Índice

INTRODUÇÃO 03
PROPÓSITO 07
EMPOWERMENT 12
FOCO NO CLIENTE
OU DO CLIENTE? 18
FOCO NO RESULTADO 22
DOR DE DONO 29
EPÍLOGO 33
A RISE 36
INT
RO
DU
ÇÃO
INTRODUÇÃO

O
que seria da empresas se não fosse a relação entre cliente e fornecedor? Aliás, desde
que o mundo conheceu esta relação, a única coisa mais importante é o tipo de vínculo que
se cria. Esta figura (o cliente) que torna um negócio possível, é muitas vezes negligen-
ciado pelas empresas pelo simples fato de achar que cliente é um bem infinito. Qualquer
empresa que considere o cliente apenas parte do negócio, experimente ficar 90 dias sem eles para ver
o resultado.

Estamos acostumados a considerar cliente apenas aquela persona que vem de fora da empresa e que
normalmente mantém relações comerciais conosco certo?

Provavelmente agora você deve ter se dado conta de que existem mais relações entre clientes e for-
necedores além daquelas que são comerciais. Assim é o caso das áreas de Recursos Humanos nas
empresas. Elas lidam o tempo todo com clientes, e neste caso, o relacionamento não necessariamente
envolve dinheiro. Envolve outros fatores tão importantes, e muitas vezes intangíveis, que são primordiais
para o sucesso de qualquer empresa.

A pergunta de um milhão é:
Como você tem agido para garantir que seu cliente esteja

100% satisfeito?
04
INTRODUÇÃO

A
longo de 15 anos nos relacionando com estes profissionais principalmente, observamos a forma
como os RHs lidam com as demandas diárias da área e como eles estabelecem uma relação de
confiança com seus clientes. Percebemos que existe muito mais coisas envolvidas nesta relação

O cliente/fornecedor do que normalmente se imagina. As relações de interesses são amplamente

complexas e muitas vezes antagônicas.

Ainda paira no ar, em algumas empresa, que a área de recursos humanos conhece muito de gente, mas
não lida bem com números e estratégias da companhia. Obviamente sabemos que esta já não é uma re-
alidade e que a prática vai muito além de saber sobre necessidades humanas e viabilizá-las.

Hoje o RH lida com demandas amplamente variadas e que necessariamente precisam estar conectadas à
estratégia corporativa. Neste universo contemporâneo as relações entre o desenvolvimento da área de
recursos humanos e o desempenho da corporação são vistas como diretas. Alguns estudos de consul-
torias de peso como a Boston Consulting Group e a Towers Watson comprovam a tese de que envolver
o RH nas definições estratégicas tem sido a melhor saída para alavancar os resultados da empresa. A
prova disso é que as empresas que aparecem no topo da lista, como as melhores empresas para se tra-
balhar, na pesquisa Great Place To Work, são em média 37% mais rentáveis do que as presente no final
da mesma lista.

Nestas condições o nível de exigência dos profissionais de recursos humanos cresceu nas mesma pro-
porcionalidade que sua responsabilidade estratégica. Eles precisam conhecer do negócio, saber como
operar e principalmente tornar o que antes eram dados “subjetivos” em resultado perceptíveis para o
negócio e assim alçar o caminho para o sucesso.

você está preparado para este desafio?

05
INTRODUÇÃO
O PROPÓSITO DESTE E-BOOK

O propósito deste e-book é ajudar você a compreender

como lidar com estas demandas atuais e saber qual é o
melhor caminho que o ajudará a enfrentar estes desafios.

Você vai encontrar os 5 princípios que todo profissional de

Recursos Humanos precisa ter para alcançar o sucesso.
Eles foram dispostos de forma que você encontre
uma espécie de “trilha de desenvolvimento” e
assim tornar o seu caminho mais fácil e relevante.

06
#01
PRO
PÓ
SITO
 #01 PROPÓSITO

A
companhias estão mudando dia a dia, elas querem se tornar mais humanas, sentirem que possuem
significado maior do que simplesmente competir e gerar lucros. Não que o propósito opere contra

S a cultura de resultados. Ao contrário disso, as empresas que mais obtiveram lucros e crescimento
sustentável no período entre 1998 e 2008 foram empresas que realmente se conectaram
com seu propósito, segundo o livro “Os segredos das empresas mais queridas” de R. Sisodia, D. Wolfe e J.
Sheth. Elas obtiveram crescimento de 1025% nesta década. Se comparado com as empresas listadas do
S&P 500 (índice das 500 ações mais relevantes para o mercado norte-americano) o crescimento onde o
crescimento foi de apenas 122% no mesmo período.

Claro que quando falamos do nosso propósito não necessariamente teremos medições e pesquisas que
comprovam nosso crescimento em números. Mas uma coisa é certa. Nossa bússola interna, ou nossos
sentimentos, nos indicarão que estamos no caminho certo.

O propósito sempre é sustentado por valores essenciais. Os valores são a melhor forma de sabermos
se estamos percorrendo a estrada certa, ou se estamos indo por estradas esburacadas e que nos fazem
ir mais devagar.

Os valores são a base que sustenta todas as ações. Eles orientam nossos objetivos e nos trazem sensa-
ção de ganho quando os alcançamos.

Seu conjunto de valores pode ser definido, e sentido, quando você se pergunta: O que eu ganho quando
realizo minhas tarefas do dia a dia?

Nossa dica é que você não se prenda à primeira resposta e sim amplie sua pesquisa.

08
 #01 PROPÓSITO
por exemplo:

Se ao atender um cliente interno para uma solicitação de treinamento de um colaborador você se

perguntar...

• O que eu ganho ao atender meu cliente?

A resposta pode ser: garanto meu trabalho e atendo a suas necessidades.

• Então se pergunte: ok, e quando eu tenho trabalho e atendo às necessidades do meu

cliente, o que eu ganho?
A resposta pode ser: ganho admiração e a sensação de que estou ajudando alguém a ser melhor.

• Continue se perguntando: E ao obter admiração e a sensação de ajudar alguém a ser

melhor o que eu ganho?
A resposta pode ser: Ganho satisfação, sensação de dever cumprido e fico feliz.

Insista em perguntar: E ao obter satisfação, sensação de dever cumprido e ficar feliz, o que mais eu
ganho...

Caminhe por essas perguntas até sentir que não há nada maior do que sua última resposta. Você estará
elencando quais são os valores importantes para o seu trabalho, que nesse caso são: garantir meu tra-
balho, atender as necessidades dos outros, admiração, ajudar ao próximo, satisfação, sensação de dever
cumprido e felicidade.

Se você aplicar estes mesmos valores em outras funções verá que eles também trazem a sensação de
ganho.

O elemento principal é saber que ao trabalhar com um propósito como “norte” você sempre terá seus
valores atendidos. Se isso não ocorre, é preciso então mudar a estratégia, mudar a forma como fazemos
o que fazemos.
09
 #01 PROPÓSITO
O passo seguinte, ao relacionar, compreender e consolidar nosso conjunto de valores é compreender
como eles “conversam” com os valores da empresa.

Lembre-se de uma pressuposição: Valores nunca são conflitantes, eles são iguais, complementares ou
semelhantes.

Você vai perceber que o seu senso de certeza estará mais afiado quando você compreende que está
trabalhando para satisfazer os mesmos valores que a companhia onde você trabalha, ou da qual você é
dono.

Outro aspecto dos valores que sustentam um propósito é que eles se configuram em escala. Nós temos
uma escala de valores mais importantes do que outros. E a cada situação, ou momento, você vai perce-
ber que eles mudam.

Muitas vezes, para a empresa o valor primordial é:

1. Entregar produtos com valor agregado para o cliente

2. Tornar melhor a vida das pessoas que fazem a empresa
3. Facilitar a vida das pessoas

Já para você, os valores possuem outra escala, embora eles sejam semelhantes:

1. Tornar melhor a vida da minha família

2. Facilitar a vida dos meus clientes
3. Entregar produtos com valor agregado.

Percebe que mesmo com valores tão semelhantes eles podem ser diferentes em escala. Isso altera sua
forma de agir, porque você vai sempre querer satisfazer aquele valor com maior a maior escala.

Mas porque é importante saber sobre isso? (olha o propósito de se falar em propósito!).

10
 #01 PROPÓSITO

É importante saber, por que o propósito é um dos quatro pilares que sustentam uma empresa e que
também, embora de forma mais subjetiva, sustentam nossas vidas.

São Eles: Propósito, Valores, Missão e Visão.

O Propósito define porque fazer algo.

Os Valores definem o que ganhamos ao realizar nosso trabalho.
A Missão define o que a empresa sabe fazer, ou o que nós sabemos fazer.
A Visão determina como queremos ser vistos.

Esses quatro elementos vão construir a cultura da empresa e envolverão os profissionais que lá
trabalham.

Mas, você já parou para pensar em quais são os seus quatro pilares? Qual é o seu propósito, valores,
missão e visão?
Um profissional de RH precisa saber como operar por este caminho para poder realizar grandes feitos
na companhia.

Acreditamos que o propósito é a melhor forma de devolver a humanidade para as empresas, para tonar
a vida das pessoas mais inspiradora. E sabemos do papel do RH nessa empreitada. Se você quer ajudar
alguém a crescer e se desenvolver, inicie essa jornada pela definição de propósito.

O propósito do trabalho deve sem-

pre ser trabalhar pelo propósito.

11
#02
EMPO
WER
MENT
 #02 EMPOWERMENT

C omo você se sente agora em relação ao mundo em que você vive?

E em relação á sua posição profissional?

Provavelmente você nunca, ou quase nunca, se pergunta sobre isso, certo? Mas, isso tem tudo a ver com
sua força interior.

Quando perguntamos sobre nossos sentimentos estamos realizando, imediatamente, um check-up do

nosso estado interno. E isso se reflete em como vamos agir daqui para frente.

A questão é que algumas vezes quando fazemos este check-up percebemos que o nível de satisfação
sobre determinados assuntos não é bom de acordo com nossos padrões.

E muitas vezes quando isso acontece, nós nos paralisamos e começamos com novos questionamentos:

• Eu estou fazendo algo que não deveria?

• Estou no lugar certo?
• Estou no momento certo?
• Eu realmente posso contribuir?
• Não percebem o valor que tenho?

A grande verdade é que quando estamos vivendo este cenário, ficamos paralisados e não conseguimos
seguir a diante. O que causa um efeito ainda maior em nosso nível de satisfação, e realmente afeta o nível
de satisfação dos outros com o nosso trabalho.

Acabamos aumentando a carga do momento, como se estivéssemos em uma corrida de 10k sem ne-
nhuma preparação física. O seu corpo fica pesado, sua mente começa a não liberar energia positiva e
você começa a acreditar que não é capaz de chegar à linha final.

13
 #02 EMPOWERMENT
As empresas procuram cada vez mais profissionais que assumam a responsabilidade pelas atividades
que irão realizar e que saibam como essas atividades se relacionam com as atividades realizadas pelos
demais membros da equipe e de outros times. Profissionais que tomem decisões acertadas e pertinentes
a estratégia da organização.

Então, o que é esse Empowerment e como ele pode me ajudar?

“ Empowerment significa empoderamento, empoderar-se, aumentar seu nível de responsabili-

dade dentro do seu papel / função.

“O empowerment ou empoderamento, é uma ação que permite melhorar a qualidade e a produ-

“
tividade dos colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado seja satisfatoria-
mente melhor.” Chiavenato

Por se tratar de uma força interior, por uma energia que escolhemos desenvolver e ampliar sua abrangên-
cia, na verdade deveríamos chamá-la de EM-POWERMENT, Algo como um portar o poder para dentro de
si. No latim do prefixo EM significa NO, contido em algo ou alguma coisa ou o movimento para dentro.
Quando falamos em empowerment ou EM-POWERMENT, estamos falando do ato de levar para dentro
de si uma força que nos é dada por algum elemento externo. Este movimento envolve uma escolha. Por
isso não adianta dar poderes a uma pessoa se ela não quer este poder. Para uma pessoa ser poderosa
ela precisa querer levar para dentro de si este poder.

Quando uma organização procura desenvolver o empowerment ela busca desburocratizar os processos,
descentralizar o poder e tornar ágil o processo de tomada de decisão.

Você acha que está pronto para isso? Você acredita que o seu Diretor ou o seu Gerente veem isso em
você?
14
 #02 EMPOWERMENT
Para que você desenvolva empowerment e que as outras pessoas vejam isso claramente em você, é
preciso que você trabalhe alguns aspectos:

1. A sua força interior

Para você se mover diante de uma situação que não conhece, ou propicia certa estagnação, é necessário
que você se desconecte deste comportamento e comece a criar outra energia que permita você fazer
diferente.

Chamamos isso de força interior.

Está dentro de você e conectada as crenças que você possui com o seu poder de realização.

Infelizmente, ficamos muito tempo nos questionando sobre certo ou errado, se viramos a direita ou à
esquerda. E perdemos muito tempo e energia neste debate interno. Esquecendo-se de direcionar esta
energia para algo que realmente vá criar valor à nossa entrega.

Alimentamos essas questões e acabamos criando algumas convicções, que muitas vezes nem nos de-
mos conta ainda, mas que nos afetam profundamente.

O primeiro passo é criar a consciência de que estamos neste momento, e só a partir daí poderemos
começar a alimentar a nossa força interior.

Quando fortalecemos isto, começamos a acreditar que podemos fazer e agir diferente. Que é possível ter
resultados diferentes, e que podemos vivenciar um cenário muito melhor do que estamos vivenciando no
momento. É trazer a certeza para dentro de si que isso é possível e que você merece isso.

Todas as pessoas querem crescer e se desenvolver.

E você, não quer?

15
 #02 EMPOWERMENT
2. Capacitar-se
Profissionais da área de Recursos Humanos estão a todo momento buscando e promovendo o desen-
volvimento dos colaboradores de outras áreas dentro da organização.

Esta é a nossa preocupação, este é o nosso propósito, é o nossa satisfação.

Mas quantas vezes paramos para observar o que nós precisamos em termos de desenvolvimento?

Quando conseguimos energizar a nossa força interior, este é um excelente momento para fazermos esta
avaliação.

O que precisamos desenvolver para ganhar mais músculos para a corrida de 10k?

Veja bem, não basta ter a energia e a atitude, mas temos que ter a técnica.

Quantas vezes por ano você se inscreve, voluntariamente, em algum curso de autodesenvolvimento?

Quantas vezes por ano você se inscreve, voluntariamente, em um curso de capacitação de uma habili-
dade que trará avanço em sua performance?

Nós devemos nos preocupar com a nossa musculatura também, tanto quando nos preocupamos com
as outras pessoas.

É importante trabalharmos em nosso próprio desenvolvimento para crescer em nossa carreira e estar-
mos à frente de nosso próprio desenvolvimento.

Ter empowerment significa realmente assumir responsabilidade por nossas funções e poder tomar de-
cisões. Para isso, é necessário capacitação para fundamentar nossas teorias e projetos, assim ganhamos
a confiança de nossos gestores e demonstramos que é possível entregar esta responsabilidade em nos-
sas mãos.
16
 #02 EMPOWERMENT

Mas é importante que quando você olhar para capacitações, não pense somente em temas mais técnicos,
você precisará cuidar de você!

Uma dica para cuidar de você é praticar a meditação.

Em um artigo para a revista Harvard Business Review, Ellen Lages, psicóloga e professora norte-ameri-
cana, diz que a prática da meditação aumenta a capacidade de enxergar questões por novos ângulos.

Meditar é uma arte que faz parte do conceito de Mindfullness, e que vem sendo praticado em empresas
como Google, General Mills, Target e Cargill, dentro de seus programas de desenvolvimento, e os resul-
tados são que os participantes (em geral gestores) são mais criativos, focados e com excelentes resul-
tados.

Bill George, que é professor da Harvard Business School, neste mesmo artigo afirma:

“A meditação me permite esquecer coisas pouco importantes e focar com clareza nos assuntos mais re-
levantes. Minhas ideias mais criativas vêm da meditação. Ainda, a meditação melhora o meu nível de
energia e me permite ter mais compaixão com o outro.”

Para conseguirmos nos empoderar, precisamos estar conectados conosco e entender qual o momento
que estamos vivenciando.

Só poderemos ser considerados profissionais com Empowerment se nós trouxermos isso para nosso
domínio, demonstrando que temos capacidade e energia suficiente para buscar os resultados de forma
consistente e responsável. Conseguindo tomar as decisões necessárias para o projeto e para a empresa.

17
#03
FOCO NO
CLIENTE
OU DO
CLIENTE?
 #03 FOCO NO CLIENTE OU DO CLIENTE?

N
a área de vendas o foco no cliente surgiu por volta dos anos 80. Anos depois, com a evolução do
termo, surgiu o foco do cliente, mas afinal qual a diferença?
Antes dos anos 80, a meta de vendas era ser um apresentador de panfleto e retirar pedidos sem en-
tender a necessidade do cliente. Porque o que valia ali era demonstrar um produto e vender. Afinal, quem
se preocupa com a forma como o cliente se sente?

A partir dos anos 80 especialmente com a apresentação da metodologia do Neal Rackham, uma das
grandes referências do mundo de vendas, publicada no livro Spin Selling, no qual apresenta a importância
das perguntas para entender melhor as necessidades dos clientes. Ao invés de apresentar característi-
cas do produto/serviço, oferecer os benefícios aos clientes para que apresentem a vontade de comprar,
manejar objeções e como consequência conseguir maiores resultados.

Quando se tem foco no cliente você olha o cliente, a partir do seu ponto de vista, com o intuito de atender
bem o seu cliente, mas sem considerar suas reais necessidades..

Já no foco do cliente você olha um pouco mais adiante, cria-se aqui uma análise mais aprofundada das ne-
cessidades do cliente, a partir do ponto de vista dele, para assim saber como pode apoiar o cliente. Claro
que esta mudança de foco altera substancialmente os negócios, ela permite que você consiga ampliar a
longevidade dos negócios. O grande objetivo é criar relacionamentos de longo prazo, que sejam produ-
tivos e lucrativos para ambos os lados. Mas para isso é preciso uma verdadeira mudança de postura. A
atitude do vendedor ou consultor de vendas é oferecer consultoria ao cliente no que tange o seu papel
dentro do negócio.

Mas afinal, o que isso tem a ver com o profissional de Recursos Humanos?

A grande verdade é que um profissional de Recursos Humanos precisa conseguir visualizar estes dois
cenários, já que eles ajudam a compreender como agiremos com o nosso cliente.

19
 #03 FOCO NO CLIENTE OU DO CLIENTE?
Considerar o Foco no Cliente, permite atender bem o seu cliente interno, entendendo suas necessidades e
visando a satisfação. Aqui o profissional de recursos humanos está mais interessado em sugerir soluções
para que o cliente escolha de acordo com suas necessidades. Quando o RH observa o cliente por esta
ótica ele consegue compreender muito bem quem são seus clientes internos, do que eles gostam e quais
elementos causariam surpresa e satisfação. Focar no cliente considera apenas como eu espero que você
se sinta ao ser atendido por mim.

Mas quando falamos em Foco do Cliente, é necessário que o profissional de RH analise as necessidades
do cliente a partir da própria ótica do cliente. Leonardo Boff certa vez disse: “Cada um lê com os olhos
que tem. E interpreta a partir de onde os pés pisam. Todo ponto de vista é a vista de um ponto.”

É preciso então que o profissional de RH se coloque verdadeiramente no lugar do outro para saber sob
a ótica do cliente qual é a real necessidade. Há uma inversão do ponto de vista, onde focar a solução do
ponto de vista do cliente é saber como eu me sentiria se eu fosse atendido por mim mesmo?

Veja nos exemplos abaixo, o ponto de vista a partir dos dois focos - no cliente e do cliente:

1. O gerente de uma área solicita que seja feito um novo treinamento de gestão do tempo com
seus funcionários, pois eles não conseguem cumprir os prazos para a entrega de relatórios.
Isso implica em tomadas de decisão baseadas em intuição e prejudica seriamente os negócios. O profis-
sional de RH verifica o budget disponível e apresenta as 3 melhores soluções do mercado para acabar
com o problema.

2. O gerente de uma área solicita que seja feito um novo treinamento de gestão do tempo com
seus funcionários, pois eles não conseguem cumprir os prazos para a entrega de relatórios.
Isso implica em tomadas de decisão baseadas em intuição e prejudica seriamente os negócios. O profis-
sional de RH investiga junto ao cliente quais fatores o levam a crer que o problema pode ser solucionado
com o treinamento solicitado. Ele percebe que na verdade a técnica de gestão do tempo já foi aprendida
por esta equipe, mas o fator primordial é que o time não acredita ser possível fazer gestão do tempo. Ele
ajuda o gerente a perceber que na verdade a solução pode vir de uma ação baseada em coaching ou em
20
 #03 FOCO NO CLIENTE OU DO CLIENTE?
ressignificação de crenças sobre o tempo, conseguidas em um workshop sobre o tema. Sendo assim,
apresenta as 3 melhores soluções do mercado para acabar com o problema.

Perceberam a diferença?

No segundo caso o engajamento com o resultado do cliente é muito maior. O RH amplia sua visão e en-
tende de forma mais sistêmica o impacto das ações no todo. Começa a pensar em como apoiar o seu
front, para que elas possam entregar o seu melhor.

O que você pode fazer de diferente?

Há um ditado que diz: “Um gato cinza morreu em um tapete cinza. Veio o mau cheiro, a carne apodreceu,
mas ninguém se deu conta, e as pessoas se acostumaram. Chegaram num ponto em que nem percebiam
mais esse gato.”

Quantos gatos cinzas existem na sua área?

Quais são as áreas cinzentas que existem já há tanto tempo que nem se tem vontade de mudar, mas que im-
pacta diretamente a produtividade do RH?

Existem problemas recorrentes que atrapalham o seu cliente interno a te perceber como parceiro?

Estes dois pontos de vista permitem que você investigue melhor quem são seus clientes, e de maneira
geral trace um perfil de como eles agem, como gostam de ser tratados e que tipo de soluções normal-
mente atentem suas necessidades. Mas isso não basta, é preciso então construir uma atitude consul-
tiva, para compreender em detalhes quais são as dores do seu cliente interno e só então oferecer uma
solução.

A partir deste princípio o profissional de RH consegue compreender melhor como suas soluções me-
lhoram a companhia, favorecem a construção de resultados corporativos mais consistentes e extra-
polam os muros da empresa.
21
#04
FOCO
NO RES
ULTADO
 #04 FOCO NO RESULTADO

“
“
Se você nos deixar nossos prédios e nossa marca, mas levar nosso pessoal, a empresa irá falir”
Richard “Red” Deupree – um dos mais famosos CEOs da Procter & Gamble citado em Dryer,
Dalzell & Olegario, 2004 p. 159.

Grandes líderes entendem que o capital humano é realmente o diferencial competitivo das organizações,
e que ao longo dos anos a preocupação com o ser humano, seu engajamento, sua performance é assunto
de debate entre o C-Level.

Temos muitos fóruns e livros escritos e co-escritos por CEOs sobre o como tirar o melhor de suas pes-
soas. Muitos podem se dizer grandes gurus do desenvolvimento e, de certa forma, trouxeram mais res-
peito e diversidade para essa questão, tão importante para a sobrevivência da organização, mas sempre
ficamos na expectativa de encontrar uma resposta para a pergunta a seguir:

E o que os C-Levels esperam em termos de desenvolvimento de pessoas?

A resposta é bem simples:

RESULTADO!
Entendemos que o capital humano pode trazer resultados inimagináveis para a empresa, mas para isso,
dois fatores precisam estar alinhados: As Competências Técnicas e as Competências Comportamentais.

23
 #04 FOCO NO RESULTADO

Pois temos vivido ao longo dos anos um clichê:

Contratamos pela competência técnica e demitimos pela competência comportamental.

Então, quando abrimos este tópico pensando em Foco no Resultado, na verdade queremos te convidar a
Começar com o Final em Mente.

E o que isso quer dizer?

Imagine que você possui uma equipe em sua organização que está abaixo dos resultados esperados. Não
estão entregando os resultados tanto quantitativos quanto qualitativos.

Digamos que esta equipe é de uma área operacional que precisa diminuir em 15% o tempo de produção,
mas não consegue fazer isso. Eles também precisam contribuir mais com a organização para resolver
algumas questões que, no longo prazo, podem trazer uma grande turbulência, e para isso seria im-
prescindível que apresentassem mais ideias para que a empresa inove na produção de acordo com as
novas tecnologias que vem sendo introduzidas no mercado.

Como pessoa responsável por trazer soluções em desenvolvimento de pessoas, você pode pensar que
está com um problemão nas mãos, e que pode parecer muito trabalhoso, e às vezes até impossível, aju-
dar a área a entrar nos trilhos novamente, pois não está no dia a dia com eles e não conhece todos os
processos operacionais deles para poder sugerir algo.

Como podemos resolver isso?

Nós sugerimos que você faça o seguinte caminho para entregar algo que realmente agregue valor no
desenvolvimento destas pessoas:

24
 #04 FOCO NO RESULTADO

1. Comece com o final em mente

Seu primeiro passo é definir o que você precisa atingir com a sua ação de desenvolvimento.

Se necessário, divida o resultado final em duas partes para que fique muito claro o que você vai perseguir.

O segundo passo é transformar este final em resultados para a organização, que podem ser financeiros
ou de negócios.

Por exemplo:

• Qual o resultado quantitativo que eu espero desta equipe:

Diminuição de 15% do tempo de produção.

• Qual o resultado qualitativo que eu espero desta equipe:

Aumento de 20% na pesquisa de clima no tópico de engajamento com a organização.

É importante que você entenda que qualquer ação de treinamento e desenvolvimento que executamos
necessariamente deve trazer resultados para a organização.

Outro exemplo para pensar:

• Aumento na produtividade de X por cento hora/homem.

• Aumento em X por cento na pesquisa de satisfação do cliente.

Hoje, mais do que nunca, precisamos mensurar o que nós propomos em nossas estratégias para saber-
mos como nossa atuação está beneficiando a empresa. E ao colocar um resultado tangível podemos
observar melhor o que você terá que medir ao final de sua ação para saber se foi suficiente e trouxe o
retorno esperado.

25
 #04 FOCO NO RESULTADO

Temos sempre um grande avanço quando começamos os nossos projetos desta forma, e este tipo de
pensamento também nos ajuda a ajustar o que for necessário para que o resultado aconteça.

2. Investigue com o cliente

Sua aproximação com a área que precisa ser desenvolvida é fundamental para o sucesso do processo de
treinamento.

As áreas de treinamento e desenvolvimento em muitas empresas de grande porte são consideraras ali-
adas do profissional e dos gestores para garantir a evolução na carreira e nos resultados. Mas sabemos
que para muitas empresas isso ainda não é uma realidade.

O RH enfrenta uma diversidade de obstáculos para ganhar a confiança das pessoas. Há àquelas pessoas
que veem a área muito próxima de seus gestores, não imparcial, e tendem a acreditar que se comparti-
lharem seus anseios podem ser julgados e não compreendidos.

Outros colaboradores podem assumir que quando transmitem algo e recebem um feedback diferente
do que esperavam, acreditam que o RH já tinha uma predefinição, um pré-conceito sobre ele e cria uma
barreira que não o permite ver quais pontos ele precisa se desenvolver.

O mesmo pode acontecer com os gestores quando você não tem uma conexão com eles. Podem achar
que por você não estar no dia a dia deles, não o entendem, não levam sua pressão em consideração, e já
tem conceitos prévios estabelecidos.

Estar disposto a criar esta aproximação é o que vai trazer para você um diferencial, e pode abrir um canal
fantástico onde as informações necessárias passam para você.

Para isso você precisa fazer com que eles percebam o seu real interessem em ajudar a manejar quais-
quer que sejam os obstáculos para que eles se desenvolvam e atinjam os resultados esperados.

26
 #04 FOCO NO RESULTADO

3. Tenha criatividade
“criatividade representa a emergência de algo único e original” (Anderson, 1965)

Estamos acostumados à segurança de uma solução já testada. Entendemos que isso é muito importante,
pois os históricos sempre mostram os resultados já obtidos.

Mas com o atual cenário que vivemos, percebemos que a individualização e a personalização das soluções
representam melhor as necessidades apresentadas nas organizações.

Então, porque você também não trata assim o seu cliente interno?

Procure conhecer bem o seu público, e busque novas soluções para atingir a mudança de comportamen-
to que se espera. Traga inovações, metodologias diferentes. Saia do tradicional, do professoral.

Mesmo com os treinamentos presenciais, procure aquilo que é diferente e relevante para a necessidade
do seu público.

Temos participado de muitas interações em que os clientes nos desafiam nesta criatividade, e os resul-
tados são incríveis.

Quanto mais você conseguir investigar com o seu cliente, mais criativo você poderá se tornar, se você
se desprender das amarras de treinamentos somente com muito conteúdo sem nenhuma interação ou
prática.

“Não haveria criatividade sem a curiosidade que nos move e que nos põe pacientemente impacientes diante do
mundo que não fizemos, acrescentando algo a ele que fazemos.” Paulo Freire

27
 #04 FOCO NO RESULTADO

4. Acompanhe
Sabemos que quando tentamos implantar algo, independentemente da esfera que falamos (vida profis-
sional, relacionamentos, vida pessoal), precisamos fazer a manutenção e acompanhar a evolução do
projeto.

O mesmo acontece com tudo o que você quer transformar na organização.

É necessário acompanhamento para que o outro não se sinta solitário na caminhada da mudança, e
também para que caso haja alguma dificuldade ou dúvida de como proceder, você consiga dar apoio e
direcionamento.

Muitas vezes você conseguirá fazer isso sozinho, e outras vezes talvez também tenha que pedir ajuda
externa.

Mas a grande questão é realmente estar disponível para que a mudança aconteça ou o projeto seja imple-
mentado.

Acompanhar pode trazer uma série de outras informações que nem sempre são esperadas, que você
nem tenha imaginado, e que te ajudam a criar novos cenários em busca do desenvolvimento das me-
lhores soluções.

Além disso, o seu acompanhamento pode criar o comprometimento necessário seu com o projeto, que
servirá de exemplo paras os Gestores e colaboradores!

Estes 4 passos iniciais podem ajudar a compreender como as empresas operam diante de um cenário
altamente competitivo e com exigências de resultados cada vez maiores. Isso não significa que manter o
foco no resultado vai tornar a empresa mais ou menos humanizada, significa que a empresa está em dia
com as novas exigências e com o desafios atuais.

28
#05
DOR
DE
DONO
 #05 DOR DE DONO
A
lguma vez você já se pegou pensando assim: Se essa empresa fosse minha eu faria com que as
coisas acontecessem de uma forma muito diferente do que é hoje!
Se você já sentiu isso parabéns! Esse é um ótimo indício de que você tem Dor de Dono.

Mas o que é Dor de Dono?

O termo deriva do intra-empreendedorismo, creditado ao americano Gifford Pinchot III e Elisabeth

Pinchot quando em 1978 publicaram um artigo chamado Intra-Corporate Entrepreneurship. Neste artigo
os autores destacam as características iniciais do empreendedor, quando faz parte do quadro funcional
de uma companhia. e como a empresa deve se comportar diante de tal atitude.

O fato é que quando falamos em dor de dono estamos considerando como uma das atitudes do profis-
sional o intraempreendedorismo.

Dor de dono tem a ver com o estado de espírito propício para fazer acontecer!
A primeira pergunta que você precisa fazer é: Como eu me sinto para desenvolver um projeto, ou mesmo
realizar minhas rotinas diárias considerando minha responsabilidade de dono da companhia?

É preciso salientar que o profissional com dor de dono tem visão ampla das interfaces do seu trabalho
na companhia.

Outro autor importante para os primórdios do “intrapreneurship” ou intraempreendedorismo foi o jor-

nalista, economista e escritor Norman Macrae. Ele ampliou o conceito de Gifford Pinchot elevando o nível
de responsabilidade do intraempreendedor para compreender além das estruturas do projeto que toca.
Ele defende que o profissional deve contemplar aspectos mais amplos do negócio na hora de influenciar
ou dirigir projetos dentro da companhia.
Então ter dor de dono é também ser um intraempreendedor. É preciso reconhecer e ampliar seu senti-
mento de dono para promover um estado interno propício.

Dor de dono tem a ver com o estado de

espírito propício para fazer acontecer!
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 #05 DOR DE DONO
No entanto uma empresa que queira que seus profissionais tenham dor de dono precisa antes de tudo
desenvolver uma cultura de empowerment. Ela precisa reconhecer que só é possível ter um profissional
com dor de dono se ele estiver assumindo a responsabilidade pelo resultado que ele precisa entregar. A
assunção de responsabilidade só acontecerá se a empresa permitir isso, delegando responsabilidades e
monitorando os resultados.

O processo de delegação na liderança acontece quando o líder delega 100% do poder de decisão ao
liderado. Mas assume 100% da responsabilidade pelos resultados.
Quando um líder delega 100% do poder de decisão e 100% da responsabilidade ele na verdade está “de-
largando”.

Uma empresa que compreende o valor de profissionais engajados sabe que existe um caminho a ser
percorrido e que ajustes de rota terão que ser feitos no meio da jornada.
Este caminho poder ser definido da seguinte forma:
Toda empresa que possui profissionais com dor de dono antes de tudo ela possui um propósito bem
definido, inspirador e que move as pessoas para a geração, não de produtos ou serviços, mas para a ge-
ração de valor a todos os envolvidos no negócio.

O segundo passo é compreender quais são os valores que sustentam este propósito e como os profis-
sionais conectam seus valores pessoais aos da companhia.
Neste ponto o engajamento começa se desenhar e as pessoas começam a agir com mais independência e
compreender a interdependência. Todo e qualquer estimulo no sentido de gerar engajamento movimenta
as pessoas para sentirem dor de dono.
Neste passo é importante dar-lhes poder, permitir que ajam de acordo com suas convicções, que testem
novas possibilidades e que assumam a responsabilidade pelo que está sendo criado. O chamado empo-
werment.

Neste momento os profissionais já assimilaram as características de

um intraempreendedor e assim, as atitudes de dono do negócio.
31
 #05 DOR DE DONO

Mas este caminho nem sempre é retilíneo como desenhamos, sabemos que existem muitas coisas para
serem feitas durante a jornada. Por isso a importância dos profissionais de RH que compreendem seu
poder na empresa e principalmente que agem da mesma forma. Profissionais que reconheçam seu valor
na companhia e que ajudem o negócio a prosperar como se fosse realmente a sua empresa.

32
EP
ÍLO
GO
 EPÍ LOGO

A
soma de cada um deste 5 princípios compõem uma base sólida para que o profissional de Re-
cursos Humanos exerça cada dia mais seu protagonismo na companhia. Não existe mais espaço
para empresas ineficientes e com baixo grau de engajamento dos profissionais que lá estão.

As empresas hoje são verdadeiros arautos de pessoas que buscam cada dia mais a felicidade através de
suas realizações profissionais.

O mundo caminha para a direção de empresas mais engajadas com as necessidades dos seus clientes,
com o negócio de seus fornecedores e com o bem estar de seus profissionais. E para isso elas precisam
de pessoas com um amplo senso de propósito, para que ela própria consiga agir pelo seu.

Elas precisam de pessoas poderosas, que hajam com convicção, que consigam compreender quais as
reais necessidades de seus clientes e que considerem-se donas da empresa e parte dela também. Assim
como nós somos donos e parte do mundo em que vivemos.

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 EPÍ LOGO
DESPERTANTO ESSÊNCIAS.
TRANSFORMANDO VIDAS.

Nós da Rise entendemos o quão difícil é alinhar todas as ex-

pectativas e entregar resultados do qual nos orgulhamos,
e com isso em mente, esperamos que este compartilha-
mento de conhecimento e experiências possa ajudar você
a atingir resultados diferentes, atender mais expectativas
e superar, não só pela companhia, mas por você!

“A satisfação em ver o crescimento dos outros é o que

nos move.”
Equipe Rise Desenvolvimento Humano

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