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Organisationsverhalten bei dem Unternehmen Whole Foods Inc.

Einleitung ( Obiectivul Lucrarii/ Lucrarea pe scurt) 2

1.Moderne Elemente der Organizationskultur und Verhalten

1.1 Entwicklung der Organisationskultur und Verhalten in Richtung dezentralisierung im Laufen


der Zeit.

1.2 Elemente der Organisationskultur (Logo Identitate Personalitate)

1.3 Tendenzen im Organisationsverhalten (Flexible Arbeitzeiten Virtuelle Team, WFH etc)

2. Kultur und Verhalten bei Whole Foods Inc

2.1 Analysse und Entwicklung des Unternehmens Whole Foods


2.2 Prinzipien der Organisations Kultur bei WF
2.3 Dezentrale Organization bei WF
2.4 Transparenz in den Arbeitsverhaeltnisse
2.5 Motivation und Promovierung der Mitarbeiter
2.6 Mitarbeiterzufriedenheit
3 Schlussfolgerungen

1. Moderne Elemente der Organizationskultur und Verhalten

Das interdisziplinäre Fachbereich Organizational Behavior behaldelt sich auf eine Seite, mit
wie Menschen sich als Einheiten/Individuen, in Gruppen und in Organisationen im Bezug auf
ihres Wahrnehmens, Fühlens und Denkens verhalten und, auf die andere Seite, welche
Auswirkungen von den Aktivitäten, Strukturen und Prozessen in Organisationen die Menschen in
ihrem tägliche Verhalten haben. Als wichtigstens ist das konkrete menschliche Verhalen im
Unternehmen und Organizationen die immer verschiedene inner und ausserorganizatorische
Aspekte hat.

Einführende Bemerkungen zur Unternehmenskultur

 Organisationen haben keine Kultur - sie sind Kulturen

1
 Es ist doch sinloss, eine Differenz zwischen Strategien für den Kulturwandel und
Taktiken für Änderung zu machen

 Hauptsache ist dass, kulturell zu denken an Stelle von Kultur nachzudenken

Beim Kulturwandel kommt es wesentlich auf die Rolle der geschäftsführender Vorstand an
- Führung ist der Schlüssel zur Geschäftskultur.1

Nancy Adler beschreibt in ihrem Standardwerk2 u.a. wie die Kultur Werte und Einstellungen von
Menschen beeinflusst, was dann das Verhalten in konkreten Situationen des Alltags steuert.
Obwohl in ihrer Betrachtung auf den anthropologischen Kontext bezogen, kann dies m.E.
weithin auch auf den Unternehmenskontext übertragen werden.

‘’Adler definiert Kultur als:

 etwas, was von allen oder beinahe allen Mitgliedern einer sozialen Gruppe geteilt wird

 etwas, was ältere Mitglieder einer Gruppe den jüngeren überliefern

 etwas (wie im Fall von Moral, Gesetzen und Sitten), das das Verhalten prägt oder
strukturiert, wie wir die Welt wahrnehmen‘‘

Abb 1 Beeinflussung von Kultur auf Benehmen und umgekehrt

1 https://www.jp-consulting.de/Managementberatung-Change-Management-News/Unternehmenskultur-und-Verhalten-
E1445.htm
2 Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, 2008, S. 18 ff.

2
Veränderung der Organisationskultur

Für die Ausbildung einer Unternehmenskultur ergeben sich hier andere Ansatzpunkte. Um Effekt
durch Führungsinterventionen zu erreichen, um zum Beispiel die Organisationskultur zu ändern,
wird man auf allen Bereiche ansetzen müssen. Jedoch ergeben sich zeitlich andersartige
Blickfelder.

So ist es ganz schwieriger, die Werte und Vorgehen von Menschen zu ändern als auf ihr
anschauliches Verhalten Beeinflussung zu nehmen - und doch macht sich daraus die tiefste und
ständigste Wirkung. Man setzt daraus über die Änderung der Werte des Organizationen darauf,
die Menschen zu bekommen und ihr Benehmen zu wechseln.

Die Veränderung einer Organisationskultur kann nur fortschreitend greifen. Dazu ist ein gut
gegliedertes Changekonzept mit einem langzeitigen Ansatz wesentlich, das darauf setzt, die
Handlung zu ändern und die Herzen der Leute zu erwischen. Denn die Organisationskultur wird
nicht durch Ansicht erlebt - sie ist die gefühlte Inhalt eines Unternehmens.

Peterke bezeichnet dies aus der Beratungspraxis als‘’Es gibt stets eine enge Korrelation zwischen
den Kulturmerkmalen einer Organisation und den Anforderungen des Marktes und der
Kundengruppen, für die das Unternehmen Leistungen erbringt‘‘3.

Die externe wie interne Kundenausrichtung wird daher immer ein wichtiger Faktor der
Organisationskultur sein. Dies heißt umgekehrt auch, dass der Ablauf nachhaltiger Besserung der
Kundenausrichtung eines Organisations nur über einen Kulturwandel gutgehend sein wird4.

‘’Im Führungsalltag kommt es darauf an, das bestimmte Benehmen als Kristallisation von
rückstandige normale Werten und Einstellungen, aufmerksam wahrzunehmen und angemessen
zu thematisieren. Werte und Einstellungen wird man am wirkungsvollsten ansprechen können,

3Peterke 2013
4 https://www.jp-consulting.de/Managementberatung-Change-Management-News/Unternehmenskultur-und-
Verhalten-E1445.htm

3
wenn Vertrauen in die Führung als Basis vorhanden ist - was wesentlich von der Persönlichkeit
und vom Verhalten der Führungskraft abhängt5‘‘.

1.1 Entwicklung der Organisationskultur und Verhalten in Richtung dezentralisierung im


Laufen der Zeit.

Die Unternehmenskultur („Organisational Culture“) wird in der englischsprachigen


Literaturnachweis zuerst in den 1960er Jahren genannt. Hofstede indentifiziert die
Unternehmenskultur („Corporate Culture“) als Entsprechung zur Unternehmenskultur,die in den
1970er Jahren trat auf. Der Begriff war weltbekannt , nachdem Terrence Deal und Allan Kennedy
in 1982 ebenso ein Buch (mit dem Buchtitel Corporate Culture) publizierten. Wissenschafter
charakterisierte zwischen den beiden Begriffe: eine Unternehmung hat Kultur bzw. eine
Organisation ist Kultur6.

Es gibt keinen gleichartigen Begriff des Kulturbegriffes.’’Das Wort „Kultur“ ist eine
Eindeutschung des lateinischen Worts cultura, das eine Ableitung von lateinisch colere „pflegen,
urbar machen, ausbilden“ darstellt‘‘7. Auf der anderen Seite stamm das Wort dann auf
„agricultura“ und hatte Zeit lang der Sinn von „kultivieren“ oder „etwas produzieren“. Im 18.
Jahrhundert wurde die Wichtigkeit dann als Bennenung für eine oberschlaue Person verwendet. 8
Mit dem Jahr 1952 hatten die Kulturanthropologen Kroeber und Kluckhohn ungefähr 164
Konzeptsdefinitionen zusammengetragen9. Der Autor Whitley und England legte fest, bezogen
auf Begriff von Kroeber/Kluckhohn, die Vorstellung neu: „The knowledge, beliefs, art, law,
morals customs and other capabilities of one group distinguishing it from other groups.“10 Von
Keller wiederholt die Definition der Kultur wie: „...sämtliche kollektiv geteilte, implizite
Verhaltensnormen, -muster,..., die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels
Symbolen von Generation zu Generation weitervererbt werden...“11

5 https://www.jpconsulting.de/ManagementberatungChangeManagementNews/Unternehmenskultur
undVerhaltenE1445.htm
6 Vgl. Hofstede, 2006, S. 392f
7 https://de.wikipedia.org/wiki/Kultur
8 Vgl. Hasenstab, 1999, S. 45; Von Keller, 1982, S. 113; Matis/Stiefel, 1987, S. 50
9 Vgl. Kroeber/Kluckhohn, 1963, S. 75f
10 Whitelys/England, 1977 in: Hasenstab, 1999 S. 46
11 vgl. von Keller 1982, S. 144

4
Der Kultur spiellt eine große Rolle für alle Gebiete menschlicher Aktivität, sowie die
Alltagssituationen des Managements und die Erziehung. Das KonzeptKultur wird aber auch in
andere Beziehungen, wie z.B. Esskultur und Subkultur benutzt. Barmeyer zieht in Betracht, dass
„viele Kulturkonzepte aufgrund der zunehmenden Multikulturalität der Gesellschaften überholt
scheinen“12. Auch der Ausdruck der Kultur ist eine ständige Veränderung unterworfen, der durch
die Evolution der Vereine vorangetrieben wird.

Bei der Enkulturation werden Leistungen und Verhaltensnormen in einem Prozess gelegentlich
übernommen (gewahre oder unbewusste Wissens- und Erfahrungserwerb ohne Bedarf. Die
Enkulturation fängt bereits in Kindesalter an, man kann äußern, Enkulturation beginnt schon mit
der Geburt. Kultur wird von einer Gruppe (Kollektiv) dividiert und einfasst Verhaltenstruktur wie
z.B. Grußworte, Konsumgewohnheiten. Jedoch müssen Menschen innerhalb eines kulturellen
Systems ihre Persönlichkeit bzw. Individualität nicht verlassen 13. Dieselbe Situation ist auch bei
der Sprache: Personen, die dieselbe Sprache sprechen, müssen nicht dasselbe Denken haben,
oder eben dieselbe Ansicht vertreten oder gar über denselben Lexicon verfügen.

Im Laufe seiner Geschichte14, tue ein soziales System gewisse Erlebnisse: Es erlebt, welche
Handlungen positive und welche Aktionen negative Auswirkungen nach sich ziehen. Aus diesen
Erlebnis lernt es. Das kann entweder ein „stiller passiver“ Ablauf sein, oder ein „aktiver“ mit
manchmanl festen Aussprachen, gemeinsamen Deutungen und Bewertungen.

Historisch-‘’Der Prozess der Sozialisierung erfolgt in mehreren Jahren. In Bezug auf die
Unternehmenskultur ist hier das daraus resultierende Erfahrungswissen zu verstehen.
Dementsprechend beeinflussen Erkenntnise der Vergangenheit das zukünftige Handeln einer
Unternehmung‘‘15.

‘‘Emotional-Aus den gesellschaftlich verbindlichen Werte und Normen resultiert einerseits


erwartetes Verhalten und andererseits automatisch auch Emotionen. Je nach Beachtung oder
Abweichung von den gesellschaftlichen Ansichten können diese negativ oder positiv ausfallen.

12 Vgl. Barmeyer, 2000, S. 18f


13 Vgl. Barmeyer, 2000, S. 18f
14 https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/
15 UnternehmenskulturßZielorientierte Unternehmensethik als entscheidender Erfolgsfaktor, Andreas, Franzke,
Abb1.3

5
Interaktiv-Als Ergebnis der verbalen und nonverbalen Kommunikation zwischen den
Mitarbeiter der Organisation entstehen gegenseitige Anforderungen.

Kollektiv-Der Unternehmenskultur liegt zu Grunde, dass sowohl die expliziten als auch die
impliziten Spielregeln von allen Mitarbeitern akzeptiert werden müssen.

Implizit-Damit sich eine Unternehmenskultur verinnerliche kann, müssen die existierenden


Annahmen und Gewohnheiten in der Organisation von den Mitarbeitern so verinnerlicht werden,
dass diese zu Normen im Arbeitsprozess werden‘‘16.

1.2 Elemente der Organisationskultur

Organisationskultur setzt sich miteinander aus der Gesamtheit der erwachsenen


Wertvorstellungen, Normen und Meinungen innerhalb eines Unternehmens. Diese grundsätzliche
Werte- und Normvorstellungen reflektiert sich in den Kommunikations- und Führung der
Unternehmensmitglieder. Auf diese Art bestimmen sie den spezifisch eigenen Wegen des
Unternehmens, der auch nach Außen hin widerspigelt. Werte und Normen sind die wesentliche
Elemente der Organisationskultur17.

Edgar Schein, ein US-amerikanischer Managementwissenschaftler, unterscheidet drei Kulturebenen


(Edgar Schein, 1992):

Abb 2 Kulturebenen von Edgar Schein18

16 https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/
17 http://www.ibim.de/ukult/1-2.htm
18 Steinmann/Schreyögg, Management, Wiesbaden, 2000, S. 626, nach: Schein, E.H. Coming to a new awareness
of organizational culture, 1984 (modifiziert

6
Modelle zur Analyse und Beschreibung von Unternehmenskultur

Das Organisationskultur-Modell nach Edgar Schein identifiziert drei wichtige Niveaus von
Unternehmenskultur, die nahe Beziehungen zueinander aufweisen.

Hier ein Überblick der 3 Ebenen:

Abb 3 Niveaus von Unternehmenskultur

Die Grundannahmen aus der untersten Ebene bestehen aus folgenden Elementen:

Abb 4 Das Modell der Unternehmenskultur nach Edgar Schein

7
Detailansicht der dritten Ebene des Modells der Unternehmenskultur nach Edgar Schein:

Die drei Ebenen des Scheinschen Modells der Unternehmenskultur lassen sich wie folgt
beschreiben:

Grundannahmen: Die unterste Niveau besteht aus grundsätzlichen Orientierungs- und


Verhaltensmustern, welche die Vorstellung und am Ende auch das Handeln der Menschen einer
Kultur einwirken. Diese Grundlage kann als eine Sorte „Weltanschauung“ verstanden werden.
Diese grundlegende Einflüsse werden meistens nicht als solche bemerkt und sind meist
unwissend. Es sind erlernte soziale Grundnormen, die nicht mehr in Frage aufgeworfen, sondern
von den Belegschaften als normal empfunden werden.

Diese Grundnormen beziehen sich auf: Umgebung, menschliche Handeln, interpersonelle


Beziehungen, sowie die Einsicht von Wirklichkeit und Zeit. Die Grundannahmen funktionieren
gleichzeitig als Mechanismen, welche das Unternehmen gegen Änderung verschließen

Werte und Normen :Diese leiten sich aus den grundsätzlichen Annahme ab. Man kann die „Werte
und Normen“ auch als Verhaltensstandards beschreiben. Diese Standards überziehen
Verhaltensrichtlinien, Maximen, Einschränkungen und Gebote, welche alle Angehörige einer
Kultur bzw. Einem Unternehmen miteinander teilen und annehmen sowie bewusst, zum größten
Teil jedoch unbewusst leben.

Artefakte: Die dritte Ebene im Modell nach Schein stellt die Folge der zweiten Modellstufe dar.
Es schließ das Symbolsystem ein, welches sich aus erkennbare Artefakten und
Verhaltensmustern beilegen.

Beispiel: Whole Foods verwendet eine Top-Down-Methode, um sein Arbeitssystem zu


organisieren. Es ist eine sehr flache Pyramide mit der Firmenzentrale an der Spitze, regionalen
Direktoren in der Mitte und einzelnen Läden am unteren Rand. In diesem System fungieren die
Regionaldirektoren als Bindeglied zwischen dem Hauptsitz und jedem einzelnen Geschäft. In
den Läden ist die Arbeit in Teams organisiert. Diese Teams bestehen aus verschiedenen
Teammitgliedern und Teamleitern. Es gibt eine eindeutige Hierarchie innerhalb jedes Teams und
das gleiche Teammodell gilt für alle Abteilungen. (Siehe Abbildung 1) Die gleiche Struktur gilt
für Regionalbüros und globale Hauptquartiere (siehe Abbildung 2 und Abbildung 3). Die Arbeit
wird dann in jedem Team vom Teamleiter koordiniert und delegiert. Die Aufgaben in jedem

8
Team basieren auf den täglichen Bedürfnissen des Geschäfts. Erfahrung spielt oft eine Rolle bei
der Zuweisung spezifischer Aufgaben an Einzelpersonen innerhalb des Teams.

Abb 5 Geschäftsebenen Work System Design

Abb 6 Regionalbüro Work System Design

Abb 7 Hauptgeschäftsstelle Wok System Design

9
Fast 90% der Mitarbeiter von Tamarac Whole Foods sind Vollzeitkräfte. Ihr Teilzeit-Personal
besteht aus Schülern, die von der Schule nach Hause kommen und während der Sommer- und
Ferienzeiten helfen. Wendy ist davon überzeugt, dass die Sicherstellung einer großen Mehrheit
der Mitarbeiter in Vollzeit dazu beiträgt, dass die Mitarbeiter starke Beziehungen aufbauen, die
eine glücklichere Arbeitsumgebung ermöglichen. Sehr wenig von ihrer Arbeit wird ausgelagert,
aber in ihrer Industrie können sie nicht helfen, aber Lieferanten wie die Blumen, die
Meeresfrüchte oder die abgepackten Nahrungsmittel auslagern. Die einzige Arbeit, die in der
Regel ausgelagert wird, sind Handwerker Reparaturen und Kommunikationsbedarf
(Telefonsystem)..

Whole Foods nutzt selbstverwaltete Teams. Selbstverwaltete Teams werden meist mit der
Verantwortung und der Autorität beauftragt, die der Supervisor normalerweise übernimmt, und
wenn sie richtig implementiert wird, führt dies zu größeren Ergebnissen als Einzelarbeiter.
"(Maxwell, 2008) Die Teammitglieder von Whole Foods sind sehr involviert in den Betrieb des
Teams durch das Erlernen des Bestellprozesses und wie man entweder neue Methoden oder neue
Produkte einführt. "Potenzielle Vorteile von selbstverwalteten Teams sind ein stärkeres
Engagement der Teammitglieder für die Arbeit, verbesserte Qualität und Effizienz, größere
Arbeitszufriedenheit und weniger Umsatz und Fehlzeiten bei den Mitarbeitern." (Maxwell, 2008)
Laut Wendy sind die selbstverwalteten Teams sehr effizient und sie glaubt, dass ein großer Teil
aufgrund des Gain-Sharing-Programms. Je effizienter sie als Team sind, desto größer sind die
Belohnungen..

Unternehmenskultur verändern

Laut Scheinschen Modell ist für ein bewährtes „Kultur“-Change Management die zweite Stufe
der bedenkliche Ansatzpunkt, um eine Änderung der Unternehmenskultur zu bewirken: Eine
Organisation, die eine Kulturveränderung erzielen möchte, kann dem Modell gemäß am
leichtesten über die Übernahme neuer Verhaltensstandards die Organisationskultur wandeln.

Und noch etwas nachfolgt aus dem Modell: Für einen Kulturwandel sollten heftige und bewusste
Symbole und Zeichen eingfügt werden, um der Kultur einen erkennbaren und fühlbaren
Charakter zu geben. Die Bildung kann so von den Organisationsteilnehmer baldiger erfasst und
verinnerlicht werden. Stabile Symbole und sichtbare Maßnahmen haben zusätzlich eine
mahnende Ausirkung bei Unachtsamkeit bestimmter Vorbilder und Interpretationsmuster.

10
Unternehmenskultur, Organisationsklima, mitarbeiterfreundlich, anlagebedingt,
innovationsfreundlich, beteiligungsorientiert, bekannt, kundenfreundlich gehören u. a. dazu. Fast
jeder hat eine andere Auffasunf von dem, was ‚Kultur’ meint.

Im Kern19 ist Organisationskultur ein System gemeinsamen gelebter und annerkanter Werte,
Regeln, Artefakte, Benehmenweise und Praktiken. Sie entfalten sich über eine große Zeitspanne
und wird von der Geschichte und den Erlebnisse des Unternehmens beeinträchtigt. Die Sache zu
vereinfachen, kann man Organisationskultur auf den folgenden Satz unterbrechen: „So machen
wir das hier“. Dieser Ausdruck verdeutlicht, dass sich die Unternehmenskultur auf alle Bereiche
und den gesamten Betriebsalltag auswirkt – sie lenkt das Verhalten aller Unternehmensmitglieder
ganz selbstverständlich.
Unternehmenskultur hat maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg von Unternehmen.
Nähern wir uns dem Thema aus Personalersicht, dann ist dies gar nicht so schwer zu erklären.
Fühlen sich die Beschäftigten im Unternehmen wohl, identifizieren sie sich mit den Werten und
Normen des Unternehmens, dann werden sie nicht das Bedürfnis haben, das Unternehmen zu
verlassen. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit engagierter und motivierter sein, als
Beschäftigte deren Werte und Normen nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen.

In der Unternehmenskultur sind also wichtige Aspekte für die allgemeine Arbeitszufriedenheit
oder die generelle Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden verankert. Eine aktive Gestaltung
der Unternehmenskultur kann einen messbar positiven Beitrag zum Unternehmensgewinn leisten
und dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Auch wenn Unternehmenskultur ein weicher und schwer fassbarer Faktor ist, sind die
Auswirkungen im gesamten Unternehmen zu erkennen. Die Konsequenzen sind sowohl für
Interne als auch Externe spürbar und bestimmen die Arbeitsweise im Alltag. Die
Unternehmenskultur prägt die Entscheidungen und das Verhalten aller Organisationsmitglieder
und somit auch die Beziehungen untereinander sowie zu Kunden/innen oder Lieferanten/innen.

Unternehmenskultur nach HATCH

19 Beitrag der Unternehmenskultur zum Unternehmenserfolg, Frank Halder

11
Das Modell von Mary Jo Hatch20 ist eine Weiterentwicklung des 3-Ebenen-Modells von Schein.
Sie beschreibt die kulturelle Dynamik, die aus dem 3-Ebenen-Modell resultiert. Dabei betrachtet
sie allerdings nicht voranging die einzelnen Ebenen, sondern vor allem deren verbindende
Prozesse zueinander.

Zur Konstruktion der Unternehmenskultur und ihrer Dynamik wurde von Hatch zusätzlich die
vierte Ebene der Symbole zu den 3 Unternehmenskulturebenen ergänzt:

Abb 9 Elemente der kulturellen Dynamik nach Hatch

Tabelle 1 Elemente der kulturellen Dynamik nach Hatch

Der Verdienst des Modells von Hatch liegt vor allem darin, die Entstehung von Interpretationen
und Symbolen Schritt für Schritt sehr detailliert beschrieben zu haben. Es lässt sich daher sowohl
als Interventions– als auch als Analyseinstrument nutzen, wie wir im nächsten Kapitel zeigen
werden.

20 Hatch, M. J. : The dynamics of organizational culture, in: AMR, Bd. 18, 1993, S. 657 – 693

12
Ansätze zur Änderung von Unternehmenskultur

Das Modell lässt sich nicht nur in eine Richtung lesen, denn Interpretation und Symbolisierung
fördern nicht nur die Manifestierung von Artefakten, sie haben gleichzeitig wiederum Einfluss
auf Wahrnehmung und Deutung von Realität – also auf die Prozesse der „Interpretation“ und
„Symbolisierung“. Die Betrachtung des Modells „gegen den Uhrzeigersinn“ verweist
gewissermaßen auf den historischen Kontext, aus dem die Bedeutung der Artefakte, Werte und
Symbole entstanden sind.21

Welche Ansätze für die Veränderung von Organisationskultur lassen sich aus dem Modell von
Hatch ableiten?

Die Grundaussagen des Modells sind:

 Es gibt unterschiedliche Prozess-Phasen, in denen das Phänomen „Unternehmenskultur“


entsteht.

 Diese Phasen bedingen sich gegenseitig – in beide Richtungen des beschriebenen Zyklus.
Die Wahrnehmung prägt die Interpretation und die daraus entstehenden Rituale – und
auch umgekehrt werden existierende Wertvorstellungen stets die Interpretation von
„Unternehmens-Realität“ prägen.

Unternehmenskultur nach HOFSTEDE

Ein weiterer wichtiger Autor auf diesem Gebiet ist Geert Hofstede22, der Kultur als eine Art
„Software des Gehirns“ definiert. Die Unternehmenskultur ist die gemeinschaftliche
Programmierung „des Gehirns“, welches die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von
anderen unterscheidet. Für Hofstede ist die Kultur ein kollektives Phänomen. Es sind stets eine
gewisse Anzahl Menschen mit ihren Identitäten, Erfahrungen und Wertvorstellungen an der
Kulturentwicklung beteiligt. Somit schreibt sich der gemeinschaftliche Prozess der
„Kulturentwicklung“ ständig fort, denn soziale Systeme stehen niemals still.

21 Schultz, M./Hatch, M. J. : Living with multiple paradigms: The case of paradigm interplay in organizational
culture studies, in: AMR, Bd. 21, 1996, S. 529 – 557

22 Hofstede, G. : Kultur und Organisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, E., 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 1168 – 1182

13
Hofstede veranschaulicht den Kulturbegriff mit dem Bild einer Zwiebel, indem er die Kultur in
vier Schichten unterteilt, die als Praktiken zusammengefasst werden können23.

Abb 10 Das Zwiebelschalenmodell der Unternehmenskultur nach Hofstede

Grundstruktur des Modells

 Werte: Sie nehmen nach Hofstede eine zentrale Rolle ein und bilden daher den formalen
und inhaltlichen Kern des Modells. Sie manifestieren sich in den Praktiken des
Kollektivs. Werte sind nach Hofstede nicht direkt zu erfassen, aber ihre Wirkung entfaltet
sich unbewusst in den verankerten Normen24.

 Rituale: Gemeinsame Aktivitäten der Organisationsmitglieder werden als Rituale


verstanden. Sie spielen u.a. für die für die Förderung der sozialen Beziehungen und zur
„Selbstvergewisserung des sozialen Systems“ eine wichtige Rolle, d.h. die Einbindung
der Individuen in die Unternehmenskultur.

 Helden: Mit Helden sind Personen gemeint (sie können verstorben oder lebend, imaginär
oder real sein), die sich in der Organisation aufgrund bestimmter Fähigkeiten oder
Fertigkeiten hervorgetan haben. Es zeichnet sie aus, dass sie von der Mehrheit der
Mitglieder geschätzt und anerkannt werden.

23 Hofstede, G. : Kultur und Organisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, E., 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 1168 – 1182
24 Hofstede, G. : Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases, in:
ASQ, Bd. 35, 1990, S. 286 – 316

14
 Symbole: Die Symbole beschreiben bestimmte Bilder, Objekte, Wörter und Gesten,
wobei der tiefere Sinn dahinter oft nur von den Mitgliedern der Unternehmenskultur im
Ganzen erkannt und gelebt werden kann.

Das Eisbergmodell der Organisationskultur nach HALL

Das Eisbergmodell wurde erstmalig von Sigmund Freud (Psychologie) bekannt gemacht und von
vielen anderen Disziplinen – u.a. auch von Edgar H. Schein in Bezug auf Unternehmenskultur –
aufgegriffen und weiterentwickelt.25

Abb 11 Eisbergmodell

Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

Grundstruktur des Modells

Nach Edward T. Hall kann die Unternehmenskultur in Form eines Eisbergmodells eingängig
beschrieben werden. Hall geht davon aus, dass die Unternehmenskultur dabei als
ein gemeinsames Muster von Grundannahmen zur Lösung von internen und externen Problemen
verstanden wird. Dieses Muster besteht aus sichtbaren sowie unsichtbaren Elementen, sodass
neue Mitglieder diese teilweise nicht verstehen können26.

25 gl. Hall/Hall, 1990 in: Kutschker/Schmid, 2004, S. 702f


26 HALL, E. T.; HALL M. R.: Understanding Cultural Diferences; Intercultural Press; Yarmouth; 1990 in : KUTSCHKER
M.; SCHMID S.: Internationales Management; Oldenbourg Wissenschaftsverlag; München; Wien; 2004

15
Der Teil des Eisbergs, welcher über der Wasseroberfläche ist, beschreibt dabei die sichtbaren
Elemente der Organisationskultur. Der wesentlich größere Teil des Eisbergs der Unterwasser
liegt, verdeutlicht die verborgenen Strukturen der Unternehmenskultur.27

Eine erfolgreiche Kulturveränderung kann dem Eisbergmodell zufolge nur dann gelingen, wenn
es gelingt, den Wahrnehmungshorizont auf die nicht bislang unsichtbaren Bereiche „unter der
Wasseroberfläche“ zu erweitern. Im Rahmen eines Kulturveränderungsprojekts könnt das
Eisberg-Modell ein anschaulicher Weg sein, um Mitarbeitern die Faktoren „unter der
Oberfläche“ bewusst zu machen und so gemeinsam zu erkunden, welche kulturellen Merkmale
prägend für das Unternehmen sind – und wie man sie verändern muss, um die gemeinsam
gelebte Unternehmenskultur weiter zu entwickeln28.

Das 7-S-Modell nach PETERS und WATERMAN

Tom Peters und Robert Waterman entwickelten, in den 70er Jahren, das 7-S-Modell; ein
Unternehmensmodell das auch als das McKinsey 7-S bezeichnet wird, da die Autoren zu jener
Zeit als Berater bei McKinsey & Co tätig waren29.

Das Modell beschreibt nicht, wie die anderen hier dargestellten wissenschaftlichen Ansätze, die
Unternehmenskultur allein, sondern das ganze Unternehmen. Gerade die Tatsache, dass es einen
gesamtheitlichen und umfassenden Blick auf Organisationen ermöglicht, macht es für die
Diagnose und die Planung von Interventionen im Rahmen von Kulturwandelprojekten so
wertvoll.

27 Vgl. Hall, 1959/1990;1960, in: Kutschker/Schmid, 2004, S. 667


28 vgl. Königswieser R. /Exner A. (2000); S. 77
29 Peters T, Waterman R (1982) In search of excellence. Harper & Row, New York (Auf der Suche nach
Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 5. Aufl. moderne industrie.
Landsberg, 1994)

16
Das 7-S-Modell der Unternehmenskultur nach Peters und Waterman30

Grundstruktur des 7–S-Modells

Peters und Waterman beschreiben in ihrem 7-S-Modell, dass Unternehmen mehr als nur eine
Struktur haben, in dem sie drei harte und vier Weiche Faktoren als Standbeine des Erfolgs
identifizieren.

Tabelle 2 7-S Modell

Die harten Faktoren können – aufgrund von Plänen, Strategiepapieren oder Dokumentationen der
Aufbau- und Ablauforganisation – direkt in verschiedenen Unternehmen offengelegt werden und
sind in diesem Sinne greif- und nachvollziehbar31.

Die weichen Faktoren sind im Vergleich nicht greifbar. Sie beschreiben die Organisationskultur,
Werte, Fähigkeiten und unterliegen einem sich kontinuierlichen Anpassungsprozess im
Unternehmen.

Alle sieben Elemente beeinflussen sich gegenseitig, wobei die weichen Faktoren einen stärkeren
Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben, obwohl sie eher im Verborgenen liegen. Das
Handeln der Mitarbeiter hat einen direkten Einfluss auf die weichen Faktoren und diese wirken
direkt auf die harten Faktoren. Somit formen die weichen die harten Faktoren. (In diesem Punkt

30 Peters, T., Waterman, R. (1982): “In Search of Excellence”, New York, London: Harper & Row.
31 7 Vgl. Neubauer, W. (2003), S. 67

17
stimmt das 7s Modell mit dem Eisberg-Modell nach Hall überein.) Da sich die harten und
weichen Faktoren gegenseitig bedingen, sollte ein erfolgreiches Unternehmen nach Peters und
Waterman eine ausgeglichene Balance zwischen den 7 Faktoren aufweisen, denn jede noch so
kleine Änderung in einem Faktor hat Einfluss auf das ganze System bzw. jeden anderen Faktor.

Da in diesem Modell die einzelnen Faktoren verknüpft und gesamtheitlich betrachtet werden, ist
das 7-S-Modell gut dazu geeignet, um eine Diagnose zur Steigerung der
Organisationseffektivität durchzuführen.

Unternehmenskultur verändern Nach Peters und Waterman

Das 7-S-Modell geht davon aus, dass Unternehmen dann erfolgreich sind, wenn sie sich dieser
weichen Faktoren bewusst sind und sie internalisieren. Wenn sie nicht beachtet werden,
werden Veränderungsprozesse im Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern,
da Strukturen und Strategien nicht im Widerspruch zur Unternehmenskultur stehen sollten32.

Die Stärke des 7-S-Modells liegt darin, dass es als Navigationsinstrument in


Veränderungsprozessen benutzt werden kann. Durch die Analyse des IST-Zustandes und einem
anschließenden Vergleich zum SOLL-Zustand können die verschiedenen Wechselwirkungen
identifiziert und die notwendigen Maßnahmen entwickelt werden.

Beispiel: HR-Aktivitäten bei Whole Foods

Um den Erfolg der Personalpolitik von Whole Foods bei der Unterstützung der Hauptziele des
Unternehmens zu bewerten, muss man auf diese Ziele zurückkommen. Ein missionsgesteuertes
Unternehmen im Kern, wie trägt die HR-Politik zur Mission von WF bei? um "die
hochwertigsten natürlichen und organischen Nahrungsmittel zu verkaufen", "unsere Kunden
zufriedenzustellen und zu erfreuen, und" Geschäftsumwelt zu schaffen, die einladend, lustig,
einzigartig, informell, bequem, attraktiv, nährend und pädagogisch ist? "Im Gegensatz zu vielen
Firmen, wo die Mission Statement wird von den Mitarbeitern weggestopft und vergessen (wenn
nicht einfach widerlegt), die Mission der WF bildet die Grundlage ihrer Personalpolitik.
Mitarbeiter schaffen ihre eigenen Arbeitsumgebungen und haben ein Mitspracherecht bei den
Produkten, die sie verkaufen, und machen WF zu einem Ort, an dem sie sein wollen. Der
32 Waterman R Jr, Peters T, Phillips JR (1980) Structure is not organization. Bus Horiz 23(3):14–26

18
Personaleinsatz stellt vor allem die kulturelle Passform und den Kundenservice sicher. Ein
unterhaltsames, informelles und einzigartiges Arbeitsumfeld zieht Vielfalt ohne Quoten oder
spezifische Rekrutierungsstandards an. Und schließlich behält das Leistungsbeurteilungssystem
eine informelle und lustige Atmosphäre bei, während es das Verhalten und die Leistungspunkte
der Mitarbeiter stärkt, die für WF, hochwertige Lebensmittel und Kundenzufriedenheit am
wichtigsten sind.33 Bei der Besprechung von Whole Foods mit dem HR-Direktor des Tamarac
Square-Geschäfts war es leicht zu sehen, dass die Durchflussstücke der Humanressourcen
deckungsgleich waren. Wendy musste nie um eine Antwort auf unsere Fragen kämpfen, eine HR-
Praxis verteidigen oder sich selbst widersprechen. Die Personalpolitik von WF existiert nicht in
einem Vakuum, das von den Kerngeschäftsfunktionen der Organisation getrennt ist. Vielmehr
schienen sie den Kern des Unternehmens zu bilden und den Erfolg des Unternehmens zu fördern.
Die selektiven und teambasierten Einstellungspraktiken, informelle und offene Wege zur
Mitarbeitereinflussnahme sowie ein informelles und dennoch klares System der
Leistungsbeurteilung (neben anderen Praktiken) halten Whole Foods, Whole Foods. Mehr als
das, die HR-Flow-Richtlinien geben WF einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen
Lebensmittelgeschäften. Mitarbeiter kommen zu WF, um ein Teil der Kultur zu sein, Teil eines
Teams zu sein, ihre Leidenschaft für das Essen zu teilen; weil sie eine Stimme haben in dem, was
sie verkaufen und wie sie entschädigt werden, und weil sie für eine gute Arbeit belohnt werden.
Bewerber um WF bewerben sich nicht in einem Lebensmittelgeschäft; Sie wollen bei Whole
Foods arbeiten34.

Das Zwei-Stufen-Modell der Unternehmenskultur nach KOTTER und HESKETT

John P. Kotter und James L. Heskett leiten aus ihrer Studie „Corporate Culture and Performance“
(1992) ein zweistufiges Konzept von Unternehmenskultur ab35. Die Studie untersucht, ob ein
Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und langfristigem Unternehmenserfolg besteht,
worin dieser Zusammenhang besteht und wie dieser Zusammenhang zu einer Steigerung des
Unternehmenserfolgs „genutzt“ werden kann.

Grundstruktur des Modells

33 http://www.e-fortrade.com/project_eseune/archivos_hitos/1782/14b.%20Whole%20Foods%20Human
%20Resources.pdf
34 http://www.wholefoodsmarket.com/
35 Nach Kotter J. P. (1997), S. 156

19
Das zweistufige Konzept der Unternehmenskultur setzt sich aus:

1. Verhaltensnormen (Group Behaviour Norms) und

2. geteilten Werten (Shared Values) zusammen.

Die Ebene der Verhaltensnormen (Group Behavioural Norms) manifestiert sich in sichtbaren
Verhaltensweisen oder auch dem Führungsstil. Nach Kotter und Heskett sind diese Faktoren
nach außen hin leicht sichtbar und lassen sich relativ schnell ändern, z.B. durch
Dienstanweisungen oder aktualisierte Prozessbeschreibungen. Durch die hohe Sichtbarkeit der
Verhaltensnormen können sich neue Mitarbeiter schnell daran anpassen, um in die
„Wertegemeinschaft“ aufgenommen zu werden.

Die Ebene der „Shared Values“ beschreibt von der Mehrheit der Mitarbeiter geteilte Werte,
welche schon über einen langen Zeitraum existieren. Diese Werte sind dem Modell zufolge eher
selten nach außen sichtbar und explizit. Sie sind schwerer zu verändern und bleiben auch über
Führungswechsel oder Austausch von Mitarbeitern bestehen.

Die folgende Grafik beschreibt den Zusammenhang zwischen den Werteebenen:

Abb 12 Das Zwei-Stufen-Konzept der Unternehmenskultur nach Kotter und Heskett

Veränderung von Unternehmenskultur nach Kotter und Heskett

Nach dem Modell von Kotter und Heskett lässt sich Unternehmenskultur also vor allem über die
erste Ebene der Verhaltensnormen („behavioural norms“) ändern. Die geteilten Werte („Shared
Values“) sind hingegen nur schwer veränderbar.

20
Die Vorstände hatten sich auf einen Wandel der (nach dem Modell von Kotter und Heskett
schwer zu verändernden) „Shared Values“ konzentriert. Zwar wurden auch Arbeitsanweisungen
und Prozesse neuen Regularien angepasst – das Investment-Banking lief letztlich aber mehr oder
weniger unverändert weiter wie vor der Bankenkrise.

Starke und schwache Unternehmenskulturen

In der Literatur werden zusätzlich noch „starke“ und „schwache“


Organisationskulturenunterschieden. Je intensiver die Verhaltensebene und die Kulturebene
miteinander verbundensind, desto „stärker“ wird die Unternehmenskultur. Das legt auch das
oben bereits erwähnte „7-S-Modell“ nahe.

Der Einfluss ist auch umgekehrt spürbar: Schwache Kulturen haben weniger Einfluss auf das
Verhalten der Mitarbeiter. Insofern kann Unternehmenskultur als Element gelungener
Führung als Katalysator des Unternehmenserfolgs verstanden werden.
36
Nach Steinmann & Schreyögg (1997) unterscheidet man zwischen starken und schwachen
Kulturen. Als stark werden jene Kulturen bezeichnet, die unterschiedliche Dimensionen erfüllen.
Als wichtigste identifizieren sie Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefen. Die
untenstehende Tabelle zeigt die Unterscheidung etwas detaillierter auf.

Tabelle 3 Starke und Schwache Kulturen (nach Faktoren)37

Wer kann wie Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben?

36 Horst Steinmann und Georg Schreyögg (1997) Management – Grundlagen der Unternehmensführung 4. Auflage
(2000); Gabler Lehrbuch; ISBN 3-409-43312-0
37 mod. nach Steinmann, H./Schreyögg,/nbsp;G. (1997)

21
Die Entstehung einer Unternehmenskultur bei neuen Unternehmen bestimmt in der Regel der
Organisationsgründer bzw. die Organisationsgründerin maßgeblich. Diese/r teilt seine/ihre Werte
und Normen direkt und formt die Unternehmenskultur.38 Nach entsprechendem Wachstum von
Unternehmen ist es jedoch die Unternehmenskultur, welche das Verhalten der Geschäftsleitung
und der Führungskräfte leitet. Trotzdem sind es eben Führungskräfte, welche einen
entscheidenden Einfluss auf die Unternehmenskultur besitzen: diese befinden sich in einer
Vorbildfunkton und kristallisieren mit ihrem Verhalten Werte und Einstellungen heraus. Des
Weiteren sind Führungskräfte in der Position, direkten Einfluss auf die Mitarbeitenden und deren
Motivation und Verhalten auszuüben. Dementsprechend zentral ist die Rolle von
Führungskräften bei der Gestaltung und dem VORLEBEN von Werten, Verhaltensweisen und
Normen.

1.3 Tendenzen im Organisationsverhalten (Flexible Arbeitzeiten Virtuelle Team, WFH)

Zunehmende Globalisierung zwingt die Unternehmen, ihre Strategien an lokale Märkte


anzupassen und länder- und funktionsübergreifende, kulturell heterogene Teams zu bilden, um
die besten Ressourcen zur Lösung komplexer Aufgaben zusammenzubringen. Die Möglichkeiten
der Informations- und Kommunikationstechnologien heben die Grenzen zwischen Privat- und
Arbeitsleben, von Ort und Zeit immer weiter auf und machen es möglich, von jedem Ort der
Welt flexibel, schnell und kostengünstig miteinander zu kooperieren. Funktionale
Organisationsformen traditioneller Linienorganisation weichen prozessund projektorientierten
dezentralen, zunehmend virtuellen Formen der Organisation und Kooperation 39. Bereits 1995
beschreibt Handy das Unternehmen der Zukunft als „…a place for meeting, eating, and greeting,
with rooms reserved for activities, not for particular people.40

Virtuelle Kooperationsformen

Virtuelle Kooperation ist die „Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern,


41
Organisationseinheiten und ganzen Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind“

38 Shirin Tanja Sobhani, Unternehmensleitbilder als Instrument zur Beeinflussung der Unternehmenskultur
39 vgl. Brütsch, 1999, S. 14 f., auch Reichwald, 2002, S. 1011
40 Handy, 1995, S. 42
41 Reichwald/Möslein (1996), zitiert nach Konradt, 2002, S. 13

22
und „zu einem erheblichen Teil mit Hilfe moderner Kommunikationsmedien“
42
zusammenarbeiten. Dahinter verbirgt sich eine Vielzahl von Arbeitsformen auf Mitarbeiter-,
Gruppen- und Organisationsebene sowie organisationsübergreifend, die z. B. sich in Begriffen
wie „telecommuting“, „distance work“, „virtual work“, „hybrid teams“, „co-präsente
Teams“‚ „Telearbeit“, „Netzwerk-Organisation“, „Telekooperation“, „virtuelles Team“,
„Teamarbeit auf Distanz“ und „Unternehmensnetzwerke“ 43 widerspiegeln. Mit Dimensionen wie
Interdependenz der Aufgaben, Entgrenzung (räumlich, zeitlich, organisational), Lebenszyklus,
Beteiligte und ihre Rolle(n), persönliche Interaktion und Medieneinsatz werden virtuelle
Arbeitsformen zu traditionellen Settings sowie zueinander in Beziehung gesetzt, um sie nach
Komplexität und Virtualität zu beschreiben.

Abb 13 Entwicklung virtueller Kooperationsformen (in Anlehnung an Rosenstiel, 2009, S. 612)

Das virtuelle Team

Zunächst einmal weisen virtuelle Teams die gleichen Merkmale auf wie traditionelle. Sie sind
durch ein gemeinsames Ziel und einen gemeinsamen Arbeitsauftrag miteinander verbunden. Der

42 Herrmann, 2012, S. 27
43 8 vgl. u. a. Handy, 1995, Golden, 2011, S. 1453, Gallenkamp, 2010, S. 290, Al-Ani, 2011, S. 225, Kolb, 2009, S.
342, Zimmermann, 2008, S. 325, Konradt, 2002, S. 15 f., Nerdinger, 2011, S. 504 f., Herrmann, 2012, S. 23, 27

23
Unterschied zu traditionellen Teams liegt darin, dass die Mitglieder ihre Leistungen an
dezentralisierten, delokalisierten Arbeitsorten orts- und teilweise zeitunabhängig, in und über
Organisationsgrenzen hinweg erbringen und hierfür Informationsund Kommunikationsmedien
nutzen. Folglich unterscheiden sich virtuelle Teams von konventionellen ganz wesentlich in den
Dimensionen Raum, Zeit und Struktur. Doch auch virtuelle Teams weisen eine große Vielfalt auf.
Der Prototyp eines virtuellen Settings existiert heute ebenso wenig wie der eines traditionellen 44 .
Die Typologie virtueller Teams von mit Hilfe von Dimensionen 45 denkt nicht in getrennten
Kategorien, sondern entlang eines Kontinuums zwischen zwei Polen mit Virtualität als einem
eher stetigen, multidimensionalen

Abb 14 Kontinuum virtueller Teams und seine Dimensionen (in Anlehnung an Bell/Kozlowski,
Konradt/Hertel46

 Herausforderungen virtueller Teams

Wenn das Wesentliche virtueller Teams in der grenzüberschreitenden Natur ihrer Interaktionen
liegt, dann stellt „die tägliche Realität des Kommunizierens, Interagierens und des Bildens von

44 0 vgl. Bell, 2002, S. 28, Zimmermann, 2008, S. 325, Al-Ani, 2011, S. 234, Hug, 2013, S. 342
45 Bell (2002); Konradt/Hertel (2002) fügen z. B. Autonomiegrad und Hierarchie hinzu, Serrat (2009) unterscheidet
8 Grundtypen, S. 2
46 Bell, 2002, S. 30, Konradt, 2002, S. 19

24
Beziehungen“47 zweifellos Herausforderungen für Mitarbeiter, Führung und Organisation dar.
Nachfolgend die wichtigsten in Kürze. Auf Grund der räumlichen, zeitlichen und sozialen
Distanz (einschließlich kultureller) befinden sich virtuelle Teams in einem Vertrauensdilemma.
„Trust needs touch“48, doch gerade daran mangelt es virtuellen Teams. Sie sind in hohem Maße
auf Informations- und Kommunikationsmedien angewiesen. Diese induzieren
Kommunikationsdefizite (z. B. Missverständnisse, Verzögerungen) durch Kanalreduktion (d. h.
fehlende bzw. verminderte Wahrnehmung para- und nonverbaler Signale), lässt „kommunikative
Leerstellen“49 entstehen, erhöht Unsicherheit und Ambiguiäten. Mediengestützer, v. a.
asynchroner Kommunikation (z. B. E-Mail) fehlt es an Spontaneität, Kommunikation wird
versachlicht. Soziale Bedürfnisse der Mitglieder werden nicht bzw. nur sehr eingeschränkt
befriedigt, was fehlende Integration und Identifikation des Einzelnen mit sich bringen kann und
die Entwicklung der Gruppenkohäsion erschwert. Der Einzelne fühlt sich isoliert (z. B. durch
„Unsichtbarkeit“, fehlenden persönlichen Kontakt) und abgekoppelt von Arbeitsprozessen (z. B.
durch fehlende Transparenz der Arbeitsweise). Mangelnde Motivation und Commitment können
die Folge sein. Virtuelle Teamstrukturen begünstigen Opportunismus, Rückzug und
Fehlverhalten (z. B. Nichteinhalten von Fristen und Absprachen) sowie mangelnde gegenseitige
Unterstützung (u. a. durch Verfolgen einer eigenen „Agenda“, Zurückhalten von Informationen),
die das Ergebnis fehlender gemeinsamer Normen, Werte und Ziele auf Grund fehlender
unterstützender persönlicher Interaktion sein können. Die Folge sind Stö- rungen und Konflikte
auf Grund unterschiedlicher Erwartungen, Interessen und Vorstellungen, die v. a. in
kulturdiversen Teams bspw. durch Stereotype verstärkt werden können.

Flexible Arbeitszeiten, Home Office und virtuelle Teams:

Die neue Arbeitswelt bietet mehr Freiheit und soll Mitarbeiter stärker motivieren. Doch die
variablen Arbeitsmodelle erfordern intensive Kommunikation und schaden der Karriere.50

Fast jeder vierte Angestellte arbeitet regelmäßig von zu Hause aus. Und in Zukunft wollen
Unternehmen verstärkt auf das Home Office statt auf klassische Büroarbeitsplätze setzen. Die

47 Lipnack, 1998, S. 68
48 Handy, 1995, S. 46
49 Sudmann, 2013, S. 54
50 https://www.springerprofessional.de/management-+-fuehrung/die-tuecken-flexibler-arbeitsmodelle/6600770

25
Digitalisierung macht es möglich. Videokonferenzen und virtuelle Teams vernetzen Mitarbeiter
über verschiedene Standorte hinweg. So können Miet- und Reisekosten gespart werden. Für
Unternehmen, in denen flexible Arbeitsmodelle noch nicht etabliert sind, bedeutet dieser Wandel
allerdings eine erhebliche, wenn auch nötige, Umstellung. Denn insbesondere gut ausgebildete
Hochschulabsolventen erwarten von ihrem Arbeitgeber eine ausgewogene Work-Life-Balance.

Allerdings muss sich vielerorts erst noch die Unternehmenskultur ändern und das Misstrauen
gegenüber Heimarbeit überwunden werden. Denn noch immer unterstellen viele Chefs, dass
Mitarbeiter zu Hause faulenzen. Wer im Home Office arbeitet, gilt daher nicht als
Leistungsträger und wird seltener befördert als Kollegen, die jeden Tag ins Büro kommen. Das
hat Dan Cable, Professor für Organisationsmanagement an der London Business School,
unlängst in einer Studie herausgefunden.

Doch nicht nur Misstrauen und geringere Karrierechancen entpuppen sich als Problem. Auch
Führungskräfte müssen ihre Rolle neu definieren. Je virtueller die Arbeitsbeziehungen werden
umso mehr wird die Kommunikation zur Führungsaufgabe (Abstimmung, Orientierung,
Informationsweitergabe), so Josephine Hofmann, Leiterin der Studie.

Virtuelle Teams fordern Führungskräfte


Dass die Herausforderung des mobilen Arbeitens insbesondere in der Organisation von Teams
und der Zusammenarbeit von Mitarbeitern liegt, urteilt auch Ralf Junge in der
Fachzeitschrift Wirtschaftsinformatik & Management | Ausgabe 01/2015. Doch damit die
Kommunikation gelingen kann, braucht die dezentrale Zusammenarbeit Regeln. Sein Tipp: Die
Arbeitsabläufe nach dem Collaboration Cycle organisieren.

26
Abb 15 Der Collaboration Cycle zeigt den Prozess der mobilen Zusammenarbeit.

Der "Collaboration Cycle“ (siehe Abbildung) definiert die wichtigsten Punkte, die bei flexiblen
beziehungsweise dezentralen Arbeitsmodellen beachtet werden sollten. Dabei spielt die erbrachte
Leistung eine Rolle, nicht aber, wo diese erbracht wurde. Entscheidend ist, ob die Aufgabe in der
vorgegebenen Zeit und Qualität erledigt werden konnte.

Erfahrungen zeigen, dass virtuelle Teams ebenso wie konventionelle mit Konflikten umso
konstruktiver umgehen und fähig sind, sie in kreative Problemlösungen und gemeinsames
Lernen zu übersetzen, je tragfähiger die interpersonelle Vertrauensbasis im Team ist.

2. Kultur und Verhalten bei Whole Foods Inc

Whole Foods Market wurde in Austin, Texas, gegründet, als vier lokale Geschäftsleute
entschieden sich , dass die natürliche Lebensmittelwirtschaft für ein Supermarktformat bereit sei.
Die Gründer waren John Mackey und Renee Lawson Hardy, die Inhaber von Safer Way Natural
Foods, und Craig Weller und Mark Skiles, die Besitzer von Clarksville Natural Grocery.

Der ursprüngliche Whole Foods Market wurde im 1980 mit nur 19 Mitarbeitern eröffnet. Es war
ein sofortiger Erfolg. Derzeitig, gab es in den Vereinigten Staaten weniger als ein halbes Dutzend

27
Naturkost-Supermärkte. Seit der Eröffnung des ersten Geschäfts ist der Firma sprunghaft
gewachsen51.

2.1 Analysse und Entwicklung des Unternehmens Whole Foods

Whole Foods Motto - Whole Foods, Whole People, Whole Planet –zur Geltung bringt, dass ihre
Vision weit mehr als nur ein Lebensmittelhändler ist. Der Erfolg bei der Erfüllung ihrer Vision
wird gemessen an der Kundenzufriedenheit, Team-Mitglieds Stärke und Glück vollzieht.

Die Rendite auf Kapitalinvestitionen, Verbesserung des Umweltzustands und lokale und größere
Unterstützung der Gemeinschaft hatten auch eine wichtige Beeinflussung zur Erfüllung ihrer
Erfolg.

Whole Foods Market, Inc. ist die führende Supermarktkette für natürliche Lebensmittel in den
Vereinigten Staaten. Die Geschäfte des Unternehmens sind durchschnittlich 28.500
Quadratmeter groß und enthalten Lebensmittel, die zuckerfrei sind, undenthalten weder
künstliche Farb- oder Geschmacksstoffe, noch Konservierungsmittel.52

Die Qualität der Produkte ist dabei sehr hoch, denn diese sind nicht nur gentechnikfrei und
biologisch angebaut, sondern wachsen zudem in einer natürlichen Umgebung .

Viele Standorte des Whole Foods umfassen Ladenlokale und Saftbars. Whole Foods hat auch
eine wachsende Linie von Handelsmarkenprodukten wie Bio-Nudeln, frisch geröstete
Nussbutter, Weinessig aus Eichenholz und aromatische Tees entwickelt. Seit der
Unternehmensgründung im Jahr 1980 mit einem einzigen Geschäft, expandierte whole Foods zu
einer Kette von mehr als 130 Geschäften in 25 Staaten, Columbia und Kanada. Es ist ein
Fortune-1000-Unternehmen, das als 41. größter US-Supermarkt und das 730. größte US-
Unternehmen insgesamt eingestuft wird.

1980-1988: Gründung und Expansion in Texas

Das Unternehmen wurde im 1980 in Austin, Texas gegründet, als der erste Whole Foods Market
am 20. September eröffnet wurde.

51 http://www.fundinguniverse.com/company-histories/whole-foods-market-inc-history/
52 International Directory of Company Histories, Vol. 50. St. James Press, 2003

28
Naturkostläden begannen in den späten 1960er Jahren als Folge der Gegenkultur der 1960er
Jahre in den USA aufzutreten. Bis 1970er Jahre waren diese Läden typischerweise klein, eher
schmuddelig und unattraktiv und oft schlecht verwaltet. Der Whole Foods Market, den Mackey,
Weller und Skiles im 1980 eröffneten, nachdem sie beschlossen hatten, ihre Geschäfte zu
verschmelzen, war im Vergleich dazu - 12.500 Quadratfuß - sehr groß. Es war tatsächlich ein
Supermarkt. Dies war nicht der erste Naturkost-Supermarkt, aber es gab zu diesem Zeitpunkt
weniger als ein halbes Dutzend anderer, und der unmittelbare Erfolg von Whole Foods Market
zeigte, dass die Gründer die richtige Formel gefunden hatten.

Die Auswahl des Ladens, das gepflegte und saubere Design und das hilfsbereite 19-köpfige
Personal zog nicht nur diejenigen an, die bereits zu Naturkost "konvertiert" waren, sondern auch
Menschen, die noch nie in einem der kleineren Bioläden waren. Mackey und seine Partner
fanden auch früh heraus, dass viele Menschen bereit waren, einen Premiumpreis für
Lebensmittel zu bezahlen, die als gesünder, nahrhafter oder einfach ohne künstliche Inhaltsstoffe
angesehen wurden.

Im Oktober 1986 machte Whole Foods den ersten Kauf eines bestehenden Ladens, als es den
Bluebonnet Natural Foods Grocery in Dallas kaufte und in einen Whole Foods Market
umwandelte. Von diesem Zeitpunkt an expandierte das Unternehmen sowohl durch den Kauf
bestehender Naturkostläden oder -ketten als auch durch die Eröffnung neuer Geschäfte. Das
Erweiterungsprogramm wurde schrittweise durchgeführt, um sicherzustellen, dass Whole Foods
nicht zu schnell wuchs. In der Regel wurde jedes Jahr ein neues Geschäft in jeder bestehenden
Region hinzugefügt und eine neue Region hinzugefügt.

1988-1991: Unternehmen expandiert über Texas

Im Mai 1988 wagte sich Whole Foods zum ersten Mal außerhalb von Texas, als es die Whole
Food Company erwarb, die einen großen Naturkost-Supermarkt in New Orleans betrieb. Dieser
Laden wurde im 1981 eröffnet, nachdem er den ersten Laden der Whole Food Company ersetzt
hatte, der im Oktober 1974 zum ersten Mal aufgetreten. Später im Jahr 1988 wurde der siebte
Whole Foods Market in Richardson, Texas eröffnet.

Von Anfang an vertrat Mackey für Whole Foods eine teamorientierte Atmosphäre ,für die
Annahme dass, Management und Mitarbeiter zusammenarbeiten sollten, um die

29
Unternehmensziele zu erreichen. In solch einer Umgebung glaubte er, dass die Arbeiter keine
Gewerkschaften brauchten, dass sie "jenseits von Gewerkschaften" seien.

Im November 1991 erwarb das Unternehmen Wellspring Grocery, Inc. und seine zwei Naturkost-
Supermärkte in Durham und Chapel Hill, North Carolina. Wellspring wurde im März 1981 von
Lex und Anne Alexander gegründet. Diese Übernahme markiert den Beginn der Region
Südosten von Whole Foods. Anders als bei früheren Käufen entschied sich Whole Foods
diesmal, den Namen Wellspring Grocery zu behalten, um bestehende Kunden nicht zu
verfremden. Im Oktober 1992 wurde in Raleigh ein drittes Wellspring eröffnet, zusammen mit
Wellspring Distributors, das als zentrales Distributionszentrum der Region gegründet wurde. Lex
Alexander blieb bei Whole Foods und wurde Direktor von Handelsmarkenprodukten ernannt..

1991-1997: Herausforderungen einer nationalen Operation

Ende des Jahres 1991 hatte Whole Foods 10 Geschäfte, mehr als 1.100 Angestellte, einen
Umsatz von 92,5 Millionen Dollar und einen Nettogewinn von 1,6 Millionen Dollar. Es war
schnell zur größten Kette von Naturkostläden im Land geworden. Der Börsengang der
Gesellschaft erfolgte im Januar 1992 und sammelte $ 23,4 Millionen. Im 1993 erhöhte ein
Sekundärangebot zusätzliche 35,4 Millionen Dollar53.

Nach der Übernahme der Bread&Circus im Oktober 1992, eröffneten zwei weitere Bread &
Circus Stores in der Bostoner Region. Eine weitere Konsequenz des Buyouts war, dass Mackey
der Gewerkschaftsfeindlichkeit beschuldigt wurde, da die Angestellten der Geschäfte
gewerkschaftlich organisiert waren, aber nach der Übernahme gegen die
Gewerkschaftsvertretung stimmten.

Im September 1993 machte Whole Foods eine noch größere Akquisition als Bread & Circus, als
es $ 56 Millionen für die Natural Food Markets von Mrs Gooch bezahlte, eine Kette von sieben
Läden in Los Angeles Region, mit einem Umsatz von ungefähr $ 85 Millionen .

Im Geschäftsjahr 1995 tätigten Whole Foods mehrere kleine Akquisitionen. Im Februar erwarb
das Unternehmen Bread of Life und seine zwei Geschäfte in der San Francisco Bay Area sowie
den Unicorn Village Marketplace in North Miami Beach, dem ersten Standort von Whole Foods
in Florida. Im Dezember wurde der Oak Street Market in Evanston, Illinois, der

53 http://www.fundinguniverse.com/company-histories/whole-foods-market-inc-history/

30
Unternehmensfalte hinzugefügt. Alle vier dieser Läden wurden später unter dem Namen Whole
Foods Market betrieben54.

Whole Foods unternahm im September 1996 einen großen Schritt auf dem Weg zur Erreichung
dieser Ziele, als das Unternehmen die 22-stöckige Fresh Fields-Kette, den engsten Konkurrenten,
für 135 Millionen US-Dollar übernahm. Fresh Fields wurde erst im Mai 1991 gegründet, war
aber schneller gewachsen als jede andere natürliche Nahrungskette. Es hatte Geschäfte in vier
verschiedenen Marktgebieten: Washington und Baltimore; Philadelphia; New York, New Jersey
und Connecticut; und Chicago. Einer von Fresh Fields 'Gründern war Leo Kahn, der zuvor durch
den Bau der Supermarktketten Purity Supreme und Staples für den Einzelhandel Erfolg hatte.

1997-2002: Centralization, Abortive Moves Beyond Grocery Business and Retrenchment

Im Frühjahr 1997 begann Whole Foods mit der Einführung eines zentralisierten
Beschaffungssystems, um die Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Das System
wurde Ende 1997 systemweit installiert und ermöglichte es dem Unternehmen,
Produktbewegungen und Preise zu verfolgen. In diesem Frühjahr lancierte Whole Foods auch ein
preisgünstiges Eigenmarken-Label namens 365, das jeden Tag des Jahres einen Wert bezeichnen
sollte. Whole Foods beendete 1997 mit zwei weiteren Akquisitionen, beide im Dezember.55

Whole Foods expandierte nicht nur geographisch, es versuchte auch, das Internet seinen
Vertriebsmethoden hinzuzufügen. Im März 1999 startete Wholefoods.com mit der erklärten
Absicht, "der Online-Händler für Naturprodukte zu sein". Bis September wurden weitere Pläne
bekannt gegeben, Amirn, die natürliche Ergänzungstochter des Unternehmens, mit
Wholefoods.com zu verschmelzen, um Wholepeople.com zu gründen. Dieser Veranstaltungsort
würde Whole Foods-Angebote mit denen von Amiron, Real Goods Trading Corporation und
anderen Unternehmen kombinieren, die sich auf "den natürlichen Lebensstil" konzentrieren. Das
Unternehmen hoffte, eine Website zu schaffen, die "die Homepage einer Gemeinschaft von
Menschen mit gemeinsamen Werten über gesunde Lebensstile und die Umwelt unterstützen
würde und nach einer breiten Palette von qualitativ hochwertigen Produkten zu

54 Loro, Laura, "Doing What Comes Naturally: Whole Foods and Fresh Fields Grow Their Own Strategies,"
Advertising Age, August 6, 1994, p. 22
55 Mack, Toni, "Good Food, Great Margins," Forbes, October 17, 1998, pp. 112-13, 115

31
wettbewerbsfähigen Preisen suchen würde Werte und Interessen. " Whole Foods hoffte, in der
Lage zu sein, Wholepeople.com als separate Aktiengesellschaft innerhalb eines Jahres
abzuschalten.

Das Unternehmen begann sein drittes Jahrzehnt mit zusätzlichen Akquisitionen. Die erste war
Natural Abilities im Jahr 2000, die in Northern California als Denkfabrik gehandelt wurde. 56
Nach dem Ausscheiden des damaligen Firmenchefs Chris Hitt und des regionalen Präsidenten
Rich Cundiff in der Region Südkalifornien, förderte John Mackey AC Gallo, Präsident der
Region Nordosten, und Walter Robb, Präsident der Region Nordkalifornien, zum Co-COO und
fügte kurz danach die Titel hinzu Co-Präsident. Dies führte zur Förderung von drei neuen
regionalen Präsidenten und einer neuen Ära für das Unternehmen. David Lannon wurde
Präsident der Region Nordosten, Anthony Gilmore wurde Präsident der Region Südwesten, Ron
Megehan wurde Präsident der Region Nordkalifornien. Im Jahr 2001 zog Whole Foods auch
57
nach Manhattan. Später in diesem Jahr wurde Ken Meyer Präsident der neu gegründeten
Region Süd und Whole Foods Market erwarb die Vermögenswerte von Harry's Farmers Market,
zu dem drei Geschäfte in Atlanta gehörten.58 Im Jahr 2002 setzte das Unternehmen seine
Expansion in Nordamerika fort und eröffnete sein erstes Geschäft in Toronto, Ontario. 59 Die
Expansion von Select Fish of Seattle wurde 2003 fortgesetzt. 60Im Jahr 2005 eröffnete Whole
Foods seinen 7.400 m2 großen Flagship-Store in der Innenstadt von Austin. Der Firmensitz zog
in Büros über dem Laden. 61

Whole Foods eröffnete sein erstes Geschäft in Hawaii im Jahr 2008 und im Jahr 2008 eröffnete
es auch ein südöstliches Vertriebszentrum in Braselton, Georgia und nannte es das erste "grüne
Verteilungszentrum" für das Unternehmen. 62

Zusammen mit Neuerwerbungen, wie der Kauf von sieben Dominick Finer Foods Standorten in
Chicago im Jahr 2014, hat Whole Foods auch Geschäfte an andere Unternehmen verkauft. So
wurden zum Beispiel 35 Häuser von Henry's Farmers Market und Sun Harvest Market für 166

56 Whole Foods To Buy Natural Food Supermarket Chain". The New York Times
57 https://www.nytimes.com/2001/02/14/dining/new-market-concentrates-on-organic-food.html
58 https://www.nytimes.com/2001/08/10/business/company-news-whole-foods-to-buy-assets-of-harry-s-farmers-
market.html?fta=y
59 https://www.bizjournals.com/austin/stories/2002/04/15/daily6.html
60 https://www.bizjournals.com/seattle/stories/2003/11/10/daily3.html
61 https://www.bizjournals.com/austin/stories/2005/02/21/daily13.html
62 http://www.mainstreetnews.com/2008/04:16:08/BE0416B.html

32
Millionen Dollar im Jahr 2007 an eine Tochtergesellschaft des Lebensmittelhändlers Smart &
Final Inc. in Los Angeles verkauft.

Whole Foods eröffnete sein zweites Geschäft im Bundesstaat New York in Amherst, einem
Vorort von Buffalo im September 2017. 63

Im Rahmen einer Rationalisierungskampagne meldete das Unternehmen im Januar 2017, dass es


drei noch verbliebene regionale Küchen in Everett, Landover und Atlanta schließen würde.

Expansion in Großbritannien und Kanada

Im Jahr 2004, Whole Foods Market trat in den Vereinigten Staaten durch den Erwerb von sieben
Fresh & Wild-Läden.64 Im Juni 2007 wurde auf drei Ebenen auf dem Gelände des alten Barkers-
Kaufhauses in der Kensington High Street in West-London das erste großflächige Geschäft mit
einer Gesamtfläche von 7400 m2 eröffnet. Unternehmensleiter behaupteten, dass bis zu vierzig
Geschäfte im gesamten Vereinigten Königreich eröffnet werden könnten. Im September 2008
wurde Fresh & Wild im Zuge der finanziellen Schwierigkeiten von Whole Foods Market jedoch
auf vier Geschäfte in London reduziert. Die Flaggschiff-Filiale in Bristol schloss, weil sie
"Rentabilitätsziele nicht erreicht" hatte.65 Im Jahr 2008 bis zum 28. September 2008 verlor die
britische Tochtergesellschaft £ 36 Mio. aufgrund einer erheblichen Wertminderung von £ 27
Mio. und schlechten Handelsergebnissen aufgrund der wachsenden Angst vor einer globalen
Rezession.66 Im Jahr 2011 stiegen die weltweiten Umsätze jedoch um + 8% in jedem Quartal, da
die Käufer in die Kette zurückkehrten. Ein erster schottischer Laden wurde am 16. November
2011 in Giffnock, einem Vorort von Glasgow, eröffnet. Whole Foods Market Inc. betreibt derzeit
9 verschiedene Whole Foods-Standorte: in Camden Town, Cheltenham, Clapham Junction,
Giffnock, Kensington, Piccadilly Circus, Richmond, Stoke Newington und Fulham. 67 Der Whole
Foods-Markt in Giffnock ging am 28. November 2017 aufgrund sinkender Umsätze wieder zu
Ende.

63 http://bufalonews.com/2017/09/13/bar-bocce-whole-foods-readies-friday-opening-amherst/
64 https://www.theguardian.com/business/2007/mar/27/supermarkets.usnews
65 https://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/2795774/Fresh-and-Wild-closes-store-
as-consumers-reject-organic-for-cheaper-deals.html
66 https://www.independent.co.uk/news/business/news/whole-foods-makes-pound36m-loss-in-britain-
1766987.html
67 https://www.retail-insider.com/retail-insider/2014/11/whole-foods

33
Whole Foods trat 2002 in Toronto in den kanadischen Markt ein. Im Jahr 2013 sagte Whole
Foods, dass es rund 40 weitere Geschäfte in Kanada im Laufe der Zeit öffnen würde. Zu der Zeit
gab es 9 vollständige Nahrungsmittel in Kanada. Bis Januar 2017 hatte Whole Foods 467
Geschäfte, die alle in den Vereinigten Staaten mit Ausnahme von 9 im Vereinigten Königreich
und 12 in Kanada waren. Im Januar 2017 kündigte Whole Foods an, dass es Pläne von 2015 und
2016 annulliert, Läden in Calgary und Edmonton zu öffnen. Unter den zwölf waren fünf in
Vancouver und Toronto, einer in Ottawa und einer in Victoria, British Columbia.

Erwerb von Wild Oats Markets und Antitrust-Beschwerde

Am 21. Februar 2007 gaben Whole Foods Market, Inc. und Wild Oats Markets Inc. die
Unterzeichnung einer Fusionsvereinbarung bekannt, in deren Rahmen Whole Foods Market, Inc.
die ausstehenden Stammaktien von Wild Oats Markets Inc. im Rahmen eines Barangebots
erwerben wird von $ 18,50 pro Aktie, oder etwa $ 565 Millionen basierend auf vollständig
verwässerten Aktien. Im Rahmen der Vereinbarung würde Whole Foods Market, Inc. auch die
bestehenden Nettoverschuldung von Wild Oats Markets Inc. in Höhe von etwa 106 Millionen
US-Dollar, wie am 30. September 2006 gemeldet, übernehmen.

2017-heute: Amazon-Filiale

Im Februar 2017 sagte Whole Foods Market Inc., dass es neun seiner Geschäfte schließen würde
und seine finanziellen Projektionen für das Jahr, Bewegungen, die gemacht wurden, da die
Naturkostfirma mit erhöhtem Wettbewerb kämpfte und Umsatzwachstum verlangsamte. Ende
April 2017 meldeten Whole Foods das sechste Quartal in Folge mit sinkenden Umsätzen und
kündigten an, dass das Unternehmen neun Geschäfte schließen werde: je zwei in Colorado und
in Kalifornien und jeweils eines in Georgia, Arizona, Utah, New Mexico und Illinois. Der
Umsatzrückgang wurde auf den Rückgang des Fußverkehrs und auf andere Supermärkte, die
ähnliche Erfahrungen zu niedrigeren Kosten anbieten, zurückgeführt.68

Am 15. Juni 2017 gab Amazon.com bekannt, dass es Whole Foods Market erwerben würde 69das
Hinzufügen von 400 physischen Geschäften zu E-Commerce-Vermögen von Amazon. Der Kauf

68 https://www.theguardian.com/business/2017/apr/29/whole-foods-hard-times-retail
69 https://www.ft.com/content/cfa16be2-52aa-11e7-a1f2-db19572361bb

34
wurde auf 13,7 Milliarden US-Dollar geschätzt und führte dazu, dass die Whole Foods-
Aktienkurse nach der Ankündigung anstiegen. 70

2.2 Prinzipien der Organisations Kultur bei WF

Die Renaissance der Arbeitsplatzkultur begann vor etwa zehn Jahren in Verbindung mit dem
zweiten Startup-Boom. Aber seine Wurzeln lassen sich viel früher zurückverfolgen, bis 1975 mit
einem Organisationspsychologen namens John Morse71. Dieser Psychologe fand heraus, dass die
Übereinstimmung der Persönlichkeiten der Menschen mit kongruenten Jobs dazu führte, dass
sich die Angestellten wesentlich kompetenter fühlten. Mit anderen Worten, er war einer der
ersten, der erkannte, dass die Übereinstimmung von Jobs mit Persönlichkeiten sich signifikant
auf die Arbeitsqualität eines Mitarbeiters auswirkt. Seither sind eine ganze Reihe von Studien
aufgetaucht, die die Bedeutung der Unternehmenskultur und ihre Übereinstimmung mit
Neueinstellungen betonen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus allen diesen Studien war, dass
glückliche Arbeiter tatsächlich produktiver sind als unglückliche Arbeiter - und unglückliche
Angestellte kosten amerikanische Unternehmen jährlich über 300 Milliarden Dollar. Die
Definition der Unternehmenskultur und die Anpassung an die Persönlichkeit der Mitarbeiter
zahlt sich buchstäblich aus.

Die Unternehmenskultur von Whole Foods Market ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg
des Unternehmens. Die Unternehmenskultur eines Unternehmens beeinflusst jeden Aspekt seines
Geschäfts. Der Fall von Whole Foods Market zeigt, dass seine Unternehmenskultur einen
wesentlichen Beitrag zur Stärke der Marke leistet. Das Unternehmen ist nicht nur wegen seiner
Qualitätsprodukte, sondern auch wegen seiner Unternehmenskultur, die in den Geschäften von
Whole Foods Market zu beobachten ist, populär geworden72

Die Unternehmenskultur von Whole Foods Market konzentriert sich hauptsächlich auf Teams.
Das Unternehmen unterhält jedoch auch andere kulturelle Variablen, die zur
Geschäftsentwicklung beitragen. Die wichtigsten Merkmale der Unternehmenskultur von Whole
Foods Market sind wie folgt:

Konzentriere dich auf Teams

70 https://www.cnbc.com/2017/06/16/amazon-is-buying-whole-foods-in-a-deal-valued-at-13-point-7-billion.html
71 https://good.co/blog/whole-foods-defining-organizational-culture/
72 http://panmore.com/whole-foods-market-organizational-culture-analysis

35
Die Unternehmenskultur von Whole Foods Market ist vor allem für die Teamarbeit bekannt. Jede
Ebene der Organisation hat Teams. Sogar die CEOs fungieren als Co-CEOs. Dieses Merkmal der
Unternehmenskultur von Whole Foods Market ermöglicht es dem Unternehmen, die
Mitarbeitermoral zu optimieren und den Umsatz zu reduzieren. Mitarbeitermoral und
-wahrnehmung sind für das Unternehmen wichtig. In der Tat ist einer der Grundwerte von Whole
Foods Market "Unterstützung von Teammitgliedern, Glück und Exzellenz". So trägt die
Unternehmenskultur des Unternehmens zur Widerstandsfähigkeit des Personals bei.

Beteiligung

Whole Foods Market unterstützt auch eine umfassende Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen seiner
Unternehmenskultur. Im Auswahlprozess des Unternehmens beispielsweise nehmen die
Mitarbeiter an der Auswahl ihrer Teammitglieder teil. Darüber hinaus fördert die
Unternehmenskultur des Unternehmens verschiedene gesellschaftliche Zusammenkünfte wie die
"Vision Days" des Unternehmens, die die Vision des Whole Foods Market stärken. Dieses
Merkmal der Unternehmenskultur des Unternehmens fördert den Zusammenhalt und die
Arbeitsmoral der Arbeitnehmer

Semi-formale Interaktionen

Whole Foods Market ist auch für semi-formale Interaktionen in seinen Geschäften bekannt.
Diese Eigenschaft der Unternehmenskultur ist in den lebhaften und sinnvollen Gesprächen der
Mitarbeiter untereinander und sogar mit den Kunden spürbar. Whole Foods Market unterhält
auch Onboarding-Programme, bei denen neue Mitarbeiter soziale Beziehungen mit anderen
Mitarbeitern aufbauen. Diese Eigenschaft der Unternehmenskultur unterstützt die Beziehung
zwischen Arbeitern und Kunden.73

Transparenz

Die Unternehmenskultur von Whole Foods Market integriert auch das Prinzip der Transparenz.
Das Unternehmen möchte die Interessengruppen auf dem Laufenden halten. Whole Foods
Market bietet Finanzberichte nicht nur für Investoren, sondern auch für Mitarbeiter. Mitarbeiter
verwenden diese Informationen, um die Situation des Unternehmens zu verstehen. Diese
Eigenschaft der Unternehmenskultur von Whole Foods Market stärkt die Wertschätzung der

73 https://prezi.com/vpdfksvf4ge5/whole-foods/

36
Mitarbeiter für das Unternehmen, um sie für eine hohe Produktivität und minimalen Umsatz zu
motivieren.

Die Unternehmenskultur von Whole Foods Market ist eines der ausgeprägtesten Merkmale des
Geschäfts. Diese Kultur durchdringt alle Bereiche des Unternehmens. Whole Foods Market nutzt
seine Unternehmenskultur, um qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten und das
Personalmanagement zu stärken. Daher ist seine Unternehmenskultur einer der stärksten Punkte
des Whole Foods Market.

Einer der einzigartigen Aspekte der Kultur des Whole Foods Market ist die Verpflichtung zur
Bewahrung der lokalen Kultur. Dies bedeutet, dass es Mikrokulturen in jedem einzelnen
Geschäft gibt.

Simpson sagte dass die Kultur des Whole Foods Market findet in allen ihren Geschäften
stattfindet, aber jeder Laden - genau wie jeder Teil der Bay Area - hat seine einzigartige Sicht
darauf.

Vollwertkost betont die lokale Kultur sowohl bei der Einstellung als auch bei den
Produkten.Whole Foods möchten, dass Kunden eine lokale Kultur finden, die mit ihren Kultur
verwurzelt ist. Zum Beispiel sind viele ihren San Francisco Teammitglieder Teil der robusten
Foodie-Kultur der Bay Area. Anderseits sind In der North Bay viele Teammitglieder von der
Umwelt begeistert.74

Whole Foods hat "Core Values" veröffentlicht, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter betonen,
zusätzlich zu der Verpflichtung, die hochwertigsten Bio-Produkte zu verkaufen. Wie Zappos hat
Whole Foods das Glück der Mitarbeiter in seine Mission eingebettet und die Kunden begeistert.
Der Vorschlag ist, dass Sie beides nicht ohne beide erreichen können.75

Zu gewährleisten, dass ein Kandidat mit Whole Foods gut zusammenpasst, ist genauso wichtig
wie sicherzustellen, dass Whole Foods für den Kandidaten geeignet ist. Simpson beschreibt den
Interviewprozess als eine "Einbahnstraße". Mitarbeiterzufriedenheit ist kategorisch eine gute
Sache. Dies verringert nicht nur den Umsatz, sondern erhöht auch die Produktivität. Das
Department of Economics der University of Warwick fand heraus, dass zufriedene Mitarbeiter

74 http://www.peopleatwork.org.uk/?p=13126
75 https://good.co/blog/whole-foods-defining-organizational-culture/

37
12% produktiver sind als der durchschnittliche Mitarbeiter, während unzufriedene Mitarbeiter
10% weniger produktiv sind.

Und die Vorteile glücklicher Mitarbeiter stehen nicht bei der individuellen Produktivität.
Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern übertreffen ihre Konkurrenz um 20%. Whole Foods
hat die Zufriedenheit der Mitarbeiter durch Wachstumschancen und die Betonung individueller
Stärken betont. Simpson sagt, dass der Kernwert, der am meisten bei ihn ankommt, ist dass man
Team Member Zufriedenheit und Exzellenz unterstüzt. Für ihn bedeutet das ein Umfeld, das
Teammitglieder zum Erfolg ermutigt, wo jedes Teammitglied sein wahres Selbst zur Arbeit
bringen kann. Es ist eine kollaborative Umgebung, in der Teammitglieder ihre Arbeitserfahrung
mitgestalten können.

2.3 Dezentrale Organization bei WF

Die Arbeitskultur bei WFM konzentrierte sich auf das Basismanagement auf
Unternehmensebene, wodurch Bürokratie abgebaut wurde. Ein hohes Maß an Dezentralisierung
ermöglichte es dem Unternehmen auch, seine Aktivitäten auf die Bedürfnisse der lokalen
Gemeinschaften abzustimmen.

Whole Foods ist sehr locker, wenn es darum geht, Informationen mit seinen Mitarbeitern zu
teilen. Es gibt keine spezifischen Richtlinien und Verfahren in Bezug darauf, welche
Informationen veröffentlicht werden können und welche nicht. Zum Beispiel haben alle
Mitarbeiter Zugriff auf den Betrag, den jeder in den vergangenen Jahren erhalten hat. Die
Manager von WF scheinen zu glauben, da die Mitarbeiter Zugang zu diesen Informationen
haben; sie werden sich nicht allzu sehr darum kümmern. Wenn Zahlungsbeträge geheim sind,
beginnen die Leute sich zu wundern und nehmen gewöhnlich das Schlimmste an. Da jedoch WF
all diese Informationen an jeden weitergeben wird, der es will, fragen nur wenige Menschen
danach. Arbeiter, die darüber raten müssen, was in der Abteilung vor sich geht, bleiben selten
still - sie füttern die Weinrebe mit Gerüchten, die auf ihren Hoffnungen oder Ängsten beruhen.
Es liegt am Vorgesetzten, Informationen mit der Crew zu teilen, um Missverständnisse und
Gerüchte zu beseitigen.76

76 "Pollock, 2004
38
Die Philosophie des WF-Unternehmens lautet: Je mehr Wissen ein Team hat, desto effektiver
wird es sein. Sie leben dies sicher durch Offenheit und Ehrlichkeit gegenüber ihren Mitarbeitern.
Insgesamt wird WF ihrem Glauben gerecht, dass die Mitarbeiter befähigt werden sollten. Sie
veranschaulichen dies durch zahlreiche Aktivitäten, einschließlich der Mitarbeiter haben
Entscheidungen in Bezug auf Einstellung, Kauf, Entlassung, Vorteile, sowie viele andere
Bereiche zu sagen. Sie erkennen die Beziehung zwischen Mitarbeitereinsatz und
Mitarbeiterzufriedenheit, die die treibende Kraft hinter ihrer Kultur ist. Sie erkennen auch, dass
diese Kultur ist, was die Kunden sehen, und dass, wenn Angestellte glücklich sind, ihre
Behandlung der Kunden weit besser ist.Dies stärkt die Werte und die Mission von Whole Foods
und verleiht ihnen einen Wettbewerbsvorteil, der schwer zu erreichen ist.77

Ein Beispiel für den Grad der Dezentralisierung bei WFM war also die "Einstellungswahl", die
es den bestehenden Teammitgliedern ermöglichte, die neuen Rekruten für ihre Teams
auszuwählen.Wie unten gennant, WFM war auch dafür bekannt, unermesslichen finanziellen
Informationen für Mitarbeiter auf allen Ebenen offen zu legen und Teammitglieder und
Führungskräfte zu ermutigen, auf der Grundlage dieser Informationen Entscheidungen auf
Teamebene zu treffen.

In diesem Fall werden die Hauptelemente der Arbeitskultur der WFM untersucht und analysiert,
wie sie dazu beigetragen haben, eine Kultur zu schaffen, die für das Unternehmen zu einem
Wettbewerbsvorteil wurde. Der Fall diskutiert auch Mackey's Führungsstil und wie er die Kultur
von WFM beeinflusst hat. Es schließt mit einer Analyse des WFM-Standpunkts zu den
Gewerkschaften und den zukünftigen Perspektiven und Herausforderungen des Unternehmens
ab.78

Bei Whole Foods ist der Einfluss von Mitarbeitern mehr als nur ein Konzept. Das
Managementteam hat es erfolgreich genutzt, nicht nur als Instrument zur Stärkung der
Kernaussagen des Unternehmens, sondern auch als Wettbewerbsvorteil. Es gibt viele
Unternehmen, die sagen, dass sie den Input von Mitarbeitern schätzen, während sie nie danach

77 http://www.e-fortrade.com/project_eseune/archivos_hitos/1782/14b.%20Whole%20Foods%20Human
%20Resources.pdf
78 Declaration of Interdependence. Whole Foods Market. 12 Feb. 2009 <http://www.wholefoods

39
fragen oder es nur selten berücksichtigen, wenn es gegeben wird. WF betrachtet dieses Konzept
grundlegend anders als viele andere Unternehmen, was sich in ihren täglichen Praktiken zeigt.

Whole Foods nutzt selbstverwaltete Teams. Selbstverwaltete Teams werden meist mit der
Verantwortung und der Autorität beauftragt, die der Supervisor normalerweise übernimmt, und
wenn sie richtig implementiert wird, führt dies zu größeren Ergebnissen als Einzelarbeiter. Die
Teammitglieder von Whole Foods sind sehr involviert in den Betrieb des Teams durch das
Erlernen des Bestellprozesses und wie man entweder neue Methoden oder neue Produkte
einführt.Potenzielle Vorteile von selbstverwalteten Teams sind ein stärkeres Engagement der
Teammitglieder für die Arbeit, verbesserte Qualität und Effizienz, größere Arbeitszufriedenheit
und weniger Umsatz und Fehlzeiten bei den Mitarbeitern. Laut Wendy 79 sind die
selbstverwalteten Teams sehr effizient und sie glaubt, dass ein großer Teil aufgrund des Gain-
Sharing-Programms. Je effizienter sie als Team sind, desto größer sind die Belohnungen.

2.4 Transparenz in den Arbeitsverhältnisse

Es gibt kein ausreichendes Vertrauen zwischen Teammitgliedern und Managern ohne die richtige
Transparenz. Wie Mackey sagte, Wenn man das Vertrauen optimieren will, muss man die
Transparenz optimieren. Viele Unternehmen handeln umgekehrt, indem sie Informationen
verstecken oder Personen auswählen, denen sie vertrauen und relevante Informationen mitteilen.
Dieser Mangel an ehrlicher, authentischer Kommunikation und Transparenz boomt jedoch in der
Regel und untergräbt Vertrauen und schafft Zynismus. Aber in WF wird solch ein Vertrauensgrad
jeden Tag allen Teammitgliedern gezeigt, indem er bei allen Arbeitsaktivitäten mit voller
Transparenz agiert.

Mackey stellt klar, dass die hochvertrauenswürdige Organisation geht das Risiko ein, zu viele
Informationen preiszugeben. Man mss bereit sein, das Risiko einzugehen, dass wertvolle
Informationen in die falschen Hände geraten, weil der Engagement für Empowerment und
Vertrauen das Risiko erfordert Transparenz und authentische Kommunikation zu schaffen, ist
eine ständige Herausforderung, der sich jedes Unternehmen stellen muss. Man muss ständig

79 Copley, Wendy, personal communication, February 25, 2009

40
danach streben, die Barrieren zu beseitigen, die es verhindern, und wissen, dass wir ohne sie kein
hohes Maß an Vertrauen aufbauen können.80

Eine sehr wichtige Messgröße und Voraussetzung für Vertrauen ist Transparenz. Wenn Whole
Foods das Vertrauen optimieren wollen, müssen sie versuchen, die Transparenz zu optimieren.
Wenn sie beschließen, etwas zu verbergen, ist die Motivation fast immer ein Mangel an
Vertrauen. Whole Foods befürchten, dass die Informationen, die sie verbergen möchten, mehr
Schaden anrichten als Nutzen bringen würden, wenn sie allgemein bekannt wären. Während in
der Regel ein gewisser Ermessensspielraum erforderlich ist, um wichtige organisatorische
Informationen davor zu bewahren, zu Konkurrenten oder zu Außenstehenden zu migrieren, die
der Organisation schaden wollen, kann eine solche Diskretion leicht übertrieben werden.
Transparenz ist ein sehr wichtiger unterstützender Wert für Empowerment. In der Tat ist es für
eine Organisation schwierig, ermächtigt zu werden, wenn es an Transparenz mangelt.

Die WFM gab auch die Jahresgehälter aller ihrer Mitarbeiter in ihrem Gehaltsbuch bekannt, das
an allen ihren Standorten zur Verfügung gestellt wurde. Darüber hinaus hatte das Unternehmen
eine Gehaltsobergrenze, die den Lohn von CEO John Mackey auf das 14-fache des
durchschnittlichen Jahresgehalts aller Vollzeitbeschäftigten beschränkte. Diese Maßnahmen
sollten eine wichtige Rolle bei der Schaffung einer Kultur des Vertrauens und der Offenheit im
Unternehmen gespielt haben. Die Wettbewerbsfähigkeit wurde auch bei WFM gefördert, und das
Unternehmen hatte eine metrikbasierte Kultur, die die Teams ermutigte, ihre Leistung mit der
anderer im System zu vergleichen, was zu einer Kultur der "Exzellenz" führte81.

Whole Foods Market ist bestrebt, die Transparenz für alle ihre Stakeholder zu optimieren.
Authentische Kommunikation mit Ehrlichkeit und Integrität sind wesentliche Eigenschaften von
Transparenz und Vertrauen. Dies ist das genaue Gegenteil von dem, was viele Organisationen
tun, nämlich zu versuchen, ihre Botschaften zu "drehen", um den Leuten zu sagen, was sie
glauben, dass die Leute hören wollen, damit die Leute gut von ihnen denken. Dieser Mangel an
ehrlicher, authentischer Kommunikation und Transparenz boomt jedoch in der Regel und
untergräbt Vertrauen und schafft Zynismus.

80 https://www.hospitalitynet.org/opinion/4059396.html
81 Brady, Diane, Carter, Adrienne, Lacy, Sarah. “Eating Too Fast at Whole Foods.” Business Week 3956 (2005): 82-
84

41
Die hochvertrauenswürdige Organisation riskiert, zu viele Informationen preiszugeben. Whole
Foods müssen bereit sein, das Risiko einzugehen, dass einige wertvolle Informationen in die
falschen Hände geraten, weil der Engagement für Empowerment und Vertrauen die Übernahme
dieses Risikos erfordert. Transparenz und authentische Kommunikation zu schaffen, ist eine
ständige Herausforderung für jedes Unternehmen. Man muss ständig danach streben, die
Barrieren zu beseitigen, die sie verhindern, denn man weiß, dass man ohne Transparenz und
authentische Kommunikation kein hohes Maß an organisatorischem Vertrauen aufrechterhalten
kann.82

Fairness in allen Dingen

Nichts löst das Vertrauen in eine Organisation schneller auf als die Realität oder die
Wahrnehmung von Ungerechtigkeit. Ein weiterer wichtiger Vorteil der Schaffung einer Kultur
der Transparenz besteht darin, dass sie dazu beiträgt, dass Ungerechtigkeit klar erkannt und
daher schnell korrigiert werden kann. Es ist wichtig, dass die Ethik der Fairness auf alle
wichtigen organisatorischen Prozesse wie Einstellung, Beförderung, Vergütung, Disziplin und
Kündigung Anwendung findet. Bevorzugung und Vetternwirtschaft untergräbt organisatorisches
Vertrauen. Sie können nicht toleriert werden. Menschen neigen oft zu Neid und jede
wahrgenommene Ungerechtigkeit verstärkt diese Tendenz sehr und gibt ihr die Energie der
Rechtfertigung.

2.5 Motivation und Promovierung der Mitarbeiter

Whole Foods ist erfolgreich, weil sein mutiger Gründer und Geschäftsführer John Mackey
seinen Angestellten die Operation weitgehend überlassen hat. Und sie haben ihn mit einem Grad
an Hingabe und Loyalität belohnt, der in der Branche einzigartig ist. Whole Foods-Läden haben
etwas, was man in den meisten Supermärkten nicht in Hülle und Fülle findet - eine angenehme,
hilfsbereite Belegschaft, die sich für eine gesunde Umwelt, gesunde Lebensmittel und den Dienst
am Kunden einsetzt. Diese Verpflichtung ergibt sich aus einem Bündnis zwischen der
Organisation und ihren Mitarbeitern: Whole Foods machen Menschen zu einem voll informierten
Partner im Geschäft, und im Gegenzug übernehmt sie die volle Verantwortung für die
Bereitstellung herausragender Leistungen.

82 http://www.e-fortrade.com/project_eseune/archivos_hitos/1782/14b.%20Whole%20Foods%20Human
%20Resources.pdf

42
In jeden Whole Foods Store sind Menschen von aller Rassen, Nationalitäten und Ethnien
begrüßt. Diese Vielfalt ist die Zukunft der Weltwirtschaft - und sie funktioniert. Darüber hinaus
unterstützt und feiert das Unternehmen Familie und biologische Landwirtschaft; es gibt 5
Prozent seines Gewinns für wohltätige Zwecke und ist in jeder Gemeinde, in der es einen Laden
hat, an guten Arbeiten beteiligt. Aber wenn Whole Foods Werte weich erscheinen mögen, lassen
Sie sich nicht täuschen. Ein hartnäckiger Wettbewerbsgeist durchdringt diesen Ort.

Wie Mackey gesagt hat:‘‘Ich sehe keinen Konflikt zwischen dem Tragen unserer Herzen in
unseren Ärmeln und dem Führen einer Firma, die Gewinne ernst nimmt. In der Tat spüren wir,
dass es eine tiefe Synergie zwischen den beiden gibt. Bei beiden geht es um Verantwortung. Und
unsere Mitarbeiter wiederum sind dafür verantwortlich, unseren Kunden Speisen und
Dienstleistungen von höchster Qualität zu liefern. "83

Freiheit inspiriert Verantwortung

Bei Whole Foods beginnt man, Menschen dazu zu bringen, wie Eigentümer zu denken und zu
handeln, indem man sie in Ruhe lässt. In der Tat funktioniert jeder Laden als eigenständiges
Geschäft, das auf lokale Geschmäcker eingeht, von lokalen Quellen kauft und für seine eigenen
Gewinne verantwortlich ist. Die Struktur in einem Geschäft basiert auf einem Durchschnitt von
10 autonomen Teams - je eines für Produkte, Lebensmittel, Käse, Fertiggerichte und so weiter.
Die Teamstruktur erstreckt sich dann nach oben: Die Teamleiter jedes Geschäfts sind ein Team;
Die Filialleiter jeder Region sind ein Team; und an der Spitze des Apfelwagens sind die sechs
regionalen Präsidenten des Unternehmens ein Team.

"Wir sind nicht an Hierarchie interessiert; Wir glauben einfach nicht, dass es in irgendeiner
Weise effektiv ist ", erklärte Mackey. "Wir sehen uns gerne als eine Demokratie, eine
strukturierte und disziplinierte Demokratie. Energie und Ideen arbeiten sich nach oben und nicht
umgekehrt. Wenn es um Regeln geht, glaube ich, dass weniger mehr ist. "

In kleinen Teams ist Gruppenzwang eine starke Kraft. Die Leute fühlen sich einem Team
gegenüber loyal und gegenüber ihren Teamkollegen verantwortlich, wie es bei einer großen
Organisation selten der Fall ist. "Wir haben festgestellt, dass je mehr Freiheit und Autonomie wir

83 https://www.forbes.com/sites/davidburkus/2016/06/08/why-whole-foods-build-their-entire-business-on-
teams/#6e4a3c4b3fa1

43
unseren Leuten geben, je mehr wir sie darüber informieren, wie das Unternehmen arbeitet, desto
engagierter und verantwortungsvoller werden sie", sagte Mackey zu Fast Company.84

Whole Foods ist auf der Fortune-Liste der 100 besten Unternehmen seit sechs Jahren in den
Vereinigten Staaten zu arbeiten. Obwohl nur 30 Prozent der Beschäftigten in
Lebensmittelgeschäften bundesweit Vollzeitbeschäftigte sind, arbeiten 87 Prozent der Whole
Foods-Mitarbeiter Vollzeit, wodurch sie Anspruch auf volle Gesundheitsleistungen, 20 Prozent
Rabatt auf Waren und ein Gewinnbeteiligungsprogramm haben das verteilt
Abteilungseinsparungen zu den Angestellten. Aktienoptionen stehen Vollzeit-Mitarbeitern zur
Verfügung. Und Mackey hat vor kurzem einen Brauch namens "Anerkennungen" erlassen: Am
Ende jedes Treffens erzählen die Teilnehmer, was sie voneinander mögen und bedanken sich
gegenseitig für ihre Hilfe. Dies ermöglicht es den Mitarbeitern, ihrer Philosophie, dass
Großzügigkeit und Fürsorge anerkannt werden, zu folgen und sie zu akzeptieren.

Wie hält Whole Food seine 87.000+ Teammitglieder motiviert? Gründer und CEO John Mackey
sagt, dass es nicht geht. Man kann niemanden wirklich motivieren, sagte er 2011 einem
Studentenpublikum; Es ist besser, sich von Anfang an auf die Auswahl der richtigen Leute zu
konzentrieren und eine "bewusste Kultur" zu schaffen, in der sich die Motivation fortsetzt. Wenn
das ein bisschen philosophisch klingt, ist es das. Mackey studierte Philosophie in den 1970er
Jahren als Autor des "Conscious Capitalism", eines Buches, dessen Titel seitdem zu einem
Schlagwort in der Wirtschaft geworden ist. Der bewusste Kapitalismus bezieht sich auf einen
entwickelten, von humanistischen und ökologischen Prinzipien geprägten Kapitalismus. Dieser
Ansatz spiegelt nicht nur Mackys soziale Erkenntnisse wider; Er argumentiert, dass dies ein
kluges Geschäft ist. Verbraucher möchten immer häufiger Einkäufe tätigen, bei denen sie sich
wohl fühlen können. Die Prinzipien von Whole Food richten sich nach dem Wunsch der
tausendjährigen Belegschaft, etwas in der Welt zu bewirken, in der sie helfen. Whole Food zieht
motivierte, hochqualifizierte Mitarbeiter an85.

Mission (Not Profit) Angetrieben: Vollwertiges Essen macht Geld, um sicher zu sein, aber
Mackey macht deutlich, dass Profit nicht die primäre Motivation seines Unternehmens ist. Es

84 http://freibergs.com/resources/articles/accountability/whole-foods-a-disciplined-democracy/
85 Whole Foods, Whole People, mysafaribooksonline.com

44
gibt acht Kernwerte, von denen nur eines mit der Qualität der physischen Güter in den
Einkaufswagen der Verbraucher verbunden ist, und es gibt keinen einzigen Erwähnungspreis der
Bequemlichkeit (verglichen mit dem Fokus eines traditionellen Lebensmittelzuges) wie
Safeway). Obwohl "Wir schaffen Wohlstand durch Profit und Wachstum" den vierten Platz
einnehmen, konzentrieren sich die anderen Kernwerte auf ethische Bestrebungen: nachhaltige
und ökologische Anbaumethoden, fairer Handel und Hilfe für die Gemeinschaft 86. Auf diese
Weise positioniert sich Whole Foods mehr als ein Führer einer Lebensmittel- / Produktbewegung
und nicht als ein einfaches Nahrungsmittelprodukt / -anbieter.

Mitarbeiter und Stakeholder: Investoren sind wichtig, aber Whole Foods betont, dass sie nicht
die wichtigsten Stakeholder sind. Für Whole Foods ist der Begriff "Stakeholder" weit gefasst:
Jeder hat eine Investition in das, was wir tun oder verkaufen. Dazu gehören Kunden, Mitarbeiter,
Lieferanten und die Gemeinden, in denen sie tätig sind. Entscheidungen werden idealerweise
unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten getroffen, nicht nur der Investoren, wie es
im traditionellen Kapitalismus der Fall ist. Und um seine Mitarbeiter zufrieden zu stellen, will
Whole Foods sie stärken: Mitarbeiter auf allen Ebenen haben Einfluss auf die Entscheidung über
die Richtlinien einschließlich der Leistungsoptionen, des Produktangebots und mehr. Robuste
Entschädigung tut nicht weh und ein Aktienoptionsplan steht den Arbeitern auf allen Ebenen zur
Verfügung, sogar dem Personal an der Front, das die Registrierkassen oder Lagerregale besetzt.
Ganze 94 Prozent der Aktienoptionen des Unternehmens werden an Nicht-Führungskräfte
ausgegeben. Gleichzeitig gibt die Open-Book-Politik von Whole Foods den Teammitgliedern
Zugang zu den Finanzunterlagen des Unternehmens, einschließlich der Vergütungsinformationen
für alle Mitarbeiter, einschließlich des Top-Management-Teams und des CEO.

Seit 2007 verdient Mackey selbst einen symbolischen Jahresbeitrag von 1 US-Dollar 87 und die
Exekutive hat möglicherweise nicht mehr als das 19-Fache des niedrigsten bezahlten Associates
gemacht (der US-Durchschnitt für das Top-Bezahlverhältnis liegt bei 30: 1). Zusammen tragen
diese Richtlinien dazu bei, eine gemeinsame Identität durchzusetzen, unter der sich alle
gleichwertig fühlen. Andere Programme, die die Interessengruppen unterstützen, sind die
Verteilung von 10 Millionen und Zuschüsse für kleine Nahrungsmittelproduktionen pro Jahr.
86 Our Core, Our Values, www.wholefoodsmarket.com
87 Sriram S, Whole Foods’s John Mackeyamond CEOs Drawing 1$Salary, Citybizlist, March 26, 2013

45
Whole Food veranstaltet Seminare, die Kleinbauern und Produzenten beibringen, wie sie ihr
Produkt in die Regale bringen können. Das Unternehmen spendet außerdem 5% des
Jahresgewinns an eine Vielzahl gemeinnütziger und gemeinnütziger Organisationen. Bewusste
Führung kultivieren: Von der Ermächtigung der Angestellten mit gerechter Entlohnung, reichlich
Nutzen und Entscheidungsbefugnis, um diesen Nutzen Kleinbauern Whole Food zu gewähren
zielt darauf ab, ein Unternehmen mit einem Bewusstsein zu sein88.

Belohnungssysteme bilden eine der stärksten Methoden zum Formen und Stärkung der Werte
und strategischen Ziele einer Organisation. Das Design und Anwendung von Grundgehalt,
Leistungsentgelt und Leistungen sind eine Chance für eine Organisation, sich einen
Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, indem sie ihre Mitarbeiter anzieht, hält und motiviert. "Pay-
Systeme spielen eine entscheidende Rolle in einem Organisation Design. Wie gut sie ihre
Strategie und andere Systeme unterstützen hat erhebliche Auswirkungen auf die Effektivität einer
Organisation und die Qualität von das Arbeitsleben seiner Mitarbeiter. Damit ein Unternehmen
effektiv ist, muss es es erreichen Kongruenz unter all seinen Betriebssystemen ". Bei Whole
Foods ist klar, dass Belohnungssysteme als eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen angesehen
werden, aber eher dazu gedacht sind, die starke Kultur der Organisation zu stärken, als die besten
Mitarbeiter allein mit finanziellen Belohnungen zu gewinnen.

2.6 Mitarbeiterzufriedenheit

Bei Whole Foods Market sagen 82 Prozent der Angestellten, dass ihr Arbeitsplatz großartig ist.89

88 Layton Joe, Whole Foods CEO Lectures about Business Philosophy, Daily Texan Online, March 28,2011
89 http://reviews.greatplacetowork.com/whole-foods-market

46
Abb 14 Angestellten Survey

Gesundheitsprämien, Transparenz, Anerkennungen der Mitarbeiter und viele Vorteile: Es ist


leicht zu sehen, warum Whole Foods einige der glücklichsten Arbeiter der Nation hat.90

1. Gesunde Gewohnheiten

Alle Mitarbeiter erhalten einen Rabatt von 20% auf Einkäufe im Geschäft - mit Rabatten bis zu
30%, wenn sie bestimmte Kriterien für Blutdruck, Cholesterin, Raucherstatus und Body-Mass-
Index-Screenings erfüllen. Eine Unternehmens-Website ermöglicht es Mitarbeitern, ihre
Essgewohnheiten zu verfolgen.

2. Keine Geheimnisse

Ob Teilzeit- oder Führungsebene - alle Mitarbeiter haben Zugang zu einem jährlichen Bericht, in
dem detailliert aufgeführt ist, wie viel jeder Mitarbeiter - vom CEO bis zum Stundenkassierer -
im vergangenen Jahr in die Gehaltszahlungen mitgenommen hat. Alle drei Jahre wählt die
gesamte Belegschaft die Optionen für das Leistungspaket.

3. Kumbaya-Kultur

90 http://fortune.com/2011/05/18/5-reasons-why-its-great-to-work-at-whole-foods/

47
Manager und Führungskräfte werden von einer Gruppe von Kollegen interviewt; Regionale
Präsidenten werden in Interviews im Rathausstil eingestellt, bei denen die Mitarbeiter Fragen
stellen und dann aus den fünf besten Kandidaten auswählen. Anstelle von
Leistungsbeurteilungen haben Mitarbeiter "Jobdialoge".

4. Leistung den Menschen

Das Unternehmen ermutigt die Mitarbeiter, Ideen einzureichen - und ist dafür bekannt, dass es
die Guten auch nimmt. Sein Bestseller Seeduction Bread Rezept stammt von einem Mitarbeiter
in Santa Fe; Die Fahrradlieferung wurde von einem Radsportbegeisterten in Austin begonnen.

5. Komfortable Extras

Perks sind zahlreich und variieren von Region zu Region basierend auf Mitarbeiteranfragen und
lokalen Interessen; Dazu gehören Massage-Therapie, Yoga und Sprachunterricht. Alle
Mitarbeiter haben Anspruch auf sechswöchige unbezahlte Sabbaticals für jeweils 6000
Betriebsstunden.

3. Schlussfolgerungen

Die Botschaft von Whole Foods lautet, dass es sich um ein missionsgesteuertes Unternehmen
handelt, das vom Engagement und der Zufriedenheit seiner Mitarbeiter inspiriert ist. Das
Glück der Teammitglieder ist der zentrale Mieter der Human Resource Practices von Whole
Food. Whole Foods hat erkannt, dass es ein Ziel ist, zufriedene Mitarbeiter zu haben, das viel
mehr als nur eine angemessene Entschädigung braucht. Es erfordert, den Mitarbeitern eine
Vision zu geben, an die sie glauben können, ihnen die Freiheit zu geben, ihre Meinung zu
äußern und ihre Arbeit zu gestalten, die Menschen auszuwählen, mit denen sie arbeiten
werden und zu beeinflussen, wie sie bewertet und belohnt werden.

Jede Studie über die Praktiken und die Politik der Humanressourcen des Whole Foods
Market muss mit einem Blick auf die Werte und die Kultur des Unternehmens beginnen.
John Mackey gründete WF (Whole Foods Market) mit der Vision, natürliche und biologische
Lebensmittel höchster Qualität in einem Supermarktformat anzubieten. Fünf Jahre später
wurde die Vision in der "Declaration of Interdependence", einem von 60 Mitarbeitern
verfassten Dokument, das das WF-Motto "Whole Foods, Whole People, Whole Planet"

48
(Whole Foods, Whole People) formulierte. Es besagt, dass die Mission von WF darin besteht,
"qualitativ hochwertige naturale Bio-Lebensmittel zu verkaufen", "unsere Kunden
zufriedenzustellen und zu erfreuen" und "einladende, unterhaltsame, einzigartige, informelle,
komfortable, attraktive, pflegende und lehrreiche Geschäftsumgebungen zu schaffen".
(Geschichte, 2008).

Am auffälligsten ist nicht der Inhalt dieser Botschaft, sondern der Grad, in dem sich die
Vision in den Worten und Handlungen ihrer Mitarbeiter widerspiegelt. Vom Front-Office bis
zu den Ladenregalen und Check-out-Linien waren die Legende, wie das Geschäft begann
und die Inspiration dahinter für treibende Kräfte in der Arbeit der Mitarbeiter. Ermächtigung,
Verantwortlichkeit, Leidenschaft für gutes Essen, das Ermöglichen von Individuen, Spaß und
Freude waren Wörter, die immer dann hörten, wenn Mitarbeiter antworteten, woraus die
Werte von WF bestanden, was wiederum die Transparenz der Kernwerte der Organisation auf
allen Ebenen widerspiegelte. Die konsequente Führung und die Führungsstruktur bei WF
haben zudem ein Umfeld geschaffen, in dem sich die Mitarbeiter sicher fühlen, sich umsorgt
und zum Erfolg getrieben fühlen.

49