Asignatura: Política y Estrategia Empresarial

Carrera: Administración de Empresas

Docente: Lic. Iván Marcelo Morales Alconini

Asignatura: Política y Estrategia Empresarial

Carrera: Administración de Empresas
Docente: Lic. Iván Marcelo Morales Alconini

Enlace original: http://my2.ewb.ca/site_media/static/library/files/403/the-enterprise-foundation-effective-

strategic-planning.pdf

Planificación Estratégica
efectiva

PLANIFICA
CIÓN

Para que tu organizaciones estén enfocadas y dirigidas

Lanzado en 1982 por Jim y Patty

Rouse, The Enterprise Foundation

es una fundación sin fines de lucro y

la organización desarrollo nacional,

la comunidad dedicada a traer

mejoras duraderas a las

comunidades en dificultades.

Copyright 1999, The Enterprise Foundation, Inc.

Todos los derechos reservados.
ISBN: 0-942901-20-7

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DESARROLLO DE LA COMUNIDAD BIBLIOTECA ™

Este libro forma parte de la Comunidad
Empresa Biblioteca de desarrollo, una
colección de referencia de gran valor para las
organizaciones sin fines de lucro dedicadas a
la revitalización de barrios y volver a conectar
a la Norteamérica.
Uno de los muchos recursos disponibles a
través de la empresa, que ofrece
información comprobada en la industria de
manera sencilla, fácil de leer formatos.
Desde la planificación hasta la
gobernabilidad, el fondo rais- ing a la
administración del dinero, y las operaciones
del programa de comunicaciones, la
Biblioteca desarrollo de la comunidad
ayudará a su organización tenga éxito.

Los recursos de empresa ADICIONALES

La Fundación Empresa proporciona a las
organizaciones sin fines de lucro con
consulta de expertos y la formación, así
como una amplia colección de impresión
y herramientas en línea. Para obtener más
información, visite nuestro sitio Web
enwww.enterprisefoundation.org.
Acerca de este manual
¿Qué es la planificación estratégica?

La planificación estratégica es un proceso esencial en la

preparación para llevar a cabo la misión de su organización. Una
planificación estratégica efectiva
proceso proporciona un marco para tomar decisiones sobre cómo asignar los
recursos de la organización, dirección retos y aprovechar las
oportunidades que surgen en el camino.

Eficaz Planificación estratégica fue creado por los miembros

del personal y de la junta de organizaciones de desarrollo
comunitario. En él se describe el proceso para la
elaboración de un plan estratégico de la organización,
desde la preparación hasta el desarrollo e
implementación. Las hojas de trabajo se proporcionan
para ayudar con las tareas de planificación. El manual
incluye información sobre:
■ Cuando para llevar a cabo la planificación estratégica
■ Que deberían estar involucrados
Tabla de contenido
■ Los cinco elementos de un plan estratégico
Introducción 2
■ Un estudio de caso de la planificación estratégica
Pasos básicos de la planificación
■ Cómo para organizar el plan de presentación
estratégica3 Preparación para el
Este manual es parte de la serie de Planificación
dentro de la empresa Fundación de Comunidad Plan4
Desarrollo ™ biblioteca. Otro manuales de la serie
Elementos de un plan estratégico 7
proporcionan información detallada sobre:
■ La creación de planes de negocio Definir Visión, Misión, actividades
y Valores 7
■ El desarrollo de planes basados en la comunidad
Escanear el medio ambiente
utilizando una Análisis
FODA9

Identificar y priorizar
Cuestiones
estratégicas 11

Definir objetivos
estratégicos y
Objetivos 12

Establecer un Implantación
yhorario de supervisión13

Presentación del plan 14

Estudio de caso de Planificación

Estratégica15 Planificación estratégica Análisis FODA Hojas de trabajo 27
 La planificación estratégica se centra en el
establecimiento de su
dirección de la organización, el establecimiento
de prioridades y la identificación de obstáculos y
oportunidades que puedan limitar o que pueda
A través de un proceso de
su misión.productiva,
llevar a caboestratégica
planificación
y nuestra la organización de liderazgo
clarificar y afirmar la misión y los
valores de la organización y definir su
papel en la comunidad. El proceso
también puede identificar los desafíos
externos e internos y las oportunidades
que pueden surgir y ayudarle a diseñar
bien pensadas estrategias para
abordarlos.

se utiliza correctamente, la
planificación estratégica es una
herramienta poderosa para mantener
su organización energizado, centrado
y eficaz.

2
Pasos básicos de la planificación estratégica

La secuencia de los pasos básicos que Un proceso de planificación de la

intervienen en el proceso de
planificación estratégica se muestra a
continuación.
Los pasos básicos de la planificación
estratégica
■ Para preparar el Plan
■ Definir y Revisión visión de la
organización, misión, valores
actividades
■ Hacer una exploración del entorno o
FODA (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas).
■ Identificar cuestiones estratégicas
comunidad puede ayudar a la
organización en la identificación de
temas estratégicos en base a un análisis
de las condiciones existentes en la
comunidad. Estos temas se utilizan a
menudo en el proceso de planificación
estratégica. Un plan de la comunidad
también podría identificar posibles
funciones de una organización para
y
relleno en la comunidad. Para obtener
más información sobre la planificación
de la comunidad, consulte Guía para la
planificación de la comunidad, otro
manual en las series de Planificación de
la Biblioteca desarrollo de la comunidad.

■ Desarrollar metas y objetivos estratégicos

■ Crear planes de implementación para

alcanzar los objetivos y llevar a cabo los
objetivos
■ Monitorear y evaluar
periódicamente y ajuste si es
necesario

La planificación estratégica no debe

confundirse con otros procesos de
planificación como la planificación
empresarial, la planificación de
programas o la planificación de la
comunidad, también se conoce como
planificación de la vecindad. Aunque
estrechamente relacionado, la
planificación estratégica se centra en el
establecimiento de su dirección de la
organización, el establecimiento de
prioridades y la identificación de los
3
 obstáculos y las oportunidades que
pueden limitar
o que pueda llevar a cabo su misión.

Los planes de negocio y planes de

trabajo del programa a menudo son
subproductos del proceso de
planificación estratégica.
después de organización se establecen
las prioridades y las metas y objetivos
estratégicos se articulan, estos planes se
utilizan para describir los detalles de
implementación de diversas estrategias,
tales como el presupuesto, el personal,
las fuentes de financiación y actividades
de evaluación.

2
Para la elaboración del Plan
Un proceso de planificación estratégica
Antes de emprender un proceso de
no se debe hacer cuando su organización
planificación estratégica, su
se encuentra en medio de un sis cri- o en
organización tendrá que decidir cuándo
el proceso de cambio de los miembros del
es el momento adecuado para
consejo clave o personal. Si el liderazgo se
embarcarse en un viaje así. La decisión
centra en la resolución de una crisis a
final de participar en un proceso de
corto plazo, no van a dirigir la atención y
planificación estratégica debe ser
los recursos adecuados hacia el proceso
tomada por la nave liderazgo o la mesa
de planificación estratégica. la aceptación
directiva. Una vez tomada la decisión, su
completa o buyin es esencial para la
organización necesitará asignar
implementación exitosa del plan. Esto
financiera, tablero, el personal y los
también es válido si la dirección de la
recursos de tiempo para el proceso de
organización se encuentra en medio de
planificación estratégica, y diseñar un
una transición. La nueva dirección no
proceso que se adapte a su situación.
puede abrazar a un plan que refleja las
CUANDO PLAN filosofías y las prioridades de la dirección
anterior.
Si su organización está en las primeras
etapas de la formación, una sesión de
planificación estratégica puede ayudar a
los líderes en la selección de un área en
la que se centre inicialmente recursos de
la organización y atención. También
ayudará a su organización no lucrativa
establecer metas y pautas del programa.

por más organizaciones sazonado, un

proceso de planificación estratégica es
más necesario cuando la nave liderazgo
está considerando un cambio
importante en los programas o
servicios, o si los cambios drásticos en el
entorno o comunidad
(gubernamentales, la demografía, la
financiación, etc.) causa un cambio de
enfoque o una reorientación de los
recursos. El proceso también es
importante si la organización ha
experimentado un rápido crecimiento.

5
 Obtener el apoyo de dirección de la
organización
antes de continuar con un plan
estratégico, la junta directiva de la
organización debe apoyar la
decisión de realizar el proceso y
comprometerse a verlo hasta el final.
Planificación para el futuro éxito de
la organización es la responsabilidad
del consejo de administración.
El no poder obtener el apoyo y el
compromiso de la junta de
directores puede dar lugar a la
entrada y la participación de la
dirección limitada. También puede
dar lugar a un plan estratégico que
no está totalmente aceptada por la
dirección. Este sentido de propiedad
es crucial, ya que el consejo de
administración será responsable de
supervisar la ejecución del plan.
plan (como la clarificación de la misión y la
visión o la identificación de metas y
objetivos estratégicos de su organización),
el proceso de planificación puede ser
diseñado para lograr otros objetivos. Estos
incluyen el aumento del sentido de
propiedad por parte del consejo de
administración en las actividades actuales
de la organización, el fortalecimiento de las
naves asociaciones con otras
organizaciones o instituciones, la
construcción de un mayor apoyo público y
la comprensión de la organización, y el
aumento de la interacción entre la junta y el
personal.

Diseñar un proceso para

satisfacer sus
ORGANIZACIÓN

Hora es probablemente el elemento

más importante a considerar en el
diseño del proceso de planificación.
Permitir aproximadamente de tres a
nueve meses para llevar a cabo todas
las tareas relacionadas con el proceso
y tiempo adicional para su revisión y
aprobación por la dirección completa.
Como se mencionó anteriormente, si
su organización está en medio de una
crisis y no puede- asignar tiempo y la
atención adecuada al proceso, el
liderazgo puede desear considerar
posponer el proceso.

En el diseño del proceso de planificación,

el barco liderazgo debe tener en cuenta
los objetivos que pretende alcanzar.
4
Además de producir los elementos del
En las primeras etapas, puede ser útil
para estudiar el liderazgo con respecto
a cualquier otro “nonplanning”
objetivos a alcanzar. Otros factores a
considerar incluyen la disponibilidad de
tiempo, la capacidad interna y el acceso
a los recursos externos.

FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN

Dependiente en sus objetivos “no”

de planificación, su organización puede
decidir diseñar un proceso con
diferentes niveles de consejo, el
personal asesor y participación externa.
Sin embargo, tenga en cuenta que el
consejo de administración es en última
instancia responsable de la aprobación
y la asignación de los recursos para
implementar el plan. En un mínimo,
toda la junta directiva debe ser
informado, durante todo el proceso.

La tabla siguiente indica las ventajas y

desventajas de varios enfoques para el
proceso de planificación estratégica. El
proceso seleccionado puede ser una
combinación de estos enfoques.

Plan desarrollado por: ventajas desventajas

Pleno del Consejo ■ La apropiación por el ■ disponibilidad de tiempo

liderazgo puede ser limitadas y la
■ Junta vuelve más programación difícil
informado acerca de los ■ No puede lograr
programas y actividades la propiedad
personal
Personal ■ Comprensión clara ■ participación de la Junta
de las operaciones limitado y participación
posteriores
■ flexibilidad de la jornada
■ Puede restar valor a
otras responsabilidades
del personal

5
 Comité ■ tamaño manejable ■ pensión completa no
puede sentir el sentido
■ Puede incluir una
de propiedad de los
variedad de
detalles del plan
perspectivas (tales
como tablero, personal, ■ perspectivas de mesa
socios, componentes, pueden ser excluidos
etc.)
Consultor ■ El buen ■ Junta limitado y la
entendimiento del participación del personal
proceso de pueden conducir al sentido
planificación limitado de la propiedad
de los detalles del plan
■ Debe producir oportuna y
profesional de aspecto del ■ desarrollo de liderazgo
plan de la Junta limitada

4
Después de seleccionar un enfoque Además de la búsqueda de
de planificación, será necesario fuentes internas o externas para
identificar la capacidad y los recursos llenar los papeles anteriores,
de su organización para llevar a cabo identificar los siguientes recursos:
las tareas de planificación. También
debe llenar las siguientes funciones:
■ Recursos financieros - Los fondos para
consultores y facilitadores, los gastos
■ Líder - Para mantener el proceso en de alquiler de un espacio adecuado
movimiento y asegurarse de que las para las sesiones de planificación, y
personas que necesitan estar materiales y suministros necesarios
involucrados son. A menudo, el para el proceso de planificación.
presidente de la junta, el presidente ■ Habilidades, conocimientos,
del comité de planificación experiencia- Puede ser útil contar con
estratégica o director ejecutivo personas con conocimientos y
cumple este papel. experiencia en ámbitos relacionados
con los programas o actividades
facilitador- Para ayudar con
llevadas a cabo por su organización.
■

discusiones y debates difíciles

Estos profesionales pueden incluir
calentados, y para que todos puedan
abogados, banqueros, promotores
participar y enfoque en la tarea en
inmobiliarios, profesionales de
cuestión. Tenga en cuenta que la
servicios humanos, etc. Si su
capacidad del facilitador para tomar
organización no tiene la experiencia
decisiones está limitada, tabla o el
interna, consulte con los colegios
personal de manera clave no puede
locales y universidades, asociaciones
ser la mejor opción para llenar este
profesionales y los clubes, y la cámara
papel.
de comercio local.
■ Los investigadores, los entrevistadores,
escritores- Para la investigación, Después de identificar todos los elementos
realizar entrevistas, realizar cálculos y anteriores en el plan, el diseño completo
proyecciones, y documentar el debe ser aprobado por la dirección de la
proceso y producir el plan escrito. Si organización y se comparte con los
dispo-poder, este es un papel que el participantes en el proceso de planificación.
personal y los voluntarios llenan a
menudo.

7
 Elementos de un plan estratégico

Una declaración de visión le dice a todos el tipo de

Cinco elementos comprenden un plan comunidad o el mundo los Envisions organización para
estratégico: su circunscripción como resultado del trabajo de la
organización.
■ Definir la misión, visión, valores
y actividades
Una declaración de la misión describe lo que la
■
organización va a hacer, quién lo hará y cómo se va a
lograr la visión. La declaración de misión es a menudo la
única declaración mucha gente va a leer acerca de una
■
organización.
■

Definir Visión, Misión,

Valores y Actividades
El fundamento del plan estratégico es
la visión, misión, actividades y valores
de la organización. Cuando articulada
en las declaraciones formales, que
proporcionan el marco para la
identificación de objetivos
estratégicos. Los estados
proporcionan una visión o meta
objetivo de la organización para
lograr y definir lo que hace la
organización y por qué. Deben ser
creados o revisados como el primer
paso en la formulación de los de la
organización estratégico plan.
Buyoldensol unre La gestión de una Junta
Mejor,uno de los manuales de la
Biblioteca para el Desarrollo de la
Comunidad
Gobernancia serie, tiene más
información y ejercicios en la
escritura de la visión, misión,
actividades y declaraciones de
valores.

6
Una declaración de
actividades describe el Antes de crear o revisar su visión, misión,
negocio o actividades actividades y valores, tome tiempo para
generales que va a revisar la historia de su organización.
utilizar para lograr la Esta ayuda se refrescará la memoria de
misión de la los miembros de la junta a largo titulares
organización. y proporcionar una mejor base para
nuevos miembros. Programar un retiro
Una declaración de donde miembros de la junta y el
valores se personal describen (por orden
describen los cronológico) principales
principios y las acontecimientos que condujeron a la
creencias que creación de la organización, los
guían las individuos que desempeñaron papeles
operaciones de la importantes, victorias y los logros del
organización. programa, las fuentes de financiación y
otros partidarios, y el enfoque de su
Estas declaraciones organización en varios puntos en el
proporcionan un filtro a tiempo.
través del cual las
decisiones importantes La revisión de la historia le dará a los
para la organización y miembros del consejo un sentido
las normas para la colectivo del papel que la organización
evaluación de la eficacia ha llenado en el pasado y puede ayudar
de sus programas y a decidir lo que puede ser en el futuro.
actividades pueden ser
examinados.

Como los “dueños” o

representantes del
membresía de la
organización, el
consejo de
administración es
responsable de la
creación o modificación
de la misión, visión,
actividades y
declaraciones de
valores. Los miembros
del personal también
pueden estar
involucrados, ya que
son responsables de las
actividades del día a día
y pueden proporcionar
una perspectiva valiosa 7

sobre la obra.
 VISIÓN
■ ¿Cómo será la organización hacer para
lograr la visión?
Incluso si su organización tiene una ■ ¿Qué tipos de servicios o productos
declaración de la visión, la misión y proporcionará a la organización (de
actividades, es útil que pasar por varios asesoría de vivienda, construcción y
ejercicios que pueden afirmar o bien rehabilitación de viviendas, servicios
las declaraciones que salen o educativos, servicios de desarrollo
proporcionar una base para económico, etc.)?
modificarlos.
■ Quienes serán los principales
Para crear la visión, miembros de la junta beneficiarios de estas actividades?
deben proporcionar respuestas a las Muestra Misión:
siguientes preguntas: Aumentar la cantidad de viviendas asequibles y
■ Como resultado del trabajo de la la propiedad de la vivienda en el pabellón 10,
organización, cómo se cambian de Washington, DC, y ayudar a los residentes a
lograr una vida mejor.
la comunidad o la vida de los
componentes de la organización?
■ ¿Cómo se verá como
comunidad? ¿Cómo
interactuarán sus miembros?
■ Cómo será la organización se
percibe en la comunidad? ¿Cuál
será su imagen? Cuando la gente
describe la organización, qué
términos van a utilizar?

Su visión servirá como el objetivo global

por la que se desarrollarán estrategias
para lograr.

Declaración de la Visión de la muestra:

Crear una comunidad en la que todos los
residentes se alojan en una vivienda segura y
sin tener en cuenta la calidad de sus ingresos
familiares.

MISIÓN

La misión describe el enfoque de la

organización tomará para alcanzar la
visión. Para articular su misión,
miembros de la junta deben responder
a las siguientes preguntas:

8
OCUPACIONES
Las actividades de la organización,
que describen lo que su organización
va a hacer para lograr su misión,
deben resumirse en una sola frase.
miembros de la junta deben discutir
específicamente qué actividad
empresarial o su sin fines de lucro
utilizará para alcanzar su misión y por
qué.
Ejemplos de actividades Declaración:
El desarrollo de vivienda y otros servicios,
tales como el cuidado de niños y la
capacitación laboral y ayuda a los
residentes acceder a nuestros servicios.
amplia “declaración de misión”. Otras
organizaciones utilizan una
combinación de dos estados. Si usted
decide tener una declaración,
es importante que todos los
elementos de la misión, visión,
valores y actividades están incluidas.
Es igualmente importante que esta
declaración sea claramente escrito y
mantenerse corta y directa, ya que su
declaración de la misión aparece en la
mayoría de sus publicaciones y
propuestas.

VALORES

Los valores son sus creencias y principios

fundamentales. Definen qué llevar a cabo
su misión de la
forma de hacer y de contribuir al
desarrollo de los objetivos estratégicos
y planes de trabajo. Para definir los
valores de su organización, miembros
de la junta deben responder a las
siguientes preguntas:

■ ¿Por qué es importante para esta

organización para llevar a cabo sus
actividades?
■ En todos de el la organización de
ocupaciones, qué deberían ser
los principios subyacentes que
no se puede comprometer?
Los valores de muestra Declaración:
Los residentes del vecindario deben participar
en las decisiones clave que afectan a sus
vidas.

En muchas organizaciones de la visión,

misión, actividades y declaraciones de
valores están integrados en una

9
 Escanear el entorno usando un análisis FODA
materia de vivienda federal o estatal helada Pol, la
Después de definir o afirmando la disponibilidad futura de fondos para las actividades
visión, misión, actividades y valores, la housingrelated, además de las previsiones del mercado
siguiente etapa es la identificación de de vivienda locales y regionales.
temas estratégicos. Para lograr esta
tarea, la junta debe mirar a las Eso También podría examinar las tendencias en la
condiciones y tendencias en los industria de la construcción con respecto a los costos
entornos físicos, sociales, económicos y y la construcción de las tecnologías, las condiciones
políticos que pueden tener un impacto del mercado de capitales y los cambios en las
positivo o negativo en la capacidad de prácticas de préstamos bancarios, las tendencias
su organización para lograr la visión y demográficas y socioeconómicas, y las actividades
llevar a cabo su misión. futuras previstas que puedan tener un efecto positivo
La junta también debe evaluar las o un impacto negativo sobre la condición de su área
fortalezas y debilidades internas. de destino o barrio . El objetivo general del análisis
FODA es identificar los factores o condiciones a las
Este tipo de evaluación se conoce en la que la organización puede construir respuestas
industria como un análisis DAFO. FODA estratégicas.
significa fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Un análisis
FODA puede consistir en una
combinación de entrevistas
individuales, encuestas, grupos focales,
la investigación de las tendencias
socioeconómicas pertinentes, y una
evaluación de la organización interna de
las capacidades administrativas y
relacionadas con el programa
de la organización. Los métodos
utilizados por la organización para
reunir la información necesaria para el
análisis FODA se basarán en los
recursos financieros y humanos
disponibles.

El alcance general del análisis FODA se

basará en su misión. Por ejemplo, una
organización sin ánimo de lucro
desarrollo de la comunidad con la
misión de desarrollar vivienda asequible
podría examinar el ambiente externo
para identificar las tendencias en
8
 ■ departamentos de investigación de las universidades locales
El análisis interno de la
organización debe
■ organizaciones locales que participan en actividades similares
revisar y evaluar la ■ Los grupos de defensa o de interés
capacidad y el público que se centran en temas
rendimiento de su relacionados
organización en las
■ instituciones vecinales
áreas de:
■ Otros actores clave
■ políticas y procedimientos administrativos
■ Composición, la
capacidad y el
rendimiento de la
junta directiva
■ la capacidad del personal
■ Recaudación de fondos de la capacidad
■ Estado financiero
■ sistemas de gestión financiera
■ Voluntario recursos
■ Instalaciones
■ el rendimiento y la eficacia del programa
■ Imagen pública

En realizar el análisis
FODA, es posible
que desee
acercarse a la
totalidad o una
combinación de las
siguientes fuentes:
■ Los clientes y los constituyentes
■ Líderes comunitarios
■ fuentes de financiación públicas y privadas
■ Legisladores,
funcionarios
gubernamentales y
agencias
gubernamentales a
nivel federal, estatal,
del condado y local
■ agencias de planificación local y regional 9
 En la recopilación de información para ■ Competencia (actualy la
el análisis FODA, es importante que se situación futura proyectada de
utilice un formato coherente, sobre los proveedores de productos
todo si se utilizan varios investigadores similares
y colectores de datos. Un formato o servicios)
coherente también se debe utilizar ■ Sociales (factores sociales locales
para la realización de entrevistas. actuales y proyectados, tales como la
Proyecto de un conjunto de preguntas presencia de grupos de la comunidad
de la entrevista para su uso por todos y el nivel de cohesión de la
los entrevistadores encargadas de comunidad)
efectuar sesiones individuales o en
(Factores actuales y proyectadas
grupos de enfoque. Hacer las
■

preguntas abiertas, tales como: que afectan el entorno construido

físicas)
¿Qué actividades hace la organización especial
¿bien? ¿Cómo explicas esto?

¿Qué otras necesidades de los clientes ya están

servido por la organización?

¿Hay otras organizaciones o compañías que

proporcionan un mejor servicio a nuestros clientes?

Después de recoger todos los

datos de las diversas fuentes que
contribuyen al análisis FODA, tratar
de clasificar o grupo los hallazgos
bajo temas similares, tales como:
■ (Cambios en el estado de y
proyectadas en el empleo local y
otros mercados relevantes)
económicos
■ Legaly políticos (los climas actuales
y futuros previstos)
■ Regionales (temas importantes
que afectan a la zona entera)
■ Tecnológico (actual y futuro
impacto de la tecnología)
■ Población (grandes
tendencias que afectan al
mercado de destino)

10
categorizar las conclusiones sobre la
población menor de temas como:
■ Datos demográficos (edad, sexo, raza,
religión y tamaño de la familia)
■ Necesidades, deseos e intereses (las
preferencias de los consumidores
específicos del mercado objetivo)
■ Valores y estilos de vida (elecciones
generales que subyacen a las
preferencias específicas de
consumo)
■ El nivel socioeconómico (basado en
el tamaño del hogar, el ingreso y la
riqueza)

Dentro de estas categorías, identificar

las oportunidades potenciales y las
posibles barreras para lograr la la
organización de misión.

Hay varias hojas de trabajo que se

encuentran al final de este manual para
ayudar a las organizaciones en la
recolección y la agrupación de los
resultados del análisis FODA. Un ejemplo
del uso de estas hojas de trabajo, junto
con el plan estratégico resultante, se
encuentra en el estudio de caso de la
sección de Planificación Estratégica.

11
 Identificar y priorizar los temas estratégicos
Después de que todos los datos del
análisis FODA se han recopilado y
categorizado, toda la junta directiva
debe reunirse para revisar los
resultados. Sobre la base de las
oportunidades y amenazas
identificadas, la junta debe decidir cuál
de estas condiciones o situaciones
están teniendo el mayor impacto en su
capacidad para cumplir con la visión de
la organización y que las oportunidades
deben ser capitalizadas de inmediato
para lograr la visión de la organización.
afectar.La faltade los ingresos en su comunidad puede
tener un fuerte impacto en los residentes, pero si su
organización no crea puestos de trabajo o de mejorar
el local de la situación económica, la falta
de los ingresos no es su problema. Se adhieren a lo
que puede cambiar, si es necesario un cambio, y ser
realistas en esa evaluación.
■ intereses de los donantes son relevantes, pero no ha
terminadomontando. Fundaciones, agencias
gubernamentales y otros donantes tienen sus propias
agendas y prioridades. Es importante saber
lo que son, pero sólo como materia prima en la
década de organización decisiones.

Para seleccionar los temas estratégicos, la

junta debe mirar el coste estimado de
no tratar las cuestiones estratégicas
identificadas en términos de recursos
financieros o pérdida de credibilidad
pública y la capacidad de la
organización para hacer frente con éxito
con cada uno. También debe revisar las
fortalezas internas de la organización.
Una vez establecida, la junta debe dar
prioridad a los temas estratégicos
identificados de manera más eficiente a
asignar recursos limitados para hacer
frente a los problemas estratégicos
identificados.

Use las siguientes reglas básicas en la

selección de temas estratégicos:
■ Elija no más de cinco.Mantenga su
lista corta. Hay un sinnúmero de
problemas que afectan a su
organización, pero cuanto más se
tiene, menos se pueden centrar en
los que son más importantes.
■ Seleccionar los temas que puede

10
 cuestión estratégica para analizar y
■ Cada número externo definir con más precisión cada uno y
se refleja entre
desarrollar
otrasnalmente. Se
metas y objetivos estratégicos para
necesitan
toda la junta para revisar y aprobar.
capacidades internas
Estos comités pueden constar de
para el efecto
miembros de la junta, el personal, los
externo. Si el
componentes y especialistas
problema externa
externos.
implica la
comunicación o el
programa de
desarrollo, los
problemas internos
serán la capacidad
actual y futura
asignación de
recursos.
■ Volver a la misión.
Cada cuestión
estratégica debe
relacionar
directamente con la
declaración de la
misión de la
organización.
“Oportunidades”
tener la posibilidad de
aumentar la
capacidad de la
organización para
cumplir la misión,
mientras que
“Amenazas” tienen
la posibilidad de
apartarse de la
capacidad de la
organización para
cumplir con la misión.
Después de
identificar y dar
prioridad a las
cuestiones
estratégicas, el
pleno del Consejo
podría formar
11
subcomités
 Definir metas y objetivos estratégicos
compradores de bajos y
Las metas estratégicas son el resultado moderados ingresos.
deseado de abordar las cuestiones
estratégicas. Cada objetivo estratégico metas y objetivos estratégicos también se
debe ser un resultado directo de una pueden enfocar internamente.
cuestión estratégica, cada uno de los
cuales está directamente relacionada
con la misión de la organización.

Los objetivos estratégicos se

resumen las tareas y actividades que
deben llevarse a cabo para lograr un
objetivo estratégico. Cuando los
objetivos pueden ser bastante
general, los objetivos son a menudo
cuantificable.

Ejemplo:

Un desarrollo de la comunidad organización

identifica la tasa de propiedad de vivienda baja
entre los residentes de la zona como una
cuestión estratégica evitando que el logro de su
visión de un vibrante, funcionamiento y
comunidad saludable. Su objetivo estratégico?

Para aumentar la tasa de propiedad de

vivienda entre lasbajos y residentes de
bajos a moderados en el barrio

Los objetivos estratégicos para el

próximo año fiscal relacionado con este
objetivo podría ser:
1. Inscribir a 150 familias de
clases de preparación para la
vivienda en propiedad.
2. Rehabilitar 50 viviendas vacantes
en venta a familias de bajos y
moderados ingresos.
3. La construcción de 25 nuevas
viviendas y venderlas a

12
 3. Desarrollar sistemas y
Los objetivos creados en relación con procedimientos internos para
este objetivo estratégico son: producir informes periódicos a
la Junta, las fuentes de
1. Mejorar el equipo existente financiación y otros contactos.
o adquirir nuevos equipos
para incrementar la Los objetivos estratégicos pueden
capacidad de manejo de conducir a la creación de planes de
casos. trabajo para describir las tareas con más
detalle. El resultado final debe ser
2. Alquilerpersonal para manejar
conseguir el objetivo estratégico. planes
las funciones del sistema de
de trabajo detallados deben ser creados
información de gestión y
por el personal y, si es necesario,
capacitar al personal en el
revisado por la junta.
manejo de las nuevas
tecnologías.

Ejemplo:

Una organización de desarrollo económico

identifica una capacidad limitada en la
capacidad de la organización para rastrear y
reportar la tasa de colocación a largo plazo de
sus clientes en exitosas oportunidades de empleo
permanente con precisión. Esta organización
establece como objetivo estratégico:

Para actualizar la información interna

gestionarción de la capacidad de la
organización

13
 Establecer un calendario de ejecución y monitoreo

El elemento final del plan estratégico

es el calendario de aplicación y el
seguimiento. Esto debe describir las
partes responsables de completar las
tareas relacionadas con los objetivos
estratégicos y proporcionar un
calendario de realización.
El plan de implementación debe
describir los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos, la identificación
de los recursos existentes de la
organización que se asignarán. Las
estrategias para obtener recursos
adicionales requeridos también deben
ser descritos.

Establecer un horario para monitorear y

evaluar periódicamente el progreso de
la organización en la implementación de
los diversos objetivos estratégicos. Si
han cambiado las condiciones internas o
externas, puede ser necesario volver a
examinar el proceso de planificación y
evaluar la validez de los objetivos
estratégicos
y objetivos.

Ver el estudio de caso de la sección de

Planificación Estratégica para los
ejemplos.

12
Presentación del plan

El plan estratégico es ante todo un – Su período de aplicación proyectado

documento interno que se utilizarán
También se enumerarán los objetivos
para la orientación y evaluación; Sin
estratégicos y poner de relieve los
embargo, muchas fuentes de
objetivos.
financiación requieren que las
organizaciones que los presente. Por lo
tanto, se debe prestar atención a la
presentación del plan estratégico. Un
plan bien organizado le permitirá al
lector a encontrar y entender sus
elementos más importantes. Siempre
que sea posible, evite el uso de jerga
basada en la industria y describir siglas
que podrían confundir a los lectores
legos y las futuras generaciones de
líderes que pueden revisar la misma.

Antes de distribución, ya que su plan

estratégico incluye:
■ Portada
Asegúrese de que su página de
portada contiene:
– El nombre de la organización,
división o programa que es el
foco del plan
– los palabras “estratégico plan" en
el título
– La fecha en que el plan se
ha completado o revisado

■ Resumen Ejecutivo
No más de dos páginas, esta sección
debe describir brevemente:
– Los elementos más importantes
del plan
– Suspropósito

15
■ Mesa Contenido
Algunos lectores pueden estar
interesados solamente en ciertas
secciones. Número cada página y
asegúrese de que la tabla de
contenido es exacto.

■ Archivos adjuntos
revisión adjuntos y del plan
asegúrese de que estén por
medio de letras y debidamente
secuenciadas a medida que se
hace referencia en el texto.

14
Estudio de caso de Planificación Estratégica

Sunrise Valley es un gran barrio de

una gran ciudad. Situado cerca del
centro, que una vez fue una
comunidad afroamericana vibrante,
con médicos, profesores y
trabajadores que componen un
tejido impulsada por la familia muy
unida.

En las últimas décadas no fueron

amables con Sunrise Valley. Los
buenos trabajos en las fábricas se
perdieron, higherincome familias se
mudaron a los suburbios y la
vivienda deteriorada convirtió en la
norma y no la excepción.

El recuerdo de lo que había sido en

Sunrise Valley ayudó a inspirar un
gran esfuerzo para cambiar las cosas.
Un nuevo y visionario alcalde, él
mismo un ex residente de la zona,
unido a una gran residentes del barrio,
cimentación y progresivos para
construir una nueva comunidad.
Asociación Comunitaria (CP) fue la
organización fundada para dirigir este
esfuerzo.

Tres años después de su creación, la

junta CP determinó que no estaba
logrando su agenda. Se contrató a
una agencia de asistencia técnica,
ayuda Inc., para reunir información
para un análisis FODA y para dirigir la
junta en las sesiones de planificación
estratégica.

Los resultados de estos esfuerzos siguen.

15
 Caso de estudio
Análisis FODA Hojas de trabajo

La selección de métodos de recopilación de información

# De personas Tema o asunto

entrevistadas áreas de ¿Quién Fecha para ser
Método o Encuestada investigación lo hará? completada por

Entrevistas 31 - personal Todos los temas Ayuda Inc. 15 de abril

individuales clave, bras FODA
toda la junta
miem-, los
principales
donantes de la
fundación
Grupo pequeño 6 - cada / Coordinación, Ayuda Inc. 31 de marzo
entrevistas división el
trabajo establecimiento
entrevistado de la
como un comunicación
grupo interna y
objetivos de
monitoreo
Las 100 - comunicaciones Ayuda Inc. marzo 1
encues residentes CP, objetivos
tas de la residentes
escrita comunidad
s
Investigación 3 - salud de la índices sociales Ayuda Inc. marzo 1
externa comunidad, del
crimen y de
empleo
expertos
Investigación Ninguna
interna

La información necesaria para la planificación estratégica proviene de

cinco fuentes: residentes de la comunidad, miembros de la junta CP, CP
personal, los donantes y partidarios políticos de la organización, y los
expertos información sobre estadísticas sociales (como la salud de los
lactantes nacidos en Sunrise Valley).

di
ec
is
éi
s
FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNA ANÁLISIS

Un resumen de los resultados de su análisis FODA interno sobre esta hoja de

trabajo. Debe incluir ambas perspectivas internas y externas en su caso.

1 2 3 4 5

Administración. Policias y X
procedimientos
Gobernancia X

Programas y Servicios X

De Fondos X

Financiero X

dotación de personal X

Los voluntarios X

Imagen X

Instalaciones X

Planificación X

Evaluación X

participación de los residentes X

CP graneros con éxito la financiación y el apoyo político, pero no puede entregar

los frutos de ese patrocinio. La organización atrae a los residentes con éxito a
voluntarios en sus programas sociales, pero no tiene planes para el monitor o
los logros de estos programas. Tampoco evaluar sus esfuerzos en la conducción
un esfuerzo más amplio para el cambio social. El CP opiniones de la comunidad
como siendo dirigida por sus donantes, lo que representa las marcas de pobres
en un área clave: participación de los residentes.

17
 Análisis del entorno - TENDENCIAS

El uso de la información recopilada en el análisis DAFO, resumir las

tendencias que afectan a su organización de general ambiente en cada
categoría a continuación.

tendencias

Económico Área continúa en declive económico: algunas tiendas al

por menor siguen siendo, el desempleo es alto

Jurídico y político Siendo fuerte apoyo político local y regional

Regional economía regional fuerte

Tecnológico Barrio acaba de comenzar a tener capacidades de

comunicación modernos

Demográfico Población está disminuyendo, pero las personas que trabajan

más viven aquí debido a vivienda de nueva construcción

Competitivo Otros barrios resienten enfoque político y de financiación

sobre el Sunrise Valley y han comenzado a hacer su
resentimiento conoce
Social barrio de identidad fuerte y numerosos grupos de voluntarios
locales, tales como PTA, iglesias, clubes y organizaciones civiles

Físico El deterioro de la infraestructura; negocios y residencias

vacantes atraen a los vándalos y la delincuencia; viejos
edificios son caros de mantener o renovar

La población en Sunrise Valley es todavía muy pobre, pero no ha habido una

reciente adición de trabajar los dueños de casa de clase en una zona de
nueva construcción de la comunidad. se intensifica la competencia por el
apoyo financiero y político, como otros barrios de la ciudad quieren que los
fondos que recibe Sunrise Valley como una cuestión de rutina.

18
Análisis del entorno - Oportunidades y amenazas

El uso de la información recopilada en el análisis FODA y las tendencias de

la página anterior, resuma las oportunidades y amenazas presentadas por el
entorno general de su organización en cada categoría a continuación.

oportunidades amenazas

Económico economía regional fuerte crea

puestos de trabajo

Jurídico y político apoyo político actual permite La falta de control

avanzar CP residente; pérdida de
apoyo político a otros
barrios
Regional n/A

Tecnológico Una comunidad cable comunica

mejor

Demográfico la población más reciente Necesidades de la población

aporta estabilidad a actual pueden abrumar a la
Sunrise Valley organización
Competitivo n/A

Social Fuerte sentido de la vecindad

Físico arquitectura histórica Decadentes edificios

vacantes atraen a los
vándalos, la actividad de
drogas, y desalientan la
inversión

Carencia de fuerte residente intervención en la toma de decisiones amenaza con

deteriorar los esfuerzos de CP - y disolver la financiación y apoyo político. Los
nuevos propietarios de viviendas son una oportunidad para respirar nueva vida
en la organización, pero la necesidad de la población actual de los programas
sociales sigue desviar la CP de alcanzar sus objetivos.

19
 POBLACIÓN EVOLUCIÓN

El uso de la información recopilada en el análisis DAFO, resumir las tendencias

que afectan a los clientes, las fuentes de fondos, ING y la comunidad y los
actores regionales en cada categoría a continuación.

Las partes
interesadas de
la comunidad y
Clientela Los donantes
regional

Demografía (raza, Afroamericano

etnia)

Necesidades, deseos Mejores Ejemplos Sunrise Valley para

oportunidades, de éxito ser un modelo para
comunidad más otras comunidades
fuerte;
autosuficiencia

Valores, estilos de vida Menos Comunicaciones y

delincuencia, cuestiones de la
más puestos de infancia
trabajo,
más parques
infantiles

Estatus menores ingresos,

socioeconómico con un aumento de
hogares que trabajan

residentes Sunrise Valley son claras en lo que quieren para la comunidad: una vivienda
mejor, más jardines y parques infantiles, y menos delincuencia. Los donantes y otros
20
actores externos quieren CP para presentar y poner en práctica un modelo de
desarrollo integral de la comunidad.

21
 OBJETIVO DE LA POBLACIÓN - Oportunidades y amenazas

El uso de la información recopilada en el análisis FODA y las tendencias, resumir

las oportunidades y las amenazas que afectan a los clientes de su empresa, las
fuentes de financiación, y la comunidad y los actores regionales en las categorías
inferiores.

oportunidades amenazas
Demografía (raza, Comunidad
etnia) identifica a sí
misma como fuerte
comunidad un
afroamericano
Necesidades, deseos Comunidad quiere trol más con-; CP no es relevante
donantes quieren resultados para la visión anterior

Valores, estilos de vida Iglesias, asociaciones de vecinos, programas operativos

los padres pueden ser más CP que no conducen a
ampliamente implicados la autosuficiencia
Estatus socioeconómico El aumento de los ingresos de Los problemas de la
ingresos para la comunidad población demasiado
grande para resolver

La amenaza primordial de CP es que ya no es relevante para la visión de cambio

positivo en la comunidad compartida por los residentes de la comunidad. CP está
en funcionamiento programas sociales - ciertamente no es algo malo, pero no lo
que se espera que la organización a hacer - y no en administrar bien. Además, la
organización se ve amenazada por la falta de control percibido residente, que puede
conducir a los donantes disminuido y el apoyo político.

En una nota más positiva, hay muchas asociaciones informales y formales y

organizaciones en Sunrise Valley - de los padres grupos a iglesias - que podrían
estar dispuestos a trabajar con el CP en el logro de los residentes visión del

20
desarrollo de la comunidad.

21
 METAS Y OBJETIVOS

Resumir los resultados de las sesiones de planificación estratégica haciendo una

lista de objetivos de la organización y los objetivos correspondientes.
Diferenciar claramente entre los objetivos internos (por ejemplo, la fuerte
gestión fiscal o un tablero más diverso de directores) y metas externas (por
ejemplo, el desarrollo de viviendas de alquiler más asequibles o proporcionar
oportunidades de empleo para los residentes del barrio).

Metas objetivos

Objetivo interno 1 objetivo 1 Ponga más residentes a bordo.

Más participación de los
residentes en el gobierno objetivo 2 Crear junta consultiva para los no residentes.

Objetivo interna 2 objetivo 1 Crear puntos de referencia.

la implementación del plan
estratégico de monitor de PC objetivo 2 residentes de la encuesta.

objetivo 3 Producir informes anuales.

Objetivo externa 1 objetivo 1 Establecer la tecnología informática.

Comunicar a los residentes
objetivo 2 Recoger y distribuir información relevante
para los residentes.

objetivo 3 Dar prioridad a la comunicación dentro

de las actividades diarias.

Objetivo externa 2 objetivo 1 Encuentra expertos locales.

Proporcionar capacitación para los
residentes
objetivo 2 Planificar e implementar la formación con
expertos locales.

objetivo 3 Capacitar a los residentes como formadores.

22
APLICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROGRAMA

Definir tareas específicas para cada objetivo desarrollado en el proceso de

planificación estratégica. Para cada tarea, una lista de las personas responsables,
las fechas de salida y llegada esperados, la cantidad de fondos, personal
voluntario y otros recursos asignados a la tarea.

Quién es la Asignación de
Objetivo Tarea responsabilidad? Cronología recursos

Más residentes Crear comité de Presidente de la Próxima

a bordo nominaciones Junta reunión: 13
bordo Julio

lista de posibles El comité de Al cabo de dos

miembros del nominación semanas de
consejo reunión de la
recopilar junta: July 13-27

Contacto a los El comité de 27-31 de julio de

usuarios nominación
potenciales

Entrevistar a los El comité de 1-12 de agosto de

miembros nominación
potenciales

Recomendar a los El comité de 14 agosto:

candidatos a bordo nominación reunión de la
junta

Seleccionar Tablero 14 de agosto de

nuevos miembros
de la junta

comité Crear comité Tablero 13 de julio de

consultivo para asesor
las partes
interesadas

Seleccionar a los Comité Ejecutivo 20 de julio de

miembros
potenciales

Contacto a los Comité Ejecutivo julio 21-

usuarios 10 de agosto
potenciales

Seleccionar Tablero 14 de agosto de

miembros del
comité asesor

23
 Estos dos objetivos se logran mejor dentro de un marco de tiempo ajustado. El
presidente de la junta creó un comité de nominaciones, encargado de
seleccionar y entrevistar a potenciales miembros de la junta de residente y la
recomendación de la gente para su inclusión en el régimen de pensión completa.
El comité ejecutivo de CP actuó como Comité de Nominaciones para un nuevo
consejo asesor.

22
Plan estratégico

Los comité de planificación estratégica del tablero, con la asistencia de un facilitador

profesional, evalúa la información obtenida a través del análisis FODA. El comité
define su misión, metas y objetivos durante tres sesiones de trabajo. El plan resultante
fue escrito y aprobado por el comité y presentado y aprobado por la junta.

Debido a que la PC fue una organización que representa a toda la comunidad

Sunrise Valley, la junta decidió presentar el plan en una reunión abierta en el
barrio. Un preámbulo se añadió al plan, que muestra el contexto del plan para
residentes de la comunidad.

Plan estratégico de la muestra

PLAN DE LA COMUNIDAD ASOCIACIÓN ESTRATÉGICA

Preámbulo

Asociación Comunitaria (CP) fue creado en 1994 para ayudar al Valle

de la salida del sol vecino- campana de poner en práctica su visión de
cambio en la comunidad.

Con los años CP perdió su foco. La organización deriva en que operan pro-
gramas de servicio social - haciendo por los residentes en lugar de ayudarles
a hacer por sí mismos.

de CP tablero de directores, compuesto ante todo de residentes, por

unanimidad piensa el organización necesita para el cambio. cambio en
la comunidad puede suceder en Sunrise Valley y CP debería desempeñar
un papel útil en la transformación - pero sólo si es dirigido por la
comunidad, impulsado por la comunidad y la comunidad-enfocado.

de CP Junta aprobó un plan estratégico de tres años como su hoja de ruta

para ayudar a la transformación de Sunrise Valley.

Misión

Asociación Comunitaria (CP), en igualdad con los residentes de Sunrise

Valley, pretende llevar a cabo una transformación positiva - intelectual,
23
 emocional, espiritual y económica- mente - para todos los vecinos y toda
la comunidad.

Con el fin de lograr esto, se convertirá en CP:

■ A, organización operada profesionalmente orientada a servicios dirigida por la
comunidad
■ Una información y eficiente de los recursos cámara de compensación
■ Sensible a la dificultad de cambio para los individuos y la comunidad en su conjunto
■ Un conducto para la conexión de los residentes de la comunidad a
la información e instrucción sobre temas que pueden acumularse en
personas más fuertes y una comunidad más fuerte

24
Metas y objetivos

Actualmente CP es en gran parte un gerente de programas de servicios

sociales. Eso no será su foco en el futuro. CP tiene la intención de volver
a su función original como un catalizador en la creación de capacidad
dentro de la comunidad. El nuevo CP tendrá cuatro funciones
principales:
■ La recogida y distribución oportuna, información pertinente sobre los
recursos disponibles para la comunidad. (Los Envisions mesa CP que la
información se recopila y se presentó a través de un uso eficiente y
sensible en la comunidad de la tecnología de las comunicaciones
sofisticado.)
■ Enseñando, La formación y la organización de la formación de los sujetos
que se pueda restablecer el tejido de la comunidad, capacitar a los
residentes a lograr una mayor salud mental y física y eliminar el flagelo
de las drogas y el crimen. Los temas principales para la capacitación para
abordar son:
– Ciudadanía y participación en la comunidad
– Desarrollo de liderazgo
– crianza efectiva
– Acceder a los recursos que pueden aumentar la renta individual
y comunitaria, la riqueza, habilidades, oportunidades y
elecciones
CP responderá a la demanda de la comunidad para la formación y la
enseñanza en otros temas específicos que contribuyen a una
comunidad más fuerte.

El enfoque de CP en el suministro y la organización para la enseñanza y la formación incluye:

– Primero,el uso de los formadores y profesores de calidad disponibles ya en Sunrise Valley

– Segundo,hallazgo entrenadores y maestros de calidad fuera de la comunidad
– Simultaneamente,residentes de la comunidad de formación sobre
cómo instruir, para que puedan compartir sus conocimientos y
sabiduría con otros residentes
– Último,la formación y la enseñanza por el personal del CP sólo
cuando otros recursos no están disponibles o no se ajustan a la
demanda de la comunidad
■ El seguimiento de la actuación de los organismos, incluyendo CP, en
el logro de metas medibles, compartir los resultados con la
comunidad y recomendar las correcciones pertinentes:
– de CP supervisión será incluir anual reappraisals de esta plan estratégico de tres años.
 – CP va a crear puntos de referencia medibles por su propio desempeño,
y ayudará a otros organismos para establecer puntos de referencia
claros de rendimiento.
– CP estudiará y retroalimentación solicitar a los participantes del programa.
■ Actualización de planificación de la comunidad, de manera que:
– La comunidad y otros socios en la transformación de Sunrise Valley
tienen entrada y control sobre su destino.
– La comunidad y otros socios comprendan sus funciones y
responsabilidades dentro de la imagen más amplia.
– Los puntos de referencia pueden ser establecidos para medir el
progreso y ajustar la agencia, el socio y planes comunitarios.

25

24
 comunicaciones

CP buscará activamente para aumentar las comunicaciones positivas

con todos sus socios en la trans- formación de la comunidad Sunrise
Valley, incluyendo a los residentes, a través de:
■ Dar prioridad a las comunicaciones como parte de sus operaciones
diarias - de comunicaciones CP acerca de la disponibilidad de
recursos y el progreso en el logro de los objetivos y las
comunicaciones basadas en la comunidad a la CP sobre las
necesidades de los residentes y los planes y actividades asociadas

Gobernancia

CP va a cambiar su estructura de gobierno para incorporar mejor los

puntos de vista e intereses de todas las partes interesadas en la
transformación de la comunidad por:
■ Cambiandola composición de la junta para incluir el personal y los residentes de toda
la comunidad
■ La creación de un consejo asesor de socios

Criterios de programas

CP no busca convertirse en una institución permanente dentro de Sunrise

Valley; más bien, el éxito final de CP se puede medir por el hecho de que
la organización ha ayudado a capacitar a la comunidad Sunrise Valley y
sus residentes para alcanzar sus objetivos individuales y comunitarias sin
PC u otras instituciones.

En correspondencia, CP no buscará para operar un programa a menos que cumpla con

los siguientes requisitos:
■ El programa se llena una necesidad no satisfecha dentro de la comunidad.
■ El programa promueve la autosuficiencia entre los participantes.
■ El programa es o puede llegar a ser fiscalmente autosuficiente.
■ CP proporciona un mejor ajuste operacional, fiscal y filosófica para
el programa que cualquier otra institución basada en la comunidad.
■ Las operaciones y las realidades fiscales del programa pueden ser acomodados por CP.
■ los programa es alineado con el plan estratégico de CP.
© 1999, The Enterprise
Foundation, Inc.
27
 ■ El programa tiene un fuerte componente de seguimiento y evaluación.

personal de CP y tabla utilizarán estos criterios para evaluar los

programas actuales y los nuevos programas que pueden estar
disponibles para la comunidad Sunrise Valley.

26
Planificación estratégica
Análisis FODA Hojas de trabajo

La selección de métodos de recopilación de información

# de la gente Tema o
Entrevistado asunto áreas Quien Para la fecha
Método o de Ser
Encuestados investigació ¿Hazlo? Terminado Por
n
Entrevistas
individuales

Las
entrevistas
de grupos
pequeños

Las
encues
tas
escrita
s

Investigació
n externa

© 1999, The Enterprise

Foundation, Inc.
27
 Investigació
n interna

26
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNA ANÁLISIS

Un resumen de los resultados de su análisis FODA interno sobre esta hoja de

trabajo. Debe incluir ambas perspectivas internas y externas en su caso.

Rango: 5 = muy bueno; 3 = satisfactorio; 1 = pobre

1 2 3 4 5
Administración. Policias y procedimientos

Gobernancia

Programas y Servicios

De Fondos

Financiero

dotación de personal

Los voluntarios

Imagen

Instalaciones

Planificación

Evaluación

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Foundation, Inc.
29
 .

28
Análisis del entorno - TENDENCIAS

El uso de la información recopilada en el análisis DAFO, resumir las

tendencias que afectan a su organización de general ambiente en cada
categoría a continuación.

tendencias

Económico

Jurídico y político

Regional

Tecnológico

Demográfico

Competitivo

Social

Físico

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Foundation, Inc.
29
 Análisis del entorno - Oportunidades y amenazas

El uso de la información recopilada en el análisis FODA y las tendencias de

la página anterior, resuma las oportunidades y amenazas presentadas por el

oportunidades

entorno general de su organización en cada categoría a continuación.

© 1999, The Enterprise Foundation, Inc.

30
POBLACIÓN EVOLUCIÓN

El uso de la información recopilada en el análisis DAFO, resumir las

tendencias que afectan a los clientes, fuentes de financiación, y la
comunidad y los actores regionales en cada categoría a continuación.

© 1999, The Enterprise

Foundation, Inc.

31
 Las partes
interesadas
Cliente Los de la
la donant comunidad y
Demografía
(raza, etnia)

Estado

30
 OBJETIVO DE LA POBLACIÓN - Oportunidades y amenazas

Utilizandola información recopilada en el análisis FODA y las tendencias, resuma

las oportunidades y amenazas

oportunidades amenazas

Demografía (raza,
etnia)

Necesidades, deseos

Valores, estilos de vida

Estatus socioeconómico

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© 1999, The Enterprise
Foundation, Inc.

33
 METAS Y OBJETIVOS

Resumir los resultados de las sesiones de planificación estratégica haciendo una

lista de objetivos de la organización y los objetivos correspondientes.
Diferenciar claramente entre los objetivos internos (por ejemplo, la fuerte
gestión fiscal o un tablero más diverso de directores) y metas externas (por
ejemplo, el desarrollo de viviendas de alquiler más asequibles o proporcionar
oportunidades de empleo para los residentes del barrio).

32
 Meta objetivos
s

© 1999, The Enterprise

Foundation, Inc.

33
 APLICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROGRAMA

Definir tareas específicas para cada objetivo desarrollado en el proceso de

planificación estratégica. Para cada tarea, una lista de las personas
responsables, las fechas de salida y llegada esperados, la cantidad de fondos,
personal voluntario y otros recursos asignados a la tarea.

De quién es la Asignación de
Objetivo Tarea responsabilidad? Cronología recursos

34
 © 1999, The Enterprise Foundation, Inc.

© 1999, The Enterprise

Foundation, Inc.

33
34 35
36
The Enterprise Foundation
losLa misión de la Fundación es ver que
todas las personas de bajos ingresos en
los Estados Unidos tienen acceso a la
forma y la vivienda asequible y una
oportunidad para salir de la pobreza y
en la corriente principal de la vida
americana. Para lograr esta misión, nos
esforzamos por:
■ Construir un
movimiento nacional
revitalización de la
comunidad.
■ Demostrar lo que es
posible en comunidades
de bajos ingresos.
■ Comunicar y defender lo que
funciona en el desarrollo
comunitario.
Como El líder de la nación en el desarrollo
de la comunidad, la empresa cultiva,
recoge y difunde conocimientos y
recursos para ayudar a las comunidades
a través de América mejorar con éxito la
calidad de vida de las personas de bajos
ingresos.

EXPRESIONES DE GRATITUD
Autores: Pablo Yelder, la
Fundación Empresa; Mike Burns,
Brody y Weiser colaboradores: Bill
Batko, Carter Cosgrove +
Company, Ben Hecht, Catherine
Hyde, Jane Usero

GRACIAS ESPECIALES
La investigación y desarrollo de este
manual fue posible gracias a la
Iniciativa Nacional de Desarrollo de la
Comunidad, que es un consorcio de 15
grandes corporaciones nacionales y
fundaciones y el Departamento de
Vivienda y Desarrollo Urbano de
Estados Unidos, y las puntuaciones de
las organizaciones públicas y privadas.
NCDI fue creado para apoyar y
sostener los esfuerzos de las
organizaciones de desarrollo
comunitario.

PARA MÁS INFORMACIÓN

La Fundación Empresa
10227 Wincopin Circle, Suite 500
Columbia, Maryland 21044-3400

tel: 410.964.1230
Fax: 410.964.1918
correo electrónico: mail@enterprisefoundation.org

Para obtener más información acerca de

la Fundación Empresa o la Biblioteca
Desarrollo de la Comunidad ™, Visitanos en
www.enterprisefoundation.org. Para revisar
nuestra revista de la comunidad en línea,
echa un vistazo www.horizonmag.com.