XX08 78017 00389-2

Análisis externo
de la empresa
Dr. Luis Ángel Guerras Martín
Dr. José Emilio Navas López
Con la colaboración de
Dr. Pedro López Sáez
Dr. Gregorio Martín de Castro
Dr. Antonio Montero Navarro
Dra. María Sacristán Navarro
P08/78017/00391
© FUOC • P08/78017/00391 Análisis externo de la empresa
Índice
Introducción.......................................................................................... 5
Objetivos................................................................................................. 6
1. El entorno de la empresa............................................................ 7
2. Análisis del entorno general....................................................... 9

2.1. El perfil estratégico del entorno ............................................... 9
2.2. El diamante de Porter ............................................................... 13
2.3. Los distritos industriales ........................................................... 15
2.4. El método de los escenarios ..................................................... 18
2.5. Importancia del análisis del entorno general para la
competitividad de la empresa ................................................... 24
3. Delimitación del entorno específico......................................... 26
4. Análisis de la estructura de la industria................................. 32

4.1. Intensidad de la competencia actual ........................................ 33
4.2. Competidores potenciales ......................................................... 36
4.3. Productos sustitutivos ............................................................... 39
4.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes ............. 39
4.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas .......................... 43
5. La segmentación de la industria: grupos estratégicos......... 46
6. Análisis de los competidores....................................................... 49
Resumen.................................................................................................. 52
Actividades............................................................................................. 53
Autoevaluación..................................................................................... 53
Solucionario........................................................................................... 54
Glosario................................................................................................... 55
Bibliografía............................................................................................ 56
© FUOC • P08/78017/00391 5 Análisis externo de la empresa
Introducción
La empresa no es un ente aislado, sino que influye en su entorno y se ve in-

fluida permanentemente por él, al plantear retos e impactos. El objetivo del
análisis�externo es el diagnóstico o descubrimiento de las amenazas y opor-
tunidades que el entorno presenta al desarrollo estratégico de la empresa. Se
suele distinguir habitualmente entre dos tipos de entorno:
• El entorno�general hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa

desde un punto de vista global.
• El entorno�específico se identifica con las fuerzas competitivas derivadas

del tipo de actividad que se desarrolla, es decir, el sector industrial.
En la primera parte del módulo se examina el análisis del entorno general. Se

estudian diversas técnicas para el diagnóstico actual del entorno, como el per-
fil�estratégico�del�entorno, el diamante�de�Porter, los distritos�industriales,
y se presenta el método de los escenarios para el análisis de la posible evolu-
ción del entorno en el futuro.
El análisis del entorno general se complementa con el análisis�del�sector�o

industria en el que opera la empresa, el llamado entorno específico. La nece-
sidad del análisis de la estructura del sector industrial se debe al hecho de que
el atractivo de éste constituye uno de los determinantes fundamentales del
beneficio de la empresa.
Objetivos
El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:
1. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunida-

des que éste plantea.
2. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y opor-

tunidades (análisis del entorno presente y futuro).
3. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la ac-

tuación de la empresa y cómo puede influir en su competitividad.
4. Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como

bases para la identificación de los competidores de una empresa.
5. Identificar el atractivo de una industria a través de las características que

determinan la forma de competir en ella, que dan lugar a los factores clave
de éxito en la industria.
6. Identificar los posibles ámbitos competitivos más reducidos en un sector y

adaptar el análisis a la competencia dentro de un segmento así como a la
competencia entre segmentos.
7. Conocer cuáles pueden ser los movimientos que hagan los competidores o
las reacciones que tengan ante las actuaciones de nuestra empresa.
1. El entorno de la empresa
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa Bibliografía

como organización (Mintzberg, 1984). El entorno así definido es algo extraor- complementaria
dinariamente amplio. H.�Mintzberg,�H. (1984). La

estructuración de las organiza-
ciones. Barcelona: Ariel.
De forma más concreta, el entorno de la empresa está formado por to-

dos los factores�externos que influyen sobre sus decisiones y resultados
(Grant, 2006, pág. 102). Por el propio hecho de ser externos, son fac-
tores que la empresa no�puede�controlar pero que, sin embargo, ejer-
cen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.
Su análisis permite identificar las influencias positivas o negativas que
ejercen y, por tanto, decidir la respuesta más adecuada a las mismas.
Se suelen distinguir dos niveles� en� el� análisis� del� entorno, el general y el
específico, que tanto por su metodología como por los objetivos perseguidos
justifican su diferenciación. Así se puede ver en la figura 1.
Figura 1. Entorno general y entorno específico
• El entorno� general se refiere al medio externo que rodea a la empresa

desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa
derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
• El entorno�específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más

próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de
actividad económica al que la empresa pertenece.
En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil
es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar
la dirección de la empresa. El entorno actual de la empresa está caracterizado
por una elevada incertidumbre, debida a múltiples factores de la evolución
reciente del sistema económico, político y social.
Factores que aumentan la incertidumbre
Los factores que aumentan la incertidumbre del entorno empresarial son la globalización
de la economía, la aceleración del cambio tecnológico, la progresiva eliminación de las
barreras nacionales, los cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de
la sociedad, etc.
La dirección de la empresa deberá intentar conocer de la mejor manera posible

cuáles son los factores del entorno que afectan a la empresa. Con esta finalidad,
se presentan, en el resto de este módulo, técnicas orientadas tanto para el
análisis del entorno general como para el específico.
2. Análisis del entorno general
Objetivo
El objetivo del análisis�del�entorno�general es identificar los factores
que, desde la perspectiva del sistema económico y social general, afec- El análisis del entorno general
busca detectar las amenazas y
tan a la actuación de la empresa. Este marco genérico determina la pros- oportunidades que el entorno
ofrece a la empresa en el mo-
peridad y el bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial mento actual y futuro.
de rentabilidad de la empresa.
El carácter dinámico del entorno, analizado anteriormente, hace conveniente

estudiarlo no sólo en el momento presente sino también en el futuro, debido
a que los factores varían a lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo
plazo cuando se hacen notar estas influencias en la empresa.
A continuación describiremos cuatro técnicas útiles para el análisis del entor-

no:
• Para el análisis del entorno� actual: el perfil estratégico del entorno, el

diamante de Porter y los distritos industriales.
• Para la evaluación del entorno�futuro: el método de los escenarios.
2.1. El perfil estratégico del entorno
El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno gene-
ral es definir sus límites, es decir, identificar qué variables van a tener
un impacto�significativo en la actividad de la empresa y cuáles no.
Una primera aproximación para definir los límites tiene un carácter�geográ-

fico, determinada en función del ámbito territorial en el que la empresa de-
sempeña su actuación. Desde este punto de vista, se suelen distinguir los si-
guientes niveles:
• Mundial
• Área económica
• País
• Región o localidad
La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina

significativamente el tipo de información al que hay que acudir para llevar a
cabo el análisis.
Pero la aproximación más importante es, sin duda, la relativa a los tipos de
variables que se deben considerar en el análisis o dimensiones del entorno.
No existe consenso entre los distintos autores acerca de cuáles deben ser estas
dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, se pueden
agrupar en torno a las seis siguientes:
• Política
• Económica
• Sociocultural
• Tecnológica
• Ecológica (medioambiental)
• Legal
Johnson y otros (2006, pág. 65) denominan esta propuesta con el acrónimo Bibliografía
de Análisis�PESTEL, a partir de las iniciales de las dimensiones consideradas. complementaria
Johnson,�G.;�Scholes,�K.;
1) La dimensión�política se relaciona con la estabilidad gubernamental y las Whittington,�R. (2006). Di-
rección estratégica (7.ª ed.).
políticas generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos Madrid: Pearson Educación.
como fiscalidad, comercio exterior o bienestar social.
2) La dimensión�económica afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema

económico donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales
indicadores económicos.
3) La dimensión�sociocultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y

formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se
enmarca la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas,
religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto.
4) El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema

es el contenido de la dimensión�tecnológica.
5) La dimensión� ecológica, que ha tomado gran relevancia en los últimos

tiempos, se refiere a la política de conservación del medio ambiente de las
autoridades administrativas.
6) La dimensión�legal integra los factores administrativos, legales y regulado-

res dentro de los cuales la empresa debe operar.
Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto

de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más impor-
tantes que se deben considerar para su análisis. Este análisis se puede realizar
mediante un instrumento sencillo pero muy útil como es el perfil�estratégico
del�entorno.
El perfil estratégico del entorno es una sencilla técnica que resume y

valora los factores claves del entorno que afectan a la empresa y ayudan
al directivo a detectar oportunidades y amenazas de una manera gráfica.
La elaboración de este perfil consta de dos fases:
1) En la primera, se elabora una lista de lo que hemos denominado factores

clave�del�entorno, o variables significativas del mismo. Estos factores clave
suelen estar agrupados según las dimensiones del análisis del entorno antes
citadas.
2) La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los Bibliografía

factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) complementaria
o, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy Likert,�R. (1967). The Human
positivo (Likert, 1967). Esta valoración se realiza de forma subjetiva por parte Organization. Nueva York:
McGraw-Hill.
de la dirección de la empresa, ya que recoge la forma en la que ésta percibe
las distintas variables del entorno.
En la figura 2 se recoge un ejemplo de perfil estratégico. En él se pueden obser-

var y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto
de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda).
El perfil estratégico del entorno es una herramienta sencilla de interpretar, que

pone de manifiesto las influencias que el entorno general ofrece a la actuación
de la empresa. Sin embargo, es subjetiva�y�cualitativa�respecto�de�la�identi-
ficación�de�tales�influencias,�por�lo�que�distintos�analistas�podrían llegar
a resultados diferentes.
Figura 2. Perfil estratégico del entorno
Clave: MN: muy negativo; N: negativo; E: equilibrado; P: positivo; MP: muy positivo.
Además, para una correcta utilización de esta herramienta, es preciso conside-

rar tres cuestiones importantes en la medición de dichos efectos para poder
decidir adecuadamente:
• Similares características del entorno general pueden tener efectos diferen- Bibliografía
tes en distintas industrias (Dess y Lumpkin, 2003, pág. 60-61). complementaria
Dess,�G.�G.;�Lumpkim�G.�T.
• El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre em- (2003). Dirección estratégica.
Madrid: McGraw-Hill.
presas situadas dentro de la mismo sector.
• No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a

una determinado sector o empresa por lo que se tendrá que realizar una
identificación de los factores relevantes habrá de hacerse para cada caso.
Aplicación�1:�Efectos�económicos�de�los�atentados�del�11�de�septiembre�de�2001
Los históricos atentados del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center de Nueva
York, que supusieron la destrucción de las famosas Torres Gemelas, tuvieron importantes
consecuencias de orden económico, político y social en todo el mundo. El temor a nuevos
atentados y el clima prebélico que se desarrolló en aquel momento, tuvieron una influencia
decisiva en determinados sectores económicos.
En especial, las compañías aéreas y todos los negocios relacionados con el turismo, como
hoteles, restaurantes, agencias de viajes, etc., vieron considerablemente rebajadas sus expec-
tativas en los meses posteriores. Destacó el impacto en el sector aéreo que, según la Agencia
Internacional de Transporte Aéreo (IATA) entidad que agrupaba 275 compañías aéreas de
todo el mundo, se podían evaluar en unos 12.000 millones de dólares, en cuanto a pérdidas
esperadas por la caída de la demanda.
Sin embargo, sectores como los relacionados con la defensa y la seguridad se vieron favo-
recidos por los mismos acontecimientos. La búsqueda de nuevos mecanismos de seguridad
a partir de las nuevas tecnologías, tanto en el ámbito individual como colectivo, adquirióe-
ron gran impulso en aquel momento. Otros ámbitos de actividad también se vieron signifi-
cativamente favorecidos, como la videoconferencia, ya que las multinacionales prefirieron
sustituir los viajes de sus ejecutivos por estos sistemas de comunicación, o los artículos de La segunda de las torres gemelas del World
carácter patriótico, ante el fervor nacionalista en Estados Unidos, también se vieron signifi- Trade Center de Nueva York, se derrumba
después de recibir el impacto de un avión en
cativamente favorecidos. los ataques terroristas del 11 de septiembre de
2001.
Fuente: http://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=imh&
Pero la crisis tampoco afectó por igual a todas las empresas de un mismo sector. Si como se ha AN=imh110702&lang=es
expuesto, el impacto negativo entre las compañías aéreas fue tremendo, algunas compañías
como las de aviones privados y aerotaxis vieron considerablemente aumentada su demanda,
ante la mayor seguridad que ofrecían frente a las compañías tradicionales.
2.2. El diamante de Porter
Bibliografía
El modelo conocido como "el�diamante"�de�Porter�(1990) explica cómo complementaria
influye la pertenencia a un país y a un determinado sector de ese país
Porter,�M.�E. (1990, 4.° tri-
en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir mestre). "¿Dónde radica la
con empresas de otros países. ventaja competitiva de la na-
ciones?"., Harvard-Deusto Bu-
siness Review, n° 44, pág. 3-
26.
Como muestra la figura 3, el modelo se representa gráficamente en forma de
rombo y consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que ca-
racterizan la competitividad del país y en los que permiten a las empresas al-
canzar su ventaja.
Figura 3. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva
Fuente: Porter (1990, pág. 9)
Los factores que determinan la ventaja competitiva de un sector en un país

son (Porter, 1990, pág. 7-15):
1)� Condiciones� de� los� factores: se refiere a la dotación que un país tiene
de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la
infraestructura especializada o la base científica que atiendan a las necesidades
específicas de un determinado sector.
2)�Condiciones�de�la�demanda: las naciones logran ventaja competitiva en

los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más
clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde éstos
presionan a las empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas
competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. En ocasiones, las
necesidades de los consumidores nacionales prefiguran o configuran las de
otras naciones, a través de la adopción en los nuevos países de los valores y
gustos del país de origen.
3)�Sectores�afines�y�auxiliares: se refiere a la presencia o ausencia en la nación

de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de
referencia, que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los pro-
veedores, las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza de
un modo económico, eficaz o preferente. También es importante la existen-
cia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones
o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas
estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento
de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de información rápido y un
intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.
4)�Estrategia,�estructura�y�rivalidad�de�las�empresas: la presencia de rivales

nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y per-
sistencia de ventajas competitivas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas
a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y
procesos.
El modelo del "diamante" de Porter (1990) se debe entender como un sistema

interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores ana-
lizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a
otros. Otro efecto de la naturaleza sistémica del modelo es que las naciones
rara vez disponen de un sólo sector competitivo, sino que más bien, el modelo
identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de sec-
tores competitivos que se apoyan mutuamente.
En resumen, el modelo sugiere que la prosperidad de una nación en uno o va-

rios sectores no se hereda, es decir, que en general no viene dada por natura-
leza sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores
determinantes que son variados, complejos y, a veces, difíciles de explicar.
El "diamante" de Porter (1990) puede usarse de distintas formas, desde las si-
guientes aproximaciones (Johnson y otros, 2006, pág. 73-75).
• A�escala�nacional, los gobiernos pueden analizar las políticas a seguir para

fomentar la ventaja competitiva de sus industrias.
• A�escala�regional, para conocer la competitividad relativa de unas regio-

nes frente a otras dentro del mismo país.
• A�nivel�de�empresa, el modelo trata de identificar cómo se pueden utilizar

las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empre-
sas del país frente a sus competidores extranjeros.
2.3. Los distritos industriales
Un distrito�industrial, también denominado cluster o cúmulo de em-

presas (Porter, 1999) es un grupo numeroso de empresas e instituciones
afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas
en un entorno geográfico determinado.
Figura 4. Tipos de agentes de un distrito industrial
Como muestra la figura 4, un distrito industrial suele estar compuesto por los
siguientes tipos de agentes, ubicados en un mismo entorno geográfico.
• Empresas�que�se�dedican�a�la�misma�actividad y que ofrecen productos o

servicios finales similares. En ocasiones, puede ser una única gran empresa
alrededor de la cual se constituye el distrito.
• Diversos�tipos�de�instituciones, tanto públicas como privadas, que faci-

litan información y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros
de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de
formación, asociaciones patronales, entidades financieras e instituciones
de la Administración.
• Empresas� situadas� tanto� en� la� fase� anterior� como� posterior� al� ciclo
completo�de�explotación�del�producto�principal, como son los provee-
dores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados
o las empresas de distribución y empresas clientes.
• Empresas�de�sectores�afines, que ofrecen productos complementarios al

producto principal.
A la vista de los componentes del distrito, su análisis trasciende del de un

sector industrial, ya que se incorporan al mismo empresas e instituciones in-
tegradas en otros sectores industriales. Las fronteras de un distrito rara vez
coinciden con las clasificaciones tradicionales de sectores económicos, pues
incluyen agentes institucionales y relaciones entre diferentes sectores. La im-
portancia de su análisis radica en determinar el papel que desempeña la ubi-
cación de las empresas en su competitividad, como elemento del entorno en
el que intervienen distintos agentes.
Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un Bibliografía

distrito a partir de diversas causas, si bien, el papel de éstas dependerá en gran complementaria
medida de las relaciones o redes que existan dentro del distrito y de cómo Porter,�M.�(1999). "Cúmulos
funcionen éstas entre los distintos agentes e instituciones. Entre los factores y competencia. Nuevos ob-
jetivos para empresas, esta-
más relevantes que favorecen a las empresas que forman parte de un distrito dos e instituciones". En: M.
están los siguientes (Porter, 1999, pág. 220-231): Porter.: Ser competitivo. Nue-
vas aportaciones y conclusiones
(pág. 203-288). Bilbao: Deus-
to.
• El incremento�de�la�productividad, que proviene de la facilidad de acce-
so a determinados recursos especializados que la cercanía geográfica hace
posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener.
Recursos disponibles en el distrito
Estos recursos pueden ser de muy diferentes categorías: proveedores especializados, ofer-
ta de mano de obra especializada, informaciones acerca de nuevas tecnologías, disponi-
bilidad de buenas redes de comunicaciones al distrito, etc.
• El estímulo�a�la�innovación�de las empresas que pertenecen a un distrito

puede ser mayor, ya que éstas perciben, antes que los competidores aisla-
dos, las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las
tecnologías, por la cercanía a centros de investigación o por las propias
interrelaciones internas.
• La creación�de�nuevas�empresas dentro de un distrito es más sencilla que

la creación de empresas aisladas, lo que lo convierte en más vigoroso y
competitivo. Las barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reu-
nir más fácilmente los recursos materiales y humanos especializados nece-
sarios. Además, la financiación para la creación de empresas suele ser más
barata, ya que la prima de riesgo exigida por las entidades financieras es
inferior al haber un mayor número de clientes potenciales y experiencias
anteriores de otras empresas que se han creado.
De todas las consideraciones anteriores es posible deducir que los distri-

tos industriales son una combinación�entre�competencia�y�coopera-
ción. Por un lado surgen relaciones de competencia directa, al ser em-
presas que compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad pero,
por otro lado, surgen relaciones simbióticas que favorecen a todos los
integrantes.
Así, la complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es

la condición necesaria para que el distrito tenga éxito. Deben existir, por tanto,
actividades y capacidades de los participantes que sean complementarias entre
sí y que sirvan de apoyo mutuo de tal forma que cada agente desempeñe con
mayor eficacia su actividad.
Ejemplo de complementariedad
Un ejemplo paradigmático de complementariedad se puede encontrar en el sector del

turismo, donde se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles, restaurantes,
bares, salas de música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de ocio, etc., que
por estar concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.
Aplicación�2:�El�distrito�industrial�del�mármol�en�Macael
Macael es el centro geográfico de un conjunto de municipios de la comarca del Almanzora,

situada al noreste de Almería, cuya economía se basa casi totalmente en el mármol, producto
reconocido en la zona históricamente desde hace siglos sobre todo por su belleza, dureza
y resistencia. En 2006 esta actividad afectaba directamente a once municipios y a otros die-
ciocho de manera indirecta. Unas 300 empresas, repartidas por los distintos municipios, de-
sarrollan diversas actividades todas ellas relacionadas con el mármol: empresas extractoras,
empresas transformadoras, talleres artesanales, suministradores de maquinaria especializada,
transportistas y empresas de prestación de servicios generales.
Su extracción había sido la actividad principal desarrollada durante siglos en la región, que en
las últimas décadas se ha intentado complementar con procesos de elaboración y fabricación.
En efecto, la mera extracción en las canteras de la sierra de Los Filabres había constituido
durante largo tiempo casi la actividad única y se comercializaba el producto sin tratamiento.
Sin embargo, en las últimas décadas, se ha iniciado un proceso de cambio en las empresas,
hacia productos más elaborados y con mayor valor añadido, que les ha abierto a nuevos
mercados internacionales. Cantera de mármol en Macael.
Fuente: http://www.lasprovincias.es/valencia/
prensa/fotos/200707/22/13115264.jpg
Este proceso de cambio ha sido provocado por la introducción tanto de innovaciones de
proceso como de producto. Entre las innovaciones de proceso, destaca la incorporación de
nuevas tecnologías al tratamiento de la piedra, como la utilización de máquinas diamantadas
que sustituyen a los explosivos para su extracción o la robótica que complementa el compo-
nente artesanal del tratamiento. Respecto al producto, se han investigado nuevas aplicacio-
nes del mármol, además de las tradicionales en construcción y arte funerario, en ámbitos tan
distintos como mobiliario doméstico (encimeras de cocina, chimeneas, baños, fregaderos),
decoración urbana (monumentos, aceras, estatuas), bunkers de campos de golf, elaboración
de pinturas, fabricación de papel o farmacia. En 2005 se extrajeron casi 1.800.000 toneladas
de treinta variedades de mármol.
Los empresarios que forman el distrito, herederos en varias generaciones de empresas fami-
liares, son mayoritariamente locales y están agrupados en la Asociación de Empresarios del
Mármol. A través de esta asociación se realizan actividades de defensa jurídica, negociación
con grupos de interés, edición de catálogos y vídeos, convenios y seminarios empresariales,
entre otras. El empleo también es mayoritariamente local y la fuerte demanda por parte de
las empresas de personal hace que el paro sea bajo en la región. A finales de 2002, se inauguró
el Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra en Macael, promovido por la Junta de Andalucía,
para llevar a cabo proyectos de I+D, actividades de transferencia tecnológica y servicios de
formación del personal a demanda de las empresas.
La colaboración de las administraciones locales se manifiesta en que el ayuntamiento de

Macael, concesionario minero de las canteras, cede su explotación a las empresas, a cambio
de un canon que éstas abonan en función de la cantidad y calidad del material extraído. En
los últimos años se está investigando la posibilidad de explotación de minas subterráneas,
ante la posibilidad de agotamiento de las tradicionales a cielo abierto, calculada para dentro
de unos cincuenta años.
En resumen, la concentración geográfica de multitud de empresas todas ellas relacionadas

con el tratamiento del mármol, genera una serie de interacciones internas favorecedoras del
conjunto, que ha provocado en los últimos años un desarrollo espectacular de la región con
un incremento generalizado de la riqueza, impensable años atrás.
2.4. El método de los escenarios
El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas

que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece
conveniente investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la
empresa, lo que permite conocer las circunstancias que diseñarán el marco de
actuación para la empresa cuando la estrategia se implante. La investigación
sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como
para el del entorno específico.
En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy Bibliografía
rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a complementaria
emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden Menguzzato�Boulard,�M.;

partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento de los fac- Renau�Piqueras,�J.�J.�(1991).
La dirección estratégica de la
tores relevantes. Se requieren métodos�prospectivos, que se caracterizan por empresa. Barcelona: Ariel.
plantear una visión más global del futuro, dar una importancia especial a los
aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables
son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende del
pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptar, por tanto,
una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro (Menguzzato y Re-
nau, 1991). Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más
relevancia y difusión han tenido en el análisis de entornos futuros altamente
cambiantes está el método�de�los�escenarios.
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstan-

cias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situa-
ción del entorno en un momento futuro del tiempo.
Por tanto, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cuali-
tativo de cómo puede ser dicho futuro. En definitiva, se trata de crear una o
varias historias coherentes y plausibles acerca del entorno futuro y de su po-
sible evolución.
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que

ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro. En este sentido, el
esfuerzo que realice la dirección de la empresa para su definición tiene tanta
importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir. Su diseño
obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las
consecuencias sobre las decisiones estratégicas, preparando así a la dirección
para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.
La construcción�de�un�escenario no es una tarea sencilla que dependa de la Bibliografía

capacidad visionaria de un experto, sino que necesita del análisis racional del complementaria
objeto de estudio para llegar a diseños útiles. El proceso para la aplicación de Schoemaker,�P.�J. (1993).
los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes fases (Schoemaker, "Multiple Scenario Develop-
ment: Its Conceptual and
1993; Miller y Waller, 2003): Behavioral Foundation".,
Strategic Management Journal,
vol. 14, pág. 193-213.
1) Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de hori-
zonte�temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables
clave de decisión. Igualmente, se requiere evaluar el nivel de incertidumbre
del entorno.
2) Identificar los principales grupos�de�interés (en inglés, stakeholders), tanto

los que pueden verse afectados como los que puedan influir de forma aprecia-
ble en las cuestiones a estudiar. Identificar sus actuales roles, intereses y posi-
ciones de poder.
3) Llevar a cabo una descripción de lo que se conoce actualmente, identifi-

cando las tendencias�actuales�y�los�factores�clave�del�entorno que pueden
afectar a las variables de interés.
4) Identificar los factores de incertidumbre claves que afectan significativa-

mente a las variables de estudio. Conviene explicar por qué ocurren estos fac-
tores de incertidumbre y cómo se interrelacionan.
5) Construir dos escenarios�alternativos, situando todos los resultados posi- Características de un

tivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados ne- escenario
gativos en el otro. Añadir las tendencias actuales y los factores clave a estos Un escenario debe ser suficien-
escenarios extremos. Se podría incluir uno o varios escenarios intermedios a temente exhaustivo, es decir,
debe identificar y recoger las
los dos extremos considerados. principales variables que defi-
nen el entorno a analizar.
6) Valorar la consistencia�interna y la�verosimilitud de estos escenarios alter-

nativos. Identificar en qué aspectos y por qué razones estos escenarios pueden
ser internamente inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo,
por ejemplo, que se dan simultáneamente dos hechos que es improbable que
se den a la vez.
7) Analizar la dinámica�de�los�escenarios, anticipando las acciones de los dis-

tintos agentes que participan en cada uno de ellos, tales como los competido-
res o cualesquiera grupos de interés involucrados. La empresa también puede
intentar anticipar su propia respuesta a cada situación.
8)�Formular�alternativas�estratégicas que permitan explotar las oportunida-

des ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas, todo ello den-
tro de unos niveles de riesgo aceptables.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe permitir a la

dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Es-
to debería conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales,
al permitir elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles
escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para
dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno. Igual-
mente, podría observarse la solidez de una estrategia en función de los posi-
bles escenarios que se pudieran presentar.
El diseño de escenarios es más necesario a medida que se hace más im-

portante tener una visión a largo plazo de la estrategia, a medida que
el número de factores clave que afectan a la misma es más reducido y
cuando existe un elevado grado de incertidumbre acerca de las influen-
cias de estos factores (Johnson y otros, 2006).
El método de los escenarios presenta las siguientes ventajas�(Miller y Waller, Bibliografía

2003): complementaria
Miller,�K.�D.;�Waller,�H.�G.
• Es participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de informa- (2003). "Scenarios, Real Op-
tions and Integrated Risk Ma-
ción. nagement". Long Range Plan-
ning, vol. 36, pág. 93-107.
• Posee riqueza de detalles
• Es narrativo: genera una serie de historias acerca de los estados verosímiles

del futuro que tienen en cuenta las interacciones dinámicas de los grupos
de interés relevantes y el papel de la organización para crear el futuro.
• Se refiere a un ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables
• Posee un pensamiento de sistemas porque promueve el aprendizaje acerca

de las interrelaciones entre las variables clave del entorno.
• Está orientado hacia el exterior: proporciona un marco para prever las

oportunidades y las incertidumbres a largo plazo del entorno empresarial.
Junto con las anteriores ventajas, también presenta algunas limitaciones�(Mi-

ller y Waller, 2003):
• Es potencialmente difícil de gestionar: los escenarios pueden ser poco más

que conjeturas imaginativas.
• Los resultados son también cualitativos y difíciles de cuantificar.
• Puede facilitar los sesgos: la personalidad de las personas que los elaboran
puede limitar las posibilidades en cuanto a factores considerados u otras
variables.
• Puede haber falta de consenso: los participantes pueden divergir en el aná-

lisis del entorno.
Aplicación�3:�El�FMI�elabora�escenarios�de�ajuste�y�necesidad�de�políticas
Para el análisis de los efectos de diferentes tipos de políticas económicas (monetarias y fis-
cales) sobre las principales magnitudes a escala global, el Fondo Monetario Internacional
(FMI) utiliza un modelo de predicción de la economía mundial (llamado GEM), que sigue
las siguientes premisas:
• El mundo está dividido en cuatro regiones: Estados Unidos, la zona euro más Japón, las
economías emergentes de Asia y el resto del mundo. Cada una de estas regiones produce
bienes comerciables y no comerciables, y existen corrientes comerciales bilaterales entre
ellas.
Los mercados de bienes y de trabajo se caracterizan por una competencia imperfecta y Logo del FMI
• Fuente: http://www.ebrd.com/country/sector/
la existencia de rigideces. econo/imf.jpg
• Los consumidores consideran una parte de la deuda del Estado como patrimonio neto.
Esto implica que las políticas macroeconómicas pueden tener efectos relevantes tanto
a corto como a largo plazo.
• En tres de las cuatro regiones (Estados Unidos, la zona euro más Japón y el resto del
mundo), las políticas monetarias ajustan el tipo de interés para mantener la inflación
en el nivel deseado. Las economías emergentes de Asia mantienen un tipo de cambio
vinculado al dólar estadounidense.
• La política fiscal tiene la función de estabilizar la relación entre deuda y PIB a medio
plazo.
En su informe de septiembre de 2005 "Perspectivas de la economía mundial", ante los diferentes

desequilibrios de la economía mundial, el FMI no plantea si se va a realizar una corrección
de los desequilibrios, sino cómo se llevará a cabo dicha corrección. Para ello, dentro de una
situación sin cambios de política, se analizan dos escenarios alternativos:
1)�Escenario�Moderado: Los residentes de las otras tres regiones económicas mundiales se-
guirán aumentando sus tenencias de activos estadounidenses durante un periodo conside-
rable.
Efectos:
• En Estados Unidos, se produce una reducción del consumo privado, que permite au-
mentar el nivel de ahorro. Las tasas de interés reales aumentan y se reduce la inversión
privada hasta 2010. Se produce una depreciación del dólar a largo plazo. Se desacelera
el crecimiento económico y se reduce el déficit por cuenta corriente.
• En las economías emergentes de Asia, el superávit por cuenta corriente se reduce parale-
lamente a la reducción del déficit en Estados Unidos. Aumenta notablemente el consu-
mo privado, aunque se frena la inversión en el largo plazo. Se produce una apreciación
del tipo de cambio del 15%, con el consiguiente efecto inflacionista. El crecimiento ac-
tual de la productividad tenderá a ser menor.
• Japón y la zona euro sufren un impacto limitado. En 10 años, el superávit por cuenta
corriente se reducirá ligeramente y el tipo de cambio se apreciará en torno al 5%. La
productividad crecerá poco a medio plazo y más a largo plazo.
• En el resto del mundo se produce un ajuste similar al de las economías emergentes de

Asia, por su vinculación a la economía estadounidense, pero con una variación menor
de los tipos de cambio.
• Globalmente, se logra el ajuste macroeconómico a escala mundial, con una reducción

del ritmo de crecimiento y ajustes ordenados de los tipos de cambio.
Premisas:
• El déficit presupuestario de Estados Unidos se mantendrá en los niveles del 2004 (en
torno al 4%). El resto de regiones llevarán políticas fiscales más ajustadas para garantizar
su sostenibilidad a largo plazo.
• Los desequilibrios iniciales se deben a la baja capacidad de ahorro de los hogares esta-
dounidenses.
• El consumo privado será el motor de ajuste de los desequilibrios existentes.
2)�Escenario�de�ajuste�brusco: Se reduce la demanda de activos estadounidenses, especial-

mente en las economías emergentes de Asia.
Descripción:
• Las diversas zonas emprenderán políticas proteccionistas, que frenan el comercio entre
ellas y generarán tensiones inflacionistas.
• Las economías emergentes de Asia abandonarán el modelo de tipo de cambio fijo frente
al dólar.
Efectos:
• La actividad económica estadounidense sufre una fuerte contracción. Los inversores se

decantan por activos no estadounidenses, con la consiguiente depreciación del dólar y
corrección del saldo comercial de este país. El proteccionismo genera presiones inflacio-
nistas, que requieren políticas monetarias que, a su vez, frenan aún más el crecimiento
de la economía. Recordemos que el modelo de partida señala que las políticas moneta-
rias se ajustan para mantener el nivel de inflación.
• Las economías emergentes de Asia experimentan una apreciación del tipo de cambio
real, lo que conduce a un deterioro del saldo comercial y el saldo por cuenta corriente.
Acompañan a este fenómeno presiones inflacionistas, que suponen políticas monetarias
restrictivas, que nuevamente lastran la economía.
• Japón y la zona euro sufren igualmente una desaceleración de la economía, una apre-
ciación de los tipos de cambio real y el deterioro del saldo por cuenta corriente.
• En el resto del mundo se produce un ajuste similar al de la zona euro y Japón.
• Globalmente, este escenario es sensiblemente más perjudicial que el anterior, como re-
sultado de los cambios en las visiones de política monetaria y las medidas proteccionis-
tas.
Ante estos dos escenarios negativos, ambos planteados en la ausencia de políticas monetarias
de ajuste, el FMI plantea un conjunto de medidas para cada región económica que faciliten
un ajuste beneficioso para el sistema económico global.
2.5. Importancia del análisis del entorno general para la

competitividad de la empresa
El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia:
• El entorno puede considerarse como un factor importante que in-

fluye en la competitividad general de las empresas de un determi-
nado país o región.
• El análisis del entorno general debe permitir la identificación de las

más importantes variables que afecten a la empresa, de modo que
ésta pueda decidir su estrategia más adecuada.
Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competiti- Bibliografía
vidad de las empresas podemos mencionar los siguientes (Cuervo, 1993, pág. complementaria
364-366): Cuervo�García,�A. (1993).

"El papel de la empresa en la
competitividad". Papeles de
1)�Dotaciones�del�país: hace referencia a la existencia y a la calidad de infraes- Economía Española, (n.° 56,
tructuras adecuadas en ámbitos como el transporte o las telecomunicaciones. pág. 363-378).
También se incluiría aquí el nivel educativo del país.
2)�Marco�regulador�de�los�mercados: incluye las normas que facilitan o difi-

cultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios
como de trabajo o de factores.
3)�Políticas�públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan

con aspectos tales como el nivel de gasto y el déficit públicos, la política fiscal
y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.
4)�Cultura�empresarial: la valoración que la sociedad realiza de la actividad

empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la
creación de empresas competitivas.
5)�Comportamiento�de�los�agentes�sociales: el comportamiento de agentes

tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una
cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.
Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes

sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de
un país. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a los gobiernos para
que el entorno sea más favorable a sus intereses (pidiendo reducción de cargas
sociales o de impuestos, solicitando nuevas infraestructuras, reclamando una
reducción del déficit público, etc.).
Competitividad en la empresa
Aún siendo importantes, no constituyen el núcleo esencial de la competitividad de una

empresa, la cual, como veremos en un módulo posterior, reside básicamente en el interior
de la misma y en cómo lleva a cabo sus actividades.
3. Delimitación del entorno específico
El entorno�específico de una empresa hace referencia a los factores ex-

ternos que influyen en su estrategia según el tipo de actividad que de-
sarrolla, esto es, a los factores relacionados con el sector industrial en
el que la empresa opera.
Este concepto parece fácil de comprender pero, en muchas ocasiones, es difícil

de delimitar para una empresa en concreto. La delimitación del entorno espe-
cífico para una empresa debe responder a las preguntas: ¿quién�es�su�compe-
tencia?,�¿quiénes�son�sus�competidores?.
En una primera aproximación, el sector industrial se define como un "conjun- Bibliografía

to de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos complementaria
uno del otro" (Hill y Jones, 2005, pág. 40). En esta definición se encuentra Hill,�C.�W.�L.;�Jones,�G.�R.
una interpretación de quiénes son los competidores: todas las empresas que (2005). Administración estra-
tégica. Un enfoque Integradoin-
ofrezcan productos�sustitutivos entre sí. Ahora bien, la característica de sus- tegrado (6.ª ed.). México: Mc-
tituibilidad puede medirse por dos criterios: Graw Hill.
1)�El�criterio�tecnológico�se aplica desde el punto de vista de la oferta y define

un sector como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos
o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. La
clave, pues, de esta definición es el grado de sustituibilidad de los procesos
productivos.
2) El criterio�de�mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona

el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos
unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de sector cuando los

productos son sustituibles para compradores y productores. Pero esto no será
siempre así, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y
otros difiere bastante.
Sustituibilidad
Por ejemplo, para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse
como sustitutivos cercanos, cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferta, dado
que el proceso productivo empleado es muy diferente. El caso contrario puede ser el de
la ropa de hombre y mujer, difícilmente sustituibles desde el lado de la demanda, pero
en cuya producción se emplean técnicas y procesos muy similares.
Con el fin de delimitar los distintos sectores, es frecuente acudir a las clasifica-
ciones y nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones a partir
de desagregaciones en sectores y subsectores de todas las actividades econó-
micas.
Algunas de las clasificaciones más conocidas son las siguientes:
• CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
• NACE-CLIO: similar a la anterior en el ámbito de la Unión Europea.
• CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas, de ámbito es-

pañol.
• SIC: Standard Industrial Classification, de ámbito internacional, especial-

mente utilizada en Estados Unidos.
Además del concepto de sector industrial, existen otros estrechamente

relacionados con él, como los de industria, negocio y mercado, que
pueden ayudar a resolver los problemas de delimitación expuestos an-
teriormente.
Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el entorno competitivo se puede Bibliografía

definir a partir de tres dimensiones: complementaria
Abell,�D.�F. (1980). Defi-

1)�Grupo�de�clientes�servidos: a quién se dirigen los productos o servicios ning the Business. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall.
2)�Funciones�que�el�producto�o�servicio�cubre�a�dichos�clientes, lo que está

estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas
3)�Tecnología�empleada o cómo se ofrece el producto; es decir, la forma en

la que una función es cubierta
A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos

que son útiles para definir y delimitar el entorno competitivo. Así se puede
ver en la figura 5.
Figura 5. Conceptos de industria y mercado
Fuente: Adaptado de Abell (1980, pág. 197)
1)�Industria: comprende al conjunto de empresas que, a partir de una tecno-

logía determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir
todas las funciones posibles. De este modo, este concepto delimita al sector
industrial por el lado de la oferta.
2)�Negocio�de�una�empresa: en una industria pueden existir numerosas em-

presas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a
uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones. El concepto
de negocio representa la selección concreta que cada empresa hace de las fun-
ciones y grupos de clientes que quiere atender. Por tanto, distintas empresas
de una misma industria pueden definir su negocio de forma diferente. Del
mismo modo, una empresa puede dedicarse a varios negocios pertenecientes
a industrias distintas.
Definir el negocio
Por ejemplo dentro de la industria editorial, existen empresas que se dedican a editar
únicamente libros de texto, publicaciones periódicas, poesía, etc. Otras abarcan un rango
más amplio de productos editoriales y algunas de ellas están integradas en grupos de
empresas que operan también en otras industrias, como la radiofónica.
3)�Mercado:�incluye al conjunto de empresas que cubren la misma función

para un mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la
que operen, es decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto tiene que ver
con la definición del sector industrial desde el lado de la demanda
Desde un punto de vista de análisis estratégico, lo más importante es

definir el entorno�competitivo de la empresa. Éste está formado por los
competidores, los clientes y los proveedores. El concepto de mercado
que hemos definido es, por tanto, el más próximo a la definición del
entorno específico o competitivo que la empresa debe analizar, ya que
incluye a los competidores y a los clientes, si bien no a los proveedores.
Una vez aclarado el concepto de mercado, es necesario identificar específica-

mente quiénes son los competidores de una empresa. Al hacerlo, podemos
encontrar tres situaciones distintas:
• Si una industria solamente atiende una función concreta para un grupo de

clientes determinado y todas�las�empresas�de esa industria definen�sus
negocios�de�forma�muy�similar�en cuanto a las tres dimensiones básicas,
la identificación del entorno competitivo de la empresa�no�planteará�di-
ficultades, ya que todos los competidores proceden de la misma industria
y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos grupos de clientes.
• En muchas ocasiones, las empresas de una misma industria�definen�sus Criterios de identificación

negocios�de�formas�distintas. En ese caso, la industria es susceptible de de segmentos
dividirse en ámbitos competitivos más reducidos a través de la identifica- Los criterios de delimitación de
ción�de�segmentos. los segmentos de una industria
serán estudiados más adelante
en este módulo.
• Una tercera situación se presenta cuando empresas� procedentes� de� in-
dustrias�distintas�tratan de cubrir las�mismas�funciones�a los�mismos
grupos�de�clientes (utilizando, por tanto, distintas alternativas tecnológi-
cas). En esta situación, la competencia entre dichas empresas sólo se pro-
duce en aquellas actividades en las que coinciden por razón de la función
cubierta así como por el grupo de clientes al que se dirigen. En estos casos,
se suele decir que el entorno competitivo es heterogéneo
La identificación del entorno competitivo puede dar lugar a situaciones que, Entorno competitivo
a primera vista, pueden parecer llamativas. Así, podemos encontrar empresas
Tal sería el caso de dos compa-
que están en la misma industria pero que no son competidoras directas, co- ñías aéreas que cubren rutas
mo consecuencia de que cubren funciones diferentes para grupos de clientes distintas, por lo que no compi-
ten por los mismos clientes.
diferentes.
De forma similar, son frecuentes las situaciones en las que los competidores
directos proceden de industrias diferentes. Tal es el caso del transporte de via-
jeros entre dos ciudades. Dicha función puede ser cubierta por empresas de
transporte aéreo, de ferrocarril, de autobuses o, incluso, por el propio cliente
con su automóvil. En estas situaciones, el concepto de sector industrial desde
el lado de la oferta resulta irrelevante desde el punto de vista estratégico, ya
que no ayuda a identificar a los competidores.
Aplicación�4:�El�modelo�de�Abell�en�los�medios�de�comunicación
La figura 6 refleja, de forma aproximada, la aplicación del modelo de Abell a los medios de
comunicación. Éstos cumplen una serie de funciones y se dirigen a distintos tipos de clientes
(hemos elegido la variable geográfica para su posible segmentación). Cada tipo de medio se
puede considerar una tecnología distinta o forma específica de cubrir las funciones. De esta
forma, cabría hablar de distintas industrias tales como "prensa escrita", "revistas", "radio",
"televisión" e "internet". Desde cada una de ellas se puede tratar de satisfacer las distintas
necesidades a los diferentes grupos de clientes.
Figura 6: Aplicación del modelo de Abell a los medios de comunicación
La mayoría de las funciones descritas son comunes a todos los medios. Sin embargo, cada
empresa perteneciente a una de las cuatro industrias puede cubrir o no las distintas necesi-
dades a todos o parte de los tipos de clientes. Por ejemplo, una radio pública – como Radio
Nacional de España– no cubre la función de servir de soporte publicitario; o un periódico
local – como La Rioja o El Norte de Castilla– sólo atiende a un grupo reducido de clientes.
De esta forma, las tres dimensiones del modelo de Abell quedan definidas como sigue:
1)� Funciones: información de actualidad, información de servicio (farmacias de guardia,

cartelera, el tiempo, el tráfico en la ciudad, etc.), ocio, cultura, soporte publicitario, compra
de productos o servicios (teletienda), intermediación y contactos (teleempleo, anuncios por
palabras, etc.).
2)�Grupos�de�clientes: local, regional, nacional, internacional.
3)�Tecnologías: periódicos (prensa escrita), revistas, radio, televisión, internet.
El negocio hace referencia a la forma en la que cada empresa define su campo de actividad
como conjunto de funciones, grupos de clientes y tecnologías. Algunas empresas definen
su negocio de forma muy amplia como, por ejemplo, el Grupo Prisa que participa en varias
industrias (El País, Cadena Ser, Sogecable), trata de cubrir todas las funciones y se dirige a
todo tipo de clientes (El País Internacional, edición internacional de El País). Otras empresas
definen su negocio de forma muy restringida. Por ejemplo, el periódico Segunda Mano sólo
cubre las funciones de "intermediación" y "soporte publicitario" desde un soporte de prensa
escrita e internet.
En cuanto al concepto de mercado, éste viene definido por una función o conjunto de fun-
ciones y un grupo de clientes. Así, el mercado publicitario está referido a la función de "so-
porte publicitario" y dirigido, por ejemplo, al ámbito nacional, independientemente de la
industria desde la que se cubra dicho servicio. Es preciso señalar que algunas de las funciones
incluidas en la figura pueden ser cubiertas por empresas procedentes de otras industrias. Por
ejemplo, la función de soporte publicitario puede ser cubierta también por vallas publicita-
rias, autobuses, etc., por lo que estas empresas compiten con los medios de comunicación
por cubrir dicha función. De forma similar, la función de ocio puede ser cubierta también por
otras muchas industrias, tales como el cine, el vídeo, los libros, etc. competidores directos
de la radio y la televisión especialmente.
Como consecuencia de todo ello, la empresa debe definir su entorno�específico para cada
función y grupo de clientes, es decir, para cada mercado en el que actúa. De este modo, podrá
conocer quiénes son sus competidores directos e indirectos y analizar así las características
(oportunidades y amenazas) del entorno en el que actúa. Esta definición no siempre es senci-
lla, ya que para cada combinación de funciones y grupos de clientes pueden aparecer compe-
tidores procedentes de industrias muy distintas de aquélla en la que está situada la empresa.
4. Análisis de la estructura de la industria
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de mani-

fiesto las oportunidades�y�amenazas que la misma ofrece a la empre-
sa y que determinan su capacidad para obtener beneficios. Este análisis
responde a la pregunta: ¿cómo�se�compite�en�la�industria?
El análisis de la estructura de la industria tiene su origen en distintos estudios

llevados a cabo en los años treinta en la Universidad de Harvard que trataban
de relacionar los siguientes elementos:
• Las características de una industria (medidas por factores como el número

de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de productos, las
barreras de entrada, la estructura de costes fijos y variables y el nivel de
integración vertical), a las que se denominó estructura.
• Las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y

prácticas legales, denominándolas conducta.
• Los resultados, tanto de la empresa analizada como del conjunto de la

industria.
Esto condujo a la formulación del conocido modelo�Estructura-Conducta-

Resultados.
En una industria en situación de competencia�perfecta, las alternativas dis- Competencia perfecta

ponibles para la empresa son muy escasas y se limitan a aplicar el precio de
En las industrias de competen-
mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. Es en las indus- cia perfecta es imposible obte-
trias en régimen de competencia�imperfecta�es donde surgen las posibilida- ner rentas superiores a las de
los competidores.
des de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunida-
des y combatir las amenazas adecuadamente.
A continuación presentamos un modelo de análisis que parte, justamente, de

la hipótesis de mercados imperfectos en los que es posible obtener resultados
superiores a los competidores.
Desde este punto de vista:
• Las oportunidades serán factores que reducen la competencia y posibili-

tan rentas superiores a las normales.
• Las amenazas estarán constituidas por aspectos que pueden aumentar el

grado de competencia y conducen a las empresas de la industria a rentas
más limitadas.
Bibliografía
Porter (1982) plantea un modelo conocido actualmente como el mode- recomendada
lo�de�las�cinco�fuerzas, que constituye una metodología de análisis es-
Porter,�M.�(1982). Estra-
tándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según tegia competitiva. México:
este modelo, el grado de atractivo de una industria viene determinado C.E.C.S.A.
por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto,

definen la posibilidad de obtención de rentas superiores, siempre que
se combatan las amenazas y se aprovechen las oportunidades.
Estas cinco fuerzas, representadas en la figura 7, son las siguientes:
1) La rivalidad entre los competidores existentes

2) La posibilidad de entrada de nuevos competidores
3) La amenaza de productos sustitutivos
4) El poder de negociación de los compradores
5) El poder de negociación de los proveedores
Figura 7. El modelo de las cinco fuerzas competitivas
Fuente: Porter (1982, pág. 24)
A continuación explicaremos en qué consisten y cuáles son los determinantes

de estas cinco fuerzas competitivas.
4.1. Intensidad de la competencia actual
La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación

de los competidores�existentes en la industria en el momento del análisis.
La intensidad� de� la� competencia� actual mide el grado de rivalidad

existente entre los competidores radicados en la industria en un deter-
minado momento. A medida que la intensidad de la competencia sea
mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por
tanto, el atractivo de la industria disminuye.
Para valorar esta fuerza, se analizan las características básicas de la industria

que definen el marco genérico para la competencia, así como posibles acciones
y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de
la competencia. De este modo, la intensidad de la competencia es el resultado
de los siguientes factores estructurales (Porter, 1982, pág. 38 y ss.):
1)�Número�de�competidores�y�equilibrio�entre�éstos: cuanto mayor el nú- El número y equilibrio

mero de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la inten- entre competidores
sidad de la competencia será también mayor. Tiene que ver con el grado de
concentración de la industria,
que explica cómo se distribuye
2)�Ritmo�de�crecimiento�de�la�industria: a medida que el ritmo de crecimien- la cuota de mercado entre los
distintos competidores.
to de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa.
Según el modelo de ciclo de vida de la industria, a medida que ésta entra en
su fase de madurez o declive la intensidad de la competencia crece, ya que las
ventas totales se estancan o decrecen y los competidores se ven obligados a ser
más agresivos para captar nuevos clientes o incluso para mantener los actuales.
3)�Barreras�de�movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden

a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
Su existencia limita la competencia a los miembros del segmento al reducir la
intensidad de la competencia del conjunto de la industria.
4)�Barreras�de�salida: son aquellos factores que impiden o dificultan el aban- Barreras de salida
dono de una industria por parte de una empresa.
La existencia de barreras de sa-
lida fuerza a las empresas a lu-
Las principales barreras de salida son las siguientes (Porter, 1982, pág. 40 y ss.): char por sobrevivir y, por tan-
to, a seguir compitiendo en la
industria, incluso con resulta-
dos pobres o negativos, por lo
• Activos�especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, que la intensidad de la compe-
por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. tencia aumenta.
• Costes�fijos�de�salida, que deben asumirse necesariamente para abando-

nar la actividad, como indemnizaciones por despido, liquidación de exis-
tencias, etc.
• Interrelaciones�estratégicas con otros negocios de la propia empresa, lo

que obliga a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar nin-
guno.
• Barreras�emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir com-

pitiendo a pesar de los resultados negativos, como la identificación perso-
nal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera
profesional, el orgullo, etc.
• Restricciones�sociales�y�gubernamentales, como presiones de tipo social

(huelgas, manifestaciones, boicots a los productos, etc.) o político (legis-
lación, presión política, etc.) que dificultan el cese de la actividad.
5)�Estructura�de�costes�de�las�empresas: un mayor peso de los costes fijos

sobre los costes variables hace tender a las empresas a operar a plena capacidad
para intentar reducir sus costes medios, lo que conduce a altos volúmenes de
producción que intensifican la competencia.
6)�Diferenciación�de�productos: a medida que en una industria se dé un ma-

yor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se
reduce, ya que los clientes son fidelizados por los distintos productos diferen-
ciados.
7)�Costes�de�cambio: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por

cambiar de proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la intensidad
de la competencia, ya que dificulta la elección del cliente y protege al provee-
dor de una actuación agresiva de los competidores.
8)�Capacidad�productiva�instalada: un exceso de capacidad productiva ins-

talada en la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda, por lo
que las empresas deben competir para poder dar salida a toda su producción.
Diferenciación de
9)�Diversidad�de�competidores: cuando los competidores difieren en estrate- producto
gias, orígenes nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matri-

El hecho de que no exista dife-
ces, objetivos, tamaño y formas de competir, la competencia suele aumentar, renciación de producto ni cos-
tes de cambio es un factor que
por la dificultad para saber a qué atenerse respecto a la competencia. aumenta la intensidad de la
competencia y, en tal caso, la
elección de los compradores se
10)�Intereses�estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas si- basa en el precio y en el servi-
cio.
multáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se inten-
sifica.
4.2. Competidores potenciales
Los competidores�potenciales son las empresas que quieren entrar en

una industria. En general, cuanto más atractiva sea una industria, más
competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria
disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en
condiciones similares a los competidores actuales y aumentará si es di-
fícil o imposible la entrada de estos nuevos competidores.
La posibilidad de entrada de nuevos competidores depende, sobre todo, de dos

factores: la existencia de barreras de entrada a la industria y la reacción de los
competidores establecidos a un nuevo ingreso.
1)�Barreras�de�entrada
Las barreras�de�entrada son factores que dificultan el acceso de nuevas

empresas a la industria, normalmente mediante la disminución de las
expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Su
existencia frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los
ya instalados y preservando, por tanto, sus expectativas de rentabilidad.
Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras de entrada:
• Barreras�de�entrada�absolutas: son aquellas que resultan imposibles de

superar, salvo en casos excepcionales. El caso más típico sería el de indus-
trias en las que se requiere una concesión administrativa para operar como,
por ejemplo, las cadenas de televisión o las administraciones de loterías.
• Barreras� de� entrada� relativas: son aquellas que pueden ser superadas,
aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes.
Barreras de entrada absolutas y relativas
La distinción entre barreras de entrada absolutas y relativas es, necesariamente, subjeti-

va. Así, una barrera para acceder a un determinado sector podría suponer una dificultad
insalvable para una empresa (generalmente, por no poder disponer de los recursos nece-
sarios), pero perfectamente superable para otra organización, para la que sería un obstá-
culo únicamente relativo.
Las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes (Dess y
Lumpkim, 2003, pág. 64-65):
a)�Economías�de�escala�y�alcance, que puedan tener los competidores actua-

les derivadas de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta
el volumen de producción (escala) o de compartir recursos entre diferentes
productos o actividades (alcance). Estas barreras frenan el ingreso de nuevos

competidores al obligarles a producir en gran escala, con los riesgos que ello
conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes.
b)�Desventajas�en�costes�diferentes�de�las�economías�de�escala, debidas a
que los competidores ya establecidos poseen tecnología patentada, acceso fa-
vorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de
experiencia, etc.
c)�Diferenciación�de�producto, cuando las empresas establecidas tienen pa-

tentes, identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida,
obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la
fidelidad de los clientes existente.
d)�Necesidades�de�capital, cuando se requieren grandes inversiones para em-

pezar a competir bien sea para adquirir instalaciones productivas, realizar ac-
tividades de I+D, cubrir pérdidas iniciales u otras situaciones.
e)�Costes�de�cambio de proveedor para los compradores. Si son elevados, los

nuevos competidores tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una
mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador cambie
de proveedor.
f)�Acceso�a�los�canales�de�distribución utilizados por las empresas instaladas,

que no están disponibles para los nuevos competidores, o que solamente lo
están a un coste elevado.
g)�Política�gubernamental, generalmente favorable a las empresas estableci-

das como, por ejemplo, mayor facilidad de acceso a subvenciones, limitación
de licencias, legislación ecológica o de seguridad.
En un mercado tan especial como es el del arte, es frecuente la queja de los nuevos valores ante la dificultad
para exponer su obra en galerías de prestigio: la existencia de un número limitado de éstas y en ocasiones la
apuesta por nombres consagrados pueden dificultar notablemente la entrada en el mercado de estos nuevos
competidores.
En todo caso, la�eficacia�de�las�barreras�de entrada depende de los�recursos�y Bibliografía

capacidades�que tengan los nuevos entrantes (Grant, 2006, pág. 116). Empre- complementaria
sas con altas competencias (en recursos financieros, tecnología, imagen, mar- Grant,�R.�M.�(2006):. Direc-
ca, capacidad de innovación, etc.) podrán superar con relativa facilidad las ba- ción estratégica. Conceptos, téc-
nicas y aplicaciones (5.ª ed.).
rreras y se constituirán en amenazas reales para las establecidas en la industria. Madrid: Thomson-Civitas.
2)�Reacción�de�los�competidores�establecidos
Ved también
En el módulo dedicado al aná-

En la medida en la que los competidores actuales sean capaces de de- lisis interno estudiaremos los
recursos y capacidades de la
sarrollar una reacción fuerte ante el ingreso en el sector de nuevos en- empresa.
trantes, éstos tienden a ser disuadidos de incorporarse a esa industria
Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias contra nue-
vos competidores son las siguientes:
a)�Tradición�de�represalias�en�la�industria, como pueden ser guerras de pre-

cios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emo-
cionales o localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante.
b)�Empresas�establecidas�con�fuertes�recursos�para�defenderse�como, por
ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capa-
cidad productiva excedente para atender necesidades futuras o ventajas en ca-
nales de distribución o clientes.
4.3. Productos sustitutivos
Los productos�sustitutivos son aquéllos que satisfacen las mismas ne-

cesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Un
producto sustitutivo puede proceder de la misma industria o de otra,
siempre que cubra un rango común de funciones a los mismos clientes.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de

atractivo tenderá a decrecer y, por tanto, también sus expectativas de rentas
superiores a las de otras industrias. La existencia de sustitutivos obliga a las
empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene con-
sumir sus productos en cuanto a calidad, precio, características, satisfacción de
necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los provenientes de otras industrias.
La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos en una industria

depende especialmente de los siguientes factores:
a) El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de

los consumidores mejor que los de la industria.
b) Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria.
c) La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los produc-

tos de la industria.
d) Los costes�de�cambio a los productos alternativos.
En determinadas ocasiones, el nivel de precios propio de la industria marca el

umbral a partir del cual se pueden hacer económicamente rentables productos
alternativos como ocurre, por ejemplo, con el petróleo como fuente de ener-
gía frente a otras energías como la solar o la eólica. Por el contrario, cuando
los productos sustitutivos se ofrecen a precios inferiores, las empresas de la
industria se ven obligadas a reducir los suyos, diminuyendo sus márgenes de
rentabilidad, salvo que encuentren formas nuevas de reducir sus costes.
4.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes
El poder�de�negociación de los proveedores o de los clientes viene da-

do por la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que
realizan con las empresas de la industria.
Tener este poder negociador puede traducirse en el logro de descuentos, apla-

zamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones o
reclamaciones que captan parte del valor añadido que se genera en la indus-
tria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad y con ella el atractivo de la
industria.
Un dato que puede proporcionar un buen indicio sobre el poder negociador El poder negociador
de una empresa, segmento o sector es el periodo medio de pago respecto a
Algunas empresas de distribu-
sus proveedores. Cuando las empresas de un sector tienen un fuerte poder ción comercial con un poder
negociador, suelen posponer sus pagos a los proveedores y conseguir, de esta negociador muy fuerte respec-
to a algunos de sus proveedo-
forma, que éstos financien su actividad económica. res, les imponen la condición
de que sólo pagarán cuando
hayan realizado la venta en fir-
Aunque el poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homo- me al consumidor final.
géneo para todos ellos, ni es igual respecto a todas las empresas de una misma
industria, existen algunos factores que influyen, de manera general, en dicho
poder negociador y favorecen a unos u otros agentes. Los factores más impor-
tantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, según
Porter (1982, pág. 44 y ss.) los siguientes:
• Grado de concentración en relación con la industria.
• Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
• Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes

del cliente.
• Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transac-

ción.
• Costes de cambio de proveedor.
• Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
• Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
• Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los produc-

tos o servicios del comprador.
• Posibilidad de almacenar el producto.
• Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
La tabla 1 recoge estos factores y señala en cada columna la forma en la que

afecta positivamente –mejorando su poder negociador– a cada tipo de agente.
Tabla 1. Factores que afectan al poder negociador de proveedores y clientes
Proveedores Clientes
Proveedores concentrados Clientes concentrados
Compra de pequeños volúmenes Compra en grandes volúmenes
Productos diferenciados Productos no diferenciados
Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real de integración hacia adelante Amenaza real de integración hacia atrás
No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente
El proveedor tiene información total El comprador tiene información total
Aplicación�5:�El�modelo�de�las�cinco�fuerzas�en�la�industria�del�transporte�sanitario
En España, existen diferentes modalidades de transporte sanitario. Por una parte, los despla-
zamientos que no requieren asistencia medicalizada se realizan en ambulancias individuales
o colectivas. Muchos de estos traslados pueden ser programados (diálisis, rehabilitaciones...),
mientras que otros no (altas hospitalarias).
En otras ocasiones, es necesario responder a necesidades de transporte con contenido asis-

tencial. Podemos distinguir en este caso los vehículos dotados de soporte vital básico, dise- Ambulancias preparadas para salir.
ñados para el mantenimiento del estado del paciente durante su traslado ante una situación
grave; y las ambulancias de soporte vital avanzado, las UCIs móviles, fuertemente equipadas
para atender a emergencias, con equipo asistencial avanzado tanto material como humano.
La mayor parte de los servicios de transporte sanitario en España se prestan a través de con-
ciertos entre las administraciones públicas (normalmente las comunidades autónomas, sus
servicios de salud o sus hospitales) y empresas privadas, propietarias del parque de ambulan-
cias. Aunque el personal no asistencial (conductores y técnicos) pertenece a la empresa, si
un nuevo concurso adjudica ese servicio a una nueva empresa, ésta tiene la obligación de
subrogarse en los contratos que tenían los trabajadores con la anterior, es decir: los trabaja-
dores pasan de la empresa antigua a la nueva.
Los servicios contratados por clientes privados (mutuas, empresas privadas y otros clientes)
representan, en su conjunto, menos del 10% del mercado total.
1)�Intensidad�de�la�competencia
• El número�de�competidores existente es muy elevado. Existen muchas empresas dedi-

cadas a esta actividad en España, con un número relativamente pequeño de vehículos.
Las diez empresas más grandes del sector no llegan a aglutinar el 25% del volumen total
de negocio.
• Las necesidades de transporte, frenadas en los años pasados, están creciendo fuertemen-
te, por varias razones: pocos límites a la prescripción por parte de los médicos de asis-
tencia primaria, demanda de los ciudadanos, envejecimiento de la población...
• Existen algunas barreras psicológicas a la movilidad: tradicionalmente, las empresas

han operado siempre en un ámbito geográfico limitado, "su zona". No es habitual que
una empresa intente prestar servicios en otra zona, aunque es posible. Además, cada
comunidad autónoma tiene sus formas de contratación y valora diferentes aspectos a la
hora de concertar los servicios, lo que dificulta el salto de una comunidad autónoma a
otra. No existen, en cambio, barreras importantes a la movilidad entre segmentos por
tipo de transporte: muy frecuentemente, quien se dedica al transporte no asistencial
cubre asimismo las necesidades de transporte urgente y de emergencias.
• Existen algunas barreras�de�salida debido a la necesidad de amortizar los vehículos. La

subrogación elimina los costes de personal en caso de perder un concurso.
• La principal fuente de costes son los salarios del personal, seguidos de los consumibles y
los gastos financieros, derivados en muchos casos de la compra de los vehículos a través
de leasing. No obstante, los costes de personal actúan, en estas empresas, como costes
estructurales: es muy difícil reducir la plantilla.
• Hasta hace poco, la mayoría de los concursos�públicos para establecer los conciertos
no han valorado excesivamente la calidad de los servicios, y se centrado en el precio.
En algunas comunidades autónomas, esta visión parece estar cambiando y ha crecido la
puntuación de aspectos como la formación de los empleados, el parque de ambulancias
o el despliegue de medios.
• Se trata de un sector en el que sí existirían economías�de�escala en varios aspectos si

una empresa adquiriese el tamaño suficiente para alcanzarlas.
2)�Competidores�potenciales
Aunque legalmente no es difícil crear una empresa dedicada a esta actividad, lo realmente
complejo es conseguir acceder a la prestación de servicios.
• Existen algunos tipos de barreras�de�entrada. La más importante es la dificultad para

poder ser la oferta elegida en algunos conciertos, ya que se requiere haber prestado ser-
vicios con anterioridad en ese ámbito geográfico. En ocasiones, se solicita que se hayan
prestado servicios en esa u otra región con una cifra de actividad mínima, que sólo puede
alcanzarse, en la práctica, si se han prestado servicios concertados previamente.
• Existen algunos costes�de�cambio para las administraciones. A lo largo del tiempo, se

establecen relaciones de cooperación que generan un cierto nivel de mutua dependencia
y de comodidad: ambas partes saben lo que quiere la otra y cómo lo quiere. Para una
administración pública, cambiar de proveedor de este tipo de servicios por otro requiere,
de alguna manera, una justificación ante los administrados más allá de un menor coste
(mala praxis, reclamaciones...).
• No podemos hablar de posibilidades�de�reacción de los competidores establecidos, aun-

que sí de defensa de su posición en el mercado.
3)�Productos�sustitutivos
• En un país como España, uno de los países de la Unión Europea con más distancia en
minutos a los hospitales de referencia, el transporte�urgente�y�de�emergencias tiene
muy pocos productos sustitutivos propiamente dichos. Algunos instrumentos (máqui-
nas de reanimación cardiovascular, por ejemplo) ayudan a estabilizar al paciente, aun-
que no eliminan su necesidad de traslado medicalizado.
• Respecto al transporte�no�asistencial, algunas comunidades autónomas están introdu-

ciendo el taxo como alternativa a las ambulancias. Pese a ser un sustitutivo imperfecto,
dado su precio y su tecnología, es una amenaza para el sector del transporte sanitario,
ya que las administraciones como cliente tienen la posibilidad de ofrecer el negocio que
deseen.
4)�Poder�negociador�de�los�clientes
• Los clientes�están�mucho�más�concentrados que las empresas, salvo en determinados

ámbitos geográficos. De esta forma, aunque existen servicios privados, como ya se ha
comentado, la mayor parte de los servicios de transporte sanitario que se prestan en Es-
paña tienen lugar a través de conciertos con las administraciones. De este modo, aunque
en cada zona no hay sólo un demandante, en la práctica sólo uno de ellos aglutina más
del 90% de la demanda.
• Algunas administraciones públicas se han integrado�verticalmente, y han creado sus

propios servicios de transporte urgente y de emergencias. En este sentido, aunque la
Sanidad no pertenece al ámbito competencial básico de los municipios, el SAMUR, en
la localidad de Madrid, es el caso más conocido.
• Los servicios de transporte sanitario, como en general los servicios, no�son�acumulables,

lo que en principio juega a favor de las empresas. No obstante, el régimen de concierto
con las administraciones públicas no permite una negociación fácil, por lo que la ame-
naza de no cumplir los servicios podría llegar a derivar en la resolución del concierto.
5)�Poder�negociador�de�los�proveedores
• Existen muy pocos�proveedores de ambulancias en España. Un vehículo de transpor-

te sanitario es muy diferente de un vehículo comercial normal, y requiere un proceso
de carrozado, equipamiento y preparación que en España prestan por un número muy
reducido de empresas, de hecho, se puede decir que cuatro de ellas abarcan la práctica
totalidad del mercado nacional.
• Respecto a ellas, todos los factores indican un poder�de�negociación�reducido: las em-

presas de ambulancias no suelen integrarse verticalmente (aunque algunas tienen talle-
res), sólo algunos clientes tienen un gran tamaño, los servicios de carrozado no son acu-
mulables, el carrozado es esencial para el vehículo...
• Esta situación de falta de poder negociador se produce nuevamente en relación con el

combustible. No obstante, resulta paradójico señalar que las ambulancias sí son grandes
clientes de este sector. De esta forma, el volumen total de combustibles consumido por
todas las ambulancias del país representaría una parte relevante de la cifra de negocios
de las empresas que suministran combustible. Una negociación conjunta supondría un
poder negociador importante.
• Respecto a los trabajadores, proveedores de la mano de obra, la subrogación obligatoria

por parte de la nueva empresa lleva a una situación paradójica: la empresa cambia, el
trabajador permanece. De este modo, el teórico poder negociador a favor de las empresas
(más concentradas que los trabajadores, podrían sustituirlos por otros, etc) se vuelve a
favor de éstos en una negociación colectiva. Es especialmente importante, nuevamente,
la imposibilidad de acumular los servicios: una huelga de trabajadores generaría un grave
perjuicio a la empresa y un menor impacto a los propios trabajadores.
• Finalmente, las empresas aseguradoras suelen negociar fuertemente con las empresas
de transporte sanitario, en una situación muy similar a los proveedores de combustible:
pocas empresas, muy concentradas, imprescindibles para el negocio y, en este caso, con
servicios no acumulables. Además, respecto al seguro, es relativamente difícil que las
empresas de trasporte sanitario ganen poder de negociación, ya que muy pocas asegu-
radoras quieren dirigirse a este colectivo.
Nos encontramos, en definitiva, ante un sector relativamente poco atractivo, con diversos
factores que juegan en su contra. Sin embargo, algunos de los aspectos analizados, especial-
mente el gran potencial de futuro de este tipo de servicios, hace que la situación, aun siendo
complicada, no sea crítica. Posiblemente, la utilización de estrategias específicas para indus-
trias fragmentadas pueda contribuir a solucionar algunos de los principales problemas del
sector.
Fuente: elaboración propia, a partir del Libro blanco del transporte sanitario.
4.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas, aun siendo muy consistente para el análisis
del entorno específico de una empresa, puede ser mejorado o ampliado. Desde
diversas corrientes teóricas se han planteado las siguientes críticas:
1)�Representa�una�imagen�estática�de�la�competencia: el modelo ofrece una

imagen de las características de la competencia en un momento determinado,
pero no considera los posibles cambios que se puedan producir y que establez-
can nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y, por tanto, en las
expectativas de rentabilidad en el futuro.
La clave está en conocer la velocidad�del�cambio en la industria (Grant, 2006,

pág. 149). Este cambio puede provenir de dos elementos:
• El desarrollo�tecnológico�de�la�industria, especialmente significativo en

industrias emergentes o de base tecnológica, que no sólo puede alterar la
estructura competitiva, sino provocar la aparición o desaparición de de-
terminadas actividades.
• La�estrategia�de�las�propias�empresas�de�la�industria�es quizás el factor

que más influye en el cambio, pues con sus actuaciones las empresas pue-
den transforman la estructura competitiva. Las empresas compiten entre
sí (con marca, tecnología, innovación, diferenciación, fusiones, alianzas,
etc.) buscando posiciones ventajosas que les permitan obtener rentas su-
periores. Estos movimientos alteran la competencia, por lo que condicio-
nan la estructura competitiva de un sector.
Teoría de juegos
Grant,�R.�M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5.ª ed.). Ma-
drid: Thomson-Civitas.
En esta obra, Grant (pág. 150-159) lleva a cabo un análisis muy interesante de la aporta-
ción que realiza la Teoría de Juegos para explicar las estrategias que eligen las empresas en
su actuación competitiva en las industrias, respecto de la identificación de las opciones
de los competidores, la predicción de los resultados de las actuaciones y la elección de
las estrategias óptimas.
2)�No�tiene�en�cuenta�la�existencia�de�productos�complementarios: el mo-
delo sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el
atractivo de la industria. Sin embargo, en muchas industrias existen produc-
tos complementarios que, utilizados conjuntamente con los de la industria,
aumentan considerablemente el valor percibido por el cliente. La presencia de
productos complementarios, frecuente en sectores como el informático, au-
menta el grado de atractivo de una industria.
3)�No�tiene�en�cuenta�la�existencia�de�otros�agentes: además de los provee-

dores y los clientes, las empresas se relacionan con otros agentes, denomina-
dos agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el
atractivo de la industria.
Otros agentes
Por ejemplo las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los gru-
pos ecologistas y otros similares, a través de sistemas impositivos, movimientos de de-
fensa del consumidor o acciones de protección al medio ambiente pueden influir en el
nivel de rentabilidad de una industria.
4)�No�todas�las�fuerzas�tienen�la�misma�importancia, ni todos los factores

que componen cada fuerza tiene el mismo peso. Hay que saber reconocer los
verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la
industria.
5)�Da�una�importancia�excesiva�a�la�estructura�de�la�industria�para�expli-
car�la�rentabilidad�de la empresa: Si el grado de atractivo de la industria fuera
el determinante principal de la rentabilidad de las empresas, su estrategia se
limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas
mejor que los competidores. De acuerdo con este modelo, las empresas de éxi-
to serían aquellas que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores
externos favorables y/o combatir los desfavorables. Ahora bien, estos factores
son los mismos para todas las empresas situadas en el mismo entorno compe-
titivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de
rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realidad cómo empresas situadas
en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. El
análisis interno, muy especialmente la teoría de recursos y capacidades, puede
explicar estas diferencias.
5. La segmentación de la industria: grupos

estratégicos
En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más

reducidas en las que la dinámica de la competencia se estructura de forma
particular. Este proceso, que completa el análisis general de la industria, con-
siste en identificar segmentos, mediante lo que se denomina segmentación
de�la�industria.
La forma más tradicional de realizar la segmentación consiste en elegir un cri-

terio de clasificación, habitualmente basado en las características de los pro-
ductos (por calidad, precio, tamaño físico, presentación, etc.) o en las caracte-
rísticas de los clientes (por zonas geográficas, canal de distribución, estilo de
vida del cliente, tipos de población, etc.) para identificar los posibles segmen-
tos. Sobre cada uno de estos segmentos se pueden utilizar los mismos instru-
mentos de análisis que en la industria para estimar su grado de atractivo.
Pero, además de esta forma convencional, que parte del punto de vista de la
demanda, se puede investigar la posible división de la industria en entornos
competitivos más reducidos desde el punto de vista de la oferta mediante lo
que se denominan grupos estratégicos.
Porter (1982, pág. 148) define los grupos�estratégicos como "el conjun-
to de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas".
Variables para la identificación
Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la línea de productos,
el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de
precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, la atención
al cliente, el servicio posventa, etc.
El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica

de la competencia entre los rivales directos de forma más apropiada que como
se hace para el conjunto de la industria. De hecho, en la mayoría de las indus-
trias es posible encontrar con relativa facilidad empresas que coinciden en la
forma de competir en algunas de las dimensiones antes citadas y que a su vez
lo hacen de distinta forma de cómo compite otro conjunto de empresas. En
esta circunstancia, se puede afirmar que existen grupos estratégicos.
Seleccionando dos dimensiones relevantes, los grupos se podrían representar

en un mapa�de�grupos�estratégicos, como el que aparece en la aplicación 6.
Dicha figura muestra la homogeneidad respecto de las dimensiones elegidas
de las empresas incluidas en cada uno de los grupos. El diámetro de los círcu-
los representa la participación colectiva en el mercado de las empresas perte-
necientes a cada grupo estratégico.
La identificación de cada grupo permite a las empresas incluidas en cada

uno de ellos conocer cuáles son sus rivales más directos que, además
de estar en la misma industria, compiten de la misma forma. A su vez,
permite aislarse, de alguna manera, del resto de competidores ya que,
aun estando en la misma industria, compiten de forma diferente.
Por otra parte, cada grupo estratégico tiene su propio grado de atractivo, que se
puede conocer aplicando el modelo de las cinco fuerzas al nivel de grupo. Por
tanto, cada grupo tendrá un conjunto de oportunidades y amenazas distinto
y, consecuentemente, diferentes expectativas de rentabilidad.
La forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura competi-

tiva propia y, a su vez, diferente de la de otro grupo. Ante estas distintas ex-
pectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible para una empresa
trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste. Ello dependerá de la
existencia o no de las siguientes barreras�(Hill y Jones, 2005, pág. 57):
• Barreras�de�movilidad�entre�grupos, que actúan como verdaderas barre-

ras de entrada al nuevo grupo. Estas barreras derivan de la mayor o menor
facilidad que exista para cambiar la forma de competir a lo largo de las
dimensiones estratégicas antes citadas.
• Barreras�de�salida�del�grupo�actual, que son similares, en general, a las

barreras de salida de la industria.
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y

de salida, las empresas pueden trasladarse fácilmente de los grupos con menor
rendimiento a los grupos con mayor rendimiento y así se igualan las posibili-
dades de competir de todas las empresas lo que, como se señaló anteriormen-
te, aumenta la intensidad de la competencia del conjunto de la industria.
Aplicación�6:�Grupos�estratégicos�en�la�distribución�minorista�de�productos�de�alimen-
tación
Dentro de la industria de la distribución de productos de alimentación se podrían establecer

distintos grupos estratégicos que, tomando como variables básicas el precio de los productos
y la gama de productos ofrecidos, quedarían como sigue:
Las características de los grupos representados en el mapa serían las siguientes:
• Grupo� A� (hipermercados): tamaño del establecimiento muy grande, precio relativa-

mente bajo, oferta muy amplia, atención al cliente baja, localización extraurbana, ser- Figura�8:�Mapa�de�grupos�estratégicos�en�la
distribución�minorista�de�alimentación.
vicios adicionales a la venta reducidos, horario continuo. En este grupo entrarían em-
presas como Carrefour, Alcampo, Hipercor y Eroski.
• Grupo�B�(supermercados): tamaño mediano, precio medio-bajo, oferta media, atención

al cliente baja-media, localización urbana. Cadenas como Mercadona, Supercor, Caprabo
o Ahorramás formarían parte de este grupo.
• Grupo�C�(tiendas�de�descuento): tamaño mediano, precio muy bajo, oferta media-baja,

atención al cliente baja, reducción de los servicios al mínimo. Cadenas como DIA, Lidl
o Plus formarían parte de este grupo.
• Grupo� D� (tiendas� de� barrio� y� de� conveniencia): Tamaño tamaño pequeño, precio
medio-alto, oferta reducida, atención al cliente media-alta, proximidad física al cliente,
horarios amplios. En este grupo se podría incluir tanto los tradicionales colmados o
tiendas de ultramarinos y las cadenas Opencor o Repshop.
• Grupo�E�(tiendas�especializadas): tamaño pequeño, precio medio-alto, oferta reducida

(amplia en su segmento), atención al cliente alta, calidad de los productos alta. Fruterías,
pescaderías o carnicerías podrían entrar en este grupo, al igual que una bodega especia-
lizada en vinos o una tienda de productos derivados del café o del té.
• Grupo�F�(tiendas�gourmet): tamaño pequeño, precio muy alto, oferta reducida o seg-

mentada, atención al cliente muy alta, productos de lujo o muy seleccionados, presen-
tación atractiva de los productos. La Tienda del Gourmet de El Corte Inglés, algunas
vinotecas, panaderías o pastelerías muy selectas entrarían en este grupo.
6. Análisis de los competidores
El análisis�de�competidores investiga el comportamiento de los rivales

directos de una empresa para identificar cuál es la estrategia que están
siguiendo. Esto permite definir cuál puede ser la forma más adecuada
para hacerles frente, o bien predecir cuáles serían sus reacciones ante
movimientos de nuestra empresa.
Este análisis suele ser muy adecuado en sectores con una elevada concentra-
ción, en los que la competencia se limita a un grupo reducido de empresas
rivales y, en muchos casos, a un único rival. En estas circunstancias, donde las
características de la competencia se aproximan a un oligopolio o a un duopo-
lio, el análisis de los competidores resulta crucial para el análisis y la formu-
lación estratégica. La presión competitiva existente entre estos pocos rivales,
hace que las empresas necesiten dar respuestas flexibles y rápidas ante los mo-
vimientos de los demás competidores.
Este análisis comprende dos actividades fundamentales (Grant, 2006, pág.

160): la recogida de información y la elaboración del modelo de predicción.
1)�Recogida�de�información�acerca�de�los�competidores. La materia prima Bibliografía

del análisis es la información pública disponible sobre los competidores. Con complementaria
este fin, se han desarrollado desde mediados de los años noventa, los denomi- Arroyo,�S.�R.�(2005). Inteli-
nados Sistemas de Inteligencia o Sistemas de Inteligencia Competitiva(Arroyo, gencia Competitiva. Una herra-
mienta clave en la estrategia
2005), que están siendo aplicados con éxito por algunas de las más importan- empresarial. Madrid: Pirámi-
tes empresas del mundo. de.
Aunque los Sistemas de Inteligencia Competitiva tratan de captar información

del entorno, en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando
unidades específicas de análisis de sus competidores directos. Incluso, en oca-
siones, la recopilación de este tipo de información sobre las empresas rivales
se sitúa en la frontera entre la indagación honesta y la conducta poco ética o
ilegal y da como resultado informes que pueden rozar el espionaje industrial.
2) Obtenida la información, es preciso elaborar un modelo� que� sirva� para

poder�predecir�el comportamiento de los competidores. La idea clave es in-
tentar comprender a los competidores, es decir, ser capaces de "ponerse en su
lugar", con el objetivo de poder predecir sus estrategias.
Grant propone un modelo de predicción que se desarrolla en las siguientes

fases (2006, pág. 161-165) y puede verse en la figura 9:
Figura 9. Modelo para el análisis de competidores
Fuente: Grant (2006, pág. 161).
a)�Identificación�de�la�estrategia�actual: Con este fin puede utilizarse tanto

la información que los competidores proporcionan a los mercados (informes
anuales, páginas web, mensajes de la presidencia a diferentes grupos de po-
der, declaraciones públicas de altos directivos, charlas con los clientes, provee-
dores y antiguos empleados) como, sobre todo, el estudio de sus actuaciones
competitivas (lanzamiento de nuevos productos, alianzas, fusiones, contratos,
nuevas inversiones, políticas de precios, campañas de publicidad, etc.). Por lo
general es razonable pensar que, en ausencia de presiones endógenas o exó-
genas, la empresa competidora continuará compitiendo como lo hace en la
actualidad, especialmente cuanto más satisfactorios sean sus resultados.
b)�Identificación�de�los�objetivos�de�los�competidores: El comportamiento
de un competidor depende de cuáles sean sus objetivos (obtener rentabilidad a
corto plazo, a largo plazo, ganar cuota de mercado, entrar en nuevas industrias,
etc.). Es importante tener en cuenta si la empresa rival analizada es a su vez una
filial de otra empresa mayor. En estos casos, resulta vital analizar los objetivos
de la empresa matriz, así como las relaciones de dependencia que existan.
c)�Supuestos�de�los�competidores�sobre�la�industria: El comportamiento de Bibliografía

un competidor también se ve condicionado por sus percepciones, tanto sobre complementaria
ellos mismos, como sobre el mundo que les rodea y la forma de entender los Spender,�J.�C.�(1989). In-
negocios. Son percepciones de los directivos sobre las reglas de la competencia dustry Recipes: The Nature and
Sources of Managerial Judge-
y los factores clave de éxito en la industria. Spender (1989) las denomina las ment. Oxford: Basil Blakwell.
"recetas de la industria", es decir, las creencias compartidas acerca de la forma
de competir en el sector.
''Recetas de la industria''
Por ejemplo en la década de los sesenta, los grandes fabricantes de automóviles estadou-
nidenses pensaban que los coches utilitarios no eran un buen negocio y cedieron el pro-
tagonismo en el segmento a los fabricantes europeos y japoneses. Posteriormente este

negocio experimentó los mayores crecimientos del sector.
d)�Identificación�de�los�recursos�y�capacidades�de�los�competidores: por
último, un factor determinante para prever el comportamiento futuro de un
competidor, así como para poder valorar correctamente la posibilidad de ame-
naza real, se refiere al análisis de sus recursos y capacidades, especialmente
fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y comercialización.
La carencia de los recursos necesarios (por ejemplo, financieros) ha llevado a
algunas empresas fuertemente innovadoras al fracaso frente a organizaciones
con estrategias más conservadoras.
En resumen, cuando se tiene información sobre las estrategias, objetivos, su-

posiciones y recursos y capacidades de los competidores, podemos llegar a co-
nocer, junto con un mapa de grupos estratégicos, las características de nuestra
competencia más directa. En un planteamiento óptimo, el análisis de compe-
tidores debe permitir predecir los cambios de estrategia que los competidores
pueden implantar, así como las posibles reacciones ante las actuaciones estra-
tégicas de nuestra empresa.
Resumen
La empresa, como sistema abierto que es, está permanentemente influida por
su entorno exterior tanto a nivel general como a nivel sectorial. El análisis
sistemático del entorno general tiene una doble relevancia. En primer lugar,
el entorno general puede considerarse como un factor importante que influye
en la competitividad general de las empresas de un determinado país o región.
En segundo lugar, este análisis debe permitir la identificación de las más im-
portantes variables que afecten a la empresa, de modo que ésta pueda decidir
su estrategia más adecuada.
Para la identificación de los factores del entorno general existen una serie de
técnicas para valorar el entorno actual y el futuro. En este módulo hemos revi-
sado algunas herramientas que permiten efectuar un análisis del entorno ac-
tual como el perfil estratégico del entorno y modelos conceptuales, el diaman-
te de Porter o los distritos industriales. Así mismo, hemos revisado técnicas
que permiten un análisis del entorno futuro, como el método de escenarios.
No obstante, es preciso completar esta visión con el análisis de aquellos facto-

res que, siendo externos, pueden ejercer una influencia más específica sobre
la estrategia de una empresa, esto es, el estudio del sector industrial. Una vez
delimitado el sector a analizar, una empresa debe estudiar el comportamiento
de los principales agentes de dicho sector, para lo que el modelo de las cinco
fuerzas competitivas sigue siendo una herramienta de referencia.
Las posibles carencias de dicho modelo, así como la necesidad de profundizar

en el análisis de los competidores más inmediatos y similares a una empresa,
han llevado a desarrollar nuevas metodologías, como el estudio de los grupos
estratégicos o, en el caso de la existencia de un número muy reducido de com-
petidores, el análisis de éstos de forma individualizada.
Actividades
1. Elegid una empresa cualquiera e identificad qué factores del entorno le afectarían y cómo.
Recomendación: el Colegio de Economistas de Madrid elabora periódicamente informes de
coyuntura de los que se pueden extraer los factores que afectan positiva o negativamente la
actividad empresarial. (Página web: www.economistasmadrid.com)
2. Identificad algunos de los principales distritos industriales existentes en el territorio espa-

ñol y realizad un mapa de ellos. Seguidamente, explorad uno en profundidad, analizando sus
componentes (empresas integrantes, instituciones que facilitan apoyo técnico, proveedores,
etc.).
3. La sociedad actual está seriamente preocupada por las consecuencias que va a provocar
el cambio climático. Elegid un sector de actividad económica y responded a las siguientes
cuestiones:
a) Elaborad posibles escenarios derivados de la consideración del cambio climático.

b) Analizad el impacto que se produciría en las empresas del sector elegido en cada uno de
los escenarios.
c)�Elaborad posibles estrategias para cada uno de los escenarios descritos.
4. Identificad, en un sector económico cualquiera, los conceptos de industria, mercado, ne-

gocio (para una empresa determinada) y entorno competitivo.
5. Aplicad en una industria cualquiera el modelo de las cinco fuerzas de Porter e identificad Bibliografía
sus principales amenazas y oportunidades. Por ejemplo, se puede encontrar un análisis de la complementaria
industria del vidrio en Marbella (2006) en un artículo publicado en www.universia.es/ubr.
Marbella�Sánchez,�F.�(2006).
6. Diseñad un mapa de grupos estratégicos para una industria que conozcáis. "Reconfiguración de la indus-
tria española de envases de
7. Identificad los movimientos que hayan hecho los rivales directos de una empresa cono- vidrio". Universia Business Re-
cida. view, (núm. 12, pág. 36-49).
Autoevaluación
1.�¿Cómo son los entornos actuales y por qué?
2.�Formulad un análisis crítico del perfil estratégico del entorno como técnica de análisis.
3.�Realizad un análisis comparado del "diamante" de Porter y los distritos industriales para
medir la competitividad de la localización empresarial.
4.�¿Por qué es importante el análisis del entorno general para la competitividad de la empre-
sa? ¿Cómo puede influir en ella?
5.�¿Cuál es la clave para identificar a los competidores de acuerdo con el modelo de Abell?
6.�Exponed cuál es la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
7.�Explicad las influencias de las barreras de entrada, movilidad y salida en las distintas fuerzas
del modelo de Porter.
8.�Comentad las principales limitaciones del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
9.� Explicad el concepto y la utilidad de la identificación de grupos estratégicos dentro de

una industria.
10.�¿Qué puede aportar a la empresa el análisis de los competidores?

Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1. Consultad el apartado 1.
2. Consultad el apartado 2.1.
3. Consultad los apartados 2.2. y 2.3.
7. Consultad los apartados 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4.
Glosario
Barreras de entrada Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria,
normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles
nuevos competidores.
Barreras de movilidad Obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de

un segmento a otro dentro de la misma industria.
Barreras de salida Factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por
parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos.
Costes de cambio Costes que un cliente tiene que asumir por cambiar de proveedor.
Diamante de Porter Modelo propuesto por Porter (1990) para explicar cómo influye la
pertenencia a un país y a una determinada industria de este país en la obtención de una
posición ventajosa para competir con otros países.
Distrito industrial Cluster o conjunto de empresas e instituciones con una misma acti-
vidad económica, localizadas en un entorno geográficamente determinado.
Entorno específico Fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial en el

que opera la empresa.
Entorno general Factores externos que influyen en la empresa y ésta no puede controlar.
Factores PESTEL Acrónimo de los factores seleccionados para realizar un perfil estratégico
del entorno general: factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos
y legales.
Grupo estratégico Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Industria Conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de aten-
der a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
Mercado Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que
utilicen.
Método de escenarios Método cualitativo que permite una descripción exhaustiva de las
circunstancias que pueden presentarse en un momento futuro.
Métodos prospectivos Métodos para el análisis del entorno futuro cualitativos y subjeti-
vos que suponen que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan con el
tiempo y que el futuro depende del pasado.
Negocio Selección concreta que cada empresa realiza de las funciones y grupos de clientes
que quiere atender.
Perfil estratégico Técnica empleada para conocer las amenazas y oportunidades del en-
torno.
Sector industrial Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son susti-
tutivos cercanos uno del otro.
Bibliografía
Bibliografía básica
Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2007). La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y aplicaciones (4.ª ed., cap. 4 y 5). Madrid: Thomson-Civitas.
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2008). Casos de dirección estratégica de la em-
presa (4ª ed.) (Caso 4: "Rioja: un distrito industrial centenario en torno al vino"; caso 5: "La
industria del transporte de mercancías por carretera"; caso 6: "La competencia en la industria
del transporte sanitario"). Madrid: Thomson-Civitas.
Web
www.guerrasynavas.com
Referencias bibliográficas
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Arroyo, S. R. (2005). Inteligencia competitiva. Una herramienta clave en la estrategia empresarial.

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Cuervo García, A. (1993). "El papel de la empresa en la competitividad". Papeles de Economía

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Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.
Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5.ª ed.). Madrid:
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Hill, C. W. L.; Jones G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6.ª ed.).
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Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La dirección estratégica de la

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Miller, K. D.; Waller, H. G. (2003). "Scenarios, Real Options and Integrated Risk Manage-
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Schoemaker, P. J. (1993). "Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral

Foundation". Strategic Management Journal, (vol. 14, pág. 193-213).
Spender, J. C. (1989). Industry Recipes: The Nature and Sources of Managerial Judgement. Ox-
ford: Basil Blakwell.

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Análisis externo

2. Análisis del entorno general....................................................... 9

3. Delimitación del entorno específico......................................... 26

4. Análisis de la estructura de la industria................................. 32

5. La segmentación de la industria: grupos estratégicos......... 46

6. Análisis de los competidores....................................................... 49

La empresa no es un ente aislado, sino que influye en su entorno y se ve in-

• El entorno�general hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa

• El entorno�específico se identifica con las fuerzas competitivas derivadas

En la primera parte del módulo se examina el análisis del entorno general. Se

El análisis del entorno general se complementa con el análisis�del�sector�o

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunida-

2. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y opor-

3. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la ac-

4. Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como

5. Identificar el atractivo de una industria a través de las características que

6. Identificar los posibles ámbitos competitivos más reducidos en un sector y

El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa Bibliografía

dinariamente amplio. H.�Mintzberg,�H. (1984). La

De forma más concreta, el entorno de la empresa está formado por to-

Figura 1. Entorno general y entorno específico

• El entorno� general se refiere al medio externo que rodea a la empresa

• El entorno�específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más

Factores que aumentan la incertidumbre

La dirección de la empresa deberá intentar conocer de la mejor manera posible

2. Análisis del entorno general

El carácter dinámico del entorno, analizado anteriormente, hace conveniente

A continuación describiremos cuatro técnicas útiles para el análisis del entor-

• Para el análisis del entorno� actual: el perfil estratégico del entorno, el

• Para la evaluación del entorno�futuro: el método de los escenarios.

2.1. El perfil estratégico del entorno

Una primera aproximación para definir los límites tiene un carácter�geográ-

La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina

2) La dimensión�económica afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema

3) La dimensión�sociocultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y

4) El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema

5) La dimensión� ecológica, que ha tomado gran relevancia en los últimos

6) La dimensión�legal integra los factores administrativos, legales y regulado-

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto

El perfil estratégico del entorno es una sencilla técnica que resume y

La elaboración de este perfil consta de dos fases:

1) En la primera, se elabora una lista de lo que hemos denominado factores

2) La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los Bibliografía

En la figura 2 se recoge un ejemplo de perfil estratégico. En él se pueden obser-

El perfil estratégico del entorno es una herramienta sencilla de interpretar, que

Figura 2. Perfil estratégico del entorno

Además, para una correcta utilización de esta herramienta, es preciso conside-

• No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a

2.2. El diamante de Porter

Figura 3. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva

Fuente: Porter (1990, pág. 9)

Los factores que determinan la ventaja competitiva de un sector en un país

2)�Condiciones�de�la�demanda: las naciones logran ventaja competitiva en

3)�Sectores�afines�y�auxiliares: se refiere a la presencia o ausencia en la nación

4)�Estrategia,�estructura�y�rivalidad�de�las�empresas: la presencia de rivales

El modelo del "diamante" de Porter (1990) se debe entender como un sistema

En resumen, el modelo sugiere que la prosperidad de una nación en uno o va-

• A�escala�nacional, los gobiernos pueden analizar las políticas a seguir para

• A�escala�regional, para conocer la competitividad relativa de unas regio-

• A�nivel�de�empresa, el modelo trata de identificar cómo se pueden utilizar

2.3. Los distritos industriales

Un distrito�industrial, también denominado cluster o cúmulo de em-