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Evaluation des Führungsmodells Positive Leadership:

Wie sich positive Führung auf das Unternehmen auswirkt

©2017
Christina Sperling
Coaching & Consulting
Geschwister-Scholl-Straße 1
64572 Büttelborn

www.christinasperling.de
- II -

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... III


Abbildungs- und Tabellenverzeichnis................................................................................................IV

1 Einführung .................................................................................................................................. - 1 -
1.1 Fragestellung .......................................................................................................................... - 1 -
1.2 Gang der Ausführungen ................................................................................................. - 2 -

2 Theoretische Grundlagen ....................................................................................................... - 3 -


2.1 Grundlagen der Positiven Psychologie ........................................................................ - 3 -
2.1.1 Positive Emotionen und die Auswirkungen auf die Arbeitsleistung ........... - 4 -
2.1.2 Der Ansatz des Positive Organizational Scholarships .................................. - 5 -
2.2 Positive Leadership .......................................................................................................... - 6 -
2.2.1 Grundgedanken des Positive Leadership Ansatzes ...................................... - 6 -
2.2.2 Stärkenorientierung als Instrument ................................................................... - 8 -
2.2.3 Die Rolle des Flow ................................................................................................ - 9 -
2.2.4 Die Bedeutung von Sinnvermittlung ................................................................. - 11 -
2.3 Positive Deviance ............................................................................................................ - 12 -
2.4 Mitarbeiterbefragung .................................................................................................... - 14 -

3. Diskussion und eigene Stellungnahme ............................................................................... - 15 -

Literatur- und Quellenverzeichnis ................................................................................................. - 17 -


Impressum ............................................................................................................................................... IX
- III -

Abkürzungsverzeichnis

POB Positive Organizational Behavior


POS Positive Organizational Scholarship
PsyCap Psychological Capital
- IV -

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Säulen der Positiven Psychologie ............................................................- 7 -

Abbildung 2: Beziehung zwischen Herausforderung und Spitzenleistung ......................... - 10 -

Abbildung 3: Strukturbaum............................................................................................................ - 14 -
-1-

1 Einführung
1.1 Fragestellung

Was macht Menschen im Leben glücklich? Die Beantwortung dieser Frage geht einher mit
der Annahme, dass bestimmte Rahmenbedingungen dazu führen, dass Menschen
glücklich sind. Andersherum betrachtet stellt sich nicht die Frage, was Menschen glücklich
macht, sondern wie glückliche Menschen ihr Leben gestalten. Mit dieser Frage hat sich
auch die psychologische Forschung beschäftigt. Autoren wie Sonja Lyubomirsky und Ed
Diener haben sich in ihren Forschungsprojekten mit der Fragestellung auseinandergesetzt,
ob glückliche Menschen erfolgreicher sind hinsichtlich Ehe, Freundschaft, Einkommen,
Arbeitsleistung und Gesundheit.1 Die Autoren sind zu dem Schluss gekommen, dass
tatsächlich ein Zusammenhang feststellbar ist: Glückliche Menschen zeigen häufiger
positive Gemütsregungen, die wiederum mit erfolgreichen Folgeerscheinungen, wie bspw.
einer erfüllten Ehe, gut funktionierenden freundschaftlichen Beziehungen, einem höheren
Einkommen, einer widerstandsfähigeren Gesundheit oder einer überdurchschnittlich guten
Arbeitsleistung korrelieren.2

Letztere Feststellung bildet eine interessante Grundlage für Unternehmen in Bezug auf
Organisation und Personalführung. Wenn glückliche Menschen überdurchschnittlich gute
Arbeitsleistung bringen, ist es für Unternehmen am effizientesten nur noch glückliche
Arbeitnehmer im Unternehmen zu beschäftigen. Folglich ist es ebenso von Interesse die
bestehenden Mitarbeiter so „positiv“ zu führen, dass sie sich glücklich fühlen, um sie auf
diese Weise zu Spitzenleistungen anzutreiben. Mit diesem Thema beschäftigt sich das
Forschungsgebiet „Positive Leadership“, das sich aus den übergeordneten Themen der
„Positive Psychology“ und des „Positive Organizational Scholarships (POS)“
herausentwickelt hat.3 Letzteres Gebiet überträgt die Grundgedanken der positiven
Psychologie, sich auf menschliche Stärken und Tugenden zu fokussieren und das positive
Denken in den Mittelpunkt zu rücken, auf eine Anwendung in Organisationen. Aus diesen
übergeordneten Themen der positiven Psychologie und des POS hat sich ein neues
Forschungsgebiet entwickelt – der Ansatz des „Positive Leaderships“, der die vorliegenden

1
Vgl. Lyubomirsky, S. / King, L. / Diener, E.: 2005, S. 803
2
Vgl. Lyubomirsky, S. / King; L. / Diener, E.: 2005, S. 846
3
Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 1
-2-

Erkenntnisse in ein Führungsmodell überträgt.4 Auf diese Weise entsteht der


Grundgedanke von „positiver Führung“: Positive Attribute, also Stärken von Mitarbeitern,
sollen von der Führungsperson erkannt und gefördert werden, wodurch die Produktivität
des Einzelnen und folglich auch der gesamten Organisation steigt.5

Der Ansatz der positiven Führung führt gemäß Cameron zu einer sog. positiven
Abweichung im Unternehmen. Cameron beschreibt das Phänomen als „[…] outcome that
dramatically exceeds common or expected performance“.6 Diese außergewöhnliche
Leistungssteigerung übertrifft das übliche bzw. zu erwartende Maß und stellt somit für
Unternehmen einen erstrebenswerten Wettbewerbsvorteil dar, mit dem herausragende
Ergebnisse erzielt werden können. Die vorliegende Arbeit betrachtet daher besonders das
Ergebnis der positiven Abweichung in Form von Spitzenleistung der Mitarbeiter.

1.2 Gang der Ausführungen

Die vorliegende Arbeit gibt im ersten Schritt zunächst einen theoretischen Überblick über
die Grundlagen positiver Psychologie im Hinblick auf die Arbeitswelt und der daraus
entstandenen Themengebiete des „Positive Organizational Scholarships“ und des „Positive
Leaderships“. Es werden Hintergründe der positiven Führung und deren Auswirkungen auf
die Führungskraft, die geführten Mitarbeiter und als Konsequenz auf den Erfolg des
Unternehmens aufgezeigt. Der Fokus der Arbeit wird hierbei auf das Thema der „Positiven
Abweichung“, auch „positive deviance“ genannt, gelegt. Es soll dargelegt werden, durch
welche Konzepte innerhalb des Positive Leadership Ansatzes Positive Abweichung erklärt
werden kann.

Im Anschluss daran erfolgt die Entwicklung eines Fragebogens, der bei einer
Mitarbeiterbefragung eingesetzt werden kann. Anhand dieses Fragebogens soll festgestellt
werden, ob und in welchem Umfang Positive Leadership in dem jeweiligen Unternehmen
eingesetzt wird. Weiterhin wird geprüft, ob die Rahmenbedingungen hierzu vorhanden

4
Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 1
5
Vgl. Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2011, S. 6
6
Cameron, K.: 2008, S. 2
-3-

sind und ob sich hieraus eine positive Abweichung in Form von Spitzenleistung der
Mitarbeiter respektive der Organisation abzeichnet. Anhand eines Strukturbaums wird der
Aufbau des Fragebogens operationalisiert und dargestellt, welche Indikatoren abgefragt
werden.

Anmerkung der Autorin:


Der Fragebogen sowie alle Angaben zur Entwicklung ebendiesen sind nicht Bestandteil
der vorliegenden Veröffentlichung.

Eine eigene Stellungnahme schließt die Arbeit ab.

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der Positiven Psychologie

Die Forschungsrichtung der ‚positive psychology’, die durch den US-amerikanischen


Psychologen Martin Seligman begründet wurde, beschäftigt sich mit der Fokussierung auf
menschliche Stärken und Tugenden.7 Seligman läutet im Jahr 2000 mit seinen
Überlegungen zu diesem Thema eine Trendwende ein: Viele Jahrzehnte lang beschäftigte
sich die Psychologie hauptsächlich damit, psychische Krankheiten zu heilen – der Fokus lag
auf dem Einschätzen und Heilen individuellen Leidens.8 Seit ihrer Geburtsstunde dient die
positive Psychologie als Klammer für Forschung und Studien rund um die Themen positive
Emotionen, positive persönliche Eigenschaften und begünstigende Rahmenbedingungen -
zusammengefasst widmet sie sich der Frage, was das Leben lebenswert macht.9 Seligman
definiert Glück hierbei anhand dreier Wege, die zu einem glücklichen Leben führen:
Positive Gefühle, Engagement und Sinn im Leben.10

Seither befassen sich die Vertreter des neuen Paradigmas der positiven Psychologie mit
Themen wie dem emotionalen Wohlbefinden von Arbeitnehmern in Organisationen, dem
sog. „Psychologischen Kapital“ und dessen Verbindung zu dem Arbeitsleben oder dem von

7
Vgl. Seligman, M./ Csikszentmihalyi, M.: 2000, S. 7
8
Vgl. Seligman, M. / Csikszentmihalyi, M.: 2000, S. 5f.
9
Vgl. Seligman, M. / Csikszentmihalyi, M.: 2000, S. 13; Seligman, M. u.a.: 2005, S. 410
10
Vgl. Seligman, M. u.a.: 2005, S. 413
-4-

Csikszentmihalyi entwickelten Konzept des „Flow“. Die genannten Ansätze übertragen den
Grundgedanken der positiven Psychologie auf das Arbeitsleben und sollen im Folgenden
kurz dargestellt werden.

2.1.1 Positive Emotionen und die Auswirkungen auf die Arbeitsleistung

Die Rolle positiver Emotionen innerhalb des Konstrukts der positiven Psychologie
untersuchte u.a. Barbara Fredrickson. Positive Emotionen wie Freude, Interesse,
Zufriedenheit, Stolz und Liebe bewirken Wohlbefinden, wobei Fredrickson diese Aussage
anhand der von ihr entwickelten Broaden-and-Build Theory erklärt: Positive Emotionen
wirken erweiternd (= broaden), sie vergrößern das Gedanken- und Handlungsrepertoire
und helfen damit, dauerhafte mentale Ressourcen aufzubauen (= build).11 Daraus entsteht
eine positive Aufwärtsspirale, die zum einen dazu beiträgt, die Resilienz12 einer Person zu
erhöhen, zum anderen zu emotionalem Wohlbefinden führt.

Emotionales Wohlbefinden, in der englischsprachigen Literatur als „well-being“ bezeichnet,


bewirkt laut Seligman und Diener erstrebenswerte Folgeerscheinungen, wie bspw. bessere
Arbeitsleistung oder ein höheres Gehalt.13 Das bedeutet nicht nur ein angenehmes
Wohlbefinden aus Sicht des Einzelnen, sondern bringt auch für Unternehmen viele
Vorteile: Ausgeglichene, gut gelaunte Mitarbeiter helfen leistungsschwächeren Kollegen
und kurbeln auf diese Weise die Produktivität an, um nur ein Beispiel zu nennen.

Der Frage wodurch emotionales Wohlbefinden entsteht ist auch Fred Luthans
nachgegangen. Durch ihn wurde der Begriff des „Psychological Capital“ (PsyCap), im
deutschen „Psychologisches Kapital“ genannt, geprägt, welcher aus den vier Bestandteilen
Hoffnung, Resilienz, Optimismus und Selbstwirksamkeit besteht.14 Diese vier Säulen
begründen das emotionale Wohlbefinden einer Person und haben somit direkte

11
Vgl. Fredrickson, B.: 2001, S. 219
12
Resilienz: bezeichnet die Fähigkeit trotz widriger Umstände zu gedeihen; auch bezeichnet als
psychologische Widerstandsfähigkeit
13
Vgl. Diener, E. / Seligman, M.: 2004, S. 1
14
Vgl. Luthans, F. u.a.: 2007, S. 542
-5-

Auswirkung auf ihre Arbeitsleistung und ihren Grad an Zufriedenheit.15 In späteren Studien
fand Luthans heraus, dass PsyCap auch Führungskräften beim Umgang mit ihren
Mitarbeitern helfen kann: Strahlt die Führungskraft Selbstwirksamkeit aus, schaut
optimistisch in die Zukunft, gibt dem Mitarbeiter Hoffnung und demonstriert Resilienz,
gewinnt diese das Vertrauen des Mitarbeiters, der die Führungskraft gleichzeitig als eine
Person einstuft, die auch durch schlechte Zeiten hindurch führen kann.16

Damit verknüpft ist das Konzept des “Positive Organizational Behaviors“ (POB), welches
sich mit der Erforschung und Anwendung positiv-orientierter menschlicher Stärken und
psychologischer Leistungsfähigkeit und deren effizientem Management zur Verbesserung
der Performance in Unternehmen beschäftigt.17 Das angestrebte Ziel ist es, die
Lebensqualität zu verbessern, um die Effizienz einzelner Menschen, Gruppen von
Menschen und ganzer Organisationen zu steigern.18

2.1.2 Der Ansatz des Positive Organizational Scholarships

Übergeordnet betrachtet überträgt das Konzept des „Positive Organizational


Scholarships“ (POS) die Grundgedanken der positiven Psychologie, sich auf menschliche
Stärken und Tugenden zu fokussieren und das positive Denken in den Mittelpunkt zu
rücken, auf eine Anwendung in Organisationen. Der oben erläuterte Begriff des POB kann
wie folgt von POS abgegrenzt werden: POS beschäftigt sich mit der Analyse von
Organisationen auf einer Makroebene, während POB der Forschung auf der Mikroebene
nachgeht, also Verhalten von Individuen betrachtet.19

Kim Cameron - der wohl bekannteste Vertreter des „Positive Leadership“-Gedankens -


beschreibt in seinem Buch „Positive Organizational Scholarship - Foundations of a New
Discipline“ die Auswirkungen von positiven Emotionen, wie bspw. Mitgefühl, Optimismus
und Freude auf Organisationen: Menschen helfen sich gegenseitig, sagen eher die

15
Vgl. Luthans, F. u.a.: 2007, S. 568
16
Vgl. Norman, S. / Avolio, B. / Luthans, F.: 2010, S. 362
17
Vgl. Luthans, F. / Avolio, B.: 2009, S. 298
18
Vgl. Luthans, F. / Avolio, B.: 2009, S. 304
19
Vgl. Luthans, F. / Avolio, B.: 2009, S. 302
-6-

Wahrheit und handeln uneigennütziger.20 Wie Fredrickson bezeichnet auch Cameron den
darauf eintretenden Prozess als Aufwärtsspirale positiver Gefühle. Hierbei zeichnet sich
POS besonders durch das Konzept des Kontinuums der Abweichung aus: Viele Ansätze
beschäftigen sich damit, einzelne Individuen und ganze Organisationen von negativer
Abweichung zu einem „normalen“ Level hinsichtlich Arbeitsleistung zu bewegen,
wohingegen POS zum Ziel hat, Personen und Organisationen zu positiver Abweichung zu
führen.21 Das bedeutet, POS erforscht und erklärt Prozesse und Bedingungen, unter denen
Personen, respektive Organisationen, ein überdurchschnittlich hohes Maß an Engagement
und Arbeitsleistung bringen. Anders ausgedrückt sind dies Bedingungen, unter denen
Organisationen und die Menschen darin in außergewöhnlichem Maß über sich
hinauswachsen.22

2.2 Positive Leadership

2.2.1 Grundgedanken des Positive Leadership Ansatzes

Aus dem eben beschriebenen Konstrukt des POS lassen sich zwei Dimensionen
herauslösen: POS selbst stellt dar, wie Organisationen anhand von Normen, Werten und
Vergütungssystemen eine Atmosphäre schaffen können, in der positive Abweichung und
Spitzenleistung ermöglicht werden.23 Darauf aufbauend erklärt der Ansatz der positiven
Führung, wie Führungskräfte in der so geschaffenen Atmosphäre das Beste aus ihren
Mitarbeitern herausholen und damit außergewöhnlich positive Ergebnisse herbeiführen
können.24

Der Grundgedanke von positiver Führung besteht darin, positive Attribute, also Stärken
von Mitarbeitern, zu erkennen und diese zu fördern, wodurch die Produktivität des
Einzelnen und folglich auch der gesamten Organisation steigt.25 Ein bekannter Vertreter
auf diesem Forschungsgebiet ist der US-Amerikaner Kim Cameron. In seinem Buch
„Positive Leadership: Strategies for extraordinary performance“ beschreibt er diesen
20
Vgl. Cameron, K. u.a.: 2003, S. 59
21
Vgl. Cameron, K. u.a.: 2003, S. 302
22
Vgl. Dutton, J. / Sonenshein, S. in Lopez, S.: 2007, S. 737
23
Vgl. Peterson, C. / Park, N. in Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2006, S. 16
24
Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 13
25
Vgl. Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G. in Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2006,
S. 6
-7-

Grundgedanken wie folgt: „Positive leadership means promoting outcomes such as thriving
at work, interpersonal flourishing, virtuous behaviours, positive emotions, and energizing
networks.”26 Das Ziel von positiver Führung ist es, positive Abweichung, in der
englischsprachigen Literatur als „positive deviance“ bezeichnet, in Form von
außergewöhnlicher Spitzenleistung hervorzubringen. Es handelt sich hierbei um Ergebnisse,
die eine Organisation erreicht, welche die Norm oder die zu erwartende Leistung um ein
Vielfaches übersteigt.27

Die beiden deutschen Autoren Utho Creusen und Nina-Ric Eschemann interpretieren die
Erkenntnisse aus den vorherigen Kapiteln und entwickeln daraus drei Säulen der Positiven
Psychologie: Stärkenorientierung, Flow und Sinn (siehe Abb. 1). Diese drei Säulen führen
ihnen zufolge zu „(…) einem Höchstmaß an persönlicher Zufriedenheit und – bezogen auf
die Arbeit – zu Spitzenleistung“.28 Creusen und Eschemann gehen also vom gleichen
Ergebnis wie auch Cameron aus: positive Abweichung in Form von Spitzenleistung.

Positive Emotionen

Stärken Flow Sinn

Positive Psychologie

Abbildung 1: Die drei Säulen der Positiven Psychologie


In: Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 20

Im folgenden Abschnitt sollen die einzelnen Bestandteile und ihr Zusammenhang zu den
oben beschriebenen theoretischen Grundlagen kurz erläutert werden.

26
Cameron, K.: 2008, S. 4
27
Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 2
28
Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 19ff.
-8-

2.2.2 Stärkenorientierung als Instrument

Aus dem Jahr 2005 stammt ein Artikel von Martin Seligman und drei weiteren Autoren,
der mit folgendem Satz endet: “We suggest that psychotherapy of the future may also be
where you go to talk about your strengths.”29 An dieser Stelle ist festzuhalten, dass die
Auseinandersetzung mit Stärken von Individuen ein zentraler Punkt der Positiven
Psychologie ist.

Diesem Themengebiet widmete sich Dr. Donald Clifton, der als Vater der
Stärkenpsychologie gilt: Er postuliert in seinen Forschungsergebnissen, Talente und
Potenziale von Mitarbeitern herauszufinden, um diese besser nutzen und dadurch Leistung
und Wohlbefinden maximieren zu können.30 Übertragen auf den Führungsgedanken
bedeutet dies, dass Vorgesetzte sich nicht darauf fokussieren sollten, Schwächen von
Mitarbeitern aufzudecken, sondern ihre Talente und Stärken in den Mittelpunkt zu stellen.
Hierbei werden Stärken einer Person als Kombination aus ihrem Talent, ihrem Können,
ihren Fertigkeiten und ihrem Wissen verstanden.31 Werden Stärken von Mitarbeitern
erkannt, kontinuierlich ausgebaut und am Arbeitsplatz eingesetzt, steigt nachweislich die
Produktivität, wie zahlreiche Studien des Gallup Instituts belegen. Eine dieser Studien soll
an dieser Stelle beispielhaft zitiert werden:

„People who report “having the opportunity to do what they do best every day” are 44%
more likely to succeed on engaging customers and retaining employees and 38% more
likely to succeed on productivity measures. These differences can amount to millions of
dollars in any large organization.”32

Verbunden mit den Erkenntnissen aus den vorherigen Kapiteln kann abgeleitet werden,
dass durch das Fördern der individuellen Stärken von Mitarbeitern positive Emotionen
entstehen und somit emotionales Wohlbefinden einsetzt. Wie bereits in Kapitel 2.1.1
beschrieben führt dies einen positiven Effekt auf die Arbeitsleistung herbei, es entsteht

29
Seligman, M. u.a.: 2005, S. 421
30
Vgl. Buckingham, M. / Clifton, D.: 2007, S. 16
31
Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 48
32
Harter, J. / Schmidt, F.: 2002
-9-

positive Abweichung. Der Mitarbeiter wird zu exzellenter Leistung, sog. Spitzenleistung,


angespornt, indem einzigartige Stärken erkannt und gefördert werden.33

2.2.3 Die Rolle des Flow

Die zweite Säule in dem von Creusen und Eschemann beschriebenen Modell der Positiven
Psychologie beschreibt das „Flow-Prinzip“. Das von dem ungarisch-amerikanischen
Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi entwickelte Konzept des „Flow“ (Englisch für:
fließen, im Fluss sein) beschreibt einen Zustand, der erreicht wird, wenn individuelle
Begabungen auf eine herausfordernde und zugleich zu bewältigende Aufgabe treffen: Ein
Zustand der Selbstvergessenheit und in dem man vollkommen in der Aufgabe aufgeht.34

Entdeckt hat Csikszentmihalyi diesen Zustand in seiner eigenen Arbeit: Er widmet sein
Leben und Forschen der Frage, was Menschen glücklich und ihr Leben lebenswert macht.
Dabei stellt er fest, dass der Zustand des Glücksgefühls bei Menschen ausgelöst wird, wenn
sie gänzlich in ihrer Beschäftigung aufgehen. Dies führt zu einem Höchstmaß an Leistung,
mit anderen Worten Spitzenleistung, die einhergeht mit einem „(…) gleichzeitigen
Maximum an Spaß, Freude und Identifikation mit der eigenen Tätigkeit“.35

Es stellt sich die Frage, wie Menschen in den Flow-Zustand gelangen können in Bezug auf
die Aufgaben und Tätigkeiten im Arbeitsleben: Hierzu schildert Csikszentmihalyi zum einen
die Feststellung, dass Mitarbeiter weder über- noch unterfordert sein dürfen, um Flow zu
erfahren.36 Anforderungen, die an die Mitarbeiter gestellt werden, und ihre Fähigkeiten
müssen sich im Gleichgewicht befinden. Auf diese Weise hat der Mitarbeiter das Gefühl,
die Situation zu beherrschen und fühlt sich sicher in seinem Tun. Das Gefühl der Sicherheit
kann an dieser Stelle wieder mit den in Kapitel 2.1.1 beschriebenen positiven Emotionen in
Relation gesetzt werden: Durch das Gefühl, Herr der Lage zu sein und die gestellten
Anforderungen mit den eigenen Fähigkeiten erfüllen zu können, entsteht emotionales
Wohlbefinden. Es entsteht positive Abweichung hinsichtlich der Arbeitsleistung.

33
Vgl. Buckingham, M. / Clifton, D.: 2007, S. 247
34
Vgl. Seliger, M.: 2008, S. 200f.
35
Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 68
36
Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2010, S. 57
- 10 -

Zum anderen beschreibt Csikszentmihalyi die Beobachtung, dass der Flow-Zustand am


besten erreicht werden kann, wenn die Aufgaben des Mitarbeiters unterschiedlich
komplexe Herausforderungen bieten. Eine sehr herausfordernde Tätigkeit gelingt dem
Mitarbeiter mit zunehmender Fähigkeit und sollte sich abwechseln mit Routinearbeiten,
damit keine Langeweile entsteht. Auf diese Weise wird das Flow-Erlebnis als solches zum
Ansporn dafür, sich auf höhere Ebenen der Komplexität hinaufzuarbeiten.37

Wichtig zu betonen ist an dieser Stelle der wiederholte Bezug zum Thema „positive
deviance“: Wie im oberen Abschnitt bereits beschrieben, wird positive Abweichung durch
das Entstehen positiver Emotionen hervorgerufen, sobald der Mitarbeiter in einem
angemessenen Maß gefordert ist. Darüber hinaus tragen Flow-Erlebnisse dazu bei, dass
der Mitarbeiter sich in seinen Fähigkeiten weiterentwickelt, da er diese Erlebnisse als
Ansporn erlebt. Auf diese Weise treibt sich der Mitarbeiter selbst zu neuen Spitzenleistung
an (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Beziehung zwischen Herausforderung und Spitzenleistung


Quelle: Creusen, U. u.a. in: Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2011, S. 117

37
Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 66f.
- 11 -

Creusen und Eschemann formulieren den Zusammenhang wie folgt: „Erst wer im Flow ist,
kann Außergewöhnliches leisten.“38

2.2.4 Die Bedeutung von Sinnvermittlung

Wie bereits zu Beginn der vorliegenden Arbeit erwähnt, definiert Seligman Glück anhand
dreier Wege, die zu einem glücklichen Leben führen: Positive Gefühle, Engagement und
Sinn im Leben. 39 Mit dem Thema Sinn hat sich auch der österreichische Psychiater und
Begründer der Logo-Therapie Viktor E. Frankl intensiv beschäftigt. Nach Frankl ist der
Sinn des Lebens nicht auf bestimmte Themenfelder beschränkt, sondern als grundlegender
Baustein im Leben anzusehen.40

Der Deutsche Psychologe Reinhard Tausch widmet sich ebenfalls dem Thema der
Sinnsuche und baut dabei auf den Erkenntnissen Frankls auf. Nach Tausch sind
Menschen, die in ihrem Tun Sinn sehen – dieses also als positiv und bedeutsam bewerten –
eher seelisch gesund, was zur Folge hat, dass sie motivierter, einsatzbereiter und
leistungsfähiger sind.41 Sobald Menschen einen Sinn in ihrem Tun erleben, fällt es ihnen
leichter, dieses Tun zu bejahen, es positiv zu bewerten und folglich emotionales
Wohlbefinden sowie Lebenszufriedenheit zu verspüren. Dies bedeutet im Rückschluss, dass
eine wichtige Komponente einer Aufgabe ist, ob der Mitarbeiter Sinn in ihr sieht.
Mitarbeiter bewerten demnach ihre Tätigkeit als wertvoll und sinnvoll, wenn sie diese im
Gesamtzusammenhang sehen und den „höheren“ Sinn dahinter nachvollziehen können.42

Zur Vermittlung dieses Gesamtzusammenhangs, respektive zur Vermittlung von Sinn, ist es
für Unternehmen von hoher Bedeutung Führungsprinzipien, Wertorientierung und die
Unternehmensethik offen an alle Mitarbeiter zu kommunizieren. Operationalisiert wird
dieser Gedanke durch das Unternehmensleitbild und die Vision eines Unternehmens. Die
Vision stellt die Antizipation eines künftigen Zustandsbildes der Organisation dar.43

38
Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 66
39
Vgl. Seligman, M. u.a.: 2005, S. 413
40
Vgl. Auhagen, A.: 2000, S. 35
41
Vgl. Tausch, R. in Auhagen, A.: 2008, S. 103
42
Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.R.: 2008, S. 98
43
Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 198
- 12 -

Darunter zählen Grundwerte des Unternehmens sowie Unternehmenszweck und die


langfristigen Ziele des Unternehmens.44 Werden die Aufgabe und Ziele der Organisation
klar definiert, können diese auf Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen werden.45 Für
die Umsetzung ist es essentiell, dass Führungskräfte und die Unternehmensspitze die
Wertewelt einerseits vorleben, andererseits klar kommunizieren, um den Mitarbeitern
Orientierung und Inspiration zu geben. Eine vertrauensvolle innerbetriebliche
Kommunikation ist daher eine wichtige Voraussetzung, um Ziele des Unternehmens klar
und deutlich zu kommunizieren.46

Peterson und Park formulieren sechs sog. Tugenden einer „positiven Organisation“, die das
Einbringen der Stärken der Mitglieder und damit auch deren emotionales Wohlbefinden
fördert, was wiederum zu der bereits mehrfach beschriebenen positiven Abweichung führt:
Hierunter zählt u.a. eine klare ethische Vision, die von allen Mitarbeitern geteilt werden
kann.47

Zusammenfassend kann demnach festgehalten werden, dass ein Ziel des Positive
Leadership Ansatzes darin besteht, die Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie einen tieferen
Sinn in ihrer Arbeit erkennen.48 In Folge dessen steigt die Leistungsbereitschaft und
Motivation, was das Auftreten von positiver Abweichung begünstigt.

2.3 Positive Deviance

In den vorausgegangen Kapiteln ist ein klarer Bezug zu dem Thema “positive deviance”,
übersetzt Positive Abweichung, zu erkennen. An dieser Stelle erfolgt ein
zusammenfassender Blick zu diesem Leitgedanken.

Die beiden Amerikanischen Verhaltensforscher Gretchen M. Spreitzer und Scott


Sonenshein entwickelten einen normativen Ansatz für Positive Abweichung. Sie definieren
diese als “(…) intentional behaviors that depart from the norms of a referent group in

44
Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 101
45
Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 159
46
Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 157
47
Vgl. Peterson, C. / Park, N. in Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2006, S. 25ff.
48
Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.R.: 2008, S. 101
- 13 -

honourable ways”.49 Positive Abweichung entsteht demzufolge durch absichtliches


Verhalten, das in ehrenhafter Weise über die Norm hinausgeht. In Bezug auf Positive
Abweichung in Unternehmen trägt Cameron die Beobachtung bei, dass Unternehmen, die
Positive Abweichung verzeichnen, nicht nur profitabel sind, sondern über mehrere Jahre
hinweg höhere Erträge verzeichnen als der Branchenschnitt.50 Positive Abweichung
umfasst laut Cameron „(…) thriving, flourishing, even virtuous performance, or achieving the
best of human condition.”51 Positive Abweichung entsteht durch exzellente Leistung von
Unternehmen und deren Mitarbeitern.

Hinsichtlich der Frage, welche Voraussetzungen das Entstehen von Positiver Abweichung
begünstigen, zeigt sich der Zusammenhang zwischen den Erkenntnissen Spreitzers und
Sonensheins sowie dem von Creusen zusammengefassten Modell der drei Säulen in der
Vermittlung von Sinnhaftigkeit. Aufgabe einer positiven Führung ist es, die Mitarbeiter so
zu motivieren, dass sie einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit erkennen, in Folge dessen die
Leistungsbereitschaft und Motivation steigt.52 Diese Erkenntnis wird von Cameron wie folgt
bekräftigt: „High levels of meaningfulness in work have been found to be associated with
positive outcomes and extraordinary individual and organizational performance”.53

Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben entsteht Positive Abweichung in


Organisationen auch durch das Entstehen positiver Emotionen. Diese führen zu
emotionalem Wohlbefinden und steigern so nachweislich die Arbeitsleistung und
Motivation des Mitarbeiters. Positive Emotionen können einerseits durch das richtige Maß
an Herausforderung hervorgerufen werden. Auf diese Art und Weise ist der Mitarbeiter in
der Lage, sog. Flow-Erlebnisse zu erfahren und wird hierdurch zu Spitzenleistung
angetrieben. Andererseits entwickelt sich emotionales Wohlbefinden durch das Fördern der
individuellen Stärken von Mitarbeitern. Ein positiver Effekt auf die Arbeitsleistung tritt ein,
es entsteht Positive Abweichung. Der Mitarbeiter wird zu exzellenter Leistung, sog.
Spitzenleistung, angespornt.

49
Spreitzer, G. / Sonenshein, S.: 2004, S. 832
50
Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 9
51
Cameron, K.: 2008, S. 9
52
Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.R.: 2008, S. 101
53
Cameron, K.: 2008, S. 70
- 14 -

2.4 Mitarbeiterbefragung

Um zu untersuchen, ob die Grundgedanken Positiver Führung im Unternehmen verankert


sind und in welchem Maße diese Anwendung finden, kann eine Befragung der Mitarbeiter
herangezogen werden. Zur Entwicklung des Fragebogens dient ein Strukturbaum (siehe
Abbildung 2), dessen Grundlage die drei Säulen aus dem o.g. Modell zur
Operationalisierung der Dimensionen bildet. Aus den Erkenntnissen der einzelnen
psychologischen Forschungsrichtungen werden Indikatoren abgeleitet, die wiederum als
sog. Items in den Fragebogen einfließen. Jede Frage lässt sich auf einen der im
Strukturbaum dargestellten Indikatoren zurückführen.

Der Fragebogen selbst ist aus Gründen der Vertraulichkeit nicht Bestandteil dieser
Ausführungen.

Abbildung 3: Strukturbaum
Quelle: Eigene Darstellung
- 15 -

3. Diskussion und eigene Stellungnahme

Das dieser Arbeit und dem dazugehörigen Fragebogen zugrunde liegende Modell der
beiden Autoren Utho Creusen und Nina-Ric Eschemann trägt die Erkenntnisse
verschiedenster psychologischer Forschungen auf dem Gebiet der Positiven Psychologie
zusammen. Creusen und Eschemann nennen die Bestandteile des Modells „die drei Säulen
der Positiven Psychologie“, bestehend aus Stärkenorientierung, Flow und Sinn, wobei sie
Erkenntnisse verschiedener Autoren zusammenführen, darunter Donald Clifton, Mihaly
Csikszentmihalyi und Viktor Frankl.54 Wie bereits ausführlich beschrieben handelt es sich
bei der Übertragung dieser drei Säulen auf Mitarbeiterführung um den Ansatz des Positive
Leaderships. Dieser positive Führungsstil ermächtigt Mitarbeiter, ihre persönlichen Stärken
einzubringen und setzt gleichermaßen die Verfolgung einer gemeinsamen Vision voraus,
um so einen höheren Sinn in der Arbeit zu finden. Den Mitarbeitern wird die Möglichkeit
geboten, gänzlich in ihrer Beschäftigung aufzugehen und somit Flow zu erleben. Die
Anwendung von Positiver Führung treibt Mitarbeiter zu Spitzenleistung an und führt somit
zu exzellenter Leistung der ganzen Organisation, die die Norm oder Erwatungshaltung
bei weitem übertrifft. Dieses Phänomen nennt sich Positive Abweichung.

Vor dem Hintergrund der in dieser Arbeit zitierten Autoren und Forschungsergebnisse
ergibt sich eine klare Empfehlung, sich als Unternehmen mit den Grundsätzen des Positive
Leadership Ansatzes zu beschäftigen und diese in der Organisation zu implementieren.
Die Kriterien hierfür zu schaffen und somit den Weg für Positive Führung im Unternehmen
zu ebnen ist lohnenswert, betrachtet man die in Kapitel 2.3 zitierte Aussage von Cameron,
dass Unternehmen, die Positive Abweichung verzeichnen, über mehrere Jahre hinweg
höhere Erträge verzeichnen als der Branchenschnitt.55 Eine wichtige Vorraussetzung, um
dieses Führungsmodell erfolgreich umsetzen zu können, ist allen voran die Einstellung der
Unternehmensleitung. Nur wenn die Leitgedanken Positiver Führung an dieser Stelle
vertreten werden und die richtige Atmosphäre geschaffen wird, kann das Führungsmodell
im Unternehmen verankert werden. Hierzu zählen wie beschrieben auch die
Konkretisierung des Unternehmensleitbildes und die Formulierung einer Vision, die von
allen Mitarbeitern verstanden und geteilt wird. Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann

54
Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 20
55
Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 9
- 16 -

das Modell des Positive Leaderships auf die Führungskräfte heruntergebrochen werden, in
dem diese z.B. Coachings erhalten, wie Mitarbeiter stärkenorientiert geführt werden
können.
- 17 -

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