UFCD 3 – Comunicaçaã o e comportamento organizacional TS

Gestão de conflitos

1. Os conflitos nas organizações: causas, manifestações e contextos

Um conflito é uma situação que se carateriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por
outras palavras, é uma situação em que dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são
mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade.

Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se trocam quando ainda crianças
por causa de um carrinho de brincar, até contendas sobre códigos de vestuário com os nossos próprios filhos.

O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode proporcionar verificações ao
equilíbrio da própria organização, no sentido em que permite testar os limites dos poderes coexistentes.

Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo, aprendemos a reconhecer o seu
poder como agitador de situações e gerador de novos eventos.

Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas, medir a força dos nossos
argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.

Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afetar a nossa produtividade e
desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui, é o aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto
é, começar por compreender o que é na realidade um conflito.

Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém afetou de forma negativa, ou
está prestes a afetar de forma negativa, algo que nos é precioso. De facto, quanto mais importante for para nós
alguma coisa, mais forte será o conflito.

Os conflitos podem ser categorizados em três formas fundamentais, baseadas nos interesses que temos em
jogo – Conflitos de objetivos, Conflitos de julgamento e Conflitos normativos.

CONFLITOS DE OBJETIVOS

As partes em conflito têm objetivos que são basicamente incompatíveis, estando cada uma delas a ameaçar os
objetivos da outra.

A resolução deste tipo de conflito implica a reconciliação das ambições das partes em confronto.

CONFLITOS DE JULGAMENTO

As partes diferem sobre assuntos factuais e empíricos, por exemplo, uma das partes acha que a conclusão da
outra está incorreta. Aqui, as partes podem concordar nos objetivos, mas discordar quanto ao modo de os
atingir.

A resolução envolve informação conjunta e introspeção para se poder tirar uma conclusão que vá ao encontro
dos padrões de precisão de ambas as partes.

CONFLITOS NORMATIVOS
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Uma das partes avalia a outra, baseada na forma como ambas se deveriam comportar, por outras palavras,
comportamento “correto”. Este tipo de conflito mexe com as nossas noções d justiça, equidade e valores morais.
As violações aos padrões normativos podem provocar reações emocionais de culpa e de raiva.

A reconciliação dos conflitos normativos pode implicar um pedido formal de desculpa ou uma reparação por
danos causados pela parte violadora.

Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas
como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adopção de uma ação adequada e positiva.

Tipos de conflitos

Conflitos Intrapessoais

São os que ocorrem no interior do indivíduo quando este tem necessidade de dar uma só resposta entre duas,
que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as duas respostas, dada a dificuldade da
escolha.

Tipo de conflitos Intrapessoais:

 Atração - atração
 Repulsão – Repulsão
 Atração – Repulsão

Atração – atração

As pessoas encontram-se perante 2 objetivos ou situações atraentes, e ao escolher uma, terá que renunciar a
outra, uma vez que as duas alternativas não podem realizar-se simultaneamente.

Repulsão – Repulsão

A pessoa está colocada entre 2 alternativas desagradáveis e tem dificuldade em escapar, das duas,
simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer das situações se imponha.

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Este tipo de conflitos está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo exige
e tem de si mesmo porque envolvem toda a problemática da clarificação dos valores pessoais.

Atração – Repulsão

A pessoa encontra-se perante 2 aspetos da mesma situação e qualquer decisão tem vantagens e desvantagens.
Os mais comuns, referem-se à existência de um objeto ou situação que tem características positivas e agradáveis
mas que, também tem características negativas e desagradáveis.

Conflitos Interpessoais

Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas. Estes conflitos surgem, de modo geral, por:
 Diferenças individuais
 Diferenciação de papéis

Diferenças Individuais

Idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências – Contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as
diversas situações de muitas maneiras. Cada um e todos criamos situações onde existe divergência de pontos de
vista.

Em situações onde se destaque uma diferença individual, as situações de conflito são inevitáveis.

Diferenciação de Papéis

Os conflitos interpessoais podem também surgir da dificuldade em determinar quem dá a ordem a outro. Caso a
autoridade de uma pessoa não é aceite por outra … Conflito!

Conflito Organizacional

Aqui, é a própria estrutura da organização que constituí a fonte potencial de conflito. Numa organização, o poder
está distribuído em proporções desiguais. Responsabilidade e autoridade são diferentes consoante as funções
desempenhadas. Existe sensibilidade à forma como se é tratado, sobretudo pelas pessoas de nível superior.

Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos para a organização,
impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos. Permitem que as pessoas envolvidas
mudem e se ajustem.

Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das organizações,
identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”:

Tipos básicos de conflitos nas organizações:

Relações de trabalho

A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à
troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o
empregado e o empregador.

Competição em função de recursos escassos

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Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são
partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade

Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer,
especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou
apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de
conflito.

Interdependência

Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o
não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo
facto de esse incumprimento se refletir no desempenho de todas.

Diferenciação

Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua
própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores,
particularmente quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal.

Quando as perspetivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seus valores e interesses não são
comuns, é uma fonte potencial de conflito.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito
crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.

Para lidar com as situações de conflito, o que está subjacente à assertividade é a procura de lucidez na forma de
lidar com o “choque” emocional, percebendo-o como um problema e não tanto como uma “guerra entre
pessoas”.

Se a cooperação e a assertividade se sobrepuserem à competição e à agressividade, os conflitos vão diminuir e

as soluções encontradas terão qualidade para a organização e para as relações interpessoais.

2.Os processos de negociação

Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva, ou seja, ser capaz de encarar e gerir o
conflito como normal e construtivo.

O conflito baseia-se na diferença de interesses entre as partes envolvidas num processo de negociação, esta
diferença de interesses pode ser materializada através de ideias e interesses formulados pelas partes, ou pode,
simplesmente, derivar de diferentes perceções dos desejos e expectativas de ambas as partes.

O conflito, no processo de negociação, é um dos aspetos que permite aos negociadores adquirirem
competências.

Competências essas que depois de aprendidas fornecem autoconfiança e coragem para poder conduzir
corretamente um processo de negociação e, acima de tudo, são linhas orientadoras de defesa que servem de
apoio quando se gera um desafio.

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A nossa atitude é extremamente importante quando se fala em negociação, isto porque as atitudes influenciam
a tomada de decisões. Os objetivos que queremos alcançar são controlados por essas mesmas atitudes, por
conseguinte, controlam o modo como se negoceia e o seu resultado.

Desta forma existem atitudes negativas que devem ser evitadas aquando de um processo de negociação:
 Preparação inadequada, pois esta “desenha um quadro das opções e permite uma flexibilidade planeada
nos pontos decisivos”;
 Ignorar o princípio dar/receber, já que “cada parte necessita de concluir a negociação sentindo que
ganhou algo”;
 Utilizar comportamentos intimidatórios, pois “a investigação mostrar táticas mais duras provocam
resistências mais duras. A persuasão, e não a superioridade, contribui para bons resultados.”
 Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se “dar tempo às ideias e propostas para
atuarem”.
 Demonstrar irritação pode provocar a rutura do processo negocial, pois “sentimentos negativos fortes
são obstáculos à criação de um ambiente de cooperação e de inovação”.
 Falar muito e escutar pouco, “pois temos que saber ouvir, perguntar e apresentar as nossas ideias de
forma clara e objetiva.”
 Argumentar em vez de influenciar “faz com que a nossa posição seja mantida pela educação e não pela
teimosia”.
 Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”.

Estratégias de negociação: As cinco posições de conflito

Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu resultado final, e
determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar insatisfeita.

FUGA

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É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui, não tentamos satisfazer nem os nossos
interesses nem os interesses da outra parte.

Por outras palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado é um impasse, em que a
frustração e a raiva se podem instalar.

No entanto, o evitar de um conflito pode ser útil, principalmente em situações em que sentimos tratar-se de um
assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese de vir a satisfazer os nossos interesses.

ACOMODAÇÃO

Ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma tentativa de satisfazer
interesses que não são os nossos. Quando nos acomodamos, estamos a ser altamente cooperantes, mas não
assertivos.

Contudo o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios interesses, e, no final, fazer com que
nos sintamos impotentes e revoltados.

Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra pare aumente as suas
exigências. Mesmo assim, há momentos em que, por alguma razão válida, podemos optar pela acomodação,
manter a harmonia e a estabilidade na nossa organização, por exemplo.

COMPETIÇÃO

É o opositor direto da Acomodação. Quando competimos estamos a tentar satisfazer os nossos próprios
interesses, ao mesmo tempo que mostramos muita pouca preocupação em satisfazer interesses da outra parte.

De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper assertividade. Não admira que nos
confrontemos com outros. Esta situação clássica de conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de
que não há soluções à vista.

No entanto, ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca, ela pode ser viável. Por
exemplo, perante emergências, tomadas de decisão urgentes, implementação ou esforço de normas, em que
não há tempo para satisfazer os interesses de outrem.

O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir assertivamente os seus interesses, é
diferente da competição ara se “ganhar a todo o custo”.

COMPROMISSO

Muitos de nós pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução de um conflito. E de facto,
ela pode ser parcialmente eficaz.

Sendo uma posição intermédia entre a competição e a acomodação, o compromisso significa que desistimos de
parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra parte. Isto também é conhecido como “dividir as
diferenças” ou “partilhar”.

Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma assertividade moderada e
também de um modo moderadamente cooperante.

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O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações – quando estamos perante
um prazo limite, quando os objetivos são demasiado idênticos para permanecer incompatíveis, quando os
assuntos são muito complexos e não podem ser resolvidos atempadamente, etc.

COLABORAÇÃO

A posição ideal – e aquela que para ser atingida requer mais paciência e maior empenhamento – é a
colaboração.

Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas satisfazem parcialmente os nossos

interesses, a colaboração satisfaz os interesses de todas as partes.

Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser altamente assertivos e altamente cooperantes.

A colaboração é de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar uma
relação de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado importantes para serem comprometidos ou
acomodados, e quando procuramos uma via construtiva para alcançar o consenso.

A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os interesses que estão
verdadeiramente por detrás do conflito.

3.A autoconsciência e o autocontrolo como domínios da inteligência emocional

O conceito de Inteligência Emocional (IE) surge por oposição ao conceito de Quociente de Inteligência (QI). Este
último é, por definição, o quociente obtido pela divisão da idade mental pela idade cronológica, representando
as capacidades cognitivas, a inteligência de um indivíduo.

O conceito de Inteligência Emocional (IE) é muito diferente. Através dele, defende-se que são as emoções que
geram ideias, condutas, ações e reações, isto é, não é apenas a “razão” (capacidades cognitivas) que influencia
os atos dos indivíduos, mas sim as suas emoções, que detêm um peso considerável nas respostas dos sujeitos.

Os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão de forma mais adequada às circunstâncias
emocionais que estão a viver, e que se adaptam e adequam às suas próprias emoções e às dos “outros”.

O conceito de Inteligência Emocional (IE) não nega a importância do QI ou das competências técnicas; no
entanto, é necessária a Inteligência Emocional (IE) para que o líder possa ser flexível, adaptativo e compreender
o “outro”.

A Inteligência Emocional (IE) não é mais que um conceito que nos permite olhar para nós próprios de uma forma
diferente, assim como para as relações que estabelecemos com os outros. A Inteligência Emocional (IE) é posta à
prova nas situações em que surgem choques ou tensões emocionais aquilo a que aqui vamos chamar conflitos.

Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e planear, definem de certa
forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas aptidões mentais inatas.

Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras pessoas poderemos utilizar os
sentimentos para guiar o pensamento e a ação, no cumprimento de um objetivo. As competências emocionais
vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser
nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

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Goleman (2007: 59) estabelece os quatro domínios da inteligência emocional e as dezoito competências
associadas conforme segue:

COMPETÊNCIAS PESSOAIS: determinam a autogestão

AUTOCONSCIÊNCIA

Autoconsciência emocional:
 Ser capaz de ler as suas próprias emoções e de reconhecer os seus efeitos; usar o “instinto” para orientar
as decisões.

Autoavaliação:
 Conhecer as suas próprias forças e os seus próprios limites.

Autoconfiança:
 Boa noção do seu próprio valor e das suas próprias capacidades.

AUTOGESTÃO

Autodomínio emocional:
 Manter debaixo de controlo os impulsos e as emoções destrutivas.

Transparência:
 Mostrar honestidade e integridade; ser de confiança.

Capacidade de adaptação:
 Flexibilidade que permite adaptação a ambientes de mudança e a situações em que é necessário
ultrapassar dificuldades.
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Capacidade de realização:
 Energia para melhorar o desempenho de forma a satisfazer padrões pessoais de excelência.

Capacidade de iniciativa:
 Estar pronto para agir e aproveitar oportunidades.

Otimismo:
 Ver o lado positivo dos acontecimentos.

COMPETÊNCIAS SOCIAIS: determinam a gestão das relações

CONSCIÊNCIA SOCIAL

Empatia:
 Apreender as emoções dos outros e compreender o ponto de vista deles, e estar ativamente interessado
nas questões que os preocupam.

Consciência organizacional:
 Captar as “ondas”, as redes de decisão e as politicas que atravessam a organização.

Espírito de serviço:
 Reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e dos clientes.

GESTÃO DAS RELAÇÕES

Liderança inspiradora:
 Utilizar visões irresistíveis para orientar e motivar as pessoas.

Influência:
 Dominar um conjunto de táticas de persuasão.

Capacidade para desenvolver os outros:

 Desenvolver as capacidades dos outros dando-lhes feedback e orientação.

Catalisador da mudança:
 Iniciar novas orientações e gerir e orientar pessoas nos novos caminhos.

Gestão de conflitos:
 Resolver desacordos e disputas.

Espírito de equipa e colaboração:

 Cooperação e capacidade para gerar espírito de equipa, cultivar e manter redes de relações.

Em síntese, a Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:

 Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas
 Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades
 Termos persistência na concretização dos nossos objetivos
 Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com as das outras pessoas.
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 Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e características sociais
como persuasão, cooperação, negociação e liderança.

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