Universidad Austral de Chile

Sede Puerto Montt

Escuela de Ingeniería Civil Industrial
Gestión de Recursos Humanos
Profesor Alejandro Ochoa
Profesora Paula Caba

Multiexport Foods

Nombres:
Felipe Carmona Saavedra
Daniel Castillo
Carlos Cisterna
Franco Galindo
Cristóbal Gallardo
María Ignacia González Alarcón
Felipe Gutiérrez Parra
Francisco Gutiérrez Schwerter
Samuel Hernández
1.GENERALIDADES

Descripción de la empresa

Multiexport Foods es una compañía nacional fundada en 1987 y de transacción bursátil desde
2007. Actualmente lidera el mercado de producción de salmón salar y trucha de cultivo. Sus
operaciones contemplan el proceso de vida completo del salmón, es decir, va desde la reproducción
hasta la distribución al cliente en el mercado. La empresa se encarga de agregar valor no solo a cada
una de las distintas etapas de los procesos de la cadena productiva, sino que también agrega valor a
sus trabajadores aportando en el fomento de sus habilidades y conocimientos, para así ellos puedan
aumentar su competitividad y la manera en que desarrollan su cargo logrando hacer carrera dentro de
la empresa.

Actualmente, Multiexport Foods cuenta con 99 concesiones otorgadas en agua mar de estas
23 son en la X región y 76 con en la XI región. Se ubica en 23 barrios diferentes y cuenta con dos
plantas de procesamiento: una dedicada a la elaboración de productos frescos y congelados, y la otra
a productos ahumados. Ambas cuentan con una capacidad productiva de aproximadamente 75 mil
Whole Fish Equivalent (WFE). Para el año 2017 la compañía empleaba su plan de crecimiento en el
cual aumentó a 100 tonelada WFE y un mínimo de producción del 80% del salmón atlántico, cifras que
se desean seguir aumentando.

Resumen histórico

Multiexport Foods inicia en el año 1987 ubicándose en el sector Cardonal. Su principal y único
producto era el enlatado de locos, la cual se destina a mercados extranjeros. En sus inicios la materia
prima que usaban en este caso los locos, no los cultivan ellos si no que los compraban a pescadores
artesanales.
Fue así hasta que la materia prima escaseaba y los precios empezaron a subir, para mantener
sustentable el negocio, la opción más rentable era empezar a cultivar su propia materia prima y la
acuicultura era la opción más atractiva.
siguiente a esto empezaron a procesar salmón de otras empresas y en 1989 abrió su primer centro de
cultivo de salmones en el sector de dalcahue chiloé. A la vez que la demanda del salmón en el mercado
aumentaba, se crearon cantidades significantes de centro de cultivos, a su vez las alianzas estratégicas
toman crucial importancia para la empresa para poder expandir sus mercados principalmente con
Mitsui & Co. para la exportación de salmón al mercado japonés.
Así en este camino de crecimiento Multiexport Foods ya en 2001 compró totalmente
piscicultura río bueno s.a y en 2002 inauguró la planta de salmón más moderna para esa época. Para
el año 2006 se puso en marcha una moderna apicultura de recirculación en Puerto Fonck, mientras la
compañía finaliza la construcción de su planta de procesamiento, la cual cuenta con tecnología de
última generación y una capacidad productiva de 80 mil toneladas anuales.
Actualmente la compañía sigue en planes de ampliación y está en proyecto de otras tres pisciculturas
de recirculación.
2.ORGANIZACIÓN

Multiexport Foods presenta la totalidad de las etapas de producción: desde la incubación de

ovas, a la producción de alevines y smolts, así como la engorda, procesamiento y comercialización de
este.
A continuación, se mencionan las etapas del proceso y una breve descripción:

Etapa aguadulce: Aquí se incuban las ovas y la producción de alevines y smolt, en

pisciculturas ubicadas en tierra, para su posterior periodo de engorda en los distintos centros de agua
mar. El proceso tiene una duración de 10 meses, el cual empieza con la incubación de las ovas, una
de las etapas más críticas debido a que se debe tener la mayor cantidad de precaución además de
una excelente calidad del entorno en la cual se encuentran, es decir aguas claras y bien oxigenadas.
Una vez que la ova alcanza su desarrollo y rompe el huevo, comienza a nadar con su saco vitelino que
usará como primer alimento, este proceso de agua dulce finaliza con la absorción de dicho saco

Etapa agua mar: Inicia con la recepción de los smolts en los centros de engorda, en donde
siguen con la alimentación sostenida, por espacio de 8 a 10 meses para trucha y de 16 a 18 meses
para el salmón salar. Su cosecha varía, si es trucha se realiza entre los 2,5 y 3 kilogramos, mientras
que para el salmón salar se realiza a los 4,5 kilogramos. Para este proceso de cosecha se utilizan
botes los cuales trasladan los peces vivos a las plantas de proceso siempre y cuando cumplan el peso
deseado.
En las embarcaciones los peces reciben las condiciones óptimas para su mantenimiento, lo que
asegura una excelente calidad de oxigenación, así se garantiza una llegada a la planta de proceso con
altos índices de frescura y calidad.

Procesamiento: Una vez que la materia prima (salmón o trucha) llega a la planta de proceso,
se comienza con la matanza del pez mediante un proceso indoloro, asegurando la menor cantidad de
stress para el mantenimiento de una carne suave y blanda. Luego se comienzo con la limpieza de este
mismo, quitando los interiores para darle en los siguientes procesos un valor agregado, de acuerdo a
los requerimientos de los clientes en los mercados de destino.

Comercialización: La compañía exporta a más de 30 países, entre sus prioridades está

Japón, Estados Unidos, Europa Central y Rusia y en los mercados emergentes como China, Corea,
Sudeste Asiático y Latinoamérica. Además, en la comercialización se privilegian los contratos de
mediano a largo plazo, especialmente los de largo plazo, permitiéndole tener un negocio estable y
diversificado.
3.DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DE CARGO

La empresa debe tener claramente definido lo que necesita en cuanto a profesionales. El

descriptor de cargo específica que es el cargo y que cargos se necesitan. En un documento se
especifican las características, objetivo principal, misión, funciones, entre otros.

El proceso de elaboración de un descriptor de cargos resulta en una tarea minuciosa ya que

es fundamental para los requerimientos de la empresa y decisiones futuras. En Multiexport Foods
durante los últimos meses se realizó la actualización de alrededor de 170 descripciones de cargo.

Todo comienza por la tarea, es decir, que hace específicamente la persona. El método de
recolección de estos datos es a través de entrevistas con cada uno de los trabajadores. Las acciones
por realizar son descritas en detalle. Por ejemplo, algunas tareas para un cargo al que puede optar un
ingeniero civil industrial, éste saber de un determinado producto, debe manejar datos de costos, datos
comerciales, tener contacto con proveedores. Es decir, muchas labores para un determinado fin, es
decir, la compra de un producto para el área de abastecimiento. Otro punto que definir son las
actividades. Para que este sin número de tareas pueda significar una actividad, consiste en que el
ingeniero civil industrial efectúa compras previamente cotizadas con proveedores certificados. Otra
actividad relacionada sería: efectúa reportes para gerencia de abastecimientos de los costos
asociados. Para que las dos actividades anteriores se ordenen de una mejor manera todas están
constituidas en una función. En un descriptor de cargos, una función engloba muchas tareas, que se
transforman en actividades. Una función referente al ejemplo anterior se presenta a continuación:
Analizar, verificar y garantizar que contenido a comprar cumple con las exigencias y normativas. Una
función trata de abarcar todo. Se utiliza la metodología Hay Group, una consultora que se dedica a
cómo funcionan los descriptores de cargo. Los verbos deben estar en forma verbal no finita (infinitivo),
es decir, terminados en -ar, lo que permite extender muchos aspectos. Por ejemplo, administrar
engloba varias tareas. Las funciones de ordenadas en base a su importancia de forma decreciente y,
a su vez, se señala su misión.

Se hace referencia a muchos aspectos más como si puede tomar decisiones, el tipo de
decisiones, si hace recomendaciones, grado de responsabilidad (superiores), subordinados, entre
otros.

Al momento de hacer un descriptor de cargo se hacen preguntas claves, como ¿Cuál es la

necesidad del cargo? ¿Cómo se originó el cargo? En caso de una reducción de planilla, se revisa esta
sección y se ve si se toma la decisión de prescindir de ese cargo o no. Para tomar una buena decisión
es necesario tener la información precisa. A su vez, en una cláusula aparecen las necesidades de la
empresa, que obligan a despedir a una persona. Responder las preguntas anteriores y plasmarlo en
el descriptor de cargos es sumamente importante para operar de la mejor manera con el personal, de
acuerdo a las necesidades a las que se enfrenta la empresa.

También hay apartados que hacen referencia al destino final del trabajo, qué aspectos pueden
incidir en el trabajo, principal desafío (metas propuestas a trabajadores), todas estas enfocadas a los
distintos procesos de la gestión de recursos humanos.
4.RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAS

El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto en

específico y dotar así, a la organización de las competencias que necesita para tener éxito. Debe
anunciar la disponibilidad del puesto en el mercado y atraer a postulantes calificados para disputarlo.
El mercado donde la organización busca a los aspirantes puede ser interno, externo o una combinación
de ambos.
Multiexport prioriza el progreso de sus empleados, es por ello por lo que el reclutamiento interno es la
primera opción al momento de liberarse una vacante, principalmente en cargos administrativos, en
donde la alternativa que posee una mayor ventaja en adquirir el puesto es quien se encontraba
directamente una categoría por debajo en la ruta formativa. En el acontecimiento de no existir la
persona correcta para el cargo disponible, se realiza el reclutamiento externo.
El primer paso del proceso de reclutamiento es la solicitud de vacante realizado por el jefe de
sección que requiere el cargo. Posteriormente, Eduardo Ortega, encargado de reclutamiento y
selección, realiza la descripción de cargo y la pública. La difusión de reclutamiento se gestiona por
todos los medios posibles dependiendo del cargo. En el caso de los cargos administrativos, se utiliza
principalmente el sitio web LinkedIn y en los cargos operativos, se emplea el sitio Yapo. La página web
Aqua la usan para ofrecer todo tipo de cargo.

Selección

La selección es un proceso de decisión que emplea la organización para escoger entre una
lista de postulantes, a la persona que cumpla con las competencias y criterios de selección para el
puesto vacante. El proceso de selección dentro de la organización se divide en cinco etapas:
Filtro Curricular: es el primer tamiz que se realiza como empresa en el que se procede a
juzgar el curriculum vitae dependiendo del cargo. Uno de los criterios que más consideran es la
experiencia en el rubro.
Entrevista psico laboral: en ella se evalúan las aptitudes del candidato, que tan concorde es
su perfil con la flexibilidad de la empresa y si su carácter posee una gran correlación con el cargo
disponible, por ejemplo, para cargos operativos, la disposición al cambio es fundamental, en el caso
de los cargos administrativos, se necesita un carácter paciente, estructurado y apacible, por último, si
se trata de un cargo gerencial se requiere de una persona sociable y con capacidad de liderazgo. Otros
atributos que la empresa valora son el respeto, la educación y el mérito personal, por lo que un título
profesional no asegura el cargo, aunque tampoco se le resta importancia. Tanto el filtro curricular como
la entrevista psico laboral la realiza Eduardo Ortega.
Entrevista técnica: efectuada por el jefe de sección, se ahonda en las acciones, actividades
y funciones que efectuará la persona en el cargo, además de los conocimientos técnicos que posee
con respecto al área en la que se desenvolverá. En esta etapa comúnmente solo continúan tres
personas en el proceso.
Referencias: el departamento de reclutamiento y selección se coloca en contacto con
anteriores casas laborales donde los candidatos han trabajado para corroborar la información
recolectada e inferida en las etapas previas.
Selección: finalmente el jefe de sección que solicitó la vacante escoge al candidato que le
parezca más apto para el cargo necesitado. Terminado el proceso de selección, se prosigue a realizar
la inducción general.
5.PROCESO DE SOCIALIZACIÓN

La cita “es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su
cultura, su contexto y su sistema, para que se puedan comportar de manera acorde con las
expectativas de la organización.” (Chiavenato, 2009), describe lo que quiere la empresa lograr a través
de este proceso.
Es un proceso bidireccional donde la adaptación es mutua, donde el nuevo individuo al
insertarse en la organización pierde un grado de libertad para seguir los preceptos internos de la
organización y a la vez, como dice en la cita “La organización propicia la adaptación del
comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades.”(Chiavenato,2009), por lo que cada
parte trata de influenciar a la otra.

El proceso en Multiexport, comienza cuando ingresa un nuevo miembro a la organización, por

lo que se realiza una inducción ya establecida por la empresa, donde se efectúa una entrevista y se
entrega el descriptor de cargo al empleado informando de sus funciones, responsabilidades, derechos
y deberes. Además, se le da a conocer su área de trabajo para que se familiarice.

A continuación, se le presenta a su jefe directo el cual según el protocolo definido está

encargado de mostrar videos específicos que informan de manera general acerca de la empresa, y en
particular otorgarle conocimiento sobre el área en el que se va a desempeñar.

Existe una intranet, red interna en la que cada vez que ingresa un nuevo trabajador se
presenta, informando su área de desempeño y experiencia laboral, además de datos personales
acotados, como cumpleaños. En esta herramienta se publican eventos y noticias para que todos se
encuentren informados de las eventualidades, como cumpleaños o nuevas vacantes disponibles en la
empresa.

Lo antes mencionado es parte de la socialización explícita, presentación al grupo de trabajo y

la publicación de la persona en la red interna, más se da la socialización implícita a través de las
relaciones interpersonales entre las personas que se van generando al largo de las jornadas laborales.

Hay que mencionar que con un proceso de socialización no eficaz el empleado es más
propenso a tener una productividad baja, por lo que una difícil adaptación dificulta las funciones de los
empleados.
6.GESTIÓN DE LA CARRERA

Se entiende la gestión de la carrera como una propuesta de valor de empleo, donde se motiven
a los trabajadores a adquirir y ser partícipes de la obtención de competencias que aumenten su
empleabilidad, su permanencia en la compañía como también interés a ser más competitivos para
alcanzar los objetivos propuestos por los altos mandos. Es así como Multiexport Foods, privilegia
generar una trayectoria en sus trabajadores, los cuales a vista de un puesto vacante estos a través del
reclutamiento interno buscan suplir la demanda de sus cargos, todo esto a través de la Intranet de la
empresa en la cual se hace la gestión de este reclutamiento que es abierto a la comunidad de la
empresa. Ellos reconocen la trascendencia que genera la compañía en las personas, en el desarrollo
personal de sus trabajadores, la capacitación y el refuerzo de sus habilidades, por lo cual entienden
también que fomentar la capacitación y el desarrollo profesional de su gente de manera constante es
la clave para permitir su promoción interna dentro de la empresa, contribuyendo así la carrera
profesional del trabajador, su satisfacción laboral y aumenta la competitividad de este.

Durante el año 2018 se destinaron 7.753 horas a la capacitación de sus trabajadores, los
cuales fueron repartidos en 173 talleres y programas que beneficiaron a 2.643 trabajadores a través
de una inversión de la compañía a su gente de más de $240.000.000. CLP. Estas capacitaciones que
van tanto a nivel operativo, como lo es en el caso de la gente operaria en los centros, los cuales se les
brinda la oportunidad de estudiar en la Universidad Austral de Chile sede Patagonia, por ejemplo, cosa
de obtener estudios técnicos que les permiten promocionar a asistentes de centro y así mejorar el
bienestar de ellos y sus familias. Mientras que para cargos ya más de carácter estratégico, como lo
son los gerentes, subgerentes y jefaturas, a través del programa “Habilidades directivas para líderes
de una empresa de clase mundial” en la que la compañía se propone capacitar a sus altos cargos a fin
de fortalecerlos en aspectos relacionados al liderazgo positivo, comunicación efectiva y resolución de
conflictos, entre otras materias.

Es así como entonces podemos visualizar, que Multiexport Foods, tiene planes y proyectos
cosa de capacitar a su personal, cosa de mejorar el bienestar de ellos a través del conocimiento, la
capacidad técnica y promociones internas que mejoren su rendimiento y satisfacción al trabajar en la
compañía. Entendiendo también que los beneficios ahí obtenidos les servirán siempre en el futuro que
cada empleado quiera tomar para sí mismos. La compañía proyecta más que un acto generoso, sino
una oportunidad de obtener mejor personal, mejores equipos que permiten ser más eficaces y que
trabajen con mayor pasión.
7.MECANISMOS DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN

La situación actual de la economía global es inestable, debido a la guerra comercial entre

Estados Unidos y China, afectando directamente a Chile, ya que estos dos países concentran gran
cantidad de las exportaciones chilenas ya sea de cobre, salmón, frutas entre otros. Esto no solo es un
hecho que no es desconocido para el mundo, no es primera vez que suceden situación de inestabilidad,
ejemplos de ello son la crisis asiática, la crisis del petróleo o el shock del 29. Las empresas buscan
continuamente mejorar sus procesos operativos, tácticos, estratégicos y organizacionales para poder
afrontar estos periodos de crisis, y es preciso saber donde mejorar, establecer los estándares y cómo
definir los objetivos. Es preciso entonces poder evaluar el desempeño de la organización. También,
para justificar recompensas para los trabajadores, proporcionar información sobre qué piensan las
personas y cómo se relacionan con ellas, y finalmente potenciar el desarrollo de los colaboradores.
Entendemos la evaluación de desempeño como un proceso que mide como un trabajador cumple con
los objetivos de su puesto y como contribuye a logro de las metas de la organización. Esta evaluación
la pueden realizar tanto clientes externos como internos de la empresa, para cumplir con la premisa
de que sea realista y un proceso de mejora continua.

Multiexport, cuenta con un modelo de evaluación de desempeño, en donde el que evalúa es

el jefe directo del personal, es decir, el jefe del departamento de operaciones de una planta tiene la
facultad de evaluar a los trabajadores de la planta, mientras que el gerente de operaciones, quien
jerárquicamente está por sobre el jefe de operaciones, tiene la facultad de evaluarlo a él. Multiexport
además, cuenta con una herramienta de apoyo ERP (Enterprise Resource Planning) llamada
“HCMFRONT”, esta herramienta es utilizada en todos los departamentos de la empresa y en cualquier
orden jerárquico de quien deba realizar la evaluación.

La evaluación de desempeño de la organización se realiza cada seis meses, y se definen siete etapas
principales, como se muestra a continuación:
1. Sensibilización: Esta consiste en definir cuáles son los objetivos de realizar la evaluación de
desempeño, definir el “Por qué” de realizarla, para después informar a todos los departamentos
sobre lo que estará sujeto a evaluación. Además, se definen plazos mediante una carta Gantt.
2. Aplicación de la evaluación: En esta etapa se requiere evaluar dos tipos de competencias. La
primera de ella son las competencias transversales, las cuales aplica para todos los individuos
de la organización. La segunda competencia a evaluar son las específicas u objetivas, con la
finalidad de analizar el desempeño de cada trabajador en su puesto de trabajo y cómo este
contribuye a los objetivos estratégicos que la empresa definió.
3. Tabulación y análisis de resultados: Se busca con esta etapa alinear, calibrar y ajustar los
resultados acordes al contexto de cada trabajador, asegurando que los resultados sean
realistas.
4. Redacción y entrega de informe: Para esta parte ya se deben tener los resultados, se redacta
un informe para cada departamento y persona que realizó la evaluación.
5. Etapa de feedback: Consiste principalmente en entregar resultados y correcciones de forma
individual con el trabajador, con espíritu crítico y constructivo, a fin de asegurar una
retroalimentación dentro de los puestos de trabajado.
6. Definición de objetivos para el siguiente periodo: Una vez que se saben los resultados y ya
han sido analizados y transmitidos, la gerencia define los objetivos para la empresa, estos
objetivos pueden ser tácticos, operacionales y estratégicos. Mediante estos objetivos se busca
cumplir con la meta de la empresa, que es ganar dinero, y que además sea un proceso de
mejora continua. Se utiliza la metodología SMART para definir estos objetivos, a fin de que
sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales (Specific, Measurable,
Attainable, Relevant y Timely).
7. Plan de acción: Se realizan las capacitaciones necesarias, se definen las promociones y se
compensa al trabajador.
 Multiexport tiene planeado cambiar el sistema de evaluación de desempeño, por una circular en
donde se evalúa todo elemento que interactúa con el evaluado. Este modelo de evaluación tiene
enfoque administrativo y conductual. En este tipo de autoevaluación interactúa el gerente de
departamento, los ejecutivos, compañeros del mismo nivel, subordinados y otros gerentes de la
compañía que interactúan con ellos.
Mecanismos de compensación.

En las constantes visitas realizadas de forma semanal a la empresa Multiexports, pudimos detectar los
diversos mecanismos de compensación con los cuales cuenta la empresa. Los bonos y/o beneficios
de los integrantes de la empresa son los siguientes:

Bonos de desempeño.
Beneficios:

- Nupcias: Se otorga cuando un trabajador de la empresa va a contraer matrimonio.

- Escolar: Se otorga a un trabajador de la empresa cuando su hijo asiste al colegio.
- Defunción: Por ley y además la empresa da días acorde a la situación. Días y dinero.
- Vacaciones: Se otorga a los trabajadores de la empresa cuando la empresa le da vacaciones.
- Bono por licencia médica, que consiste en cubrir los días que no son pagados por los sistemas de
previsión.
- Bono de natalidad: Se le otorga a un trabajador de la empresa cuando va a ser papá o mamá.

Estos beneficios buscan hacer que los trabajadores se sientan parte. Se usa la pirámide de Maslow
para ejemplificar el proceso de la empresa. Lo que se intenta hacer el suplir las necesidades de cada
persona para lograr la autorrealización. Es una proyección de esto.
- Bonos médicos: Se otorgan cuando las personas presentan licencia médica.
-Bono de antigüedad: Se otorga a las personas que tienen más tiempo trabajando en la
empresa.
-Descuentos y Seguros complementarios. Aguinaldos, cajas de regalo, actividades para niños.
Caja de compensación.

Componentes de la remuneración:
Operativo= Sueldo base + Gratificación + bono zona 15-25% (depende de la zona donde trabaja), esto
hace un bruto donde se descuentan las imposiciones, impuesto de segunda categoría, seguro de
cesantía. Todo se aplica al sueldo base.

El análisis que pudimos detectar en la empresa es que la finalidad del sistema de

compensaciones es mantener y retener al trabajador otorgándole beneficios o bonos para que se sienta
parte de la empresa.
8.POLÍTICAS DE RELACIÓN

Tal y como estipula la Dirección del Trabajo en el artículo 153 del Código del Trabajo, aquellas
empresas que cuenten con una cantidad de 10 o más trabajadores permanentes, tienen el deber de
poseer un Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad. Multiexport Foods tiene más de 1000
trabajadores, por ello cuenta con su Reglamento Interno para asegurar un ambiente laboral digno y de
calidad que vela por los derechos e intereses de cada una de las partes involucradas en la empresa
(empleado y empleador).

Solo algunos aspectos que señala su reglamento interno son: las horas en que empieza y
termina los distintos tipos de turno de trabajo. Descansos. Los diversos tipos de remuneración, el lugar,
día y hora en que se efectúan los pagos. Aquellas obligaciones y prohibiciones a que estén sujetos los
trabajadores. La designación de los cargos ejecutivos o dependientes de la empresa, ante quienes los
trabajadores deban plantear sus peticiones, reclamos, consultas y sugerencias. Las sanciones que
podrán aplicarse por el no cumplimiento de las obligaciones que señale el reglamento interno,
sanciones que podrán consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el 25% de la
remuneración diaria; el procedimiento a que se someterá la aplicación de las sanciones referidas
anteriormente. Entre otras cosas. Cabe señalar que es obligación de la empresa dar a conocer y
entregar un documento que detalle en su totalidad las normas establecidas por la empresa, así cuando
cualquier persona decide formar parte de la empresa y comienza sus actividades, tiene presente que
por el bien de la comunidad de los trabajadores debe cumplir con el reglamento de la organización.

Para profundizar en el tema, durante las visitas que se realizaron se conversó con los dirigentes
de la empresa para conocer la reiteración en las faltas o incumplimiento al reglamento interno y la
cantidad de desvinculaciones que se dan por ello. Y se pudo llegar a la conclusión que generalmente
por voluntad de Multiexport desvincula a sus trabajadores cuando se vencen los plazos por
contratación o por necesidades netamente de la empresa. Sin embargo, eventualmente la empresa se
ve en la obligación de despedir a personas que no cumplen las cláusulas que estipula la empresa,
siendo los motivos con mayor incidencia el de ausentismo y retrasos en la hora de llegada al turno.

Cabe mencionar que en el momento que el trabajador cae en esas faltas, la empresa tiene la
obligación de entregar una amonestación donde se detalla el motivo por escrito, siendo este un llamado
de atención para el empleado. La amonestación es solicitada por el Jefe de Turno al Gerente del
Departamento, el cual emite la amonestación a Gerencia de Personas que guarda una copia en la
carpeta personal que contiene cada trabajador de la empresa. Ya para finalizar con el procedimiento,
Gerencia de Personas debe notificar a la Inspección del Trabajo y así tener el registro de la actividad
ante cualquier demanda que pueda levantar el trabajador en contra de la empresa.

Ahora bien, si el empleado reincide 3 veces en la misma falta, la empresa tiene la facultad para
dar por finalizado el contrato del trabajador por infracción al reglamento interno.
Sindicato:

La palabra sindicato por su significado “Asociación de trabajadores cuyo objetivo es la defensa

de los intereses profesionales, sociales y financieros de los asociados” hace referencia a los intereses
por parte de los trabajadores que se tenga en consideración el desarrollo profesional de los mismos
dentro de la institución, ya sea ascendiendo en términos organizacionales y financieros, sin olvidar que
dichos trabajadores tienen intereses sociales en común como lo son, educación, salud y bienestar
laboral tanto para ellos como para sus familias. Es por esta razón que al 31 de diciembre de 2018
Multiexport Foods cuenta con 9 sindicatos los cuales representan al 53,4% de los trabajadores. Cuatro
de ellos conforman los sindicatos de agua dulce y los otros cinco pertenecen a los sindicatos agua mar.

La justificación de la existencia de estos nueve sindicatos es proteger los intereses de los

trabajadores a través del diálogo y del trabajo conjunto y planificado con la empresa, de modo que se
fortalezcan las relaciones y el compromiso mutuo con la productividad de la compañía y el bienestar
de la gente, además la empresa cuenta con numerosos centros en diferentes localizaciones, lo que se
muestra como una fuerza laboral separada por la distancia, por lo que se vuelve necesaria la cantidad
de sindicatos existentes con tal de representar los intereses de manera más realista con sindicatos
que se desenvuelvan en las zonas donde están los trabajadores.

Actualmente existen procedimientos de negociación colectiva contemplados por la legislación

laboral como lo son:

a) Negociación colectiva reglada, de sindicatos de empresa e Inter empresa

b) Negociación colectiva no reglada, contemplada en el artículo 314 del Código del Trabajo
c) Procedimiento especial de Negociación colectiva para trabajadores eventuales
d) Negociación de Federaciones y Confederaciones
Fuente: https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-62039.html

Sin embargo, se desconoce cuál o cuáles son el procedimiento de negociación colectiva que
Multiexport emplea.

Las negociaciones con cada uno de los sindicatos se realizan cada dos años. Multiexport logró
dos importantes acuerdos con los cuatro sindicatos que componen agua dulce y con uno de agua mar
concretados a través de dos nuevos “Contratos Colectivos” que tienen vigencia hasta el año 2020. Las
últimas negociaciones concluyeron entre principios de Diciembre del 2018 y Enero del 2019 ..
9.Propuesta

Tras un análisis de la empresa, en el proceso de reclutamiento se reciben gran cantidad de

curriculums. Desde una perspectiva empresarial la demanda laboral es baja, debido al poco rotamiento,
mientras que la oferta de posibles trabajadores es elevada, generando con esto que cuando se abre
un periodo de reclutamiento llega una extensa cantidad de curriculums, y varios de estos no cumplen
con las expectativas y condiciones requeridas por por laresa. Al llegar el proceso de selección, resulta
engorroso y consume gran cantidad de tiempo elegir a los posibles candidatos idóneos. La principal
consecuencia es que cuando se necesita a una persona en un puesto, no logran seleccionar al indicado
al cargo, provocando que este sea despedido a los seis meses de ser contratado, por no tener las
capacidades deseadas.

Se propone un sistema de mejora en gestión de la información, enfocado en el proceso de

filtro curricular, que tiene como objetivo disminuir el tiempo que conlleva buscar al candidato idóneo
para las vacantes que surgen en diferentes momentos.

Actualmente, Multiexport cuenta con una ruta formativa, pero que sólo considera a los
empleados existentes en la empresa, por lo ya mencionado anteriormente respecto a la baja rotación
de personal. Buscamos que esta estrategia no sólo incluya a candidatos internos, sino que también a
externos que ya hayan postulado a los puestos o que se tengan en carpeta como potenciales
candidatos. El sentido de aplicar esta medida es que no siempre los candidatos internos están
dispuestos a ocupar el cargo, o bien, son contratados por otras empresas.

Una de las herramientas que se implementará es un software, que servirá para apoyo a la
toma de decisiones. Con esto, buscamos disminuir el tiempo de selección del candidato que sea el
más idóneo para la empresa. Además, se buscará dejar un registro de candidatos para el puesto

Definición de actividades de la implementación del sistema

A continuación, se detallarán las actividades necesarias para implementar este sistema de mejora en
gestión de la información:

Actividad 1: Desarrollar proyecto de forma integral (maqueta).

Actividad 2: Desarrollar el software.
Actividad 3: Capacitación del departamento de recursos humanos (encargados de reclutamiento y
selección).
Actividad 4: Implementación del software (Marcha Blanca).
Actividad 5: Fin de marcha blanca.
Actividad 6: Evaluación de desempeño del software.
Actividad 7: Retroalimentación.

Observaciones: En la actividad 3 se contempla, capacitar al personal no solo en cómo usar el software,

también, en cómo se debe diseñar la ruta formativa con personal externo a la empresa, es decir, crear
tentativas de personas potenciales a ocupar el cargo. En la actividad 7, consiste en corregir alguna
etapa de la implementación de la mejora.
Actividades M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Desarrollar x x
proyecto de forma
integral (maqueta).

Desarrollar el x x
software.

Capacitación del x
departamento de
recursos humanos
(encargados de
reclutamiento y
selección).

Implementación x x
del software
(Marcha Blanca).

Fin de marcha x
blanca.

Evaluación de x
desempeño del
software.

Retroalimentación. x
Funcionamiento del Software

Para lograr el objetivo del sistema, se debe implementar una plataforma de servicio que
ayudaría como herramienta clave al departamento de recursos humanos para agilizar la etapa. Esta
plataforma consiste en un currículum vitae estándar, que contiene tres ítem, antecedentes personales
(sección 1), antecedentes académicos (sección 2) y antecedentes laborales (sección 3). Tanto la
sección 2 como la 3 tienen opciones preestablecidas, donde cada opción posible de respuesta por dato
requerido tendrá puntaje respecto al cargo que se está postulando, mientras que por ser información
particular la sección 1 queda para relleno manual y sin puntaje, aunque los datos requeridos ya se
encuentran definidos. El puntaje a otorgarse va del 1 al 5, refiriéndose a una escala ascendente, es
decir, que mientras más puntaje se le asigne a una opción, existe una mayor afinidad al cargo a
postular. Todo con la finalidad de que al momento de revisar los CV que han enviado para una vacante
específica, estos aparezcan por un puntaje total en escala descendente, el que sería generado por las
diferentes respuestas en el currículum estándar de la plataforma, creando una lista de candidatos
prioritarios para el cargo, lo que facilita la búsqueda por parte de las personas encargadas en el
departamento de recursos humanos disminuyendo el tiempo de la etapa de filtro curricular. Además,
tendrá un apartado para ingresar si el postulante tiene un magíster o doctorado.

La persona que va a interactuar con el software serán las personas encargadas de

reclutamiento y selección. El jefe de cada departamento será quien solicite a un empleado, enviando
las especificaciones técnicas del cargo y las prioridades, como experiencia laboral, estudios, etc.

Para poder evaluar el funcionamiento del departamento de recursos humanos con el software,
se plantea examinar el grado de conformidad de los usuarios, en este caso del departamento de
recursos humanos. Otra medida también es el número de candidatos idóneos en carpeta, velocidad
del software para generar una tabla con los candidatos y sus puntajes. Además, se recomienda a
Multiexport definir objetivos para el cumplimiento de sus metas que incluyan el uso de este software,
para así después evaluar de mejor forma el desempeño del mismo.

En temas de costos, implementar esta herramienta para los diferentes sistemas operativos, sin
invertir en diseño, con una interfaz sencilla, integrada al sitio web de la empresa para que las personas
puedan a través de ella acudir a la herramienta, además de contar con un panel de administración que
el departamento de recursos humanos tendrá acceso exclusivo, finalmente añadir que debe poseer
idioma bilingüe ya que se requiere por la alta gama de cargos que posee la empresa en todos los
niveles se considera una inversión de aproximadamente 12.500.000 CLP según el programador Rudy
Book, del instituto tecnológico de Chile.

Mencionar que la inversión que se requiere conlleva un retorno a largo plazo.

10.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las organizaciones hoy en día sean de cualquier sector, naturaleza y tamaño, es crucial contar
con un departamento de recursos humanos que sea eficiente y eficaz, los cuales pueda satisfacer los
múltiples objetivos que en ocasiones son conflictivos. A le vez es necesario hacer frente a las
necesidades personales de cada trabajador, los cuales puede depender de factores externos o internos
por lo cual es necesario contar con una motivación continua, y no solo eso, sino que también fomentar
y capacitar sus conocimientos y habilidades, de manera de que la persona pueda desarrollar su
máximo potencial. Además, capacitar a los empleados de la organización permite gestionar la carrera
interna del mismo, los ayuda a mantener la motivación, ya que saben que si alcanzan metas y rinden
laboralmente pueden aspirar a mejores cargos y salarios.
Hoy en día la verdadera fortaleza de las organizaciones es indudablemente su gente, por eso
que además de impulsar sus talentos y conocimiento, también el análisis de puesto nos va a permitir
llevar a cabo un buen proceso de reclutamiento, en la que puedan identificar fácilmente los mejores
candidatos a ocupar el cargo vacante. En el contexto actual, la tasa de desempleados es alta por lo
que la demanda laboral aumenta, y la cantidad de curriculums entrante para un cargo, es alto, mucho
más debido a la suma de los curriculums entrantes del reclutamiento interno. Por lo que analizar esta
gran cantidad de documentos se hace complejo y engorroso, es ahí donde facilitar y optimizar el tiempo
del análisis es fundamental, al aplicar la herramienta mencionada anteriormente, evitamos analizar
curriculums que no aplican para las necesidades del cargo y permitiendo reclutar mejores talentos que
aporten positivamente a la organización.
Ahora si bien la aplicación de tecnología a un proceso e incluso una posible futura
automatización podrían generar una grado de preocupación debido a la posible reducción de personal
en un departamento, esta no debe porque sustituir las funciones de un empleado, finalmente la
tecnología debe estar al servicio humano, es así que el objetivo de la aplicación de estas es realizar
de manera más rápida y sencilla, procesos y tareas repetitivas, por lo que claramente agrega un factor
positivo a las labores del trabajador ya que facilitan su trabajo.