Dropbox: La historia de un éxito

Enunciado

La fundación
Drew Houston desarrolló el concepto de Dropbox después de olvidar en varias ocasiones
su memoria USB mientras era estudiante en el MIT. En más de una ocasión se encontró
con la necesidad de acceder a ficheros que no estaban en su ordenador y sí en sus
memorias USB que olvidaba a menudo. Por lo que pensó que era un problema que había
que solucionar. En 2007 existían algunos servicios de almacenamiento en la nube pero
sufrían de problemas con la latencia de Internet (clave para la sincronización de ficheros
en tiempo real), la imposibilidad de gestionar archivos de gran tamaño, o eran difíciles de
usar. Por lo que Houston y un compañero de estudios Arash Ferdowsi comenzaron a
trabajar en un sistema para compartir archivos para su uso personal. Una vez desarrollado
se dieron cuenta de que podría beneficiar a otras personas con el mismo problema.
Houston y Ferdowsi fundaron Dropbox, Inc. en junio de 2007, y actualmente es considerada
-lo que en el argot de las startup- un unicornio, es decir, una empresa valorada en más de
$1Bio.

Modelo de negocio y estrategia de crecimiento

Dropbox utiliza un modelo de negocio denominado freemium (free + premium). Freemium
es un modelo de negocios que funciona ofreciendo servicios básicos gratuitos, mientras se
cobra por otros más avanzados o especiales. Dropbox ofrece una cuenta gratuita con un
tamaño de almacenamiento limitado (2 Gigas) y para aquellas personas que requieren más
espacio tiene diferentes planes de pago mediante suscripciones mensuales.

OBS Business School 1

 Evolución del número de usuarios de Dropbox (Fuente: Statista 2016) 1

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, el crecimiento de usuarios a lo largo de los

años ha sido exponencial, alcanzando los 500M de usuarios en el año 2016 (última cifra
publicada). De éstos 8Mio son empresas. De toda su base de clientes, el 6-8% son de
pago, una cifra que suele ser normal en los modelos de negocio freemium. Esta cifra junto
con la de ingresos no es pública ya que la compañía es privada y nunca ha reportado sus
ingresos aunque algunas estimaciones la cifran en torno a los $1 billion en 20162. Cada
día en la plataforma de Dropbox se sincronizan más de 1.2 billones de ficheros y se crean
100.000 carpetas o links3. La última valoración de la compañía corresponde a la última
ronda de financiación cerrada en enero del 2014 y fue de $10B (Millardos) de dólares. No
obstante, esta valoración se pone en entredicho actualmente ya que los resultados
financieros no la respaldan y el negocio se ha vuelto muy competitivo con nuevos entrantes
muy fuertes.

Las estrategias de crecimiento de Dropbox han sido varias y diversas a lo largo del tiempo
en función de sus objetivos. Al principio Dropbox tenía el reto de darse a conocer e
incorporar a nuevos usuarios a la plataforma. Actualmente Dropbox es una compañía
reconocida y está centrada en seguir creciendo y en conseguir ser rentable. A continuación
enumeramos las estrategias de crecimiento más efectivas: Member get Member o
Referral: Cada vez que un usuario de Dropbox recomendaba el servicio a otro que no lo

1
Son los últimos datos disponibles. Al no ser una empresa pública Dropbox no tiene la obligación
de compartir datos. A fecha de hoy estos datos serán mayores.
2
https://techcrunch.com/2017/01/30/dropbox-1b-revenue-run-rate/
3
https://blogs.dropbox.com/dropbox/2015/06/400-million-users/

OBS Business School 2

era, y éste se daba de alta, ambos recibían 500 MB de espacio extra gratuito. Las
referencias de un conocido generan más confianza que la publicidad, y el incentivo es
adecuado para sugerir la recomendación. Un Win-Win para ambas partes.
Compartir en Social Media: Con el objetivo de lograr un mayor alcance y dar a conocer el
servicio (sobretodo en sus inicios) Dropbox regala espacio extra si les mencionas a tu red
de contactos a través de las plataformas sociales. Dropbox incentiva a los usuarios a
conectarse con ellos en Facebook y Twitter, dando al usuario una nueva plataforma para
difundir el producto de Dropbox.

Facilidad para compartir contenido: Para los usuarios de Dropbox es muy fácil poder
compartir contenido creando un link con un sólo click. De esta forma se da a conocer la
plataforma sin gran esfuerzo para los usuarios. Y la conversión de usuarios que recibían el
link y luego se apuntaban a Dropbox es alta comparado con otra fuentes de adquisición de
usuarios.

Disponibilidad en múltiples dispositivos y plataformas: La naturaleza del producto

Dropbox hace que sea importante para la empresa estar en múltiples plataformas. Las
personas necesitan tener acceso a sus archivos desde cualquier lugar en cualquier
momento. Dropbox necesitaba ser multiplataforma, por lo que desde el inicio estuvo
disponible para los principales sistemas operativos de sobremesa (Mac, Windows y Linux)
y móviles (iOS, Android, Blackberry, Symbian). Esto facilitó la adopción del servicio.

Acuerdos con empresas de su ecosistema

Dropbox realiza acuerdos con empresas de la industria tecnológica con el fin de buscar
partners que tengan una gran base de usuarios que permite a Dropbox crecer. A
continuación se describen algunos ejemplos:

Samsung (2011): Los terminales de la compañía coreana incorporan Dropbox de fábrica,

y sirve como sistema de almacenamiento por defecto de todo el contenido generado con
sus terminales: fotos y archivos. Cuando la gente inicia su dispositivo por primera vez le
preguntan si Dropbox debe sincronizar sus fotos y videos de forma que se crea un backup
automático y la tranquilidad de tener los contenidos almacenados en la nube y no en el
terminal. Para Dropbox esto supone un aumento de los ficheros gestionados en su
plataforma.

Dell (2013): Con el objetivo de penetrar en el mercado de las pequeñas empresas (SMB),
Dropbox cierra con Dell un acuerdo por el cual la fuerza de ventas de Dell distribuirá
Dropbox for Business a todos sus clientes.

Vodafone (2015): En el mercado australiano Dropbox ofrecerá 60 días gratis de su

servicios Dropbox for Business a todos los clientes corporativos de Vodafone.

Adobe (2015): El creador del formato de archivos .pdf (Portable Document Format) y
Dropbox ofrecerán una mayor integración de sus servicios en la apps de Adobe, de forma
que los usuarios de Dropbox podrán acceder y editar sus ficheros desde las apps de
Adobe.

OBS Business School 3

Pero entre todos los acuerdos el más relevante es el firmado en 2014 con Microsoft. En
noviembre del 2014 Microsoft y Dropbox anuncian un acuerdo para una mayor integración
entre las aplicaciones de ambas compañías. Esto permitirá a los usuarios de las apps de
Microsoft poder editar y guardar directamente sus ficheros en Dropbox. Del mismo modo
aquellos usuarios de Dropbox que no tengan instaladas ninguna app de Microsoft en sus
dispositivos móviles cuando intenten abrir el fichero se les invitará descargar la app de
Microsoft. Este acuerdo es sorprendente si se tiene en cuenta que Microsoft lanzó hace
pocos meses su propio servicio de almacenamiento web llamado OneDrive que compite
directamente con Dropbox.

La competencia
Lo que en el 2007 era un producto revolucionario, hoy es un commodity. Dropbox descubrió
una nueva necesidad y creó un nuevo negocio que es el almacenamiento en la nube. Una
tecnología que permitía no depender del almacenamiento local de los ficheros, y hacerlos
accesibles en cualquier dispositivo con tan sólo una conexión a internet.

En los primeros años de vida de Dropbox, su fundador tuvo una reunión con Steve Jobs
fundador y CEO de Apple en el que esté le comentó que Dropbox no era un producto sino
una prestación que pronto incorporarán todos los principales servicios web y apps, y por
tanto difícilmente podría sobrevivir de forma autónoma. Apple estaba interesada en la
compra de Dropbox pero no hubo acuerdo en la valoración. meses después Apple
desarrollaría su servicio de almacenamiento online denominado iCloud. El tiempo le ha
dado la razón a Steve Jobs. Actualmente hay decenas (sino cientos) de servicios similares
a Dropbox, con mejores precios. Estos competidores son desde empresas independientes
como Sugarsync, Box (que cotiza en los mercados financieros), SpiderOak o la más
reciente y exitosa Slack, hasta los grandes de internet como Microsoft, Google, Amazon o
Apple que han lanzado sus propios servicios de almacenamiento en la nube. Estas
compañías están en disposición de ofrecer sus servicios gratis o con precios mucho más
bajos que Dropbox como estrategia para atraer a los usuarios a su ecosistema con más
alternativas para monetizarlos. Dropbox afronta la comoditización de su servicio con el
peligro de caer en la irrelevancia sino es capaz de ofrecer una valor añadido para seguir
creciendo. A pesar de todo lo anterior Dropbox se beneficia de haber sido el primero en el
negocio y actualmente es el líder con un 45% del mercado, pero sin nuevas innovaciones,
su futuro parece incierto.

En busca de valor añadido

Tras el cambio del entorno hacia una mayor rivalidad competitiva y a la ya mencionada
comoditización del servicio de almacenamiento en la nube, Dropbox ha tomado varias
iniciativas estratégicas para intentar ofrecer más valor y crear una plataforma. En un primer
momento optó por la compra de startups enfocadas a ofrecer nuevos productos
apalancados en las prestaciones del servicio de Dropbox. Los casos más conocidos son el
de mailbox comprada en el 2013 y el desarrollo de Carousel. El primero era un cliente de
email con algunas prestaciones innovadoras como la interface gestual para la gestión de

OBS Business School 4

emails. Carousel por su parte era una app para gestionar las fotos que estaban
almacenadas en Dropbox. En ambos casos la competencia copió en cuestión de meses
los elementos diferenciales de ambas apps. En mailbox su interface gestual para la gestión
de mails y en Carousel tanto Apple (Fotos) como Google (Google Fotos) han sacado
productos mejorados, gratis y que se integran perfectamente con el resto de apps de sus
ecosistemas. Como consecuencia de esta intensa competencia ninguno de los dos
servicios consiguió la tracción necesaria (usuarios activos) para seguir dedicando recursos
a ambas apps, por lo que Dropbox decidió descontinuarlas (dejar de evolucionarlas y
mantenerlas) y cerrarlas durante el 2015. De esta experiencia Dropbox ha aprendido que
las ventanas de innovación son muy reducidas si son fácilmente copiables, y que los
negocios B2C (Business to Consumers) son difíciles de monetizar.

Tras esta incursión en el B2C, Dropbox ha cambiado su estrategia competitiva y ahora se

está centrando en los entornos corporativos B2B (Business to Business). Su objetivo es
mejorar la colaboración entre los diferentes integrantes de un equipo en proyectos
empresariales. Este cambió de estrategia se concreta en su servicio Dropbox for Business
destinado a empresas. El mercado B2B es muy diferente al B2C; las empresas son más
sensibles a aspectos relacionados con la seguridad, la robustez de las soluciones
tecnológicas, su integración con otros softwares que ya utilizan, y el soporte técnico, entre
otras. Las hipótesis detrás de Dropbox for Business es que ya que las empresas estaban
utilizando Dropbox de manera informal (sin el visto bueno de sus departamentos
tecnológicos), porqué no ayudarlas a utilizar Dropbox de forma oficial ofreciendo soluciones
a las cautelas que pudiesen tener con el producto. Este movimiento tiene su lógica ya que
el software para empresas es más fácil de monetizar. El precio no es una variable tan crítica
como en entorno B2C. Pero al mismo tiempo el nivel de los competidores también es
diferente, ya que en los entornos corporativos hay competidores como HP, IBM, Fujitsu,
entre otros, mucho más fuertes en todo que los competidores que operan en entornos B2C.

La encrucijada
Los retos para Dropbox son varios y todos relevantes. Por un lado tiene que lidiar con la
imagen de servicio poco seguro comparado con los de su competencia. Unas palabras del
analista de seguridad Eduard Snowden (anterior consultor de seguridad del Gobierno
Americano y que reveló los programas de espionaje masivo a los ciudadanos)
desaconsejando Dropbox y recomendando otros competidores con mayores medidas de
seguridad en su plataforma. Esto le ha generado una imagen de producto poco seguro,
una de las prestaciones más sensibles para las empresas.

Por otro lado el aumento de la rivalidad competitiva del negocio con la entrada de las
grandes empresas tecnológicas que han comoditizado el producto rompiendo el mercado
vía precios. Actualmente Dropbox es una de las alternativas más caras que hay en el
mercado, por lo que si no quiere ver perder a sus usuarios tendrá que ofrecer valor
diferencial y sostenible en el tiempo. Algo que no pueda ser fácilmente copiable por sus
competidores.

OBS Business School 5

Asimismo el ecosistema de financiación de startups (business angels, venture capital,
incubadoras, aceleradoras) se ha vuelto más exigente y restrictivo. Se han realizado
cuantiosas inversiones en proyectos prometedores y ahora es el momento de
rentabilizarlas. Y el problema que tienen algunas de las startups que más financiación han
recibido en rondas con valoraciones muy altas, es que ahora son difíciles de justificar. Y
entre estas empresas está Dropbox cuyos números están muy lejos de justificar una
valoración de $10B.

Y por último, la falta de innovación de su plataforma sobretodo comparada con nuevos

entrantes. Dropbox no ha cambiado mucho desde sus inicios. El producto sigue siendo el
mismo, sus app tanto móviles como de ordenadores se han quedado anticuadas y tiene
graves problemas de usabilidad. Además, su servicio de atención al cliente es mejorable.
Tan solo últimamente vemos algunos síntomas de cambio y la voluntad de crear un
ecosistema con el lanzamiento de Paper (un editor de textos) y Showcase (una aplicación
para el trabajo en equipos enfocado en perfiles creativos). Está por ver si es suficiente.

Por todo lo anterior, el futuro de Dropbox es muy incierto. Unos opinan que es el momento
de vender a alguna gran empresa tecnológica, otros apuestan por una huída hacia adelante
y convertirse en una empresa pública (de hecho Dropbox cotiza en el Nasdaq desde abril
del 2018), y algunos otros consideran que ya es demasiado tarde para cambiar nada. En
lo que la mayoría de analistas coinciden es que sin cambios no hay futuro. ¿Podrá Dropbox
encontrar la senda de la rentabilidad?

Fuentes:
Dropbox. Wikipedia
https://en.wikipedia.org/wiki/Dropbox_(service)

Dropbox and Microsoft form surprise partnership for Office integration. The Verge. 2014
http://www.theverge.com/2014/11/4/7153975/Dropbox-microsoft-partnership-microsoft-
office

The 7 Ways Dropbox Hacked Growth to Become a $4 Billion Company

https://blog.kissmetrics.com/Dropbox-hacked-growth/

Adobe and Dropbox Partner to Streamline Work with Documents

http://www.adobe.com/news-
room/pressreleases/201510/101315AdobeandDropboxPartnertoStreamlineWorkwithDocu
ments.html

4 reasons why we are leaving Dropbox

https://ud.cx/4-reasons-why-we-are-leaving-dropbox-126e79f3a49#.g9wfzr3f8

OBS Business School 6

Preguntas

Buscad información complementaria al enunciado que os permita profundizar en las

respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué problema soluciona Dropbox? ¿Cuál es su propuesta de valor?

2. Analiza el embudo de captación de Dropbox utilizando el modelo AARRR.

3. ¿Cuáles han sido las estrategias en la parte alta del embudo para adquirir nuevos
usuarios? ¿Han funcionado?

4. ¿Cuáles son tus recomendaciones para mejorar la conversión en cada etapa del
embudo?

Rubricas

En el apartado de actividades de evaluación junto con el enunciado están las

rúbricas para evaluar esta actividad. Básicamente serán:

● Capacidad de análisis para identificar las diferentes tácticas de

crecimiento de Dropbox.
● Razonamiento de las argumentaciones en las respuesta
● Calidad de las soluciones propuestas para el futuro de la compañía.
● Legibilidad del formato presentado.

Fecha de entrega

Fecha de entrega: La indicada en el apartado Actividades de Evaluación y el

OBS Business School 7

documento de planificación.

OBS Business School 8