Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Organizaciones
MÓDULO 3: Inteligencia Emocional en las organizaciones
INTRODUCCIÓN
CONTENIDOS:
a. El liderazgo empresarial
b. El negociador y su inteligencia emocional
c. factores críticos de éxito
d. Implementación y desarrollo de la IE en una organización
e. Coaching e inteligencia emocional
A. El liderazgo empresarial
Una persona que carece de control sobre sus emociones negativas podrá ser víctima de
un arrebato emocional que le impida concentrarse, recordar, aprender y tomar decisiones
con claridad. De ahí la frase de cierto empresario de que el estrés estupidiza a la gente.
El precio que puede llegar a pagar una empresa por la baja inteligencia emocional de su
personal es tan elevado, que fácilmente podría llevarla a la quiebra.
Los trabajadores “estrella” de una organización suelen ser aquellos que han establecido
sólidas conexiones en las redes sociales informales y, por lo tanto, cuentan con un enorme
potencial para resolver problemas, pues saben a quién dirigirse y cómo obtener su apoyo
en cada situación antes incluso de que las complicaciones se presenten, frente a aquellos
otros que se ven abocados a ellas por no contar con el respaldo oportuno.
Goleman ha encontrado en sus investigaciones recientes que los líderes más efectivos
coinciden en un factor fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel de inteligencia
emocional. Este tipo de inteligencia influye tanto en su actuación como en sus
compromisos, actitudes y conductas, los cuales se agrupan en las cuatro dimensiones
siguientes:
1. Autoconciencia y autocrítica
¿Cómo impactamos en los demás?
¿En qué aspecto debemos crecer?
Aunque parece obvio que lo primero es lo primero, pocas veces lo aplicamos a nuestro
diario vivir. Es común realizar juicios a primera vista sin conocer a fondo a la otra persona,
expresiones como “Me cae mal o simplemente es antipática” se suelen decir a diestra y
siniestra, muchas veces sin justa causa. En un mundo cada vez más veloz, solemos llegar
rápidamente a las conclusiones sin pasar por las etapas previas del conocimiento exacto
de la situación que enfrentamos. Por ello, Daniel nos exhorta a que nuestro camino de
aprendizaje emocional inicie por la autoconciencia de nuestras emociones, la manera en
que las expresamos y por qué lo hacemos de una u otra forma.
Para las empresas que deseen alcanzar la plena eficiencia y eficacia de su gestión, es una
necesidad acuciante garantizar que ejecutivos y especialistas adquieran y desarrollen
todas las competencias indispensables para lograr negociaciones efectivas.
La inteligencia emocional proporciona las habilidades necesarias para que, combinándolas
acertadamente con los conocimientos económicos, financieros y técnicos de la actividad
económica de que se trate, se puedan lograr negociaciones verdaderamente eficaces, que
proporcionen a los negociadores beneficios mutuos y otorgue confianza y firmeza a las
relaciones entre las partes.
Roger Fisher, director del Proyecto Harvard de Negociación y uno de los autores de El
Arte de Negociar sin Ceder, dice: “hay que reconocer y comprender las emociones propias
y las de los demás; manifiesta tus emociones de forma explícita y reconócelas como
legítimas”
Para conocer más los invito a leer el documento artículo publicado por Portafolio Los 13
secretos del negociador exitoso
Después de analizar las ventajas y desventajas de otros métodos, Rockart llega a las
siguientes conclusiones:
Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:
Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada,
deberán atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los
mercados donde actúan. No obstante, en investigación realizada por otro grupo, que
presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE
diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y
sus recursos internos, entre otros factores.
Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que
se propone la empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las
mismas. Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros,
específicos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema
de control de gestión, plantea que este último también “tiene que estar concebido a la
medida de cada empresa en concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades
específicas que pueden tener diferentes dirigentes en una organización, llegando a la
conclusión de que “los FCE pueden diferir de una empresa a otra, así como de directivo a
directivo”.
Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema
de control de gestión, debe responder a las siguientes exigencias:
Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro
fuentes para identificar FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la
empresa; dos, la estrategia competitiva, posición del sector y situación geográfica de la
empresa (nicho donde actúa); tres, factores del entorno (problemas energéticos y
medioambientales) y; cuatro, factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks excesivos
o escasos).
Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la
empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:
Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o
elevar su posicionamiento competitivo.
Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos
FCE (benchmarking competitivo).
Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su
posicionamiento.
Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de
factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es
que el “transito”, de instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la
hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilización como
herramienta de planeación, la formularon posteriormente otros especialistas
Al respecto de la inteligencia emocional también tenemos que tener en cuenta las palabras
de Henry Ford “Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista
del otro y ver las cosas con sus ojos”. Alcanzar el éxito en la empresa pasa por manejar las
propias emociones y las de los demás, pasa por tener inteligencia emocional y saber
utilizarla a favor de unos mejores resultados.
Las competencias emocionales más importantes para tener éxito se encuentran en los
siguientes grupos:
Conciencia política, influencia, capacidad de liderar equipos
Motivación al logro, iniciativa, adaptabilidad
Confianza en uno mismo, empatía, capacidad de desarrollo de las demás personas
Las competencias emocionales o que tienen que ver con la inteligencia emocional en la
empresa son claves, de hecho son una parte muy importante del éxito de las empresas,
aunque muchas empresas no las tengan en cuenta como un factor a considerar
Algunas de las competencias personales que tienen mucho que ver con la inteligencia
emocional y pueden ayudar al desarrollo del trabajo en la empresa son:
Autocontrol
Conciencia de uno mismo
Conciencia emocional
Integridad
Adaptabilidad
Innovación
Motivación de logro
Motivación
Compromiso
Confiabilidad
Optimismo
Iniciativa
Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la
inteligencia emocional.
Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional.
Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.
Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo “in-door / out-door
training” o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y
de la empresa.
Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia.
Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante.
También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde
se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales bien sea de forma externa como
interna.
Este oficio tuvo su origen hace más de cuatro décadas en Inglaterra, allí se estableció la
primera corriente. La segunda fue en Estados Unidos, inicialmente se implementó en el
área deportiva, pues en ese país se acostumbra a que cada deportista tienen su propio
coach.
En los últimos años, el auge del Coaching ha sido constante, especialmente en el ámbito
empresarial, no solamente porque es la metodología más práctica para la formación y el
entrenamiento de directivos de todas las áreas, niveles y funciones, sino porque el nuevo
líder organizacional empieza a verse a sí mismo como un coach, en la medida que es
responsable del desarrollo de habilidades y capacidades de sus colaboradores.
- Paciencia
- Imparcialidad
- Respalda
- Se interesa
- Escucha
- Percibe
- Es consciente
- Es consciente de sí mismo
- Atento
- Buena memoria
A la que suma:
- Destreza técnica
- Conocimiento
- Experiencia
- Credibilidad
- Autoridad
Según Ricky Gomes, coach presidente de TISOC: “El Coaching está adquiriendo visibilidad
en España y en el que la formación para llegar a ser coach certificado está en alza”, TISOC
Coaching revisa habilidades y actitudes óptimas para un buen ejercicio del coaching
“Un buen coach nace y se hace. Existen habilidades innatas, como las que aquí
señalamos, que son un excelente punto de partida. Ahora bien, es necesario formarse
adecuadamente para moldear esas habilidades y desarrollarlas”, señala Gomes.
1. Empatía. La empatía es la capacidad para observar a los demás, captar lo que están
pensando y meternos en su piel. Una buena sesión de Coaching empieza precisamente
por este punto, por observar y empatizar. Si somos capaces de ponernos en el lugar de las
personas de nuestro entorno para entenderlas un poco mejor y responder de forma
solidaria ya tenemos un punto a nuestro favor.
2. Equilibrio & madurez. Un coach ha de ver la vida como un camino de mejora en el que
el cambio es el motor del desarrollo personal y profesional. Como resultado de esa
evolución, necesita haber llegado a un punto de madurez y equilibrio antes de colocarse
frente a un coachee. Todos tenemos nuestros conflictos y áreas de mejora por resolver.
Son necesarias buenas dosis de autoconocimiento y de equilibrio emocional para ofrecer
un coaching solvente.
DIPLOMADO VIRTUAL EN INTELIGENCIA EMOCIONAL
GUÍA MÓDULO 3: Inteligencia Emocional en las organizaciones 10
3. Asertividad. Ante una situación de conflicto existen tres tipos de reacción: dejarse llevar
por los demás para evitar el conflicto; volverse autoritario y agresivo, y, por último, hay
gente que es capaz de defender su postura sin faltar al respeto de otros ni amedrentarse.
Un coach en funciones responderá a este último tipo, el de las personas que saben decir
que no sin gritar y que no tiene problema en discrepar abiertamente.
4. Intuición. Fiarnos de nuestra intuición sobre algo que está sucediendo nos puede llevar
a niveles más profundos de comprensión. Añade además otra dimensión a nuestra lógica
habitual y a la mera perspectiva racional. Eso sí, se recomienda al coach novel contrastar
lo intuido hasta llegar a la convicción. Si tu intuición es de las que no falla tienes mucho
ganado para ejercer como coach.
7. Tenacidad. Evitar asesorar a la persona que tenemos enfrente, no juzgar bajo ningún
concepto, tener presente un método en todo caso… El coaching exige una disciplina férrea
que no siempre es fácil observar. Si somos de esos que se mantienen firmes y que se
adhieren a su propósito sin arrugarse ante la dificultad estaremos en el camino para ser
buenos coaches.
- Planeación Estratégica
http://planeacion-estrategica.blogspot.com.co/
- http://www.minsa.gob.pe/
-
- Inteligencia emocional en la empresa
http://www.gestion.org/
- Finanzas personales
http://www.finanzaspersonales.com.co/
http://portaldelcoaching.com/