GUÍA DIDÁCTICA LCS 1 Ok Cadena de Suministro

Logística de la Cadena de
Suministro
GUÍA DIDÁCTICA N°1
M2-DV41-GU01
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO
DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
© DERECHOS RESERVADOS
POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2019
Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Iván Francisco Gómez Acero, Docente Virtual
Revisión del texto: Jehison Posada, Coordinador Académico Virtual
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico
Editado por el Politécnico Superior de Colombia
DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) 2

| GUÍA DIDÁCTICA 1- INTRODUCCION A LA CADENA DE SUMINISTROS
Índice
Presentación ..................................................................................4
Competencia específica ...................................................................5
Contenidos temáticos ......................................................................6
Tema 1 .........................................................................................7
¿Qué es la cadena de suministros? ...................................................7
Recursos disponibles para el aprendizaje ......................................... 11
Ejercicio ...................................................................................... 11
Tema 2
Objetivo de la cadena de suministros .............................................. 12
Ejercicio ...................................................................................... 19
Tema 3
Procesos macro y estrategia competitiva ......................................... 20
Ejercicio ...................................................................................... 26
Aspectos clave ............................................................................. 27
Referencias bibliográficas .............................................................. 28

Presentación
La guía didáctica de MODULO 1: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE

SUMINISTRO, es un material que ha sido elaborado para el apoyo y la
orientación de los estudiantes en el diplomado de administración de la
cadena de suministros. Este está diseñado para que sus participantes
desarrollen habilidades y competencias necesarias para desenvolverse
en un mundo globalizado, en donde las áreas de la logística, transporte,
y las actividades de mantenimiento de inventarios, procesamiento de
pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales, embalaje, servicio
al cliente y producción son una parte muy importante dentro de los flujo
de materiales, productos, e información dentro del quehacer de las
empresas que buscan como fin último satisfacer las necesidades de sus
clientes finales.
Como bien sabemos por el título del módulo, esta guía tiene como
objetivo central introducir a los aprendices al conocimiento básico sobre
los principales elementos que hacen parte de una cadena de
suministros, introduciendo a los estudiantes al mundo de la
administración logística y las cadenas de suministro.
Con este propósito se ha organizado la guía es los siguientes (3)
temas vitales para su comprensión: (a) ¿Qué es la cadena de
suministros?; (b) Objetivo de la cadena de suministro y (c) Procesos
macro y estrategia competitiva.

Competencia específica
Se espera que a través de los temas estudiados en la guía didáctica

no. 1 del MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO,
los aprendices logren las siguientes competencias:
 Entender el objetivo principal de una cadena de

suministros y su importancia e influencia dentro de la
operación de una empresa.
Resultados de aprendizaje:
o Conoce las principales fases de una cadena de

suministro y explica la importancia de cada una de
estas.
o Clasifica y entiende los procesos macro de la cadena
de suministro en una empresa y cada una de las
actividades que los componen.
o Valora la necesidad de logar el ajuste estratégico
dentro de la cadena de suministro.

Contenidos temáticos
¿QUE ES LA CADENA
DE SUMINISTROS?
PROCESOS MACRO Y OBJETIVO DE LA

ESTRATEGIA CADENA DE
COMPETITIVA SUMINISTROS
Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Autor

Tema 1
¿Qué es la cadena de suministros?
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes

involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al
fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos
clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca
todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de
una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están
limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
Considere al cliente que entra a
una tienda Wal-Mart1 para comprar
un detergente. La cadena de
suministro empieza con el cliente y
su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart
que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron
haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o
por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El
distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante (digamos, Procter &
Gamble2 -P&G- en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima
de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por
proveedores de niveles más bajos. Por ejemplo, el material de empaque
pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que éste recibe de
1
Wal-Mart es una corporación multinacional de tiendas de origen estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de descuento y clubes de
almacenes.
2
P&G es una empresa estadounidense multinacional de bienes de consumo con localización en el centro de Cincinnati, Ohio.

otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta
cadena de suministro se ilustra en la imagen 1, donde las flechas
indican la dirección del flujo del producto físico.
Ilustración 2: Ejemplo cadena de suministros..

Fuente: Chopra, S. & Meindl, P. Administración de la cadena de suministro
Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante

de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. En el
ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como también el
precio y la información de disponibilidad del producto. El cliente
transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la información
del punto de venta como también las órdenes de reabastecimiento al
almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de
reabastecimiento de regreso a la tienda vía camiones. Wal-Mart
transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo
el reabastecimiento. El distribuidor proporciona información sobre los
precios y envía programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podría
enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos
similares de información, material y fondos toman lugar a lo largo de
toda la cadena de suministro.

En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una
compra en línea en Dell Computer3, la cadena de
suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio
Web, la planta de ensamble y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos
últimos. El sitio Web proporciona al cliente la
información relativa al precio, la variedad de productos y la
disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su elección, el cliente
introduce la información del pedido y paga el producto. Más tarde puede
regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas
posteriores de la cadena de suministro emplean la información del
pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional
de información, producto y fondos entre varias etapas de la misma
cadena de suministro.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las
cadenas de suministro. De hecho, el propósito principal de éstas es
satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una
ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un
producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de
proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto
es parte de la cadena de suministro, pero también es importante
visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas
direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede
implicar que sólo un participante interviene en cada etapa. En realidad,
el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego
abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas
3
Dell Computer es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que desarrolla, fabrica, vende y da soporte
a computadoras personales, servidores, switches de red, programas informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología.

de suministro son, en realidad, redes. Podría ser más preciso usar el
término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de
las cadenas de suministro, como se observa en la imagen 2.
Ilustración 3: Ejemplo de una red de suministros.

Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que

incluyen: Clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes,
proveedores de componentes y materias primas.
Cada etapa en una cadena de suministro está conectada por el flujo
de productos, información y fondos. Estos flujos suelen ocurrir en ambas
direcciones y pueden ser gestionados por una de las etapas o un
intermediario. No es necesario que cada una de las etapas que aparecen
en la imagen 1 esté presente en una cadena de suministro. El diseño
apropiado de la cadena de suministro depende tanto de las necesidades
del cliente como de las funciones realizadas por las etapas implicadas.
Por ejemplo, Dell dispone de dos estructuras de cadena de suministro
que utiliza para atender a sus clientes. Para los clientes corporativos y
algunas personas que desean una computadora (PC) personalizada, Dell
construye sobre pedido; es decir, la solicitud de un cliente inicia la

fabricación en Dell. Para estos clientes Dell no dispone de un detallista,
distribuidor o mayorista en su cadena de suministro. Desde 2007, Dell
también vende sus computadoras personales a través de Walmart en
Estados Unidos y GOME Group, el mayor detallista de productos
electrónicos de China. Tanto Walmart como GOME Group tienen
máquinas Dell en inventario.
Recursos disponibles para el aprendizaje
Para que puedas desarrollar las habilidades y destrezas necesarias

en la competencia específica propuesta en el módulo de formación, es
importante que revises los recursos de apoyo que te ayudarán a
profundizar los contenidos temáticos trabajados. Por lo tanto, te
invitamos a visualizar el siguiente Vídeo de apoyo la cadena de
suministros y sus flujos disponible en el siguiente enlace
https://www.youtube.com/watch?v=8ZbEZNgq4Zk y realiza la lectura
del documento de apoyo: La gestión de la cadena de suministro.
Ejercicio
Ahora que has revisado algunos conceptos sobre el la cadena de

suministros y que conoces su relevancia, te invitamos a identificar una
empresa que posea varias estructuras de cadena de suministros (toma
el ejemplo de la empresa Dell). Investiga como gestionan dichas
estructuras y analiza el papel de sus participantes: fabricante,
proveedor, transportistas, almacenistas, vendedores y a los clientes.
¡Inténtalo!

Tema 2
Objetivo de la cadena de suministros
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor

total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la
diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos
en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la
mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente
correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también
conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la
diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de
la cadena de suministro.
Superávit De La Cadena De Suministro = Valor Para El Cliente – Costo Para La

Cadena De Suministro
Es posible que el valor del producto final varíe para cada cliente y
puede estimarse por la cantidad máxima que el cliente desea pagar por
él. La diferencia entre el valor del producto y su precio permanece con el
cliente como superávit para el cliente. El resto del superávit de la
cadena de suministro se transforma en rentabilidad de la cadena de
suministro; es decir, la diferencia entre el ingreso generado por el
cliente y el costo total a través de la cadena de suministro. Por ejemplo,
un cliente que compra un ruteador (router) inalámbrico en Best
Buy4paga U$60.00, que representan el ingreso que la cadena de
suministro recibe. Los clientes que compran el ruteador lo valoran en
más o menos U$60. Por tanto, una parte del superávit de la cadena de
4
Best Buy es una compañía que forma parte del Fortune 500 especializada en venta de productos electrónicos dentro de los Estados
Unidos, Canadá, México y China.

suministro permanece con el cliente como superávit; el resto permanece
con la cadena de suministro como utilidad. Best Buy y otras etapas de la
cadena de suministro incurren en costos para transferir información,
producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos,
etc. La diferencia entre los $60 que el cliente pagó y la suma de todos
los costos en que incurrió la cadena de suministro para producir el
ruteador representa la rentabilidad de la cadena de suministro, la cual
es la utilidad total compartida por todas las etapas de la cadena e
intermediarios. Cuanta más alta sea la rentabilidad de la cadena de
suministro, más exitosa será la cadena. El éxito de una cadena de
suministro debe medirse en función de su rentabilidad y no en función
de las utilidades en una etapa individual. Enfocarse en aumentar el
superávit de la cadena de suministro presiona a todos sus miembros
para hacer crecer el tamaño del pastel (un enfoque en la rentabilidad en
etapas individuales puede llevar a una reducción en las ganancias de
toda la cadena de suministro).
Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos
de su rentabilidad, el siguiente paso lógico es buscar las fuentes de
ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro, existe una sola
fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el
detergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la
cadena de suministro. Todos los demás flujos de efectivo son
simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena,
dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wal-
Mart paga a su proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente
proporciona y ese dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de
información, productos o fondos generan costos dentro de la misma
cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una

de las claves del éxito de la cadena de suministro. Una eficaz
administración de la cadena de suministro comprende la administración
de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la
cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.
Consideremos la diferencia en la
estructura de la cadena de suministro
para bienes de consumo de movimiento
rápido observada en Estados Unidos e
India. La venta al detalle en Estados
Unidos está muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes
de consumo de la mayoría de los fabricantes. Esta consolidación da a los
detallistas la suficiente escala para que la introducción de un
intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y,
de hecho, los incremente debido a la transacción adicional. En contraste,
en India hay millones de pequeñas tiendas minoristas. Esto limita la
cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de
un reabastecimiento constante: un pedido
puede compararse con la compra semanal
del supermercado de una familia en
Estados Unidos. La única manera de que
un fabricante mantenga bajos los costos
de transporte es traer los camiones llenos
de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos
rutinarios” con vehículos más pequeños. La presencia de un
intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el
volumen y luego hacer pequeñas entregas a los minoristas es crucial
cuando los costos de transportación deben mantenerse bajos. Además
de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores

en India son capaces de reducir los costos de transportación en la
entrega al detallista al agregar productos de múltiples fabricantes
durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la
cobranza, ya que su costo es significativamente más bajo que si el
fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la
importante función que desempeñan los distribuidores en India se
explica por el crecimiento del superávit de la cadena de suministro que
produce su presencia.
La importancia de las decisiones en una cadena de suministro
Existe una estrecha conexión entre el diseño y

la administración de los flujos de una cadena de
suministro (productos, información y fondos) y el
éxito de ésta. Wal-Mart, y Seven-Eleven5 Japón
son ejemplos de compañías que han construido su
éxito sobre un diseño, planeación y operación
superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de
muchas empresas electrónicas (e-business), puede atribuirse a la
debilidad del diseño y la planeación de su cadena.
Wal-Mart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación
de una cadena de suministro para alcanzar el éxito. Wal-Mart diseñó su
cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de
distribución para facilitar, de una manera rentable, el reabastecimiento
frecuente en sus tiendas detallistas. Esta medida permite a las tiendas
igualar la oferta y la demanda con más eficacia que la competencia. Ha
sido líder al compartir información y colaborar con los proveedores para
5
Seven-eleven es una cadena multinacional de tiendas de conveniencia, fundada en 1927 en Dallas (Estados Unidos).

reducir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los
resultados son impresionantes.
Seven-Eleven Japón es otro buen ejemplo. Ha utilizado un sistema
de reabastecimiento de respuesta rápida junto con un excepcional
sistema de información para garantizar que los productos estén
disponibles en cada una de sus tiendas de conveniencia para satisfacer
las necesidades de los clientes. Su capacidad de respuesta le permite
cambiar el surtido de mercancías en cada tienda a la hora precisa para
satisfacer la demanda de los clientes.
Fases de decisión en una cadena de suministro
Estrategia o diseño de la cadena de

suministro. Aquí se decide cómo
estructurar la cadena de suministro para los
siguientes años. Es decir, decide cuál debe
ser la configuración de la cadena de
suministro, cómo se asignarán los recursos
y qué procesos realizará cada etapa. Las
decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen
subcontratar una función de la cadena de suministro o realizarla en
casa, la ubicación y capacidades de producción e instalaciones de
almacenamiento, los productos que se van a fabricar o almacenar en
varios lugares, los modos de transporte que se pondrán a disposición a
lo largo de diferentes tramos de embarque, y el tipo de sistema de
información que se utilizará. La decisión de PepsiCo Inc6 en 2009 de
adquirir dos de sus más grandes plantas embotelladoras es un diseño de
6
PepsiCo Inc es una empresa multinacional estadounidense de bebidas y aperitivos.

cadena de suministro o una decisión estratégica. Una empresa debe
asegurarse de que la configuración de su cadena de suministro soporta
sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena
durante esta fase. En general, las decisiones de diseño de una cadena
de suministro se toman para plazos largos (una cuestión de años) y
cuesta mucho dinero modificarlas en el corto plazo. Por consiguiente,
cuando las compañías tomen estas decisiones, deben anticiparse a las
condiciones inciertas del mercado de los próximos años.
Planeación de la cadena de
suministro. Para decisiones tomadas
durante esta fase, el marco de tiempo
considerado es de un trimestre a un año.
Por consiguiente, la configuración de la
cadena de suministro determinada en la
fase estratégica se mantiene fija. La meta
de la planeación es maximizar el superávit de la cadena de suministro
que se puede generar a lo largo del horizonte de planeación dadas las
restricciones establecidas durante la fase estratégica o de diseño. La
planeación incluye tomar decisiones en relación a qué mercados serán
abastecidos desde qué lugares, la subcontratación de la fabricación, las
políticas de inventario que se seguirán, y la temporización y tamaño de
las promociones de comercialización y precios. En esta etapa se
establecen parámetros dentro de los cuales una cadena de suministro
funcionará a lo largo de un tiempo específico y las compañías deben
incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de
cambio y competencia durante este horizonte de tiempo. Dado un marco
de tiempo más corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las
compañías en la fase de planeación tratan de incorporar cualquier

flexibilidad a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla
para optimizar su desempeño. Como resultado de la fase de diseño, las
compañías definen un conjunto de políticas de operación que rigen las
operaciones en el corto plazo.
Operación de la cadena de
suministro. El horizonte de tiempo en
este caso es semanal o diario. Durante
esta fase, las compañías toman
decisiones respecto de pedidos de
clientes individuales. En el ámbito de
operaciones la configuración de la
cadena de suministro se considera fija, y las prácticas de planeación ya
están definidas. La meta de las operaciones de la cadena de suministro
es manejar de la mejor manera posible los pedidos entrantes de
clientes. Durante esta fase las empresas asignan inventario o producción
a pedidos individuales, fijan la fecha en que el pedido se debe terminar,
generan listas de selección en un almacén, asignan un pedido a un
modo de embarque particular, establecen programas de entrega de los
camiones y colocan pedidos de reabastecimiento. Debido a que las
decisiones de operación se toman en el corto plazo (minutos, horas o
días), hay menos incertidumbre sobre la información de la demanda.
Dadas las restricciones establecidas por la configuración y políticas de
planeación, la meta durante la fase de operación es explotar la
reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.


invitamos a visualizar el siguiente Vídeo de apoyo Objetivos de la
cadena de suministros disponible en el siguiente enlace
https://www.youtube.com/watch?v=EzIaAsuW8Pk y realiza la lectura
del documento de apoyo: Visualización de los procesos de una cadena
de suministros.
Ejercicio
Ahora que has revisado algunos conceptos sobre sobre el la cadena

de suministros y que conoces su relevancia, te invitamos a identificar
reflexionar sobre la cadena de suministro cuando un cliente compra una
prenda de vestir en una tienda y cuando la adquiere a través de sus
ventas online. Identifica los ciclos en esta cadena de suministro y la
localización de la frontera empuje/tirón.
¡Inténtalo!

Tema 3
Procesos macro y estrategia competitiva
Todos los procesos de la cadena de suministro explicados en las dos

visualizaciones de proceso y a lo largo de este diplomado se pueden
clasificar como:
 Administración de la relación con el cliente (CRM, Customer
Relationship Management): todos los procesos enfocados en la
interfaz entre la empresa y sus clientes.
 Administración de la cadena de suministro interna (ISCM,
Internal Supply Chain Management): todos los procesos internos de
la empresa.
 Administración de la relación con el proveedor (SRM, Supplier
Relationship Management): todos los procesos enfocados en la
interfaz entre la empresa y sus proveedores.
Ilustración 4: Procesos macro.

Estos tres procesos macro gestionan el flujo de información,

productos y fondos requerido para generar, recibir y satisfacer el pedido
de un cliente. El proceso macro CRM pretende generar la demanda del

cliente y facilitar la colocación y rastreo de los pedidos. Incluye procesos
como comercialización, fijación de precios, ventas, administración de
pedido y administración del centro de atención telefónica. En un
distribuidor industrial como W.W. Grainger7, los procesos CRM8 incluyen
la preparación de catálogos y otros materiales de comercialización, la
administración del sitio Web, y la administración del centro de atención
telefónica que toma pedidos y proporciona servicios. El proceso macro
ISCM9 pretende satisfacer la demanda generada por el proceso CRM de
manera oportuna y al menor costo posible. Los procesos ISCM incluyen
la planeación de la producción y la capacidad de almacenamiento
internas, la preparación de planes de demanda y oferta, y el surtido de
pedidos reales. En W.W. Grainger, los procesos ISCM incluyen planificar
la ubicación y dimensiones de los almacenes; decidir qué productos
deben almacenarse en cada almacén; preparar políticas de manejo de
inventarios, y seleccionar, empacar y enviar los pedidos reales. El
proceso macro SRM10 pretende tomar medidas respecto de las fuentes
de abastecimiento y su administración en cuanto a bienes y servicios.
Los procesos SRM incluyen la evaluación y selección de proveedores, la
negociación de los términos de entrega, y la comunicación en relación
con productos nuevos y pedidos a proveedores. En W.W. Grainger los
procesos SRM incluyen la selección de proveedores de varios productos,
la negociación de precios y términos de entrega con los proveedores, el
compartimiento de planes de demanda y oferta con los proveedores, y
la colocación de pedidos de reabastecimiento.
7
W.W. Grainger es una empresa fundada en 1927 en Chicago. Su catálogo incluye ofertas en productos tan variados como motores, iluminación, manejo
de materiales, cerraduras, plomería, herramientas y suministros de seguridad.
8
CRM, Customer Relationship Management: Administración de la relación con el cliente.
9
ISCM, Internal Supply Chain Management: Administración de la cadena de suministro interna.
10
SRM, Supplier Relationship Management: Administración de la relación con el proveedor.

Observemos que los tres procesos pretenden servir al mismo cliente.
Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres
procesos macro estén bien integrados. La estructura organizacional de
la empresa influye firmemente en el éxito o fracaso del esfuerzo de
integración. En muchas empresas, marketing se encarga de los procesos
macro CRM, el área de producción maneja el proceso macro ISCM y el
departamento de compras supervisa el proceso macro SRM, todo con
escasa comunicación entre ellos. No es raro que la comercialización y la
fabricación difieran en sus pronósticos cuando preparan sus planes. Esta
falta de integración perjudica la capacidad de la cadena de distribución
respecto de igualar la oferta y la demanda con eficacia, lo que conduce a
clientes insatisfechos y a altos costos. Por consiguiente, las empresas
deben estructurar una organización de cadena de suministro que refleje
los procesos macro y garantice una buena comunicación y coordinación
entre los responsables de los procesos que interactúan entre sí.
Estrategia competitiva y de la cadena de suministro
La estrategia competitiva de una

compañía define, con respecto a sus
competidores, el conjunto de
necesidades del cliente que pretende
satisfacer con sus productos y
servicios. Por ejemplo, el objetivo de
Wal-Mart es ofrecer una alta disponibilidad de varios productos de
calidad razonable a precios bajos. La mayoría de los productos que se
venden en Wal-Mart son artículos comunes (desde electrodomésticos
hasta ropa) y pueden adquirirse en todas partes. Lo que Wal-Mart ofrece

es un precio bajo y la disponibilidad de los productos. McMaster-Carr11
vende productos para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).
Ofrece más de 500,000 productos por catálogo y en un sitio Web. Su
estrategia competitiva se construye en cuanto a brindar al cliente
comodidad, disponibilidad y capacidad de respuesta. Con este enfoque
en la capacidad de respuesta, McMaster no compite con base en precios
bajos. Es evidente que la estrategia competitiva de Wal-Mart es distinta
a la de McMaster.
En cada caso la estrategia competitiva se define con base en cómo
prioriza el cliente el costo del producto, el tiempo de entrega, la
variedad y la calidad. A un cliente de McMaster-Carr le interesa más la
variedad de productos y el tiempo de respuesta que el costo, en tanto
que el mayor énfasis de un cliente de Wal-Mart está en el costo. Por
consiguiente, la estrategia competitiva de una empresa se definirá con
base en las prioridades de sus clientes. La estrategia competitiva apunta
a uno o más segmentos de clientes y a ofrecer productos y servicios que
satisfagan las necesidades de estos clientes. Para ver la relación entre
las estrategias competitivas y de la cadena de suministro, comenzamos
con la cadena de valor de una organización común, como se muestra en
la imagen 4.
Ilustración 5: Cadena de valor.

11
McMaster-Carr es un proveedor de instalaciones industriales y comerciales en todo el mundo, que se especializa en la entrega al día siguiente
productos y suministros para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).

La cadena de valor se inicia con el desarrollo de un nuevo producto,
al crear las especificaciones de éste. Marketing y ventas generan la
demanda al publicitar las prioridades del cliente que los productos y
servicios satisfarán. Marketing también incorpora las propuestas del
cliente al desarrollo de un nuevo producto. Con las especificaciones del
nuevo producto, el área de operaciones transforma las propuestas en
resultados para crear el nuevo producto. Por su parte, el área de
distribución lleva el producto al cliente o lleva al cliente al producto.
Servicio responde a las peticiones del cliente durante o después de la
venta. Estos son procesos o funciones fundamentales que deben
realizarse para una venta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnología de
la información y recursos humanos, apoyan y facilitan el funcionamiento
de la cadena de valor. Para poner en práctica la estrategia competitiva
de una compañía, todas estas funciones desempeñan un papel, y cada
una debe desarrollar su propia estrategia. En este caso, estrategia se
refiere a qué es lo que cada proceso o función tratará de hacer bien en
particular.
La estrategia de desarrollo de un producto
especifica la cartera de productos nuevos que
una compañía tratará de desarrollar. También
dicta si el esfuerzo de desarrollo se hará
dentro o fuera de la empresa. Una estrategia
de comercialización y ventas especifica cómo
se segmentará el mercado y cómo se posicionará, valorará y
promocionará el producto. Una estrategia de cadena de suministro
determina la naturaleza de la adquisición de materia prima, el
transporte de materiales hasta y desde la compañía, la fabricación u
operación del producto para proporcionar el servicio y la distribución del

producto al cliente, junto con cualquier seguimiento y una especificación
de si estos procesos se realizarán dentro o fuera de la empresa. La
estrategia de la cadena de suministro especifica lo que las operaciones,
distribución y funciones de servicio, sea que se realicen interna o
externamente, deben hacer particularmente bien. Como nos enfocamos
en la estrategia de la cadena de suministro, la definimos con más
detalle. La estrategia de la cadena de suministro incluye una
especificación de la amplia estructura de la cadena de suministro y en lo
que muchos tradicionalmente llaman “estrategia de proveedor”,
“estrategia de operaciones”, o “estrategia de logística”.
Por ejemplo, la decisión inicial de
Dell de vender directamente, y luego su
decisión en 2007 de comenzar a vender
computadoras personales a través de
revendedores, o la decisión de Cisco12
de utilizar fabricantes contratados, definen la amplia estructura de sus
cadenas de suministro, y todas son parte de sus estrategias de cadena
de suministro. La estrategia de cadena de suministro también incluye
decisiones de diseño basadas en el inventario, transporte, instalaciones
de operación y flujos de información. Por ejemplo, las decisiones de
Amazon de construir almacenes para tener existencias de algunos
productos y de continuar utilizando distribuidores como fuente de otros
productos, son parte de la estrategia de su cadena de suministro.
Asimismo, la decisión de Toyota de tener instalaciones de producción en
cada uno de sus mercados principales es parte de la estrategia de su
cadena de suministro.
12
Cisco Systems es una empresa global con sede en San José, Estados Unidos, principalmente dedicada a la fabricación, venta, mantenimiento y
consultoría de equipos de telecomunicaciones.


invitamos a visualizar el siguiente Vídeo de apoyo Ajuste estratégico
de operaciones y la cadena de suministros disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=1m2BsmiuuYU&t=308s y realiza la
lectura del documento de apoyo: El ajuste estratégico.
Ejercicio
Ahora que has revisado algunos conceptos sobre sobre el la cadena

de suministros y que conoces su relevancia, te invitamos a reflexionar
sobre cuáles son las diferencias en relación a la incertidumbre implícita
de la demanda entre una tienda de barrio y una cadena de
supermercados como Carulla. Realiza una comparación a partir de los
atributos explicados en el documento de apoyo en el apartado: entender
al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro.
¡Inténtalo!

Aspectos clave
Recuerda algunos aspectos abordados en el módulo:
 Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes

involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de
una solicitud de un cliente.
 Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante
de información, productos y fondos durante diferentes etapas.
 El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el
valor total generado. El valor que una cadena de suministro
genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el
cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la
petición de éste.
 El proceso macro CRM pretende generar la demanda del cliente y
facilitar la colocación y rastreo de los pedidos.
 El proceso macro ISCM pretende satisfacer la demanda generada
por el proceso CRM de manera oportuna y al menor costo posible.
 El proceso macro SRM pretende tomar medidas respecto de las
fuentes de abastecimiento y su administración en cuanto a bienes
y servicios.
 La estrategia competitiva de una compañía define, con respecto a
sus competidores, el conjunto de necesidades del cliente que
pretende satisfacer con sus productos y servicios.

Referencias bibliográficas
Chopra, S. & Meindl, P. (2013) Administración de la cadena de

suministro: Estrategia, planeación y operación. (5ta ed.). México:
Pearson Educación.
Ballod, R. H. (2014) Logística: administración de la cadena de

suministro. (5ta ed). México: Pearson Educación.

Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual en Logística de la Cadena de Suministro (SCM) del
Politécnico Superior de Colombia, y solo podrá ser reproducida
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POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2019
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GUÍA DIDÁCTICA LCS 1 Ok Cadena de Suministro

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Logística de la Cadena de

Proceso: Gestión Académica

Editado por el Politécnico Superior de Colombia

DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) 2

Competencia específica ...................................................................5

Contenidos temáticos ......................................................................6

¿Qué es la cadena de suministros? ...................................................7

Recursos disponibles para el aprendizaje ......................................... 11

Recursos disponibles para el aprendizaje ......................................... 19

Recursos disponibles para el aprendizaje ......................................... 26

Aspectos clave ............................................................................. 27

Referencias bibliográficas .............................................................. 28

DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) 3

La guía didáctica de MODULO 1: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE

DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) 4

Se espera que a través de los temas estudiados en la guía didáctica

 Entender el objetivo principal de una cadena de

o Conoce las principales fases de una cadena de

DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) 5

PROCESOS MACRO Y OBJETIVO DE LA

Ilustración 1: Contenidos temáticos.

DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) 6

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes

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Ilustración 2: Ejemplo cadena de suministros..

Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante

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DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) 9

Ilustración 3: Ejemplo de una red de suministros.

Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que

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Recursos disponibles para el aprendizaje

Para que puedas desarrollar las habilidades y destrezas necesarias

Ahora que has revisado algunos conceptos sobre el la cadena de

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El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor

Superávit De La Cadena De Suministro = Valor Para El Cliente – Costo Para La

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La importancia de las decisiones en una cadena de suministro

Existe una estrecha conexión entre el diseño y

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Fases de decisión en una cadena de suministro

Estrategia o diseño de la cadena de

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Para que puedas desarrollar las habilidades y destrezas necesarias

Ahora que has revisado algunos conceptos sobre sobre el la cadena

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Todos los procesos de la cadena de suministro explicados en las dos

Ilustración 4: Procesos macro.

Estos tres procesos macro gestionan el flujo de información,

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Estrategia competitiva y de la cadena de suministro

La estrategia competitiva de una

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Ilustración 5: Cadena de valor.

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