DSCG – UE5 – Gestion des projets de système d’information

ELEMENTS DE CORRIGE DES APPLICATIONS

UE5 du DSCG – Gestion de projets

Jacques SORNET – © CRCF

UNIRESEAU

DOSSIER 1
1) Établir le diagramme des cas d’utilisation schématisant le projet Uniréseau
Remarques concernant le diagramme ci-dessous :
 on ne représente que ce qui concerne le projet ;
 des multiplicités (1 … *) peuvent être ajoutées au diagramme. Ici : un distributeur passe
plusieurs commandes (*) et une commande est passée par un seul distributeur (1).

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UNIRESEAU
Distributeur
Siège
1

1 Fixer prix
de cession
Passe commande
Traite commande
* *
Commander
Usine un véhicule

Planifier

Atelier
Livrer
Bureau
d’études

Commander
des
rechanges

Gérer les
Client DT

Vendre

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DOSSIER 2
2) Établir le diagramme d’activités correspondant au processus de financement et de
lancement d’un projet.

Etablir le
dossier

Soumettre le
dossier

Le siège répond toujours

Prise décision Prise décision avant la banque
banque siège
[Accord] [Refus]

Abandonner le
[OK banque] [Refus banque] projet

Prévenir la
Etablir le Réétudier le
banque
dossier dossier
définitif

Lancer le
projet

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3) L’établissement du diagramme SADT met en évidence le besoin d’information

complémentaire et incite à une analyse complémentaire.

Projet à traiter

Dossier banque

Traiter un Retour
Données projet banque
dossier
Dossier
siège
Accord Dossier
définitif
Décider de Lancer ou non
financer le projet Demande
RPV-Invest Direction
réétude
Refus

RPV-Invest Direction

RPV-Invest DF
Abandonner le Message
projet banque

RPV-Invest Direction

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SIDOL

1) Schématiser le modèle d’affaires de SIDOL.

Commande (contrat),
paiement
SIDOL Fournisseur
Siège Facturation

Commande, réclamation Négociations

(achat, vente) Commande Livraison
(denrées)
Dédommag Facture, avoir,
ement pénalité

Client Entrepôt
Transport

Retour
Livraison Coûts (stock,
rebuts,
Lieu de manutention)

vente / CA

2) Identifier les facteurs clés.

Choix des produits (attrait commercial)  Approvisionnement

Choix des fournisseurs (qualité, fiabilité)  Approvisionnement
Négociation fournisseurs (prix, délais)  Approvisionnements
Relations centrales d’achat (pérennisation, planification)  Vente
Localisation des entrepôts (proximité clients et fournisseurs)  Logistique aval
Transport (optimisation, groupage)  Logistique aval
Fonctionnement des entrepôts (manutention, conservation des marchandises, compétences du
personnel)  Logistique interne (production) et GRH
Gestion des stocks (minimisation, pas de rupture)  Logistique amont / aval
SI et communications (liaison commercial – entrepôts)  Système d’information

L’activité est essentiellement logistique.

3) Après avoir posé un rapide diagnostic, définir et justifier dans leurs grandes lignes les objectifs
d’amélioration du système d’information de SIDOL (annexe 1). Pourquoi faut-il y intégrer
l’évolution des entrepôts ?

Plusieurs points posent problème dans l’entreprise et son SI :

- liaison commercial – entrepôts lente (une semaine), induisant une majoration des besoins et
probablement un excès de stock ou de mauvaises prévisions d’approvisionnement ;
- systèmes d’entreposage (et leur pilotage) anciens, générant une partie des pertes de
marchandises ;
- gestion des entrepôts peu conviviale, avec une part de bureautique ;
- pas d’échanges véritables entre entrepôts (transfert de produits ou de commandes) ;
- qualification insuffisante du personnel d’entrepôts et turn-over (gestion RH déficiente) ;

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- réseau assez ancien (2002).

- équipe informatique non impliquée dans les entrepôts (pas de vision cohérente du SI) ;
- système GPRX spécifique (et base non standardisée).

En positif : responsable informatique qualifié, disponibilité de quatre techniciens informaticiens,

gestion décentralisée sur une base standardisée, exploitation de quelques modules SAP (une base
ORACLE est déjà en place).

Objectif :
- améliorer la communication commercial – entrepôts ;
- réduire les stocks ;
- améliorer le comportement des personnels d’entrepôt, limiter le turnover et réduire les
altérations de marchandise ;
- conserver ou améliorer les relations CA et fournisseurs ;
- renforcer l’intégration autour de SAP.

Le futur système de gestion devra être intégré et s’interfacer avec le système d’entreposage actuel
ou futur.
Il sera à même d’améliorer les facteurs clés cités précédemment et de peser favorablement sur
ceux qui génèrent chiffre d’affaires et marge.
Bien que ce ne soit pas sa raison première, le futur système contribuera à de meilleures
négociations avec les fournisseurs et les clients en permettant une information fiable, à jour et en
temps réel concernant l’état des stocks.

Si une évolution des équipements des entrepôts est nécessaire, elle doit être coordonnée avec
celle du SI pour éviter de multiplier les arrêts d’exploitation, s’assurer de la compatibilité des
systèmes et synchroniser leurs durées de vie (dans la mesure du possible). Le projet SAP ne peut
être scindé de la rénovation des entrepôts, puisque les systèmes sous UNIX et l’interfaçage sont
en cause.

En toute hypothèse, un changement dans la gestion des stocks, des transports et des
approvisionnements, par exemple, implique les entrepôts. La rénovation des entrepôts semble
d’ailleurs justifiable par la réduction des retours et destructions de marchandises, même si sa
contribution n’est que très partielle. De plus, la modification du système de gestion peut entraîner
la réalisation d’interfaces avec le système des entrepôts, ancien, et ces interfaces risquent d’être
rapidement obsolètes si le système d’entreposage doit être renouvelé.

4) Définir les acteurs du projet.

Comité de pilotage, sous la responsabilité de la direction générale (DG ou secrétariat général,

direction commerciale, direction réseau, DAF).

Chef de projet utilisateur (MOA) : problème de désignation (DAF ou direction réseau). On

choisira une personne connaissant bien SIDOL, avec des compétences en management. Le
secrétaire général semble avoir une position trop éloignée du terrain pour cette fonction (à
confirmer). Le choix d’un responsable d’entrepôt ayant le profil adapté est envisageable, car le
projet va concerner les entrepôts où les problèmes de RH sont d’ailleurs présents.

Chef de projet informatique (MOE) : responsable informatique. Notamment chargé des sous-
traitances.

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Equipe projet : selon le périmètre du projet. Un ou deux techniciens informatiques assistés d’un
groupe d’experts (responsable d’un entrepôt, responsable RH ou délégué, contrôleur de gestion si
nécessaire). Des correspondants peuvent être désignés dans les services utilisateurs.

5) Bâtir un avant projet.

On suppose que les modules MM, TRA, WM et HR de SAP seront nécessaires (SAP étant déjà
en exploitation sans qu’aucun problème ne soit souligné, la recherche d’un autre produit semble
superflue). La rénovation des entrepôts, qui comprend une part de SI et une part d’équipements
spécialisés, sera intégrée au projet, car il y a interdépendance des deux systèmes de gestion et
d’entreposage.

Deux voies sont possibles pour estimer les coûts de l’implantation de ces modules :
- estimation par calcul du coût moyen par module ;
- rapprochement des exemples disponibles.

On considérera chaque fois que le coût du projet est de 7 fois le prix des licences (voir le cours)
et que la charge de mise en service est de 40% du coût du projet, ce qui peut induire des
ajustements à la marge en fonction du nombre de personnes concernées, du nombre d’objets à
gérer ou du nombre de sites.

Estimation par le coût moyen des modules (unité = module SAP ou base de données) :
1 370 000 pour 3 unités (base, FI, CO).
420 000 pou une unité.
1 520 000 pour 3 unités.
1 680 000 pour 3 unités.
2 100 000 pour 3 unités.
Total 7 090 000 € pour 13 unités, 545 385 € par unité.
Pour 4 modules : 2 181 539 € au total.

Par rapprochement :
- MM, TRA, WM = 2 100 000 € pour 12 entrepôts => 840 000 € de mise en service (40%) pour
12 entrepôts et 560 000 € pour 8. Soit 2 100 000 € - (840 000 – 560 000) = 1 820 000 pour
SIDOL ;
- HR et FI, CO à 1 680 000 € contre FI et CO à 1 370 000 € => 310 000 € pour HR (différence
d’effectif négligée). Le gain sur la mise en service compte tenu de l’effectif serait de 310 000 x 0,4
x 200 (*)/950 = 26 105 € => 283 895 € (calcul très incertain, car chez SIDOL se pose le
problème du nombre de sites).
(*) 200 = différentiel d’effectif = 950-750.
TOTAL : 2 103 895 €.

Coût retenu : 2 200 000 € (2,36% du CA) et 314 000 € de licences SAP ( 2 200 000 / 7).

Le coût du matériel hors entrepôts (serveurs) est de 45 000 € x 21 (serveurs anciens) = 945 000
€.

La charge humaine hors serveurs et hors entrepôts peut être approchée par :
(2 200 000 € x 6/7 (*)) / ((1000+1300+800+300)/4) = 1 885 714 / 850 = 2 219 jours ouvrés.
Soit 10 personnes environ travaillant durant un an.
(*) 6/7 pour déduire la part des licences, soit 1/7.

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Nous présenterons un tableau d’ensemble (il serait possible de différencier les 30% de charges
pour le système de pilotage des entrepôts), mais nous manquons d’élément pour distinguer la part
SIG et la part opérationnelle dans l’hypothèse d’un remplacement complet dans les entrepôts.

Applicatif 2 200 000 €

Serveurs 945 000 €
Mise à niveau des entrepôts Complète : Partielle :
5 520 000 € 2 560 000 €
TOTAL INITIAL 8 665 000 € 5 705 000 €
Maintenance annuelle SAP 56 520 € SAP 56 520 €
Réseau 66 150 € Réseau 66 150 €
Entrepôts 441 600 € Entrepôts 384 000 €
= 564 270 € = 506 670 €

La comparaison de deux solutions aux horizons différents concernant les entrepôts pose
question.
A ce niveau de l’étude, nous envisagerons une sommation des flux de trésorerie sans
actualisation, et nous pouvons supposer que la refonte des entrepôts devra être suivie 8 ans plus
tard d’un remplacement, ou inversement.
Sur 8 ans la solution complète est plus coûteuse, mais la solution partielle devient moins
intéressante sur 15 ans (8 ans d’exploitation puis rénovation totale).
Sur 23 ans, toutes choses étant supposées égales par ailleurs, les deux solutions sont donc
identiques financièrement (option 1 + option 2 au bout de 15 ans, et inversement option 2 +
option 1 au bout de 8 ans).
Les aléas prévisibles sur 23 ans (évolution des technologies notamment) rendent d’ailleurs tout
calcul précis illusoire.

Le délai de mise en œuvre des modules de gestion SAP peut être calqué sur l’implantation des
modules MM, TRA et WM (le module HR étant indépendant et implanté en parallèle),
légèrement réduit du fait d’un nombre plus faible d’entrepôts (de 4/12 de la mise en service de
40%, par exemple), soit 12 mois en première approche.

En supposant le lancement des travaux dans les entrepôts 6 mois (mi-délai) après le début du
projet SAP :
MAN 6/8 durant le projet. Durée : 22 mois
complète

MAN 7/8 durant le projet. Durée : 33 mois

partielle

Le remplacement des serveurs permettra de mener les différentes mises au point en parallèle avec
l’exploitation courante.

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6) Argumentaire.

En faveur du projet Freins au projet

Adaptation à la concurrence, éviter les retours
Un personnel compétent est disponible pour piloter
le projet.
Défauts, déclassement (8% des stocks soit 8% du
coût d’achat correspondant au CA = 7 440 000 /2 =
3 720 000 € par an par exemple. Calcul à affiner..
Magasinage ancien, freinant les interfaces, conduisant
à un sur stockage, à renouveler à terme
La part SAP est peu importante par rapport au
besoin opérationnel des entrepôts
Utilité éventuelle d’un développement des échanges
entre entrepôts (souplesse) ?
Amélioration de la GRH (turnover, suivi des
carrières, synchronisation)
Compatibilité avec certaines centrales d’achat (SAP) ?
Précision du système permettant de réguler les flux
d’achat, de contractualiser avec les fournisseurs
Montant de l’investissement actuel :
- 8 665 000 € (entrepôts neufs)
- 5 705 000 € (rénovation).
Coût de la maintenance (mais aucun
moyen de comparaison avec l’ancien
système) ?
Perte temporaire de moyens de stockage
(moins élevée en cas de rénovation).
Est-ce supportable ?
Equipes informatiques internes
insuffisantes face à l’extension de SAP,
nécessité d’infogérance ou de
recrutement.
Problèmes d’organisation et de
formation (personnel d’entrepôt).
Forte dépendance d’un seul fournisseur
de logiciel (prestataire SAP)

Connaissance d’Oracle.

Le choix se fera donc principalement en fonction :

- de la capacité de financement ;
- de la disponibilité nécessaire des entrepôts (6/8 ou 7/8) ;
- du délai de mise en œuvre (22 et 33 mois) et des désorganisations consécutives.

7) Cahier des charges de gestion.

Présentation de l’activité de SIDOL, des grands principes de son activité (fonctionnement

général, schéma du business model …) et des améliorations attendues (voir les premières
questions du sujet).

Prévoir six volets pour décrire les prestations :

- GRH ;
- Gestion des flux et des stocks intégrée à l’existant ;
- Fonctionnalités réseau ;
- Prise en charge des entreposages physiques ;
- Formation et assistance à la mise en route ;

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- Après vente et disponibilité des systèmes.

Le cahier des charges doit préciser l’architecture applicative de SIDOL et sa distribution, les
contraintes de reprise de l’existant (interfaçage et récupération des données), ainsi que les
volumes à traiter et à mémoriser.
Les spécifications des systèmes d’entreposage devront être fournies dans le cas où les
fournisseurs seraient différents.
Le planning à respecter sera indiqué (contraintes de déploiement).

SAGE est a priori écarté pour raison d’intégration à la partie de gestion SAP existante : il suffit de
poser des conditions d’interopérabilité avec l’existant ou de ne pas consulter certains fournisseurs
pour éviter des offres inutiles.

Un problème sera d’aboutir le cas échéant à un après-vente SAP cohérent : si Ingénap n’est pas
retenue, voir si une révision du contrat est possible pour unifier le suivi SAP, ou si un accord est
possible entre cette société et le nouveau prestataire.

8) Plan de recherche des fournisseurs.

Appel d’offres  toutes sociétés mentionnées (sauf éventuellement InfoGRH, sauf si cette
société a des partenaires compétents face aux besoins de SIDOL).
Favoriser les répondants conjoints et solidaires en cas de séparation gestion – entreposage
physique.

Objectifs et méthode :
- mise en concurrence par domaine de compétence (sans faire casser les prix au risque de
prestations inadaptées à l’enjeu);
- voir si des accords sont possibles entre distributeurs pour garantir une présence près des
entrepôts ;
- préférence aux entreprises de proximité, mais la Cie Générale de Logistique peut être une
alternative ;
- fixer l’échéance de l’appel d’offre à 2 ou 3 mois pour permettre des études sérieuses et des
négociations ;
- prévoir des démonstrations (chez les clients des offrants de préférence) ;
- se réserver la possibilité de négocier tout en respectant la confidentialité des offres (pas de
marché au mieux disant) ;
- prévoir un volet après vente et assistance important.

Planning :
- appel (sur base du CC) = 1 semaine
- contacts, construction des offres, exploration = compter 1 mois et demi
- négociation, prise de décision = 3 semaines.

Si nécessaire, échelonner entreposage puis gestion pour avoir des références concrètes
d’équipements à prendre en charge dans le système de gestion des flux et des stocks.

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9) PBS et WBS

PBS très résumé

Système intégré Système de gestion Système GRH

RH/APP/ENTR

Système entrepôts -
approvisionnements

Infrastructure Réseau

Entreposage

WBS résumé de la gestion des entrepôts (système entrepôts - approvisionnements)

Mise en service gestion Déploiement Installation

des entrepôts

7 fois Formation du
personnel

Mise au point (site Installation des modules

pilote) applicatifs

Transfert de données entre

systèmes

Essais et validation

10) Planning HR (OpenWorkBench - OWB).

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OWB tient compte des week-ends dans sa planification, au niveau des dates :

(En rouge, le chemin critique).

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Planification au plus tard :

11) A partir des hypothèses de sous-traitance :

Nom tâche Charge Sous Explication Coût

(SxH) trait.
T1-Etude des 14 20% Participation du 14x1000+56x300=
applications GPRX prestataire GPRX 30 800
T2-Réalisation utilitaire 3 50% Idem 7,5x1000+7,5x300=
transfert de données 9 750
T3-Mise en place serveurs 5 100% 25x1000=25 000
et réseau GRH pilote
T4-Mise en place base 1 100% 5 000
Oracle
T5-Transfert de données, 4 50% Moitié par équipes 10x1000 + 10x300=13
essai internes, qui souhaitent 000
s’impliquer
T6-Mise en place module 2 100% 10x1000=10 000
HR
T7-Essai sur site pilote 4 80% Contrôle interne, suivi 16x1000+4x300=17200
pour acquisition de
savoir faire
T8-Formation du 4 100% 20x1300=26 000
personnel pilote
T9-Mise en service pilote, 8 80% Les équipes internes 8x300+32x1000=
recette provisoire effectuent la recette 34 400
accompagnées des
fournisseurs
T10- Période 1 0% 5x300=1 500
d’observation
T11-Recette définitive, 6 50% 15x1000+15x300=19500
feu vert déploiement

Soit 52 semaines homme au total.

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Exemple T1 : 14 x 5 = 70 jours dont 20% ou 14 jours sous traités au tarif ingénieur (1000) et 56
jours au tarif interne connu (300), selon les tarifs indiqués en annexe 3.
L’ensemble coûte 192 150 en main d’œuvre.

Explication des pourcentages fournis en annexe :

On peut partir des % de charge indiqués dans le cours pour les différentes étapes et de
l’implication des services informatiques internes dans GPRX.
T1 – Travail interne, avec assistance d’InfoGRH.
T2 - Interne, moitié avec InfoGRH car il faut entrer dans les détails de la base de données du
produit.
T3, T4, T6 – Opérations très techniques (suivi de loin en interne, négligeable)
T5 – Suite de T2, même répartition.
T7 – Mise au point des systèmes par les prestataires, on retient 20% en interne pour
accompagnement, contrôle, acquisition de savoir-faire.
T8 – Formation supposée confiée aux prestataires spécialisé.
T9 – On met en service le site pilote en premier. Les équipes internes mènent la recette et
participent à la mise en service. Le fournisseur assure les opérations techniques.
T10 – L’observation se fait en interne. Les interventions des prestataires se font a priori au titre
du développement, sans supplément, ou au titre de la garantie.
T11 – Recette finale avec mise en œuvre interne pour vérifier la capacité à piloter le système.
Assistance continue des prestataires (qui ont tout intérêt à ce que cette recette se passe bien).

Concernant le calcul du coût total du sous-projet HR, il faut tenir compte des tâches répliquées
dans chaque entrepôt, l’observation du système étant alors allégée et négligeable.

TOTAL initial et un site pilote ………………………………………………… 192 150 €

Licence …… (545 384 / 7) …………………………………………………… 77 912 €
Autres sites (7 sites) …….. ((T7+T9) x 0,25+T8 (38 900)) x 7 …………………… 272 300 €
Ensemble ……………………………………………………………………. 542 362 €

Comparaisons :
- coût moyen par module = 545 384 €  OK
- les 283 895 € obtenus par rapprochement correspondent sensiblement au coût d’un seul
entrepôt (270 062 €). Ce qui confirme les réserves émises plus haut.

12) Tâches de mise en service de HR.

T5, T8, T9, T10 et T11.

T1 et T2 sont des tâches de développement qui préparent la mise en service.

13) Etablir le profil de risque du projet.

Taille : 5/5
Intégration : 3/5 (interfaces simples avec le SAP existant, mais interfaces particulières avec
l’entreposage incluses dans le projet).
Difficulté technique : 3/5 (technique spéciale mais éprouvée)
Durée : 3/5 (1 an pour l’essentiel, ensuite actions répétitives)
Equipes : 1/5 ou 2/5 (stabilité a priori assurée dans l’équipe informatique en place).

14) Identifier les prestations contractuelles des fournisseurs pouvant être associés au projet et
préciser les clauses insérer dans les contrats pour faire face aux risques.

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Achat des modules SAP (licences) et installation.

Achat des entreposages et mise en place.
Prestations et fournitures réseau.
Prestations d’intégration SAP / entrepôts (interfaçage).
Formation, assistance, maintenance.
 Autant de contrats que de fournisseurs (de 1 à 3).

Clause de prestation conjointe et solidaire entre les sociétés choisies (dans ce cas, le répondant
majoritaire est pilote).
Seront également clairement indiqués :
- les délais de mise en service définitif ;
- les pénalités en cas de retard ;
- les normes de disponibilité à respecter (délai de réparation, temps moyens entre pannes ou
MTBF, …) ;
- les tarifs contractuels des prestations complémentaires ;
- l’échéancier de paiement et la retenue de garantie ;
- la substitution du fournisseur en cas de défaillance..

15) Résumer les causes possibles d’un retard de livraison dans le système actuel :
Méthode
Milieu Main
d’oeuvre Choix
Absentéisme, fournisseurs
Intempéries
(blocage turn over Lien commerce -
transport) approvisionnement
Compétences,
formation Calcul stocks
Retard livraison
Politique RH. Panne Stock
entrepôt détérioré
Choix
budgétaires,
Matière
investissement Management Matériel,
s systèmes

16) Identifier les actions de maintenance prévisible en les regroupant par catégorie (préventive,
curative, évolutive).
Préventive : révision périodique des équipements d’entrepôts, nettoyage des réfrigérateurs, mise à
jour des antivirus ou pare-feux, vérification et compactage des disques ...
Evolutive : installation des nouvelles versions logicielles, mise à niveau des entrepôts, mise à jour
des systèmes d’exploitation, intégration de nouvelles fonctionnalités.
Curative : réparation entrepôts, dépannage système, réseau ou logiciel.
S’y ajoute l’administration courante (sécurisation, sauvegardes, …).

17) Quelles interventions de maintenance de premier niveau pourraient être prises en charge par
SIDOL et par qui ?
Les équipes informatiques semblent capables d’effectuer ces interventions.
 Identification des pannes, des besoins d’évolution.
 Réinitialisation des systèmes depuis sauvegarde, tests.
 Diagnostic et dépannage réseau (fonctionnement, équipements simples : échange câble,
commutateur, …)

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 Dépannage périphériques ou remplacement et envoi en atelier.

 Voir intervention pour diagnostic dans les entrepôts par utilitaire de test à distance,
rechargement des systèmes en cas de plantage, selon des procédures données par le fournisseur.
18) Citer cinq applications précises d’une plateforme collaborative durant le développement du
projet.

- Coordination de l’analyse fonctionnelle, partage des documents, validations. ;

- Collecte et gestion de questions – réponses sur le projet
- Constitution progressive de jeux d’essais par collecte et sélection de cas.
- Mise à disposition de comptes rendus de réunion, validation collective.
- Elaboration et validation du cahier des charges.
- Partage des PV de recette ou d’autres tests.
- Mise à disposition de maquettes de fonctionnement.
- Agenda partagé, organisation des réunions, planning.
- Echange d’informations utilisateurs / DSI en phase d’exploitation (problèmes, astuces, entraide,
forums …).

 Sont concernés : utilisateurs, informaticiens (usage interne). Des procédures de validation des
contenus sont nécessaires, ainsi qu’une historisation (gestion de versions successives).

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APPLICATIONS 4

4.1 Comparer la solution « progiciel » et la solution « logiciel spécifique » ci-dessous :

- déterminer le coût initial et le coût sur 5 ans dans chaque cas ;
- rapprocher vos résultats des ratios donnés dans le cours.
Quel choix en résulte ?

Spécifique : coût initial 40 000 + 30 000 + 15 000 + 380 000 = 465 000 €
Sur 5 ans : 845 000 €
Progiciel : coût initial 40 000 + 30 000 + 15 000 + 28 000 + 15 000 + 48 000 = 176 000 €
Sur 5 ans : 246 000 €

Comparaison progiciel / spécifique: progiciel = soit 38% du coût en développement

spécifique et 6,3 fois le coût de la licence

La solution « progiciel » est préférable, compris concernant les délais.

4.2 Reconstituer le schéma des étapes d’un projet basé sur l’exploitation d’un progiciel et
non de programmes spécifiques :
- vous vous appuierez sur les ratios et explications du cours ;
- votre schéma fera ressortir le choix du progiciel et l’achat des licences ;
- il donnera une approximation du coût cumulé depuis le début du projet.

Considérons un coût de 100 pour un projet spécifique.

Le progiciel conserve obligatoirement les étapes du début jusqu'au cahier des charges (coût = 15)
et la mise en service (15), soit un total de 30.
Le progiciel apporte en théorie une économie de 60%, et devrait donc coûter 40.
Les licences sont supposées représenter en moyenne 1/7ème du coût donc 5,71 et 14,28% du coût
total (valeurs arrondies à 6 et 15%).
Reste un coût de 4 (40-30-6) pour le choix du progiciel (jeux d’essais, démonstrations, dossiers,
choix …), soit 10%.

Le schéma de principe est donc le suivant (15/40=37,5%, choix progiciel 10%=4/40, achat
licences 15%=6/40, mise en service 37,5%=15/40) :

Etude préliminaire, étude

préalable 37,5%
37,5%

Choix du progiciel 10%

47,5%
Achat des licences 15%
62,5%
Mise en service 37,5%
100%

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4.3 Une SSII vous communique un devis de 645 000 € pour la conception technique et la
réalisation d’un logiciel. Retrouvez le coût total du projet et son coût théorique au cas où
un progiciel serait retenu, ainsi que la valeur hypothétique de la licence du progiciel.

La phase technique représente 70% du coût total, le projet a donc un coût théorique de 921 428 €
(645 000 / 0,7).
Dans la cas d’un progiciel, ce coût serait de 368 571 €, dont 52 653 € de licences (valeurs TRES
théoriques).

Limites du tableau d'analyse fonctionnelle

Formalisme, peut induire une recherche inutile de détails, peu lisible si complet et long,
présentation textuelle (on perd la force des schémas). Nécessite d’être complété par une synthèse
d’orientation du projet. Peut être limité aux processus clé.

BPM (Processus métier)

Analyser quelle peut être l’influence des SI sur le management des entreprises. Vous
définirez au préalable les termes et concepts spécifiques présents dans ce texte dont vous
résumerez la teneur en une dizaine de lignes.

Les SI permettent, grâce aux technologies de la communication, au workflow, d’intégrer des

processus préalablement morcelés et de rendre des applications interopérables.
L’extérieur peut ainsi être inclus dans le processus pour une approche globale.
La définition, la coordination, le cadencement restent le fait des hommes.
=> Pilotage continu des processus avec contrôle humain.
Le SI permet aussi d’élargir le marché (B to C et B to C, places de marché).

METHODES AGILES

Parfois délais de réalisation annoncés à 100 – 120 jours (RAD), ce qui correspond à de petits
projets.
Peu applicable aux systèmes très lourds (la conception initiale reste nécessaire, elle est simplement
moins formalisée en « agiles »).
La méthode peut en tous cas être appliquée à une maquette significative mobilisant les utilisateurs
et suivant un développement plus classique.

Bureautique = totalement applicable.

Gestion des stocks = envisageable.
Tarification et réservation = système très lourd, avec des contraintes de performance et un réseau
de terminaux, nombreux interlocuteurs, méthode inadaptée. Maquettes mises en service pour les
réservations ?

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VENTADOM

1) Caractériser l’évolution envisagée du système d’information (catégorie, périmètre,

domaines d’applications et processus concernés, enjeux)
Il s’agit d’un projet de développement (sous contrôle des équipes internes) qui modifiera radicalement
le système d’information.
Le projet se limite (périmètre) à la gestion commerciale (achats et ventes). Il concerne des processus
métier et son enjeu est stratégique.

2) Analyser ce qu’aurait pu apporter ou ne pas apporter un schéma directeur

Dans ce cas, le retard pris par Ventadom est consécutif à une mauvaise appréciation des évolutions du
marché (utilisation d’internet), il résulte donc essentiellement d’erreurs stratégiques. En ce sens, le
schéma directeur, qui est au service de la stratégie, n’aurait pas amélioré la situation.
Par contre, une veille technologique instituée dans le cadre du schéma aurait pu attirer plus tôt
l’attention de la direction par le biais de la technologie.
En supposant une meilleure anticipation stratégique, le schéma directeur aurait permis un meilleur
lissage des charges, évité de retarder la gestion financière et probablement limité une sous-traitance
coûteuse au profit d’une pleine utilisation des moyens internes.

3) En se situant au 1er janvier de l’année N, établir un planning prévisionnel de mise en

œuvre du projet, assorti d’un échéancier financier

VENTADOM - Plan informatique

N N+1
Sem1 Sem2 Sem3 Sem4

Etude interne 0

Formation int. 0

Dev. Ventes 900

Dev appros 400

Serveurs 400

Terminaux 150

Echéances trimestielles 12 3 4 5 6 7 8

Montants décaissés 0 0 150 550 150 283 433 283

(150+400) (140+400/3)
Total année 700 1150

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COUTS

Exercice 1 – Coûts

Le problème est l’aspect diffus des coûts ou la difficulté à les affecter à des activités.

Tendance prévisible :
- orientation par les processus orientés client (interne ou externe) ;
- recherche des coûts cachés (notion très relative, car dans l’article on assimile aux coûts
cachés des coûts difficilement imputables comme la maintenance, donc invisibles des
métiers) ;
- responsabilisation des DSI (contrôle des opérations techniques, changements de version,
de système … en rapport avec leur finalité opérationnelle et leur effet réel sur la
productivité) ;
- externalisation du logique et du matériel (mise en évidence des coûts).

Cet article semble toutefois négliger les coûts cachés dans les services utilisateurs.

Exercice 3 – Urbanisation

Urbanisation = amélioration d’un existant.

SD et urbanisation peuvent se compléter (état des lieux et plan d’amélioration).
La cartographie doit rester la base d’orientation et de décision, notamment pour ajouter des
fonctionnalités imprévues au système.

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