Escuela de Negocios de Harvard 9-698-004

8 de julio de, de 1997

Tenemos Ritmo! Medtronic Corporation

Marcapasos de negocios

El legado de Medtronic Corporation, la compañía que creó la industria de marcapasos cardíaco, es un motivo de
orgullo. A partir de sus primeros marcapasos, que tuvo que ser sacado fuera del cuerpo, Medtronic había logrado importantes
mejoras en la funcionalidad, el tamaño y la fiabilidad de estos dispositivos. Al hacerlo, se había extendido la vida, y la mejora
de la calidad de vida, para cientos de miles de personas en las que se habían implantado marcapasos. El marcapasos ha sido
designado como uno de los diez logros de ingeniería más destacadas en el mundo en los últimos 50 años, junto con el equipo
digital y el alunizaje del Apolo 11. 1

Medtronic, que en 1995 reservó el beneficio operativo $ 300 millones sobre ingresos de $ 1,7 mil millones, había sido fundada en 1957
en Minneapolis, Minnesota por Earl Bakken, un investigador e inventor que tuvo que sus patentes de crédito en varias de las tecnologías cruciales
que condujeron a la marcapasos moderno. Marcapasos eran pequeños dispositivos que funcionan con baterías, el cual, cuando se implanta dentro
de un paciente, ayudó a un mal funcionamiento del corazón para vencer a un ritmo constante, fijo. Debido a Medtronic fue el primer operador en el
campo de marcapasos y construyó una fuerte ventaja tecnológica, que disfrutó de una parte sustancial (más del 70%) de la cuota de mercado para
la estimulación cardíaca a través de la década de 1960.

Basándose en el legado de la dirección de Medtronic no fue fácil, sin embargo. En vista de la creciente competencia, la rápida evolución
tecnológica y el endurecimiento de las exigencias normativas del mercado y de la calidad del producto, Medtronic vio su cuota de mercado cortada
por más de la mitad entre 1970 y 1986. A pesar de que había invertido mucho en tecnología y desarrollo de productos durante este período, tanto
de que la inversión había sido improductivo. Muchos proyectos no lograron producir diseños de productos que podrían ponerse en marcha de forma
competitiva, y las características y la funcionalidad de la mayoría de los productos de la compañía fue capaz de lanzar, quedaron a la zaga de la
competencia. Varios empleados clave abandonaron la compañía, al ver una mayor oportunidad de desarrollar sus ideas de nuevos productos
marcapasos en empresas de nueva creación en lugar de dentro de Medtronic. Estos competidores demostraron ser mucho más rápido que
Medtronic en el desarrollo de nuevos productos que avanzaron el estado de la técnica en el marcapasos. Medtronic también fue golpeado por dos
grandes retiros de productos relacionados con los problemas de calidad del producto. Los observadores sintieron la compañía habría perdido aún
más del mercado durante este período, si no fuera por su fuerte fuerza de ventas en todo el mundo y el legado persistente de su marca reputación
entre los cirujanos, el grupo principal de clientes.

1 Esta cita fue hecha por la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales en 1984.

Profesor Clayton M. Christensen preparó este caso como base para la discusión de la clase en lugar de para ilustrar el tratamiento correcto o ineficaz de una
situación administrativa. Algunos de los datos y nombres en este caso se han disfrazado para proteger los intereses de propiedad de la empresa.

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Los cambios de gestión que se iniciaron a finales de 1980, sin embargo, habían provocado un cambio dramático en
la suerte de la empresa, y en 1996 la compañía había recuperado su posición de liderazgo en productos y mercado. Por todas
las cuentas, fue delante y alejándose de sus competidores. En una agradable tarde de primavera de Minneapolis en 1996,
varios miembros del equipo que gestionan este vuelco - Steve Mahle, presidente de la estimulación de negocios Brady; Mike
Stevens, gerente general de la División Generador de impulsos y sistemas de programación (PGPS); Bill Murray, gerente
general de la filial MicroRel componente de fabricación; Director de Marketing Paula Skjefte (pronunciado Sheftee); y Director
de Desarrollo de Productos de Tecnología Don Deyo - se reunieron para evaluar los progresos que habían hecho desde que
habían tomado el timón de la división con problemas a finales de 1980. También estaban ansiosos por saber si la estructura de
gestión y los procesos, los valores y los recursos que habían creado para lograr este vuelco, eran capaces de mantener el
impulso éxito de la compañía en el futuro. Este caso relata sus logros y preocupaciones.

Brady estimulación de negocios de Medtronic

Unidad de Negocio de Brady de Medtronic diseñado y marcapasos que entregaron un ritmo de impulsos eléctricos, para remediar
un trastorno conocido como bradicardia, en el que el sistema eléctrico del corazón no genera pulsos para hacer que el corazón lata con
suficiente rapidez para mantener la actividad normal del cuerpo construido, tal como se describe en el Apéndice 1. 2 Entre sus otros negocios,
Medtronic también tenía una taquicardia Unidad de negocios, cuyos productos se dirigió al mal funcionamiento contrario - cuando el sistema
eléctrico del corazón genera demasiados golpes. Debido a la prevalencia de bradicardia en relación con otros trastornos en pacientes
cardíacos, la unidad de negocio Brady históricamente había entregado la mayor parte de los ingresos de Medtronic, y una proporción aún
mayor de sus beneficios. En consecuencia, la salud y la vitalidad del negocio Brady afectados fuertemente el rendimiento financiero general
de la corporación.

La Unidad de Negocio Brady trabajó mano a mano con las divisiones de componentes de Medtronic en los esfuerzos
de desarrollo de productos, como se muestra en Exhibición 1. La División Promeon, por ejemplo, desarrolló nuevas
tecnologías para alimentar marcapasos. En los primeros años de la historia de la industria, en particular, la tecnología de
baterías ha sido un punto de venta fundamental porque la batería no puede ser sustituida: una vez que se agota, un nuevo
marcapasos tuvo que ser implantado. Otra división, MicroRel, diseñó y fabricó los circuitos microelectrónicos híbridos críticos
en los marcapasos de Medtronic. En Tempe, Arizona, que suministra circuitería propiedad de todos los negocios de Medtronic.
Trabaja con MicroRel fue visto como una conexión crucial en el desarrollo de nuevos marcapasos, debido a la creciente
importancia que la tecnología de circuito integrado (IC) jugó dentro de estos dispositivos. Tal vez la división más crítico para el
negocio Brady fueron los generadores de impulsos y sistemas de programación (PGP), encabezada por Mike Stevens. A
diferencia de las otras dos divisiones de componentes que compartían sus servicios y de salida con otras partes de Medtronic,
PGPS se centró en el desarrollo de nuevos productos para la bradicardia ritmo, mediante la traducción de entradas del cliente
y basados ​en el mercado en los diseños de productos, y luego trabajó en estrecha colaboración con ING Productores para
producir el productos finales. Este diseño involucrados y montaje del marcapasos, así como la unidad de programación, que
por lo general se sentó en una mesa en el laboratorio de cateterismo o en el quirófano donde se realizó la implantación.
unidades de programación permite a los médicos ajustar el firmware en el marcapasos para que la frecuencia de los pulsos
que generó y un número de otros atributos del dispositivo emparejado las necesidades de cada paciente individual.

2 El término “Brady” se deriva de una raíz latina que significa “lento”. El trastorno de estimulación cardíaca opuesto, taquicardia, tomó su nombre de
una raíz latina que significa “rápido”.

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Cómo el Líder del marcapasos perdido su ritmo

El desarrollo de productos de Medtronic históricamente había sido supervisado por sus gerentes funcionales, que
estaban íntimamente relacionados con cada esfuerzo de desarrollo durante los primeros años de la compañía. Sin embargo,
ya que la empresa creció, los gerentes funcionales se absorbió cada vez más por operar responsabilidades en sus propias
organizaciones funcionales, por lo que la coordinación entre funciones, en la práctica si no la intención, una prioridad más baja.
La empresa respondió mediante la creación de un grupo de gestores de proyectos para coordinar el trabajo de varios grupos
funcionales. Si bien esto ayudó, la mayoría de las decisiones importantes todavía tenían que ser aprobado por los gerentes
funcionales - “Un legado de cómo se habían tomado decisiones que aún permanecía en la organización”, según un empleado
de muchos años.

“La planificación de nuevos productos es en realidad mucho más difícil en un negocio como éste de lo que parece”, reflexionó
otro ejecutivo con experiencia. “En algunas empresas el problema es la falta de grandes ideas. Pero en nuestra situación - con la rápida
evolución de las posibilidades tecnológicas, algunos buenos competidores zurcidos y miles de cardiólogos por ahí con ideas para todo
tipo de nuevas características, lo contrario es cierto: Siempre hemos tenido también muchas ideas para nuevos productos. En nuestra
organización funcional, sin un solo proceso, coordinado o persona para articular un plan o estrategia de productos, proyectos de
desarrollo acaba de comenzar en todas partes. Cuando tuvo una buena idea, que le burlarse de algo - ya sea un prototipo real o algo en
el papel - y llevarlo con usted. Luego, cuando se había encontrado con Earl Bakken u otro gestor de gran alcance en la sala, lo que le
esquina, tira de su idea de su bolsillo, y tratar de conseguir que se apoyan. Si su reacción parecía positivo, entonces se usaría esa
palanca, para obtener unos pocos amigos para ayudar a que lo empuje a lo largo. En algún momento te gustaría ir a la gerente de
ingeniería para obtener recursos formales.

“El problema de este sistema era no que estábamos trabajando en malas ideas. La mayoría de ellos eran técnicamente sólido y tenía
sentido del mercado “, comentó Don Deyo, un ingeniero con experiencia y actualmente Director de Desarrollo de Productos y Tecnología.
“Estábamos tratando de hacer demasiadas cosas, y ningún proyecto se puso el foco y la atención necesaria para que se haga bien. Que estaba
tomando demasiado tiempo para conseguir algo de mercado. Sin embargo nunca llegamos bueno en la liberación de nuevos productos, ya que
sólo consigue bueno en lo que haces mucho. Los que ya introdujo a menudo seguido el ejemplo de los competidores. Eso es lo que sucede
cuando se intenta continuamente para responder a cada nueva idea que venga “.

El problema entonces se alimenta a sí misma “, refleja Mike Stevens, gerente general. “La gente de desarrollo me decían que
nunca podría conseguir algo de mercado debido a la comercialización ha ido cambiando la descripción del producto en el medio de los
proyectos. Y la gente de marketing diría que se tardó tanto tiempo para la ingeniería de hacer nada, que en el momento en que se decidió
a completar algo, las demandas del mercado habrían cambiado. Cuando las necesidades del cliente evolucionan más rápidamente que
usted puede desarrollar productos, se convierte en un círculo vicioso “.

En entornos como que, es muy difícil de planificar las familias de productos “, continuó Stevens. “Si la compañía lanzó un
producto que posteriormente podría modificarse o ampliarse para crear modelos derivados, fue un golpe de suerte.” Debido a la ad hoc forma
en que fueron concebidos los nuevos proyectos de desarrollo de productos, la cartera de proyectos de Medtronic se compone de
ciclos de desarrollo incongruentes. Proyectos se separaron según si eran plataformas individuales o de doble cámara. Cada nuevo
modelo tenía en gran medida su propio circuito único, componentes, programas de pruebas, carcasa y la batería. Debido a los altos
costos de desarrollo de todas estas partes del marcapasos, los directores de proyectos se enfrentaron entre sí por los recursos.

A pesar de la reputación y una fuerte fuerza de ventas relaciones de la compañía con los cirujanos mantuvieron a raya a los
desastres, la actuación de la compañía sufrió como consecuencia de sus discapacidades en el desarrollo. Entre 1970 y 1986, que era
casi siempre un competidor, no Medtronic, que introdujo importantes nuevas mejoras en el mercado. Por ejemplo, Cordis introdujo por
primera vez programable del mundo

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marcapasos en 1972; Medtronic siguió en 1980. Los marcapasos cardíaco Inc., una spin-off de Medtronic, fue pionera en el primer
marcapasos con una batería de litio de larga duración en 1974. A pesar de que la tecnología estaba disponible a un proveedor de terceros,
Medtronic no consiguió su batería de litio producto Accionado por la puerta hasta 1.978.

Aunque Medtronic introdujo su primer marcapasos bicameral durante este período, que no siguió con un dispositivo de
doble cámara mejorada por otros ocho años. Deyo explicó: “Estábamos trabajando en la próxima generación de productos de doble
cámara durante todos esos ocho años. El problema era que al igual que tendríamos listo para anunciar un nuevo producto, un
competidor saldría con algo mejor. Por lo que nos forzamos el embudo abierta de nuevo para permitir la entrada de este nuevo,
re-alcance del proyecto, y tratar de saltar por delante de la competencia. Entonces, justo cuando nos íbamos a listo con la versión
mejorada, un competidor sería muy por delante de nosotros con un producto aún mejor; y así."

“Tengo para que yo no quería contestar el teléfono porque tenía miedo de que habría un vendedor en la línea de
querer saber cuándo íbamos a salir con un producto que era comparable a algo un competidor había introducido, ”recuerda
Paula Skjefte, director de marketing. “Simplemente no podía darle una respuesta.”

fallas en los productos de campo agravan los problemas causados ​por el largo ciclo de desarrollo de Medtronic.
Su línea de marcapasos Xytron se recordó en 1976 después de varias unidades fallaron después de la implantación. Y unos años más
tarde, los médicos encontraron que los conductores en algunos marcapasos implantados habían se habían desintegrado, por lo que la salida del
marcapasos no estaba siendo transmitida a los corazones de sus pacientes. En total, Medtronic se vio obligado a emitir cuatro avisos de productos
diferentes para advertir que ciertos modelos fueron susceptibles a fallos de funcionamiento. El resultado de estos factores fue una pérdida masiva
de acción, desde 70% en 1970 a 29% en 1986, como se muestra en Anexo 2. Aún así, sin embargo, debido a un crecimiento significativo en el
mercado, la empresa continuó informando récord de ventas y beneficios durante este período, y para muchos en la empresa no había motivo de
alarma.

“Medtronic fue realmente un agradable compañía de Minneapolis”, señaló Don Deyo. Esto refleja de muchas maneras los valores
del fundador de Medtronic, que tenía un respeto genuino por las contribuciones de cada empleado para el éxito de la empresa. “Pero de alguna
manera a mediados de la década de 1970, Deyo señaló:“Esta actitud fue de las manos. Hemos dominado el mercado, y estaban muy rentable.
Porque había poca presión sobre el negocio, hemos perdido nuestra intensidad y la voluntad de centrar nuestros esfuerzos “.

Un Home Run salva el día

disminución de la compañía fue arrestado en 1986 - más por suerte que cualquier cambio en las prácticas de gestión, sin
embargo. A principios de la década de 1980 un jefe de proyecto, Ken Anderson, defendió una idea para un marcapasos “de respuesta en
frecuencia” - un dispositivo que podía percibir cuando los cambios en la actividad corporal requiere que el corazón lata más rápido o más
lento, y estimula el corazón lata en consecuencia . Aunque la mayoría de los cardiólogos Anderson habló de que la idea era poco práctico,
ya pesar de la indiferencia de la mayoría del personal de Medtronic, Anderson ganó el apoyo del gerente general, y los dos se estableció
un equipo dedicado a perseguir la idea. Su producto, llamado Activitrax, trabajado - y tecnológicamente en el mercado. Los cardiólogos
encontraron su diseño de una sola cámara fácil de implantar, y su efecto fue casi tan bueno para los pacientes como un marcapasos
bicameral. Los pacientes informaron sentirse más fuerte, ya que causaría su corazón lata más rápidamente cuando estaban trabajando
duro o hacer ejercicio. Y ellos reportaron sentirse más descansado por la mañana, porque Activitrax ritmo de sus corazones a latir más
lentamente cuando estaban dormidos.

la dramática Activitrax avance terapéutico salvó literalmente Medtronic, porque no hay otros nuevos productos de la plataforma
estaban listos para su introducción hasta 1992. No fue así, sin embargo, altera la forma en que la compañía desarrolló productos.

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El cambio de tendencia en Desarrollo de Producto

A pesar de la posición de mercado de Medtronic fue ayudado por el éxito de Activitrax y por una retirada de productos
grave sufrido por un principal competidor, los cambios más dramáticos en la posición de mercado de la compañía fueron instigados
cuando Mike Stevens fue asignado a ser vicepresidente de desarrollo de producto de la División PGPS en 1987. carrera de Stevens
con Medtronic había comenzado en 1973, cuando Motorola decidió cerrar sus operaciones de fabricación de circuitos híbridos, cerca
de Phoenix. Stevens y otros empleados de la instalación de Motorola decidió continuar con la operación y obtener la financiación de
Medtronic, que había sido un cliente importante.

Stevens había visto luchas de Medtronic en el desarrollo de productos desde el punto de vista del proveedor. “Aunque no tenía
experiencia en el desarrollo de productos, vi mucho del problema de Medtronic como la gestión de 101. Tuvimos muy fuertes roles
funcionales. La gente estaba siendo medidos por centros de costos, y no había ninguna responsabilidad sobre el retraso o fracaso de un
nuevo producto. Me pareció que los valores básicos y la ética de la empresa eran todavía muy fuerte. Pero lo que necesita un trabajo fuera de
su procesos. Sentía que si podíamos conseguir los enderezado, entonces podríamos llevar el negocio Brady de nuevo a su gloria pasada “.

Stevens resume los elementos clave de su filosofía de gestión de la siguiente manera:

1. Los compromisos son sagrados. La mayor responsabilidad que le das a la gente a controlar su destino,
más que puede y debe hacerlos responsables.

2. Crear un sentido de urgencia mediante el contraste de la emoción de traer una nueva terapia para los pacientes, en comparación con las

consecuencias si sus competidores están allí en primer lugar con las mejores soluciones. No pierda el tiempo con el exceso de viajes o

reuniones fuera de las instalaciones

3. ¿Los empleados felices productiva, o son empleados productivos feliz? Stevens cree que el último, mientras
que la gestión de Medtronic había estado actuando como si los primeros eran verdad.

4. No hacer nada que separa dirección y los empleados. Gestión significa responsabilidad, no el estado.

5. Sólo se tiene lo que se mide.

6. Centrarse en ganar cuota de mercado. Con el tiempo, esta es la medida más precisa de su éxito.

Los directivos de la División PGPS tiene un sabor de la creencia de Stevens que los compromisos son sagrados cuando,
poco después de llegar a Medtronic, él llevó a cabo la gestión de los hitos del proyecto que habían acordado al comienzo del año
fiscal 1988. Su compensación de incentivos fue unida a estas objetivos, y 1988 fue el primer año en que la gestión de memoria no
recibió bonos de fin de año en el que estaban ligados a objetivos.

Medición del rendimiento de Desarrollo de Productos

Stevens implementado su filosofía de medición, centrándose en cuatro medidas de rendimiento de desarrollo de

productos, lo que correspondía a los logros que quería la organización para centrarse en. Estos se describen en la siguiente
tabla.

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Atención Medida Comentarios de Stevens

Velocidad Tiempo del ciclo “Este es el tiempo necesario para obtener un nuevo producto en el mercado. Si mido
esto, no hay mucho más que tenga que medir. Te obliga a hacer las otras cosas en el
desarrollo de productos, porque no se puede cometer errores, y no se puede perder el
tiempo “.

Costo Totalmente distribución de los “La razón por la que nos centramos en asignó costo completa, en lugar de sólo la visualización de los
costes de productos unitarios costes funcionales o los costes directos de productos, es que se pone a pensar acerca de la cuota de
mercado, y el impacto que los volúmenes unitarios pueden tener en su éxito financiero. Esto es un
pensamiento saludable “.

innovación El rendimiento del producto en “Esto se traduce en la cuota de mercado, puro y simple.”
relación con los competidores

Calidad del producto El campo de desempeño - “En nuestro negocio, usted no puede permitirse un fracaso campo - porque nuestros pacientes cuentan
defectos por millón con nosotros, y los médicos pueden optar por ir a otra parte.”

La mayoría de la gente en PGPS bienvenida actitud de Stevens. Uno comentó: “Me acaba de empezar como un jefe
de proyecto, y Mike fue un soplo de aire fresco. Sus prioridades eran claras; Sabía donde se encontraba. Tenía un estilo de
gestión muy diferente: muy firme, enérgica, reflexiva y enfocado. Era ejecución orientado, y la gente realmente responsable.

Procesos y Prácticas

“Esta no es una historia sobre una gran gestión”, enfatizó Stevens. “Es una historia acerca de poner en marcha un conjunto de
procesos que ayudó a un gran equipo de personas sea tan productiva como podrían ser.” Los procesos de Stevens instituyó tenían las
siguientes características:

1. velocidad “Ser rápido para elimina mercado asi que muchos otros problemas “, comentó Steve Mahle, quien asumió como
presidente de la estimulación de negocios Brady en 1990.“La parte más lenta del proceso de nuestra era en realidad para decidir lo que había
que hacer. Solíamos pasar un montón tiempo debatiendo lo que debemos hacer. Uno de los mayores logros de Mike estaba en la limpieza de la
parte delantera. Lo hizo mediante la articulación muy claramente lo que era nuestra estrategia, por lo que no había un criterio bien definidos que
podrían guiar estas decisiones. Luego se creó un proceso para conseguir esas decisiones tomadas “.

Anexo 3 describe el proceso por el cual se definieron nuevos productos. Una evaluación del entorno competitivo y el
cliente se combinó con una evaluación de la tecnología, para definir los objetivos de negocio de cada nuevo producto, y para
aclarar cuáles son las contribuciones financieras y competitivas del nuevo producto tenía que estar. Stevens, que en 1991 se había
convertido en la división gerente general, revisó las nuevas ideas de productos en función de su potencial para satisfacer los
objetivos de negocio. Su personal, integrado por los responsables de la comercialización de, investigación, desarrollo, tecnología,
finanzas, recursos humanos y funciones de fabricación división, participó en esta revisión con Stevens.

2. Estrategia de Plataforma Ya que las ideas de productos en el régimen anterior se habían originado en distintas partes de la
organización y fueron aprobadas y financiadas en las decisiones independientes, era bastante común que los productos que requerían
grandes inversiones de tiempo y dinero no fueron proporcionados con los productos derivados que podrían prolongar su vida y el alcance
del mercado. El exitoso modelo de Activitrax, por ejemplo, no generar un solo producto derivado que ofrece diferentes características, el
rendimiento o los puntos de precio en el mercado. Para diseñar una arquitectura efectiva línea de productos en torno a las plataformas de
producto, Mahle estableció un equipo de planificación de producto compuesto por él mismo, Mike Stevens, Paula Skjefte, Don Deyo y Stan
Myrum, vicepresidente y gerente general de la división de cables de la unidad de negocio. Este equipo definió una estrategia de plataforma
en torno a tres elementos clave.

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El primer elemento era que el producto de plataforma inicial tuvo que ser diseñado para dar cabida a toda la gama de
modelos derivados de ella, sin rediseño significativo. “En otras palabras,” Stevens explicó: “Hemos diseñado el más alto rendimiento, la
versión más prestaciones del producto desde el principio.” Medtronic derivados a continuación, creadas por de-La atracción y de
potencia por ciertos elementos de ese diseño, por lo que se podrían abordar otros niveles del mercado también.

El segundo elemento de la estrategia de la plataforma fue posible gracias a la primera. Históricamente, Medtronic
había introducido nuevas características de marcapasos en sus modelos de una sola cámara en primer lugar, porque eran
tecnológicamente más simple de diseñar y construir. Una vez que las funciones fueron aceptadas y la tecnología perfeccionada
en la plataforma de una sola cámara, las funciones fueron luego se trasladó hasta el mercado a la plataforma de doble cámara.
“El efecto de esto”, señaló Paula Skjefte, “era obligar a una gran cantidad de nuestros médicos de plomo para continuar
centrándose en los dispositivos de una sola cámara sólo para que pudieran utilizar nuestras nuevas características. Una vez que
empezamos a diseñar la plataforma para dar cabida a toda la gama de modelos derivados que habíamos planeado para escindir
de ella, que no se enfrentó a la misma restricción - que era tan fácil de poner las características más avanzadas en el modelo de
doble cámara.

Skjefte continuó: “La forma en que solía jugar en la gama baja del mercado era para descontar el precio de nuestro modelo anterior,
después de haber introducido una nueva. Esto era irónico. Debido a que estaban reduciendo el costo de nuestros productos con cada generación,
vendimos nuestros modelos de alto costo a los precios más bajos, y nuestro bajo costo, más nuevos modelos al precio más alto.”El resultado fue
que había pocos incentivos para mantener una fuerte presencia en los niveles más bajos del mercado. Con la nueva estrategia, Medtronic dirigida
puntos de precio más bajo en el mercado con las versiones más simples de sus nuevas plataformas de menor costo. Por lo tanto, aun cuando
Medtronic estaba asumiendo un papel de liderazgo en las características y la funcionalidad en los niveles más altos del mercado, ha reforzado su
posición en el extremo más bajo también.

El tercer aspecto de la estrategia de plataforma de Medtronic era cambiar la forma en que se definen las plataformas. Anteriormente,
Medtronic había pensado en plataformas en términos de arquitectura física. Por lo tanto, era inconcebible que un dispositivo de doble cámara
podría haber sido apalancada fuera de una plataforma de dispositivo de una sola cámara. Los proyectos fueron ejecutados por equipos
completamente diferentes, y por lo tanto sus diseños se separaron desde el principio. Con la nueva estrategia, los avances en tecnología
microelectrónica permitieron que muchas de las capacidades más importantes que deben ser diseñados en el circuito híbrido, que el diseño del
circuito constituido la plataforma. Este circuito podría entonces ser modificado con bastante facilidad, a menudo a través de modificaciones de
firmware, para activar o desactivar funciones particulares en el diseño de los productos derivados.

“No podría decir si la decisión de Medtronic para integrar la producción hacia atrás en circuito híbrido iniciando MicroRel era
buena suerte o buena gestión”, refleja Stevens. “Pero en este punto la experiencia que hemos desarrollado en el diseño y producción de
circuitos es una enorme ventaja. Nuestros competidores externalizar sus circuitos híbridos. Sin embargo, hemos encontrado que el
híbrido es tan esencial para nuestra funcionalidad y nuestros estándares de calidad y especificaciones, que los proveedores no pueden
cumplir lo que necesitamos. Podemos externalizar cosas que son un poco más modular - cosas que no son tan integral de la esencia de
nuestro producto. Y la integración vertical ayuda con la velocidad. Podemos bajar a MicroRel y cambiar las prioridades si algo hay que
hacer de forma rápida. También estamos integrados verticalmente con nuestro desarrollo y fabricación de la batería “.

Medtronic enfrenta a dos retos particulares en la implementación de su estrategia de plataforma, Stevens refleja. “En primer
lugar, hemos aprendido que necesitamos tener los bloques de construcción de la tecnología en su lugar, antes de poder iniciar un proyecto
de plataforma. El desarrollo de productos no es el desarrollo de tecnología - no se puede tener la incertidumbre de desarrollo de tecnología
avanzada en la ruta crítica de un proyecto de desarrollo de productos rítmicamente ejecutado. La tecnología toma tiempo para poner en su
lugar, y requiere consistencia en los métodos de estrategia y de gestión, para atar el desarrollo de tecnología avanzada con el desarrollo de
productos de una manera coherente, útil. El segundo reto que nos encontramos era necesario que los proyectos de plataforma mucho más
interacción y coordinación entre los diferentes individuos y

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grupos de la sociedad - en la ingeniería, ya través de la ingeniería, la fabricación, la comercialización y las finanzas - que otros proyectos. No se
puede tener un hábito 'talla única para todos' de la organización y gestión de los equipos de desarrollo, si usted es realmente serio acerca de una
estrategia de plataforma “.

De hecho, la decisión de Stevens conferir equipos de desarrollo de la plataforma con mucha mayor autoridad de toma de decisiones
- esencialmente haciendo gestores de proyectos los compañeros de los gerentes funcionales - tuvo un impacto generalizado ya veces
perturbador en muchos miembros de la organización. gestores de proyectos de peso pesado con equipos dedicados - a partir de la
investigación, desarrollo y comercialización - supervisó el desarrollo de todas las plataformas. Otros jefes de proyecto, que trabaja bajo la
supervisión del gestor de la plataforma, se hicieron cargo de los proyectos derivados que se extienden fuera de cada plataforma. Esto
representó un cambio significativo en el trabajo de los gerentes funcionales de la empresa. Su cargo se convirtió en proporcionar entrenados,
gente capaz para el personal de proyectos, y el desarrollo de nuevas plataformas tecnológicas. “Se hizo muy claro, muy rápidamente”, observó
Bill Murray, un gestor ingeniero convertido en proyectos eléctricos, “Que la gestión del proyecto era el camino para la promoción profesional.
Incluso algunos de los gerentes funcionales abandonaron sus posiciones para convertirse en gestores de proyectos “.

3. Proyecto de Documentación acuerdos previos para iniciar un proyecto a menudo se hacían verbalmente. “Fue
sorprendente cómo muchos malentendidos y desacuerdos parecían sobrevivir esos contratos verbales”, recuerda Don Deyo. “Se
puede salir de una reunión pensando que había acordado en algo, y aprender unos meses más tarde que no tenía. Luego, cuando
tuvimos que cambiar algo, la comercialización y la ingeniería gente siempre se acusan mutuamente de violar un acuerdo anterior.
Es sorprendente en una puesta a punto como ese, lo fácil que es legítima y honestamente a encontrar a alguien más en falta.”Una
forma Stevens implementado su credo de que los compromisos son sagrados era exigir dos documentos que se escribirán en el
inicio de la fase de desarrollo de cada proyecto: Un Descripción del producto documento, escrito por el marketing, el cual se detalla la
necesidades de los clientes, la definición del producto y las expectativas de rendimiento clínico del producto; y el Especificaciones
del producto

documento, redactado por la ingeniería. Esta detalla las especificaciones técnicas y de costos que el producto que tendría que cumplir, con
el fin de cumplir con la descripción del producto. Stevens requiere la comercialización de cerrar la sesión en la especificación del producto,
certificando que había una especificación técnica correspondiente a cada requisito en la descripción del producto. Del mismo modo,
Ingeniería tuvo que firmar en la descripción del producto, como compruebe que el marketing y la ingeniería se sincronizaron.

4. Fase de Definición Stevens y Mahle definen un sistema de fases y la revisión de proyectos, a los que todos los
proyectos estarían sujetos. Proyectos comenzaron en una fase de análisis de negocios, en el que la descripción del producto se
escribió y se estimaron los beneficios económicos del proyecto a Medtronic. Después de la revisión del caso de negocio, el proyecto
entraría en el fase de demostración. En este caso, la viabilidad tecnológica del proyecto se probaron, para evitar poner la necesidad
de inventar algo en el camino crítico de un programa de desarrollo. prototipado rápido se hizo hincapié en esta fase, para identificar
problemas y posibles soluciones lo más rápidamente posible. Si una idea de producto requiere una tecnología que no estaba bien
desarrollado, Medtronic sería dejar de lado la idea, prefiriendo esperar hasta que el enfoque ha sido desarrollado y probado en otros
mercados. La especificación de producto se preparó durante esta fase, y se verificó la coherencia con la descripción del producto.

El principal ejecutivo de revisión se produjo después de la fase de demostración, cuando el potencial del producto propuesto
tecnológica, las necesidades de actividad y competitivas del mercado, y su volumen, el beneficio y la rentabilidad de las proyecciones de
inversión fueron revisados ​rigurosamente. “Yo llamo a esto nuestra Revisión compromiso, ”Señaló Mahle. “Creo que el lenguaje transmite la
intención. Habíamos estado plagado de palabrería y el compromiso, y no estaban haciendo lo que dijimos que haríamos.”En un compromiso
opinión sobre un producto fundamental, de hecho, Mahle pidió al equipo a ponerse de pie y hacer un compromiso verbal para entregar a la los
clientes y los pacientes lo que habían dicho que lo harían. “Creo en el poder del compromiso personal. herramientas de gestión son
importantes, pero las herramientas por sí sola no lo harán “.

Tras la revisión de compromiso, proyectos entraron en la desarrollo, o la fase de compromiso del proceso. “En las dos primeras
fases tenemos una gran cantidad de ideas de producto se caiga o ser cancelado, porque decidimos el mercado o la tecnología simplemente no
está allí”, comentó Stevens. “Pero una vez que los proyectos

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entrar en la fase de compromiso, esperamos que el 100% de ellos sea técnica y comercialmente exitoso. No hay ningún estrechamiento del
embudo después de eso “.

El equipo de planificación de producto, que como se señaló anteriormente fue responsable de establecer la arquitectura de la línea de
productos, también tenía la responsabilidad de realizar las revisiones importantes de fase para cada proyecto.

5. ritmo “Hay mucha incertidumbre en el desarrollo de nuevos productos”, señaló Stevens. “Usted no desea crear
incertidumbre adicional por la forma de gestionar. La mayor previsibilidad se puede incorporar en el entorno de desarrollo, los más
productivos sus esfuerzos serán.”Stevens en práctica esta filosofía en dos pasos. En primer lugar, él y Mahle fijado una fecha cada
mes, un año de antelación, cuando una revisión de fase se llevarían a cabo. Los equipos de proyecto se acercan a una revisión de los
así siempre podían contar con que está disponible Mahle y Stevens, para revisar su progreso. En segundo lugar, el equipo de gestión
establecido un calendario, en el futuro, según el cual los nuevos productos se desarrollaron y lanzaron. “Por supuesto que no sabemos
cuáles serán estos productos específicos”, dijo Stevens. “Pero sabemos que la tecnología siempre va a cambiar, y sabemos que la
competición será siempre tratando de salir adelante. Es como la publicación de un horario de trenes. Ayuda a la gente a saber cuándo
están programados los siguientes proyectos para salir de la estación “.

En retrospectiva, uno de los beneficios de establecer un “horario de trenes” de antemano era que había menos
clamor entre los vendedores de Medtronic para revisar los objetivos para incluir funcionalidad o características adicionales
después de los proyectos habían comenzado. “En nuestros días difíciles”, recordó Mahle, “Nadie sabía que el próximo
proyecto iba a ser iniciado, y mucho menos terminado. Debido a esto, cada vez que un competidor salió con algo, o un médico
importante ocurrió una nueva idea importante, nuestra gente de marketing estaban desesperados para revisar la Carta del
producto actualmente en desarrollo, para incluir esa característica. Si no lo consiguen en este tren, cuando se es que alguna
vez conseguirlo? Una vez que tuvimos un horario de trenes, podían relajarse. Si congelamos la especificación y su
característica o idea no lo hacen en este caso, sabían que dentro de 18-24 meses,

6. datos de mercado Medtronic también sistematizó las formas en las que la compañía ya ha recibido aportaciones de los clientes,
mediante la revitalización de dos juntas de revisión médico de ocho personas que previamente había estado funcionando pero que habían
perdido su impacto en la política de la empresa, para cada una de las líneas de marcapasos de Medtronic. Estas placas se reunieron dos veces
cada año para dar aportes sobre el rendimiento de los modelos existentes, y sugerir lo que la funcionalidad y características de la empresa
podría incorporar en los nuevos modelos. “Un gran reto con estos tableros”, señaló Paula Skjefte, fue que “Hay una fuerte tendencia sólo para
tener expertos en nuestras tablas. La vida sería más fácil si lo hicimos, pero no sería conseguir el cuadro completo. Joe promedio cardiólogo
pasa solamente el 2% de su práctica en los marcapasos. Él no es sólo interesado en pasar un día entero en nuestra junta aconsejándonos sobre
los marcapasos. Queremos ser capaces de satisfacer a todos los clientes, de los expertos que quieren hacer su propia programación, a los
cardiólogos que sólo quieren obtener el marcapasos va sin problemas. Tomando el pulso del extremo menos exigente del mercado es en
realidad un enorme desafío.”Una vez que estas placas fueron debidamente constituidas y funcionamiento, se convirtieron en fundamental para la
capacidad de Medtronic para definir los sistemas de estimulación adecuadas para satisfacer las necesidades clínicas y de los clientes.

Resultados hasta la fecha

El resultado de los esfuerzos del equipo de Medtronic para poner disciplina en las operaciones de desarrollo de productos de la
División de Estimulación Brady ha sido notable, como se resume en Exhibits 2 y 4. El tiempo necesario para el desarrollo de nuevos productos
de la plataforma se redujo en un 75% entre 1986 y 1996. costo del producto totalmente asignado por unidad cayó 30%. La fabricación de
defectos por millón de unidades se redujo por un factor de 4; y el número de fallas en el campo durante la vida de un implante se redujo en un
90%. Y el

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participación en el mercado Brady marcapasos de la empresa aumentó de 29% en 1986, al 51% en 1996. Medtronic fue el líder en
todos los segmentos del mercado.

Entre julio de 1995 julio de 1996, Medtronic reemplazó el 100% de sus productos con nuevos modelos. Fue capaz de acceder a todos los
segmentos del mercado, y se convirtió en el competidor de mayor volumen en cada uno - con diez productos derivados construidos en torno a una
única plataforma tecnológica.

“Lo que es interesante,” Paula Skjefte observó: “¿Es ahora para ver algunos de nuestros competidores que hacen lo mismo
como lo hicimos en el pasado. Hay un círculo vicioso que casi nos llevó, y está empezando a hacerles daño. Se ve así: 1. Cuando su
parte comienza a declinar, empiezan a discutir sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Empiezan más y más proyectos en el
sistema, para aplacar a estas opiniones diversas. 2. Debido a que no se centran, que provoca retrasos, y Medtronic recibe su producto
en primer lugar.
3. Tienen que reorientar su proyecto para responder a nuestro producto, lo que les ralentiza. 4. Se asustan porque nos estamos muy
por delante, y tratar de asegurarse de que el producto estrella que están tratando de poner en marcha tiene todas las características
y funciones que aumentarán por delante de la competencia. 5. Esto toma más tiempo - obligándolos ya sea para introducir productos
que no son funcionalmente competitiva, o precipitarse algo en el mercado que es potencialmente defectuoso, sólo para obtener algo
por ahí. 6. El efecto de esto es que se pasan todo el dinero necesario para desarrollar y lanzar productos, pero se desperdicia, ya que
no genera ingresos rentables “.

Stevens agregó: “La gente nos pregunta cuál es el secreto, para hacer un trabajo de organización para el desarrollo eficaz. Les
digo no hay balas mágicas que matan a los problemas. Es sólo la disciplina. Que tiene que hacer lo que dice que se debe hacer. Es
necesario estar en él para el largo plazo, no hay soluciones rápidas. Es interesante ver cómo muchas personas salen de estas
conversaciones y luego ir en busca de una respuesta más fácil a partir de algún gurú en alguna parte. Es sorprendente que el obvio no es
tan obvio “.

Retos para el futuro

El éxito trajo un nuevo conjunto de desafíos para el equipo Medtronic, sin embargo. Internamente, se hace evidente
que la tarea de modificar las prácticas y la cultura de la empresa nunca se terminó. Stevens señaló, por ejemplo, que el
sistema de carrera de Medtronic constituye uno de los retos más acuciantes a mejoras en la ejecución. “Cuando su mejor
gente se están moviendo cada dos o tres años, nunca se puede simplemente sentarse y decir, 'Está funcionando. Porque
siempre estamos perdiendo la gente que hemos entrenado, la comprensión de lo que estamos haciendo y por qué lo estamos
haciendo tiene una muy corta vida media. Tenemos que mantener la formación y la enseñanza y el entrenamiento. Supongo
que algún día estos valores y los procesos serán tan arraigada que trabajar de esta manera será sólo una parte de nuestra
cultura. Pero seguro que no estamos allí todavía.

“Los nuevos desafíos de marketing son formidables, así,” comentó Skjefte. “Siempre nos hemos medido el rendimiento de nuestros
productos en términos de su beneficio terapéutico - la medida en que el marcapasos puede imitar el funcionamiento normal del sistema eléctrico
del corazón. Ahora tenemos los marcapasos bicamerales cuya velocidad varía con la actividad del paciente, cuyas baterías tienen una vida
mucho más larga que la esperanza de vida de la mayoría de los receptores de implantes. Hace quince años marcapasos no fueron programable.
Hoy en día, nuestros modelos más avanzados tienen 200 parámetros, que pueden ser reprogramados de forma no invasiva utilizando la
tecnología de RF (radiofrecuencia). Hoy en día nuestros modelos se pueden detectar y almacenar todo tipo de datos sobre irregularidades y
otros eventos anormales en el corazón de un paciente. Los médicos pueden descargar esta información con la tecnología de RF, simplemente
mediante la colocación de un dispositivo cerca del pecho del paciente. ¿Cuánto más necesitamos? Me preocupa que estemos llegando al punto
de que “mejor” ya no se valora como “mejor” por los cardiólogos de corriente. ¿Cómo se desarrolla una corriente de productos mejorados si los
clientes están realmente contentos con el rendimiento y las características de los productos que tienen hoy en día? En el futuro tendremos que
cambiar las reglas del juego. Tenemos que encontrar la manera de añadir valor de diferentes maneras “.

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“Se pone al corriente a los competidores era un reto muy diferente de lo que es ahora, para quedarse una generación adelante de
ellos - porque ahora somos nosotros los que necesitan para definir cuáles deben ser las generaciones de productos,”agregó Don Deyo.

Afortunadamente para Medtronic, los expertos siguieron a pronosticar un fuerte crecimiento para el mercado de marcapasos
en el futuro previsible, gracias a la protuberancia en la población más propensos a necesitar marcapasos creados por el envejecimiento
de la relativamente próspera “baby boom” en Europa Occidental, Japón y Norteamérica. Además de este crecimiento, los grandes
mercados potenciales para los marcapasos en otras partes de Asia, América Latina y Europa del Este, donde el crecimiento económico
estaba haciendo avanzada tecnología médica más asequible, definido aún mayores posibilidades de crecimiento. Esto fue especialmente
cierto si el precio del marcapasos (actualmente un precio de entre $ 2,000 y $ 7,500, dependiendo de las características y
funcionalidades) podría reducirse significativamente.

También apareció en 1996 que el panorama competitivo de la industria se había estabilizado. Mientras que 15 empresas
habían entrado en la industria de marcapasos mundo entre 1965 y 1980, en 1996 sólo cinco de ellos se quedó. Medtronic reivindica
medio del mercado; St. Jude Medical (antes Siemens) celebró 23%; Sulzer Intermedics 11%; y Guidant (recientemente despojado
por Eli Lilly) y Biotronik, una firma alemana se centra principalmente en el desarrollo de las regiones del mundo, cada uno representó
el 8%). Aunque varios de estos competidores se tambalea por el rápido ritmo de desarrollo de productos que Medtronic había
puesto, que eran capaces empresas con la profundidad financiera sustancial. En América del Norte, en particular, los esfuerzos de
los proveedores de atención médica administrada para la compra de grandes volúmenes de un menor número de proveedores,
altamente capaces, con amplias líneas de productos,

“Hemos establecido unos objetivos muy diferentes,” añadió Steve Mahle. “Queremos llevar el ritmo a los países menos
desarrollados. Este será un reto para Medtronic, porque nuestra cultura no nos permitirá llevarlos terapia deficiente sólo para que sea
asequible. Tenemos que encontrar una manera de traerlos
apropiado La terapia a un precio asequible. Esto probablemente implicará muy tecnología avanzada, y un esfuerzo masivo en la educación del
médico. Y tenemos que encontrar la manera de hacer todo esto de forma rentable.

“En los países desarrollados, en los que hacemos un 95% de nuestro volumen, nuestra meta es ver que cada paciente tiene acceso
no sólo a la terapia de marcapasos, pero a óptimo La terapia - donde la tecnología en sus marcapasos está adaptado a su enfermedad. Por
ejemplo, hace diez años sólo el 30% de los pacientes estaban recibiendo los marcapasos de doble cámara. Hoy estamos en un 50%, pero el
70% realmente los necesitamos. Esto requiere que ya no limitamos a vender dispositivos “, continuó Mahle. “Tenemos que educar a los médicos,
y ayudar a los proveedores de seguros entiendan que deben reembolsar a los pacientes para los dispositivos que proporcionan terapia óptima.

Skjefte describe otra dimensión del desafío de la comercialización: “Ahora que nos hemos tomado el liderazgo tecnológico,
tenemos que trabajar mucho más estrechamente con nuestros clientes para entender cómo hacer ellos más exitoso y rentable mediante el
uso de nuestros productos. Esto no significa sólo la médico
clientes - cardiólogos, electrofisiólogos y cirujanos - pero de gestión hospitalaria, pagadores y grupos de compra.

Ayudar a estos clientes a ser más rentable mediante el uso de dispositivos de Medtronic se vislumbraba como un gran desafío, ya
que la prioridad de cada puesta en diversos aspectos de un sistema de estimulación era diferente, y debido a que los clientes mismos a menudo
no se estructuraron para entender lo que era rentable para ellos. A modo de ejemplo, Medtronic había perdido recientemente una cuenta
importante, la Clínica de Cardiología Intermountain en Salt Lake City, a un competidor que había socavado precio marcapasos de Medtronic en
casi $ 1,000 por dispositivo. Aunque el dispositivo de Medtronic era más fácil de programar como se va a instalar el marcapasos, los
responsables de la maximización de la rentabilidad de “laboratorio de cateterismo” de la clínica (la sala de operaciones, donde se implantaron
marcapasos) determinó que serían, sin embargo, maximizar la rentabilidad del laboratorio de cateterismo mediante el uso de la marcapasos
menos costoso.

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El seguimiento de los pacientes con marcapasos implantados recientemente en esta clínica fue gestionado por un centro de
beneficios para pacientes diferentes, sin embargo, y para ellos, el uso del marcapasos competir demostró ser mucho Más costoso. Todos los
nuevos marcapasos requiere algunos ajustes de unas pocas semanas después de la implantación, para abordar aspectos únicos de la
enfermedad de cada paciente y estilo de vida. Debido a que el producto de Medtronic registró datos sobre las funciones del corazón del
paciente dentro del propio marcapasos y permitió a los médicos para descargar y analizar estos datos y ajustar el marcapasos fácilmente a
través de un dispositivo de radiofrecuencia que se mantiene cerca al pecho del paciente, todos los ajustes necesarios se podría hacer en una
sola, 30 visita -Minute. sistema de la competencia, por el contrario, el paciente debe acudir a la clínica de pacientes externos dos veces para
ajustes, teniendo aproximadamente 1.5 horas por visita. Además, durante el tiempo entre estas visitas (unas dos semanas) el paciente tenía
que llevar un $ 500 “Holter” en el cinturón de 24 horas por día, que registró el corazón funciona como se detecta por un conjunto de electrodos
pegados al pecho del paciente. Estos costos de monitoreo y ajuste adicionales abrumados el dinero ahorrado comprando más barato que el
marcapasos. Pero debido a los ahorros y gastos añadidos se incurrió en un plazo de dos centros de beneficio diferentes de la clínica, que tomó
un enorme esfuerzo para la fuerza de ventas de Medtronic para volver a ganar el negocio.

“Estos clientes no sólo hablan una lengua diferente a nuestros clientes tradicionales del médico, pero sus conocimientos y
preferencias están muy fuertemente influenciados por lo que las piezas del rompecabezas terapéutica que tienen la responsabilidad de. De
alguna manera tenemos que reestructurar nuestros equipos de marketing y ventas para comprender mejor y abordar sus preocupaciones “.

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Anexo 1: Un organigrama parcial de Medtronic

Estimulación Bob
otro directa
Griffin Presidente de
informes
Medtronic

Negocios Kris
Negocios Steve
Gerente general Gestor MicroRel presidente
Mahle Presidente
Promeon general (híbridos Johnson taqui
Brady Pacing
(baterías) Circuitos Integrados) Gestión de
arritmia

Mike Stevens VP y
Otros informes directos: Genl.Mgr. División
Stan Myrum VP,
Regulatory Affairs; Los de PGP
Genl.Mgr. Leads
ensayos clínicos, etc. (generadores y
Brady
programadores
implantables)

Otros informes Producto Devel.

directos Director
Director
devel producto.
Skjefte Don Deyo Marketing de

Marketing Paula
Directora de
Director de

= Miembro del equipo de planificación de productos

Director de
Materiales
Investigación de Grant Mike

Director de Manufactura y

Larry Clark
Manufactura y Director Director de Investigación
de Materiales

otro directa otro directa

informes informes

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Anexo 2: Los cambios en las cuotas de mercado de los principales fabricantes de marcapasos

Notas: Durante este período, la propiedad de varias de estas empresas cambiaron de manos. Intermedics fue adquirida por Sulzer a
principios de 1990. St. Jude Medical adquirió el negocio de Siemens marcapasos; y Cardiac Pacemakers, una división de Eli Lilly, se separó
junto con otra de las compañías de dispositivos médicos de Lilly, en una corporación independiente llamada Guidant.

Fuente: estimaciones de casewriter, sintetizados a partir de los datos proporcionados por la empresa, por los analistas de inversión, y por David Gobeli y
William Rudelius, en “Gestión de la Innovación: lecciones desde la-Estimulación Cardiaca de la Industria”, Sloan Management Review (26), Verano de 1985,
pp. 24-43.

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Anexo 3: Proceso por el cual nuevos conceptos de producto se definieron en Medtronic

Evaluación
ambiental Tecnológica

cliente Evaluación

necesidades del

Las necesidades del Objetivos Brady Sin articular las

cliente articulados comerciales

funciones Definición

Proceso

Evaluación del valor característica de relaciones de intercambio Proceso de

de mercado Proceso de evaluación de viabilidad

Definición del sistema

Nota: en todo este proceso, ya que las necesidades del cliente se equilibraron frente a los objetivos de negocio y la viabilidad tecnológica, los miembros
de la comercialización de los equipos de desarrollo de Medtronic buscaron en varias ocasiones los clientes de retroalimentación a las compensaciones
que se estaban contemplados.

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Anexo 4: Mejoras en Nueva Rendimiento desarrollo de productos de Medtronic, 1986-1996

Nota: Para proteger los intereses de propiedad de la empresa, números de la tercera, quinta y sexta columnas, cuyas rúbricas están
indicados por un asterisco (*), se indexan, en 1995 = 100

plataforma
Tiempo * req para # De modelos derivados Totalmente asignado Los defectos de el tiempo de proceso
diseñados a partir de esta
Año Nombre
desarrollar la
plataforma
coste de fabricación fabricación * por de fabricación
plataforma por unidad * millón de unidades (días)

1986 Activitrax 160 1 140 30

1987

1988

1989 14

1990 120

1991

1992 Élite 140 1

1993 270

1994 110 150 8

1995 Thera 100 41 100 100 7

dieciséis
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Apéndice: El marcapasos cardíaco

contracciones rítmicas del corazón que bombean la sangre a través del cuerpo son estimulados por impulsos eléctricos del
sistema nervioso. marcapasos cardíacos complementan o reemplazan por completo propio sistema eléctrico de un mal funcionamiento del
corazón. El corazón tiene cuatro cámaras - la aurículas derecha e izquierda: ventrículos izquierdos (singular atrio) y el derecho y. La sangre
fluye desde las venas del cuerpo en la aurícula derecha donde se recoge, y luego se bombea en el ventrículo derecho. La sangre es
bombeada desde el ventrículo derecho a los pulmones para obtener oxígeno, y luego se bombea en el ventrículo izquierdo. La sangre, ahora
refrescado con el oxígeno, se bombea a continuación, desde el ventrículo izquierdo a través de las arterias a todas las partes del cuerpo.

Para iniciar la secuencia apropiada de las contracciones, un impulso eléctrico normal se origina en el nódulo sinoauricular
(SA) en la aurícula derecha. Este impulso luego se extiende a lo largo de ambas aurículas y estimula la contracción auricular. La señal
eléctrica continúa a los ventrículos a través del nódulo auriculoventricular (AV) que retrasa la señal de aproximadamente 1/10 de un
segundo para permitir que los ventrículos se llenan de sangre. Cuando los ventrículos completan su contracción, la señal se inicia una
vez más en el nódulo SA, creando un ritmo constante de los latidos del corazón.

Las condiciones del corazón que requieran un marcapasos cardíaco pueden ser el resultado de un mal funcionamiento en
cualquier etapa de este sistema eléctrico. Los problemas surgen normalmente dentro del nodo SA y / o las vías de conducción AV, lo que
resulta en un ritmo cardiaco lento, rápido o irregular. Cuando el mal funcionamiento del nodo sinusal, los impulsos eléctricos adecuados no
serán generados a contraer las aurículas y los ventrículos a intervalos correctos. Los pacientes con esta condición sufren de bradicardia
sinusal: Sus corazones laten a un ritmo persistentemente lento. Cuando el nodo AV y su mal funcionamiento vías neurológicas, la señal
eléctrica que acaba de contracción auricular estimulado se bloquea de iniciar la contracción ventricular. En consecuencia, un paciente que
sufre un bloqueo auriculoventricular tendría un latido auricular normal, pero la frecuencia ventricular sería demasiado lento.

Como se esquematiza a continuación, el cuerpo principal del marcapasos se denomina generador de impulsos, compuesta
principalmente de circuitería eléctrica y la batería. Un cable aislado llamado el plomo conecta esta circuitería a la pared interior de una de las
cámaras del corazón. El impulso eléctrico es creado por el generador de impulsos y luego entregado a músculo del corazón a través del
plomo.

Los primeros marcapasos empleado un sistema de una sola cámara: Tenían un plomo que estaba unido al ventrículo
derecho. Estos dispositivos de ritmo del corazón a una tasa fija (por lo general de 70 a 80 latidos por minuto), independientemente del
ritmo y de cambios en la actividad cuerpo intrínseca del corazón. Debido a que el corazón y el marcapasos implantable operaban de
forma independiente, el ritmo fue llamado “asíncrono”.

La próxima generación de marcapasos de una sola cámara, que Medtronic inventado en la década de 1960 a mediados, paseó el corazón
de la “demanda”, lo que significa que si el corazón latir por sí mismo, el marcapasos no envió a un impulso de estimulación en el corazón.

En 1981, Intermedics Corporation, un participante de la industria cuyos fundadores incluidos varios ex empleados de
Medtronic, presentó el primer marcapasos bicameral. Este diseño utiliza dos cables - uno en la aurícula derecha y el otro en el ventrículo
derecho, lo que podría percibir y registrar la actividad de ambas cámaras y asegurarse de que sus contracciones se sincronizaron. El
marcapasos bicameral era capaz de variar el ritmo cardíaco mediante la detección o “seguimiento” actividad auricular y, a continuación la
estimulación del ventrículo consecuencia. contracciones Sincronización de la fibrilación ventricular-proporcionaron el más flexibilidad
paciente en la actividad.

Los marcapasos fueron implantados debajo de la piel del paciente cerca del corazón, en un relativamente simple proceedure.
Inmediatamente antes de la implantación, la mayoría de los marcapasos se colocaron en una programación

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dispositivo que típicamente se sentó en una mesa en el laboratorio de cateterismo o sala de operaciones donde se realizó la implantación.
Esto permitió que el médico para programar el firmware en el marcapasos para que la frecuencia de los pulsos se generan y una serie de
otros atributos del dispositivo, podría ser adaptado a las necesidades de cada paciente individual.

La ventaja en el diseño de una sola cámara fue implantado en el ventrículo derecho con relativa facilidad. Colocación de la ventaja
del marcapasos de doble cámara, sin embargo, requiere mucho mayor habilidad quirúrgica, debido a que las ubicaciones en el atrio eran
difíciles de acceso, y de fijar el cable a la pared de la cámara auricular suave era difícil. Esta dificultad, junto con su mayor costo, había
mantenido la parte del marcapasos bicameral del total del mercado en torno al 20% a lo largo de la década de 1980, a pesar de su
funcionalidad superior. Dispositivo y las innovaciones de procedimiento en la década de 1990 habían reducido estas barreras, sin embargo, por
lo que el uso de dispositivos de cámara doble se convirtió en mucho más común.

El marcapasos cardíaco

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