D-O
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS
DE SERVICIOS: UN MARCO TEÓRICO1
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DANIEL ARIAS ARANDA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
Resumen: En este trabajo se realiza una revisión de
las aportaciones teóricas más relevantes realizadas
sobre la estrategia de operaciones en empresas de
servicios . De esta manera, se estudian las principales
clasificaciones de las empresas de servicios descom -
poniendo, inicialmente, el concepto de servicio en sus
principales elementos. Posteriormente, se realiza un
análisis de las características generales del entorno
competitivo de las empresas de servicios valorando las
estrategias básicas que pueden seguir tales empresas,
incluyendo las de crecimiento y expansión para final -
mente resaltar el impacto que la globalización de los
servicios tiene sobre el proceso de formulación de tales
estrategias.
Palabras clave: Dirección de Operaciones, Empresas
de Servicios, Estrategia
1. Introducción
La Dirección de Operaciones en empresas de ser-
vicios es, actualmente, una de las áreas de conoci-
1 El autor desea agradecer los comentarios y correcciones realizados
por las Profas Beatriz Minguela Rata y Ana María Romero Martínez y
por evaluadores anónimos,los cuales han contribuido ostensiblemente
al enriquecimiento del presente trabajo. Los errores y omisiones en el
mismo son responsabilidad exclusiva del autor.
miento que mayor interés suscita entre los estudio-
sos de esta disciplina. Su importancia radica tanto
en la relevancia que el sector de los servicios está
alcanzando en las economías a nivel global, como
en el desconocimiento y en la ausencia de estudios
de carácter empírico que, paradójicamente, ha su-
frido y sufre esta área.
En este trabajo pretendemos realizar una revisión
de las aportaciones teóricas más relevantes realiza-
das sobre la estrategia de operaciones en el ámbi-
to de las operaciones de servicios, con el fin de
poner de manifiesto aquellos aspectos estratégicos
fundamentales con los que se enfrentan las empre-
sas de servicios. Iniciaremos la revisión analizando
aquellas características diferenciadoras de los servi-
cios que inciden de manera directa en el proceso
de definición de la estrategia de este tipo de em-
presas. De esta manera, comenzaremos el estudio
desgranando el concepto de servicio en sus com-
ponentes fundamentales para, posteriormente,
abordar el análisis de las principales clasificaciones
de las empresas de servicios consideradas por la li-
teratura más relevante.
A continuación, realizaremos una revisión de las es-
trategias básicas de las empresas de servicios anali-
zando de las características generales del entorno
competitivo de las empresas de servicios para, se-
guidamente, valorar las estrategias básicas que pue-
den seguir tales empresas, incluyendo las de creci-
miento y expansión.Finalmente, resaltaremos el im-
pacto que la globalización de los servicios tiene
sobre el proceso de formulación de tales estrate-
gias.
2. La naturaleza diferenciadora de
los servicios
2.1. Los componentes del servicio
La identificación del servicio y su valoración es una
tarea ciertamente compleja debido a las caracte-
rísticas peculiares de los servicios antes citadas.
Por ello, es necesario determinar cuáles son los
componentes del servicio, al menos de manera
genérica. El conjunto de tales componentes es lo
que la literatura denomina el Paquete de Servicio.
Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) proponen una cla-
sificación de los elementos que componen el Pa-
quete de Servicio, los cuales se experimentan di-
rectamente por el cliente y forman la base de su
percepción global del servicio, siendo éstos los si-
guientes:
– Instalaciones de apoyo (Supporting Facilities): re-
feridas a los recursos físicos imprescindibles
para la prestación del servicio tales como el
campo de golf, la pista de esquí, el edificio del
hospital o una aeronave.
– Bienes facilitadores del servicio (Facilitating
Goods): es aquel material comprado o consu-
mido por par te del cliente para la prestación
normal del servicio, incluyendo tanto aquél
propiedad del cliente como el que la propia
empresa prestataria del servicio le proporcio-
ne, tales como los palos de golf, los esquíes,
documentos legales o repuestos de automó-
vil.
– Servicios explícitos (Explicit Services): beneficios
directamente observables por los sentidos y
consistentes en las características esenciales o
intrínsecas del servicio. Ejemplos de los mismos
son la ausencia de dolor tras la curación de una
determinada dolencia o la buena marcha de un
automóvil tras su reparación.
– Servicios implícitos (Implicit Services): benefi-
cios psicológicos o características extrínsecas
del servicio percibidos por el cliente, por
ejemplo el status que conlleva una titulación
por una universidad prestigiosa, la privacidad
del trato en una oficina bancaria o la confian-
za en el rendimiento del automóvil tras una
reparación.
Es posible clasificar a los servicios a lo largo de un
continuo que va desde los servicios puros a los ser-
vicios mixtos según la cantidad de bienes facilitado-
res necesarios para la prestación del mismo. Así,por

Tabla I
Posibles ejemplos para los criterios de evaluación del paquete de servicios

1. Localización: Cercanía a uno o varios centros urbanos

INSTALACIONES 2. Decoración Interior y Exterior: Iluminación, Colores, Mobiliario
DEL SERVICIO 3. Equipamientos adicionales: Mesas, sillas, máquinas de autoservicio
4. Distribución en planta: Zonas infantiles, de recreo, de compras

1. Utilidad: Facilidad y sencillez de uso

BIENES DE APOYO 2. Disponibilidad: Hay suficientes equipos para cubrir la demanda
DEL SERVICIO 3. Calidad y fiabilidad de los bienes: Los bienes tienen la suficiente calidad como
para que el servicio se preste sin percances

1. Formación del personal y adecuación al puesto: El personal es capaz de

SERVICIOS responder a sucesos inusuales de manera efectiva
EXPLÍCITOS 2. Especialización del servicio: Servicios generales vs. específicos
3. Adaptación: Servicios que cubren diferentes necesidades
4. Continuidad: Mantenimiento de los estándares de servicio

1. Trato: Actitud del personal hacia los clientes

2. Gestión de las líneas de espera: Acomodación de las zonas de espera
SERVICIOS 3. Personal de prestigio: Médicos, abogados o economistas reconocidos
IMPLÍCITOS 4. Imagen: Marca, status y reputación de la empresa
5. Privacidad y seguridad: Atención en oficina privada

Fuente:Elaboración propia

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ejemplo, los servicios de un especialista a domicilio
sin la necesidad de ningún bien facilitador podría ser
considerado un servicio "puro", mientras que en el
caso de que tal servicio se llevara a cabo en insta-
laciones preestablecidas aparecería como un servi-
cio mixto. La Tabla 1 muestra posibles ejemplos
para los criterios de evaluación del paquete de ser-
vicios.
2.2. Características diferenciadoras de
los servicios respecto a los bienes tangibles
Los servicios poseen una serie de características
distintivas que les diferencian de la producción de
bienes tangibles. Tales características implican una
serie de peculiaridades en la gestión y dirección de
operaciones de las empresas de servicios que es
necesario resaltar. La diferencia fundamental entre
los servicios y la fabricación de bienes radica en la
intangibilidad de los primeros (Bateson, 1977;Berry,
1980; Collier, 1983; Lovelock, 1981; Murdick et al.,
1990; Rathmell, 1966,1974; Shostack,1977),puesto
que éstos no se pueden sentir, ver, degustar o tocar
de la misma manera que es posible hacerlo con los
bienes (Zeithaml et al., 1985). Las principales con-
secuencias que se derivan de la intangibilidad de los
servicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998; Ivance-
vich et al., 1996; Karmarkar y Pitbladdo, 1995; Gum-
messon, 1994; Grönroos, 1978;Thomas 1978; Bes-
som y Jackson 1975) son las siguientes:
– Las innovaciones en los servicios son raramen-
te patentables, de manera que aquella empre-
sa que quiera aprovecharse de las rentas gene-
radas por un nuevo servicio ha de ponerlo en
práctica lo antes posible anticipándose a sus
competidores, pues la patente no es un medio
eficaz de protección de las innovaciones en los
servicios.
– No es posible comprobar la calidad del servi-
cio de antemano, de manera que los clientes
han de confiar en la reputación de la empresa
de servicios. Por ello, en algunos servicios es
necesaria la intervención del gobierno con el
fin de garantizar una prestación aceptable del
mismo y, de esta forma, el cumplimiento de
ciertos estándares preestablecidos.
– La producción y el consumo del servicio son
prácticamente simultáneos debido principal-
mente a su intangibilidad, la cual conlleva au-
sencia de inventarios. Este factor tiene una im-
plicación crucial respecto a la dirección de
operaciones en empresas de servicios, pues la
variabilidad de la demanda, y por tanto su con-
trol, repercute directamente sobre el sistema
de prestación del servicio. Por ello, el problema
de la gestión de inventarios propia de las ope-
14356
raciones de fabricación se traduce, para el
caso de los servicios, en la gestión de líneas de
espera de los clientes. Por lo tanto, la dirección
de mar keting y de operaciones han de actuar
de manera interactiva e interrelacionada.
– La capacidad de las empresas de servicios es un
recurso perecedero en el tiempo, es decir, un
asiento no ocupado en un avión o una cama
vacante en un hotel son irrecuperables respec-
to al valor que podrían haber generado en el
caso de haber sido consumidos. Por lo tanto, el
problema del uso de la capacidad al completo
está sujeto a las variaciones de la demanda de
una manera mucho más drástica que en el
caso de las operaciones de fabricación.
Es posible e interesante para la empresa que el
cliente, debido principalmente a las características
anteriores, participe de manera activa en el proce-
so de prestación del servicio, lo que también se ha
denominado Producción Conjunta (Fuchs, 1968).
Esto conlleva una serie de implicaciones adicionales
a la hora de diseñar el proceso de prestación del
servicio como son las siguientes:
● Atención especial al diseño de las instalaciones,
pues va a repercutir de manera directa sobre la
percepción que el cliente tenga del servicio re-
cibido, principalmente en aquellas empresas en
las que el servicio se preste de manera directa
en tales instalaciones.
● Atención especial a las actividades de cara al
cliente (Front Office), pues es en ellas donde re-
almente se llega al "momento de la verdad"
donde la transacción servicio-cliente se lleva a
cabo y es ahí, por tanto, donde el cliente va a
percibir de manera más directa la calidad del
servicio.
● Repercusión directa sobre las decisiones de lo-
calización del servicio, que habrán de depender
de manera directa del lugar donde se encuen-
tren o del lugar a donde puedan acudir los
clientes potenciales, puesto que , en el caso de
los servicios, para que se lleve a cabo la trans-
acción es necesario que cliente y proveedor
interactúen. Las tecnologías de la información,
sin embargo, permiten que tales transacciones
se lleven a cabo salvando las distancias y crean,
cada vez más,oportunidades para la innovación
en los procesos de prestación del servicio (Fitz-
simmons y Fitzsimmons, 1998: 31)
Finalmente es necesario resaltar la dificultad añadi-
da que los servicios tienen para medir los resulta-
dos de manera efectiva.Así, el output de los servi-
cios es difícil de medir debido en gran parte a su in-
tangibilidad. En ciertos servicios, en los que la me-
dida del output viene definida a partir de bienes
manufacturados,es posible medirlo a través de téc-
nicas cuantitativas.Sin embargo, la mayor problemá-
tica aparece cuando es difícil distinguir entre el nivel
de los atributos del servicio y la cantidad de servi-
cio prestado (Karmarkar y Pitbladdo, 1995: 399).
2.3. Hacia una clasificación de los servicios
La noción de servicio tiene un significado tan am-
plio que es difícil acotar en principio qué es una ac-
tividad de servicio y qué es una actividad de pro-
ducción.Además, la heterogeneidad del sector ser-
vicios es tal que la idea de considerarlo de manera
unitaria es una tarea altamente complicada,si no se
ha encontrado previamente algún factor diferencia-
dor que nos permita distinguir entre distintos blo-
ques de actividades de servicio, según ciertas con-
notaciones de naturaleza estratégica. Con el fin de
encontrar tal elemento diferenciador, partimos de
la idea de que todos los conocimientos y herra-
mientas de la Dirección de Operaciones de Servi-
cios deberían ser aplicables a todas las industrias de
servicio existentes. Por ello, se hace necesario en-
contrar algún sistema de clasificación de los servi-
cios que nos permita aplicar de manera diferencia-
dora tales herramientas y conocimientos a todas las
industrias de servicios teniendo en cuenta sus dife-
rentes peculiaridades. De esta manera, la existencia
de un marco teórico que nos permita clasificar las
empresas de servicio nos ayudará a organizar nues-
tra disciplina y romper las barreras de las diferentes
industrias de servicios, con el fin de unificar el co-
nocimiento sobre dirección de operaciones en em-
presas de servicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons,
1998: 24).
Inicialmente hemos de diferenciar entre dos tipos
fundamentales de operaciones de servicios que
desarrollan un papel completamente distinto en el
contexto de la organización siendo éstas las si-
guientes:
– Empresas de servicio:son aquellas organizacio-
nes cuya actividad principal es la prestación de
un servicio, para lo cual se requiere un alto
grado de interacción con el cliente. Dentro de
las empresas de servicio podemos distinguir
los servicios suministrados en instalaciones, en los
cuales el cliente ha de acudir a la instalación del
servicio para obtenerlo, de los servicios a domi -
cilio, los cuales se llevan a cabo en el lugar
donde está situado el cliente.
– Servicios Internos: son aquéllos internos a una
organización y que sir ven de apoyo a una acti-
vidad productiva de bienes. Estos incluyen fun-
ciones tales como la contabilidad, administra-
ción, mantenimiento, etc. Los clientes son, en
14357
este caso, los propios departamentos internos
de la organización a los que tales servicios son
prestados.
Existen diversas clasificaciones de las empresas de
servicios, en virtud de múltiples dimensiones, reali-
zadas por diferentes autores con la finalidad de en-
contrar aquellas características diferenciadoras de
las operaciones de servicios que permitan dar un
tratamiento distinto a éstas respecto de las activi-
dades de fabricación o manufactura. Así, Thomas
(1978) y Kotler (1980) clasifican a los servicios
según el tipo de activo sobre el que desarrollen su
actividad productiva. De esta manera, distinguen
entre actividades de Servicios Basados en Inmovili-
zado (Equipment Based ) (p.e. Líneas Aéreas y Ho-
teles) y Servicios Basados en Personas (People
Based) (p.e. servicios de reparación de bienes y
servicios de consultoría). Chase (1978, 1981) pro -
pone una clasificación de los servicios en un conti-
nuo cuyos extremos reflejan un alto y un bajo
Grado de contacto con el cliente respectivamente,
entendiendo como Grado de contacto el lapso de
tiempo en que el cliente permanece en contacto
con el Sistema de Prestación del Servicio. La princi-
pal implicación derivada de esta clasificación reside
en la existencia de una mayor interacción entre el
cliente y el Sistema de Prestación del servicio en
servicios de alto contacto, de tal manera que las
medidas de control del sistema habrán de tener
una naturaleza y objetivos distintos de aquellos en
los que el contacto es menor. Posteriormente Mais-
ter y Lovelock (1982) añaden a la clasificación de
Chase (1978) la variable Extensión de la Personali -
zación, de manera que logran una clasificación en 4
tipos denominados: Factoría de Servicios, Taller de
Servicios, Servicios en Masa y Servicios Profesiona-
les.A partir de este momento surgen en la literatu-
ra una serie de taxonomías basadas en esta clasifi-
cación a las que añaden nuevas dimensiones. Así,
Maister (1983) clasifica a las empresas de servicios
según el lugar en el que se crea el valor añadido,
bien sea en las actividades de cara al cliente (Front
Office Activities) o en las actividades de trastienda
(Back Office Activities) y, a su vez, según el grado de
personalización del servicio. Lovelock (1983) utilizó
la dimensión Grado de poder que el personal en con -
tacto con el cliente tiene sobre la satisfacción de las
necesidades individuales contra la dimensión Grado
de Personalización. Johnston y Morris (1985) propo-
nen como dimensiones clasificadoras el Grado de
enfoque hacia producto o proceso contra el Grado de
Personalización, de manera que en una organización
enfocada hacia el producto, las prioridades compe-
titivas se enfatizan hacia lo que compra el cliente
mientras que en una organización enfocada hacia el
proceso el énfasis es hacia cómo compra el cliente,
esto es, de qué manera se presta el servicio.
Ciertamente , la necesidad de contacto entre clien-
te y proveedor del servicio hace que sea en las ac-
tividades de cara al cliente (Front-Office Activities)
donde surge la posibilidad de generar una fuente
de diferenciación. Es en ese lapso de tiempo, “mo-
mento de la verdad”, donde el cliente percibe
aquellos factores (trato del personal,comodidad de
instalaciones, intercambio de información con otros
clientes,...) que le van a impulsar a contratar el ser-
vicio o a marcharse. El proceso de formulación e
implantación de la estrategia ha de considerar de
manera prioritaria,por tanto, todos estos factores y
es aquí, además, donde los procesos de estandari-
zación se hacen más difíciles de llevar a cabo si la
empresa desea dar respuesta a diferentes necesida-
des o deseos.
Schmenner (1986:25) retoma las clasificaciones an-
teriores y finalmente propone una taxonomía de
los servicios a partir de dos dimensiones directa-
mente relacionadas con el proceso de entrega de
servicio. Tales dimensiones se denominan respecti-
Figura I: La Matriz Proceso-Servicio
Grado de personalización
Bajo
Factoría de Servicios:
Bajo ● Líneas Aéreas
● Transporte por carretera
Grado de ● Hoteles
Intensidad ● Parques de ocio
de la Mano
de Obra Servicios en Masa:
● Venta detallista
● Venta al por mayor
Alto
● Escuelas
● Aspectos detallistas
de la banca comercial
Fuente: Adaptado de Schmenner (1986: 25)
darizado. El segundo cuadrante denominado Taller
de Servicios supone un alto grado de personaliza-
ción del servicio y por tanto, una menor estandar i-
zación, a partir de una alta intensidad en capital. Por
otro lado, el tercer cuadrante engloba aquellos ser-
vicios, denominados Servicios en Masa, que aún
siendo intensivos en mano de obra, ofrecen un ser-
vicio altamente estandarizado. Por último, los Servi -
14358
vamente: Grado de Interacción y Personalización y
Grado de Intensidad de Mano de Obra.
La primera mide hasta qué punto el cliente puede
influir de manera personal a la naturaleza del servi-
cio a entregar. En el caso de servicios altamente es -
tandarizados tal influencia será prácticamente irre-
levante, sin embargo, en empresas que ofrecen una
alta personalización de sus servicios, necesariamen-
te el cliente habrá de modificar de manera perso-
nal la naturaleza del mismo y, por tanto, será nece-
saria una mayor interacción de la empresa con el
cliente. La segunda dimensión mide el ratio del
coste de la mano de obra respecto al coste del ca-
pital y diferencia aquellas empresas de servicio que
son intensivas en capital tales como las líneas aére-
as de aquéllas otras más intensivas en mano de
obra tales como servicios de consultoría. A partir
de estas dos dimensiones se obtienen los cuatro
cuadrantes que aparecen en la Figura 1.
El primer cuadrante denominado Factoría de Servi -
cios incluye todos aquellos servicios intensivos en
capital y que ofrecen un servicio altamente estan-
Alto
Taller de Servicios:
● Hospitales
● Reparación de automóviles
● Otros servicios de reparación
Servicios Profesionales:
● Medicina
● Abogacía
● Contabilidad
● Arquitectura
cios Profesionales son los únicos que combinan una
alta personalización e interacción con el cliente con
una alta intensidad en personal.
Las principales consideraciones de carácter estraté-
gico que se derivan de esta clasificación son tam-
bién apuntadas por Schmenner (1986: 27). Así, en
las categorías que conlleven una baja interacción y
personalización, las acciones directivas habrán de ir
encaminadas hacia el desarrollo de grandes esfuer-
zos en marketing, prestando una especial atención
al entorno físico que rodea a la acción de presta-
ción del servicio y a la optimización de los procedi-
mientos operativos previamente estandarizados. En
los servicios cuya actividad se basa en una alta inter-
acción y alta personalización, los principales retos
de los directivos se dirigen hacia la contención de
los costes,el mantenimiento de la calidad,la gestión
adecuada de la intervención del cliente en el pro-
ceso de prestación del servicio y la dotación de un
alto grado de autonomía a los empleados de ma-
nera que sean capaces de dar soluciones a situacio-
nes no previstas. Para aquellos servicios intensivos
en capital, las acciones directivas deberán optimizar
las decisiones relacionadas con la gestión del capi-
tal, avances tecnológicos, gestión de la variabilidad
de la demanda y, por tanto, optimización de los ho-
rarios y ordenación temporal de la prestación del
servicio. En el caso de los servicios intensivos en
mano de obra, las acciones de contratación, forma-
ción y desarrollo de los trabajadores además de la
gestión de la expansión junto al establecimiento de
sistemas de control de las unidades dispersas geo-
gráficamente se convertirán en las principales prio-
ridades.
2.4. El entorno competitivo de las empresas
de servicios
Las empresas de servicios compiten en un entorno
especialmente turbulento influido en gran manera
por sus características. De esta manera, la intangibi-
lidad de los servicios se convierte en uno de los
factores clave que define las siguientes característi-
cas especiales del entorno comunes a todas las in-
dustrias de servicios (Johnston,1994; Chase y Erik-
son,1988;Heskett,1987;Schmenner, 1986),que pa-
samos a exponer :
– Barreras de entrada:Las principales barreras de
entrada para el caso de los servicios se carac-
terizan principalmente por su baja intensidad,
debido principalmente a las siguientes razones:
● Patentes: No existe un mecanismo fácil y di-
recto de protección legal de las innovacio-
nes en los servicios. Es posible patentar
aquellos bienes tangibles de apoyo ligados a
la prestación del servicio, pero no el proce-
so de prestación del servicio en sí. Por ello,
los competidores pueden imitarlo fácilmen-
te a muy bajo coste. De esta manera, las
empresas de servicios han de explotar tales
innovaciones con gran rapidez, o bien, dise-
ñar otros mecanismos de protección alter-
nativos.
14359
● Tamaño o escala mínima de entrada: La ma-
yoría de las industrias de servicios son in-
tensivas en mano de obra, de manera que
las barreras de entrada relativas al tamaño
o escala mínima sólo pueden tener cabida
en industrias de servicio intensivas en capi-
tal tales como líneas aéreas o transporte
por carretera.
● Licencias y permisos: Existen ciertas activida-
des de servicio que vienen reguladas por li-
cencias o permisos impuestas por parte de
las autoridades gubernativas,que restringen
de manera general a todas las industrias de
servicios en las que se apliquen.Tales licen-
cias y permisos actúan como barrera de en-
trada para nuevos competidores que sólo
pueden penetrar en la industria si consi-
guen tales licencias.
● Prestigio e imagen: La intangibilidad de los
servicios y, por tanto, la imposibilidad de
conocer a priori cuál será la calidad final del
servicio prestado hace que el prestigio de
la empresa se convierta en el único pilar
que sustente la lealtad del cliente. Este
hecho es aprovechado por muchas indus-
trias de servicio para establecer barreras
de entrada.
– Oportunidades mínimas para lograr economías de
escala: Debido a la producción y consumo si-
multáneo del servicio, el cliente, durante el pro-
ceso de prestación del servicio, ha de mantener
un contacto más o menos directo con la em-
presa de servicios. Esta necesidad de contacto
implica un desplazamiento, bien por parte del
cliente o bien por parte del servicio, para que
tal contacto tenga lugar. La necesidad de tal
desplazamiento físico limita el área potencial de
mercado a unidades productivas de pequeño
tamaño. Únicamente, las tecnologías de la infor-
mación y el establecimiento de franquicias per-
miten no sólo lograr economías de escala, me-
diante la unificación de ciertas funciones, gene-
ralmente de trastienda,tales como publicidad o
compras, sino también hacen posible el con-
tacto entre proveedor y cliente sin necesidad
de proximidad física. Sin embargo la consecu-
ción de tales economías en las actividades de
cara al cliente es más complicada debido pre-
cisamente a la inestabilidad de la demanda y el
consecuente ajuste de la capacidad del servi-
cio. Una desventaja adicional proveniente de
este problema es la dificultad de poder obte-
ner descuentos, por parte de los proveedores,
por compras a gran escala, debido al tamaño
relativamente pequeño de las unidades pro-
ductivas.
 – Grandes fluctuaciones de la demanda: La de-
manda de los servicios suele tener un alto
componente estacional, que puede ser incluso
de carácter altamente complejo, de tal manera
que las fluctuaciones pueden ser grandes inclu-
so en diferentes horas del día (compañía tele-
fónica). La imposibilidad de inventariar los ser-
vicios agrava este problema, por lo que las téc-
nicas de gestión de la demanda y de la capaci-
dad adquieren un papel preponderante en las
empresas de servicios.
– Posibilidad de la sustitución de determinados ser -
vicios por nuevos productos y/o equipos automá -
ticos: En muchos casos, el avance tecnológico
crea productos que sustituyen de manera radi-
cal a ciertos servicios.Así,por ejemplo, la venta
al público de aparatos médicos tales como
medidores de tensión arterial o tests de em-
barazo disminuyen la necesidad de los servi-
cios médicos correspondientes, asimismo, las
máquinas expendedoras sustituyen en muchos
casos a los servicios de venta directa al detalle,
de manera que en ciertos casos, las empresas
de servicios deberían anticiparse al posible
avance tecnológico que puede redundar en su
propia obsolescencia.
Estas características del entorno propician o facili-
tan la existencia de una serie de fuentes de ventaja
competitiva propias de las empresas de servicios
(O'Farell et al.,1993; Doorley et al., 1988) que ex-
ponemos a continuación:
Economías de escala
Las economías de escala en las empresas de servi-
cios es más probables que se den en el ámbito cor-
porativo que a nivel funcional. Estas economías fa-
vorecen notablemente el proceso de concentra-
ción que , aunque actualmente es de poca relevan-
cia en empresas de servicio, se confirma una cierta
tendencia positiva hacia tal proceso. Sin embargo, la
búsqueda de economías de escala mediante la am-
pliación del campo de actividad puede conllevar
una disminución en el nivel de calidad del mismo.
De hecho, generalmente parecen obtener mejores
resultados aquellas empresas de servicio que enfo-
can su actividad hacia un segmento limitado de
clientes (Nayyar, 1992).
Economías de alcance
Es posible distinguir tres tipos principales de eco-
nomías de alcance relativas a las empresas de ser-
vicio según el tipo de activo compartido, pudiendo
ser estos últimos: 1) Activos físicos, 2) Relaciones
externas con clientes, proveedores, distribuidores y
1450
otras instituciones, 3) Aprendizaje. Las empresas
también pueden conseguir economías de alcance
geográfico en actividades tales como el marketing o
la logística provenientes de la tenencia de diferen-
tes unidades en una región particular (Porter, 1990:
245). El intento de conseguir economías de alcan-
ce, a través de la prestación de otros servicios adi-
cionales, mediante el afianzamiento de la relación
con los clientes ya establecidos, conlleva un alto
riesgo de fracaso debido, principalmente, a que los
sistemas de entrega de servicio y la propia cultura
empresarial pueden hacerse confusos entre los dis-
tintos negocios,disminuyendo la calidad del servicio
inicial (Normann, 1984:98).
Adquisición y desarrollo de la tecnología
Algunas empresas de servicios han desarrollado
ciertas tecnologías (principalmente de la informa-
ción) propias del sector. Los costes sustanciales de
la inversión en equipos de proceso electrónico de
datos sólo pueden ser soportados por grandes
compañías. De esta manera, crean una barrera de
entrada al menos a corto plazo y, por tanto, una
fuente de ventaja competitiva.
Diferenciación del servicio
Los fenómenos sociales tales como identificación
de la marca,reputación y relaciones personales con
el cliente crean barreras de diferenciación que fuer-
zan a los nuevos entrantes a realizar grandes inver-
siones para conseguir una cierta lealtad del cliente
(Porter, 1980). En el caso de los servicios, y debido
a las imperfecciones del mecanismo de patentes,
entre otras razones, la diferenciación surge como
un mecanismo de defensa. De este modo, permite
no sólo la búsqueda de la fácil identificación e in-
cluso lealtad del cliente, sino, además, la posibilidad
de elevar el precio.
3.La estrategia en las empresas
de servicios
3.1. Estrategias básicas de las empresas
de servicios
A partir de las estrategias competitivas genéricas de
Porter (1980), Heskett (1986) desarrolló las si-
guientes adaptaciones de las mismas a las empresas
de servicios considerando las prioridades necesa-
rias para su consecución que pasamos a describir:
– Estrategia de Liderazgo en costes: Este tipo de
estrategia supone para la empresa de servicios
una serie de requisitos tales como unas instala-
 ciones productivas eficientes en escala, dismi-
nución progresiva de los costes de prestación
del servicio, control de los mismos y optimiza-
ción y mejora continua de las tecnologías de
prestación del servicio. El desarrollo de este
tipo de estrategia se puede basar en las si-
guientes prioridades:
● Búsqueda de clientes de bajo coste: Existen
determinados segmentos de clientes a los
cuales es posible prestar el servicio a un
coste menor por razones de proximidad
geográfica, conocimiento previo de las ca-
racterísticas del servicio o menor exigencia
sobre determinados atributos del servicio.
● Estandarización: La estandarización del pro-
ceso de servicio reduce costes al permitir,
entre otras ventajas, el aprovechamiento de
economías de escala y alcance. Para ello es
necesario transformar aquellas tareas que lo
permitan en rutinas preestablecidas y realizar
grandes esfuerzos hacia la especialización.
● Reducción de personal a cambio de implantar
nuevas tecnologías de proceso: La sustitución
de mano de obra por tecnología permite la
reducción de la variabilidad en el proceso
(pues genera estandarización en el proceso
y, por lo tanto, previsibilidad) además de
mejorar la eficiencia. Todo ello supone im-
portantes reducciones de costes.
● Maximizar el número de operaciones de ser -
vicios en las que no es necesaria la presencia
del cliente: El contacto directo con el clien-
te genera variabilidad en el proceso, au-
mento en el tiempo de proceso y aumento
en los costes. La minimización del tiempo
de interacción con los clientes y, en la me-
dida de lo posible, la integración del cliente
como sujeto activo y generador de valor en
el proceso de prestación del servicio, con-
lleva una disminución de los costes y un au-
mento de la eficiencia que traerá consigo
una importante disminución en los precios.
– Estrategia de Diferenciación: La esencia de la di-
ferenciación se basa en la búsqueda de que el
servicio sea percibido como único por parte
de los clientes. Esta percepción se puede con-
seguir a través de diversas vías tales como la
imagen de marca, la tecnología, determinadas
características diferenciadoras del paquete de
servicios, servicios adicionales al cliente, red
extensa de servicio, etc. Esta estrategia busca
principalmente la lealtad de aquel cliente dis-
puesto a pagar algo más a cambio de una serie
de atributos diferenciadores.Algunas priorida-
des para la consecución de esta estrategia son:
141
● Hacer lo intangible tangible: El aumento de
ciertos atributos extrínsecos al servicio en
forma de bienes tangibles consigue que el
cliente pueda conservar algún recuerdo físi-
co del servicio que le fue prestado. Esto ge-
nera diferenciación en la medida en que el
cliente puede asociar el bien tangible con el
servicio prestado.
● Personalización del servicio: Una de las fuen-
tes de diferenciación del servicio proviene
de su adaptación a las necesidades o gustos
del cliente. A veces es posible incluso "es-
tandarizar la personalización", de manera
que el cliente perciba el servicio prestado
como exclusivo aunque la mayoría de las
actividades de trastienda se realicen de
forma estandarizada.
● Reducción del riesgo percibido: Otra fuente
de diferenciación es la imagen de confianza.
Una manera de conseguir esta imagen se
basa simplemente en informar al cliente
sobre la evolución y el resultado del servi-
cio. Los clientes pueden estar dispuestos a
pagar algo más a cambio de un servicio que
les garantice la ausencia de incertidumbre
sobre sus resultados.
● Formación del personal: La formación siem-
pre conlleva una mejora en la calidad de
servicio que además, es una ventaja com-
petitiva difícil de imitar. De hecho, un per-
sonal bien formado es capaz de solucionar
problemas no previstos de manera rápida y
eficaz, lo cual ahorra tiempo evitando así
errores al cliente .
● Control de calidad: Uno de los grandes retos
de la Gestión de la Calidad en las empresas
de servicios consiste en disminuir la brecha
existente entre las expectativas del cliente y
el servicio finalmente prestado. Así, la cali-
dad del servicio se juzga tanto por la calidad
del proceso de prestación del servicio
como por la calidad del resultado final del
mismo.
– Estrategia de enfoque: La estrategia de enfoque
es la aplicación agregada de la estrategia de li-
derazgo en coste y/o diferenciación en un seg-
mento particular de mercado. Esta estrategia
consiste en dirigir los esfuerzos hacia la presta-
ción del servicio a un determinado núcleo o
mercado objetivo con unas necesidades espe-
cíficas.La consecución de la misma descansa en
la premisa de que la empresa preste el servicio
a su pequeño nicho de mercado de manera
más eficiente que el resto de empresas cuyo
objetivo es un mercado más amplio. Así,la em-
presa consigue una diferenciación en su nicho
 de mercado satisfaciendo las necesidades de
sus clientes de manera más eficaz y/o a un
coste menor. Davidow y Uttal (1989) destacan
la importancia de seleccionar el nicho ideal de
clientes y señalan tres fases para llevar a cabo
tal selección:
● Segmentación del mercado y búsqueda de
aquellos nichos con necesidades, gustos o in-
tereses especiales de servicio que se ajusten
a las posibilidades reales de la empresa, para
posteriormente diseñar el componente cen-
tral del mismo acorde a tales necesidades.
● Clasificación de los clientes según el valor que
asignen al servicio, con el fin de ajustar el di-
seño del sistema de prestación del servicio
a tal clasificación optimizando y ajustando
los esfuerzos de producción con los valores
asignados por parte de los consumidores.
● Posicionamiento de las expectativas ligera-
mente por debajo del resultado percibido
con el fin de garantizar la satisfacción del
cliente.
3.2. Estrategias de crecimiento y expansión
Las empresas de servicios se ven obligadas, en mu-
chos casos, a crecer debido a la presión del merca-
do potencial y al deseo de proteger el concepto de
servicio de las empresas competidoras mediante el
alzamiento de barreras a la entrada (Carman y Lan-
geard, 1980; Nayyar, 1990; Normann, 1984). La Fi-
gura 2 muestra las cuatro estrategias básicas de ex-
pansión a las que se enfrentan las empresas de ser-
vicio (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998). A conti-
nuación analizaremos cada una de estas estrategias
junto a los riesgos que conllevan y a las implicacio-
nes que suponen para la dirección:
– Servicio Enfocado:Normalmente, la innovación
de un servicio comienza en una sola localiza-
ción con un concepto inicial del mismo. Este
concepto inicial se centra de manera general,
en una visión enfocada en la prestación de un
servicio nuevo y único. En enfoque aumenta la
calidad del servicio, pues permite a la empresa
satisfacer mejor las necesidades del cliente. Es
en este momento cuando aparecen los com-
petidores y resulta necesario posicionarse en
el mercado abarcando el mayor número posi-
ble de clientes.Una manera de conseguirlos es
añadiendo servicios adicionales que atraigan a
más clientes, o bien reforzando el servicio ac-
tual con el fin de mantener la cuota de merca-
do conseguida. Esto es posible mediante el en-
foque hacia capacidades internas, segmentos
de consumidores o regiones geográficas (Hes-
1452
kett,1986).Los riesgos que conlleva la localiza-
ción única provienen principalmente de la vul-
nerabilidad a la competencia que puede fácil-
mente introducirse en nuestra cuota de mer-
cado, sin embargo, la gestión y el control de la
empresa se realizan de manera mucho más
simple que en el caso de otras estrategias de
crecimiento.
– Red Enfocada: Aquella empresa de servicios
que desee ser accesible a sus clientes ha de
considerar la necesidad de localizarse en múl-
tiples lugares manteniendo el control y la con-
sistencia del servicio en todos ellos. De esta
manera es posible explotar las relaciones entre
los negocios, lo cual conlleva mejores resulta-
dos (Ramanujam y Varadarajan, 1989). La es-
trategia de expansión que permite la conjun-
ción de ambos factores es la Red Enfocada. In-
cluso para aquellas empresas de servicio con
un concepto previamente definido del propio
servicio y que pretendan introducirse en un
mercado de masas,este tipo de estrategia es la
adecuada,pues permite protegerse de la imita-
ción de los competidores localizándose en
puntos estratégicos de las diferentes áreas ge-
ográficas,siendo necesaria,de esta manera,una
adaptación a las diferentes condiciones del en-
torno (Ghoshal, 1987: Kim et al., 1989). El con-
cepto de servicio ha de tener en cuenta este
enfoque, de manera que sea fácilmente dupli-
cable manteniendo un riguroso control de la
calidad del servicio y de los costes. Es aquí
donde la franquicia, concepto que analizare-
mos más adelante, juega un papel primordial a
la hora de alcanzar el objetivo de un creci-
miento rápido, compartiendo los costes de ca-
pital con los franquiciados, quienes se convier-
ten en operadores independientes con un alto
grado de motivación, pues dirigen,en parte, su
propio negocio.
– Servicio Aglomerado:Las empresas de servicio
con grandes instalaciones de carácter fijo deci-
den, en ocasiones, maximizar su potencial me-
diante la diversificación del servicio que pres-
tan. El principal riesgo de la diversificación del
servicio es la pérdida potencial de enfoque y la
disminución del concepto central del servicio
principal que se presta. La gestión de las insta-
laciones se vuelve extremadamente compleja
cuando se intenta prestar servicio a más de un
segmento de mercado a la vez. Para evitar esa
pérdida de enfoque, Carman y Langeard
(1980: 19) proponen el concepto de "Diversi-
ficación Concéntrica",el cual,aplicado a los ser-
vicios, supone la limitación de la expansión a
servicios auxiliares que permitan el estableci-
miento de sinergias con el servicio principal.
 Este tipo de diversificación crea economías de
escala, pues los servicios adicionales suponen
sólo incrementos marginales en los costes va-
riables. La traducción de esta estrategia a las
empresas de servicios es lo que denominamos
Servicios Aglomerados.
– Red Diversificada: Las empresas de servicio que
crecen a través de adquisiciones se encuentran,
en muchos casos, con el hecho de que han de
combinar tanto la estrategia de multilocalización
como la estrategia multiservicio, lo cual conlleva
una gestión altamente compleja. Esto es lo que
se entiende como Red Diversificada. Los riesgos
de este tipo de estrategia son los mismos que
conlleva una estrategia de multilocalización más
los de una estrategia multiservicio, aunque con-
siderando que la participación en diferentes
áreas geográficas disminuye el riesgo provenien-
Figura 2: Estrategias de Expansión de Multilocalización y Multiservicio
Un sólo servicio
Servicio Enfocado:
Una sóla ● Dentistas
localización ● Venta al por menor
● Restaurante familiar
Múltiples Red Enfocada:
● Gran Empresa
localizaciones
de paquetería
● Restaurantes de comida
rápida
● Cadenas hoteleras
Fuente: Adaptado de Fitzsimmons et al. (1998: 461)
mos que aseguren la cooperación entre nego-
cios (Normann, 1984; Buono y Bowditch,
1989). Esta estrategia de expansión viene defi-
nida por la necesidad de los clientes de des-
plazarse físicamente hasta las instalaciones del
servicio. La exportación de los servicios puede
beneficiarse de la oferta de una "experiencia
cultural extranjera" a los ciudadanos de otro
país con otra cultura distinta,aunque en ciertos
casos es necesario realizar adaptaciones al con-
cepto del servicio para evitar conflictos cultu-
1453
te de las variaciones en los resultados (Buhner,
1987; Caves, 1982; Miller y Pras, 1980)
3.3. Estrategias de internacionalización
Podemos clasificar a las estrategias globales de servi-
cio (McLaughlin y Fitzsimmons, 1996) en cinco tipos
básicos tal y como aparece en la Tabla 2. Estas estra-
tegias no son mutuamente excluyentes sino que es
posible combinarlas haciendo frente de diferente
manera a los distintos factores de globalización. Pa-
samos, a continuación, a analizar cada una de ellas:
– Expansión Multipaís: la expansión hacia múlti-
ples áreas geográficas normalmente se lleva a
cabo mediante la franquicia de un concepto de
servicio "clonado" en las diferentes localizacio-
nes, aunque buscando la creación de mecanis-
Multiservicio
Servicio Aglomerado:
● Gran Universidad
● Hospital general
● Gran Empresa de seguros
Red Diversificada:
● Gran Caja de Ahorros
● Gestora de tarjetas
de crédito
● Grandes Consultores
rales (horarios laborables, regulaciones sobre
venta de determinados artículos, etc.).
La duplicación de un servicio por todo el mundo es
más sencilla cuando éste se compone de una serie
de rutinas y subrutinas muy definidas. El personal
que trabaja de cara al cliente es el que ha de pose-
er una cierta sensibilidad respecto a la cultura local.
En este tipo de estrategia, la personalización y la
complejidad no parecen ser elementos importantes
en servicios multilocalizados y basados en rutinas
de operación salvo para los servicios profesiona-
les.
– Importación de clientes: Para que una estrate-
gia multiservicio con una sola localización tenga
éxito, los clientes han de estar dispuestos a re-
correr una larga distancia o bien sustituir el re-
corrido físico hasta las instalaciones del servicio
por las tecnologías de la información (Gum-
meson, 1994). Por ello, más que exportar el
servicio tal y como se realizaría en una estra-
tegia de multilocalización,la estrategia multiser-
vicio conlleva la "importación de los clientes".
La empresa de servicios que decide mantener

Tabla 2
Consideraciones a la hora de seleccionar una Estrategia de Servicio Global

Factores de Glo- Expansión Importación Seguimiento Servicio Servicio basado

balización Multipaís de Clientes de Clientes Desmembrado en el tiempo

Contacto Formación Desarrollo de Búsqueda Especialización Aumento d

con el cliente de empleados la sensibilidad de clientes en actividades e las horas
locales cultural y extranjeros de cara de servicio
lingüística al cliente o de
trastienda

Personalización Servicio Oportunidad Replicación local Mejor Mayor necesidad

estandarizado estratégica del nivel de Satisfacción de de coordinación
personalización las necesidades y fiabilidad
de los
segmentos

Complejidad Rutinas Oportunidad Modificación de Oportunidad de Compresión del

estratégica las operaciones enfoque tiempo

Intensidad de Red de satélites Ventaja Desplazamiento Requerimientos Oportunidad de

la información en el lugar de directivos de altos niveles explotación
experimentados de capital

Adaptación Modificación del Acomodación Necesidad de Diversidad Necesidad de

cultural servicio de clientes e alta adaptación de empleados un lenguaje
xtranjeros común

Intensidad Costes Incremento de Contratación de Costes laborales Costes laborales

laboral laborales los costes personal local reducidos reducidos
reducidos laborales

Otros Restricciones Logística Infraestructura Componentes Inversiones de

gubernamentales tangibles capital
Fuente:Adaptado de McLaughlin y Fitzsimmons (1996)

su localización y atraer a clientes de todo el
mundo ha de plantearse la necesidad de for-
mar intensamente a sus empleados de cara al
cliente en el desarrollo de habilidades lingüísti-
cas y de sensibilidad cultural con un enfoque
de orientación al cliente (Bowen, et al., 1989;
Quinn et al., 1990). En este caso, la estrategia
de diferenciación ha de basarse en la persona-
lización y la complejidad del servicio y será ne-
cesario establecer una infraestructura de trans-
porte y una gestión logística con el fin de aco-
modar a los clientes de visita.
– Seguimiento de los propios clientes: Muchas
empresas de servicios abren oficinas en el ex-
tranjero no para servir a los mercados locales
sino para seguir a sus clientes más importantes

1454
 y mantener así su servicio. La atracción de
clientes locales puede requerir modificaciones
en el paquete de servicios a la vez que surge la
necesidad de contratar personal familiarizado
con las prácticas locales. Así, de la misma ma-
nera que los bufetes de abogados se expanden
por múltiples ciudades para poder dar servicio
a sus clientes más importantes, una compañía
global demanda servicios globales por parte de
sus agentes de viaje, auditores, consultores y
otros servicios de los que sea cliente. La em-
presa entonces se ha de plantear si sus clientes
a los que sigue son lo suficientemente impor-
tantes como para mantener el negocio o, si
bien, conviene realizar adaptaciones del servi-
cio para penetrar en nuevos mercados inter-
nacionales (Dowling et al., 1994).
– Servicio Desmembrado: Supone separar las
piezas de la cadena de valor del servicio (Ba-
radaracco, 1991) y centrarse en aquellas par-
tes que no requieran interacciones directas
con el cliente. En la creación de un servicio glo-
bal, el desmembramiento conlleva una serie de
ventajas:la complejidad es menor y es más fácil
movilizar los recursos de un servicio intensivo
en información a nivel global. Para ello, los di-
rectivos han de considerar la distinción entre
las partes físicas y de flujos de información de
un proceso, teniendo en cuenta que aquellas
tareas que únicamente procesan información
se pueden realizar en diferentes localizaciones
gracias a las nuevas tecnologías de la informa-
ción.
– Servicio basado en el tiempo: El desarrollo de
las tecnologías de la información permite el
desarrollo de este tipo de estrategia, la cual da
lugar a que el servicio no se vea restringido por
las zonas horarias a nivel mundial. De esta ma-
nera, la empresa deja de estar regulada por le-
gislaciones laborales locales e incluso de carác-
ter gubernamental creando así un verdadero
servicio global y dirigiendo la política de recur-
sos humanos hacia la orientación del servicio al
cliente (Schneider, 1994).La fiabilidad y coordi-
nación entre diferentes localizaciones constitu-
ye el punto clave del servicio basado en el
tiempo, lo cual puede requerir inversiones adi-
cionales importantes en formación, métodos
operativos y equipos de telecomunicaciones.
4. Conclusiones y Valoración
En este trabajo hemos pretendido mostrar un
marco teórico que nos permita reconsiderar aque-
llos aspectos estratégicos de las empresas de servi-
cios que las diferencian de sus homónimas manu-
145
factureras. De esta manera,el camino a recorrer en
la investigación sobre el impacto que la estrategia
de servicio tiene sobre los resultados de la misma
es aún largo y no exento de complicación. Las in-
vestigaciones en este aspecto son escasas y con un
alto componente sectorial debido a la heterogenei-
dad de la industria.
Los retos a los que en la actualidad se enfrenta este
tipo de empresas, especialmente en el ámbito in-
ternacional, les obligan a definir claramente su es-
trategia de cara al cliente y a enfrentar la opción del
crecimiento y expansión respecto al mantenimien-
to de la calidad del servicio. Probablemente, es en
este punto donde las empresas de servicios en-
cuentran las mayores dificultades para el logro de
una ventaja competitiva, pues a medida que au-
menta el número de servicios prestados, mayor es
la necesidad de formar y concienciar a los emplea-
dos para que los clientes reciban, de manera con-
sistente, el servicio que esperan. Este problema se
acrecienta a la hora de optar por una internaciona-
lización del servicio, de manera que ahora los fac-
tores culturales, sociales y económicos, entre otros,
afectan directamente a todo el proceso de presta-
ción del servicio, desde el diseño hasta su consecu-
ción.
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