siempre presente que las pruebas psicológicas distan mucho de ser
infalibles y que a veces producen resultados que no constituyen una indicación auténtica
de la adecuación del candidato para el trabajo a que aspiran. Cualquier sistema nuevo, no
debe valorarse en virtud de su exactitud, sino en función de que aporte un grado de perfección mayor
que los métodos que lo han precedido. Para determinar la utilidad de la implantación de un
programa de pruebas es necesario hacer una comparación entre la situación del empleo
aplicando las pruebas y la misma situación sin haberlas utilizado. Tal comparación debe
incluir aspectos como la productividad de los empleados, la rotación de personal, la facilidad de aprender
19
el oficio y todos aquellos factores que puedan indicar las aptitudes de un empleado y su conveniencia
para la organización.
Es necesario recordar que las pruebas psicológicas por sí solas no representan un
sustituto de las demás técnicas de selección, sino que representan un complemento a
estas. Cabe señalar que este tipo de pruebas de selección, además de realizarse por personal calificado
(psicólogos), deben reunir las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificación.

3.5 Entrevista basada en criterios de desempeño

La entrevista es un proceso de comunicación interpersonal que tiene como finalidad,

obtener información para alcanzar un objetivo previamente establecido. Esta definición
general incluye todo tipo de entrevistas: selección, promoción, evaluación del rendimiento, salida, etc.

El anexo 7 le brinda información sobre distintos tipos de entrevista.

Cuando la entrevista se lleva a cabo dentro de un proceso de selección de personal se define de

forma más precisa como una conversación preparada, en la que, por una parte, el
entrevistador informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la empresa a la que desea incorporarse y,
por otra, recoge información del mismo para determinar si posee las competencias exigidas para
desarrollar el trabajo y sus posibilidades de proyección futura dentro de la empresa.
La entrevista no necesariamente es presencial. Puede ser también por video en línea.

Ventajas de la entrevista, especialmente cuando el número de candidatos y puestos a cubrir es mayor

(Valkenburg, 2018):
 La eficiencia y velocidad del proceso
 Genera información rápida acerca de las competencias personales e interpersonales
 Amigable para el candidato
 Las exigencias técnicas son mínimas
 Obliga a estructurar la entrevista
 Puede ser analizado en otro momento.

Tradicionalmente se pensaba que el objetivo de la entrevista de selección era recoger la

mayor cantidad posible de información sobre el candidato, con el fin de determinar su
idoneidad al puesto y a la organización. Sin embargo, si se analiza la definición de entrevista
presentada, se podrá comprobar que el objetivo mencionado es muy restrictivo, ya que
únicamente se estaría trabajando en una dirección; es decir, en la adaptación del sujeto al puesto y a la
organización, olvidando si estos se adaptan a los intereses y motivaciones del individuo, y presuponiendo
en todos los casos, que los candidatos están interesados y motivados hacia el trabajo y a desempeñarlo en
la organización demandante.
Por ello, la entrevista debería apuntar a los siguientes objetivos:

20
 ▪ Comprobar que el candidato reúne los requisitos necesarios para desempeñar satisfactoriamente el
puesto de trabajo en cuanto a conocimientos, experiencia, motivación e intereses
▪ Facilitar al candidato datos sobre la organización y el puesto, para que pueda evaluar si está
interesado en él
▪ Brindar una buena imagen de la organización y de cómo trata al personal. El rol del entrevistador
es fundamental ya que es quien establece el contacto personal y, por tanto, será el principal
motivador hacia la empresa y el puesto.

Los tres objetivos especificados son igualmente importantes, ya que al mismo tiempo que el entrevistador
debe obtener información suficiente sobre el
candidato que le permita determinar su idoneidad al
puesto, el candidato deberá obtener la información
necesaria para comprobar si el puesto se adapta a sus
intereses y necesidades personales y/o profesionales.
Además, independientemente del resultado
final de la entrevista, de las decisiones que se
tomen a lo largo del proceso de selección y de
que los candidatos sean aceptados o no,
estos deben llevarse una buena imagen de la
organización.
Sugerimos consulte el anexo 8 sobre técnicas de entrevista

3.5.1 Entrevista basada en competencias

Hay diversos tipos de entrevistas que se basan en competencias, todas ellas son de tipo
conductual y se basan en que el mejor predictor de conducta futura es la conducta pasada del
candidato. Una de ellas es la entrevista conductual bajo la estructura STAR.
Este tipo de entrevista establece que es necesario sondear en la historia de candidato con preguntas tales
como:
 ¿Qué pasó?, ¿dónde?, ¿con quién?, ¿cuándo?
 Apuntando también a las tareas específicas:
¿cuál era su tarea concreta en la situación X?,
¿qué resultados debía obtener?, ¿por qué eran
importantes estos resultados?
 Se puede completar con ¿qué hizo usted?, ¿qué
dijo?, ¿a quién?, ¿qué pasó?, ¿qué pasó
después?, ¿cuál fue el resultado?, ¿cómo lo
supo el candidato?
Este esquema de preguntas STAR permite realizar
una indagación completa y ordenada de los aspectos
conductuales más relevantes, además de identificar
21
el contexto en el que se presentan, facilitando su interpretación. Las preguntas que conforman este
esquema son:
▪ ¿Cuál fue la Situación o Tarea a la que se enfrentó el entrevistado?
▪ ¿Qué Acción realizó el entrevistado?
▪ ¿Cuál fue el Resultado de la actuación del entrevistado?

Vea ejemplos de preguntas STAR en el anexo 9.

STAR falsas
Son planteamientos con mucho adorno, pero ninguna sustancia. Son falsas porque algunas veces
parecen brindar información sobre un comportamiento requerido, pero en realidad no
lo hacen. Se pueden distinguir tres tipos:
i. Respuestas ambiguas: son planteamientos generales que podrían parecer adecuados, pero
no proporcionan datos específicos sobre lo que realmente hizo la persona. Ejemplo: “Si, claro
mantener buenas relaciones entre colegas es muy importante. Todos teníamos buena relación”
ii. Opiniones: son las ideas, juicios o pareceres personales de un candidato. Nos dice lo que un
candidato piensa u opina sobre algo, pero no informa sobre su comportamiento. Ejemplo: “Si,
pienso que el trabajo en equipo es muy importante. ¡Yo trabajo en equipo!”
iii. Planteamientos teóricos u orientados al futuro: se refieren a lo que un candidato
“haría”, “le gustaría hacer” o “habría hecho”, no lo que realmente ha hecho. Ejemplo: “Yo sé que
puedo lograr las metas. Estoy supermotivado”

STAR parciales
Cada vez que un evaluado omite parte de la STAR o la describe tan ambiguamente que no se entiende
por completo, se produce una STAR parcial que es necesario completar.

ACTIVIDAD BREVE 3

Elabore preguntas basándose en el esquema STAR para identificar una de las competencias del puesto
determinado por usted. Procure que sus preguntas sean específicas.

3.6 La Discusión de Grupo

La discusión de grupo, también denominada discusión de grupo sin líder, es una de las técnicas
que se utilizan en los procesos de evaluación de competencias y en especial, en los
procesos de selección del personal. Se realiza de forma aislada o conjuntamente con otras técnicas
como, por ejemplo, el estudio de casos o el juego de empresas.
Consiste en la discusión libre y abierta de un tema o un problema más o menos definido durante un
tiempo concreto (entre 30 y 90 minutos), con el objetivo de llegar a una conclusión o solución conjunta.
La respuesta a la pregunta o al problema planteado debe darse por consenso, por lo que no se permite
que los participantes lleguen a una solución adoptada por mayoría a través de votación, ya que si fuera

22
así podría soslayarse la discusión entre los miembros del grupo, que, en definitiva, es el objetivo de la
técnica.

Su utilización masiva se explica porque:

▪ Es flexible, ya que es aplicable en múltiples situaciones de evaluación del personal (selección,
evaluación del potencial, orientación laboral, etc.) y de desarrollo de competencias (formación
presencial, en línea, en el puesto de trabajo, etc.), con sujetos de cualquier nivel cultural y puede
combinarse con otras técnicas
▪ Permite simular situaciones competitivas y/o de trabajo en equipo, en función de los objetivos
concretos del ejercicio
▪ Es fácil de diseñar y aplicar
▪ Cuando el tema o problema planteado está directamente relacionado con el trabajo, favorece la
implicación y colaboración de los participantes por su alta validez aparente ya que los
candidatos comprueban la relación directa entre el ejercicio y las actividades a desarrollar en el puesto
de trabajo
▪ Permite evaluar o desarrollar varias competencias al mismo tiempo
▪ Es económica, debido a su rapidez y sencillez de preparación y aplicación.

Ejemplos de temas generales para discusiones de grupo:

¿Cómo piensas que podría solucionarse el problema de tráfico en las grandes ciudades?
¿Cómo se podría solucionar el problema actual del desempleo en los jóvenes?

El anexo 10 presenta una metodología para implementar la técnica de discusión de grupo.

El anexo 11 brinda ejemplos de pautas de observación aplicables a pruebas situacionales y discusión

de grupo.

3.7 Integrar el portafolio de evidencias

Las evidencias que resultan de las sucesivas etapas representan mediciones que se
integran en un portafolio por cada candidato. El portafolio de mediciones se compara con el perfil
de competencias definidas para el puesto o rol y de esta comparación resulta la información que permite
tomar la decisión acerca del candidato a seleccionar para el puesto.
El criterio para la selección debe definirse acorde a la situación:
 Cuando un candidato claramente supera a los demás, es sencillo aplicar el criterio
 Cuando los candidatos demuestran capacidades similares, se recomienda que
prevalezca un criterio que apunte al candidato cuyas capacidades cubren de manera balanceada
el perfil del puesto y que tenga el potencial para una carrera de largo plazo dentro de la
organización (Armstrong, 2006).
Se debe contemplar la posibilidad de declarar desierto el proceso cuando ninguno de los
candidatos reúne el nivel mínimo de competencia requerida.
Para aplicar un criterio de forma consistente, es recomendable elaborar una matriz con
23
las competencias requeridas y las evidencias generadas por cada instrumento de
evaluación. Para esto se puede aplicar las dimensiones de la casa funcional o del modelo conceptual
integral individual (ver unidad 1 de este módulo).
Con esta información se evalúa cada dimensión de competencia, con un método de aproximación
cualitativa, basado en los juicios de los evaluadores. Aquí se considera de manera explícita la
subjetividad en el juicio. Se pueden utilizar diferentes escalas para evaluar cada dimensión de
competencia, definiendo el nivel donde se encuentra el candidato, por ejemplo, muy aceptable, aceptable,
poco aceptable, no aceptable.
Finalmente, a partir de los resultados de cada una de las dimensiones calificadas, se debe realizar la
evaluación final. El criterio para realizarla puede ser un balance de las competencias
requeridas o hacer prevalecer algunas competencias sobre otras. Es a la organización que le
corresponde definir el criterio y hacerlo explícito.
Cuadro Resumen del Candidato ….
Evaluación de Competencias Casa Funcional
Instrumentos Prácticas
Respuestas Pruebas
Dimensiones de la competencia CV Entrevista simuladas y Total
a pautas psicométricas
guiadas
Resultados
Valores
Básicas
Gerenciales
Genéricas
Procesos (funcionales)
Técnicas Transversal
Técnicas Específicas
TOTAL

Cuadro Resumen Candidato ….

Evaluación de Competencias Integral Individual
Instrumentos Prácticas
Respuestas Pruebas
Dimensiones de la competencia CV Entrevista simuladas y Total
a pautas psicométricas
guiadas
Resultados
Funcional (puesto)
Habilidades
Conducta Interpersonal (comunicación, colaboración)
Conocimiento
Motivación (disposición para aprender)
Carácter (flexibilidad, adaptabilidad, apertura)
Características de personalidad (inteligencia
emocional, integridad)
TOTAL

24
 3.8 Tecnologías digitales aplicadas a la selección
Las ventajas de la selección virtual, o e-selección, han incluido mejoras en los procesos, es decir,
eficiencia, intercambio de datos, y cambios en la experiencia del candidato, por ejemplo poder contar con
vistas previas del trabajo, simulaciones y juegos como evaluaciones.
Dulebohn y Stone (2018) señalan cuatro tipos de innovaciones que han cambiado o están
cambiando la forma en que opera la selección electrónica. Una quinta innovación es previsible con el
aumento de agentes artificiales, es decir, programas, robots, etc., que actualmente operan en el frente de
la computación:
1. Digitalización: la selección electrónica en forma de traducción analógica a digital de evaluaciones
2. Conexión: las evaluaciones están conectadas no solo entre sí, sino también a otras partes del sistema
de información de RRHH (en inglés Human Resources Information System - HRIS)
3. Originalidad: continúa con el desarrollo de nuevas evaluaciones, a menudo sin análogos en papel,
para medir las nuevas capacidades de las personas o mejorar la presentación y el realismo mediante
la representación digital
4. Virtualización: es el uso de la información de e-selección en sí. Muchos candidatos tienen una
huella virtual en Internet que se puede explotar con el propósito de selección
5. Artificial: el uso de la computación cognitiva o el aprendizaje automático para recopilar, calificar y
analizar la información de los candidatos.
En el anexo 12 se señalan los logros y avances de cada fase, así como sus desafíos.

4- Evaluar y mejorar el proceso de selección

4.1 Indicadores de Proceso

Los indicadores del proceso de selección permiten evaluar el grado de cumplimiento de

cada etapa del proceso que fue diseñado. Indicadores tales como:
 La cantidad de respuestas a las pautas de competencias dirigidas a candidatos que han entregado
CV
 El costo del proceso de selección en su totalidad y por etapas
 El tiempo que involucró cada etapa y en su totalidad
 La cantidad de personas que participan en cada una de las etapas y su nivel en la organización.

Los indicadores se pueden organizar en una matriz, para tener una imagen del conjunto:
Proceso Selección Puesto:…………………………………….
Indicador Grado de Costo del Tiempo Número de personas involucradas
Proceso cumplimiento proceso involucrado por ubicación en la organización
Revisión CV
Cuestionario con pautas competencias
Entrevista estructurada
Ejercicio pautado

25
Pruebas psicológicas
Análisis portafolios
Selección del candidato y plan de
formación Inicial
TOTAL

4.2 Indicadores de Gestión de la

Calidad del Proceso
Los indicadores de gestión de la calidad del proceso se
refieren a:
a. El grado de satisfacción del cliente
b. La aplicación del procedimiento diseñado
c. Las propuestas de mejora que surgen de la
verificación.
▪ a) Satisfacción del cliente

En el proceso de selección hay un cliente interno, que son los integrantes del área donde se
desempeñará la persona seleccionada y de las áreas que guardan relación directa con el puesto, así como
los candidatos internos que se postularon.
El cliente externo son las personas que compran el producto o servicio - especialmente en el sector
servicios se ha observado su involucramiento-, así como los candidatos externos que se postularon para
el puesto.
Es preciso definir la variable satisfacción para medirla y evaluarla. Vista desde una perspectiva
dinámica e integral, la satisfacción se puede dimensionar a través de dos ejes:
i. El aporte que significó para cambiar y mejorar las competencias propias y de su área o de la
organización
ii. El aporte al proceso de selección y su consideración.
A partir de estos ejes se puede construir una matriz de evaluación de calidad del proceso, aplicando una
escala de calificación- generalmente ordinal, tipo Likert - combinada con una pregunta abierta
solicitando que describa un ejemplo de cómo cambió su competencia y/o la de la organización.
Matriz de evaluación de la calidad del proceso de selección: satisfacción del cliente
Dimensiones Significó aporte a su Significó aporte a la Sus aportes al proceso se Ejemplo
propia competencia competencia de la consideraron de aportes
Clientes organización oportunamente
Internos
Jefe inmediato
Otro personal del área
Personal áreas relacionadas
Propias candidatos internos
Externos
Compradores de productos
o servicios de la organización
Candidatos externos

26
 b) Aplicación del Procedimiento
La aplicación del diseño del proceso de selección a través de los procedimientos que
fueron derivados de ello es un indicador de consistencia. Se mide si se han seguido los
procedimientos. En caso de que no se haya aplicado algún procedimiento o paso, se explican los motivos.
También se evalúan si corresponden acciones correctivas según lo que se haya observado en el proceso.
Matriz de evaluación de la calidad del proceso de selección: aplicación del procedimiento
Etapas Cumplimiento de procedimientos Acciones correctivas sugeridas
Autoselección de candidatos
Selección de CV
Selección respuestas cuestionario
Entrevistas
Pruebas prácticas (ejercicios pautados)
Pruebas psicológicas-psicométricas
Análisis portafolio evidencias
Selección final
Plan de desarrollo

c) Propuestas de mejora surgidas de la verificación

El diseño del proceso de selección contempla la figura de la verificación interna de cada una de las etapas
de evaluación-selección. La finalidad de la verificación interna es dar recomendaciones de
mejora a las evaluaciones en cada etapa, para lo cual se puede elaborar un formato donde se
recolectan evidencias acerca de aspectos críticos que inciden en la calidad de la evaluación de las
competencias de los candidatos. Tanto desde la perspectiva técnica, en cuanto al diseño y uso de
herramientas, como éticosocial, en cuanto a la aplicación del código de ética en la selección. También
analiza la efectividad de cada etapa, en cuanto a costo y calidad.
Ejemplo: formato de verificación para las etapas de selección
Ítems que verificar Propuestas de mejora
Las evidencias de las herramientas de evaluación de competencias son
consistentes
Las evidencias de competencias son válidas para seleccionar
Las evidencias son analizadas de manera rigurosa
La recopilación de evidencias es eficiente en costo: dinero y tiempo
La recopilación de evidencias es eficaz
Se aplica el código de ética de la organización para la selección

4.3 Indicadores de resultados

Los indicadores de resultados se refieren a tres momentos en el proceso de selección:
i. La respuesta de los candidatos, en cantidad y calidad, a cada una de las etapas. Interesa medir si el
proceso es capaz de identificar suficientes candidatos ‘fuertes’ o talentosos en cada etapa
ii. La evaluación ex-post, cuando el candidato está en el puesto. Seguimiento al desempeño del
candidato seleccionado
iii. Las mejoras del proceso productivo y del propio proceso de selección que hayan surgido.
Cuadro Resumen Resultados Proceso Selección
Cantidad y calidad de candidatos Desempeño del candidato Cantidad y alcances de las propuestas de mejora

27
seleccionados en cada etapa seleccionado en el puesto
Para la organización Para el proceso de
selección

28
Autoevaluación

UTOEVALUACIÓN 1

Diseñe un proceso de selección “tipo” para su organización bajo los

criterios vistos en esta unidad para el puesto de su organización sobre
el que ha venido trabajando. Para esto, especifique los filtros que
aplicaría en cada etapa en función de competencias.

ACTIVIDADES
1. Señale las competencias asociadas al puesto.
2. Diseñe el proceso de selección que hay que aplicar para este caso. Al
respecto:
▪ Establezca los objetivos del proceso (dinámico e integral)
▪ Describa para cada etapa del proceso la metodología (criterios de
evaluación, el personal involucrado) y herramientas que utilizar
▪ Especifique las decisiones que debe tomar en cada etapa
basándose en las competencias.
▪ Incluya recomendaciones éticas que considerar en el proceso de
selección, basadas en los principios del Trabajo Decente de la
OIT.
▪ Elabore un formato de verificación interna que aplicar en cada etapa de la
selección.
▪ Establezca los indicadores de evaluación del proceso.
RESULTADO ESPERADO
1. Una tabla donde se especifique cada etapa,
metodología/herramientas, personal involucrado y decisiones. El
flujo del proceso debe ser claro, procurando ser eficiente en cuanto
a tiempo y recursos.
2. Los resultados o entregables en cada etapa, en función de las
competencias y las mejoras al proceso.
3. Una especificación de los resultados que deberá entregar el
verificador interno en cada etapa.
4. Indicadores de la evaluación del proceso.

29
Bibliografía

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