Mds alld de

LA Q.UINTA
DISC'IPLINA
fft--,u, \ Z\i".1Tr-l1

==.:-l*ffi^*
ffiryd:iñffi*""
DEL

Carnbio
Pprpn Spxcp
ITESM-PUE
BIBLIOTECA
Rrc lur llllllllill lllll ll lll
ilil'/8300000026900 H:,§:iil§,,,,"

GE§flON 2OOO.sn
La dlanea
del Cambio
lEl reto de avamaar
em. las orgaraieaciones
que aprendlen

@'
reoraigxacc ¡onrenev I
CrBi5 Flebh I
8ibñor"ta )

-7, aestÓn 2r,ioi,

H D:-2- t t-
.D3, i8
?b.A ) QEdm n-glrd¡m ( pEhib,dE _sh t¡ ¡uro@(rón erna d. ¡6 rrut¡Es d€t
tLopynqn§. b¡jo t¿r e¡ci¡on¿s sbt f,d6.n ts
td6 t¡ Ep¡od,áón üt;;";;i
d¿ ¿r, obB por cuá¡qu¡.¡ ¡n dio o proedrmrenro.
comonirad-r, _"-._1,,
¡Eum.n¡o rnronnád..
pr¿5Émo Ojb¡rcos
y la d,§nburcn de q.mpl¿Ejde ?u" ..a"íii !ili,,rí":;J

Edició! oripnal.n,n8lés:
nu-Dan« oJOú¡t dv (rú ¿ng6 q sÁt¿]^t¡tv¡.,l,mñ ti kotu^t)tgútzoáM
p.,.:
::-
e1
:"81 d¿ Doubt.&y,
uE pubtt@ón
g."If
g*ldE Rob.G, R¡ch¡¡d RG, Go,¡.
divi§ón d. Rrdoa HoE, In. ,
Áoal r,¡.n s*,r, Y
l5t0 Búdqi No yo¡k. Nry yoit 10036
O po¡ P.r.r s.nt., ch¡dotrG Rob.nj. tuch¡d Ró.5. Bry:n
Sm h,
G.oE¿ Roth y Kt ¡n.r, t999
^n
O d. L .dr,ón p¡h Esp¿ñ!, por EdhoEs Cistrón
rEducción: JorS¿ C¡rd¿E Náú.tr1
2OOO, s A. _ 6.rt@, 2OOO

Prim¿D .di.iór non¿hbE 2OOO

D.pódro hgat B a8 ójO - 2OOO
¡sBN: 8.1{08a,421,5
Impr@ por Róm.nr¡ \áUs, S A , C¡p.urd6 (B.E¿ton¡l
¡hpEe 6 Erp.ñ. - pñrl¿t u Sp¿¡i
^ Contenido

Para empezar
A. I Orie¡tación
1. Hacia un atlas del cambio oBani2acional.... II
2. Crclodeüdadelastlpicasiniciati!"sdecambio.............. ............. I3
3 Lrderazgo delcambio Profundo -... ..... .... 17
4 Retosdelcambioprofundo....................... ..... ........ 25
A 5. Cómo leer este libro ... - . .. . 15

II Geuer¿ción del cambio profundo

l. Organi2acióndeungruPoPiloto...-...... .. 3s
A 2. Elprocesodecr€cimieruodelcambioprofr.tndo...................... ' 4l
3. .
ReDens¿r el liemDo ...... : 53

^ + rr-r,.r.n"l.r*rrro,.,..........,...............-.... -. . .. 54

Retos de Ia inicieción
Itr Falta de ticupo
l. E1reto................... ...--. ......................6I
2. Cambio de cuLura en Gene¡al Elec(ric . ......... ................. "" " " 6ó
3. Cincorianerasdecreartiempo........ ..-...... . .... ........ ... . . 74
ót tl danza del .ambio

4. Inlervención mfnima 77
5. Perros que ladran y peÍos que no ladran 7q
6. Gestión de un laborarorio de apr€ndüa.le 82
7. lntegración del lrabajo y la üda personal en la prácrica.................... .. . 8ó

IV Falta de ayuda (Entrenarr.ieato y apoyo)

I El ¡ero .....
93
2. De golf a polo....................
97
3. Un equipo de enlrenadores
I00
4. Salirse del baro......... .
106
5. Preceptos para menloEs
I I3
6. Una est¡át€gia para crear competencia ..... ...
lL7
7. Cinco tipoide iensami.^," ,i!i¿r i- .
... ... . 120
8. Aikido para los lfde¡es del cambio............_.... ... ..... . .. 128
9. Música, escucha y libenad ............................. .. . .. .. . . ...... ......... fjO

V No pertiaente
L EI¡ero .................... .................._......................... ll7
2. Jusrificación del cambio en VGteon ................................_........................ l4l
3. «¿Par¡ qué estamos haciendo esto?¡ ......
143
4 Un roque lgero y uná ltion dllarada ......... 144
5. L.a estrakgie de la5 piñ¿s .... .... ........
.. 149
6. Aprendet cuánto valemos .............. t52
7. 6estión de libro abieno __........_.............. 156
8. Después de re¡redia¡ la crisis................. t57
9. El mapa hisró¡ico.._ 159
10. Cuatro futurcs de una iniciadva de cambio.
tó0
Il. Prácdca de penin¿ncra .............................
r63

VI Cumpüt lo que se ptonete

l. El relo .........................
t67
2. PeEpectiva del lfder ejecurivo.........._........ ...._..
t75
3. Cómo {cumplir lo que se promerc, sin sucumbir
en el intenlo .__............. 183
1. .Uno de los primeros ingenieros neg¡os en Sudátrica,
188
a¿cómo eshmos obstruyendo a la dlrecctónr.
194
6. R.flexiones para un lfder ejecutivo ..............
I96
 Con¡e ido . 7

Los retos de sostener la trarufotmación

YII Temor y ansiedad

I. ..................
El reto " "" " " '203
2. ...........
sellos gnses " "" - " ""- "" "" 211
3. Comá unilarc¡al.. "" '2I3
4. Cuando los buenos hacen cosas espantosas ' """ '215
5. Modos heroicos ..... ' ""- " 219
6. Desatar los nudos de su «familiá de oriSen' """ "- "226
7. Más allá de ganadores y perdedores .. ........" "'- "" """ 230

VIII Evaluación y medición

I. El¡eto.. ""-- """ 231 "
2. Aguas arriba de las r¡rediciones .... .............. .... --- - -- """ 216

3. ,Iúedtr p¿ra rnformar... o para aprender? ..... -------- ' ""' 252
+. óesupai Ia .ca;a negra' de una elaluación ... """" " " " "" 256
:. Cuadio de mando del rendimiento.. ......... ...... "" " - "264

IX Vcrdaderos creyeat€§ e incrédulos

L EI reto ................... ---- -- """ 27f
2. Cómo prepar¿r el teÍeno para un cambio de Ia culiura
organüacional """ 284
3. Compromiso contagioso ...... .. ...-..... .... ..
. """ """ 29I
4. Tácticas herejes . ------ """ """ 293
5. Peligros de los ideal.s comPanidos.... ....... .. . ........ "" ""296

Los retos de rediseñer y rePensar

X Gobierno organizacional
I El reto .............................. . .. 305
2. Comunidad de emPresas 320
3. lnterdependencia en la Shell..-..... .. ....... ......
4. De control a claridad ... 327
330
5. Visa lnterMtionál
6. lnfl uencia cultural .....-.
7. Rediseño de un avión €n pleno welo . ........... . ... - " " " 33ó
8¡ La danza d.t caDbb

XI Difruión
L El rero ..................................... ...
2 El ciclo de aprendizáje o¡ganizacional
3. Panicipació¡ en Lnea ................
. .359
4. 366
Hisrorias de aprendizaje
5. Qué son las comurudaáes de
.. ',.,..... .,'.. ..''.- . '',..369
6. Sucesos deosivos....._ .
Drácdcá .,.,... .. '.. . , .',,,,''.','.378
.'' . ..,,,...,,,,-...,,,,-,.,'..,-.,,',, 380

xII
l.
2.
3.
4
5.
6.
7.
8.
9.

Notas finales

I Liderazgo en el mundo de los vivos

.... . .... . ... ........436

É
Para
ennPezar
l[. Ori.en'taciém.

tr. lHlacia trn atlas deX cambio

organizacional

iremos hacia adelank veink o rreinb años ¿EsPera alguien que los Próximos lcinrc
áños s€añ menos turbulenbs qu€ los últimos veinte? Dados los cambios que s¿ esperan
y
en Ecnologfá, biologh, medicine, valores sociáles, dernografir, en el medio ambiente en las
relaciones internacionales. ¿cómo seá el mundo? Nadie lo sabe a ciencia ciena. P€ro hay una
cosa quc parece razonablement€ s¿tura: que ¡etos conlinuos s€8uitán poni€ndo a prueba nues_

tra capacidad colectiva de hacerl€s ffetu€ Si no rEpensamos nü€stras emPrcsas no rendremos

alMo de nuestras acruales difio¡ltádes: creciente turbulencia que Produce nuevas lensiones;
más desconexrón y compeliiüdad inErná: Sente que trabaja más en lugar
de aprender a traba-
jar mejori y problernas cada vez rnás inso¡ubles que escapan a la cápacidad de cualquier indiü'
duo u organizáción. Si el lectoresun lfd€r, su rareá será formidable. Enefeclo, estácomProme'
ti¿lo €n una gran aventura d€ exploración, ri€s8o. descub¡imiento y cañbio, sifl maPas qu€ lo
gul€n.
viajes de
Dura e la ¡nayor pare de la hjstoria, intrÉpidos explor¿dores han emp¡endido sus
descubrimie¡to sin mapas. Lo6 atLE y canas de navegción del R.nacimiento, por ejemPlo' eÉn
dibujos hechos a mano de dererminadas nrtas a lo laEo de lrs corás. a menudo b'asádos en nous de
viaje¡os a¡reriorcs. Nadie es?eraba de €llos otre cosá que une gula muy Seneral' I'ierr¿ y már enn
ambienks igurl¡nenteturbulento6. El lÉ8imen da l¡6 corrimt€s y de lo5 üentos l"riab Lá vegeta-
ción qu€ s¿ vefa en ágoro quiá babfá desaPaEcido en Íurzo siguie e.
Y sin embarSo, p€s¿ a susimP€fecciones, esos mapas y planos erañ más velioso§ que el oro
mismo. El naveSánte del siSlo x\4 Femando de MaSallánes Pudo rEp¡imir un ñottn $'aci's a
que Íranluvo e§.on¿lidos írs mápas, y asf §¿ hüo €l hombr€ indispensabl€: él era el único que
sabla hacia dónde encamina¡ l2s naves. Aun hoy, en la era de los seÉlites anil'iciales y de los
teléfonos móül€s, los marin€ros y las flot¿s Pesqu€ras todalla valoran los mapas dibujados a
truno y trarsmitidos en lás familias y entre amiSos como §r¡ más valiosa iñform¡ción-
12. t danza del ca¡r¡bio
,"\./+r.^r' ,ra\,-- . +\.¡ ! a! ¡v.,./arrr.
-!

Los que prirnero hicieron un atlas. colcccionando esas canás y

notasm foÍna da librcs y
carpetas, cambiaron la hjstori¿. Algu¡os, como €l piloro
mayo¡ dc Españ, Américo Vespucio,
habhn sido explorado¡es. En Sevilla, Vespucio colgó un gran
mapa de pared, en .l cual los
navegantes que llegbar al pueno podfen rrazár sus descubrihientos. Los esfuerzos
d. Ve+ucio
no quedaron sin prEmio. Duranre un dempo s€ l. creyó descubridor de las Ahérices y el con-
rinente aún lleE su noinbre.
Nosotros, los autores del prEsen¡e libro, aspiramos igualmentc a
estáblecer una In ¡.ra
sencilla y sisremáricá de organizar las diveEs €xperiencias ¿le los
.xploradores del c¡Erbio
organizecional en un todo cohcrrnte.
A primer¿ visra, parec€rta que los que bus.an dicho c¿rnbio tienen
mir¡s muy disrinr¿s.
Unos buscan la compañfa rac€¡€¡adora,, (üsiona¡ia¡ o .inrcligenrer:
otms, lá .innovado¡a,.
( viva», {adapkbl€ » o r rransformable » . Ensayan calidad ¡oral, reingenierta de procesos, . borrar
frontehs,, alianzas esrraréglcás o planil'icación por escenarios. Buscan crear aorganizeciones
abier¡as al aprendizaje,. pero a pesar de las distinlas d€nominaciones.
son aspirácrones comu_
nes I¿s que guhn sus esfuerzos. Están rrahndo de r¿sponder ápidáÍrenlc
a los cahbios extar-
nos y de pensar en el fu¡uro de una fotfna más iÍl¿gúutiva.
eüier€n ríaio¡Es rel¿cion€s, con
menos ju€gos y más conffan:á y aFnur¿.
euieren d€jar en litEtad .l rálenro y entusiásrno
naturál de los empl€ados. Bperán pode¡se acarEár rná9 a sus cli€ntes. Con todo
esto s€ propo,
¡r€n dar forma a su destino y as alcáizar a lá¡go plazo una mayo¡ éxito li¡ancierc.
[,
lite¡atura coniente sobr gestión ¿su llená de coñsejos y suterencias, pero
caEce de üla
mane¡a de oBaniza¡ eñcientemente los di,ersos conceptos_ Como los
atles y canas de návege-
ción del pasado, sólo puede orienrár con relación a ün¿ vta y un desrino prcdererminádos,
no
co¡ relación a un rerreno nuevo. El márco d€ referenciá
desanollá en las páginas siguien-
q¡.¡e s¿
res repres¿nra una ahenladva. Sin duda, tcndrá sus állos. puede que algunas de €sás deficien,
cias sólo se vean después de algunos años, cuando descubramos el lado
d¿bil de nuesr¡os su-
puestos. O¡ras pueden s€r limiuciones inheEntes al mismo
rurco de ref€rencia. Es inposible
pr€v€r qu¿ rnedida de éxito álcan2árá nuevo .sfuer¿o de cano$aff4 p€¡o sin m¿pas mejo-
esae
res, es sunumente improbable que los esfuerzos de cambio orEan2áoonal
s€ puedan sos¡encr
Cada nueva aventu¡á será la primeB.
Esperamo§. pues. que con el dcmpo el márco de ref€rencü de rla
da¡za del cambio, sea un
punto de panida que nos ensۖe a todos los que sincerzmente
quarrmos gcnera¡ nuevos ripos
de empres¿s, para p€nicipar en utr procesó comr¡n de g€n€rer
dual¡nente a máP3s mejorcs y organizaciones más sanas.
conocimicntos que ll€ven ;-
 Ondta(ión r 13

2. Cicno de vida de las tíPicas

i¡dciativas de camhio
Poter Ssngo

pubtr_
f á mayol pane de l¿s lnloattv¡s dc c¿mbro fncas¡n' En dotestudrcs hdePÉndrentes
D Lrule y otro por McKns€y & encon(ró que
L cados en I990, uno por Anhur ComPany s¿

Gestión de Calidad Total (TQM)

cerca de dos terceras panes de los centenares de progamas de
esru¿lia¿los paúndo poco a poco porque no p¡odujeron los resultados que s' €sPra'
fueron
"se
la materia incluso
ban'. No h, sido mejor la suene de la reinSeni€fia; varios anlculos sobrc
fracásos alrededor del 70
algunos escntos Por los creadores del sirema, calculan el lndice de
empre_
por cien(o John Kotler, d¿ Hañ?rd en un esludio de clen esfuerzos de transformación
sanal impulsados por la alta drlección encontró que más de h mnad no sobre\lueloi a las
mayo-
fases iniciál€s. Enconrró unos Pocos.de gran éxilo' y unos pocos nfracasos rolales» 12
de la escala''
rfa calan «...enal8únpünto intermedio, con fuene inclinaciÓn al extremo inierior
5€ ve muy claro que los negocios no lienen muy buenos anecedentes
de cambio siSnificativo
los hosPitales' las
sostenido. No hay nada que sugiera que les vaya mejor a lás universidades'
enddades gub€mamenules o sin ánimo de lucro.
Esa incapacidad Para sottener €l cambio s¿ ¡€Pite una y otra vez a Pesar de los cuaEtiosos

recursos dedicados al esfuer¿o (muchos son linanciados Por la alta dirección), las P€rsonas
con
que
talento comprometidas en ello y lo mucho que erá en j¡¡e8o' En efecto los ejecutivos
un
sienten una ut8enle necesided de cambio tien€n razón; las comPañias que no sorienen
camblo 5lSnrhcatlvo a(¡ban \4éndose en cnsls. pero !¿ para entonces su9 opciones son muy

limjtadasy con frecuencia decaen a pesar de sus heroicos esfuerzos'

Nueslra premisa básicá al es.ribÍr este hbro ha sido qu€ €sos problemas no s' pueden
remadiaf con más cons€jos de expenos, ni con mejores a§€sores ni direct¡vos más comPrometi
és(as
dos. ta fuente de los problemas está en nuestras maneras má5 fundamenhles de pensar' Si
no cambian. cualquier nueva aPonación dará como resuhado los mismos tipos improduclivos
de acción.
Para entende¡ por qu¿ sostener un cambio siSnúicativo es tan diffcil d€bemos pÉnsar me_
nos como ditectivos y más como bióloSos Pod€mos emPezar Por ob§¿¡var que' €n Seneral'
l'6
inicialivas de cambio siguen un ciclo de vida 8en¿nco Parecido al diaSrama adjunto'
Lás prácticás innovadoras proPu€ías por la iniciariva rotal de (,lidad' redrseño
-s¿a SestiÓn
de procesos o *crear una organización abiena al aprendrza.ie'- crecen durante un tiempo
y
luego de.ian de crecer. Tál vez se susP¿nden del lodol o tal vez la iniciativa Persi$e a bájo nivel'
la reliSión d€ un p¿queño Srupo de .sinceros creyenles» ' En ambos casos, el crecimienro inicial
no realiza el poiencial. Es comprer§ible que mr¡chas Prácticas novedosas no s¿ e{iendan Por_
¡4 r La danza det cambio

que nünc? llegan a producir suficienres

beneficio§; pero ¿qüé decir de las que si anojan
b€neff,
cios sustanciales y sin embargo no se extien¿len,
como les ocurre a muchas in¡oru;on.. p-_
m€tedoras que {mu€ren en llor» en las grandes
compañ{as? En el diagraña la lineá disconrinua
indica el creciñienro porencial de que pudo
haber gozado la práctica innovadora. Si Iás nuevas
ideas o insi¡urnenlos o procesos rentan verdadero porencial
¿po¡ qu¿ sólo peneto-., ,r, f po.
ciento de la organización?
¿por qué se alcanzó apenas un 5 po¡ ciehro d€ mejora en el" Índice de
desarrollo de nuevos producros, cuando püdo habet
ocunido una mqon del lO0 p.. c1.;;
¿Por quénurió el impuLso?
Como difa inmediatam€nle cualquie¡ biólogo.
la curva del diagraÍu no es idiosincrásica
del cambio organizacional. Mu€srrá la pau¡a que
sigue «ralquier cosa que crece en la narurale_
?a, aun de io que crece y muerc (preruturamenre».
En efecro, el crecimienro en torma de S
ocure lan constanremenre enbiologtaque riene nombre propior
se llama s¡gr¡oi¿¿¿. Todo orga
nisño, desde el ser humano hasra el esca-
rabalo, crece segun ese m¡mo parrón:ace-
lemndo, luego desacelerardo gradualmenre
haná llegar a su tam¿ño complero de adul-
to. t
s poblaciones biológicas crecen de la
misma mrneaa: aceleran du¡ante un !iem-
po, luego desacelemn gndualmenre. Esra
pauu s€ repiE constam€rneni€ €n la natü-
ra¡eza debido a la raánera €omo ésra gene-
ra y conr¡ola el crecimienro.
En la naüáleza, rodo crecimienlo pro,
viene de Ia inreracción enrre procesos
i¡¡tpulsor¿s y procesos limiant¿s. Lá semiila

posibiridd vinud d. un
se reariza en p..",o....g.nf1:fi:'J
despEnden sercoreq o micillas primiri\.2s que bus.án
il::i*:* I ;:J:
aguá y nur¡ientes. Asi 116 raices avarzán nüis
y brnan rüis agua y más nutrimes, lo cual llera
a mayor y rnayor exparlsión, y ,§ sucesivame e. El
prcceso inicial de crecimienro esiá en march¡. pero
hasra dónde progresa, depende de muchos
hctons limitam€s: canridad de a8uá y nutri€nles que
ha]á en el suelo, espacto para que crezcan ias
mlce§, cálor AI fin. cuando el arbol sale a la
superficie. enrrán en juegootras hÍuucionej: Iu2 $hr
espado par¿ l¿s mm,as. insectos que destruyen
las holaE
Cua¡do el crecimienro se ded€ne {premahram€nre»,
anles que el orSanjsmo haya alcan
zado su pleno poteícial, ello se debe que
a ha enconrrado restricciones que se tut*n
poa,ao
eütar. Otros miembros de la especie crece¡án
mrs porque no €nconrrarcn esas ltmttactones.
Cuálquier ¡estricción espe.rfica de tás ,niba
mencionadas (insuñcienre agua, nurnentes o espa-
cio para las mrces) puede impedirque
ta semilla crezca.
 Ori.nta.ún ¡ 15

biologla del crecimiento,Ia muen€ p¡ematura de lás

¿Qu¿ nos ens¿na, pues,la
acerEa

rniciauvas d€ car¡tbio orBanizácionall

liderazSo están d€
Primero. sugiere inmediatáment€ que la mayorla de las eí¡ate$as de
al fracaso. Los llderes que predican el cambio §on como
honelanos que
amernano con¿lenadas
crecer rnás!' No hay ningun
impioraran a sus plantas: *¡Crec€l iHa¿ un €sfuerzo! iIÚ Puedes
la s€millá no dene el
hon luno qu. tmte de conv€ncer a una Planta de que rquieE» crec€r Si
polencial para etlo, no hay nada qu€ hac€r
segun¿lo, sugiere que los lfderes se deben concen¡rar sobre todo
en entender los Pro_
de r€¡ar¿lar o detener el cambio El hotulano d€ne que entender
los
cesos lim[alivos capaces

facrores qu€ pueden limiar el crecimienlo y aten€rs¿ a ellos' ¿Por qu¿ ha d€ s€r esto disrinlo

para los llderes que blscan un cambio siSnificarivo so§tenido? Pedir a la

gente que *
esfuerce
p€rdurable El mundo
más. que se comprometa más, que se aPrsione no puede rener un efecto
de crecr_
brolo$co ensena que sostener el cambro rmphca entender los procesos Impulsores
que lmprden que el
miento y qué se necesrla Para ca6lizarlos y hacer frente a las liñitaciones

Una idea Pued€ darlá una [rase que se hüo común

¿Cuáles podrian ser esas limitaciones?
de los años 80 con un
en el auge de la TQM. R¿cuerdo hab€r asistido a una reuniÓn a mediados
grupo de Serentes qu€ estaban a la vanguardia del moümiento de TQM en una imponanre
compañfa industnal noneañericana. rYa hemos coSido la fruta de las ramas ba¡as» '
dljo uno de

ellos. L¿ pedf qu€ amptiará su P€n§amien¡o y lo hÉo en esu forrnai "Hemos hecho rcdas las
fábricas' que
cosas fácil€s. 1á verdad es que las cosás andaban tan mal en algunas de nueslras
sábfan
bastó con dar un poquito d€ autoridad a la g€nt. para correSlr Prácticas que muchos
desde h"cia aempo que necesiraban cambiarse. Ahora nos vemos anle Problemas mucho más
que
dlffciles y el rilmo de mejora está disñinuyendoi es¡amos ante ei verdade¡o problema'
somos nosotros misrnos. la dirección Lo hacemos muy bien imPariendo a los demás instruc_
ciones para que cambi€n. p€ro no tan bien para.ambiar nosouos misrnos''
tzs más serias iniciativas de cambio suelen trop€zar €on cuestiones aíar8adas en nuesrro
actüal sistema de Sestión. S¿ inciuyen en ellas el comPromiso de los directivos con el cambio
siempre que no los afack a ellos: los lemas que rno se dis'uten' Porque son d€masiado arries_
y €l hábito de atacar los §lntomas sin hac€r caso de las caus¿s sistémicás d€ los
p¡oble'
Sadosi

Nos v€mos limiados Pará €ntendemos con tales cuestion€s por nuelras caPacidades
co'
leclivas de aprendi:aje. Un compromiso comPanido Pañ cambiar s¿ desar¡olla sólo con la
capacidad colecdva de d€sarollar aspiraciones coniunÚs. tás persorMs empiezan a dis'ulir los
t€mas rque no s¿ disculen, sólo cuando d€sarrollan Ia rellexión y la caPacidad de PtegunBrst
que les permi¡en hablar abi€ramente d€ cuestiones complcjas, conlliclivas' sin Poners' a la
d.fensiva. Empi€zan a v€r interdep€ndencias y csusas má5 Profundás de los Problemas' y a
entenderse con ellas. sólo cuando desanollan la capacidad d€ Pensar sist€mátic¿ment€ Si las

I
ló ¡ l, danza delc¡mbi.

cápacidádes básicas de aprendizáie son dcñciencs, há, una

Esúicción fund¿meniál pará el
cambio sorenido.
lrs panidarios de inicüti\as d€ cá¡¡bio. §ean dir€ctivos o cmpl€ados, suelen concentr¿E€
en los cambios que enán tÉt I¡do de €fadu¡r y no reconoccn lá imponancia d€ les capacidad¿s
de apr€ndizaje, B¡o es como qucr€r quc una plánLa crezca y
no entender ni akndei a Ir§
limitaciones que l€ iinpiden c.cer. En cohs€cu€ncia, sus i¡¡icirtivas e,án
cond€nadas desde al
principio alcanzar menos qu€ su porencial. hasLa que le
a
cft ción d€ capacid¿d de aprEndi2áj€
s¿ conviena en pañe de le estr¿tagi, de cambio.

Pero queda un probl€ma. D.sde hacc nás d€ diez años, muchas personas
tlan h.cho eso.
justam€n¡e: crear capacid2d de áprendizaic como pane
es.ncid de producir pÉcricás de tr¿ba-
jo más eficienresi las llamamos iiniciari!?s dc aprendizaje.. Mr¡ch¿s han
a¡cánzádo gran éxito,
p€ro otras kntas han fracasado, Y donde s€ ha alcanzádo éxito, los
innovadoEs conl¡núa¡t
luchándo por sosr€ner el irnpuko Es obvio que crear capacidad de aprendiz4e.
ar¡nque €s
necesario. no es suficiente.
Yo he llegado a la conclusión de que lo que falta es mls sutil. En
la prácric.. rnuchas
iniciedr¿s de aprendizaje no ¡efle.ian uná compEnsión profunda de la dinemica
de cEcimtenro
en la ¡¡uraleza. En efecro, traian sol¿maúa del proceso de cEcirúenlo y
no de los procesos
Iimitativos. Desáirollar cápacidadés d€ aprEndizeje m .l conaerdo d. gupos ¿le
rr¿bajo pued€
conduci¡ a poderosos procesos dc impulsar.l q€cimi.nto. Enc ha ído el cnfoque
dc la mayor
pa¡te del itrabejo de o¡ga[izaciones que aprcnden, durant los rlltimos veinE
años. Activár el
compro¡niso auto€nergiza¡ne y la cneryla d€ I¿s parsonas en tomo a los
cambios que les intere-
san profundamenre ha sido la clave de los muchos éxiros logr¡dos. p.m nada
e¡I Ia n¡ruráleza
crece en aus¿ncia de procesos limikdvos y a ellos les hc¡¡los petado muy poca
áknción, Esra
es la ra?ón por la cual muchás iniciárirEj de aprEndizáje, lo mismo que
muchrs orras iniciativas
de cámbro, no logr¿n al fin sosrener e¡ rmpulso
Sosr€ner cualquier proceso
d. cambio p¡ofundo r€quierE uná ¡nodificáción ñ,lndamenul
de nuestra manera rle pensar T€nemos que ehendai la natur¿lezá
dc los prccasos ¿le creci-
miento (las fuerzas que aludan a nue$¡os ¿sfrre¡zos) cóino catálizarlos. pero támbién necesi-
)¡
tamos cornpEnd€r las fu€rzrs y r€tos qu. impiden el pogrtso y
desanollar csrr¿&gias viables
para enEndernos con dichos retos, Neccsitamos apreciá¡ .la
dalze dal c¡mbio,, la inevihble
in@¡acción entr€ los procesos d€ cr€cimi€nro y los procesos
li¡niurivos. Como dice el bióloto
chileno Humb€no Marurána: rTodo moümimto esrá si.ndo inhibido
a medicta que ocurre,.
&ta manen como la naturaleze se compon4 podemos, o bien tr¡bajar con
es la
all¡, o conrr¿
ellá. Esro requieE qu. p€¡rs€mos .n e¡ cambio soslenido
d. ur¡á fonÍ.a más bio¡ógica y menos
¡necanicisra. R€qui€re paciencia el igual que uBencia,
un r€al senddo de invesdtación, u¡á
curioíd¡d genuina sobrt Irs fuerzás lifnil,ntcs. Requie¡e ver cómo
el cambio signiñca;vo siemprc
emF,ieza localmenE y cómo c¡Ece con €l
dehpo. y rEquiere rcconoccr Ia diversidad de personas
que desernpe¡lan un papel impoíánte a
la hora de sosrcn€. el cr-bio. pemon s qu" son lld..es.

I
 Oientación . 17

3. n iderazgo den camhio Proftindo

Hacia una ecología del liderazgo

P.ier Senge

Et MtTo DEt JEtt HÉRoE

«El cambio significátn'o sólo ocune cuando es impulsado desde ]a cumbre

o

riene seniido segui, adel¡me a menosque el director general e$é abodo

»
"No
«Nada ocunrá sin PerticiP¡cló¡ de la alta dir.'ciÓn »

. /-lrnjr.e.pq:e,. doe.,.,d.h .,'nIr./. |.¡. pdn^'.Do.ou 'L..o-'o

¿L,.,- P'oo¿or€r'nre .u l-.r' \ "n embrrso. hr\ o' enr' rr'one' Pa-r ponerro5 e1
que cambien las
düa. Son muy debiles los indiclos dei poder de la aha direccrÓn para disponer
que tmrufor_
grandes organüaciones. Por todas panes se oye decü que el director general tiene
pocos' Ade_
mar su organización, y sin embargo los e;emplos de transfonnacrón sosteni¿la son
más. en esta era de «descentraLzación del poder. (enPowemtefi) un poco extÉño
¿no parcce

que senospida creerenelpoder singular de los Srandes letes? ¿CÓmo podemos esperar pmdu-
jerár-
cir organizaciones menos )eÉrq¡rlcás y autoritarias apelando únicamen¡e a Ia autoridad

En electo. el mito del direcror general ommpotenre es apeMs un cáso esP€clal del mrto del
llderhéroe. Segunesla lradición culturai, hay unas pocas personas lávorecidas con la capacidad
de mando € influencia. Han Uegado a s¿r lideres precrsamente porque reúnen en si habilidád'
ambición, nsión. carisma y ¡rna bu€na dosis de anogancia' Pueden vencer los obráculos que
quiere
detienen a los demás Hacen que ocunan grandes cosas. La imPlicaciÓn es clara: si uno
tener poder de decisión, debe ser una de esas P€rsonas especiales'
En el mundo de las organüecion€s de hoy, era idealizaciÓn del gran iidel"Tgo leva
a una

busca mterminable de figuras heroicas capaces de salvamos de instituciones recalciÚanies' no

competitivas. Pero ¿no seÉ esra msma manera de pensaruna lazón para qüe prevalezcan tales
rnstituciones? ¿No podia la continua busca del lld€i héroe un factor cirico en si mismo'
ser

que desrla nuestra at€nclón de Ia creación de institucion€s que por su misma naturaleza se
adapren continuam€nte y se modifiqu¿n, y en las cuales el hderazgo provenga de muchas Per-
sonas y de muchos lugares, no solameme d¿ ]a cumbre?

Yo he ltegado a ver nueslra obsesión con eljefe héroe como uná especie de adrcción cultu-
ral. Frente a Ia necesidad práctica de cambro signficativo opramos por el tld€r heroe en lugar
de desarrollar capacidad de liderazgo en roda la organEaciÓn Llega un nüevo
jete héro¿ a
l8 I lá danza det cambio

inli¡ndir nuera vida en

la empresa y lo qu€ hace hoy €s reducir
cosres (y generalmenre despedrr
gente) e inqenentá¡.la producrividad
y los beneficios re- p*grás.ro
Much¿s de lás grandes €srra¡egi¿s det hder
U. *, Or.rd"-r.
nunca s€ llevan a IaprrictiJ, sno qr:. t" g.r,r" ,,gu.
haciendo las cosas a su mane¡a hábirual. No
se pmdu€€n nuelzs id.r. *,.. ,o.
fr€nle porque esün deÍusúdo intimidados para
O* .r,án ,
arriessaB€. No se lib€¡a¡ en;as pa¡a crear
nuevos productos o nue%s máneras de atender
a las necesidades de los cliemes plrque
los em-
pleados está¡ denasiado
Feocupados compiriendo unos.o., ot.o, paru .o*pi".., tos
Tarde o remprano surge una nueva crisis que " ¡.f"s
da origen a la busca de nuevos lideres héro€s. Er
miro del lÍder héroe crea un ctrcDlo ücioso de cahbio
drári€o impu€ro desde la cumbre, asi
como disminución de capacidad de liderazgo
en la organirácion, Io cuat con et riempo da lugar
,r nuevas crisrs y má hderes heroes
El cutro det lider héroe es la manera más segurá
de corlse¡var insriruciones adversas al
cambio. El precio que todos pagamos a la larSa
es incalculable: insü¡uciones que cojean de una
crisis a orra, tensión continua enrre losñiembrosde
las L.sntuciones, rendimiento. Iir,"nci.ro.
mediocres a Iargo plazo, y un suril y penerranre
refu€rzo del pumo de vjstá de que .la genr€
común» es imlotenie para hace¡ cambur las cosas.
En ermundo de Ios ne'.cios, esre circuro ücioso se efiende a la
comunidad de hversor€s.
I¿s presiones de los inversores, que exiten mayores
beneficios a cono pia2o, ilevan a p€dir una
di¡ección m,ás agresi . Surgen nuevos ltd¿res h¿roes que
pueden mejorar el rendimienro a
cono plázo, pero s¡rs estmregias po¡ lo general excluy(n inveEiones
a largo plazo en el desano_
llo de €apacidades colecrivas de innovar, lo cual hace ineürable
que los rendrmienros sean
mediocres. Esro a sr vez. condu.¿ , más pr€sión d€
los inverso¡€s y ÍLÍ! lideres héroes. tn oEas
palabr¿s, la comunidad de inversoÉs conspira, paradójicámente,
páü sosrener un sjsrema que
con roda segundad obsta.i¡liza la creación de riqu€za
en el fu(uro.

UNA VISÚI{ DI§III{IA DEI UDERAZGO IJECI.IT¡VO

Áhora considérese una serie disrink d€ affnnacionesl

«Poco cambio significativo puede ocurrir

si €l impulso provieÍe únicameme de la

«tás proclaÍ¡as_ del dir€cb¡ generál y los p¡ogramás

que expide la sede de la emp¡e_
sa son uná espléndida nanera de fomentar el es.epricismo
y disiráer a todos del
verdadero estuerzo de cambio. ,

.I¿ contrat2(ión de ¿[os drre( lrvos no susnruye el grnurno (ompromiso

y l¿ Lrp¡
.idád deáprendE¿jeen bdos tos nrv€lesde
uná orgánE Ción. En efeclo. srla auro-
ridád direcriva no p
usa de for¡na s€nsak, €§¿ comp¡omlso y
esa capacidad tienen
menos probabitidad€s de desa¡rolárse ,
 Oie ta.ión a l9

i¡Jeriores de la jerarquía; umbién

Estos puNos de vj§u s¿ o,En no solame e en los niveles
encu¿ntr¿n eco en los alos dirccdvos de orga¡i"rciones
qüe han obtenldo alEin o sosterüdo' é
como director generá]' todos
Phil Ca¡roll, de Shell Oil ha dicho: «Cuando entré a ejercer
yo no tenia ias soluciones'
pensaron: "Phi1 nos vá a decir lo que tenemos que hacer" Pero
gracias a Dios. Si las hubiera renido habia sido un desaslre»
que crea que un dr'
El presidene de Hariey'D,r'1dson, Rich Te€rlrnk ha comentado: 'El
r¿ctor Seneral puede impulsar este tipo de cambio se equivoca»'
Szuiak, ex presidente de Visteon Aulomotive Syrems en Ford
Motor ComPany'
Y Cha¡]es
000 personas no es
dicer * Llelar a cabo un cambio siSnilicalilo en loda una organizaciÓn de 82 '
una cosa que puedan rcalizar unas pocas Person¡s en la cumbre' '
a tener
Hay bu€nas razones tdra que estos dÚerivos v orros como ellos havan llegado
punt(x de qra mis hum:ldcs sobre el poder dcl hd'ra:go el"u¡no En pnñer lugar sabcn

que h genre, especLalntnr,' .n l¿s grand¿s ha m'lr'r escéptica en ¡

"rnip¡iir' " 'rur 'uanto
las modas pasajeras de gestton
o y comPromr-
En segundo lugar, aPrecia las dife¡encras fundamentales entle cumPlimie
qüe los am'
so. t
pálabra «comPromiso» se ha P¡reso de moda porque se cree generalmente
biemes de trabajo de (alto compromiso» son más Pr'rductivos y Probablememe
también por-
que cnmPlan con
que rnuchos ¿lirectivos no se sienten cómodos ordenándoles a los ¿mpl€ados
los obl€rños de l, direccrón Pero 1.) la mayor pane de los esfuezos de cambio
cieno es que
los em-
impuledos po¡la drr¿ccióü no req¡rieren compromiso Se basán en cumPlimietuo' O
p)eados cumplen con la nuera orgánización o saben que estarán en conflicto con
su' jefes'
Sabiendo que dificil discernir en¡re visiones y órdenes los direc¡ilos sensatos cuando bajan
es
por la Jerarquía utilizan el Poder de su posición con mucho cuidado, porque buscan fomentar
más que sólo cumplimrento
qL¡é creenycÓmo ven el
Cambios profundos ---+n lamaneracÓmo las personas pi€rlsan en
mundo- son diftciles, si no imposibles de alcanzar con só]o cümplimiemo' Reileionando
en valores' el
sobre veinte años de dirlgir el cambio hacia ambientes de rrabajo más basados
direclor general, hoylubilado, de Hanover lnsurance, BiI O'Bnen, dice: «Lo que no entieñden
€s un valor
los que insisten en que la dirección imponga ei cambio culturalesque un valor sólo
cuando s€ adoPta volunuoamente».
direcciÓn no
Finalmente.los dúectivos reflexrvos saben que muchas iniciativas de ]a alta
son solamenre in€licac€s sino que a menudo empeoran ias cosas' Esto es cieno
no sólo de los

cambios impulsados por consideraciones tinancieras a cono plazo que aumentan

el emor y la
mejorar
competitlvi¿lad internai es igualmente ciero de muchos esfuerzos de ]a dirección Por
la eticjencia organizacional. Por €.lemplo Chns Ar$¡ris, de Harvard' ha demosrrado
cómo ios

estuerzos directivos Pormejorar las comunicaciones mteÚras -tomo €ncuestas entr€

empl€a-

dos, grupos focales y 160»-pueden dar a los empleados maneras anóni¡Dás de "de'
"teedback
las cosas El
cirle a la drrección qué anda ma1, sin asumir ninguna resPonsabilidad Po' mejomr
20. tá danza del cambio

proceso de f€€dback refuerza ási suiilmenre el punro de visr2

de qu¿ la dirección es el origen de
los problemas y que sólo ela tiene el poder de corregrtos.
Si €l pod€r de la alla dirección es r€almen¡e limirado,
¿por qué entonces la Senre sigue
afenándose a la creencia de que sólo desde arriba se püede impulsar
el cambio? Como io
sugiere A¡$/.is, esta c¡€encia nos permire a lodos seguir resporlsabitizando a
1a cumbre de que
€l cambio ocurra o no ocura. Si bien esre punto de visra pued€ resrá¡ auro¡idad €n cienos
niveles, ohece una cómoda esF¡regia si nuesrro objerivo verdadero es cons¿¡var
el st¿tu (¡!n.
Ademís. hay disrinros ripos de cambio, álSunos de los cuales
-<omo reorganrzar o crear una
nuei? estrategia empresarial- sólo puede llevarlo a cabo ta alta dirección. Elos cambios impul-
sados por ia cumbre son familiares pára todos nosorros, pero no reducen los remores ni ia
d€sconlianza, ni libe¡an la imaginación yl,
creáriüdad, ni refuerzan ta calidad de la manera de
pens¿r en la organización. Cuando los €mpteados coñfunden el canbio impulsado
desde amba
con el cambio profundo, es fácrl mamener u¡, \isión
engerada del poder de 12 atr¿ direccLón
contusión que sin duda persÉ¡e rambién enrre algunos direcrivos. Finalmeme, ca¡ecemos de
una esrra¡egia para escapar de la adicción cuLural al miro dej lfder héroe. Un obledvo de ere
libro es contribuir a tal esrraregia.

ú@ CAMBIO, TRANSFORMACIÓN
Y CAMBIO PROFT'NDO
\
La idea deque (lo único conrante es el cambio, ha sido una ¡eatidad de ta vida, por to
m€nos desde los tiempos de Heráclfo (c. 500 a. deJ. C.). tn el mundo de tos nesocio! y tas
organizaciones .cáñbior significa varias cosas, a !€ces contÉdicrorias_ A veces se.efiere a
los camb¡os exremos en tecnología, cliente§, comperidorer, esrru.lura del mercado o del
ambiente so€ial o polírico. «sabemos que nuesro rnundo va a cambiar y t€nemos que
adaptarnos., rcambio, se rcfiere también a tos cambios inrernos: cómo se adaptan tas
o$anizac¡ones a lás va.iacion€s de¡ añbjent€. La erema preocupación es si
esros cambios
iñtemos ---€n p¡áct¡cas, puniosde visla y esr¡át€giar_ re mantendrán atpaso
con lo! cam-

tas pr€ocupaciones porel ritmo del cambio interno llevar¡ a los dirccrilos a jnteruenir
De ahí que hoy, .cambio' también sign if¡que proglamas de¡rriba abajo,
como reorganiza-
ción, reingenie.ía y muchas otras <res¡. Debido a que generalmente estos programas
son
impueros d6de ariba, mucho, en Ia or8anización sesienren
amenazados o manipulados
Po. e¡los, aun cuándo apoyen en principio su ¡nrención yjustificación.
Hoy algunos dirccrivos usan el tém¡no dransfomación¡ pára d€scribir
tas ¡niciáriv¿s
comprensivas de cambio o8anizacionát, tates
como tas de Ceneat Etect c v She oit.
 Oienta.ió^ t21

Nosotrcs en este libro hemos decidido no hacer

e'5o Reconocemos qu€ tranlomación
Edwards Deming' (Nada
puede rignificar rñuchas coras Par¿ muchasPeBonas' Como dijoW
a la tradición de que los
cambia sin t¡anlo¡mac¡ón Pe6onal' Sin embargo, debidota¡vez
emPre§a al'
programasde cambiovienen de§dearriba, no's PteocuPa que 'tanstormacióñ
por la alta di¡ección' También
venga a significar "cambios realmente grandes' imPuesto's
que puede tener esta pala-
no, p,*",pu lu .onnotr.ión de un episodio único de cambio
(tl inventorlos€ph H€nrye§cogió el
bra, rransfoman la o€anización de un estado a olro.
de la corriente eléc-
télmino en 1830, para desiSnar su dispositivo para convenn elvokaie
n- trica de un estado elable a otro.)
En esteIibro usamo§ laexpresión "cambio profundo' Pal: descibir el cambio o€aniza-
áspr'a'iones v
de cionál que combina modificaciones inlemas de los valores de la 8enre, sus
condúctas, con lariaciones (extern¡s» en procesos, err¿tegi¿s
prácti'ás y sistemas' En el
alBo nue!o' crea
cambio profundo hay aprendizáje Li orgarizac ón no s€ limita a hacer
camhio
.ápacidad de hacer las coras de lorr¡a dietinráj en efecto, crea capacidad Pa'a
continuo. cambios t¿nto inlemos como externo's va al fondo de lás cuestio-
Este énfasis en
No
nes a las que hoy tienen que enfrentarse las Itandes inlituciones de Ia era indulrial-
basta con cambiar de erralegias, e§truc¡rras y sislemas; también lienen
que cambiar la's

maneras de pensar que produjeron dichas ert'alegi¿,, eslructÜras v sistemas'

EUE ES LIOIRAZGOY OUIÉNES SON LOS TIOERE§

Ia gente
Hoy en los negocios la palabra.llder, se há luelto sinónmo de álto directivo' Cuando
habia de lonnar lideres se refi€re a la Pr¿paracLón de altos directivos Cuando
preguntan qu¿

piensan los lideres, están Preguntando qué piensan los altos direciivos'
posic1ón de álla
Esto presenta dos Problemas. Primero, implica que los que no están en uná
a ella' Segun-
drrección no son lideres. Tal vez aspiren a serlo pero no lo son hasta que lleguen
una posiciÓn en la
do, nos de.la sin ninguna d¿tinicjón real de liderazgo Pues si es simPlement€
jerarquia, no hay una definición indePendienre de liderazSo o se es un direc¡ivo o no se es No
hay nada más que decir al IesPecto.
como lá caPacidad
En este hbro trataremos al liderazgo de una forma disrinta' Lo veremos
de una comunidad humana Para dar loÍna a su Iuturo y esp€cilic¿mente Para
sorener los
pero ÉmPoco es
procesos de cambio que para ello st requreren. Ésta es una definición no usuai
nueva; creemos que se ácerca más a ]a exPenencia real de müchas personas'
Creemos esp€cificamente que el liderazgo nace de la capacidád de mártener
lemióÍ crcariva' la
donde lá entien'
energla genenda cuándo b6 pelsonás especifiÉn una visiÓn y dicen Ia \€¡dad 0lasta
urla idea nueva' «LiderazSo ¿5 visión' dice Peter
den) acerca de la rcalidad mmente. Ésra BmPoco es '
Ducker o como se exPresa en Proverbios 29 iI8: *Cuando no hav visiones' el P¡reblo s¿ relaja»'
22. lá danza del cambio
.§.3.rr:!,r , +rr, \J .. -\ .i ., . ,.

De acu.rdo con esta definición, cua¡qui€¡ org?ni2ación

cuenta con muchos lidei6 p¡oique
hay muchrs perso¡ás en dive¡sos niveles de tá jerarquÍa que desempeñan pápetes crÍric;s para
gene¡ar y sos¡€n€r tensión creatil?.
En paricular, hemos ¡egado a ap¡eciar la incraccióñ
emre rres dpos de lfder€s:

¡ Lfde¡.s locáles de lÍtrea. R ra vez hemos !,rsro que renga ¿xiro una rnicraiiva de cámbio
sin contar con ltderes locáles de lfnea imaginarivos y compromeddos. por
rlfderes de lr
nea» entehdemos personás con responsabilidad por los resultados
y con suficiente aulori_
dad para llevar a cabo cambios en Ia fonia €n qu€ s¿ organiza y
s€ ejecuta el trabajo en su
nivel local El nivel locál puede esrar limirado á unas pocas personas
o incluir a vanos
miles Los lrderEs loc?tes de linea pueden s¿r direcrores de plánra, jetes
de €quipos de
desarrouo d€ producro o dire«ores de vemas pueden se¡
rrmbién maesrros o rec¡ores. o
jel€s de rurno de enlerneria. Los tideres locates
de tin€a son v at€s porque sólo ellos_\.sus
colegas, y no los direcrivos, p¡.reden en.arg¿rse de ltev¿r ¿
c¿bo experimenros
organizacionales, palá probar en la p¡ácrica el impacro de nuevas
ideas y enfoques.
t Trabajadores de ¡ed inrerna, rlíderes de inrercomüricación» o cr€ador.s de
, comu¡_
dad. Tampoco hemos visro nuncá ejemptos de ur¿ gran dilusión de prácricas
de aprendl-
zaje sin la panicipación entusiask de rrábajado¡es de r€d i¡rerná
Muchos esNdios sob¡e I¡
difusión de prácricas in¡ovado¡as mueslran la imponancia de redes intonnáles
de infor_
rnación por Lrs cuales las nuevas ideas y práclicas se diñhden po¡
toda la orSanización. t_os
trabajádores de red inrerna pueden ser personal de dirección, como
as€sores inremos o
peEonai de los depártamentos de emrenamiento o de preparación
de direciivos. También
pueden serempleadosde prime¡a llnea, como personai de ventas,
supervisores de produc,
ción o ingenieros que toman parte en «comunidades de prácrica» en
marchá
Los trabajadores de red inrema son la conrrapane narural de los hderes
locales de
lfnea. El fueíe de esros úhimos es su pasidn por loSrar mejores
resutados en su unidad i su
limitación €s que no suelen rener conta€ro rnás allá de su propia
unidad. Los complemen-
tan los rrabajadores de red inrema, cuyo fuen€ es su capacidad §-
de movers€ por roda la
ernpresa, tomar pañe y alimentar ampli*s redes de alianzas con
orras personas qu¿ piensan fl
lo nrismo y a)'udar a tos lideres locat€s bien sea direcume e poniéndolos
o en;ntacro ñ
con orros que companen su pasión y de quienes pueden aprender §
son los narurales «por
tadores d€ la semilla» de nuevas ideas y nuevas prácricas. puesto
que lievan a toda ia or-
¡
gani2ación ideas, apoyo y nodcias, kmbién pueden
a,,udar a los lÍderes direcrivos a s€r Ílis f-
conscientes del ápoyo que necesiran de eltos las ini€úrivas §
de cambio.
El papel de tos irábajadores de red inremá o creádores
a-

jerarquta de la compania. por atgunos

de comunidad es rangibt€ pero
di[Ícil de especi,c2r porque p€n€nece rnás a rás redes sociares
de interconexioi que a )a
aspecros su falta de autondad jerarqujca los hace,
T-
I
paradójicamente, eliciemes. Cuando un «jefe»
convoca a una reunión, todos rienen que

[:
 ¡23
. r ..,r ..o::'n'ol.o"

presentarse. Cuando un jefe vÉita una fábnca todo el

mundo reacciona Si el jef€ pregun-
» todos comestan afinnativam€nte '
ia: ¿Qr.rienes esun compromeñdos con el nuevo Plan? '
"
jerárquica orgadza urlá reurión'
En.ambio, cuando üna Personá que carece de autondad
sólo s¿ present"n los que tienen interés en lo que se va a
tratar Cuando el organizador
los que están Senui-
pregunta quiénes qüieren sab¿r más, sÓlo conteskn afirmativamenle
namenre mteresados.
que no s€a imponán@ uná
Lrderes ej€cutivos. Nada de lo dicho hasta aquf quiere decrr
jamás habÍa srdo tan necesana como
admrnistración e.jecutila eficiente Todo lo contrario,
de largo alcance y profun'
lo eshoyporque los cambios que requi¿ren las instituciones son
que habiamos dado por
dos, es deor que implicán cambios €n los supueslos y normas
liderazgo ejecuti
semadosyen estructuras y prácticás tradrcionales de lu organización' Un
¿ema¡d-as de c¡m'
vo e ticie¡ !e es ¡ o-v más exrgente, €n e§peci3l p'r l¡ co¡lblnaciÓn de las
ln1¡rsores ¿ludid;r
bro protundo ! las preslones ext€rd¿s exrrx¡rdin¡ri¡s.
"rmo
la
'l€ 'ntes
a un paso de
E] papel de los lideres ejecutivos se conlplic¡ Por cl hecho de que €sián
distancia de las ¿cri\"idades qu€ son productoras drrectas de valor
Tienen Ia ¡esPonsabtL-

dad global por rendimiemo de la enlidad pero rnenos capacldad pára influir direckrnen-
e1
y miembms det con-
te en ios procesos de trabajo Pueden s¿r pres¡denles, t'lcePresidenies
por crear un
selo de adminisiraclón, directores de una es.uela o un hosPitai' Sus es'ueEos
son vita-
ambiente organüacional de innovación con(inua y SeneraciÓn de conocjmientos'
les para el cambio Protundo.
apoyando
tlacen esto en muchás fonnas: müniendo en nuet€s estructr'rras de aprendlzaje'
nonnás
e indagando y e¡1fin. «Ldenndo medranre el ejemPlo», es decit esBbieciendo nuevas
y conducras en su propio equipo con!'renen en mentores, enr¡enadores y gMrdianes' Se
S¿
para que est¡s se tomen
concentrán en diseño nxis que en tomár decisiones claves: se elu€Ean
tomarla§'
en niveies nL1s locáles, a menos que sean de ul miuraleza que Ú1o elos Puedan
que ésta es una
Hemos descubierto .Lue los lideres eficientes empiezan Por reconocer
pueden s€r €l
situación nueva y que sus más apreciadas derrezas y condu'ias tradicionáles
que dejar de
mayor obsrác¡rlo. Para lomentár una cultura orientada al aprendjzaje tienen
a
pensar que ellos esián obligados a dar todas las soluciones Tienen que acostumbrarse
qr.re no uen€n fácil respuera, y deben comprender que esto no
lo pueden
hacer preguntas
priva del aPoyo
hacer solos, que necesitan socios que convenÚs¿ en hérces alsládos los

¿OUE HACE¡I I.OS TIDERES?

a las aciivi-
Hay úmbién otra manera d¿ ver el liderazgo en este libro' Nos concretaremos mas
dades de liderazgo pala sostener procesos de cambio profundo, y menos a las c{act¿risticas
¡nisms d.l lid.razso. El cáiácter es imPo ante v la lorñáción moral también lzs habilidades

¡
24. t-a danz¿ rlel ca¡rbio
]r_.-*-,-r\,¿..,,.\r\-1:...1ri ._.B,r!,.

conceptuales son irnportames. P€ro como ya se h¡ escriro mucho sob¡e las camcre¡fsricas y la
üda de grandes lide¡es, no vemos qué más se pueda decir al respecro. por oÚa pane, los libros
sobre grandes lfderes y sobre d¿sarrollo del liderazgo üenden a reforzar el mito d€l jefe e]e€ut-
vo héro€, Nosotros. por el contm[o, nos conc¿mra¡emos en qué hacen los ]ideres de rodo rrpo
par¿ sostener el cambio sigdtcativo
El p€iigro de concentrars€ en la acruación de los líderes es la lentació¡ de .ecunir a fórmu-
las superficúles de cómo liderar eliciente¡n€me. En esre Lbrc emplearemos 1, peBpecriva bro-
lógica de los p¡ocesos de c¡ecimienro y los procesos limi¡arlvos pa¡a hablár estratégicamente del
componami€nto de los llderes.
En pariiculer, desano áremos u¡ra teola sis!émica de las fu€rzas que ¿nrEn en.luego de
lorma natural para genemr y limuár el cámbio en Iás organizaciones Al proceder ási, nos apo,

)aremos en la experiencia de hombres prácricos, as€sores e nvesr,gadores que han \rndo (on
esos cambiostlos hanerudiádo duranre las dásúitimas d¿c¡das Esto nos iomará para ex¿m I
naren profundidad cómo úabajan los lideres d¿ dEtintos lipos,la conciencia que desárrollan,
lás estrategias que siguen y lrs leccrones que han aprendido
También nos p€rmitirá entender cómo se necesitan unos a orros los diferenres ripos d€
llderes. Cada uno de los tr€s dpos sólo puede funcionár efici€ntemen¡e cuando 1os orros dos
también lo hacen. Si bien cualquiera de ellos puede bastar para producrr algunos cambros
sigdficativos, a I¿ larga, l,a diveEidad de fuerzás en juego requier€ los tr€s ripos de lide¡azgo
Una deficiencia en cualquiera de ellos Iimita¡á la eliciencia de los otros dos.
Llámamos a la perspecüva que surge de pensar sobre el lide¡azgo de esta torÍra una «pers,
pediva ecológi€a» porque ilumina cómo las acciones de diversos hderes interactúan unas con
otms y con las fuer2ás en juego. Nos ileva a ver e] liderazgo como un lenómeno sisrémico
irsepamble de su contexto. Desde este punto d¿ vÉtá, liderar y sost€ner el camb
l¿s dos caras de uná misma moneda.
Un gr¿n cienrfico dijo una vez: .Hay un &terencia enorme enrre esrudiár qué es una
célula y es¡udiar cómo funciona». Lo primero leva a memorüar una s€ri€ inrerminable de
h€chos abunidos relativos a membranas, nricleos, ecroplasmá y endoplr6¿na. L, segundo lleva
a descubri¡ q¡re la célüla está viva e interactrla continuamenre con su ambiente, generando las
cor¡diciones extemas pala que €l ADN realice su da¡za misreriosa de lormación de proreina,
i¡anteniendo la integridad de la pared c¿lular y reconsEuyéndose conrinuamenre a si mÉma
En este mismo s€ntido queremos enrender cómo funcior¡á en una organizáción una sana colec,
tivi¿lad de lide¡a2go, y cómo form-a a las p€rson s para modelar su fururo
Si bien falta rodaúa mucho por explorar acerca del tuncionamienro de l"s colecriudades
eficientes de liderazgo, hay rambién un claro punto de panida. Bus.años enrender cómo las
personás alim€ntán los pmcesos que fomentan ei crecimienro y que naturalmente capacitan a
una orgánizción para evolucioM¡ y cámbiar, y cómo hacen fr€me á los procees limrames que
pueden impedir es¿ crecimienro.
 On ntoción a 25

En el resm de este libro detallaremos era PersPectiva Especificamentel

de crecimiento que hacen posrble el cambio prolun-

¿Cuáles son los procesos esPecílicos
do? Los lf¿leres alimentan esos procesos con su comPrensiÓn y
panicipación' EspecÍfica-

ment¿, ¿cómo hac€n €sto?

¿C¡ráles son las fuerzas Iimirativas qu€ impiden elcr€cimiento? ¿Cuálesson los iÍmites que
en¡ran en juego? ¿Cómo se manifi€ran? ¿De qué eslrategias se valen los lldelEs efrcáces
rI para superar o soslayar esos limites?

la
Esro representa un cambio radical de ]a consideración de los lidercs como héroes en
cumbre que «impulsan el cambio» Uno no impulsa una Planta para que crezca, ni se impulsa
aun hijo adoles.eme Tampoco el]Íder impuls3 a su cmpresa. La organizaciÓn es una comuni-
dad humana, un vrro como 1a planta o el adolescenlei nadte ]a impuls,, Pero hay mu-
'isr.m¡
chos que culrivan eLlardrn

te

4[. Retos den cambio proftnndlo

Al Keinet Chorlotle Rob€ls, Rict Ro$, Georgs Rolh, P€ler Senge, Bryon Smiih

.[STO DE APRtltDtR' PIJEDE FIJNCIOI{AR

En 1988 apareció en Ha,l drd Bü$ness R¿,l¿w un articulo tliuiado «L¡ planrficáciÓn como apren-
dizaje», por Ane de Geus, coordinador de planificación de gruPo ¿n Royal Du¡cVSheU Su
le aniculo ¡uvo muy bu¿na acogida entre un gran nümero de personas, sobre todo esta idea:

«Entendemos que la únicá l,entaja compeiitiva que tendra la empresa del futuro es
la capacidad de sus direc¡ivos pam aPrender más ráPidamente que sus comPetido_

Ocho años despuas, el drrec@r ejecurivo más admirado enlos EsBdos Unidos, Jack Welch
de GenemlEieclric, indicó que él iambién habia ltegado a la mÉma conclusiÓn welch hüo esta

las afirmáción .n nñ iñfóme anual de GE:

«Nuesha condr¡cu es impulsáda por una c¡eencia central básica: el deseo y lá habi
lidad de una organizacrón para aprender constanremente, de cualquier tu€nte
-y
2ót l¡ danza del cambio

converiir rápidahente ese ap¡€ndizáje €n acción-, es su verdadera v€naja compe,

Otms gandes compañÍas rambién han desacado el concepro de «organ2ación abiena al

aprendizaje» en recientes informes anuales. Estas declaraciones empresariáles dicen que el apren-
dizaje es el único Ecurso i¡fintamenle renot?ble. Los comp€ridores pueden acceder á otros
reculsos: capital, trabájo, náterü§ primas y hasra remologla y conocimiemo (por ej€¡nplo, le
pueden sonsácar a uno sus empleados). Pero nádÍe pu€de comprar, copiar ni invenir la capaci-
dad de aprEnder de una organización.
Ya co amos con muchos años de expenencia de organizaciones qrre han buscado espe-
clficamente refor¿ar su capacidad de aprender Mientms qu€ las venra¡s de reducir €l iamaño
de las empresas (¿ownsi.i¿g), hácer reingenieriá y reconar personai a menudo no se pueden
sostene( las que pro\ienen de toÍaiecerla capacid¡d de aprender han d€mosrado ser $renibles,
acumuladvas y autorreforzadoms. ,{ continuación damos unos pocos ejemplos que se descn,

¡ t¿ DÍrisión El¿ctricá y de G€stión de CombustÍble de Ford Motor Company (hoy pane de

For¿yvisteon. unidad autónoma que combina todos los n€gocios de componenres de la
compañÍa) habla sido desestim.ada, pues €n 1991 perdió 50 millon¿s d€ dólares. Se convir,
tió en una prósp€r¡ rcomunidad abiena al aprErdiz4e. y en 1996 ganó más de I 50 milto-
nes de dólares. Sus venras se duplicamn y se expandió de dos plántas en los Esrádos Uni-
dos a di€z ell dive¡sos paises, con un estilo sin precedentes de acción colegiada a lrav¿s de
fronte¡as internacionales. «tlabtamos de los problemas abienamente, sin sánciones, y ási
no !.uelven a o.urrir». dice un directivo.
. Los esfue.zos de transforn¡áción d€ sh€ll Oil Company en Housto¡¡, y rn]ás rec¡enremente
del grupo de compañÍas Royal Dutch/Sheli en todo el nundo, ejemplifican un bnllan¡e
renácimiento de la iniciátiva y la innovación. Sheil Oil h¡ desarrollado una esrruclura
«fed€rativa» d€ gobiemo, en la cual antiguas entidades burocráti€2s se ilán coñvenido en
nuevos negocios globales i¡dependientes y viabl6 por derecho propio.
r El Cetuú Nacional de Enrrenámienro del Ej¿rciro de los Esudos Unidos usa modemos
campos de maniobras, simulacIos y Revisiones Después dc le Acció¡r (AJrer Action Reviews,
AAR) para crear una sofistica¿¡á conciencia organüacional entre olicráles y rropa. El éxiro
de las operaciones rácticas en kaq, Haitl y Bosnia se ha at¡ibuido a esre nu€vo enloque, lo
mismo que una notoria mejorla de las capacidades y la dedioción de los soldados.

En este libro aparecen hisioriás análogas relativas a una amplia gama de organi2aciones:
Brirish P€Eoleum, ChryEler, Hárl€y-Daüdson, lm€I, Hewlett,Packard, Mirerbjshi Elecrric, Scania.
Toyota, )kmx y muchas orras. En definiriva, esras inicürivas d€ aprendi2aje s€ juzgan por tos
resultados. Pam los que aprenden en un ambienre empresarial no es diifcit definir indicádores

h
 nyiÓn 27
. ln '
la lealtad de la clientela'
sitnificarivos de ProSreso real, como el momento para salir al m€rcado'
rambi¿n conced€n
lJcalidad. el crecimiento y rentabilidád a largo plazo' Pero los trabajadores
fue la prim€ra vez en ñi lar8a carrera
imponancia a Iá sa(isfacciÓn d€ ta jomada mismá 'Ésu
la dirección -{omenta un
en Ia empresá que yo, como individuo me s€nti apreciado Por
ingeniero que Panicipó en una iniciativa de aPrendizaje d€ varios años-
Senti que cnfan
de ellos' yo tambi¿n
absoluta confianza en mi v en el equiPo como contaba con la confianza
a los empl€ados y les
confié en mi equiPo. En otros prográmas yo supenTsaba cor§tant€m€nrc
que debiamos hacer' Esto motivÓ
decla lo que debfan hácer, en lugar de pr€guntarles qu¿ crelán
a rduchos que nunca se habfan entusiasmado €n veinte años en esta
emPresa »

Todos los aurores de est€ libro h€mos knido la €xPeri€ncia de qu¿ s€ nos acerque un
di¡ectivoo un ejecutivo y nos diga: .Quiero decirle qué es lo que yo rnás aPrecio en este trabajo:

que he recuperado mi amor por aprender,

APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSEÑAR úRP

hra muchas persoñas en los ñe8ocios, aprend€rsa8n¡lica entrenat'Ven el aprcndi:aie como
un adorno, sin víncu¡o con los resuh¿dos, sean de nego.ioso de otro lipo tn elP€orde los
c¿sos, aprender siSn¡ficaría .absorber iñlomación': e§cuch¿r a un profesor o leer un tettÓ
asi8nado, sin relación alguna con el fuúro que uno está creándo'
Erepunlo de vist¿ talvez prcviene delestilo Pasivo de rnemorizar que muchos asociañ
con las escuelas. Perc aplender es aumentar la caPac¡dad mediante la €xPeriencia 8anádá
5i8uieñdo uná detemináda discipliná. El aPreñdi2¿ie siemp.e ocurre en el tierñpo v eo lá
vida real, ñoen la clase nien se5iones de entrenamiento. Estetipo de aprendizaje Puede ser
difícil de conlrcla r pero Senera un conocimiento que dura,lráducido en una malor cap:ci_
dad pala acluat con eficacia en siluaciones quelienen impodancia para el aprendiz'
Todas las organizac¡onE áprcnden, en el s€ntido de que se adaptan a m€dida qu¿ el
mundo cambia a su alrededor, Pero alSuna, son más ráP¡das y eficieñl€s ¿prendiendo te
clale erá en ver el aprend¡zaje como insepaÉble del labaio colidiano (El entrenam¡ento'
. Porcoritrasle, esePisa¡co y elá desPrendido delconlexto en que se prcducen los resuhá_

. dos.)

$ 'ESlo ü rPnENoER¡ TlEtlE SU§ BEI¡|0LES (()s RETOS DE soSIEilEn Et PioGRESo)

I Ahon bren. en medro d€ rodo elexrlo y la satislac€ión, Émbién hay mucha§ hirorias de frace_
¿ so lroPlezos y reaccrones organuacronales adversás. AlSunas iniciativas de aPr€ndiz?je nunca
I
t=-_,
28. L¡ drnza del cámbio
/\d"\./\"^/\",var-ars-j\j

a¡r¡ncan a pesar del interés, los Ecu¡sos y Iás necesidades cvidcntes

del netocio. En otlo§ cásos
eléxito inicül nunca lutar dc ser rEconocidos y promoüdos co¡no Io €sperá_
sa rÉconoce. En
bán, los inno¡¡ádoEs pt€rden su e¡npl€o. O s¿ruillrment. se van a
otra pan. en busca ¡c un
embimr€ o€a¡izacional fnás p¡opicio para sus ideas. Aun después de años
de éxiro. culrur¿g
ori€ntad¿s al ap¡endi2áje pü.den s€r a¡acadas implácablemenk por nuevos jefes
que no apn-
cian sus bcneffcios, o por s¡biros cambios en el arnbicnre emp¡esarial que
llcvan a c¡tfi que se
n€cesi¡an contDl€s ¡llás est¡ictos. pueden presentarse problernás inesp€r¡dos.
En afedo, lo§
lldcrls de le ituovación han rmido todos €sros obs¡lculos durenE doscienros años
de la hiso_
ria de las emprcsas moder¡as y a lo la¡go de la historia hu¡nana.
R.conociendo que el apr€ndizaje no es una smple cuesrión de buenas inrenciones,
algu-
nos lfd€Es büscan r€forzar esás intmciones rnodificando las esrucruras de gobiemo desde
arriba..Jack W€lch, en su cana de 1997 para los accionisras de GE. senaló los .formadores
clticos», ral€s como mecañismos nuevos de compensaclón _\.euluáción, como mecanismos
es¿ncúles rpara que s€ conv¡€na en realidad ¡a reró¡ica (del ápr€ndlzaje orSanÉacional)¡.
Si bien pueden s¿r impor¿nrcs los cambiG en los m€canis¡¡os de medición y
€valuáción
del rmdimiento, nosotros soinos escéplicos en o¡ánio a si son suficientes. E¡r ¿f€cto, madidas
i!
inápmpüdes del desernpeño de los empleádos son una de lrs Eri¿s limiráciones d€l aprcndiza-
¡
je. tüy otIos impedimentos ál cambio igu¡lmente Fofundos y diffciles. po¡ ejernplo, uná acn-
t-
tud tácita de que dlos dirtctivos nunca dcb.n pEsentar problemás sino sólo soluciones, podrfa
t-
llaur
rior,
a quc todos los sistem.s de Ecompensás promuetán un hcrofs¡no restilo llane¡o solita_
y á Frs.indi¡ del aprendizaj. en equipo.
Hemos id€ntifi.ado hasra hoy di€z r.ros disdnros: grupos de fu€r¿ás que s. olrcnen al
r
s,-
c¡mbio profundo (lo múmo que tr€s procesos de crecimienro que lo sosrienen). Cada uno nece
de una limitación distinta del aprendizaj€ y.l cambio. Aunque €sros reros los hemos €nconrra-
do.n el contexto de iniciativas de aprendizaje de c¿mbio en las cuales mejoBr !a
-iniciativas
capácidad dc aFender et¡ pane integ¡nre d€ la es¡rategia- cre€mos que probabl.men¡e
.xis-
ien m tode iniciarivr ori€nrrda haciá ün cambio p¡ofundo y exrerso. Son, hasu donde sabc-
mo6,.l equi\ralente oEanizacional del aguá, los nutrientes del suelo, Iá luz y el €spacio pa¡a ias
rales d. lá pla¡ra. Son l¿s li¡nitaciones a cualquier proceso de cáhbio pmfundo, y curlqui€¡a
dc ellos basra para detener dicho cambio.
Todos astos Etos s¿ pueden pr€wr Surg€n corno fuerzas ru$rales
de oposición al cambio.
asl coho Ia n¿c¿sidad de suelo, sol y agua surgen como limitaciones
naturáles cuando la planu
empiea a fiec€r Aun cuando con
fr€cr¡enciá parecen *r hechos indep€ndientes, están enrrela,
z.dos y son inrerdep€ndienks. Son esrrarcgús podercsas que pued€n ayudar
a los equipos y á
Ios indiüduos a ent€nde¡s¿ con c:lda rEto por saparado, paro lo
imponante es entenderlos
como un conjunto de fi¡arz¡s.
 Oncnbción .29

OIEZ REIOS
(qu€ pued€ s¿r un €quipo locál o una
Los obstáculos surgen en cuanto cualquier gruPo Piloto
á llevar a cabo su t¡abájo de
unidad de neSoci; o un €quiPo de altos directivos) empiezá
manefas que no son familiafes:

que rcman pane en

. «NotenünoslieñpoParaesa, Elrerc del control de nu€$ro d€mPo Los
unajniciátivadecambion.cesitensuñcienkflexibilidadparadedicártiempoalarellexión
y la Práctica.
. .No t n mos oyt¿¡l.* Los reros de la formación la Sula y el apoyo inadeucados d€ los tru'
capacidad
pos innovadores, y de desarrollar recursos intemos Para crear
defender €l cambio Planteando
. rEsto no es pütin nte' El reto d¿ lo que es imProcedente:
qué nuelos esfüerzos'
claramente un en[cJque apropiado para el negocio ] mostrándo Por
para las meuscomerciale§
!3les como desanollar caPectdades de,prendEaie, son p€ninentes
de la gesrÚn: ia
r rumpltn lo quc Proñc¡¿¡r.' El relo de la clandad y Ia consecuencE
"No
esp€cialment€ para los
incongru€ncia enlre la conducta y los valores que sc delienden'
camPeones del cambio

lrsrelos de sosrener el impulso ocunen dentro de un equipo Piloto

cuándo alcanza un éxito

remprano, y entie el equiPo y la cultura genenl de la organización'

t .Flto de apnder cs- ., El relo del temor y la ansiedad: t€mor€s de exposición' vulnerabili'
de franquez'y aqenv'
dad e mcapacidad, inicüdos Por el confliclo enlre niveles ct€cienrcs
gruPo§
ra y baios niveles de conlianza €nrre los mi€mbros de los Pilotos
. .Esto no estd ¡r¡c¡anando El relo d€ la .valuación neSativa del progreso: la d€sconexión
,
€n1re las maneras lradicionales de la organizaciÓñ para medir
el éxito «anlo las medidas

mismas como el horizonre temPoral) y las realizaciones de un

g
po Piloto'

¡.Nosolros¡o¿st4moshaci¿lldobi¿*/'E)losrcnoscomprendrn''Elrerodela§lami€ntoyla
gruPo Prloto st enfren_
arrogancia que aParece cuando los verdaderos creyentes dentro del
ran a los lncr¿dulos de fuera de éli el SnrPo piloto y el re$o
del sis¡€ma ortani2acional

consuntemenre s€ inlerpretan mal unos a otros'

alcanzan más am'

Los retos de ¡ediseñar y r€pensar aparecen cuando las iniciativas de cambio
las Prácticas de la organización'
Plia credibilidad y 5¿ €nfrentan a la erruc(u¡a intema r

. «¿Qui¿^ esú ,,lcartd¿o¿ do?» El reto de la €structura exirenG de Sobiemo y el conflicto

que s€ Pieocupan de
entre los SruPos pilotos que bus.an mayor autonornla y los directivos
que és¡a pueda llevar al caos y a la fragmentación inlerná'
. ,s.puinút i^lalta¡dota ¡u.¿¿ , El r€to de la difusión' el no Poder trasPasar €onocimienbs
30r h daEa d.lca¡nbro

I
de
r
t"
r
t-

obl.¡no orgá

Lá BPnr.eñtrál del di¿86ñ¿ de t6 tdiez retu6, r€pl*ñt¿ I¡ tuenF

del rñpu¡rc p¡rd uñ¿ inicr¿xt¡ de
cámD'o: er p,o(e$ básko de cl€cimÉñtoque iñputrá y difund€
uñ ap,€nd¡zaj€ o€¿nizacioñ¿t siSn ifi(¿túo.
t ¡.
'ñpurio es @ñt ¿.r6i.do.po. ru€.z& ditEB que rienden a manrew et eq,ir,Urio am-"ziao po, er
<¿mDo. t3tor eros * h.n <otocado ¿led€dq dét d,¡
él ent¡do dé la' m eill6 dél rcloi El
d¡áro8o ¡ñd¡e ro,l^@a3 q*.p",** .,""d"
*r,.t:ñ'o'ñ
 Ori¿ la.io¡ r 3l

que pen€necen a un
a rrav¿s de las fronteras organizacionales dificuhando asi que los
mismo sistema apro!'echen reciprocamenle los éxitos que otros ob¡ienen'
«¿Adó/,¿r ea¡nos?» y srd¡nos ¿qu'?' El rero de Ia esrrategra y propósito organiz'-
«¿Pa¡a qu¿
a la sociedad y su
cronal: relliaiizar y rep€nsr lo5 objerilos de la emPree su con¡nbuciÓn
idenlidad.

TTT'' t rlllt
REI't-1S
LiÑ)o
Nos hemos acostumbrado a que en cuanto oímos el término nos preparamos pala
'reto' \,
superarob5táculo5. Pero ha), rambién olro riSnif cado deliérmino, sugerido por lossistemas
nat!rales. según el .!¡l lo5 retos son srmplénr€fre ¡s .ondiciones d€l amblente que ¡egu-
l¿n elcrecinrienio. A nledida que elolu.ional¡ r crecen los organi'mos complejos, como el
sislema humano. contribuy¿n á sus propias limitaclones o (retos' El hisioriador Arnold

Toynbee propuso la lesis de !reto y.espuerarr las civiliz¿ciones sostienefl su existencia en

vitud de §u de5arollo creativoen respuesta a nuevos SEnde escala, los cua |e, a su
'etosen
vez suelen s€r consecuenciá de su desarollo prcvio Los retos son oportu.idades Para m€'
jorar, para ejercer nuest¡a atencióñ, comprcnsión y crealivid¿d. Esto no e5 muy distinto de
l¿ idea de crisis que tienen lo, chinos: dos §ímbolos que siSnifican *peligro' v "oportuni-

ltt
'1
No hay ninsuna s€gundád de que el l..tor.ncuemre los diez Étos yesPosüle que encuentre
más Pero creemos que los lÍderes que buscan sostener un cambio protundo deben por lo menos
entender eras limitaclones
En este lüro emp€zamos con los retos de iniciacjón (iales como «no ¡en€mos riempo')
porque ésios rienen qu€ af¡onlarse desde el Prrnciplo Después de obtener algun Progreso es
probable que se encuentren los relos de sostener el imPulso Los de rediseñar v repensar Pue-
den presemarse desde el princiPro, pero lenderán a Íuniiestarse como impedimentos obvios
despues de que se baya alcai:ado alBin éxno y legrrimidad Dentro de este patrón general cada
orSanÉación encontrani sus re¡os en su propio orden
A pesar de que ]os siniomas pD¿d¿n aParecer a§ladamente unos de otros los r¿tos son
fundamentalmente interdependr¿ntes. El ¿xilo en uno de ellos puede hacer más fácil, o más
drficil. emenders€ con los orros.
Como se ha observado. estos relos ocurren no sólo en ias inicuiivas de «organizacio_
: nes abiertas al aprendizale» sino también en cualquier movimi€nto encaminado á producir
cambios profundos en siremas y práctrcas, y en las actrtudes y conductas de las personas

¡
32 ¡ tá denz¡ del cambio
.\.,\l--;..!áf.4. " ?.. \- ?? - ¿. ^

Vi€inia O'Búen señata qu€ todosellos se harl visto en losesfuerzos hechos por
las mujeres
y las úrinoñas, para logra. igüaldad en €l trabájo. t-as iniciarivas
qüe h¡n reni¿lo énro ruvie-
ron que tuclui¡ los siguienres elemehtos: apoyo del direcror g€neral (para
hacer frenre al
rero de {cumplir lo que se promere,); invesrigación de las
baneras creadas por supueras
conrradicciones (el reto de los {verdaderos cr€yemes»);proSramas pára
reclutat y desarro_
lla¡ nuevos creyentes (er reto de (tarra de aFrda'); reducir baneras
enúe disrinras panes de
la organización (difusión); üncüla¡ las iniciarivas con los planes de empresa
0o no peni_
neme)i meras y responsabilidad adminisrrariva por et progreso (medición);
satario y pro
mociones iguales para hombr€sy mujeres (gobjerno); y orras ¿lisposiciones ¿le acüerdo €on
los orros reros descriros en estas páginás.
Cuanto más fuerre sea una iñiciariva de aprendizaje o cambio, ramo más luenes par€-
cen ser los retos porque representan la reacción sistémica natural para
manren¿r el equih-
bro ámenazado por 1á iniciar'va. Al mismo ¡iempo, cuanlo más remprano y claramenre
se
preveán estos retos, más lácil seiá enrenderse con eilos. No hay que esperar hasla qu€
se
hagan visibles;lo mejor es p¡epararse para ellos antes que aparezcan, pues
exigen inverno,
nes de tiempo y energía de las cuáles ral vez no se disponga cuando hay que hacer
frenre
direcraroenre al p¡oblema.

PRE€Ú{ S mnA «)ilstDEl^n os REros

Al leer sobre los reros en ere l,bro, las siguienres preguntas pueden aJudarle a vlrcularlos con
s¡ propiá experiencia y fururo:

1. ¿Veo los reros en

mi siruación? ¿Me doy cuenra de l¡s fuerzas que podfa. oponerse a mis
estueruos? Muchos reros que s¿ oponen al cambio sosrenido no son üsibles al pnncipjo.
2. ¿Entiendo la rárurateza de los ¡etos? ¿Cómo dendo a verlos? ¿t¡s podta ver d
distinra? ¿Cómo me ven ios demás cuando se pres€nra esle rero? Estas pirgumas
eslablecen
uná orientación de indagación frenre a desarrollos imponanres, que ¿le orm manerá po_
dlamos ve¡ únicamenre coño barrerás que nos cienan el paso. Cuipar a las «baneras»
tiende a evocar nuesrras rcspuestas más habituales, no lás más creatims.
3. ¿Qui¿nes me pueden afrda¡ a entender esre problema y haceile freme? ¿Cómo podrfamos
arnda¡nos los unosa los orros? Muchos s€ emp€ñan en Ésolver los problemrs por
si solos,
p€m la rnayor parte det trempo, esros retos no los atectan sol¡meme
como indiüduos.
Podemos ope¡ar mucho más eficienremente compániendo nu€srros
esfuerzos con colegas
que fomen pane del misno {sÉrema» o cuyas habilidades
o imereses comptemenr¿n tos

4. ¿Qué co.sriruirfa una acción eficaz en €re caso? ¿eué capacidades nos convendria desa-
rrollar? Con ftecuencia la acruación del indiüduo no ¿s más que
una reacción a tas circuns,
 OÁalta'iÓ¡ ) 33

asprraciones' Esta Pre-

tancias, en lugar de ser una eslrategia deliberada en busca de ahas
los prónmos
gunta Ie pern1lte a usted v€¡ estrar¿gicámene sus acciones en el transcurso de

rl
5. ¿Cómo se si estoy Progresando?
Nrnguna eslrategia es apt3 por completo de modo que
las peI§onas'
to¿la iineá de conducta tiene qüe ¿valuarse continuamente La mayofa de
en
le cuando aciúan, dejan de atender a 10 q¡re está oc¡rrnendo a su alrededor' Se concenlran
en la Periferia
avanzar y pierden de \rs!a los efeclos que están produciendo, especialmenle
d€ la atención. Debido a que los retos del cambio P¡ofundo son complejos, es muy impor

tante permánecer abierlos pára verlos con mayor claridad

Los antecedentes de este libro

E¡ ]a preparación de esre 1,6to ¡ot ¿¡¡¡¡¡¡ I1¡¡ Lomrdo roncepri's de los canpc'! d' atEndi:;je
organizaclonal. dinámica de sEtem3s, cr.rcr¡ d. l3 ¡..ión, 'aprendr:¡le Ce dobl€ 'rrcui:'"
as¿soia de procesos. orienlación cr€aove, drálogo, diseño de Sobierno planificación por esce
na¡ios, flsica cuántica y ecologÍa. Hemos escuchado cuidadosamente a inconlables profesioiu
les ¿le lrs empresas, corlsultores e rnv¿stigadoles académicos que han lüchado con los retos del
canbio profundo, y hemos construido tambren sobre ia bast de nuestro propro ¡rabalo e in!'es

tigación en las da5 úftimas décádas.

(1as
En 1990, Peter S€nge codificó Sran parle de esta expenencia en una sene de prácricás
*cinco disciplinas d€ aprendEate, para crear caPacrdad de aprender en las organ¿aciones
Estas cinco disciplinas son:

K
¡ Maestria personal. Esú discipiina de aspú3ción busca [omuh¡ un cuadro coheren¡e de
los resultados que más desea el ind¡vrduo Gu vrsrón Personal), iunto con una elaluaclón
realista del eslado áctual de su '"rda (su realidad corriente) Aprend€r a cuhivar las tensio
nes entre üsión y realidad (representadas en el rmbolo :djunto por la bánda e]ástrca)
puede anpliar la capácidad del indiüduo de hacer mejores eleccLones y obtenermás de los
resuliados que há elegido.
t Modelos mentales. Esta disciplina de la capacidad de rellexión e indagacrón se Propone
tomar conciencia de lás actiNdes y percePciones que influy€n en el pensami¿nto y la
imeracción R€flexionando continuamenle sobrc esras representaciones intenores del mundo
hablando de ellas y voLTéndolas a considerar, se puede adqurlr mavor caPacidad Para
gobemar las acciones y decisiones ProPias El sÍmbolo adjunto muestra uno de Io§ mas
8q\ imPo¡tantes pnncipios de esrá disciPlina, ]a (escala de inter€ncia», que indlca cómo una

Persona legá i¡stantáneamente a conclusiones y supueslos contraproducentes /\

Iñ§ión companida. Esta disciplina colectila esrablece un toco de propósito común Se
' á
aPrende a cultiva¡ un sentido de comPromiso en un gruPo u organuaciÓn desarrolando

I
34 ¡ k danzá del camblo

imágenes companidas d€l futuro que s€ bus.á (simbotizado por €l ojo), y tos principios
,
pnicticás por los cuaies uno espera guiarse para lleg¡ allÍ.
Ap¡eDdizaje en equipo. Éu es una di§.ipiina de imeracción en grupo. por medio de

-8 téc¡rcas como el diálogo y Ia hábil discusión, los equipos rransforman su pensamiento

,"¿-g colecrivo y aprenden a movili.zar sus €nergÍas y acciones, á tin de alcánzar mer¿s comunes
y uia inteligencia y habilidad mayores que la suma de los ratenros indiuduales de sus
miembros. El simbolo rcpresenta la alin€ación n¡rumi de ün equipo onentado al aprendr-
zaje como el r.uelo de una bandada de aves
Petrsamiento sisréñico. En esra disciplina aprendemos a emender m€jor la inierde,
¿\
.'.--l pendencia y el cambio, y por ranto a enlendemos más eticienremenre con las fuerzas
qüe norman las consecuencias de nuesrros acros. El pensamlenlo sisrémjco se basa en
un crecrente cuerpo de reola relativa al compon.mjenro de la rerroinformaciL5n ) Ia
compl€jidrd, es decir. llts rendencirs rnnaras de un rsrema que Uevan a crecimienio o
esiabilidad. El circulo del simbolo repres¿nra las pieras tundamenrates de rodo s¡srr,
ma: el «circuito de teedback, en que se basan todos los procesos de crecimiento o t
limilación e¡ la naruraleza.
r
Posteriomente, Senge incorporaba un argumenro t¿ónco clave: r
lls )-
r
orgnizaciones son producro de la manera corno la genre pierBa e imeracbia.
Para camblar las organizacion€s es necesrrio dar a las peEon¿s Ia oportunidad de cambiar
su lrEera de pensar y de imeracruar.
Esto no se puede lograr aunrenlando el entrenamienro ni mediante enfoques adminisrrari- !'\-
vosdemndo ycom¡ol Ninguna personaporsi sola, aunque se¿ un cansmárico maestro o
jete, puede eñt¡enar u ordenar a olros que alreren sus acürudes, creenci¿s, habilidades,
§-
capacidad€s, percepciones o nivel de compromrso.
I
Por€l conrrano, ia prácrica del aprendizale organizacional d¿sarrolla acriüd"ades ¡angibtes: §-
nuevas ideas de gobiemo, innovaciones en infraesrruclura y nuevos mérodos de dirección
y h€namientas para cambiar la manera como la genre reatiza su nabajo. Cuando se les da la
oportunidad de romar pane en esras nuevas acriüdades, los indi!1duos desarollan una
F
ts
capacidad perdurable de cambio. El proceso recomp€nsará a la organi?ación con niveles I
mucho más altos de diversidad, compromiso, inno%ción y rátemo.
r
 ori.¡ra.¡.,n ¡ 35

5. Cémo neer este nihro

TMPECE POR CI'ATOUIER PANÍE

H€mos disenado esle libro Para hojearlo €n cualqui€r dir€cclón

APRóPIE§C DEL TIBRO

Marque las pá8inas. Escriba eñ los márgen€s respuestas a los ejercicios'

Dibuje Haga Sarabatos'
y las ideas de lo que le gurala
Sueñe despieno. Anole los resuludos de lo que ha ensalado
y
ensayar A medida qu€ acumulan, sus notas se convieíe¡ en un reSistro de prácticas ¿ficáces
se
de cambio
unaherramienta para reflexionar sobre eldis¿ñode la PrÓxima €raPa de su iniciativa

úsr r.os EJERcrclosY tasfÉc lcÁs

Los elercicros )'las tacnicas froducen un ripo de aPre¡di:aje dittrnto
rl de srnplenrente ieer
acerca del irabajo. Sr usted piensa "eso ya lo s¿», PreSúnrese honeramente sr su
conocrmlenlo
le acons€jamos que
de eras habilidades y m¿todos se r€fleja €n su rendimienlo Si no es asl
€n5a)€ los métodos, técnicas y ej€rcicios que le Pare¿can útiles

uEvE A tos oExÁs a PENUn soBRE El' c ll8l0

Lrs organizaciones. como lodo grupo humano, operan mediante la conversación
lás ideas de

esle libro son valiosas no como r¿5Pt¡at¡45 uno rnismo, sino como punros de panida para
Para
conv.rsar con otros. Hablando. poni€ndo a prueba y escogiendo coniuntaÚenre sus PrÓximas
acciones, los paricipantes en e) cambio pueden crear sus ProPias resPuestas'

Símbolos marginales
Para que sea más fácll hoiear el l¡bro, usamos P€queños simbolos gráfrcos que indrcan los
dilerenles tipos de material. Además de los sfmbolos de las onco drsciplinas de aprendrzaje
tambi¿n estos lmbolos áparecerán en los márgenes con regularidad:

¡ Lfderes tocat€s d€ lfne¡: material ¿le inkr¿s paíicular Para los llderes or8anizacionales
que tienen responsabilida¿l Po¡ los resullados a nivel local y suficienle auroijdad para dis_
poner la manera de organizar y realizar el trabajo.

' Llderes ejecut¡vos: mat€rial de esP€cial inr€r¿s para dingenles que no están en contacto E
con l¿s acrivid;des que producen directamente valor' Pero sin embarSo son r€sPonsables
del rcndimienro general de !a orSani-zación.
 3ói I¡ danza dclcrmbh

Trabajador.s de red tnterna (o lfdercs dc i¡¡t.rcomu¡¡Icación) y cr.rdor.s d. coEuni-

dád: mar€rial de panicular interés pa¡a los rponador€s de la semillar organEacional y los
difusores de conocimienro e infonnación sobre aprendiz4e y cambio.

Ceja de herrami€ntas: un disposirivo práctico o una rémica.

irrrl r Vu.lo en solirario: un ejercicio que usaed pracrica solo con el

fin de profundizár su com_
prensró¡ y c¿pacidad, para evocar un €jemplo de su propia exp€ri€ncü, pare fijarse una
§
----\%l orreccron peBone¡. o p¿ra provoc¿r un .iaja,.

Ejercicio en equipo: un ejercicio para un grupo d€ prrsonas q!€ trabajanjuntaj, á leces

di¡igido por un hder de equipo.

L¿lco: una gufa sobr€ el ori&n d€ lás palabras y la ¡nanera como las usámos en la actu:t-
ri83)o lidad. Dererminar el signilicado preciso de las palabras €s iñpo¡tante m un cámpo como el
émpEsariá|. donde s€ u5a untá jerta y d. una ¡nánela tan descui¿láda.
\

Rec1¡tsos: rccom€ndacion€s de libros, antcülos, videos y d€¡nás referencias qu€

hemos
encon¡rado Peninentes.

Mesa radonda: un grupo de varias p€rsonás que coN,ersán (o com€nta¡ios

colectivos)
sobre un tema ¡lnico.

Id€as güfas: un principio (o un conjunb de pnncipios) que enconrramos

signilicrivo
corno fuente filosófica d€ luz y di¡ección.
 oi,alración a 37

los .diagramas de sistemas',

que son difici.
Muctrás personas encuenlran los diagramas útiies porque rep¡es€ntan relaciones
les de d€§aribir en palabrasi relaciones no secu€nciales no
lin€ales que inteÚc¡üan entre sl con

sus demotas y sus modelos mentales tos diagramas le ofrecen también una mánera de €sbozar
las relaciones sútémicas en su proPia siuación
texto podrÍa
Por ejemplo, consid¿¡es¿ el simPl€ aclo d€ llenar un vaso de agua' En el
escribir: .Abro el grifo y sale el agua'
Pero en un ¿liagrama de sisreñrs, como s€ v€ aqui, llenar el vaso no es
un hecho aislado'
en el cual toman pane su
sino que es pa¡te de un sistema continuo da regulación d€l agua,
que ri€ne sedi esro
mene,elgnfoyelvaso Easre €n su mente un nivel deseado de agua puesro
deseo y€l actualnivel del agua en el vaso Por intermediación
de !¡r mano'
crea un vacio enrre su
modifrca ]a posición d€l gnfo Esto 3 su re:. rnflule €n el tlulo dei agua lo cual a['cta
ese vacÍo
lacro peI(rbrdo en tL¡ mcnlt lsu
al nivel actualdel agua en el vaso Este nriel t¿mbr¿n al¿'ra al
el nivel del agu:
s.d)i una yez rnás. por ¡nreÍnediacún de su mano el vacio Percrbrdo cambla

";:::,:4"
a"",,""':y
I 1,.","{.,","

el texto
En esle libro ilustraremos los conceptos de sisremas ranro en dragramas como en
lndep€ndientement€ de que uíed uulice los diagramas o no sl as¿ reconocer que €ntender

los sistemas le áfrda a idenrificar la Presencia de fuerzas del crecimiento que lo llevan adelante'
y de fu€rzas lihitativas que pueden frenar)o

cót o l.EEn uil DuonAM DE stsTEMAs

El diagralne de la página siguiente, basado en uno de los procesos de crecimi€mo inrdales de
cárnbio profundo, mu€srrá los sfmbolos que s€ usan en todos los dragramas de sisiemás de €ste
libro. Para leer cualquier diágrama como éste, siSa estos Pasos:

l. Pare cmpezar, cscoja un €l€¡nento que rePresenre unaPar(e delsistema que ustedconoz_

acluar. por elemplo. podrl¿ empezár con -rntersron en

rnrcratr_
c¿ bl€n o en el cual pueda
vas d. cambio*.
38. t¡ dan2a del cambio

2 Cualquier €l€mcnto pu.dc subir o barar. Trár. de describir el moümienro de €sre ele-
m€nto: (A medidá que la inversión en inicürivas de cambio sube... * ({áumenrar, rcnce,,
€rc.). Despu¿s d€s.¡iba e¡ ihpacro qu€ esras medid¡s producen en el €lemenro sigui€nre:
r...el rtsr¡lÉdo despu¿s de alguna demora es un aummo d€ 116 capacidád6
de aprendizeje...,
l Contin¡e la historü alred€dor del ci¡Eriro. Use fráses que mu€srren relaciones de causa
y electo: rEsro a su vez produce un aumenb de.result2dos p€rsonales, (s¿ntimienros de
€moción, autenricidad y coñexión) que conllcvan más enausiasmo y volun¡ad d€ compm-
meterse. Como resuliado, las inversiones en iniciarivas de cambio aum€ntán aún mÁs.
..
,} Ponga a prucba su compreEsióu coo un grupo dG personá§. E¡ perlsamiento
sirémico
no d€b€ s€r una prácri€a solitaria porque cada persona apona nuevos punros
de visrá sobre
las razones d€ la dinámica básicá.

P¿'!rr¿l.e.',-
?ü5añ¿t¿a'
..truú.
-g(. )n^ct4
o.¡**a"
d¿
,r".r") uarz

¿¿ Entaria.ño y
.icuiÍ@
ttú@o wtuÍra¿ Ac t*
P@aa aoñ?rc¡r.vrt¿
!-
t_
Ctnt.trc¡ira ¿¿ ñ@ht úpa*ñré uÁ
¡
- ! ?@& ¿n ñ'rht. cói .ú. ritút@ Rl.
t aPac daá¿. RZ .u , p*a otd¿@ a. útu¿@, t
Étu¿ú !y b1,
¿¿ a?ruñ¿izrlc
o,ra ?t@c@
"r..,'p";'?;;;; ói;;
ar,
¿.
t-
\¡¡¡.,""-,^"^"..""),," f-
O.ñad. @ño ¿.r5 G|éldrn Ca¿t ¿t¿ñ.nt e?r¿.¿ñra
.t r¿tu (t a.í ttd.6 a
.t
al6ú a añi¿rn o a.tivúit¿
c on. a ú¿¡c la. ttu ép¿ 6¿ t 6 t

Er€ diaS.ama ñu6tÉ un pGe básico de iefuerzq prcp¡o d€ tos cámbios o€ani¿¡cioñ.I€e prelú¡do.. Lo,
elem€ñror se ¡ddii,¡cán úre una y ora fecha. ta de€cha det diaSráma epá@. oüo5 ;e§ A"..*.,*
(modelos mñtá16 o ^ de bataoce y timi;cione.) qoe
8tob6 de p¿nemieñro, €ircúiror .o tom.n part" ae e.t"
proceso, péro que apal€cdán eñ dc
diat.ama, del tibrc.