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A importância da liderança na integração do projeto

Adriana Ferreira de Brito – adrianaferreirabrito@gmail.com
MBA Gestão de Projetos
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, UF, 08 de maio de 2018

Resumo
As organizações iniciam projetos impulsionadas por necessidades que resultara em um resultado
único empreendido num prazo específico. Entre as áreas do conhecimento o projeto possui uma é
essencial: o gerenciamento da integração. O Gerente de Projetos será a pessoa responsável por
integrar todas as demais áreas, portanto é necessário que ele tenha liderança, que além de uma
habilidade necessária ao Gestor é também um dos pilares do Triângulo de Talentos do PMI. Este
artigo tem o objetivo de mostrar a importância do perfil de líder na integração do projeto. Utilizou-se
as referências bibliográficas como o Guia do Conhecimento de Projetos (PMBOK), artigos e livros
para dar embasamento teórico na análise dos estudos de caso. Primeiro estudo de caso Bush e
Obama, segundo estudo de caso: Bento XVI e Francisco. Observou-se que Obama com o seu perfil de
líder conseguiu manter um governo estável com a média de aceitação dos dois mandados quase
iguais. Papa Francisco possui uma taxa de aceitação maior do que seu sucesso pelo seu jeito simples
e a forma de comunicar atingindo a todos. Conclui-see que o contexto global necessita de gestores
líderes que consigam integrar todas as áreas de modo satisfatório.

Palavras-chave: liderança, integração, PMI, gestão de projeto

1. Introdução
As empresas precisam se destacar no mercado para conquistar e manter seus clientes, além do destaque
para o consumidor é interessante que o produto ou serviço oferecido tenha o mínimo de custo possível
sem comprometer a qualidade final. As empresas e organizações iniciam projetos, sobretudo,
impulsionadas por necessidades internas ou influências externas que resultara em um produto, serviço
ou resultado único empreendido por esforço temporário (PMI, 2013:3, 68). Portanto, é necessário
investir em projetos para se obter a minimização dos custos e prazos e maximização da qualidade
(BRANDAO, SILVA, SILVA, 2016). Sendo que o projeto pode ser definido conforme Espinha (2018)
como: “empreendimento com resultado exclusivo a ser alcançado dentro de um prazo estabelecido”.
Pelo PMI (PMI, 2013:3) a definição de projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único.”A relevância da definição do PMI é mundial, pois o mesmo é um
Instituto de Gerenciamento de Projeto criado em 1969 nos Estados Unidos que tem como objetivo
disseminar mundialmente as melhores práticas de gerenciamento de projeto. De fato, a definição de
ambos vão em concordância com as iniciativas empresariais que buscam o desenvolvimento de novos
produtos, ou mudanças nos processos produtivos. É necessário uma mudança estrutural nas
organizações de modo que o foco da direção seja a Gerenciamento de Projetos com a adoção de
metodologias que propiciam atingir o sucesso dos projetos propostos (REZENDE, 2017).
Segundo o PMI (PMI, 2013:5) o Gerenciamento de Projetos “é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”. Um mal
planejamento e uma má gestão poderá acarretar falha no projeto resultando em resultados negativos,
como, por exemplo: extrapolação de custos e prazos, projeto abortado, entre outros, somente 26% dos
projetos são bem-sucedidos (BRANDAO, SILVA, SILVA, 2016). A fim de maximizar o sucesso do
projeto com as boas práticas, o PMI (PMI, 2013:3) propõe o que “o gerenciamento de projeto é
realizado através da aplicação de integração apropriada dos 47 processos de gerenciamento de
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projetos”, que são agrupados em 10 áreas do conhecimento e passam pelos cinco grupos de processos.
As áreas do conhecimento envolve escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicação,
riscos, aquisições, partes interessadas e integração. Esta última responsável por interligar todas as
áreas. Os processos de cada área podem estar envolvidos em um ou mais grupos de processos, sendo
eles: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. A única área do conhecimento
que possui processo em todos os grupos é a integração.
Para que um projeto alcance os objetivos propostos é crucial a alocação de uma pessoa que será
responsável pelo gerenciamento do projeto e integração entre as áreas e processos, esta pessoa é o
Gerente de Projetos, ou pela sigla somente GP (PMI, 2013:5, 16). O GP deve ter certas habilidades
interpessoais para assumir as responsabilidades e competências necessárias para obter o êxito final do
projeto atendendo as expectativas das partes interessadas e atingindo os requisitos que foram
solicitados, sendo que um dos pilares propostos pelo PMI é a liderança (PMI, 2013:16-18). Uma das
funções do GP é a de conhecer o que está acontecendo através do monitoramento e controle do projeto,
avaliando e documentando o progresso e desempenho dos recursos, resolvendo problemas e avaliando
os riscos. Não existe um modo único de gerenciar um projeto visto que o gerenciamento é uma questão
de estudo, tom e estilo. É interessante evitar o subgerenciamento dentro de um projeto a fim de evitar
resultados negativos na conclusão do mesmo (TULGON, 2009:9). Os projetos precisam de gerentes
líderes que muito além de simplesmente cobrar pelos entregáveis dentro do prazo e custo sejam
criativos e tenham o objetivo de construir relações de apoio e fortalecimento em vez de
relacionamentos abusivos (JONES, 2006:14). Estudos indicam que um fator de retenção de talentos é o
relacionamento entre funcionários e a chefia imediata, é o sentimento claro da importância do trabalho
a ser feito alinhado com as expectativas da organização (TULGAN, 2009:36). A liderança pode
motivar os talentos e promover o comprometimento de cada individuo no projeto, seja em qual fase
esteja, pois ela possibilita obter o melhor de cada recurso (SOUZA, 2017:20). O sucesso do projeto
não é consequência única do empenho do gerente, mas sim de todos os que estão envolvidos e
comprometidos, portanto enquanto líder do projeto é necessário que todo o comprometimento com a
causa seja transmitida aos demais envolvidos, de modo que o sucesso seja resultado do envolvimento
dos recursos em todas as áreas (JONES, 2006:39). Compreender a contribuição individual dentro do
projeto faz com que as pessoas trabalhem de modo mais empenhado e por mais tempo (JONES, 2006:
89). Afinal, todos buscam a sensação de pertencer a algo (SOUZA, 2017:65). As pessoas se preocupam
hoje com o propósito da organização, elas querem se sentir parte do projeto e não somente ser um
custo na folha de pagamento. Para isso se faz necessário conhecer a sua equipe (interna e externa)
fazê-los se sentirem parte de um todo maior (SOUZA, 2017:69). Este trabalho tem o objetivo de
mostrar a importância do perfil de líder na área do conhecimento integração.
1.2. Projeto e áreas do conhecimento
De acordo com o dicionário dicio têm-se entre as definições de projeto como: “noção inicial, escrita e
detalhada, do que se pretende desenvolver”, já do dicionário Oxford em inglês temos que é um
empreendimento individual ou colaborativo planejado para atingir um objetivo específico. Aplicando
ambas as definições no meio corporativo temos que um projeto é algo a ser desenvolvido para obter
um objetivo único, que vai de encontro com a definição do PMI que “o projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária dos
projetos indica que tem um início e um término definidos”. A diferença principal entre as definições é
que o PMI destaca que um projeto possui um prazo a ser realizado e deste modo possui um término
estipulado, o mesmo pode ser “alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o
projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a
necessidade do projeto deixar de existir.” (PMI, 2013:3). A relevância da definição do PMI é devido a
sua atuação mundial na Gestão de Projetos, auxiliando mais de 700.000 membros no sucesso das
empresas e tornar a profissão de GP mais madura (PMI,2018).
Considerando a complexidade que é um projeto devido ao tempo e singularidade, o PMI, através das
práticas obtidas no gerenciamento de projeto pelos seus membros ao redor do mundo, elaborou um
guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos que é conhecido como Guia PMBOK. O
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PMBOK não deve ser considerado como uma metodologia e sim como um padrão globalmente
reconhecido (PMI, 2013:3). Atualmente na 6º edição o PMBOK enfatiza o conhecimento estratégico e
de negócios, e informações sobre o Triângulo de Talentos do PMI (PMI,2018). O PMBOK descreve o
projeto em cinco grupos de processos, sendo que cada um agrupa logicamente os processos de
gerenciamento para atingir objetivos específicos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento, figura 1.

Figura 1 – Grupo de processos

Fonte: DEVMEDIA (2011)

Figura 2 – Áreas do conhecimento

Os processos são agrupados em 10 áreas do conhecimento que possuem requisitos do conhecimento e

descrição em termos dos processos: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos,
comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas, figura 2. A integração, que possui os processos
necessários por coordenar os demais processos do gerenciamento, começa desde a iniciação e vai até o
encerramento do projeto. O escopo é a área responsável por assegurar que o projeto contemple apenas
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o trabalho necessário para o sucesso do projeto. O cronograma, ou tempo, possui os processos

responsáveis pelo gerenciamento pontual do término do projeto. A área de custos possui os processos
desde o planejamento até o monitoramento responsável pelo orçamento do projeto e o término do
mesmo dentro do que foi orçado, de modo a minimizar custos fora do orçamento. A qualidade é a área
que envolve as expectativas das partes interessadas quanto ao que foi estipulado no escopo. Os
recursos humanos é a área que envolve as pessoas. A comunicação envolve os processos necessários
para que as informações do projeto sejam planejadas, distribuídas, gerenciadas e organizadas até ao
final do projeto, de modo que todos os interessados tenham acesso as informações necessárias e que as
informações sejam passadas a quem é necessário ter conhecimento. O gerenciamento de riscos é uma
área vital para o projeto pois desde o planejamento há a identificação dos riscos, bem como um
planejamento a possíveis respostas que serão implementadas na execução. As aquisições são todos os
processos responsáveis pela à aquisição de produtos e serviços, seja através de compra ou aluguel de
equipamentos. O gerenciamento das partes interessadas são os processos responsáveis pela
identificação das pessoas, grupos ou organizações que serão impactados ou podem impactar o projeto,
sendo necessário analisar as expectativas de cada um e o impacto que eles podem ter no projeto
(PMBOK, 6º edição, 23). Cada área possui processos em um ou mais grupos de processo, porém a
única área que está nos cinco grupos de processo é a integração.
1.3. Gestão da integração
Existem certas áreas do conhecimento que o GP pode delegar a um especialista, por exemplo delegar a
área de custo para o responsável financeiro, porém a integração é a única área que é específica do GP.
A exclusividade do GP é devido ao perfil integrador com as demais áreas e processos, e por ser ele o
responsável por combinar com os demais recursos e áreas os resultados, tais resultados podem
interferir diretamente ou indiretamente no resultado de outras áreas. As ligações entre os processos são
iterativas e quanto mais complexo é um projeto mais complexa será a integração entre seus
componentes (PMI, 2017:72). Portanto, a integração é uma área que o GP é diretamente responsável
pela sua liderança, sendo necessário o apoio de todo o time envolvido no mesmo para a obtenção do
sucesso (FORMAGGIO, 2018). É pela integração que o gestor “define onde e quando concentrar
recursos e esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando
sempre o sucesso do projeto” (MONTES, 2018).
O PMBOK propõe seis processos com entradas, saídas, ferramentas e técnicas que compõe a
integração de modo a atingir o objetivo do projeto na integração das demais áreas. Há uma iteração
entre esses processos e os demais, onde fica evidente a necessidade de um gerenciamento da
integração. Os processos que compõe esta área do conhecimento são: desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto (TAP) que começa na iniciação; no planejamento temos o componente responsável por
desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; na execução há os processos responsáveis por
orientar e gerenciar o trabalho do projeto, e os processos de gerenciar o conhecimento do projeto; no
grupo de monitoramento e controle os componentes são: monitorar e controlar o trabalho do projeto,
realizar o controle integrado de mudanças; e o último processo da integração do projeto já na fase de
encerramento é encerrar o projeto ou fase.
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o Plano de Gerenciamento do Projeto são os principais
documentos desta área (SOTILLE, 2018). Sendo que o TAP é o documento formal que autoriza o
início do projeto e concede a autoridade necessária ao GP para aplicar os recursos organizacionais às
atividades do projeto. Ele contém a descrição em alto nível com informações suficientes para que o
projeto comece. Há alguns itens que servem de entrada para este processo, como, por exemplo:
documentos de negócios, fatores ambientais, acordos, etc. Através de ferramentas, como, por exemplo:
entrevistas, opiniões especializadas, reuniões, etc, é possível desenvolver o TAP (PMI, 2017:75). O
processo com as suas entradas e ferramentas estão detalhados na figura 3.
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Figura 3 – Desenvolver o TAP

Fonte: PMBOK 6º edição

1.4. Gerente de Projeto e habilidades

GP é o elo entre a estratégia e a equipe, visto que o gerenciamento de projetos é uma estratégia do
negócio. Afinal, os projetos vão produzir produtos ou serviços únicos para a organização de modo que
permita o crescimento ou sobrevivência no mercado corporativo. É necessário que o profissional tenha
conhecimento sobre gerenciamento de projetos de modo que ele consiga aplicar na prática a teoria de
gerenciamento de projeto, somado à teoria e a prática uma competência importante ao gerente é o seu
comportamento, pois um projeto é feito por pessoas para atingir um objetivo atendendo os requisitos.
De acordo com o PMBOK “a efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de
personalidade, e liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo
em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo” (PMI, 2013:17).
O GP lida com pessoas em todas os grupos de processo, começando com as partes interessadas até
chegar na equipe que será responsável por executar um pacote de trabalho e entregar um resultado. É
interessante o gestor ter um equilíbrio entre a parte técnica e as habilidades interpessoais. Entre as
habilidades está a liderança, pois o líder promove o engajamento do time para obter um objetivo
comum. De acordo com o PMBOK : “Em termos gerais, liderança é a capacidade de executar por meio
de outros. Respeito e confiança, ao invés do medo e submissão são elementos chaves para uma
liderança eficaz.” (PMI, 2013:513). Para promover o engajamento nas pessoas e conseguir liderar em
fez de mandar é necessário contagiar as pessoas com a visão que o projeto possui, portanto tal
habilidade é essencial nas fases inicias que é o momento em que há a comunicação da visão e onde é
possível motivar e inspirar os participantes do projeto. Tal motivação e inspiração deverá ser mantida
durante todas as demais fases até chegar o encerramento, de modo que o gerente possua o respeito e a
confiança das pessoas como um time tem com seu capitão ou treinador (PMI, 2013:513).
A habilidade de liderança é tão importante para o GP que na 6º edição do PMBOK, lançada em 2017, o
PMI a coloca no triângulo de talentos do PMI, figura 4, somado à “Gerenciamento de Projetos
Técnico” e “Gerenciamento Estratégico e de Negócios”, deste modo o triângulo possui os três
conjuntos de habilidades-chaves para o GP. O Gerenciamento de Projetos Técnico é a habilidade que
envolve o conhecimento técnico da função de GP. Gerenciamento Estratégico e de Negócios é o
conhecimento adquirido na organização de modo a maximizar o desempenho através de melhores
resultados para o negócio. Sendo que, liderança na visão do PMBOK, é “conhecimento, habilidades, e
comportamentos necessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a
atingir suas metas de negócio”. É necessário, portanto, um equilíbrio entre as três partes do triângulo
para se obter a eficácia máxima, afinal o conhecimento técnico é fundamental porém insuficiente no
mercado global competitivo que busca na liderança e na inteligência de negócios o suporte para atingir
os objetivos estratégicos de longo alcance (PMI, 2017:57).
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Figura 4 – Triângulo de Talentos do PMI

Fonte: PMBOK 6º edição

1.5. Liderança
Marcus Lemonis, empresário americano e apresentador do programa “O Sócio”, diz que são
necessários 3Ps para as empresas terem sucesso: pessoas, processos e produtos (LEITE, 2018).
Aplicando tal teoria na gestão de projetos temos que o PMBOK possui os processos necessários para
atingir o objetivo do projeto que terá como resultado um produto ou serviço único, ficando a carga das
pessoas executarem tais processos. Afinal, “o gerenciamento de projetos é mais do que apenas
trabalhar com números, modelos, tabelas, gráficos e sistemas de computação. O denominador comum
em todos os projetos são as pessoas. As pessoas podem ser contadas, mas não são números” (PMI,
2017:60). Para conseguir lidar com pessoas o GP tem que possuir algumas capacidades, tais como:
negociação, resiliência, comunicação, resolução de conflitos, pensamento crítico, orientação e direção
para a equipe. Tais capacidades fornecem ao GP a habilidade de liderança que é fundamental, afinal ele
trabalha com diversas pessoas: partes interessadas, equipe do projeto, diretoria e patrocinadores do
projeto. O GP tem que possuir certas características que o ajude a liderar as pessoas envolvidas, entre
elas está a de ser visionário e conseguir “ajudar a descrever os produtos, metas e objetivos do projeto;
ser capaz de sonhar e traduzir os sonhos a outras pessoas” (PMI, 2017:60), tal característica, que pode
ser vista como criatividade, é fundamental para conseguir levantar todos os requisitos do projeto de
modo que atenda as expectativas das partes interessadas e dos patrocinadores.
Ser líder é algo muito complexo que requer além da criatividade a auto-confiança para transmitir aos
liderados segurança e credibilidade do que está sendo proposto, característica esta fundamental na
integração pois o alvo é realizar a entrega do projeto cumprindo os requisitos que foram solicitados
(JONES, 2006:23). O GP com perfil de líder tem como meta reunir uma equipe que tenha os melhores
recursos para projetar e executar o projeto, e com o grupo reunido delegar tarefas e pacotes de trabalho
de acordo com o perfil de cada um (JONES, 2006:55). Delegar é uma função do líder e do GP, é
permitir que o trabalho aconteça por meio de terceiros, portanto é necessário clareza na comunicação
das metas, escopo e cronograma (TULGAN, 2009:107). Delegar tarefas pode resultar em delegar
poderes, deste modo é necessário que o gestor tenha confiança na sua equipe (JONES, 2006:127). É
delegar com direcionamento e apoio para não tornar uma neglicência e sim um compartilhamento de
responsabilidades pelo sucesso do projeto (TULGAN, 2009:17).
Porém para conseguir delegar tarefas e poderes o gerente precisa confiar nos seus recursos, confiar que
as estimativas de tempo e custos estão coerentes, que os pacotes de trabalho serão realizados a tempo,
confiar que os custos estão dentro do orçado, confiar que os requisitos foram entendidos e estão sendo
atendidos, afinal ninguém consegue trabalhar com desconfiança, e para uma confiança é necessário
empatia e aproximação com os liderados (SOUZA, 2017:24). Com a confiança é possível promover o
encorajamento da equipe a fim de que os recursos possam pensar adiante (JONES,2006:68). Deste
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modo, é possível que todos os pacotes de trabalho sejam entregues mesmo que o gestor não esteja
presente fisicamente no monitoramento das ações (JONES, 2006:53).
A confiança que o GP possui ajuda em outra característica importante da liderança que é gerenciar
relacionamentos e conflitos, pois é através da confiança construída com os demais membros que é
possível mapear preocupações que os indivíduos tenham e propor assim soluções. Através dos
relacionamentos o gestor consegue buscar um consenso num balanceamento de metas concorrentes e
opostas dentro de um time. Este consenso e balanceamento o GP consegue através de habilidades de
persuasão, negociação, compromisso e resolução de conflitos. Sendo que, a habilidade de
compromisso para um GP vem com uma visão que os relacionamentos são tão importantes quanto o
projeto (PMI, 2017:61).
Para se relacionar é necessário se comunicar! De acordo com o PMBOK 6º edição: “Pesquisas
mostram que os melhores gerentes de projetos gastam cerca de 90% do tempo comunicando-se”. A
comunicação é uma característica vital para o líder, e também é uma atividade fundamental do
gerenciamento para se construir e consolidar a confiança entre os recursos através de um diálogo
constante (TULGAN, 2009:48). Como a equipe é formada por pessoas diferentes é crucial que o
gerente utilize da comunicação para entender o perfil de cada um para personalizar o estilo de
gerenciamento de modo a maximizar a produtividade de cada membro da equipe (TULGAN, 2009:
60). A comunicação vem junto com a tomada de decisão e transparência para os demais, pois há certos
momentos que o gerente deverá tomar decisões que poderá afetar a todos, e o pior do que ter uma
posição errada é não se posicionar e não tomar uma decisão (SOUZA, 2017:98). As decisões devem
ser pautadas na justiça e com critérios claros para mostrar transparência (SOUZA, 2017:138). Porém,
as decisões do gestor devem estar dentro dos seus poderes, ou senão ele deverá escalar para os
responsáveis.
Além das características citadas é necessário que o GP, assim como o líder, possua foco no que é
importante. Priorizar o trabalho, revisá-lo e ajustá-lo quando necessário é importante para que se tenha
sempre o foco no objetivo final. Saber priorizar atividades e pessoas é necessário quando se há vários
processos a seguir e limitação de recursos, porém tem que saber diferenciar as prioridades estratégicas
de alto nível relativas aos fatores essenciais de sucesso do projeto. Além das prioridades o GP tem que
manter o foco nas restrições do projeto. Portanto, são muitas informações que o GP possui e tem que
analisar para filtrar o que de fato é importante em cada fase do projeto. Um raciocínio crítico para
analisar os dados, tomar decisões, definir prioridades, lembrar das restrições é uma característica que o
GP tem que possuir (PMI, 2017:62).
Um ponto crucial na liderança do GP é a limitação do seu poder, pois “ter muito pode ser um problema
tanto quanto ter muito pouco” (JONES, 2006:26). Os limites podem variar de organização para
organização, e/ou de projeto para projeto, porém ela deve ser expressa no Termo de Abertura a fim de
evitar qualquer tipo de conflito entre as áreas internas da organização (PMI, 2013:66). Com a limitação
vem a responsabilidade que é a base do poder do gerente e do crescimento individual (JONES, 2006:
108). Além do que, “a liderança e o gerenciamento tratam, em última análise, de ser capaz de fazer o
que é preciso” (PMI, 2017:62), portanto considerando a limitação de poder que o GP tem oficial,
concedido pelo Termo de Abertura, a responsabilidade de gerir recursos da empresa a fim de se
alcançar um objetivo único é necessário lidar com a política em todas as suas vertentes: influência,
negociação, autonomia e poder (PMI, 2017:62). A responsabilidade da liderança tem que propiciar ao
gestor estar acima de controvérsias a fim de realizar algo de valor, pois conflitos vão existir e é
necessário que ele saiba negociar para resolvê-los de modo a não comprometer o projeto (JONES,
2006:80). Dentro da negociação o gestor deverá usar da sua liderança não para impor a sua vontade,
mas sim para entender as prioridades através da sua capacidade de ouvir depois de ter feito uma
perguntar (JONES, 2006:118). Facilitar negociações, identificar potenciais conflitos, ser político, ter
responsabilidade são possíveis através de relacionamentos que o GP constrói com as pessoas. Muito
além da autoridade que o TAP concede formalmente ao GP, o poder apoiado na percepção de outras
pessoas sobre o líder é essencial para que o gestor consiga realizar o que for preciso no projeto
contando com as pessoas, através de relacionamentos (PMI, 2017:63). De acordo com o PMI os GPs
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com maior destaque “trabalham para adquirir o poder e a autoridade de que necessitam dentro dos
limites das políticas organizacionais, dos protocolos e procedimentos em lugar de aguardar que estes
lhe sejam concedidos”, portanto é necessário proatividade.
2. Desenvolvimento
Com a teoria do que é projeto, da definição da área do conhecimento gestão da integração, da
descrição das habilidades necessários para o GP, e por fim da elucidação do que é a liderança do ponto
de vista de diversos autores foi possível construir um embasamento teórico para fazer a análise de dois
estudos de caso que comparou-se dois gestores em projetos que tinham como partes interessadas o
mesmo público em cada estudo, visto que na integração há o planejamento das partes interessadas e o
seu respectivo engajamento através do gerenciamento do conhecimento do projeto além de outros
processos que a integração possui como entrada ou saída das outras áreas do conhecimento. O primeiro
estudo de caso é o comparativo entre o governo Bush e o governo Obama. O segundo é o comparativo
entre a liderança do Papa Bento XVI e Papa Francisco sobre o povo católico. Escolheu-se estes dois
estudos de caso pois o governo de uma nação, no caso os Estados Unidos, e a liderança de uma
religião, no caso a católica, são projetos que possuíram a integração com perfis de gestão bem
diferente, em cada estudo tem-se um perfil com maior liderança do que o outro componente da análise.
No caso de uma nação a integração do projeto de governo possui as diversas secretárias, ministérios,
deputados, senadores, e demais colaboradores para que consiga a aprovação de uma das partes
interessadas: a população, No caso de um povo o sucesso de uma integração pode ser visualizada na
aceitação popular do projeto que resultará em obediência e dialogo entre os diversos povos.
2.1. Bush e Obama
Um governo democrático presidencialista é um exemplo de projeto, pois é único, temporário e possui
um objetivo, que pode incluir aprovar determinadas leis ou impor alguma ideologia. Considerando os
dois últimos governos americanos: George W. Bush e Barack Obama, tem-se que o presidente Bush
possuiu uma variação grande entre a taxa de aprovação alta (approval high) e a taxa de aprovação
baixa (approval low), enquanto que a amplitude de aprovação de Barack Obama variou somente 27%,
figura 6. Esta amplitude baixa, se comparada à George Bush significa que o governo de Obama se
manteve constante durante os dois mandados, consegui assim realizar de fato uma integração que
resultou em um projeto que atingiu seu objetivo. Porém, Bush possui um primeiro mandado com a
média de aprovação próxima do dobro da média de aprovação do seu segundo mandado.

Figura 6– Comparativo entre George W Bush e Barack Obama

Fonte: Gallup
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A diferença estes os dois presidentes começam na campanha eleitoral. Bush e seus assessores
apostaram numa política externa que via em Israel uma importância estratégica, internamente a gestão
era mais conservadora e com apoio as instituições religiosas que possuem um papel cívico, como, por
exemplo: recuperação de drogados e inserção no mercado de ex-presidiários. A questão religiosa foi
primordial para a vitória de Bush, pois 40% dos seus votos vieram da “mobilização dos evangélicos,
dos fundamentalistas cristãos e protestantes sulistas” (FINGUERUT, 2014:136). O estrategista de Bush
mostrava aos eleitores em potencial: sulista e religioso, que o voto no democrata representaria optar
por valores que vão contra os princípios cristãos como, por exemplo, o casamento gay, evolucionismo,
possibilidade da clonagem humana e também à perseguição aos religiosos. Realizando assim a
identificação das partes interessadas que é um início para o desenvolvimento do termo de abertura.
Com a sua posse no cargo, através de decisão da Suprema Corte, fazemos a analogia com a Gestão de
Projeto considerando a mesma como o desenvolvimento do Termo de Abertura do seu governo
presidencial. Como próximo passo o presidente Bush definiu a sua equipe de governo mantendo
alguns membros da sua campanha eleitoral e agregando novos recursos, esse passo no gerenciamento
do projeto é gerenciamento do conhecimento do projeto sendo obter os recursos e desenvolver a equipe
que com o passar do tempo seria gerenciada. Enquanto líder Bush possuía uma equipe centrada em três
tripés: estratégia, foco no legislativo e comunicação (FINGUERUT, 2014:137). Identifica-se no seu
plano de governo a importância da área de conhecimento comunicação.
Um ponto do projeto de Bush que sofreu alteração de escopo e influenciou o seu modo de liderar foi o
atentado de 11 de setembro de 2011, antes a proposta era de se retirar de acordos internacionais e
colocar as forças na política doméstica. Portanto, foi necessário realizar o controle integrado de
mudanças devido o monitoramento de riscos. Após o ataque o que o mundo viu foi o que ficou
conhecido como a doutrina Bush: reagir de forma unilateral aos ataques. A doutrina Bush implementou
como resposta de um risco que provocou a alteração no escopo na parte internacional do governo
propondo manter a supremacia militar e realizar guerras preventivas, agindo, se necessário, sozinho.
Como líder Bush ficou vunéravel e deixou-se levar pelos pensamentos de seus assessores que
propuseram repensar o poder americano através de uma gerra ao terror. A questão da “guerra ao terror”
era vital para o governo Bush a ponto do líder presidencial ter reservado na sua agenda o horário das
08h00 para reunir com seu assessor de Segurança Nacional, além das reuniões semanais com os
comandantes em campo Iraque (FORÇAS TERRESTRES,2018), gerenciando assim uma das partes
interessadas e valorizando o gerenciamento de uma das equipes do projeto com a motivação e a
comunicação. A falta de liderança que resultou na alteração da política externa também gerou um
afastamento de recursos que eram importantes para a gestão do projeto de governo (FINGUERUT,
2014:139), impactando assim outra parte da equipe que não foi bem controlada durante o controle
integrado de mudanças. Afinal, “Com todos os soldados americanos mortos e traumatizados no Iraque
e no Afeganistão, ela foi criticada mesmo entre os republicanos nas eleições de 2008” (GUROVITZ,
2018), assim Bush perdeu o apoio expressivo de uma parte interessada que não foi possuiu um
engajamento gerenciado pelo GP.
Mesmo com os problemas George W Bush conseguiu se reeleger em 2004 devido a sua política interna
de corte de impostos e uma política externa unilateral, visto que ainda possuiu uma parcela da sua
parte interessada engajada e o projeto possuía um mínimo de qualidade ainda aceitável. Porém seu
time sofreu baixas que resultou em uma base conservadora fraquilizada e dividida entre o impacto
negativo das guerras do Iraque e do Afeganistão e a crise econômica de 2008, mais uma vez como GP
George não conseguiu gerenciar o trabalho do projeto de modo a gerenciar a equipe do projeto e
monitorar os riscos na parte econômica. “Bush, que começou seu mandato em 2000 com baixa
popularidade, atingiu picos de aprovação na ordem de 80% (logo após o 11/09/2001), mas terminou
sua gestão rejeitado por quase 70% do eleitorado” (FINGUERUT, 2014:41), deste modo além de não
gerenciar a equipe ele não conseguiu manter o engajamento da parte interessada mais importante: o seu
eleitorado. Considerando todo esse cenário de base aliada fraca e popularidade baixa um novo nome
ganhava destaque: Barack Obama.
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Barack Obama começa a ganhar popularidade ao entrar para o senado federal pelo partido democrata
como um “jovem carismático de Illinois” (FINGUERUT, 2014,282). Obama consegui se destacar dos
demais senadores do partido, que incluía nomes fortes como a ex-primeira dama Hillary Clinton,
através da mobilização das pessoas ao falar de esperança e mudança, já ganhando destaque o seu perfil
de líder e de GP, pois conseguir mobilizar os recursos é uma das características vitais que o mesmo tem
que ter. Um ponto crucial na campanha de Barack foi o uso da internet como instrumento de
mobilização e de divulgação da campanha, possibilitando assim uma comunicação mais eficiente com
uma das partes interessadas do projeto que foi identificada no processo de iniciação. Outro ponto que
ajudou a vitória de Obama foi a capacidade de trazer uma mudança, porém sem rejeitar o legado
republicano de Bush através da manutenção de assessores estratégicos como na economia e segurança,
sendo assim na parte estratégica Obama já possuía uma estimativa das atividades através dos recursos
que já tinham um conhecimento prévio, facilitando assim o plano de gerenciamento do projeto de
governo. Na sua gestão observa-se que o Barack possuía um estilo mais conciliador entre seus
assessores (FINGUERUT, 2014,282), o que possibilitava um controle sobre os recursos mais fácil e
consequentemente um monitoramento sobre o projeto de modo mais eficiente. Um risco que foi
identificado logo no plano de gerenciamento do projeto foi a questão racial: Obama encontrou um
grande risco devido a sua cor de pele, ele foi “o candidato recordista em ameaças de morte na história
dos EUA” (FINGUERUT, 2014,284). Os ataques preconceituosos vinham sobretudo da extrema
direita que possui um pensamento racista, com a vitória de Obama foi intensificado a mobilização e
expensão política deste tipo de pensamento. Além da questão racial os grupos extremistas utilizaram da
crise econômica para uma mobilização antiObama.
Além da questão racial ser um risco que foi identificado foi também uma parte interessada que foi
identificada logo na iniciação do projeto e auxiliou na autorização do TAP do seu projeto de governo,
afinal a questão racial teve impacto na vitória de Obama, ele “contou com o voto de 8 em cada 9 afro-
americanos, num universo de 9,9 milhões de pessoas. São quase 8 milhões de votos num universo
eleitoral de mais de 120 milhões” (FINGUERUT, 2014,288). Porém, como líder Obama pensava além
das questões raciais, afinal para ele “o momento histórico da sua candidatura, não é de divisão e de
embate entre negros e brancos, mas de união, que seria a única forma de enfrentar os problemas que
afetam a todos” (FINGUERUT, 2014,300), assim Barack expandia a identificação das partes
interessadas que no plano de gerenciamento do projeto deveriam ser engajadas tanto quanto os negros.
Diferentemente de Bush que priorizava as reuniões de inteligência, Obama tinha na sua programação
presidencial reuniões sobre economia que podiam mesmo antecipar as reuniões de inteligência
(FORÇA TERRESTRES, 2018). Esta visão de Obama retrata um líder mais preocupado com a
integração do seu projeto de governo do que um líder que possuía uma área como foco principal de
suas preocupações, afinal era importante controlar o escopo que foi planejado e cumprir os requisitos
para atender a qualidade. Outra característica que demonstra o jeito de liderar de Obama que estava
preocupado numa integração maior entre todas as áreas está no seu modo de ouvir, pois como afirmou
o seu secretário de Defesa ele “é mais analítico e toma o cuidado de ouvir a opinião de todos sobre
cada questão” (FORÇA TERRESTRES, 2018), de modo que o monitoramento e controle do projeto
foi possível pelo monitoramento da comunicação e observada pelo engajamento das partes interessadas
e controle dos recursos, resultando assim num controle da qualidade que era notado pela manutenção
do nível de aceitação entre os dois mandados. Porém Bush “se interessava por pontos de vista
diferentes, mas não fazia questão de que todos se expressassem” (FORÇA TERRESTRES, 2018), o
que gerava um descontrole nos recursos e uma desmotivação entre o seu eleitorado resultando em uma
variação expressiva de aceitação entre o primeiro e segundo mandado.
2.2. Papa Bento XVI e Papa Francisco
Um exemplo de liderança que consegui obter êxito no sucesso do projeto está Jesus Cristo, não
entraremos no mérito divino da questão mas sim na figura de Jesus como um gestor de projeto. Afinal,
ele tinha um projeto pois era algo único delimitado por um tempo, e contou ainda com a participação
de uma equipe. Dentro do projeto ele conseguiu reunir 12 recursos diretamente, e vários outros
indiretamente (JONES, 2006, 14). A nível político e teológico Jesus deixou na terra seu sucessor que
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tem o papel de líder do povo católico e governar Roma. Atualmente a igreja Católica possui dois
papas: um emérito e outro com o papado em vigência. Os dois papas demonstram lideranças
totalmente diferente: Joseph Ratzinger, conhecido como Papa Bento XVI, possuía um perfil mais
conservador e dogmático; enquanto que, Jorge Mario Bergoglio, o Papa Francisco, é um jesuíta com
perfil de líder.
O perfil acadêmico e intelectual de Joseph Ratzinger foi um dos motivos que não possibilitou ao Papa
Bento XVI manter uma integração concisa no final do seu projeto de liderança do povo católico, visto
que não conseguiu manter o engajamento das partes interessadas e controlas as mudanças de um modo
globalizado dentro da igreja Católica. Já no seu último ano de projeto, e encaminhando para o seu
encerramento voluntário devido, principalmente, as limitações físicas da idade, Bento XVI enfrentou
graves crises na igreja que eram sobretudo um efeito de uma fraca liderança resultando em um projeto
sem integração entre as áreas, pois alguns riscos não foram monitorados e não houve transparência na
implementação das suas respostas. A crise enfrentada por Ratzinger vinha de áreas que incluía seu
próprio país de origem, a Alemanha, bem como de outras regiões do mundo que clamavam por
reformas no modo de pensar católico, o que poderia resultar numa alteração de escopo pois os
requisitos não foram monitorados e não se tinha um engajamento entre uma parcela das partes
interessadas. Assim como Bush que contou com colaboradores para fazer um governo centrado em
poucas áreas, Ratzinger no seu planejamento de recursos contou com colaboradores que dificultaram
ainda mais a integração do projeto gerando atrito entre os demais colaboradores e as áreas do projeto.
A situação enfrentada pelo seu projeto de governo foi agrava ainda por denúncias de “corrupção,
favores e clientelas no interior do Vaticano” (MARUJO, 2018), essas denúncias foram riscos que no
gerenciamento do trabalho não tiveram as respostas implementadas de modo transparente e rápido.
Todas as denúncias, cartas, teoria da conspiração que rodeava o papado de Bento foi colocado a
público pelas mídias sociais, deixando assim uma gestão que já estava impactada mais complexa
ainda. Considerando o cenário global que vivencia-se de instabilidade e imprevisibilidade, sendo que
todo acontecimento é repercutido de forma rápida deixando seus feitos fora de controle o Papa Bento
XVI, tendo no limite das suas forças físicas, mentais e espirituais, encerra o seu projeto renunciando ao
papado (GUIMARAES, 2018).
Como sucessor de Ratzinger assume a papel de Pedro o argentino Jorge Mario Bergoglio, papa
Francisco. Bergoglio possui um perfil moderado, dialogante e sem ostentação. Já na sua primeira
bênção ao povo católico percebia um líder que buscava a integração e priorizava a fraternidade e o
amor para pregar o ensinamento de Cristo, iniciava ali um projeto de liderança que priorizava a
integração entre as áreas (G1, 2018) e identificava as partes interessadas no seu TAP como além de
somente o povo Católico, mas sim toda pessoa que precisava de amor. Com perfil transparente,
autêntico e coerente na forma de ser Francisco usa de “palavras simples e normais que todos possamos
entender, mas que ao mesmo tempo sejam profundos, que nos façam pensar e rezar, e até que nos
façam sofrer” (GOMES, 2018), a simplicidade nas palavras faz parte do plano de comunicação que
pretende atingir a todas as partes interessadas e não somente uma parte culta. A liderança de Francisco
preza pelo indivíduo, ele usa do bom senso, do discernimento e de valores comuns para ter um
discurso que integra várias áreas (GUIMARAES, 2018), deste modo é possível ter um engajamento
das partes interessadas, controlar os recursos e consequentemente monitorar o projeto. “Esta forma
simples do papa Francisco criou uma onda de apoio generalizada, até vinda de fora da Igreja, que
Bento XVI não tinha” (GOMES, 2018), portanto Bergoglio consegue controlar a qualidade pelo seu
percentual de aceitação não só entre os católicos mas entre as partes interessadas identificadas na
iniciação do projeto. Claro que sua parte interessada com maior representatividade e importância ainda
são os católicos e sua aprovação é maior do que o do Papa Bento XVI e só é menor do que ao Papa
João Paulo II, conforme figura 7. A integração proposta na gestão de projeto de Bergoglio é não
colocar barreiras entre as pessoas, a preocupação com ele é a pessoa para assim atingir os objetivos
(GOMES, 2018), conseguir controlar custos, cronogramas, controlar o escopo, gerenciar a qualidade,
gerenciar as comunicações neste mundo tão interligado, implementar respostas a riscos. Enfim, é
através da liderança que o Papa Francisca tem realizado os processos de integração do seu projeto.
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Figura 7 –Taxa de aprovação entre os americanos

Fonte: REVISTA IHU ON-LINE

3. Conclusão
Há diversas formas de gerir um projeto que afetarão a integração do mesmo e o sucesso quanto ao que
foi estipulado no escopo garantindo assim a qualidade junto as partes interessadas. Quando o gestor
tem um perfil de liderança a integração do projeto ocorre de forma a receber um apoio mais
equilibrado entre as partes interessadas e os recursos e gerar um resultado com sucesso, percebe-se na
aceitação estável de Barack nos dois mandatos que seu perfil possibilitou um governo mais conciso e
coerente resultando num projeto que conseguiu atender aos requisitos das partes interessadas, diferente
de Bush que possuiu um segundo mandato com uma taxa de aprovação quase metade do primeiro
mandato e não conseguiu gerir os riscos de terrorismo e crise financeira, além de perder um percentual
de seu eleitorado que é uma parcela expressiva das partes interessadas, Bush não conseguiu gerenciar
os seus recursos. Da mesma forma observamos uma liderança com aceitação maior entre o Papa
Francisco do que com o Papa Bento XVI que é resultado de uma integração não só entre os católicos
mas que se expande aos demais povos e religiões, uma integração que conseguiu planejar, monitorar e
gerenciar uma comunicação mais ativa, além de controlar o escopo e as demais áreas do conhecimento
que o projeto possui e que afetam a integração.
Sendo a área de integração a responsável por interligar as demais áreas, e assim relacionar com
diferentes colaboradores do projeto, que podem ser partes interessadas ou recursos, é vital ao gestor
entender o perfil de cada um para assim ter uma postura que consiga extrair o melhor para se alcançar
o objetivo do projeto que é atender aos requisitos. Barack Obama conseguiu ter um projeto que obteve
sucesso considerando como parâmetro a estabilidade da taxa de aprovação do seu eleitorado, chegando
ao fim do seu prazo de oito anos com praticamente a mesma média de aceitação do primeiro mandado.
Bergoglio conseguiu com a sua simplicidade e humildade conquistar até mesmo pessoas que não são
católicas, tal liderança possibilitou uma comunicação sincera até mesmo com outros governantes, de
modo que a comunicação foi valorizada e respeitada por este líder que possui um jeito coerente de ser
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e estar. No mundo globalizado e informatizado que a evolução está deixando os relacionamentos mais
rápidos, os projetos devem responder a esta agilidade e ter consistência através de um gestor com
liderança que consiga responder de forma ágil, concisa, simples e diplomática aos desafios da gerência
de projetos através da integração entre todas as áreas de conhecimento e não somente em uma.

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