Abpmp Cbok

ABPMP BPM CBOK ® Version 2.
0 http:/ © 2009 ABPMP Todos los Derechos Reservados

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© 2009 la Asociación del Comercial Process Management
Professionals
Reservado
s todos los
derechos
ABPMP BPM CBOK ® Version 2.0 http:/ © 2009 ABPMP Todos los Derechos Reservados
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El guía para lo
La Comercial
Administración por
Procesos
El Común Cuerpo de
Conocimientos
LATIDOS POR
MINUTO
ABPMP CBOK
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La Versión 2.0 – la Segunda Edición
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La cubierta diseñó por Jim Stuart, PMP, Haute de administración por procesos de Comercial
Profesional, Terre, Indiana, EEUU
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© 2009 la Asociación del Business Process Management Professionals Todo los derechos
reservados. “ABPMP ”, el logotipo ABPMP, “ BPM CBOK ” y “ CBPP ” son marcas
registradas de la Asociación de
Los Profesionales Comerciales de Administración por Procesos. Pues una lista asimilativa de
ABPMP marca por favor contactar al departamento jurídico ABPMP.
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Contenido
El prólogo................................................................................................................. 12
1 Introducción....................................................................................................... 19
2 La Comercial Administración por Procesos...................................................... 24
3 El Proceso Modelando...................................................................................... 38
4 Análisis De Proceso.......................................................................................... 59
5 El Diseño de Proceso........................................................................................ 87
6 La Medida de Función de Proceso................................................................. 103
7 La Transformación de Proceso....................................................................... 118
8 Tramite Organización.......................................................................................141
9 La Administración Por Procesos de la Empresa............................................. 155
10 La Tecnología BPM......................................................................................... 176
Apéndice A - las Referencias................................................................................. 197
Apéndice B - la Comunidad BPM..................................... 201
Apéndice C -Toward a BPM Modelol Curriculum................................................... 202
Apéndice D - Programa de Certificación................................................................ 225
Apéndice E - Mantenimiento del BPM CBOK......................................................... 227
Apéndice F - Los Contribuyentes........................................................................... 229
Apéndice G - Resumen de Cambios...................................................................... 235
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La Detallada Tabla de
Contenidos
El prólogo..................................................................................................................12
Definiendo A Un Process Management Professional Comercial......................... 12
El historial en ABPMP.......................................................................................... 14
/ La Operación de Misión /valores de Fondo........................................................ 15
Código De ética.................................................................................................... 16
Normas De Conducta…….................................................................................... 17
1 Introducción....................................................................................................... 19
1.1 ¿Cuál es el Guía para el BPM CBOK? .................................................... 19
1.2 El propósito del Guía para el BPM CBOK................................................. 19
1.3 El Estatus y la Retroalimentación.............................................................. 20
1.4 CBOK ® OrganizationSummary de Capítulos.......................................... 21
1.4.1 Valores, Creencias, Liderazgo, y Cultura........................................... 21
1.4.2 La Comercial Administración por Procesos........................................ 22
1.4.3 El Proceso Modelando....................................................................... 22
1.4.4 Análisis De Proceso........................................................................... 22
1.4.5 El Diseño de Proceso......................................................................... 22
1.4.6 La Medida de Función de Proceso..................................................... 22
1.4.7 La Transformación de Proceso.......................................................... 23
1.4.8 Tramite Organización......................................................................... 23
1.4.9 La Administración Por Procesos de la Empresa................................ 23
1.4.10 La tecnología BPM....................................... 23
2 La Comercial Administración por Procesos.................................................... 24
2.1 Introducción.............................................................................................. 24
2.1.1 ¿Qué es el Negocio (la definición de contexto)? .............................. 24
2.1.2 ¿Qué es el Proceso? ........................................................................ 24
2.1.3 ¿Qué es la comercial administración por procesos? ........................ 24
2.2 Los Conceptos de Fondo de Negocio Tramitan A la Gerencia................ 24
2.2.1 La Disciplina Administrativa y las Tecnologías de Capacitación....... 25
2.2.2 El proceso vs. la Función (el trabajo unidos por los extremos)......... 26
2.2.3 La Gerencia en Curso de Proceso.................................................... 26
2.2.4 La Función de Proceso y la Medida................................................... 27
2.2.5 El Compromiso Organizativo............................................................. 27
2.3 LATIDOS POR MINUTO Lifecycle........................................................... 28
2.3.1 La Planificación y la Estrategia.......................................................... 28
2.3.2 Análisis.............................................................................................. 29
2.3.3 El diseño............................................................................................ 29
2.3.4 El modelado....................................................................................... 29
2.3.5 Midiendo y Monitoreando................................................................... 29
2.3.6 Transformación.................................................................................. 29
2.4 Los Tipos de Procesos............................................................................. 30
2.4.1 Procesos Primarios............................................................................ 30
2.4.2 Soporte Procesos.............................................................................. 30
2.4.3 Procesos Administrativos................................................................... 31
2.5 Los Tipos de Actividades.......................................................................... 31
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2.5.1 Valor Agregado........................................................................... 31
2.5.2 Handoff........................................................................................ 31
2.5.3 Los Controles y las Actividades de Control................................... 31
2.6 Los factores de éxito BPM Critical................... 32
2.6.1 Alineación de Estrategia, Cadena de Valor y el Procesión de Negocio
……………………………………………………………………………………….. 33
2.6.2 Metas................................................................................................. 33
2.6.3 El Patrocinio /gestión Publíca Ejecutivo..................................... 33
2.6.4 La Propiedad de Proceso............................................................. 33
2.6.5 Métrica, Medidas y el Monitoreo............................................... 33
2.6.6 La Institución Practica.................................................................. 34
2.7 El espacio del Profesional BPM.......................... 34
2.8 Teclee Conceptos........................................................................... 36
3 El Proceso Modelando................................................................................... 38
3.1 El Modelado Comercial de Proceso....................................................... 38
3.1.1 El diagrama vs. Mapa vs. el Modelo (más precisión, disimule)......... 38
3.1.2 Tramite Atributos y Características.................................................... 39
3.2 El Propósito de Modelar........................................................................... 39
3.3 Los Beneficios de Modelar................................................................... 40
3.4 Modelando Estándares y Notaciones.................................................. 40
3.4.1 Notación (BPMN) que Modela Proceso comercial........................ 41
3.4.2 El Flujo Haciendo Un Mapa de..................................................... 44
3.4.3 Las Vías de Nadada..................................................................... 45
3.4.4 La cadena de Proceso de acontecimiento (EPC).......................... 45
3.4.5 La cadena de valor................................................................... 46
3.4.6 El lenguaje Modelador unificado (UML)........................................ 46
3.4.7 IDEF-0...................................................................................... 46
3.4.8 LOVEM-E.................................................................................. 46
3.4.9 SIPOC........................................................................................ 46
3.4.10 La dinámica de sistemas................................................................ 47
3.4.11 La Corriente de Valor Haciendo Mapas......................................... 47
3.5 El Proceso Modelando Calidad............................................................ 47
3.5.1 Modele Validación y Simulación....................................................... 50
3.6 Modelando Perspectivas..................................................................... 50
3.6.1 El Dominio de la Empresa.............................................................. 51
3.6.2 El Dominio Comercial................................................................... 51
3.6.3 El dominio de operaciones............................................................. 51
3.6.4 El dominio de sistemas................................................................. 51
3.6.5 El Operador Lógico Y del Constructor............................................ 51
3.7 Los niveles de modelos........................................................................ 51
3.7.1 Empresa................................................................................. 52
3.7.2 El Negocio Modela.................................................................. 53
3.7.3 Las Operaciones y el Flujo de Trabajos...................................... 53
3.7.4 Sistema.................................................................................... 53
3.7.5 La Medida y el Control............................................... 53
3.8 Modelando Vías de Entrada................................................................ 53
3.9 Captando Información......................................................................... 54
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3.9.1 Dirija Observación..................................................................... 54
3.9.2 Entrevistas.................................................................................. 54
3.9.3 Examine Retroalimentación / Escrita.............................................. 54
3.9.4 Los talleres estructurados............................................................ 55
3.9.5 Las Teleconferencias Basadas en la Web........................................ 55
3.10 Modelando A los Participantes............................................................ 55
3.11 Modelando Técnicas y Herramientas............................................. 56
3.11.1 White Boarding y Rotafolios....................................................... 56
3.11.2 El escrito del carnicero y Sticky-Note........................................ 56
3.11.3 El Dibujo Labra e Informes.................................................... 56
3.11.4 La Proyección y Modelado Electrónico......................................... 56
3.12 Tramite Simulación......................................................................... 57
3.12.1 La visión general....................................................................... 57
3.12.2 Búrlese De Pruebas....................................................................... 57
3.12.3 El análisis técnico de simulación /carga............................... 57
3.13 Teclee Conceptos................................................................................... 58
4 Análisis De Proceso.................................................................................... 59
4.1 ¿Qué es el Análisis de Proceso?......................................................... 59
4.2 ¿Por qué Procesa Análisis?................................................................ 59
4.3 Cuando para Realizar Análisis............................................................. 61
4.3.1 El Monitoreo Continuo............................................................. 61
4.3.2 El Análisis Provocado En Acontecimiento...................................... 61
4.4 Los Papeles de Análisis de Proceso....................................................... 62
4.4.1 El Equipo óptimo Atribuye............................................................ 62
4.4.2 Las Responsabilidades de Papeles de Análisis............................ 63
4.5 Disponiéndose A Analizar Proceso................................................... 64
4.5.1 Escoja el Proceso............................................................. 64
4.5.2 El Alcance la Profundidad de Análisis............................................ 65
4.5.3 Escoja Armazones Analíticos................................................... 65
4.6 Realizando el Análisis.................................................................... 66
4.6.1 Comprendiendo Lo Desconocido.................................................... 66
4.6.2 Ambiente De Negocio............................................................... 66
4.6.3 La Cultura /contexto Organizativa................................................. 66
4.6.4 La Métrica de Función.................................................................. 67
4.6.5 Las Interacciones del Cliente......................................................... 67
4.6.6 Handoffs............................................................................................ 68
4.6.7 El Negocio Domina............................................................................ 68
4.6.8 Capacidad...................................................................................... 69
4.6.9 Cuellos de botella.......................................................................... 69
4.6.10 Variación...................................................................................... 69
4.6.11 El costo.......................................................................................... 70
4.6.12 El Involucramiento Humano............................................................ 70
4.6.13 Controles de proceso..................................................................... 70
4.6.14 Otros factores........................................................................ 71
4.6.15 Recogiendo Información............................................................... 71
4.6.16 Analizando el Ambiente de Negocio.............................................. 72
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4.6.17 Analizando Sistemas de Información.................................... 74
4.6.18 Analizando el Proceso................................................................... 75
4.6.19 Analizando Interacciones Humanas.................................................. 77
4.7 Documente el Análisis........................................................................ 80
4.8 Consideraciones.................................................................................. 81
4.9 Conclusión................................................................................. 85
4.10 Teclee Conceptos............................................................................... 86
5 El Diseño de Proceso................................................................................. 87
5.1 ¿ cuál es el Diseño de Proceso ?................................................... 87
5.2 ¿Por qué Procesa Diseño?............................................................ 87
5.3 Los Papeles del Diseño de Proceso....................................................... 87
5.3.1 El Liderazgo Ejecutivo...................................................... 88
5.3.2 El Equipo del Diseño de Proceso.................................................... 88
5.3.3 Los Expertos de Materia......................................................... 88
5.3.4 Participante /interesados......................................................... 88
5.3.5 Cliente........................................................................................ 88
5.3.6 Administrador De Proyecto............................................................... 88
5.3.7 Facilitador.................................................................... 89
5.3.8 Procese A los Dueños.................................................................... 89
5.4 Preparándose Para Propósito de Proceso............................................. 89
5.4.1 Teclee Actividades /mapa De Carreteras para Diseño......................89
5.4.2 Diseñando el Nuevo Proceso................................................ 90
5.4.3 Definiendo Actividades dentro del Nuevo Proceso....................... 90
5.4.4 La Comparación para Existir Proceso.............................................. 91
5.4.5 Creando Un Diseño Físico.................................................. 91
5.4.6 ESO el Análisis de Infraestructura y el Diseño................................. 92
5.4.7 Creando Un Plan de Implementación............................................. 92
5.4.8 Modele Simulación y Experimentación........................................... 92
5.5 Los Principios del Diseño de Proceso..................................................... 94
5.5.1 El Diseño Alrededor de Interacciones del Cliente.......................... 94
5.5.2 El Diseño Alrededor de las Actividades de Value-Adding.............. 94
5.5.3 Minimice Handoffs...................................................................... 95
5.5.4 El trabajo es Realizado Donde eso Makes la mayor parte de Sentido
…………………………………………………………………………………………95
5.5.5 Provea Un Solo Punto de Contacto........................................... 96
5.5.6 Cree Un Proceso Separado para Cada Grupo............................ 96
5.5.7 Asegure Un Flujo Continuo........................................................ 96
5.5.8 Reduzca Tamaño de la Cantidad de Cosas............................... 96
5.5.9 Traiga Corriente Abajo Necesidades de Información Río Arriba....... 96
5.5.10 Capte Información Una Vez en la fuente y Parte Ella..................... 97
5.5.11 Conlleva como pocos tan posible............................................... 97
5.5.12 Rediseñe, entonces Automate......................................................... 97
5.5.13 Asegure Calidad al comienzo........................................................ 98
5.5.14 Estandarice Procesos.............................................................. 98
5.5.15 Destine Parejas localizadas en Colorado o Enlazadas en Red para
Asuntos Complicados...................................................................................... 98
5.5.16 Considero Subcontratar Procesos Comerciales................................ 98
5.6 Tramite Reglas......................................................................................... 99
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5.7 Tramite Conformidad......................................................... 99
5.8 Consideraciones......................................................................... 99
5.8.1 El Liderazgo Ejecutivo..................................................... 99
5.8.2 La Propiedad de Proceso............................................................. 100
5.8.3 El Incentivo y las Recompensas.................................................... 100
5.8.4 Los Equipos Funcionales En La Cruz............................................. 100
5.8.5 La Mejora Continua......................................................................... 100
5.8.6 El Compromiso para la Inversión.................................................... 101
5.8.7 La Alineación con Estrategia........................................................ 101
5.9 Conclusiones.................................................................................. 101
5.10 Teclee Conceptos............................................................................... 102
6 La Medida de Función de Proceso............................................................ 103
6.1 La importancia y los beneficios de medida de función......................... 103
6.2 Teclee definiciones de función de proceso........................................... 104
6.3 Monitoreando y controlar operaciones............................................... 107
6.4 La alineación de proceso comercial y la función de la empresa........... 107
6.5 Qué medir........................................................................................ 109
6.6 Los métodos de medida.................................................................... 110
6.7 El Modelado y la Simulación................................................................ 112
6.8 El soporte de decisión para dueños de proceso y gerentes.................. 114
6.9 Las consideraciones para el éxito..................................................... 115
6.10 Teclee Conceptos.......................................................................... 117
7 La Transformación de Proceso.................................................................... 118
7.1 ¿Qué es la transformación de proceso?............................................... 118
7.2 Las Metodologías de Mejora............................................................... 118
7.2.1 Seis la Sigma................................................................................ 118
7.2.2 Delgado................................................................................. 118
7.2.3 TQM.......................................................................................... 119
7.2.4 La actividad basó costeo y la actividad basó a la gerencia........... 120
7.2.5 El modelo de mejora de función............................................... 120
7.3 Rediseñe............................................................................................ 121
7.4 Reengineering................................................................................. 121
7.5 Implementación................................................................................. 122
7.5.1 La fase de implementación............................................................. 123
7.5.2 Las actividades de implementación................................................. 125
7.5.3 Evaluación.................................................................................... 136
7.5.4 Control de calidad......................................................................... 136
7.6 Los papeles de implementación........................................................... 137
7.7 Sustentando al LATIDOS POR MINUTO Lifecycle.............................. 137
7.8 La Gerencia de Cambio Organizativo............................................. 139
7.9 Teclee Conceptos................................................................................ 140
8 Tramite Organización.......................................................................... 141
8.1 La Empresa de Proceso.................................................................... 141
Tramite Cultura........................................................................................ 142
8.2 Los Papeles de Administración por Procesos...................................... 142
8.2.1 El Dueño de Proceso............................................................. 143
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8.2.2 El Gerente de Proceso.................................................................. 145
8.2.3 El Analista de Proceso................................................................ 145
8.2.4 El Diseñador de Proceso........................................................... 145
8.2.5 Procese A los Arquitectos............................................................. 145
8.2.6 Otros Papeles Claves.................................................................. 146
8.3 Estructuras Organizativas.............................................................. 148
8.3.1 La Gestión Publíca de Proceso.................................................... 148
8.3.2 El proceso Council...................................................................... 149
8.3.3 El Centro de la oficina /latidos por minuto BPM de
Excelencia…………………………………………………………………....... 150
8.3.4 Los Centros Funcionales de Excelencia....................................... 151
8.4 Mancomune Función Basada............................................................ 153
8.5 Resumen /conclusiones.................................................................... 153
9 La Administración Por Procesos de la Empresa........................................ 155
9.1 La Definición de Administración por Procesos de la Empresa............. 155
9.2 Los beneficios de EPM........................................................................ 156
9.3 Los requisitos de EPM............................................................... 158
9.3.1 El Cliente el Armazón Céntrico de Medida........................... 160
9.3.2 Tramite Administración de Títulos en Cartera............................... 160
9.3.3 La Mejora de Proceso de la Empresa y la Planificación de la Gerencia
………………………………………………………………………………………160
9.4 Procese Armazones (Schematics)....................................................... 162
9.4.1 El manual de Proceso del Instituto Tecnológico de Massachusetts Business
Activity Model................................................................................. 163
9.4.2 La productividad Americana y Quality Council (APQC)................ 164
9.4.3 El grupo de la Cadena de valor – el Modelo de Referencia de la Cadena de
Valor (la hipoteca de tasa variable)……………………................ 166
9.4.4 SCOR – la Referencia de Operaciones de la Cadena del Suministro
……………………………………………………………………………………. 168
9.5 La Gerencia del Confidente de Proceso.............................................. 169
9.5.1 ¿Por qué es la gerencia del confidente importante para EPM? ..... 169
9.6 Los niveles de Madurez de administración por procesos...................... 169
9.7 EPM mejores prácticas..................................................................... 172
9.8 De Planificar para la Acción............................................................ 173
10 La tecnología BPM......................................... 176
10.1 ¿Por qué es la tecnología importante? ........................................ 176
10.2 ¿Qué complejo en la tecnología BMP? ......................... 177
10.3 El modelado, el análisis, el diseño.................................................. 178
10.4 Las tecnologías que soportan implementación.................................. 180
10.5 Las ventajas y los riesgos de automatización de procesos.................. 185
10.6 Los tipos de tecnologías disponibles.................................................. 186
10.6.1 BPMS Suites.............................................................................. 186
10.7 Estándares........................................................................................... 191
10.8 ¿Quién participa de tecnología DE LATIDOS POR MINUTO? ............. 192
10.9 Las tendencias y la convergencia de sistemas..................................... 192
10.10 Las implicaciones de Tecnología BPM.......... 194
10.11 Teclee Conceptos............................................................................ 196
Apéndice A - las Referencias................................................................ 197
Apéndice B - la Comunidad BPM............................ 201
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Apéndice C- Toward del BPM Modelo Curriculum.............................. 202
La Necesidad para un Curriculum BPM....................... 202
Contribuyentes.......................................................................................... 203
Los Usuarios Pretendidos.......................................................................... 203
¿Quién beneficiaría el curriculum? ......................................................... 203
¿Qué mecanografía de programas tendría buenas consecuencias? ....... 204
El papel del curriculum modelo............................................................. 204
Modele Curriculumes......................................................................................... 204
BPM no graduado Programa.................................................................... 204
El grado de master en Programa BPM.................... 206
La concentración del Máster en Administración de Empresas en LOS LATIDOS
POR MINUTO................................................................................................ 209
Los Cursos Comerciales Comunes de Administración por Procesos.............. 210
Las Descripciones de Curso................................................................ 211
Las Descripciones Detalladas de Curso................................................. 212
El Apéndice D - el Programa de Certificación............................................... 225
Los Componentes de Programa y las Aptitudes.......................................... 225
La experiencia.......................................................................................... 225
Examen............................................................................................... 225
La Conducta de Código de ética Profesional y de Bien.............................. 226
Recertificación......................................................................................... 226
Las Actividades de Formación Continuada............................................... 226
El apéndice E – el Mantenimiento del BPM CBOK............................................ 227
Manejando Versiones y Ediciones Futuras................................................ 227
El historial............................................................................................ 227
La Estructura de Subcomité:....................................................................... 227
El Mandato de Subcomité....................................................................... 227
Cambie Categorías.......................................................................................... 228
Los cambios principales incluirían............................................................... 228
Los cambios menores incluirían................................................................. 228
Manejando Retroalimentación................................................................... 228
El Apéndice F – los Contribuyentes.................................................................... 229
El Apéndice G - el Resumen de Cambios..................................................... 235
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El prólogo
Definiendo A Un Process Management Professional

Comercial
A lo siguiente le es un extracto de un artículo escrito para Estrategias BPM el
Octubre del 2006 edición por ahí Brett Champlin, Presidente de La
Asociación de Negocio Los profesionales de administración
por procesos (ABPMP).
Los Profesionales Comerciales de

Administración por Procesos
En varias convenciones recientes DE LATIDOS POR MINUTO, yo les he pedido a las audiencias
varios centenares de asistentes ve una votación por medio de manos levantadas, ¿ primero para “
Quién está de IT?” Generalmente acerca de % 30-45 de las manos sube, pues, ¿ “ Quién es del lado
de Negocio?” Otro % 30-45, en ese entonces, “ Quién aquí hay le gusto, ¿ hincado en el medio?”
Casi el grupo entero alza sus manos, generalmente enfáticamente. Esto dice. Muchos de
nosotros, quién trabaja en gerencia de proceso. ¿Somos nosotros los practicantes comerciales
que tenemos que comprender cómo apalancar tecnología de la información para manejar por el
proceso o somos nosotros ELLA los practicantes que tenemos que comprender el negocio para
completamente utilizar las capacidades de soluciones nuevas de tecnología de la información?
LOS LATIDOS POR MINUTO son ambos una disciplina de la gerencia y un set de tecnologías que le
dan apoyo a ingeniarse por el proceso. Una convergencia de tecnologías para el flujo de trabajo, la
integración de aplicación de la empresa (la Empresa para la Iniciativa de las Américas), documento y
el contento negocio administrativo, rige a la gerencia, gerencia de función y analytics entre otro han
sido traídos para aguantar con un foco en mantener proceso gerencia basada. Hace algunos años
LATIDOS POR MINUTO que los vendedores del software estaban enfocados en el estrato de
ejecución de la pila de tecnología. Hoy son Suites BPM que entregan con un alcance completo de
características y las funciones para mantener procesan a los gerentes y los analistas así como
también los desarrolladores de tecnología.
Los estudios recientes de investigación confirman que la Comercial administración por procesos
(LOS LATIDOS POR MINUTO) rápidamente evolucione como el paradigma administrativo
dominante del Siglo 21. Un BPMG 2005 abrileño que el estudio se encontró con que … “ la
costumbre BPM como una manera primaria para manejar negocio ya ha ganado adopción sustancial
” y “ … más que 80 % de las organizaciones principales del mundo trae activamente entre manos
programas DE LATIDOS POR MINUTO, muchos de
Estos en una escala global ”. Un APQC midiendo comparativamente estudio completó en el marzo
del 2005 encontrado que “ LOS LATIDOS POR MINUTO son la manera en que los mejor organismos
de costumbre operan.” Ese estudio también examinó estrategias
probadas, acercamientos, herramientas y las técnicas (incluir armazones comerciales de proceso y
la madurez modela) utilizadas por empresas de talla mundial, enfocadas en proceso y se dio cuenta
de ese rato “ la tecnología, por sí mismo, no constituye Comercial administración por procesos,
mucho de la promesa de iniciativas BPM no será del que se dio cuenta sin soluciones poderosas,
flexibles de tecnología de la información y fácil para el usuario para mantenerlos.”
La comercial administración por procesos y la Dirección de Función se anexan tan cada vez más que
los grupos de administración por procesos comienzan a reconocer la organización como un sistema
de procesos interactuantes cuya función debe ser balanceada y ese debe ser el foco de cumplir con
estrategias. Inversamente, más y más de esos contratados en gerencia de función de la empresa
se dan cuenta de que es la función de los procesos comerciales, no las unidades funcionales
organizativas o un set de activos, ese tiene que ser su foco central para ganar los beneficios
verdaderos de una iniciativa de la gerencia de función. Las tecnologías sofisticadas y poderosas y
nuevas son centrales para programas exitosos y sostenibles para ambos de estas disciplinas, e
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integrando las capacidades de la entrega de información así como también los métodos
administrativos es crítico para escalar la escala de madurez en destacar estas oficinas de leyes.
Junto con esta comercial administración por procesos la revolución, las estructuras organizativas
nuevas y los papeles emergen y un género nuevo de profesionales emerge para soportar estas
costumbres. Con
todo y eso, las escuelas de comercio no nos enseñan cómo ingeniarnos por el proceso. Ningún
libro de texto nos dice qué papeles y las responsabilidades de las que necesitamos poner en el lugar
para hacer esta clase surten efecto. No hay investigación magisterial para indicar exactamente
cómo deberíamos estructurar nuestras operaciones Y de gestión publíca para hacer esta clase de
trabajo. De hecho, lo que la investigación allí es indica que no hay solución “ de una sola talla ”.
Los modelos diversos y los papeles han resultado ser exitosos en industrias diversas, ninguno
mostrando cualquier ventaja clara sobre el otro. Una cosa que
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Es claro es tan directivo por apófisis y herramientas nuevas adaptadoras de sistemas de información
para soportar esas actividades es una estrategia exitosa que trae tremenda ventaja para esos
negocios que lo adoptan. Y, tal parece ser que lo más ancho basó la iniciativa de administración por
procesos está en la organización, lo más efectivo es y más valor que adiciona.
Parece ser tantas compañías cuyos LATIDOS POR MINUTO los esfuerzos son conducidos por sus
organizaciones de tecnología de la información como han esos quién es aquel cuyos programas
BPM se dejan llevar de áreas comerciales de fondo. Asimismo parece ser dos estudiante avanzado
se acerca: Esos que son más orientados en proyecto versus esos que miran LATIDOS POR
MINUTO como una mejora de proceso continuo y el esfuerzo de transformación. Estos
modelos diferentes generan papeles y responsabilidades con ampliamente variando títulos y las
alineaciones de responsabilidades, pero todo es administración por procesos enfocada.
Dentro de la Asociación de Profesionales DE LATIDOS POR MINUTO, nuestra agrupación muestra

una diversidad de títulos que reflejan estos acercamientos divergentes para tramitar a la gerencia.
Nosotros bien sobre 150 títulos diferentes hemos representado en nuestra base de datos, aunque
haya grupos alrededor de algunos de los títulos como Gerente, Director de Escena, VP, Analista,
Asesor, Arquitecto usualmente precedido o seguido por el Proceso, LATIDOS POR MINUTO, Mejora
de Proceso, Innovación de Proceso, y cosas por el estilo.
Un papel que es en particular significativo en LATIDOS POR MINUTO programa es el del Dueño de
Proceso. Según que la organización reestructure alrededor de los procesos comerciales
funcionales en la cruz, crea una matriz manejó organización, nombra a jefes funcionales para cobrar
un papel dual, o confía en un concejo funcional en la cruz de gerentes para supervisar procesos
comerciales de fondo, todos ellos salen a la vista contiene algún título que le asegura que alguien
cobra las responsabilidades de un “ Dueño de proceso ” para cada uno de los procesos
operacionales claves de la organización. Este papel parece ser uno del éxito crítico toma en
cuenta proceso efectivo organizaciones orientadas.
Un factor organizativo que parece reflejar la evolución o una madurez en organizaciones

implementando LATIDOS POR MINUTO es la existencia de un grupo especializado que es
reconocido como los especialistas de proceso. Muchos comienzan con un BPM “ Centro de
Excelencia ” o el grupo similar que provee para el proceso de organización modelando, análisis, el
diseño, y la experticia de proyecto junto con herramientas estándar, los métodos y las técnicas y los
actos como un grupo consultivo interno. Un proceso más adulto o experimentado orientó al
organismo tendrá un grupo de gestión publíca de administración por procesos o “ el Microsoft Office
” de administración por procesos que supervisa el portafolio de procesos de la organización, y se
alinea, establece prioridades, y autoriza esfuerzos de transformación. Y,
algunas compañías pueden tener ambos tipos de grupos surtiendo efecto juntos. Estos grupos
son provistos de personal con profesionales de administración por procesos con una gran variedad
de títulos y la alineación de responsabilidades.
Mientras allí parece ser muchos modelos exitosos para implementar LATIDOS POR MINUTO en
organizaciones, una cosa que todos ellos tienen en común es los muchos papeles nuevos con sets
nuevos de habilidades y las responsabilidades completamente centradas en LOS LATIDOS POR
MINUTO. Éste es un grupo emergente de profesionales cuyo trabajo es esencial para el negocio 21
de siglo, el profesional comercial de proceso. A juzgar por los integrantes de ABPMP, se crían
generalmente altamente (67 %
Tenga un grado soltero o adelantado) y tiene una cantidad significativa de experiencia (promedio de
9.9 años)
La mejora de manufactura en proceso y
rediseña.
Algunos de los papeles más

comunes son:
• El Analista Comercial de Proceso
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• El Ingeniero Comercial de Proceso
• El Arquitecto Comercial de Proceso
• El Gerente Comercial de Proceso
• El Asesor Comercial de Proceso
• El Gerente Comercial de Proceso
• El Dueño Comercial de Proceso
• Analista De Empresas
• El Comercial Analista de Sistemas
• El Gerente o el Director de Escena de Mejora Comercial de Función
• El Gerente o el Director de Escena de Negocio Tramita Innovación
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• El Dueño de Proceso
• El Oficial de Proceso
Estos títulos y sus variantes cubren la mayoría de los papeles nuevos y las responsabilidades en
gestión manejaron organizaciones. Sin tener en cuenta los papeles o la estructura organizativa,
generalmente son responsables de lo mismo coloca de actividades: El Proceso Modelando, Diseño
de Análisis de Proceso, de Proceso, Implementación de Proceso de Cambio y de Transformación, de
Proceso, Proceso Monitoreando y el Control, y la Mejora de Función de Proceso. Algunos de estos
papeles pueden ser provistos de personal en ESO organizaciones y una cierta cantidad en
disciplinas comerciales. Muchos organismos están proveyendo de personal grupos de disciplina
enojada combinando ambos ESO y conocimiento comercial o con personas que han servido en
ambos ESO y las unidades comerciales y traen una profundidad de conocimiento y alcance de
habilidades que trascienden linderos tradicionales. Muchos se han dado cuenta de eso combinar a
las personas que tienen general consultándole conocimiento de tipo y las habilidades con esos que
tienen una profundidad de conocimiento específico comercial es una estrategia exitosa para
esfuerzos BPM.
Hay un profesional nuevo en el mundo de los negocios hoy, el profesional comercial de proceso. El
trabajo que hacen es crítico para el futuro de organizaciones competitivas hoy. Y, si bien no hay
modelo solo o claro que aquél puede adoptar, no disminuye la necesidad para que más personas
expertas y motivadas hagan este trabajo. Eventualmente, las universidades se sacarán de la
manga sanos modelos investigados y estructurados basados en algunos de las más visibles historias
de éxito. Mientras tanto, el negocio no puede esperar alguien para decirles la “ mejor ” forma para
hacer esto, tienen que hacer este trabajo hoy y allí simplemente no son bastantes personas expertas
informadas para moverse. Las organizaciones exitosas se dan cuenta de que eso para proveer de
personal estos grupos, tienen que invertir dinero en entrenarse y el desarrollo. Algunos construyen
sus propios curriculumes y el entrenamiento programa y son traer a las personas del nivel de entrada
a bordo para trabajar de cerca con los pocos profesionales talentosos BPM que ellas tienen. Los
otros son gerentes remitentes, proyectan cabeceras de guía, y analistas de sistemas para entrenarse
como el programa del certificado DE BPM-INSTITUTE para comenzar a construir las habilidades y
conocimiento requerido. Esta situación probablemente continuará siendo el acercamiento más
viable para construir organizaciones de proceso para el futuro cercano.
La misión de ABPMP es involucrarse en actividades que promueven la costumbre de comercial

administración por procesos, para desarrollar un común cuerpo de conocimientos en este campo, y
contribuir al progreso y el desarrollo de habilidad de profesionales que trabajan en esta disciplina.
Los capítulos locales DE ABPMP producen acontecimientos periódicos presentando estudios de
casos y presentaciones acerca de los temas BPM que proveen un programa barato de formación
continuada para sus integrantes. ABPMP tiene a un comité de educación que desarrolla un Cuerpo
BPM Common de Conocimiento. Después de que produzcamos recomendó curriculumes
para académico y los programas de entrenamiento. Tenemos la intención de crear un set de
criterios para evaluar programas de entrenamiento y un endoso formal van en procesión para
entrenar a los proveedores y los programas académicos. Después de que
desarrollemos un programa profesional de certificación para certificar a los practicantes y los
expertos profesionales comerciales de administración por procesos.
Pienso que trabajar en LATIDOS POR MINUTO a esta hora es los gerentes de experiencia más
excitantes y valiosos y comerciales y los profesionales pueden llegar hoy. Veo a los profesionales
Comerciales de administración por procesos como el historial nuevo de entrenamiento para líderes
comerciales futuros hoy, por mucho que la administración del proyecto fuera 15 años atrás. Sin
embargo, necesitamos desarrollar algunos estándares de la línea de fondo, aptitudes mínimas, y
alguna ruta razonable para convertirnos en un profesional en este área. Si usted es gerencia de
manufactura en proceso, únase a los otros en desarrollar la profesión – únase a ABPMP hoy.
Juntos podemos construir una disciplina profesional nueva que creará el futuro
El historial del ABPMP
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La Asociación de (ABPMP) el Comercial Process Management Professionals es un
inconformista del vendedor no lucrativo,, la unión profesional se aplicó al progreso
de conceptos comerciales de administración por procesos y sus costumbres.
ABPMP es orientado por practicante y guiado por practicante.
ABPMP tiene capítulos locales en varias áreas estadounidenses y tiene un montón

de más moldeado en Estados Unidos e internacionalmente. Los individuos
teniendo el deseo de participar quién no quedan por un capítulo local existente es
urgido para investigar la viabilidad de iniciar un capítulo donde están ubicados.
Mientras no están afiliados con un capítulo en operación local, los miembros serán
del capítulo de At-Large de Miembros que tiene sus propios oficiales elegidos y
participa de actividades ABPMP como algún otro capítulo lo haría.
ABPMP es gobernado por una Junta Directiva elegida. Cada presidente de capítulo
es un officio ex y miembro votante de la Junta Directiva Internacional de Directores
de Escena. ABPMP también tiene a una Junta Directiva de Consejeros hechos de
algunos de los autores más bien conocidos, los practicantes y los líderes pensados
en el campo. Son también voluntarios y periódicamente ofrecen a la Junta
Directiva y consejo de Capítulos en la industria y cómo le puede servir ABPMP
mejor a sus integrantes.
ABPMP también tiene un número de afiliaciones con otras uniones profesionales,

incluyendo lo Internacional Asociación De Negocio El
proceso Gerencia (IABPM) Quien administra el proceso de
certificación ABPMP y traduce el BPM CBOK ® en los lenguajes franceses y
alemanes. Las afiliaciones adicionales están descritas en el
Apéndice etiquetado “ las Disciplinas Remisivas.”
Para mayor información sobre ABPMP, por favor vea nuestro sitio Web
en www.abpmp.org.
/ Core Misión /valores / Operación

La Asociación del Comercial Process Management Professionals es un organismo
no lucrativo, neutral en vendedor, profesional dedicado al progreso de conceptos
comerciales de administración por procesos y sus costumbres. ABPMP es
orientado por practicante y guiado por practicante.
Visión
La vista del ABPMP es para:
• sea el centro para la comunidad de costumbre en la comercial administración

por procesos
• provea la sociedad profesional principal para profesionales comerciales de
administración por procesos
• defina la disciplina y la costumbre de comercial administración por procesos
Página 236
• reconozca, acuse recibo y honre esos que hacen contribuciones
sobresalientes para la disciplina comercial de administración por procesos
Misión
La misión de ABPMP es:
• Para Contrate Adentro Actividades Tan Promueva Lo La costumbre De

Negocio Administración por procesos,
• Para desarrollar un Cuerpo Común de Conocimiento de BPM, y
• Para contribuir al progreso y el desarrollo de habilidad de profesionales que
surten efecto en la disciplina BPM.
Operación
El ABPMP produce educativo y enlazando en red acontecimientos para la formación
continuada y compartiendo de mejores prácticas, nuevas ideas, y experiencias de
sus integrantes y los colegas profesionales. La información en estos
acontecimientos puede ser encontrada en el sitio Web ABPMP en www.abpmp.org.
Código De ética
ABPMP es puesto en prisión para el estándar más alto de ética profesional y cree
eso
El comercial Process Management Professionals debería:
• transmita sus vidas profesionales y personales y sus actividades en una manera

ética
• reconozca un estándar de éticas fundadas en la honradez, justicia y cortesía
como los principios guiando su conducta y el estilo de vida
 Hay una obligación para practicar su profesión según este código de ética y
estas normas de conducta
A todos los integrantes ABPMP deben estar de acuerdo y señal el siguiente código
de ética y declaración de comportamiento profesional.
La piedra base de comportamiento profesional es integridad. El comercial

Process Management Professionals exonerará sus deberes con fidelidad para el
público, sus empleadores, y sus clientes con justicia y la imparcialidad para todo. Es
su deber interesarse en bienestar público, y esté listo a aplicarle su conocimiento
especial para el beneficio de género humano y el medio ambiente.
Yo reconozco que:
Tengo una obligación para la sociedad y participaré en la medida de mi habilidad en
la diseminación de conocimiento relacionado con el desarrollo general y
entendiendo de comercial administración por procesos. Adicionalmente, no usaré
conocimiento de una naturaleza confidencial para fomentar mi interés meramente
personal, ni violaré la privacidad y la confidencialidad de información confiada a de
mí o para cuál puede lograr entrar.
Página 236
Tengo una obligación para mi empleador /cliente cuya confianza tengo aplicación.
Por consiguiente, pondré empeño en exonerar esta obligación en la medida de mi
habilidad, para proteger intereses de mi empleador /cliente, y proveer consejo
sabiamente y honestamente. Promoveré la comprensión de métodos comerciales
de administración por procesos y los métodos usándome cada recurso disponible
para mí.
Tengo una obligación para mis miembros afilados y los colegas profesionales. Por
Consiguiente, Defenderán los ideales altos de ABPMP según lo estipulado en los
Estatutos Societarios. Adicionalmente, Yo Cooperará con mis miembros afilados y
los tratará con honradez y respeto en todo momento.
Acepto estas obligaciones como una responsabilidad personal y como miembro de

esta Asociación. Activamente exoneraré estas obligaciones y yo me dedico a este
efecto.
Normas De Conducta
Estos estándares se explayan sobre el Código de ética por con tal que
declaraciones específicas de comportamiento en apoyo del Código de ética. No son
objetivos para ser strived para; Son reglas que ningún profesional verdadero violará.
Los siguientes estándares se ocupan de afirmaciones que ponen una solicitud para
la profesión.
En reconocimiento de mis obligaciones profesionales que haré:
• evite conflicto de intereses y dé a conocer cualquier conflictos potenciales

• proteja la privacidad y la confidencialidad de toda información confiada a de mí
• acepte responsabilidad completa para el trabajo que realizo
• asegure que los productos de mi trabajo son usados en una forma socialmente
responsable, en la medida de mi habilidad
• soporte, respeto, y permanecen por la persona local apropiada, el nacional, y
los derechos internacionales
• haga lo imposible por asegurar que tengo el conocimiento más actual y que la
experticia correcta está disponible cuando es necesitada
• comparta mi conocimiento con otros y presente la información objetiva y
objetiva en la medida de mi habilidad
• sea justo, honesto, y objetivo en todas las relaciones profesionales
• coopere con otros en lograr entender y en identificar problemas
• proteja los intereses correctos de mi empleador y mis clientes en todo momento
• lleve demanda apropiada en aprecio a cualquier costumbres ilegales o poco
éticas que se tratan de mi atención; Formularé cargos en contra de
cualquier ciudadano sólo cuando tengo base razonable para creer en la
verdad de las alegaciones y sin cualquier aprecio para el interés meramente
personal
• no el uso el conocimiento de una naturaleza confidencial o personal en
cualquier manera no autorizada o para lograr ganancia personal
Página 236
• nunca represente mal o retenga información que está relacionada para un
problema o una situación de preocupación pública ni yo dejará cualesquier
información sabida permanecer indiscutido
• no la ventaja de la toma de la falta de conocimiento o inexperiencia de parte de
otros
• no el uso o la toma acredita para el trabajo de otros sin autorización y
reconocimiento específico
• no la autoridad de uso indebido confiada a mí
Admito que he leído, comprendo, y defenderé estos ética profesional y normas de

conducta.
Firmado:
La fecha:
Página 236
1 Introducción
1.1 ¿Cuál es el Guía para el BPM CBOK?
Como las prácticas comerciales DE LATIDOS POR MINUTO, la disciplina
administrativa, y las tecnologías habilitantes maduran, nuestra comprensión BPM
también madura. Hay un tremendo cuerpo de conocimientos en LATIDOS POR
MINUTO, incluyendo docenas de libros, artículos, presentaciones, modelos de
proceso y la mejores prácticas que se basan al la experiencia de costumbre, el
estudio académico y las lecciones aprendidas. La
tendencia en LOS LATIDOS POR MINUTO hoy enfoca la atención en procesos
amplios en la empresa, funcionales en la cruz que adicionan valor para clientes
(ambos interna y el parte exterior). Los
procesos de negocio definen cómo realizan las empresas trabaja para dar valor a
sus clientes. La gerencia determinada de estos procesos crea prácticas comerciales
más fuertes que conducen a más procesos efectivos, mayores eficiencias, más
agilidad, y a la postre más regresos más altos en las inversiones de tenedores de
apuestas.
Sería imposible coleccionar y presentar todo el conocimiento en la costumbre BPM

disponibles en un solo volumen. Este guía para el Cuerpo BPM Common de
Conocimiento es diseñado para ayudar a profesionales BPM proveyendo una visión
general global de los asuntos, mejor practica y las lecciones aprendidas
comúnmente practicaron tan cobrado por el ABPMP. LOS LATIDOS POR MINUTO
son una disciplina constantemente que evoluciona. Esta edición inicial del
ABPMP BPM CBOK le provee una comprensión básica de costumbre BPM junto
con las referencias a la comunidad BPM y otras fuentes informativas valiosas. Los
profesionales BPM están animados para utilizar a este guía en conjunción con una
colección variada de otras fuentes informativas, estén involucrados en la comunidad
DE LATIDOS POR MINUTO, y ensanchen las actividades y compartan su
conocimiento en la costumbre BPM.
1.2 El propósito del Guía para el BPM CBOK

Este Guía para el BPM CBOK ® provee un documento remisivo antiácido para
todos los practicantes. El propósito primario de este guía es identificar y proveer
una visión general de las áreas de Conocimiento que están generalmente
reconocidas y aceptadas como la buena costumbre. El Guía provee una visión
general general de cada área de Conocimiento y provee una lista de actividades
comunes y las tareas se asociaron con cada Conocimiento Area. También le
provee los enlaces y las referencias a otras fuentes informativas que son del Cuerpo
más amplio BPM Common de Conocimiento.
Como esto es la primera vez una guía formal para la costumbre de comercial
administración por procesos ha sido publicada, el Guía es también pretendido como
un pizarrón primaveral para discusiones en medio de profesionales BPM. A
menudo, una disciplina emergente como LOS LATIDOS POR MINUTO encuentra
grupos diferentes usando lenguaje de diferentes maneras resultante en definiciones
Página 236
conflictivas para los términos que pueden confundir discusiones en el tema.
Este Guía para el BPM CBOK ® promueve el uso de uno común, convenido en
vocabulario para la disciplina BPM.
Además, el Guía refleja el conocimiento fundamental requerido de un profesional

BPM. Cualquier valoración o cualquiera certificación profesional en el campo
requeriría una comprobación de entender de los conceptos BPM de fondo
esbozados en las áreas de conocimiento, así como también la habilidad para
realizar las actividades y las tareas identificadas dentro de eso. Así la Guíe del
BPM CBOK ® es la base para desarrollar preguntas del examen para el examen
que los individuos deben pasar ponerse certificados por el ABPMP como un
Profesional Comercial Certificado (CBPP ™ ) de Proceso. Además de una colección
variada de otros requisitos, los solicitantes para la ™ designación CBPP serán
examinados en su conocimiento en cada área en un examen riguroso y sano
psychometrically. Este examen está siendo desarrollado por el ABPMP como el
BPM CBOK ® esté construido y con la ayuda de una certificación profesional y la
compañía dura licensure. ABPMP está siguiendo al Norma Internacional
ANSI/ISO 17024 y Requisitos del General de la Bolsa Estadounidense de Productos
Básicos (el Americano Council en la Educación) para Cuerpos Manejando
Certificación de Personas en la creación de la certificación y el examen va en
procesión.
1.3 El Estatus y la Retroalimentación

El desarrollo del Cuerpo Común de Conocimiento en BPM es evolucionar y será
incrementarse como información y la experiencia se agrega, y tan también la
voluntad este Guía para el BPM CBOK. El propósito de esta segunda edición del
Guía es fomentar definen el alcance y la estructura del Guía. Varias secciones
todavía tienen contenido en proceso del desarrollo que se actualizó en
subsiguientes ediciones.
El desarrollo y gerencia del Guía para el BPM CBOK es la responsabilidad del

Comité de Educación dentro del ABPMP. El Comité de Educación considera que
esta edición debería ser hecha disponible no sólo para los integrantes ABPMP sino
que también para una audiencia más ancha para solicitar la aceptación de
retroalimentación y de calibre por la Comunidad de profesionales BPM. La
información de historial y de contacto para los Contribuyentes y el Comité de
Educación pueden ser encontrados en Appendix F - los Contribuyentes y en el sitio
Web ABPMP en www.abpmp.org.
El soporte de la agrupación y el entusiasmo son críticos para el éxito de este Guía,

el desarrollo del proceso de Certificación, y la promulgación de conocimiento en
temas BPM. Para soportar involucramiento de la agrupación en la evolución del
BPM CBOK ® el comité de educación ha forjado a un subcomité que enfoca la
atención en el soporte y mantenimiento de este Guía. Este subcomité ha publicado
métodos para solicitar y proveer retroalimentación, así como también las políticas
para cómo a se le pondrá al corriente este Guía periódicamente. Estas políticas y
métodos son encontrados en Appendix E - el Mantenimiento del BPM CBOK ® al
Página 236
final de este Guía y está actualizado periódicamente en el sitio Web ABPMP en
www.abpmp.org.
Los comentarios adicionales son promovidos, y los integrantes ABPMP son

invitados a enviar un email El comité de educación en education@abpmp.org.
1.4 CBOK ® Organización / Resumen de los capítulos
Figura 1-1 BPM CBOK ® Organización
Este Guía para el BPM CBOK ® es organizado en nueve áreas de conocimiento o

capítulos según lo estipulado en 1-1 de la Figura. Los conceptos BPM de fondo son
cubiertos del capítulo Comercial de administración por procesos que cubre con una
capa y coloca el palco escénico para todo del subsiguiente Conocimiento Áreas.
Lo El proceso El modelado, Análisis, El diseño, La Dirección de función, y las
áreas de Conocimiento de Transformación cubren actividades críticas BPM y la
habilidad se sedimenta. Los más tremendos BPM asuntos medioambientales y
cómo la costumbre BPM relaciona con otras dimensiones organizativas, como la
gestión pública y la planificación estratégica, son tratados Adentro del proceso
Gerencia Organización y la Empresa Los capítulos de administración por procesos.
Todas las costumbres BPM son permitidas y soportadas por Tecnologías BPM.
1.4.1 Aprecia, las Creencias, el Liderazgo, y la Cultura

La costumbre BPM está definida por una escala de valores, creencias, liderazgo y
cultura que forman la fundación del medio ambiente en el cual una organización
funciona.
Influencian y guían estructura y comportamiento organizativo. El organismo provee

a sus empleados las oportunidades para la discusión manifiesta, crecimiento
personal y profesional, y forma la base para las relaciones externas con sus
clientes, proveedores y la comunidad en general. Estos valores, creencias, esta
cultura y estos estilos de dirección determinan el éxito o el fracaso de la Empresa
Página 236
ambos de perspectivas organizativas y financieras.
Los focos BPM en los procesos comerciales unidos por los extremos que dan
aprecian para los clientes. Un compromiso a tramitar y el valor del cliente es una
piedra angular para la costumbre BPM. Como una piedra angular, una discusión
de los valores, creencias, el liderazgo y la cultura que soporta y permite al BPM es
weaved a todo lo largo de las áreas de Conocimiento dentro de este Guía para el
BPM CBOK.
1.4.2 La Administración Por Procesos de Negocio

El área Comercial de conocimiento de administración por procesos enfoca la
atención en los conceptos de fondo BPM, como definiciones claves, el proceso
unidos por los extremos, el valor del cliente, y la naturaleza de trabajo funcional en
la cruz. El proceso escribe, procese componentes, el BPM lifecycle, junto con las
habilidades críticas y los factores de éxito son introducidos y explorados. Este área
de Conocimiento define BPM y provee la fundación básica para explorar los demás
áreas de Conocimiento.
1.4.3 Modelamiento de Procesos

El modelar procesos incluye un set crítico de habilidades y los procesos que le
permiten personas comprender, comunicarse, medir, e ingeniarse los componentes
primarios de procesos de negocio. El Proceso Modelando área de
Conocimiento provee una visión general de estas habilidades, actividades y
definiciones claves, junto con una comprensión del propósito y los beneficios de
proceso modelando, una discusión de los tipos y los usos de modelos de proceso, y
las herramientas, técnicas, y modelando estándares.
El Análisis De Proceso del 1.4.4

El análisis de proceso implica una comprensión de procesos comerciales, incluir la
eficiencia y la efectividad de negocio va en procesión. El propósito y las
actividades para el análisis de proceso son explorados. Una descomposición de
componentes de proceso y los atributos, las técnicas analíticas, y los patrones de
proceso están también cubiertos. El uso de proceso modela y otra
documentación de proceso a validar y comprender ambos procesos actuales y
futuros y estatales son explorados. Una colección variada de análisis de
proceso mecanografía, las herramientas y las técnicas son incluidas dentro de este
área de Conocimiento.
El Diseño de Proceso del 1.4.5

El diseño de proceso implica crear las especificaciones para los procesos
comerciales dentro del contexto de metas comerciales y objetivos de función de
proceso. Provee los planes y el conjunto de directrices para cómo los flujos de
trabajo, cómo son las reglas tuvieron aplicación y cómo interactúan las aplicaciones
comerciales, las plataformas de tecnología, los recursos de datos, los controles
financieros y operacionales con otros procesos internos y externos. El diseño
Página 236
de proceso es la planificación intencional y prudente pues qué tan comercial los
procesos funcionan y son medidos, gobernados e ingeniados. Este área de
Conocimiento explora papeles del diseño de proceso, técnicas, y los principios de
buen diseño junto con una exploración de proceso común diseñan patrones y
consideraciones como la conformidad, liderazgo ejecutivo y alineación estratégica.
1.4.6 Proceso de Medición del Desempeño

La medida de función de proceso es el monitoreo formal, planificado de ejecución
de proceso y el rastreo de resultados para determinar la efectividad y la eficiencia
del proceso. Esta información se usa para hacer decisiones para mejorar o
retirarse existiendo procesos y / o introduciendo nuevos procesos para
responsabilizarse por los objetivos estratégicos de la organización. Los temas
cubiertos incluyen definiciones claves de función de proceso, importancia y
beneficios de medida de función, monitoreo y operaciones controlantes, alineación
de la función de proceso comercial y de la empresa, qué a Los métodos de medida,
de medida, el modelado y la simulación, el soporte de decisión para dueños de
proceso y gerentes y las consideraciones para el éxito.
1.4.7 La Transformación de Proceso

Las direcciones de transformación de proceso tramitan cambio. Los cambios de
proceso se discuten en el contexto de un lifecycle comercial de proceso. La
mejora diversas de proceso, rediseñe y rediseñando metodologías es explorados,
junto con las tareas asociado con implementar cambio de proceso. El tema de
gerencia de cambio organizativo, cuál es crítico para la transformación exitosa de
proceso, se discute incluyendo un número de metodologías de la gerencia de
cambio organizativo, unos números de técnicas y un número de mejores prácticas.
1.4.8 Proceso de Organización

Lo El proceso Gerencia Organización Conocimiento Área Direcciones Lo
Papeles, responsabilidades y estructura de reporte para soportar organizaciones
impulsadas en proceso. Una discusión De Qué Define uno El proceso Conducido
Empresa, Junto Con Las consideraciones culturales y la función funcional en la
cruz, basada en equipos son provistas. La importancia de gestión publíca comercial
de proceso es explorada, junto con una colección variada de gestión publíca
estructura y la noción de un Centro BPM de experticia /excelencia (COE).
1.4.9 La Administración Por Procesos de la Empresa

La administración por procesos de la empresa es conducida por la necesidad para
maximizar los resultados de procesos comerciales consistente con las estrategias
comerciales bien definidas y las metas funcionales basadas en estas estrategias. La
administración de títulos en cartera de proceso asegura que el portafolio de proceso
soporta estrategias corporativas o comerciales de la unidad y provee un método
para manejar y evaluar iniciativas. La Empresa Process Management Knowledge
Area identifica herramientas y los métodos para evaluar niveles de madurez de
administración por procesos, junto con los requeridos BPM practica áreas que
pueden mejorar su estado de organización BPM. Un número de Armazones de
Página 236
Proceso de Negocio son discutidos, junto con la noción de integración de proceso,
i.e., La interacción de procesos diversos con uno a otro y modelos que vinculan
función, las metas, las tecnologías, las personas, y los controles para la estrategia
comercial y los objetivos de función (ambos financieros y operacional). Los temas
de proceso que la arquitectura y la gerencia de proceso de la empresa superan
practican es explorado.
1.4.10 La tecnología BPM

LOS BPM es una tecnología permitida y una disciplina administrativa soportada.
Esta subsidiaria discute la gran variedad de tecnologías disponibles para soportar la
planificación, diseño, análisis, operación, y el monitoreo de negocio va en
procesión. Estas tecnologías incluyen el set de paquetes de aplicaciones,
herramientas de desarrollo, tecnologías de infraestructura, y datos y las tiendas de
información que proveen mantienen para los profesionales BPM y los trabajadores
en BPM relataron actividades. El sistema Comercial integrado de administración por
procesos, los confidentes de proceso y el puesto a solas. Los estándares BPM, las
metodologías y las tendencias emergentes están también cubiertos.
2 La Comercial Administración por Procesos
2.1 Introducción
Este Capítulo introduce los conceptos y las estrategias les hicieron falta
exitosamente manejar su negocio va en procesión de una perspectiva unidas por
los extremos integral. En este área de Conocimiento enfocamos la atención en los
conceptos de fondo de BPM, como definiciones claves, el proceso unidos por los
extremos, el valor del cliente, y la naturaleza de trabajo funcional en la cruz.
Exploramos tipos de proceso, procesamos componentes, el BPM lifecycle, junto
con las habilidades críticas y los factores de éxito. Esta área de conocimiento define
BPM y provee la fundación básica para explorar los demás áreas de conocimiento.
¿2.1.1 Qué es el Negocio (la definición de contexto)?

El término “ negocio ” tan usado aquí se refiere a los individuos, interactuando
juntos, para realizar un set de actividades para dar valor a los clientes y un
rendimiento del capital invertido a los tenedores de apuestas. En este Guía para el
BPM CBOK “ el negocio ” se refiere a todos los tipos de a título lucrativo, no
lucrativo, y los órganos gubernamentales.
¿2.1.2 Qué es el Proceso?

Para comprender BPM, hay que comprender proceso comercial. Un “proceso”, en
este contexto, es un set definido de actividades o los comportamientos funcionaron
por humanos o máquinas para lograr uno o más meta. Los procesos se
desencadenan por los acontecimientos específicos y tienen uno o más resultado
que puede dar como resultado la terminación del proceso o un handoff para otro
proceso. Los procesos están compuestos de una colección de tareas relacionadas
o las actividades que solucionan un asunto particular. En el contexto de comercial
Página 236
administración por procesos, un “ proceso comercial ” es definido como trabajo
unidos por los extremos que da valor para los clientes. La noción de trabajo unidos
por los extremos es crítica como implique todo el trabajo, cruzando cualquier
linderos funcionales, necesario completamente dar valor del cliente.
¿2.1.3 Qué es la comercial administración por procesos?

“ la comercial ” administración por procesos (BPM) es un acercamiento disciplinado
para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear, y controlar ambos
negocio automatizado y poco automatizado Procesos Para Logre Coherente,
Dirigido a sectores específicos Resultados Aliado Con Las metas estratégicas de
una organización. Los BPM implica la definición deliberada, colaborativa y
progresivamente auxiliada en tecnología, la mejora, la innovación, y la gerencia de
procesos de negocio unidos por los extremos que vuelven comerciales resulta, cree
valor, y ponga una organización en condiciones de responsabilizarse por sus
objetivos de negocio con más agilidad. BPM le permite una empresa alinear su
negocio va en procesión para su estrategia comercial, conduciendo a la función
global efectiva de compañía a través de mejoras de actividades específicas de
trabajo tampoco dentro de un departamento específico, a través de la empresa, o
entre organizaciones.
2.2 Los Conceptos de Fondo de Negocio Tramitan A la Gerencia

Hay un número de conceptos fundamentales, de fondo que definen BPM,
incluyendo las nociones que:
• BPM son una disciplina de la gerencia y un set de permitir tecnologías
• las direcciones BPM unidos por los extremos trabajan y distingue entre sets de
subprocesos, tareas, actividades y funciona
• BPM es un set continuo, en curso de procesos en los que se enfocó la
atención manejar unas organizaciones los procesos comerciales unidos por
los extremos.
• BPM Incluye Lo El modelado, Análisis, El diseño Y Medida De Los procesos de
negocio de una organización
• BPM requiere un compromiso organizativo significativo, a menudo
introduciendo papeles nuevos, Responsabilidades, Y Estructuras Para
Tradicional Funcionalmente Las organizaciones orientadas
• BPM Es Tecnología Habilitado Con Herramientas Para Visual El modelado,
Simulación, automatización, integración, control y monitoreando de procesos
comerciales y los sistemas de información que soportan estos procesos
La Disciplina de la Gerencia del 2.2.1 y las Tecnologías Habilitantes

El acrónimo BPM ha sido usado holgadamente y su significado a menudo varió
dependiendo del contexto. Las compañías del software a menudo se refieren a BPM
para describir las capacidades de una tecnología o producto particular, mientras los
practicantes, la firma asesora de negocios, y los académicos típicamente discuten
el proceso y la disciplina administrativa BPM.
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Ante todo, BPM son una disciplina de la gerencia y un proceso para manejar los
procesos comerciales de una organización. La tecnología habilitante está sin
sentido sin los procesos y disciplinas administrativas para explotar la tecnología;
Las herramientas para manejar los procesos comerciales de una organización.
BPM implican manejar las organizaciones de trabajo unidos por los extremos
funciona para crear valor para sus clientes. La función de este trabajo es
esencialmente cómo los organismos cumplen con su misión.
Muchos Tecnología Vendedores Tenga Creado Aplicación Suites Cuál Ayuda

Ponga organizaciones en condiciones de mejor manejar sus procesos comerciales.
Estas tecnologías típicamente requieren herramientas para visualmente diseñar y el
negocio modelo va en procesión; Disimule y el negocio experimental tramita,
automatice, controle y el negocio de medida tramita, y provee retroalimentación y
escribiendo una crónica de función de proceso. Algunos vendedores han
combinado estas funciones en suites comerciales de administración por procesos
que proveen una plataforma integrada completa BPM, comúnmente llamado unos
Sistemas de administración por procesos de Negocio (BPMS).
La mayoría de organizaciones tremendas tienen una inversión significativa en

un número de sistemas legados. Estos Sistemas Es Típicamente Diseñado
Para Soporte Específico Funciones Tal Como confeccionar o las ventas. Para
manejar el trabajo unidos por los extremos conllevó en los procesos de negocio, un
BPMS debe poder integrarse con sistemas legados a través de la organización para
controlar trabajo, informarse, o medir función. Una colección variada de tecnologías
nuevas han emergido para simplificar esfuerzos de integración. Un armazón
común para cómo son estas tecnologías destacadas está también siendo adoptado
y es más a menudo llamado un Service Oriented Architecture (la Cumbre de las
Américas). La industria de tecnología parece estandarizar en un set específico de
tecnologías manifiestas comúnmente llamadas “ los servicios de trama.” Por el
tejido de apalancamiento repara en una Cumbre de las Américas, las
organizaciones pueden construir Y maneja procesos comerciales unidos por los
extremos a través de silos organizativos y sus sistemas legados. Muchas
soluciones modernas de tecnología BPM incluyen la capacidad a integrar sistemas
legados a través de estándares interfaces basadas al proveer las herramientas para
automatizar y orquestar trabajo a través de la organización entera.
Los LATIDOS POR MINUTO de acrónimo seguirán aprovechados para

describir productos de tecnología que soportan y permiten BPM. Sin embargo,
BPM son primeros y primeros un set y disciplina administrativa de procesos para
manejar los procesos comerciales de una organización.
2.2.2 Proceso vs. Función (el trabajo unidos por los extremos)
“las funciones de negocio” son típicamente definidos por un grupo de actividades
relatado por una meta o habilidad particular, i.e., Ventas, finanzas o la manufactura.
La organización funcional data de la Riqueza de Adam Smith de Naciones donde él
describe la noción de especialización de tarea. Utilizando trabajadores a altamente
expertos realizando tareas individuales, organizaciones podrían lograr enormes
Página 236
economías de escala dejándolos aumentar participación en el mercado y márgenes
de beneficio. Las funciones enfocan la atención en estas tareas individuales donde
los procesos comerciales enfocan la atención en el trabajo unidos por los extremos,
i.e., Las tareas y las actividades, a través de todos los linderos funcionales para
dar valor del cliente. Las funciones están en curso donde el negocio que los
procesos tienen definidos introduce en la computadora y las salidas. or ejemplo, un
típico departamento de contabilidad enfoca la atención en tareas asociadas con
rastrear, medir y reportar transacciones financieras dentro de una organización. El
trabajo es continuo y en curso. El negocio va en procesión, sin embargo, enfoque la
atención en transacciones unidas por los extremos que dan valor para los clientes.
Estos procesos unidos por los extremos a menudo incluyen tareas asociadas con
compromiso del cliente a través de la petición del cliente a través del cumplimiento.
El departamento de contabilidad funcional soporta estos procesos
comerciales realizando tareas específicas. Sin embargo, el departamento de
contabilidad no es típicamente responsable del trabajo unidos por los extremos
asociado con el proceso comercial más tremendo.
2.2.3 La Gerencia del Ongoing de Proceso

Muchas personas confunden Comercial administración por procesos (BPM) con
iniciativas Comerciales de Mejora de Proceso (BPM). Las iniciativas BPI
típicamente le dan a entender proyectos o un set de antiguas mejoras únicas en
rediseñar o de otra manera fijando un proceso. Las metodologías comunes DE BPI
Incluya Sexto Sigma, Delgado, Total Calidad Gerencia (TQM) O rediseñando
esfuerzos (una la Michael Hammer). BPM, por otra parte, le da a entender una
permanente En curso Organizativo Compromiso Para Directivo Lo Los procesos de
organizaciones. Incluye un set de actividades, como modelar, el análisis, una
transformación prudente y de proceso de intencional diseño, de función de medida y
de proceso. Implica un lazo continuo de retroalimentación, interminable asegurar
los procesos comerciales de la organización es alineado para su estrategia y
funcionando para las expectativas. El área de conocimiento BPM de
transformación se ocupa de cambios comerciales de proceso donde las
metodologías comunes BPI pueden ser aplicadas. BPI típicamente las direcciones
un set o mejora específica de mejoras de proceso. Sin embargo, el uso de estas
metodologías BPI no significa que la organización sea cometida para la costumbre
BPM.
Página 236
La Función de Proceso del 2.2.4 y la Medida
Lo La costumbre De BPM Requiere Lo Medida Y Supervisión De La función de
proceso. Esto típicamente incluye a establecer metas de función de proceso,
midiendo función real, y revisando la efectividad de procesos comerciales. La
función de proceso y la medida es un elemento crítico en el BPM lifecycle, con tal
que información valiosa, entendimiento profundo y retroalimentación para otras
actividades primarias como el análisis de proceso, diseño y transformación.
Muchos organismos definen y miden función comercial de proceso a través

de dos dimensiones primarias: (1) la extensión para la cual las metas de proceso
son logradas; Y (2) la eficiencia y la efectividad de actividades de proceso. Las
medidas de función pueden estar disponibles para gerencia a través de informes
basados en información recogida en puntos claves en un proceso. Las medidas de
costos, el tiempo para la terminación de tareas, las condiciones financieras y una
miríada de otra métrica pueden ser desarrolladas y aprovechadas para soportar
decisiones por gerencia. El uso de tecnologías BPM provee sistemas de
información que ayudan midiendo y la función de mecanismo de supervisión.
Algunos sistemas sofisticados BPM envían las alertas a administrativas de
discordias de función de procesos de blancos llamados. Un poco aun
automáticamente ajuste condiciones de proceso para reorganizar actividades con
metas de proceso basadas al los objetivos de función, i.e., El trabajo emocionante
entre colas de trabajo basadas en un poco satisfactorio cuello de botella o rezago de
trabajo.
2.2.5 Compromiso Organizational

La costumbre BPM requiere un compromiso organizativo significativo. Las
organizaciones tradicionales están centradas en áreas funcionales como las ventas,
comercializando, financian y confeccionando. Lo Gerencia De Punta a
punta Negocio El proceso Cruza linderos organizativos. Los papeles nuevos y
las responsabilidades son introducidos, como dueños de proceso, diseñadores y
arquitectos. Los individuos responsables pues el diseño de proceso unidos por los
extremos le debe interactuar tradicional los gerentes funcionalmente basados y las
estructuras nuevas de gestión publíca son introducidos que puede cambiar la
manera en que organizaciones hacen decisiones y ubican recursos. BPM se
requiere una parte superior para llegar al fondo de compromiso de la organización,
de liderazgo ejecutivo que define y soporta la costumbre de BPM, a través de línea
y los jefes funcionales que deben colaborar con dueños de proceso en el diseño y
ejecución de procesos comerciales, para los individuos que a menudo a menudo
deben trabajar en equipos para ajusticiar procesos en nombre de clientes.
La experiencia ha salido a la vista que sin compromiso organizativo, la

costumbre y los beneficios BPM tienen poca probabilidad de madurar dentro de
una organización. Los individuos pueden poseer habilidades BPM y los
organismos pueden poseer tecnologías BPM. Con todo y eso, sin soportar
liderazgo, valores, creencias, y cultura, BPM tienen poca probabilidad exitosamente
afianzarse dentro de una organización. El liderazgo fuerte es quizá más crítico
desde que son los líderes de la organización que la mayoría de cultura de influencia,
Página 236
determinado las estructuras, las metas, y los incentivos para la organización, y
tienen la autoridad necesaria para hacer cambios para crear un medio ambiente
para el éxito.
2.3 LATIDOS POR MINUTO Lifecycle

La costumbre administrativa BPM puede ser caracterizada como un lifecycle
continuo (el proceso) de actividades integradas BPM. Mientras varias variaciones
de lifecycles BPM son reconocidas, 1 la mayoría de lifecycles pueden estar
resumidos por un set iterativo, puesto en fase de actividades incluyendo: (1) la
Planificación; (2) Análisis; (3) el Diseño y el Modelado; (4) Implementación; (5) el
Monitoreo y el Control; Y (6) el Refinamiento. Tan las apófisis comerciales se
mueven a través del lifecycle, ellas son habilitadas o constreñidas por una colección
variada de factores incluyendo los cuatro factores primarios de Liderazgo, Valores,
Cultura y Creencias como ilustrado en 2-1 de la Figura.
Figura 2 - 1 LATIDOS
POR MINUTO
Lifecycle
Página 236
2.3.1 Planificando y la Estrategia
En este modelo el lifecycle BPM comienza con desarrollar un proceso plan y
estrategia impulsada para la organización. El plan comienza con una comprensión
de estrategias organizativas y las metas diseñadas para asegurar una apremiante
Propuesta de Valor para clientes. El plan provee estructura y dirección para cliente
continuado céntrica administración por procesos. Coloca una fundación para un
acercamiento integral BPM para asegurar la alineación con estrategia organizativa y
la integración de estrategia, gente, procesos, y
Los sistemas a través de linderos funcionales. Esta fase establece la estrategia y la

dirección para los BPM El proceso. Eso También Identifica Apropiado BPM
Organizativo Papeles Y las responsabilidades, el patrocinio ejecutivo, las metas, y
las medidas esperadas de funciones y las metodologías. Si las actividades
significativas de transformación están supuestas a ocurrir, los cambios
organizativos en las estrategias administrativas son examinados.
1 zur Muehlen, 2004; El aluminio Scheer, et.. 2004
2.3.2 Análisis
El análisis de procesos de negocio incorpora varias metodologías con la meta de
comprender los procesos organizativos actuales en el contexto de los objetivos y
metas deseadas. El análisis asimila información de planes estratégicos, modelos de
proceso, medidas de función, cambios en el medio ambiente, y otros factores para
completamente comprender los procesos comerciales en el contexto de la
organización global.
2.3.3 Diseño
El proceso que las actividades del diseño canalizan al diseño intencionales,
prudentes de qué tan unidos por los extremos el trabajo ocurre para dar valor a los
clientes. La secuencia de actividades, incluyendo el diseño de qué trabajo es
realizado, a qué hora, en qué lugar, por qué actores de proceso usando qué
metodología está documentada. El diseño define qué las indigencias de
organización el proceso para ser y contesta lo qué, cuando, dónde, quién y cómo las
preguntas de qué tan unidos por los extremos el trabajo es ejecutado. Un
componente importante de diseño también asegura que la correctos controles de
gestión y la métrica están en el lugar para medida de conformidad y de función. En
un BPM iterativo lifecycle, las actividades iniciales del diseño pueden mirar
comparar con un estándar o automatizando actividades ad hoc actuales, mientras
las actividades del diseño más adultas pueden mirar en rediseñe o radicalmente
recordándole un proceso, o las mejoras incrementales diseñadas para la
optimización.
2.3.4 Modelando
Comprender el proceso típicamente implica proceso modelando y una valoración de
los factores medioambientales que permiten y constriñen el proceso. Pues las
Página 236
organizaciones que son menos maduran en la costumbre de LATIDOS POR
MINUTO, puede ser la primera vez el proceso comercial unidos por los extremos
entero ha estado documentado. Las organizaciones más adultas pueden canalizar
más a los factores medioambientales, los matices, y las excepciones a los procesos
comerciales.
2.3.5 Midiendo y Monitoreando

El monitoreo y medida continua de procesos comerciales provee la información
necesaria para gerentes de para proceso para ajustar recursos para
responsabilizarse por objetivos de proceso. En el contexto del BPM lifecycle,
midiendo y monitorear también provee información crítica de función de proceso a
través de medidas claves se relacionó con metas y valor para la organización. El
análisis de información de función de proceso puede dar como resultado mejora,
puede rediseñar o la reingeniería se activa.
2.3.6 Transformación
La transformación de proceso implementa la salida del el ciclo de análisis iterativo y
del diseño. Se ocupa de retos de la gerencia de cambio organizativo y está dirigida
a la optimización de mejora continua y de proceso. En este contexto, “ los
procesos optimizados ” son esos Eso consistentemente logran predefinido metas en
términos de la eficiencia y la efectividad. Son manejadas de tal manera que puedan
originarse de cambios medioambientales para los resultados coherentes.
2.4 Los Tipos de Procesos

Hay tres tipos diferentes de procesos comerciales unidos por
los extremos:
• procesos primarios (a menudo el llamado corazón va en procesión)

• soporte procesos
• procesos administrativos
2.4.1 Los Procesos Primarios

Los procesos primarios son fin para terminar, procesos funcionales en la cruz que
directamente dan valor para los clientes. Los procesos primarios son a menudo
llamados procesos “ de fondo ” como representen las actividades esenciales que
una organización realiza para cumplir con su misión. Estos procesos hacen la
cadena de valor donde cada paso le añade el valor al paso precedente tan medido
por su contribución a la creación o la entrega de un producto o el servicio, a la postre
dando valor a los clientes.
Las cadenas de valor están implícitas de lo que Michael Porter (1985) describió
como las actividades “ primarias ” y las actividades “ de respaldo ”. La Cadena
Comercial ancha en la empresa de Valor de Proceso describe una forma de mirar la
cadena de actividades (los procesos) que le provee el valor al cliente. Cada uno de
estas actividades tienen sus objetivos de función asociados a su proceso comercial
padre. Los procesos primarios pueden moverse a través de organizaciones
Página 236
funcionales, a través de departamentos, o aun entre empresas y provea una vista
unidas por los extremos completa de creación de valor. Las actividades primarias
son los interesados en la creación física del producto o el servicio, mercadeo y se
trasladan para el comprador, y el soporte de postventa, el llamado valor
añadiéndose.
2.4.2 Support Va en Procesión

Los procesos del soporte son diseñados para soportar procesos primarios, a
menudo manejando recursos Y / o Infraestructura Requerido Por ahí Primario
Procesos. Lo El diferenciador primario de soporte y procesos primarios es que los
procesos del soporte directamente no dan valor a los clientes, mientras los procesos
primarios hacen. Los ejemplos comunes de procesos del soporte Incluya
Información Tecnología Gerencia, Facilidades O La gerencia de capacidad, y la
gestión de recursos humanos. Cada uno de estos procesos del soporte pueden
involucrar un recurso lifecycle, y pueden ser a menudo apretadamente asociados
con áreas funcionales. Sin embargo, los procesos del soporte pueden y a menudo
hacen linderos funcionales cruzados. Por ejemplo, la gerencia de capacidad, el
proceso de manejar capacidad, en seguida no da valor a los clientes sino soporta
una habilidad de organizaciones para entregar productos y servicios. La gerencia
de capacidad a menudo implica un número de actividades funcionales en la cruz, de
planificar para la adquisición, diseñar y diseño, construcción, y el proceso de meter
capacidad en producción. Cada uno de estas actividades podrían incluir funcionales
en la cruz Los equipos con representantes de finanzas, adquisición, la ingeniería, la
manufactura, la tecnología de la información, y otras organizaciones funcionales.
El hecho que los procesos del soporte directamente no dan el valor para los clientes
no lo quiere decir que sean sin importancia para una organización. Los
procesos del soporte pueden ser críticos y estratégicos para las organizaciones
como ellas en seguida falta de elegancia la habilidad de una organización para
eficazmente ejecutar procesos primarios.
2.4.3 La Gerencia del Va

en Procesión
Los procesos administrativos se usan para medir, monitorear, y controlar
actividades de negocio. Los procesos administrativos aseguran que un proceso
primario o de respaldo se responsabiliza por metas operacionales, financieras,
reguladoras, y legales. Los procesos administrativos directamente no le añaden el
valor a los clientes, pero son necesarios para asegurar la organización funciona
eficazmente y eficazmente.
2.5 Los Tipos de

Actividades
El Valor del
2.5.1 Se
Página 236
Añadió
Actividades que continúan diciendo valor son esas que contribuyen a la salida de
proceso en una forma positiva. Por ejemplo, contactando al cliente varios días
después de reparar su coche para revisar que están satisfechos, le añade el valor al
proceso Service Vehicle ambos por la satisfacción medidora del cliente y realzando
la imagen de compañía como un compasivo y preocupado proveedor de servicios.
2.5.2
Handoff
Las actividades Handoff le pasan el control de la apófisis a otro departamento u
organización. Transferir a un cliente para otro departamento después de determinar
el grupo apropiado a resolver su asunto es un ejemplo de una actividad del handoff.
2.5.3 Controla y Actividades de

Control
Las actividades de control afirman que los procesos se comportan dentro de las
tolerancias deseadas. Los controles ayudan que asegurar procesos logran metas
deseadas y se le pegan a los estándares, legal, y / o los requisitos reguladores.
Los controles identifican excepciones y pueden provocar procesos de
excepción. Aun pueden identificar condiciones peligrosas así es que pueden ser
tratadas a través de la intervención.
Una “ actividad de control ” es un punto de inspección específico de validez

en un proceso. Las actividades de control pueden prevenir, detecte o corrija
condiciones indeseables o cambie el flujo de un proceso para asegurar que las
metas de proceso son por las que se responsabilizó. Las actividades de control
típicamente requieren la aplicación de reglas y las medidas de condiciones que
exigirán automatizado o la intervención manual.
El diseño y aplicación de actividades de control han sido aplicados extensamente

para financiar, llevando las cuentas, confeccionando, las operaciones, y
virtualmente todos los aspectos importantes de una empresa. Un elemento clave
de administración por procesos es la identificación y definición de computar
controles financieros y operacionales. Logrando adherencia exitosa para estos
Página 236
Los controles requiere el diseño, experimentando, la implementación, y monitoreo
de actividades de control.
Comprendiendo la necesidad para controles y esas actividades dentro del proceso

que soportan e implementan controles es una contribución importante de la lógica y
los métodos de administración por procesos. Muy a menudo la gerencia y los
auditores diseñan controles para ocuparse de requisitos legales y reguladores sin
una comprensión completa de los procesos unidos por los extremos controlándose.
Sin un armazón de administración por procesos, la
lista de controles potenciales diseñados pues la disminución de riesgos puede ser
excesiva y muy difícil si no imposible para manejar.
2.6 Los factores de éxito

BPM Critical
Los esfuerzos exitosos BPM típicamente implican la consideración de un número de

factores incluyendo gerencia organizativa,, van en procesión, y la tecnología
practica. Mientras el Guía para el BPM CBOK ® cubre muchos factores de éxito
BPM completamente, el 2-2 de la Figura resalta y resume una cierta cantidad de los
factores de éxito más críticos para las iniciativas amplias en la empresa BPM.
Página 236
El 2-2 de la figura: Los Factores Comerciales de éxito de Administración
por Procesos
Página 236
2.6.1 Alignment de Estrategia, Cadena de Valor y el Negocio
Van en Procesión
La experiencia ha salido a la vista que las organizaciones más exitosas
implementando LATIDOS POR MINUTO atención de detalle de la paga para la
alineación de estrategia comercial, definiciones de la cadena de valor, y el negocio
va en procesión. LOS LATIDOS POR MINUTO confían en estrategias comerciales
claves que establecen la dirección primaria de la empresa, usualmente en términos
de proposiciones de valor para bienes y servicios dados a los clientes. La estrategia
comercial entonces conduce a la empresa y las metas comerciales de la unidad
como la base para los planes de acción y las tácticas comerciales. Estas metas
están a menudo indicadas en términos de objetivos operacionales y metas
financieras.
Las
metas
del
2.6.2
Las metas comerciales son la mayoría de a menudo una salida de unos esfuerzos
de planificación estratégica de organizaciones, y están típicamente descompuestas
para incluir metas funcionales que alinean unas organizaciones las áreas
funcionales para la estrategia global. Por ejemplo, las ventas, el mercadeo, y las
metas financieras típicamente se pondrían al lado de metas estratégicas globales y
objetivos. En una
heredad similar, las metas de proceso alinearían apófisis comerciales con
estrategia global de organización.
El Patrocinio /gestión Publíca del

Ejecutivo del 2.6.3
Las empresas que son adultas en su acercamiento para LOS LATIDOS POR
MINUTO típicamente asignan liderazgo ejecutivo Responsabilidad Para Supervise
empresa. Para descubrir y manejar llave va en procesión, es importante tener
disciplina organizativa para utilizar metodologías a documentar, almacenar,
manejar y continuamente mejorar los procesos comerciales, en particular esos que
hacen las cadenas de valor. Esto incluiría mecanismos de gestión publíca a
soportar LATIDOS POR MINUTO con todas sus herramientas e institucionalizado a
través de todas las áreas funcionales para optimizar el impacto en la función de la
cadena de valor.
La Propiedad de
Proceso del 2.6.4
Las organizaciones que exitosamente implementan LATIDOS POR MINUTO
reconocen que el papel de un dueño de proceso es crítico. Un dueño de proceso
es responsable del proceso unidos por los extremos entero a través de
departamentos funcionales. El éxito de este papel depende de la autoridad el
individuo tiene que controlar el presupuesto y hacer a las decisiones que efectúan el
desarrollo, el mantenimiento, y la mejora del proceso comercial.
Página 236
La Métrica del 2.6.5, las Medidas y
el Monitoreo
Manejar a uno debe medir. La medida comercial de proceso y el
monitoreo provee retroalimentación crítica en diseño de proceso, función, y
conformidad. Hay que medir función de proceso en términos de una colección
variada de métrica posible con la que se relacionó cómo bien el proceso se
responsabiliza por sus metas indicadas. La métrica puede incluir crecimiento de
ventas, reducción de costos o contención, puede reciclar tiempo, y satisfacción del
cliente o retención.
Página 236
La Institución del
2.6.6 Practica
El logro efectivo de este éxito BPM que los factores para crear aprecian para una
empresa y sus clientes es dependiente al ambas autoridad y costumbres
organizativas de conceptos y las habilidades por individuos con responsabilidad
para manejar procesos comerciales.
2.7 El espacio del

Profesional DE LATIDOS
POR MINUTO
De la perspectiva de practicantes DE LATIDOS POR MINUTO, los LATIDOS POR

MINUTO “ espacio del profesional ” pueden ser caracterizados por nueve
componentes como se muestra en 2-3 de la Figura debajo. Los primeros tres
componentes existen dentro del Entorno Exterior: El medio ambiente
Pertinente de la Empresa, i.e., Competidores, asociaciones de la industria, y
reguladores; LOS LATIDOS POR MINUTO Practican a las Personas Que
Influencia, i.e., Asociaciones profesionales, rijan hacer a las instituciones, y los
vendedores de tecnología; Y los Programas de Desarrollo del Profesional DE
LATIDOS POR MINUTO, i.e., Las publicaciones comunes de Cuerpo de
Conocimientos, los proyectos de investigación, los programas de educación, y la
certificación profesional. El ABPMP tiene fuertemente el compromiso de soportar
programas que promueven prácticas profesionales BPM y desarrollo profesional.
Los siguientes cinco componentes existen dentro de la Empresa: La estrategia

comercial y la Gestión Publíca, las Prácticas Profesionales DE LATIDOS POR
MINUTO, i.e., La gerencia de negocio de la organización va en procesión (la
administración por procesos) que utilizando las subdisciplinas BPM describió en la
siguiente sección, Procesos Comerciales (ambos interna y extendido),
Aplicaciones, Datos, y eso plataforma, y los Valores, Creencias, el Liderazgo y la
Cultura de la Empresa.
El último componente existe dentro de la Empresa Extendida. Éstos son

procesos comerciales que son subcontratados. Aunque ejecutados en un entorno
exterior, sean también extensiones de procesos comerciales de la Empresa y por
consiguiente sean mostradas como una caja separada en el diagrama.
El mensaje clave aquí es que el impacto e influencia para LOS LATIDOS POR
MINUTO se extiende fuera de la Organización y la necesidad a ser considerado si
hay ser una vista integral de sus procesos comerciales.
Página 236
El espacio del Profesional BPM del 2-3 de la figura
Página 236
2.8 Teclee Conceptos
LA GERENCIA COMERCIAL DE PROCESO - TECLEE CONCEPTOS
1. La comercial administración por procesos (LOS LATIDOS POR MINUTO) es

un acercamiento disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar,
medir, monitorear, y controlar ambos automatizado y apófisis comerciales
poco automatizadas para lograr resultados coherentes, dirigidos a sectores
específicos consistente con las metas estratégicas de una organización.
2. LOS LATIDOS POR MINUTO implica la definición deliberada, colaborativa y
progresivamente auxiliada en tecnología, la mejora, la innovación, y la
gerencia de procesos de negocio unidos por los extremos que vuelven
comerciales resulta, cree valor, y ponga una organización en condiciones de
responsabilizarse por sus objetivos de negocio con más agilidad.
3. Le permite a una empresa alinear su negocio va en procesión para su
estrategia comercial conduciendo a función global efectiva de compañía a
través de mejoras de actividades específicas de trabajo tampoco dentro de un
departamento específico, a través de la empresa, o entre organizaciones.
4. Un proceso es un set definido de actividades o los comportamientos
funcionaron por humanos o máquinas para lograr uno o más metas.
5. Allí Es Tres Tipos De Negocio Procesos: Primario, Soporte Y
la gerencia.
• los procesos primarios son funcionales en la cruz en naturaleza y hacen la
cadena de valor.
• los procesos del soporte como los recursos humanos y eso permiten otros
procesos.
• los procesos administrativos se usan para medir, monitorear y controlar
actividades de negocio. Los procesos administrativos aseguran que los
procesos primarios y de respaldo se responsabilizan por metas
operacionales, financieras, reguladoras, y legales.
6. Los factores de éxito BPM Critical incluyen lo siguiente:
• la alineación de estrategia comercial, definiciones de la cadena de valor, y
los procesos comerciales
• el establecimiento de empresa y las metas comerciales de la unidad para
responsabilizarse por estrategia comercial
• el desarrollo de acción planifica y tácticas comerciales exitosamente
responsabilizarse por las metas de la organización
• asignación De El ejecutivo Patrocinio, Responsabilidad,
Autoridad Y la responsabilidad para los procesos
conduciendo a logro de metas
• la asignación de propiedad clara de proceso junto con la autoridad para
diseñar cambio
• establezca métrica, mida, y monitoree proceso
Página 236
• institucionalice costumbres como investigaciones continuas de mejora,
cambie a la gerencia, cambie controles, y correcto efecto de palanca de
productos BPM y herramientas que conducen a las mejoras y cambian
• estandarice y automatice procesos comerciales y relató metodologías
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LA GERENCIA COMERCIAL DE PROCESO - TECLEE CONCEPTOS
A través de la empresa
7. LOS LATIDOS POR MINUTO es una disciplina profesional hecha de ocho
subdisciplinas: El Modelado, el Análisis, el Diseño, la Medida de Función, la
Transformación, la Organización, la Administración por Procesos de la
Empresa y la Tecnología.
8. Las cuatro piedras angulares BPM son Valores, Creencias, Liderazgo, y
Cultura.
9. El lifecycle BPM incluye Planificación y la Estrategia seguida por Análisis,
Diseño y el Modelado, la Implementación, el Monitoreo, y el Controlling por
consiguiente conduciendo al Refinamiento.
10. Teclee factores impactándole el lifecycle BPM son organización, tramitan
definición, responsabilidad, patrocinio, medida, conciencia, alineación,
tecnología de la información, y metodología BPM.
11. Un elemento clave BPM es la identificación y definición de computar controles
financieros y operacionales. Lograr adherencia exitosa para estos
controles requiere el diseño, experimentando, la implementación, y monitoreo
de actividades de control.
Página 236
3 El Proceso
Modelando
El proceso modelando combina un set de procesos y habilidades que proveen

entendimiento profundo y comprensión de proceso comercial y permiten medidas
de análisis, del diseño y de función.
3.1 El Modelado Comercial

de Proceso
El modelar comercial de Procesos ” es el set de actividades involucradas en crear

representaciones de un proceso existente o propuesto y comercial. El
modelar comercial de procesos provee una perspectiva unidas por los extremos de
unas organizaciones primarias, de respaldo y los procesos administrativos.
Un “ modelo ” es una representación simplificada que soporta el estudio y diseño de

algún aspecto de alguna cosa, concepto, o actividad. Los modelos pueden ser
reconocimiento médico matemático, gráfico,, o narrativa en forma o algunos la
combinación de éstos. Los modelos tienen una gran variedad de aplicación eso
incluir: Organización (la estructuración), Heuristics (el descubrimiento, el
aprendizaje), la Pronosticación (pronosticando), la Medida (cuantificando),
Explaining (la enseñanza, la comprobación), la Verificación (la experimentación, la
validación), y el Control (las restricciones, los objetivos).
“ el proceso ” en este contexto quiere decir un proceso comercial y puede ser

expresado en niveles diversos de detalle de una vista altamente contextual
abstraída mostrándole el proceso dentro de su medio ambiente a una vista
altamente operacional interna detallada que puede estar simulada para evaluar
características diversas de su función y un comportamiento. Porque los
procesos comerciales son efectuados por personas interactuándole a otros, las
personas interactuándole sistemas de información, y / o completamente
automatizado información sistema funcionan, un modelo comercial evolucionado de
proceso típicamente representará propósitos diferentes de varios perspectivas de
servir.
Un modelo de proceso puede contener uno o más diagramas, información acerca

de los objetos en el diagrama, información acerca de las relaciones entre los
objetos, información acerca de las relaciones entre los objetos y su medio ambiente,
y su información de aproximadamente cómo los objetos representados se
comportan o funcionan.
El diagrama del 3.1.1 vs. Mapa vs. el Modelo (más
Página 236
precisión, disimule)
Los términos, diagrama de proceso, el mapa de proceso, y modelo de proceso son a
menudo usados de forma intercambiable o sinónimamente. Sin embargo, procese
diagramas, mapas, y los modelos tienen propósitos diferentes y aplicación útil. En
la práctica es más a menudo el caso que el diagrama, el mapa, y el modelo es los
epacmos diferentes, cada adición más información, utilidad y más capacidad en
entender, analizar y diseñando procesos.
Un diagrama de proceso a menudo bosqueja notación simple del básico flujo de

trabajo de un proceso. El diagrama bosqueja los elementos mayores de un flujo de
proceso, pero omite los detalles menores que no son necesarios para comprender
el flujo del trabajo global. Una analogía puede ser hecha para un diagrama simple
que puede usarse para mostrarle la ruta a una posición de memoria; Puede
bosquejar cosas como mojones y las distancias en un formato exagerado o
simplificado,
Página 236
Pero todavía venga a ayudar a encontrar la provisión. En una heredad similar, un
diagrama simple de proceso nos ayuda rápidamente a identificar y comprender las
actividades principales del proceso.
El mapeo le da a entender más precisión que un diagrama y tenderá a añadirle más

detalle acerca de no sólo el proceso, sino que también una cierta cantidad de las
relaciones más importantes a otras cosas como actores (los actores), los
acontecimientos, los resultados, etcétera. Los mapas de proceso
típicamente proveen una visión global de todos los componentes principales del
proceso, pero se diferencian de niveles más altos para aminorar niveles de detalle.
La mayoría de herramientas que asocian proceso dejan una captar estos atributos y
estas relaciones en extensiones del diagrama.
El modelado significa que la representación puede usarse para representar la

función de cuál está siendo modelado y por consiguiente más precisión, más datos
acerca del proceso, y más datos acerca de los factores que afectan su función. El
modelado es a menudo hecho usando herramientas que proveen simulación y
capacidad ponente que es de ayuda para analizar y comprender el proceso.
Los Atributos de Proceso del 3.1.2 y las

Características
Los procesos tienen atributos y características que describen las propiedades,
comportamiento, propósito, u otros elementos del proceso. A menudo, los
atributos de proceso son captados en una herramienta para organizar, analizar, y
manejar el portafolio de una organización de procesos. A merced de las técnicas y
las capacidades de las herramientas usadas, hay muchos atributos que se modeló
en un flujo de proceso. Captando estas características
permita diversos analiza de la función de proceso. Una muestra de algunos de los
datos que puede ser útil para captar en gestión modela incluye lo siguiente:
Inputs/Outputs Los Acontecimientos

/resultados de Patterns/Distributions de Llegada
Los costos (indirectos y
directo) Aprecian a Add La Entrada Rige
Roles/Organizations La Salida Domina
Datos /información La Bifurcación Domina
Probabilidades Únase A las Reglas
Haciendo cola El Tiempo de Trabajo /manejo
El Tiempo de Transmisión Batching
El Tiempo de Espera Servidores (el número
de personas
disponibles para
realizar tareas)
Página 236
3.2 El Propósito de
Modelar
El objetivo de modelar procesos es crear una representación del proceso que lo
describe exactamente y suficientemente para la tarea a la mano. Por definición, un
modelo nunca será una representación completa y completa del proceso real, pero
enfocará la atención en representar esos atributos del proceso que el soporte
continuó análisis de uno o más perspectivas. Así es que un diagrama simple
puede saciar para un propósito mientras un modelo completamente cuantitativo
puede ser requerido para otro.
Los modelos de proceso tienen un montón de beneficios en manejar

operaciones comerciales como comprender el proceso comercial, realzar
comunicaciones creando uno visible
Página 236
La representación, y estableciendo una perspectiva comúnmente compartida. En
la comercial administración por procesos, los modelos son la manera para manejar
los procesos de la organización, analizando tramita función, y definiendo cambios.
Son la expresión del estado de negocio del blanco y especifican los requisitos para
los recursos de respaldo que permiten operaciones comerciales efectivas: Gente,
información, facilidades, automatización, finanzas, energía, etcétera.
Algunos de las razones más comunes para crear modelos de proceso son
como sigue:
• para documentar un proceso existente claramente

• para acostumbrar como un ayudante que entrena
• para acostumbrar como una valoración en contra de estándares y requisitos de
conformidad
• para comprender cómo funcionará un proceso debajo de variar carga o en
respuesta a algún cambio adelantado
• como la base para análisis en identificar oportunidades para la mejora
• para diseñar un nuevo proceso o un acercamiento nuevo para un proceso
existente
• para proveer una base para la comunicación y la discusión
• para describir requisitos para una operación comercial nueva
3.3 Los Beneficios

de Modelar
En un proceso el negocio administrado, los modelos de proceso es la manera

primaria para la medida de ejecución en contra de estándares, determinando
oportunidades para el cambio, y mandando por vía urgente al estado deseado de fin
precediendo un esfuerzo de cambio.
Los modelos son, por definición, representaciones simplificadas que facilitan

entender de eso que están siendo estudiadas y haciendo decisiones acerca de eso.
El modelar procesos es un mecanismo esencial para entender, documentando,
analizando, diseñando, automatizando, y medir actividad empresarial tan sana
como medir los recursos que soporte la actividad y las interacciones entre la
actividad empresarial y su medio ambiente. Como tal, tiene una extensión amplia
de aplicación, y, por consiguiente, puede ser tratado de una colección variada de
puntos de vista o unas colecciones variadas de necesidades dentro de la
organización.
Éstos son algunos beneficios de
Página 236
modelar:
• los modelos están relativamente acelerados, fáciles y baratos para completar

• modelos Es Cálmate Para Entienda (Cuando
Comparado Para Otro Formas De
documentación)
• los modelos proveen una línea de fondo para medida
• los modelos facilitan análisis de proceso de simulación y de impacto
• los modelos apalancan estándares diversos y un conjunto común de técnicas
3.4 Modelando Estándares y

Notaciones
Página 236
Hay un número de estándares de modelado y notational y técnicas en uso hoy.
Algunos de los beneficios de usar unos estándares acercamiento basado incluyen
lo siguiente:
• una simbología común, lenguaje, y una técnica que facilita comunicación y la

comprensión
• los modelos basados en normas proveen definiciones comunes de procesos y
consistentemente definidas que las facilidades el proceso de diseño, análisis
y medida y facilitan reutilización modelo
• una habilidad para apalancar modelado labra basada en estándares comunes y
notaciones
• una habilidad a tener importancia y artículo exportado que los modelos crearon
en herramientas diversas para la reutilización en otro labra
• algunos vendedores de la herramienta apalancan estándares y notaciones
para desarrollar la habilidad para ser exportados Una notación
modeladora para un lenguaje de ejecución (por ejemplo BPMN para BPEL)
Muchos de estándares y notaciones han sido desarrollados como parte de una

metodología comercial más tremenda de mejora de proceso. La siguiente
sección provee una descripción breve de algunos de la mayor parte de notaciones
comúnmente modelo encontradas.
El proceso de Negocio del 3.4.1 Modelando

Notación (BPMN)
La notación comercial de Modelo de Proceso es un estándar relativamente nuevo
creado por el Process Management Initiative Comercial, un consorcio de
vendedores de la herramienta en el mercado BPM que es ahora mancomunado con
el (OMG) Grupo de Gestión del Objeto, un grupo de ajuste de estándares de
sistemas de información. BPMN parece tomar forma de lo más grande, el proceso
más ampliamente comercial aceptado modelando notación en la industria. Provee
una simbología simple, aún robusta, para modelar todos los aspectos de procesos
comerciales. Más información en BPMN puede ser encontrada en:
Www.bpmn.org/
Lo siguiente es ejemplos de BPMN que consume diagramas de flujo de datos

de proceso:
• el diagrama de flujo de datos simple de tarea
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Diagrama de BPMN Method y Estilo, la cortesía del Australiano Silver,
reproducido con permiso del editor publicista
Página 236
• el diagrama de flujo de datos de tarea más detallado y complicado

• el diagrama tradicional de la vía de nadada

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• el diagrama de colaboración (el uso de piscinas, artefactos y el envío de
mensajes)

• el diagrama comercial nivelado alto de proceso
Página 236
Página 236
• el diagrama comercial nivelado más bajo de proceso

El Flujo del
3.4.2
Charting
El hacer un mapa de flujos es ampliamente usado y se basa en un set simple de
simbología para las tareas, decisiones, y otros elementos primarios de proceso.
Muchos acreditan el movimiento Total de
Administración de Calidad (TQM), lo cual se originó en el temprano 1950 y ganó
popularidad a todo lo largo de lo 1970, para la adopción de flujo haciendo un
mapa de técnicas en los procesos comerciales modeladores. La
notación para el flujo más común haciendo un mapa de fue aprobada como un
ANSI estándar en 1970 para representar flujos de sistemas.
Otro flujo haciendo un mapa de notaciones ha
sido usado por ingenieros pertenecientes a la industria para los decenios y
utilizan trazados y símbolos diferentes para los mapeos industriales específicos
para describir el flujo de materiales, papeles y trabajar, o la colocación de
maquinaria, el análisis de salida y admisión en el despacho se concentra ,
etcétera.
Un típico diagrama de flujo puede tener las
Página 236
siguientes clases de símbolos:
• empiece y los símbolos de fin representaron como pastillas, óvalos, o

redondearon rectángulos usualmente conteniendo la palabra "principio" o
"terminan", u otra frase señalando el principio o el fin de un proceso como
"propone indagatoria" o "recibe producto".
Página 236
• las flechas proviniendo de un símbolo y terminando en otro muestre que ese
control pasa de un símbolo a lo siguiente.
• las fases de elaboración son representadas como rectángulos.
• el aporte /salida es representado como un paralelogramo.
• la condición (o la decisión) es representada como un diamante (el rombo).
Estos típicamente contienen una pregunta de sí /no o una prueba / Falsa
Verdadera. Este símbolo es único en lo referente a que tiene afloramiento de
dos flechas de él, usualmente del punto más bajo y el punto correcto, uno
correspondiente a Sí o True, y uno correspondiente a No o False. Las flechas
siempre deberían estar etiquetadas. Más de lo que dos flechas pueden ser
usadas, pero éste es normalmente un indicador claro que una decisión
complicada es tomada, en cuyo caso puede necesitar ser estudiado en sus
partes más allá o reemplazado con el “ proceso predefinido ” símbolo.
Hay también un número de otros símbolos que tienen menos moneda circulante
universal.
Los diagramas de flujo pueden contener otros símbolos como conectores,

usualmente representados como círculos, para representar rutas convergentes en
el diagrama de flujo. Los círculos se merecerán más que una flecha en ellos excepto
sólo un egreso. Algunos diagramas de flujo sólo pueden tener un punto de la flecha
para otra flecha en lugar de eso. Estos son útiles para representar un proceso
iterativo (en la informática éste es llamado un lazo). Fuera de página los conectores
se usan a menudo para significar una conexión para parte de otro proceso
mantenido en otra hoja u otra pantalla. Es importante acordarse de conservar estas
conexiones lógicas en orden. Todas las apófisis deberían fluir de parte superior para
llegar al fondo y se sale derecho.
Las Vías de
Nadada del
3.4.3
Desahogadas en el libro Manejando Función Organizativa por Rummler y Brache,
las vías de nadada son una adición para las “ cajas y las flechas ” tramitan vista de
flujo de flujo haciendo un mapa de ese espectáculo cómo los flujos de trabajos a
través de unidades organizativas o son dados completamente de un papel para
otro. Esto es logrado por el uso de horizontalmente o las filas (las vías de nadada)
verticalmente organizadas representando una unidad organizativa, papel, o en
algunas instancias, organización externa. Estas filas se parecen al canal o
marcas de la vía en competencias nadadoras. Arreglando el flujo de actividades y
las tareas a través de estas filas, es fácil de visualizar handoffs en el trabajo; Un
aspecto crítico del análisis de proceso de Rummler-Brache que es en el que se
enfocó la atención minimizar y manejar handoffs.
La cadena de Proceso de
Acontecimiento del 3.4.4
(EPC)
Las cadenas de Proceso de acontecimiento son muy parecidas a los diagramas de
actividad estimando la adición de acontecimientos o resultados de tareas. Un EPC
Página 236
es una gráfica ordenada de acontecimientos y funciona. Provee conectores
diversos que permiten ejecución alternativa y paralela de procesos. Las tareas (las
actividades) son seguidas por resultados (los acontecimientos) de la tarea,
desarrollando un modelo de proceso muy detallado. Además está especificado por
los usos de telefonistas lógicos como Oregón, operador booleano AND, y XOR. Una
fuerza principal de EPC es reclamada para ser su simplicidad y su notación fácil de
entender. Esto hace a EPC una técnica ampliamente aceptable para denotar
negocio procesa. Las cadenas de Proceso de acontecimiento se usan
típicamente para ayudar a efectuar una transición procesos hacia la automatización
de la máquina o la simulación.
Página 236
El método EPC fue desarrollado dentro del armazón de ARIS por Profe. El augusto
en Wilhelm Scheer en el Institut Für Wirtschaftsinformatik en el Universit T Des
Saarlandes en los inicios de 1990s. Es usado por muchas compañías para modelar,
analizando, y rediseñar apófisis comerciales.
Desafortunadamente, ni la sintaxis ni la semántica de EPC son bien definidas y

pueden muy de herramienta para labrar. EPC requiere semántica poco local, a fin
de que el significado de cualquier porción del diagrama puede depender de otras
porciones arbitrariamente lejos.
La Cadena de
Valor del
3.4.5
La notación de la cadena de valor se usa para demostrar un solo flujo continuo de
izquierda a derecha de los subprocesos que directamente contribuyen a producir
valor para los clientes de la organización (los clientes /componentes). Esta
notación fue introducida por Michael Porter en sus obras en la estrategia corporativa
y es típicamente aplicado en la empresa planificando a ras. SCOR, el consorcio que
definió el Modelo Remisivo Chain Supply usó una notación de la cadena de valor
describir el flujo de proceso de alto nivel manteniendo a gerencia de la cadena del
suministro y sus subprocesos. Recientemente, un Modelo de Referencia
de la Cadena de Valor ha estado propuesto por otro grupo, hipoteca de tasa
variable.
3.4.6 Unified Modelando Lenguaje

(UML)
UML provee un set estándar de nueve o más técnicas de diagramación y más
notaciones primordialmente para describir requisitos de sistemas de información.
Mientras UML sirve primordialmente para análisis de los sistemas y diseño, un
número limitado de organizaciones también el uso los diagramas de actividad UML
para el modelado comercial de proceso. UML es mantenido por el
Grupo de Gestión del Objeto (OMG), un cuerpo que establece estándares para el
campo de sistemas de información. La información adicional en UML puede ser
encontrada en el www del sitio Web.
3.4.7
IDEF-0
IDEF-0 es una Norma Federal de Proceso de la Información (la Norma Federal de
Proceso de la Información) que fue desarrollada por fuerza aérea de Estados
Unidos para documentar procesos de fabricación. Es una notación y una técnica
que es una parte de una metodología para definir el trabajo va en procesión y
sistemas de información en confeccionar medios ambientes. Fue
ampliamente usado y disponible en muchas herramientas de diagramación por
largos años y es ahora del dominio público.
3.4.8
Página 236
LOVEM-E
LOVEM-E (la Línea de Método de Ingeniería de Visibilidad - Realzado) es un set de
notación y un modelado Técnica Tan Fue Desarrollado
Tan Parte De DE IBM Negocio Tramite Rediseñar
Metodología. Lo que es único acerca de LOVEM-E es que agranda flujo
haciendo un mapa de con vías de nadada, un concepto del encuentro del cliente y la
naturaleza colaborativa de trabajo entre fiestas externas e internas, y los sistemas
soportadores de información. BPMN también soporta estos conceptos.
3.4.9
SIPOC
Los puestos SIPOC para Proveedor, el Aporte, el Proceso, la Salida, y el Cliente.
Es un
estilo de documentación de proceso usada en Seis Sigma. No hay estándar o el
set preferido de notación y esta técnica pueden ser satisfechos completando una
mesa con esos encabezamientos.
Página 236
3.4.10 La dinámica de
sistemas
Más que simplemente una notación diferente, modelos de Dinámica de Sistemas es
“ actividad en flecha ” diagramas en vez de “ la actividad en nodo ” diagramas como
la mayor parte de las otras notaciones listadas. Los modelos de dinámica de
sistemas son especialmente útiles desarrollando tipo dinámico del lifecycle modela
ese foco en la función del sistema comercial global y el impacto de cambiar las
variables claves que afectan función global. Estos se usan más a menudo para
modelar a una empresa entera o la clase de negocio en vez del tipo nivelado más
bajo de flujo de trabajo modela. Los modelos de Dinámica del sistema se usan a
menudo para describir el negocio de la empresa “ arquitectura ” de una perspectiva
conductista dinámica en vez de una perspectiva estructural estática.
3.4.11 La Corriente de
Valor Haciendo Mapas
La corriente de valor Haciendo Mapas es una técnica usada en Lean Manufacturing.
Para no estar confundido con notación de la cadena de valor, expreses de Mapeo
de la Corriente de Valor el medio ambiente físico y fluir de materiales y productos en
un medio ambiente manufacturero. En Toyota, donde la técnica se originó, se
sabe como "material y el Flujo de Información Haciendo Mapas".
3.5 El Proceso
Modelando Calidad
Es útil tener algunos estándares y medidas de calidad como se relaciona con

modelado de proceso. Típicamente, la exactitud, cantidad de detalle, y la
plenitud del modelo definen la calidad de modelos. Es común que las iteraciones o
versiones múltiples de modelos sean creadas con el paso del tiempo para captar
más detalle y mejorar la calidad del modelo.
La mayoría procesa análisis y los esfuerzos del diseño se requieren el uso de

modelos para describir lo que está ocurriendo durante el proceso. Estos modelo
Pueden ser tan simples como los dibujos en un blanco se embarcan, para muy el
usar complejos sofisticó proceso comercial modelando herramientas. El modelo cre
• el ambiente de negocio incluyendo al clientes, los proveedores,

acontecimientos externos o el mercado ejerce presión sobre ese efecto o le
interactúa el proceso
• la estructura organizativa que incluye la vista jerárquica o funcional de la
organización y cómo trabajan hombro a hombro la gente (esta información
ayuda a comprender quién las personas que toma las decisiones claves
están dentro del proceso)
• la estructura funcional o departamental de la organización que explica cómo las
funciones o los departamentos el trabajo juntos durante el proceso
Página 236
• las reglas de negocio que controlan las decisiones que se hizo durante el
proceso y flujo de trabajo
• las actividades o las acciones que tienen lugar dentro del proceso y que hace
esas acciones
Página 236
Durante el modelado de un proceso, varias desconexiones, restricciones, y / o las
barreras pueden volverse aparentes. Esos artículos también deberían ser notados
en el modelo así como también alguna otra información descubrió esa ayuda de
voluntad crea una comprensión común del estado actual.
Algunos organismos usan reprimenda numérica evaluar calidad modelo. Lo

siguiente es de un estándar de calidad de modelo de ejemplo. Se usa para evaluar
modelos para la plenitud y la adherencia para estándares. Típicamente esto es
asociado a algún sistema de valor de punto para rastrear la calidad global de los
modelos que han sido captados en un medio ambiente de la gerencia de modelo de
la empresa.
Página 236
El 3-1 de la figura una matriz de calidad de ejemplo para el
proceso modela
Página 236
La Validación de Modelo del 3.5.1
y la Simulación
Puede ser útil o necesario validar el modelo a través de la simulación antes de
finalizar el análisis. Un método de validar el modelo a través de la simulación es
comparar las salidas simuladas a los resultados del mundo real. Cualquier
diferencias salientes deberían ser comprendidas y corregidas antes de que el
modelo sirva para análisis detallado. Otra forma de validar un modelo es coleccionar
a un grupo de personas que trabajan durante el proceso y simulan el proceso
haciendo a una persona en el grupo describir cada actividad y su producto (s). Los
participantes del mundo real pueden poder decir si el modelo es preciso.
3.6 Modelando
Perspectivas
Los procesos pueden ser modelados de muchas perspectivas. El modelar

procesos ha servido para planificación estratégica, mejorando operaciones, y
especificando información y requisitos del sistema de aplicaciones por largos años.
Sin embargo, fue el advenimiento de disciplinas
administrativas enfocadas en proceso que crearon una necesidad para desarrollar
modela tan integrado estas perspectivas diferentes. En un medio ambiente BPM la
estrategia de una organización es promulgada a través de la función de proceso, lo
cual es asociado al modelo de operaciones que debe contar con el respaldo de la
plataforma de tecnología de la información. Conservar éstas alineó, allí necesita
ser una línea de visibilidad de una perspectiva para el otro en un armazón
coherente, típicamente mantenido en un confidente de proceso. El 3-2 de la figura
es una representación de ejemplo de las perspectivas diferentes que pueden
necesitar ser mantenidas.
Página 236
Las Perspectivas de Modelado del 3-2 de la Figura
Página 236
El Dominio de la
Empresa del 3.6.1
La perspectiva sobresaliente es pues esos que necesitan ver cómo la empresa
funciona en conjunto y que los procesos primarios son organizados en algunos la
categoría que da un sentido de su interacción. Este paisaje mantiene esos que
deben alinear estrategia global de la empresa con función agregada de proceso.
El Dominio de
Negocio del 3.6.2
Un paisaje comercial mantiene cada uno de los dueños de proceso que son
responsables para y tienen autoridad para ocuparse de función global de proceso.
Esta vista comercial es
también requerida como el contexto comercial que describe cada proceso comercial
principal y define el alcance y el alcance de esfuerzos principales de transformación.
El Dominio de
Operaciones del
3.6.3
Los modelos más detallados soportan las perspectivas de esos gerentes que son
responsables de monitorear función y mirada para las formas para continuamente
mejorar función operacional.
El Dominio de
Sistemas del 3.6.4
Una perspectiva que identifica cómo el trabajo queda hecha y cómo soportan los
sistemas que el trabajo es la perspectiva de sistemas. Es una vista que describe
requisitos para soporte de sistemas y una función en apoyo de las tareas y los
métodos.
El Operador Lógico Y
del Constructor del
3.6.5
Los modelos mínimos del nivel mantienen a los individuos que tienen que construir
todos los sistemas de soporte para habilitar trabajan y accionar los sistemas que
son requeridos para continuar actuando ese trabajo.
3.7 Los niveles

de modelos
Los modelos soportando estas perspectivas o los puntos de vista de procesos

de una empresa pueden ser desarrollados y mantenidos para propósitos o
audiencias diferentes. Estos modelos son explicados en 3-3 de la Figura.
Página 236
El 3-3 de la figura es un ejemplo de una estructura del confidente
de modelo de proceso con ejemplo etiqueta para los tipos de
modelos y su uso.
La empresa
del 3.7.1
Un modelo de vista de la empresa es típicamente un modelo de clasificación
altamente comercial abstraído que se usa para describir el foco de la organización y
organizar los procesos del negocio en un mono “ la arquitectura comercial.”
Algunos ejemplos de este tipo de modelo son el Armazón de Clasificación APQC
Process, la cadena de valor de Porter, y la industria armazones específicos como
esos en la producción de energía de distribución, de aceite y del gas,
telecomunicaciones, e industrias de seguro.
Estos modelos típicamente organizan que los procesos en las categorías tan
primarias, mantienen, y la gerencia. Cada uno de estas categorías pueden usarse
para agrupar los procesos principales del negocio. Aquí hay algunos ejemplos:
• adentro De Porter El valor La cadena, Lo Primario

Procesos Es De entrada Logística, Operaciones,
Logística con Rumbo Exterior, el Mercadeo y las Ventas, y la Asistencia
Pos-Venta.
• en el Armazón de Clasificación APQC Process, los procesos primarios (las
Operaciones) son Productos Develop de Vista y de Estrategia (1.0), del
Página 236
Diseño y Develop y Servicios (2.0), Mercado y Productos Sell y Servicios
(3.0), Productos Deliver y Servicios (4.0), y Servicio Al Cliente Manage (5.0).
• en un modelo de servicios más orientado hacia el cliente, las categorías
primarias podrían ser
Contrate A los Clientes, el Negocio Transact, las Expectativas del Cliente
Fulfill, y
Página 236
Service Customers dentro del cual los procesos comerciales principales
diversos son agrupados.
Generalmente cada uno de los procesos de negocio de alto nivel están entonces
descritos en más detalle por sus componentes principales (los subprocesos). Un
modelo de la empresa típicamente tendrá dos o más niveles de detalle y servirá de
un “ calco heliográfico ” comercial de alto nivel o arquitectura comercial. Pueden o
no pueden incluir soporte y procesos administrativos.
Estos modelos tienen usos aparte de como una la herramienta de clasificación

general y de comunicaciones. Los procesos pueden ser de los que se trazó un
mapa para Indicadores Claves (KPIs) de Función y metas estratégicas en un
portafolio de proceso y pueden estar acostumbrado a le dan prioridad a los recursos
y los esfuerzos de proyecto. Pueden ser de lo que se trazó un mapa en un tipo de
Dinámica del Sistema modelo para formular estrategias para panoramas futuras
alternas o desarrollar estimaciones niveladas altas y pronósticos.
El Negocio del
3.7.2 Modela
Los modelos de negocio bosquejan los acontecimientos principales, las actividades,
y los resultados que describen cada uno de los procesos unidos por los extremos
principales, sus subprocesos, y sus interacciones con su medio ambiente.
Los modelos de negocio también típicamente describen que el
soporte y procesos administrativos también y cómo le interactúan o soportan los
procesos primarios.
Las Operaciones del 3.7.3 y

el Flujo de Trabajos
Las operaciones derriban modelos típicamente describa cómo es efectuado el
modelo comercial. Éstos son modelos detallados de los que se trazó un mapa
hasta la actividad, tarea, y los detalles nivelados procesales y describen los detalles
físicos de implementación de los procesos en operación.
El
sistema
del 3.7.4
Los modelos de sistemas bosquejan los acontecimientos provocantes, los procesos
del software, los flujos de datos, y las salidas del sistema les hicieron falta soportar
operaciones comerciales.
La Medida del 3.7.5 y el

Control
La medida y los modelos de control indican puntos en la operación dónde medida
Página 236
clave de función y los puestos de control son monitoreados.
3.8 Modelando Vías

de Entrada
Hay un número de acercamientos para tramitar modelar: De arriba a abajo,

apagado en centro, o boca abajo. Algunos métodos de
desarrollo de modelo de proceso exigen un acercamiento iterativo de proceso
donde es esperado que varios sucesivo pasa para desarrollar el modelo es
requerido. El acercamiento usado varía a merced del propósito y el alcance del
esfuerzo.
Tradicionalmente, los modelos de proceso fueron generalmente creados para el

propósito de mejorar funciones estrechamente enfocadas dentro de un solo
departamento o la operación. A menudo, el proceso no ha sido documentado y el
primer paso es tratar de descubrir que cuál es en verdad
Página 236
Ocurriendo. Enfoques ascendentes, centrados en la actividad muy detallada y la
tarea orientaron flujos de trabajos, trabajo mejor para estas clases de proyectos.
Se está ahora volviendo más común darse cuenta de que el modelar procesos se
aplicó a mejorar e innovando escala tremenda, el negocio unidos por los extremos,
funcional en la cruz va en procesión y como una manera para manejar función de
estos procesos comerciales. Algunos
esfuerzos de transformación de proceso comienzan con desarrollar un modelo
comercial nuevo primero y entonces determinando que qué necesidades para
hacerse para poder de su implementación. Un acercamiento de administración por
procesos más comercial integral utilizando modelos amplios en la empresa (o “ las
arquitecturas ”) de proceso como un mecanismo para alinearse negocio va en
procesión con estrategias comerciales se está también volviendo más común.
Estos tipos de esfuerzos modeladores son más convenientes desarrollados con
métodos de arriba a abajo.
La llave debe determinar el propósito del esfuerzo modelador y entonces aplicarle la

mejor vía de entrada con este propósito.
3.9 Captando
Información
Hay varias formas diferentes para captar información para el modelado de proceso.
Dirija observación, entrevistas uno a uno, talleres estructurados, teleconferencias

de trama, retroalimentación escrita, o un poco la combinación de estas técnicas
todas puede usarse para recoger descripciones de un proceso.
3.9.1 Observación
Directa
La observación directa es una buena manera para documentar detalle procesal
actual. Puede revelar actividades y las tareas que no podrían ser diferentes
aceptaron y pueden ser efectivas identificando variaciones y las desviaciones que
ocurren en el trabajo cotidiano. Sin embargo, porque es necesariamente limitado a
un tamaño relativamente de muestra pequeño, no puede captar el alcance de
variaciones a través de grupos y los lugares. La observación directa también
conlleva que el riesgo de los actores haciendo lo que le piensan quiere ver en vez de
lo que normalmente hacen.
Las
entrevistas
del 3.9.2
Las entrevistas pueden crear un sentido de propiedad y la participación en curso de
Página 236
modelar y documentar procesos comerciales. Este acercamiento requiere
interrupción y tiempo mínimo de deberes normales de los participantes. De
cualquier forma que puede tomar más en conjunto tiempo transcurrido para el
horario y puede transmitir las entrevistas que otros métodos.
Puede ser difícil luego construir un flujo
cohesivo de proceso y trazar un mapa de los diferentes puntos de vista en una sola
vista. Esta técnica generalmente requiere dele seguimiento y a veces no revela
todas las actividades a completamente describir el proceso.
3.9.3 Retroalimentación de
Encuesta / Written
La retroalimentación escrita también requiere interrupción y tiempo mínimo de
deberes. Generalmente, los datos pueden ser coleccionados en esta moda. Sin
embargo, es a menudo propenso para los mismos problemas como es encontrado
con una una entrevistas como tomar más tiempo, añorar una cierta cantidad
Página 236
Información, tiempo diferencias reconciliadoras gastadas de opinión o dónde el
mismo trabajo recién ha estado descrita diferentemente por personas diferentes,
puede requerir entienda arriba.
3.9.4 Le Proveyó Una

Estructura a los talleres
Los talleres estructurados son enfocados, facilitaron a reuniones donde bastantes
expertos de materia y bastantes tenedores de apuestas son traídos juntos para
crear el modelo interactivamente. Esto ofrece la ventaja de acortar el calendario
decursado que el tiempo requirió para desarrollar los modelos y le dé un sentido
más fuerte de propiedad a los participantes del taller que otras técnicas. Los
talleres estructurados también pueden tener lo privilegiado de un facilitador que
puede ser experto en técnicas modeladoras no comúnmente sabidas por
participantes de proceso. Sin embargo, debido al gasto y viaje potencial que puede
ser requerido, los talleres puede costar más mucho que otros métodos. Los
modelos generalmente, producidos en talleres requieren menos sigue arriba y
genera uno comúnmente convenido en descripción de un proceso más rápido y con
calidad más alta que otras técnicas.
Las Teleconferencias de
Basado en la Web del 3.9.5
Las teleconferencias basadas en la Web pueden ser utilizadas para ganar mucho
los mismos beneficios como talleres frontales, pero surtir efecto mejor con grupos
más pequeños. Las teleconferencias basadas en la Web pueden ser más
convenientes y menos caras cuando los participantes son ampliamente distribuidos.
Usando esto un poco la tecnología eficazmente depende de tener facilitadores que
son expertos en el uso de estas técnicas. En talleres hechos por aquí puede costar
más monitorear y manejar participación individual en el trabajo de equipo.
3.10 Participantes
Modeladores
Hay un número de papeles involucrados en desarrollar modelos de proceso debido

a la gran variedad de aplicabilidad. El desarrollo de
modelos de proceso puede involucrar a muchas personas a crear un set de modelos
que completamente representan el proceso. Los estrategas
comerciales, los gerentes comerciales, los analistas financieros, los auditores, y los
analistas de conformidad, los analistas de función de proceso, los analistas de
requisitos, los analistas de sistemas, o los otros pueden crear modelos diferentes de
proceso para sus propósitos particulares. Los modelos pueden
ser creados por individuos expresando que su conocimiento de primera mano o los
modelos pueden ser creados por grupos esbozando el alcance y profundidad del
Página 236
negocio de la que ellos se ocupan. En un acercamiento más estructurado,
típicamente habrá un facilitador, un modelador, y varios expertos de materia
conllevaron.
Los expertos de materia pueden ser ejecutivos expresando a gran altura dinámica
comercial nivelada, medios gerentes ecuánimes definiendo monitoreando y los
mecanismos de control, o los trabajadores que en verdad realizan el trabajo siendo
modelados. Pues rediseña esfuerzos,
personal de sistemas de información que desarrollan los requisitos para ESO
soporte debe considerar personal organizativo del diseño que los papeles
determinantes, las responsabilidades y las estructuras ponentes, o el personal
financiero que miden cuestan y aprecian las opciones.
Página 236
3.11 Herramientas y Técnicas
Modeladoras
Hay muchas herramientas modeladoras y técnicas disponibles yendo del uso de

pizarrones blancos simples, matan escrito o notas pegajosas para herramientas
sofisticadas y especializadas BPM que incluyen tiendas de modelado y de datos
para esos modelos y esos procesos. El
análisis de proceso puede hacerse eficazmente y eficazmente usando cualquier tipo
de herramienta. El foco del análisis o el diseño, sin embargo, debería estar en el
proceso y no en la herramienta misma.
Ninguna de estas técnicas son necesariamente exclusivas de los demás y todo

puede ser empleado en un proceso rediseñe o proyecto de mejoras con grupos
diferentes o en las circunstancias discrepantes.
3.11.1 White Boarding y

Rotafolios
Usar un pizarrón blanco con marcadores borrables para extraer la apófisis fluye y
rotafolios para captar otra información y entonces más tarde transcribiendo los
resultados en dibujar o modelar y reportar herramientas son un método común
usado en talleres, entrevistas o sesiones / facilitadas estructuradas de modelado.
3.11.2 El escrito del carnicero y

Sticky-Note
Otra técnica común del taller es cubrir las paredes de un cuarto con escrito
levantado grabado en cinta del Carnicero y tener a los participantes del taller
poneres en notas pegajosas removibles el escrito hasta que hayan arreglado las
actividades en la secuencia en la cual armonizan. A veces esto termina con los
participantes dirigiendo el facilitador en la colocación de estas actividades, y otras
veces los participantes colocan las notas bosquejando actividades. El modelo
resultante entonces debe trascribirse en un dibujo o la herramienta modeladora y
ponente más tarde.
3.11.3 El Dibujo Labra e

Informes
Durante o después de las entrevistas y talleres, los participantes captan los flujos de
proceso y notas usando herramientas baratas del dibujo, como Visio, Powerpoint o
alguna otra herramienta electrónica del dibujo. A menudo, estos dibujos son
introducidos en documentos Wordes o presentaciones del Powerpoint como una
manera de reportar conclusiones y compartir los resultados. Ésta es una manera
común de proceso que el modelado usó en organizaciones hoy.
3.11.4 La Proyección y Modelado

Electrónico
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Utilizar dibujo electrónico o modelar herramientas y proyectar las imágenes para las
pantallas grandes para captar y mirar los modelos en vías de desarrollo se ha
convertido en una práctica común hoy. Esta técnica tiene varios beneficios. El
modelo es visible y puede ser modificado durante el taller. Cuando la
sesión es completada, no hay traslado para otro toolset requerido. Muchas
herramientas dejan los modelos resultantes estar rápidamente y con holgura
compartido por email inmediatamente o poco después de la sesión. Continuar
diciendo que teleconferencias basadas en la Web equipa con herramientas,
remotamente los localizados tenedores de apuestas también pueden participar de
las sesiones. Herramientas además, de varios corrientes de modelador son
basadas en confidentes que le permite la reutilización de objetos o modela eso ya
ha estado definido en los esfuerzos previos.
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3.12 Tramitan
Simulación
3.12.1 La
visión general
Las simulaciones de proceso son una forma de modelos que proveen
entendimiento profundo valioso para tramitar dinámica. Las simulaciones
requieren suficientes datos que típicamente deja el proceso estar matemáticamente
simulados debajo de panoramas diversas, cargas, etcétera. La simulación puede
usarse para lograr lo siguiente:
• valide un modelo demostrando que los sets reales de transacción, cuando la

carrera a través de la exhibición modelo, producen las mismas
características de función como esos en el proceso real
• prediga la función del diseño de proceso debajo de panoramas discrepantes
(varíe el número de transacciones con el paso del tiempo, el número de
trabajadores, etcétera.)
• decida cuáles variables tienen el máximo afecto en la función de proceso
• compare función de diseños diferentes de proceso debajo de lo mismo coloca
de circunstancias
Las simulaciones pueden ser manuales o la simulación utilizadora electrónica de

proceso labra. Los laboratorios de proceso son a menudo utilizados como parte
de una mejora de proceso, rediseñan, o rediseñando esfuerzo. Un laboratorio de
proceso puede realizar simulación desarrollando transacciones simuladas que
pueden ser manualmente ejecutadas a través de un proceso comercial unidos por
los extremos por un equipo funcional enojado pequeño. La simulación puede ser
contra la que se fue “ como lo es ” procesos o diseñado tan “ para ser ” procesos.
Los laboratorios de proceso a menudo identifican excepciones y handoffs al
proveer entendimientos profundos importantes en existir y comunicación
requerida entre las tareas, áreas funcionales, equipos, y los sistemas. Algunas
organizaciones requieren una comprobación exitosa de proceso en un laboratorio
sedimentándose antes de pilotear o rodando fuera de nuevos procesos o cambios
para procesar diseño.
3.12.2
Búrles
e De Pruebas
Las pruebas simuladas pueden ser similares a los acontecimientos manejados en
un laboratorio de proceso. Sin embargo, las pruebas simuladas son
acontecimientos típicamente excepcionales que prueba versus el estudio en curso y
la simulación a menudo encontrada en laboratorios. Búrlese de pruebas incluyen
corredoras transacciones experimentales basadas en datos reales o de muestra de
procesos reales en una base unidas por los extremos.
3.12.3 El análisis técnico de
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simulación /carga
Algunas herramientas de simulación de proceso proveen la habilidad para realizar
análisis de carga. Por ejemplo, simulando pico,
común, y cargas de transacción del valle predicen impacto en los requisitos de
tiempo ciclista, del recurso, cuellos de botella, etcétera. La
simulación genera conjuntos de datos que permiten muchos tipos diferentes de
análisis de proceso. Algunos de lo típico analiza es
análisis del recurso de utilización, de distribución, análisis de tiempo ciclista, y
análisis de costos. Algunas herramientas de simulación de proceso también
pueden presentar animaciones de las simulaciones. Las animaciones pueden ser
de ayuda en visualmente identificar fenómenos durante la función que no puede ser
fácilmente aparente en análisis típico de conjuntos de datos de simulación.
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3.13 Teclean Conceptos
EL PROCESO MODELANDO - TECLEE CONCEPTOS
1. Los modelos de proceso son representaciones simplificadas de algunos

actividad empresarial.
2. Un modelo de proceso sirve de una manera para comunicar varios
aspectos diferentes de un proceso comercial.
3. El proceso que los modelos se usan para documentar, analizar o diseñar
un modelo comercial
4. Los modelos de proceso son útiles como documentación, una manera
para la comunicación y la alineación, el diseño y los requisitos, o una
manera para analizar aspectos del proceso, entrenándose, y la
explicación.
5. Las perspectivas o niveles diferentes de negocio por las que los procesos
están expresados modelan mostrar niveles y alcances diferentes de
detalle para propósitos y audiencias diferentes.
6. Hay muchos estilos diferentes de proceso modelando notación y las
formas para desarrollar tramitan modela.
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4 Análisis De
Proceso
El primer paso en establecer un nuevo proceso o actualizar un proceso existente es

crear una comprensión común del estado actual del proceso y su alineación con los
objetivos comerciales. La creación de esta comprensión común es análisis de
proceso.
Este capítulo explora el cómo y por qué de análisis de proceso. Después de

repasar por qué un proceso debe ser analizado y quien está involucrado en la etapa
de análisis, las cosas específicas de cómo analizar un proceso será de lo que se
hizo un reconocimiento en detalle seguido por discusiones acerca de las técnicas,
labran, metodologías, y armazones que pueden ser usados. Finalmente, una
discusión concirniéndole a las costumbres propuestas se replanteará para asegurar
una comprensión completa de qué es necesario para un análisis exitoso de proceso.
4.1 ¿Qué es el Análisis de

Proceso?
Un proceso es un set definido de actividades secuenciales o paralelas o

comportamientos para lograr una meta. El análisis de proceso crea una
comprensión de las actividades del proceso y es medir el éxito de esas actividades
en responsabilizarse por las metas.
El análisis de proceso es logrado técnicas diversas directas inclusivas haciendo

mapas, entrevistando, las simulaciones y técnicas analíticas otras diversas y otras
metodologías. A menudo incluye un estudio del ambiente de negocio y los factores
que contribuyen para o le interactúan el medio ambiente como el gobierno o reglas
de la industria, mercado ejerce presión, y competencia. Otros factores también
considerados incluyen el contexto del negocio, su estrategia, las necesidades del
suministro de la cadena (los aportes y las salidas del proceso), del cliente, cultura
organizativa, valores comerciales y cómo funcionará el proceso para lograr metas
comerciales.
La información ganada a través del análisis debería quedar acordada por ahí todos
aquellos que le interactúe el proceso. Debería representar lo que está en verdad
ocurriendo y no lo que está pensado o deseado para estar ocurriendo. También
debería ser una vista imparcial sin colocar culpa para las ineficiencias existentes.
El resultado de este análisis forma la fundación
para diseño de proceso y es tratado en el siguiente capítulo.
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4.2 ¿Por qué Procesa
Análisis?
Un análisis genera la información necesaria para la para organización para hacer

decisiones dadas a saber evaluando las actividades del negocio. Sin eso, las
decisiones son hecho basado en la opinión o la intuición en vez de hechos
documentados, validados.
Además, como los ciclos de los negocios fluctúa y el cliente necesita cambio, los
productos y los servicios ofrecidos también cambian. Estando combinado con
cambios en las reglas de gobierno, económico Condiciones,
Mercadeo Estrategias, Avanzando Tecnología Y
Interno
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El liderazgo cambia los procesos de una organización rápidamente pueden volverse
inconsistentes para su diseño original y ya no pueden responsabilizarse por las
necesidades del negocio.
El análisis de proceso, por consiguiente, se convierte en una herramienta esencial

para mostrar cómo bien el negocio es responsabilizarse por sus objetivos. Hace
eso creando una comprensión de cómo ocurre el trabajo (la transformación de
aportes para las salidas) en la organización.
Específicamente, el análisis generará una comprensión y medida de efectividad de

proceso y su eficiencia. La efectividad de un proceso es una medida de lograr el
propósito o la necesidad para el proceso ya sea el proceso se responsabiliza por las
necesidades del cliente, satisface los objetivos del negocio o es el proceso correcto
para el actual ambiente de negocio o el contexto.
Medir la eficiencia del proceso indica el grado de recursos utilizados en realizar las
actividades del proceso. Mide si el proceso cuesta mucho,
despacio, antieconómico, o tiene otras deficiencias y es una medida de la función
del proceso.
Un análisis de estas ayudas de medidas revelan hechos importantes de

aproximadamente cómo fluye el trabajo en la organización. Entonces coadyuvan
en el diseño y / o rediseñan de procesos para mejor responsabilizarse por las metas
del negocio.
La información generada de este análisis incluirá lo siguiente:
• estrategia, cultura, y medio ambiente de la organización que usa el proceso

(por qué el proceso existe)
• los aportes y las salidas del proceso
• tenedores de apuestas, ambos proveedores internos y externos, inclusivos,
clientes y sus necesidades y sus expectativas
• las ineficiencias dentro del proceso actual
• la dimensionalidad del proceso para responsabilizarse por cliente demanda
• las reglas de negocio que controlan el proceso y por qué deben existir
• qué métrica de función debería monitorear el proceso, quien está interesado en
esos métrica y lo que el término medio
• lo que las actividades hacen arriba del proceso y sus dependencias a través de
departamentos y las funciones comerciales
• la utilización mejorada del recurso
• las oportunidades para reducir restricciones y aumentar capacidad
Esta información se convierte en un recurso valioso para gerencia y el liderazgo

para comprender cómo funciona el negocio y les ayudará a hacer dio a saber que
decisiones en relación a la forma de se adapten a un medio ambiente cambiante y
aseguren que los procesos manejando el negocio son óptimos para lograr objetivos
comerciales.
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4.3 Cuando para Realizar
Análisis
La necesidad para analizar un proceso puede ser el resultado de monitoreo

continuo de procesos o puede desencadenarse por los acontecimientos
específicos. Esta sección discute el impacto de cada uno.
4.3.1 Continuous
Monitoreando
La comercial administración por procesos es un compromiso por largo tiempo como
parte de la estrategia comercial en vez de una sola actividad que es completada y
entonces olvidada. Manejar el negocio por el proceso no significa que sólo han
métrica regular y coherente de función que el monitor los procesos de la
organización, pero también que estos la métrica son rutinariamente revisados y los
pasos son tomados para asegurar concursos de función de proceso las metas
predeterminadas de la organización. Como tal, la meta eventual de cualquier
organización debería ser la habilidad para continuamente analizar procesos tal
como están realizado directo el uso de monitorear herramientas y las técnicas.
Cuando esto está en el lugar, las decisiones oportunas pueden ser hechas.
Este análisis continuo beneficia la organización en las numerosas formas. Primera,

que avisa a gerencia de desempeño pobre potencial del proceso y la ayuda de la
lata señala la causa del desempeño pobre como desviaciones del sistema,
competencia, factores medioambientales, etcétera. Si el proceso no funciona, la
acción inmediata puede ser tomada para resolver la causa.
Después, la retroalimentación de tiempo real a través de análisis
continuo provee una medida para los sistemas de función humana y de
recompensa. Finalmente, reduce el número de proceso que el perfeccionamiento
proyecta realizado, así ahorrando tiempo y el costo se asoció con esos esfuerzos.
4.3.2 Análisis Provocado

En Acontecimiento
Mucho de la discusión en este capítulo está centrado en análisis provocado en
acontecimiento desde que ésta es la razón más común que el análisis de proceso
es realizado. Lo siguiente es simplemente unos cuantos de los acontecimientos
que pueden provocar un análisis de proceso.
Planificación
Estratégica
Regularmente, la mayoría de compañías revisan y actualizan sus planes
estratégicos. Examinan el mercado y paisaje competitivo para las oportunidades
nuevas y establecen metas nuevas. El análisis de proceso puede necesitar ocurrir
después de una actualización para el plan estratégico para reorganizar los procesos
para responsabilizarse por los objetivos de la organización nueva.
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La Función
Surge
La función actual puede ser declarado inadecuado por varias razones, i.e., La
calidad del producto no es aceptable, las tasas de la pequeña cantidad aumentan,
las tasas de producción no se mantienen al día con demanda, etcétera. El análisis
de proceso puede ayudar determinando las razones para las faltas de adecuación y
puede identificar cambios que pueden mejorar función.
Las
Tecnologías
Nuevas
Las tecnologías progresivas pueden mejorar función de proceso y una ayuda de
voluntad de análisis crea una comprensión de cómo deberían ser adoptado. Las
tecnologías nuevas, sin embargo, deben ser aplicadas deliberadamente para evitar
consecuencias no intencionadas. Por ejemplo, insertando
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Una máquina más rápida en medio de un proceso sin aumentar la producción en
preceder y las subsiguientes gradas pueden conducir a la inanición de la máquina
en el punto de aporte o la acumulación de inventario en el punto de salida. El
análisis de proceso ayudará al organismo a comprender cómo y donde las
tecnologías nuevas deberían ser aplicadas para ganar el beneficio máximo para la
organización.
La
Aventura
de
Arranque
Cuando las aventuras nuevas o los negocios son anticipadas, los gerentes y las
líderas deberían estar preocupados por identificar los procesos que serán
requeridos para exitosamente entregar los servicios y productos nuevos.
Consorcio
/adquisición
Los consorcios comerciales y las adquisiciones a menudo dan como resultado la
anexión de producción y el servicio va en procesión. Un análisis de proceso debería
ser realizado antes de la anexión de procesos para asegurar que el resultado
combinado se responsabiliza por los objetivos comerciales combinados.
Los Requisitos
Reguladores
A menudo los cuerpos reguladores gobernando negocios crearán o cambiarán
reglas que se requieren el negocio para modificar sus procesos. Realizar un
análisis de proceso como parte de responsabilizarse por estos requisitos asegurará
el negocio puede responsabilizarse por el cambio de requisito con tan poco impacto
para el negocio tan posible.
4.4 Los Papeles de

Análisis de Proceso
Un exitoso análisis de proceso involucrará a una colección variada de individuos

dentro de la organización. Los ejemplos de los papeles conllevaron en la
administración por procesos está definido en el capítulo “ Organización de proceso ”
(el Capítulo 8) del CBOK.
Varios papeles adicionales también realizar un análisis de proceso y están

definidos debajo. Uno del primer análisis de pasos es establecer y asignar esos
papeles. El individuo o grupo a la postre responsable para la función del proceso,
ya sea es el dueño de proceso o el equipo ejecutivo de liderazgo, cuidadosamente
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debería seleccionar esos que guiarán y manejarán el equipo en los papeles
diversos para asegurar terminación exitosa del proyecto y que el análisis es global y
exactamente representa al estado del proceso.
4.4.1 Atributos del Equipo

Optimal
El análisis de proceso puede ser realizado por un solo individuo pero la mejor
costumbre muestra que, para organizaciones más tremendas, es más exitosamente
realizada por un equipo funcional en la cruz. Este equipo funcional en la cruz
proveerá una colección variada de experiencias y los puntos de vista del estado
actual del proceso y a la postre el resultado en una mejor comprensión de ambos el
proceso y la organización. Este equipo debería incluir a los expertos de
materia, los tenedores de apuestas, los líderes comerciales funcionales, y los otros
que tienen un interés en la función del proceso y también tenga autoridad para
hacer decisiones acerca del proceso.
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Es también importante asegurarse de que bastante tiempo haya sido dotación para
estos recursos para funcionar de verdad en la asignación. Así como en cualquier
proyecto, los proyectos de mejoras de proceso a menudo fracasan por una falta de
importancia y la prioridad colocó en el proyecto. Cuando las mismas personas
responsables para el proyecto de mejoras de proceso son atrapadas entre las
prioridades irreconciliables de su responsabilidad primaria, el proyecto de mejoras
de proceso es usualmente lo que sufrirá.
El analista o un miembro del equipo de análisis debería tener aptitudes

durante el proceso armazones administrativos, metodologías, y las herramientas o
las técnicas usadas en la administración por procesos tan descrito más tarde en
este capítulo. A menudo, fuera de
asesores con experticia en la administración por procesos es usado si el equipo de
análisis le falta el conocimiento adecuado de armazones de administración por
procesos.
Una vez que el equipo de mejora de proceso esté en el lugar, el siguiente paso
sería comunicar para el equipo sus responsabilidades según el papel que cada uno
jugará durante el proceso. Deberían tener una comprensión cabal de las
expectativas de cada miembro y deberían acordar cometer el tiempo y el esfuerzo le
hizo falta hacer al proyecto un éxito.
Las Responsabilidades del 4.4.2 de

Papeles de Análisis
Lo siguiente describe las responsabilidades de cada papel dentro del
análisis de proceso.
An
ali
st
a
El analista tiene la responsabilidad para decidir la profundidad y alcance del
análisis, cómo es analizado, y entonces procede para realizar el análisis. A
menudo, los integrantes de un análisis que el equipo tomará en las
responsabilidades de administración del proyecto o la facilitación para ayudar a
proyectar progreso. Una vez que el análisis es completo que el analista o el equipo
de análisis tiene la responsabilidad para proveerle la documentación y los informes
finales a los tenedores de apuestas y liderazgo ejecutivo.
Facil
itado
r
Los facilitadores se usan a menudo para guiar a los equipos de análisis de proceso.
Sin tener en cuenta si el facilitador está de interior la organización o es un asesor
externo, el facilitador debe abordar la responsabilidad con una vista imparcial. La
objetividad es crítica para asegurar el análisis verdaderamente representa al estado
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actual. Un buen facilitador no timoneará el
grupo abajo de una ruta particular sino que alquiler el grupo descubre la ruta a
través de las técnicas analíticas escogidas y la gerencia correcta directa de
dinámica de grupos.
Los Expertos de
Materia
El análisis de un proceso es más conveniente hecho usando el conocimiento y la
experticia de los individuos más cercano para el proceso. Los expertos de
materia (las PYME) no incluyen no sólo a expertos en el proceso comercial sino que
también esos que están familiarizados con ambos la infraestructura comercial y
técnica que soportes el proceso.
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4.5 Disponiéndose A Analizar
Proceso
Antes de empezar un proyecto de análisis el alcance del proyecto y los armazones y
las herramientas a estar usadas deberían ser determinadas. Las siguientes
secciones discutirán estas decisiones.
4.5.1 Choose el
Proceso
Aunque más a menudo el proceso a ser analizado haya sido previamente
seleccionado, pueden haber instancias de prioridades irreconciliables y varios
procesos que necesitan ser analizadas. Un método de escoger cuál proceso
debería recibir prioridad deja de examinar las metas comerciales críticas de la
organización.
Una meta comercial crítica para una organización define por qué existe la
organización y lo que controla el éxito de la organización. Una aerolínea, por
ejemplo, existe para poner a personas en aviones. Eso es cómo hacen su capital.
Las más personas que pueden poner en aviones, los más aviones que pueden
hacer volar y el más dinero que hacen. Todo lo
que las funciones, los departamentos, y otros procesos de esa compañía existen
sólo para soportar que uno va en procesión: Poniendo a personas en aviones.
Un negocio puede tener uno o más metas comerciales críticas. Una vez que
las metas comerciales críticas han sido identificadas que los procesos soportando
esas metas deberían ser identificados. Estos procesos deberían ser gobernados
por la métrica de función y debería monitorear de cerca. La función en
Un método de categorías de proceso implica anotar cada proceso asignando

un número de severidad entre 1 y 10 con 10 siendo lo más agudo. Una vez que
cada miembro del equipo ha anotado cada proceso, los resultados son
promediados y el proceso con la puntuación más alta es el primero en ser mejorado.
Otro método de categorías implica crear una 2 x 2 matriz así como en

lo siguiente.
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Cada proceso se encuentra enumerados en alguna parte dentro de la matriz basó
en su severidad y su impacto para la organización. Esos procesos que anotaron
un alto en ambos impacto y severidad están los procesos que necesitan lo más que
primera de atención.
No importa qué método está escogido para ordenar por rango procesos para
análisis, los procesos escogido directamente deberían responsabilizarse por las
metas de la organización y deberían tener un impacto positivo para el resultado
comercial crítico.
El Alcance del 4.5.2 la

Profundidad de Análisis
Scoping la profundidad del proceso que debe ser analizado es una de las primeras
acciones del analista o el equipo de análisis. La profundidad del análisis es el
comienzo y el fin del análisis. Scoping es crítico para decidir hasta dónde
alcanzará el proyecto, qué tan mucho de la organización conllevará y el impacto que
cualquier cambios tendrán río arriba y corriente abajo del proceso analizado.
Por poner un ejemplo, suponga que el equipo de análisis ha sido asignado

para analizar un proceso de la facturación. Desde recibir comprobaciones
pagadas en facturas también le debe interactuar la factura proceso, el equipo de
análisis necesitaría decidirse si esa es también una actividad que se analizó como
parte del proyecto o si debería ser analizado como parte de un proceso del pago
recibido y debería separarse del proyecto actual.
Puede haber que entrevistar a una colección variada de individuos en funciones

comerciales diversas antes de hacer esta decisión. Una consideración importante
es que el más negocio funciona y las actividades incluidas en el proyecto de
análisis, lo más complicado el análisis y lo más él tienen probabilidad de tomar. El
analista o el equipo puede tener el deseo de estudiar en sus partes procesos más
tremendos y analizar subprocesos en la orden para optimizar tiempo pero antes de
hacer eso debe considerar el impacto de proyectos de mejoras futuros de proceso.
4.5.3 Armazones Choose

Analytical
No hay soltero bien muy para realizar un comercial análisis de proceso. Los
temas a ser estudiados, métodos para estudiarlos a ellos, herramientas para estar
usados, etc. es todo dependiente en la naturaleza del proceso y la información
disponible en el tiempo que el análisis empieza. Algunos proyectos pueden
comenzar con un modelo completado, verificado que puede servir para análisis
mientras los otros pueden requerir el desarrollo de un modelo (o al menos su
validación para el uso en el análisis), o el desarrollo de una simulación basada en el
modelo.
El analista o el equipo de análisis debería repasar y debería decidir cuál de las

metodologías, los armazones o las herramientas deberían ser usadas. Una
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discusión de los armazones comunes diversos puede ser encontrada en el capítulo
administración por procesos de la “ Empresa ” (el Capítulo 9) del CBOK.
Una vez que el armazón o metodología se haya acordado, el equipo de análisis

decide qué técnicas y herramientas además de las que usar o como parte de ese
armazón. Aunque puede estar tentando a usar todas las técnicas sabidas o
disponibles, es mejor sólo usar esos que hacen la mayor parte de sentido para el
proceso siendo analizados y para la organización. Tan
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Estará descrito más allá como un factor crítico de éxito, demasiado análisis también
puede entrabar el proceso de crear o rediseñar un nuevo proceso.
4.6 Realizando el
Análisis
Aunque han varias sanas metodologías reconocidas y publicadas para el análisis de
proceso trasciende el alcance del CBOK ® para describirlos o promoverlos. Las
siguientes secciones, por consiguiente, describen actividades comunes que son
típicamente seguidas durante un análisis de proceso. Estas actividades tienen
aplicación si el proceso es un establecido o un nuevo proceso sin tener en cuenta el
tamaño del proceso.
4.6.1 Comprendiendo Lo
Desconocido
El proceso de análisis es un proceso de descubrimiento conllevando encontrando
respuestas para una serie de preguntas acerca del proceso y generando datos para
asegurar que cualquier conclusiones se basan en hechos extrapolados de los datos
y no en el rumor o las generalizaciones. Desarrollar una comprensión de qué es
ocurrir con el proceso, sus fuerzas, sus debilidades, y los resultados logrados
pueden ser facilitados considerando los siguientes temas de discusión y las
preguntas.
El Ambiente De Negocio
del 4.6.2
Una comprensión general de la razón para el proceso existir dentro del ambiente de
negocio puede ser determinada contestando estas preguntas:
• ¿qué intenta el proceso lograr?

• ¿por qué eso ha sido creado?
• ¿qué provocó el análisis?
• ¿qué se necesita los sistemas soportar o permitir el proceso y qué tan
sostenible son esos sistemas?
• ¿dónde cabe dentro de la cadena de valor de la organización?
• ¿el proceso está en alineación con los objetivos estratégicos de la
organización?
• ¿le provee el valor a la organización y qué tan crítico es él?
• ¿cómo funciona el pozo eso en el actual ambiente de negocio y cómo podría el
pozo eso adapta si el medio ambiente cambiara?
• cuáles son los riesgos para el proceso (el parte exterior, ¿ medioambiental o
interno) y la lata el proceso se adapta a sobrevivir esos riesgos?
4.6.3 Cultura /contexto

Organizational
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Cada organización tiene una cultura que entra en colisión y es afectada por los
procesos internos y externos de esa organización. Esa cultura incluye cómo es el
trabajo realizado y lo que motiva a los integrantes de la organización a hacer el
trabajo. Cambiando la apófisis por el cual trabajan, la cultura también puede
cambiar. Esto puede conducir a las consecuencias no intencionadas como los
nuevos procesos sean metidos en lugar. La parte del proceso de análisis es
hacer preguntas eso ayudará al equipo de análisis a comprender la cultura de la
organización y esas leyes tácitas que deciden cómo y por quién el trabajo está en
realidad consumado. La arquería de estas discusiones debe entender que qué
ocurrirá para la organización cuando el proceso se varía. Inquiera de lo siguiente:
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• ¿quién son en la organización los líderes (o esos que parecen tener el poder
más influyente) de la organización? ¿ están en las posiciones de autoridad?
Si ellos no están de acuerdo con las mejoras de proceso, ¿ la mejora tendrá
éxito?
• ¿qué un poco las redes sociales existen en la organización? ¿Cómo
afectarán algunos cambios a esas redes sociales? Si los individuos
estarán desplazados como resultado de un cambio de proceso, ¿ cuál sería
el resultado adelantado de estas redes?
• ¿dejarán los individuos voluntariamente a la compañía como un resultado del
cambio de proceso?
Si es así, ¿ cómo desestabilizará esto el proceso?
• ¿cuál es el factor motivador para la producción? ¿Si los trabajadores no
son que se motivan solos cómo el trabajo queda hecho? ¿Cuáles son los
incentivos que recompensa salida de trabajo? Si el éxito de un proceso ha
sido medido en cantidad a distinción de la calidad, ¿ qué ocurrirá si la medida
es desviada para la calidad? ¿La organización dejará
de producir para asegurar calidad?
• ¿cómo afectará el cambio la formación de la dirección en la organización?
¿Cuál es el factor motivador para la promoción? ¿Cambiarán las metas
para medir liderazgo?
• ¿cómo cambiará la razón para el proceso sea interpretado por los individuos
efectuados o responsables para el proceso? ¿Eso es una señal de la
debilidad en la organización o la estrategia?
La Métrica de Función
del 4.6.4
Los asuntos de función pueden ser definidos como boquetes de en medio cómo es
funcionar un proceso actualmente en relación a cómo debería funcionar
responsabilizarse por los objetivos de la organización. Un análisis metódico puede
ayudar a comprender la naturaleza de los boquetes, por qué existen, y cómo puede
ser la situación rectificada. Un elemento clave de esta comprensión es la
identificación de métrica demandable y auditoreable que exactamente indica
función de proceso. Estos que la métrica proveerá indicadores en lo que se refiere a
donde y cómo debería ser un proceso ajustado. Las preguntas claves a
preguntarle durante esta discusión incluyen lo siguiente:
• ¿se responsabiliza el proceso por sus metas de función?

• hace la toma de proceso demasiado tiempo y si es así, por qué y cuál es la
medida de
¿“ demasiado tiempo ”?
• ¿qué podría acertar a empeorarlo?
• cómo sabríamos si el proceso ha mejorado, i.e. , Si el tiempo es la medida del
proceso, puede costar sea ignorado o si s costado es la medida del proceso,
¿ el tiempo puede ser ignorado?
• cómo son los datos reportado acerca del proceso, que mira esto los datos, ¿ y
qué hacen con eso?
• ¿dónde los puntos de función debería estar grabada así es que el proceso está
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exactamente medido y monitoreado?
• ¿lo haría introducir este afecto de puntos de función la función del proceso?
Las Interacciones del

Cliente del 4.6.5
Comprender las interacciones del cliente con el proceso es crítico para entender si
el proceso es un factor positivo en el éxito de la cadena de valor de la organización.
Generalmente, lo más pocos el número de interacciones necesarias entre el cliente
y uno
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El servicio dado, lo más satisfecho el cliente. Las discusiones típicas
podrían referirse a las siguientes preguntas:
• ¿quién es el cliente, cuál es su necesidad, por qué él elige participar del

proceso y podría él empuje en algún otro sitio en lugar de usar este proceso?
• ¿se quejan los clientes del proceso?
• ¿cuántas veces le interactúa un cliente el proceso? ¿Es eso demasiados?
¿Hay redundancias en las interacciones?
• ¿cómo sabemos si quedan satisfechos?
• ¿cuáles son la expectación del cliente o el objetivo con el proceso y por qué
hace él necesita el proceso?
• ¿cómo quiere el cliente interactuarle el proceso?
• si el proceso soporta actividades internas, ¿ cuáles son el impacto o los efectos
indirectos para el cliente?
4.6.6
Handoffs
Cualquier punto en un proceso donde el trabajo o la información pasan de un
sistema, persona o grupo para otro es un handoff para ese proceso. Handoffs es
muy vulnerable para tramitar desconexiones y debería ser analizado de cerca.
Típicamente, mientras
menos más entumecido de handoffs, lo más exitoso el proceso. Después de
identificar a cada handoff, las siguientes preguntas podrían usarse para guiar esta
discusión:
• ¿cuál de los handoffs tiene más probabilidad de estudiar en sus partes el

proceso?
• ¿hay algunos cuellos de botella de información o los servicios como resultado
de handoffs ocurriendo demasiado rápidamente?
¿Algún handoff puede ser eliminado?
• ¿dónde vienen las corrientes de información juntos y es la oportunidad del
momento precisa?
El Negocio del
4.6.7 Domina
Las reglas de negocio crean restricciones que le impactan la naturaleza y función
del proceso. Ayudan a definir las expectativas de función y crear claro conjunto de
directrices alrededor de estas expectativas. A menudo las reglas de negocio son
creadas sin una comprensión de por qué existen o están tan pasadas de tiempo que
ya no tienen aplicación sino porque de cultura organizativa que todavía son
seguidas. Al analizar las reglas comerciales del proceso, considere lo siguiente:
• ¿causa las reglas comerciales actuales obstáculos requiriendo

aprobaciones innecesarias, pasos, u otras restricciones que deberían ser
eliminadas?
• ¿el negocio domina en la alineación está con los objetivos de la organización?
Página 236
• ¿quién creó que las reglas comerciales y en qué fueron basaron?
• ¿cuándo fueron las reglas creadas y hace su necesidad existe?
• ¿si las reglas fueran eliminadas, cuál sería el resultado?
• ¿qué tan flexible es el proceso para acomodar cambia en las reglas de negocio?
Página 236
La
capacidad
del 4.6.8
Analizar la capacidad del proceso prueba límites superiores y más bajo y determina
si los recursos (la máquina o el humano) apropiadamente pueden descamarse para
responsabilizarse por las demandas. Al analizar la capacidad de un proceso,
considere lo siguiente:
• ¿es el proceso dimensionable y si los aportes fueran aumentados, a qué el

punto se averiará el proceso?
• ¿qué pasaría si el proceso bajó la velocidad y cuál es el costo del tiempo
desocupado del proceso? Si haraganea, ¿ pueden verse obligados esos
recursos a dedicarse a otros procesos?
• ¿qué ocurre cuando el proceso no puede conseguir suministros y materiales
rápidamente lo suficiente como para responsabilizarse por demanda?
• ¿si el proceso acelera puede manejar el consumidor del proceso el incremento
en la producción?
Los cuellos
de botella del
4.6.9
Un cuello de botella es una restricción en el proceso que crea un trabajo atrasado
para estar hecho. Estos no son típicamente buenos en cualquier proceso.
Las siguientes preguntas pueden
ayudar al equipo a comprender la naturaleza de los cuellos de botella:
• ¿ cuál está estando constreñido ?: La información, el producto, ¿ el

servicio?
• ¿por qué existe el cuello de botella, a qué los factores contribuyen el cuello de
botella, y son estas personas de factores, sistemas, u organizativo?
• ¿es eso el cuello de botella el resultado de handoffs o la falta de información?
• ¿ es el cuello de botella el resultado de una restricción del recurso y qué tipo de
recurso ?:
El humano, el sistema, ¿ o
la maquinaria?
• ¿hay innecesarios controles de policía que crean el cuello de botella que
pueden ser eliminados?
• si las corrientes múltiples procesan información adentro paralelamente, ¿
vienen las corrientes juntos al mismo tiempo o es una aguardada para el
otro?
• ¿crea el proceso un rezago de trabajo río arriba o corriente abajo del proceso?
4.6.10
Vari
ación
Aunque especialmente verdadera en la industria manufacturera, la variación en
Página 236
cualquier industria de producción en masa no sea buena. La variación
inevitablemente desacelera el proceso y requiere más recursos para correctamente
escalar. Si la naturaleza del negocio requiere variación como su estrategia
comercial de fondo entonces busque lugares donde una parte de la variación puede
ser reducida cuál podría economizar en el tiempo ciclista global del proceso.
Los temas de
discusión podrían incluir lo siguiente:
• ¿cuánto variación es tolerable para el proceso?

• ¿es la variación necesaria o deseable?
• ¿dónde están los puntos donde la variación tiene más probabilidad de ocurrir?
¿
Pueden ser eliminados y si es así, lo que es algunas recomendaciones?
• ¿puede eliminar la ayuda de automatización variación?
Página 236
4.6.11
El costo
Comprender el costo del proceso ayuda al equipo a comprender el valor del proceso
en dólares reales para la organización. Algunos de las discusiones podrían
referirse a lo siguiente:
• ¿cuál es el coste total del proceso?

• ¿puede ser el proceso resuelto en pequeñas asignaciones de costos?
• ¿el costo está en línea con industria la mejores prácticas?
• ¿es el costo amortiguado por el cliente en seguida o es eso un costo de
negocio?
¿El costo puede ser reducido a través de la automatización o mejoras de
tecnología? Si es así, ¿ cómo y por qué extensión?
4.6.12 El
Involucramiento Humano
Los procesos involucran ya sea actividades automatizadas o actividades
funcionaron por personas reales. Las actividades automatizadas generalmente
corren consistentemente, y cuando no lo hacen cabe encontrar y corregir la
situación que causa el problema. Las actividades realizadas por personas reales
están más complicadas como impliquen juicio y habilidad que no puede estar
automatizada. Las personas no siempre hacen la misma tarea asimismo. Las
siguientes preguntas pueden ayudar a guiar la discusión alrededor de este análisis
importante.
• ¿cuánto variabilidad es introducida por el elemento humano? ¿Es la

variabilidad tolerable?
¿La acción puede estar automatizada? ¿Cuál sería el resultado para el
proceso? ¿Cuál sería el resultado para el elemento humano y para la cultura
de la organización?
• ¿qué tan complicada es la tarea? ¿Qué se necesita los sets de habilidad?
¿Cómo están los actores adiestrados para la tarea?
• ¿cómo se originan los actores de la tarea de acontecimientos externos durante
la tarea?
• ¿cómo el actor sabe cuándo la tarea es pozo hecho? ¿Qué los sistemas de
retroalimentación son en el lugar para guiar al actor? ¿Qué puede hacer el
actor con este pienso de regreso – qué él o ella puede intercambiar con este
conocimiento?
• ¿sabe el actor dónde la tarea recae sobre el proceso y qué los resultados de
las acciones está corriente abajo? ¿Conoce él / que ella qué ocurre antes de
la tarea? ¿Qué hace el actor con variaciones en los aportes para la tarea?
• ¿puede identificar el actor variaciones antes de la tarea son completadas?
• ¿qué la motivación es para realizar la tarea o realizar la tarea bien?
• ¿cuánto conocimiento está disponible para el actor para lograr esta tarea?
¿Es suficiente?
Página 236
4.6.13 Controles de
proceso
Los controles de proceso son puestos en lugar para asegurar adherencia para las
restricciones legales, reguladoras o financieras o las obligaciones. Los
controles de proceso son diferentes a los procesos de control en que lo anterior
define el control mientras lo más reciente definen los pasos para lograr ese control.
Por ejemplo, el requisito para obtener una firma es un control de proceso mientras
los pasos que debe ser realizado para obtener que firma es un proceso de control.
Las siguientes preguntas pueden ayudar
comprendiendo qué controles de proceso están en el lugar.
• ¿hay algunos controles legales que deben ser considerados en relación al

proceso?
Página 236
• ¿cuáles son los impactos medioambientales del proceso y hace esa necesidad
de impactos para controlarse?
• ¿quiénes son las agencias reguladoras o gobernantes que regulará el proceso
y hacen que necesitan ser informados del cambio de proceso?
4.6.14 Otros
factores
El propósito de los temas de discusión descritos arriba es darle inicio a la discusión
acerca del proceso. Otros temas de discusión no anteriormente citados
naturalmente surgirán durante el análisis de proceso e igualmente deberían ser
explorados. Inversamente, algunos de los temas notados arriba no podría poner
una solicitud para el proceso siendo analizado. El punto clave a recordar es que el
análisis debe abarcar una colección variada de técnicas y unas colecciones
variadas de temas para lograr una comprensión completa y sana y redondeada del
proceso.
4.6.15 Recogiendo
Información
El siguiente paso en el análisis sería para que el analista o el equipo recojan tanta
información pertinente acerca del proceso y el ambiente de negocio tan posible. Los
tipos de información inferida dependen del negocio y el ser de procesos analizó y
puede incluir a cualquier o toda la siguiente información:
• la información estratégica acerca de la compañía como la estrategia de largo

plazo, los mercados, amenazas, las oportunidades, etcétera.
• la función de una compañía en comparación con sus miradas fijas, o medido
comparativamente para otras industrias relacionadas
• la justificación razonada para el análisis de proceso y en quién la petición
• el ataque del proceso en la organización
• la gente que debería estar involucrada en el análisis de proceso se proyecta
Esta información puede ser encontrado métodos diversos

directos como sigue:
• las entrevistas con individuos conllevaron en el proceso.

• las críticas de registros /transacción de función en el proceso (aunque esto los
datos puede o no puede substanciar la información aprendió en las
entrevistas del tenedor de apuestas) y quizá los walkthroughs del proceso.
• informes de auditoría (identifique anomalías y fontanelas en la función
organizativa.)
Entrevi
stando
Un método importante de recoger información y prepararse para el análisis de
proceso es entrevistar esos que tienen actividades adentro o son en cierta forma
asociados con el proceso. Esos que son entrevistados pueden incluir a los dueños
de proceso, los internos o externos tenedores de apuestas (los vendedores, los
Página 236
clientes, o los socios), esos que trabajan la apófisis y esos que pasan aportes para o
reciba salidas del proceso. Estas entrevistas pueden estar en un ajuste frontal
formal o pueden ser transmitidas por teléfono o correo electrónico.
Típicam
ente, el ajuste frontal formal es más productivo como ellos tienen previsto mayor
diálogo y la discusión acerca de cuál es o estaba en verdad ocurriendo. Una
entrevista del grupo realizada por un facilitador también puede ser efectiva
generando discusión de aproximadamente va en procesión.
Página 236
La
acec
hanz
a
Otro método importante de recoger información, y similar para entrevistar, está
observación directa directa del proceso. Ya sea a través de directamente
observando los sistemas u observando que las interacciones humanas con el
proceso, observando el proceso legar ayuda crean una comprensión de lo que el
proceso en verdad hace.
A menudo los analistas se dan cuenta de que eso durante una observación analítica
de un proceso, las más preguntas y las entrevistas necesitan ser transmitidas para
mejor comprender un cierto punto. Las entrevistas y el encontrar hechos deberían
tener lugar a todo lo largo del proceso de análisis y eso es realmente apropiado
llamar entrevistas durante cualquier parte del proceso de análisis.
Investig
ando
Un método final para recoger información incluye a investigar cualquier
documentación o cualesquiera notas estimando el proceso existente. Esto
podría incluir cualquier documentación escrita creada cuando el proceso fue creado,
transacción o la auditoría pone en bitácora, procese diagramas, etcétera. Debería
esta información no esté disponible que el analista puede tener el deseo de pedir
unas descripciones escritas del proceso de los claves tenedores de apuestas y los
actores durante el proceso.
4.6.16 Analizando el Ambiente de

Negocio
Antes de comprender un proceso comercial, el analista también debe comprender
cómo interactúan el negocio y el ambiente de negocio. Un análisis de
ambiente de negocio incluye a comprender el mercado, las circunstancias externas
afectando ese mercado, las características demográficas del cliente y las
necesidades, la estrategia comercial, los proveedores, y cómo transforma el trabajo
para responsabilizarse por las necesidades de los clientes.
Como el ambiente de negocio cambia con el paso del tiempo, así lo debe
hacer los procesos de la organización. Las ayudas comerciales de análisis
entienden que esos cambios medioambientales que tuvieron lugar desde el proceso
fueron primeros creados y la ayuda de la lata explican las razones para el
desempeño pobre de un proceso. El petróleo crudo aumentado le pone precio, por
ejemplo, principal para los precios de gasolina aumentados que conducen al ser
personas menos estuvo ladeado para conducir largos trechos que conducen a las
personas a quedarse en casa en lugar de tomar vacaciones. Comprender estas
relaciones es importante darse cuenta de que cómo podrían necesitar los procesos
cambiar.
Página 236
Ha tantos métodos para analizar el ambiente de negocio como hay investigadores y
asesores dentro del campo de administración de empresas. Lo
siguiente es algunas técnicas comunes aprovechadas que la criada asistenta
analizan el ambiente de negocio.
El Análisis de la
Cadena de Valor
Originalmente identificado en su libro Competitive Advantage2 (1985), Michael
Porter introdujo un modelo genérico de la cadena de valor que introdujo una
secuencia de cinco primarios y varias actividades del soporte que son
medianamente comunes a través de la mayoría de organizaciones. Desde su
introducción de estos conceptos se han vuelto adaptables para todas las
organizaciones. Para lo
8 Porter, Miguel, Ventaja Competitiva, 1985
Página 236
El profesional de análisis de proceso que es fácil de ver la relación de la cadena de
valor para los principios estándar de administración por procesos:
• la logística de entrada (los aportes)

• operaciones (actuar sobre introduce en la computadora para crear valor)
• la salida y la logística de distribución (las salidas)
• ventas, el mercadeo, etcétera.
• el servicio y el soporte
El portero más allá definió varias actividades de respaldo comunes que influencian
la concatenación de valor tan:
• infraestructura (la estructura organizativa, la cultura, etcétera.)

• Recursos Humanos
• adquisición
• tecnología
Un análisis de la cadena de valor le permite al analista de proceso considerar el

proceso de una vista de macro que incluye a los proveedores, vendedores, clientes,
etcétera. Esta vista ayuda a identificar debilidades durante el proceso que
podrían ocurrir río arriba o corriente abajo del proceso real mismo. Los ejemplos
resultado siempre será tarde. Considerar esta vista le permite al analista
comprender estas relaciones en la función del proceso.
S.
W.
O.T
.
Aunque típicamente usado en comercializar y otras alineaciones estratégicas, un
análisis S.W.O.T. le pueden ayudar al equipo del analista en comprender al cliente o
su mercado meta y qué tolerancias para el proceso que las ineficiencias existen
Página 236
para el cliente dentro de su mercado. Si el mercado provee un producto
altamente especializado o hecho a la medida que es
Página 236
Enfocado completamente en la calidad a cualquier costo (hizo a la medida mobiliario
por ejemplo) en ese entonces el mercado probablemente tiene un grado muy alto de
tolerancia para la ineficiencia de proceso desde el costo es secundaria para la
calidad. La mayoría de mercados, sin embargo, no tienen un
grado alto de tolerancia para la ineficiencia de proceso y, por consiguiente, deberían
ser considerados volátiles y altamente debería efectuar por el proceso de la
organización.
Este análisis ayudará al profesional de proceso a comprender esas relaciones

y saber el grado de importancia para el lugar en arrancar de raíz ineficiencias dentro
del proceso.
4.6.17 Analizando Sistemas de

Información
Un análisis de los sistemas de información es posiblemente el tipo más fácil de
análisis para realizar como requiere a menos individuos y es más fácil de basar al el
hecho y no en la opinión.
Algunas técnicas analíticas comunes son descritas más abajos.
El Análisis de Flujo
de Información
El análisis de flujo de información (o los datos fluyen análisis) trata de comprender
cómo comprender los flujos de datos a través de un sistema y para cómo le
interactúan esos puntos que datos a través del proceso. Este análisis se hace
usualmente durante el modelado del análisis y permite que una vista única de qué le
ocurre a los datos durante el proceso.
Varias disciplinas tienen variaciones complicadas de análisis de flujo de

información basado en la vista de datos. Por ejemplo, una analogía simple sería
seguir un sobre a través del proceso de ser enviado por correo y examinaría los
sistemas y personas que maniobran ese sobre por el camino adelante.
Los datos o la información seguida pueden ser de cualquier número de fuentes

como el sobre para la información del cliente salvadas de un sitio Web y
almacenados en una base de datos relacional. Las interacciones con que los
datos, ya sea el sistema o el humano, son de los que se hizo un mapa desde el
principio el punto para la parte final.
Este tipo de análisis ayuda al analista a revelar cuellos de botella, colas no

necesitadas o cantidades de cosas, e interacciones poco de valor agregado a los
datos. También ayuda para
revelar negocio domina eso debería o no debería ser aplicado basado en los datos.
Tales reglas de negocio podrían incluir cuánto tiempo los datos deberían estar en un
estado vigente antes de que es archived o destruido, quien puede ver los datos, qué
tan seguro los datos deberían ser, o los procesos de reporte que necesitan
interactuarle los datos.
Página 236
La Simulación
Discreta de
Acontecimiento
Un acontecimiento discreto que la simulación se usa para registrar el tiempo de un
acontecimiento o un cambio en el estado de un acontecimiento. Un acontecimiento
puede incluir el tiempo una orden del cliente fue recibido y cuándo la orden fue en
verdad enviada. Los datos derivados de este análisis le pueden ayudar al analista
en descubrir cuellos de botella y aislar acontecimiento o actividad anomalías
específicas. La simulación discreta de acontecimiento puede ser usada al simular
nuevos procesos durante la etapa del diseño del proyecto de mejoras de proceso.
Página 236
4.6.18 Analizando el
Proceso
Los siguientes instrumentos analíticos se usan a menudo para extraer información
acerca de un proceso como cuánto tiempo las tomas de proceso, la cantidad de
producto a través del proceso, el costo del proceso, etcétera. El equipo del analista
de proceso debería buscar esos instrumentos que mejor extraerán y explicarán la
suerte de datos deseados para el proceso siendo analizados.
Ésta no es una lista exhaustiva sino eso contiene las técnicas más comunes y
proveerá un amplio espectro de los tipos de técnicas analíticas que podrían ser
realizadas. El analista o el equipo de análisis raras veces destinará más que unos
cuantos de estos para cualquier una iniciativa y eso es el trabajo del equipo
determinar que cuáles son aplicables para lograr el objetivo deseado.
Creando
Modelos
Los modelos de proceso se usan a menudo para mostrar procesos y las
interacciones diversas con el proceso. Un capítulo entero en el CBOK ® es
dedicado a técnicas diversas que pueden usarse para crear modelos de proceso.
Análisis
De
Costos
También conocido como la actividad basó costar; Este análisis es una lista simple
del costo por la actividad totalizada para comprender el costo del proceso.
Esta técnica analítica es usada
frecuentemente por los negocios para ganar una comprensión y un aprecio del
costo verdadero asoció con un producto o servicio. Este tipo de análisis es a
menudo usado en conjunción con otras herramientas analíticas y las técnicas
discutidas en este pasaje.
Este análisis es importante para el analista de proceso para comprender el

costo del dólar real gastado en el proceso así es que puede ser comparado con el
valor del dólar en el nuevo proceso. La meta siendo costos disminuidos, o si la
eficiencia aumentada, que el valor del incremento en la producción pesada contra el
costo.
El Análisis de Costo
de Transacción
Un análisis de costo de transacción (TCA) es también usado a menudo en diseño de
programa de aplicación a analizar cómo mucho recursos de tiempo y de cómputo
sirven para cada transacción tramitada por la aplicación. La TCA es usualmente
herramientas especializadas directas consumadas que monitorean aspectos
diferentes del software dentro de todas las hileras del cliente que incluye aplicación,
teja servidor del servidor, de la base de datos, servidores aplicativos, etcétera.
Página 236
Este tipo de análisis rápidamente puede revelar cuellos de botella en la
aplicación así como también los cuellos de botella en los procesos comerciales
como le interactúen el sistema. Como la mayoría de procesos dependen de alguna
suerte de sistema automatizado, la interacción y el costo por la transacción del
sistema son críticos para comprender el sistema.
El Análisis de
Tiempo En
Ciclo
Un análisis de tiempo en ciclo (también conocido como un análisis de duración) mira
en el momento cada tomas de actividad dentro del proceso. Cada actividad es
medida del tiempo que el aporte empieza la actividad hasta que la actividad cree la
salida deseada incluyendo el tiempo más subsiguiente
Página 236
La actividad comienza. El total hora de completar todas las actividades es el
tiempo las tomas de proceso para completar.
El propósito de este análisis es analizar el proceso en términos del tiempo que el

proceso lleva para completar con la meta de adelgazar esa vez. Es también de
mucha utilidad revelar cuellos de botella y potenciales cuellos de botella dentro del
proceso que previene el proceso de actuar correctamente. Este análisis le ayuda
al analista en descubrir actividades de valor agregado que no contribuyen a la salida
de proceso.
El Análisis
del Patrón
Un análisis del patrón busca patrones dentro del proceso que se aerodinamizó en
un solo subproceso para obtener eficiencias. A través del proceso de
descubrimiento el analista podría descobijarse que el mismo set de actividades
ocurre a la una o más etapas del proceso. Reconociendo este patrón el analista
puede verse para formas para combinar estas actividades (o los sistemas) juntos
para lograr un proceso más eficiente, así salvo recursos y el tiempo.
Adicionalmente, los sistemas y las actividades dentro de organizaciones tienden a

imitarse ellos mismos dentro de la misma organización. Reconociendo estos
patrones en la organización cabe encontrar duplicaciones. Combinando estos
patrones juntos en un solo proceso a todo lo largo de varias organizaciones cabe
ganar una economía de escala en la organización. Un ejemplo sería combinar el
proceso facturador de dos organizaciones separadas en un solo proceso.
Análisis De
Decisiones
El análisis de decisiones usa un método estructurado de considerar el resultado de
una decisión. Estos tipos de herramientas analíticas incluyen una amplia variedad
de bien costumbres sabidas como diagramas del árbol, análisis de probabilidades,
diagramas de causa y efecto, etcétera. El hilo
común entre todos estos los métodos analíticos es examinar la relación entre la
decisión y el resultado. Todos estos deben auxiliar al analista de proceso a
no sólo descubrir por qué ha tomado forma un proceso con el paso del tiempo sino
que también para ayudar creando un nuevo proceso.
El Análisis de
Distribución
Aunque el término “ análisis de distribución ” quiere decir cosas diferentes en las
disciplinas diferentes, el término generalmente pone una solicitud para una
comparación de datos basados en atributos. Esta
comparación sería tramada en una gráfica para mostrar las comparaciones de los
puntos de datos. La forma de la distribución (la curva o la línea recta) puede
ayudar al analista de proceso a identificar a la población más grande de datos afecto
de un atributo particular en los datos, o ayudar en predecir la probabilidad de un
resultado, o puede ayudar comprendiendo el grado de variación que existe dentro
Página 236
de los datos.
Un ejemplo sería una comparación de la distribución por edad de una base

del cliente. Tramando la
puede o no puede trabajar para esa base del cliente.
Página 236
El análisis de
causa de fondo
Un análisis de causa de fondo es una ' autopsia ' que la técnica usó para descubrir
qué verdaderamente causado un resultado dado. El intento del análisis es
prevenir el resultado de ocurrir de nuevo.
Encontrar la causa de fondo para un resultado no es siempre tan fácil como puede
parecer ya que pueden haber muchos factores contribuyentes. El proceso de
encontrar la causa de fondo incluye datos reuniéndose, investigación, y
diagramación de relación de la causa y el efecto para eliminar resultados. Este
proceso cuesta demasiado menos esfuerzo cuando el resultado es esporádico y
puede ser fácilmente reproducido.
Análisis De
Sensibilidad
Un análisis de sensibilidad (también conocido como uno “ lo que si ” el análisis)
intenta determinar el resultado de cambios para los parámetros o para las
actividades en un proceso. Este tipo de análisis ayudará al analista de proceso a
comprender la calidad del proceso tan definido debajo.
• la sensibilidad del proceso. Ésta es una medida de cómo bien el
proceso manejará cambios para los parámetros diversos del proceso. Tales
parámetros incluirían un incremento o una disminución de ciertos aportes,
aumentando o disminuyendo la hora de entrada de ciertos aportes. Esto le
permitirá al analista saber qué tan rápidamente el proceso fluirá, cómo
mucho trabajo que el proceso puede manejar y donde los cuellos de botella
ocurrirán dado cualquier set de parámetros.
• la variabilidad durante el proceso. Ésta es una medida de cómo cambia la
salida del proceso a través de lo diversos de parámetros durante el proceso.
A menudo, una de las metas en la mejora de función es eliminar variabilidad
en el resultado. Sabiendo cómo la variabilidad en los afectos de parámetros
el resultado es un paso importante para comprender el proceso.
El análisis de sensibilidad es instrumental en comprender la dimensionalidad y

función óptima del proceso y los efectos de cualquier variaciones en los parámetros.
Análisis
Del
Riesgo
Similar para el análisis de sensibilidad, el análisis del riesgo examina los efectos del
proceso en proceso de las presiones externas. Los ejemplos de estas
presiones externas incluyen fluctuaciones de la moneda extranjera, guerras civiles,
o desastres naturales afectando la cadena del suministro, por consiguiente teniendo
un efecto desfavorable al el proceso diseñado. El análisis del riesgo
toma puntería para considerar que qué ocurriría para el proceso si cualquiera de
estos argumentos ocurren y a la postre lo que el resultado sería para la
organización.
Página 236
4.6.19 Analizando Interacciones
Humanas
Muchos procesos piden que algunos mecanografíen de involucramiento humano
directo para asegurar progresión del proceso. Son estos procesos que usualmente
requieren que lo más que el análisis logre una comprensión del proceso. Lo
siguiente es técnicas que pueden usarse para ayudarle al analista en crear esa
comprensión.
Página 236
Dirija
Observación
Una técnica es directamente observar esos realizando el proceso. Mucho
puede ser aprendido por ahí simplemente actores vigilantes de proceso en
actividad. Son los expertos y
generalmente han encontrado formas eficientes para hacer lo que se les han pedido
hacer dentro de las restricciones que han sido impuestas en ellas. Después de que
el analista siente él comprende los elementos básicos de lo que el actor está
haciendo, puede ser de ayuda preguntar algunas preguntas acerca de acciones que
no son comprendidas.
La ventaja primaria de observación directa es que el analista puede ver el

proceso actual de primera mano. La presencia de un analista, sin embargo,
puede ser una desventaja causando un comportamiento ligeramente alterado por el
actor. Suficiente observación que al tiempo debería permitírsele que el actor
ponerse confortable con alguien (una desconocida, en muchos casos) que está
observando y tomando nota en la acción siendo realizada. La cautela debería ser
tomada para asegurar el acto de observación no cambia el comportamiento del
actor así mirando oblicuamente los resultados analíticos. Se cambia al proceso
debería hacerse después de que el análisis esté completo.
Las cosas específicas para aprender de esta

clase de análisis son:
• ¿sabe el actor cómo hace qué él afecta los resultados del cliente y proceso
global de ese proceso?
• hace al actor sabe qué pasa en el proceso global o es él simplemente
trabajando en una caja negra.
• ¿qué criterios suele él saber ya sea al final de cada función se cicla que él ha
hecho un buen trabajo? ¿Podría intercambiar él cualquier cosa con ese
conocimiento? ¿Quería él?
Como un trabajador puede trabajar como una sola pieza de “ transaccional basado ”
para “ el conocimiento ” el trabajo “ basado ” puede ser difícil de observar y
documentar todas las acciones y el conocimiento requerido para la interacción
humana. Además también puede ser difícil de
corresponder a los procesos para la suerte de trabajador requerido dentro de la
industria de la organización. El analista también debería demostrar cómo
realizaron las acciones por el impacto humano de interacción el resultado del
proceso.
El Aprendiz
Aprendiendo
Para observar a alguien hacer algo versus aprender lo que es ofertas hechas los
niveles diferentes de comprensión de una acción realizada. Cuando posible y útil,
el actor le puede enseñar al analista el trabajo que puede producir detalle adicional
acerca del proceso. Enseñando, el actor tiene cause para pensar acerca de
Página 236
aspectos del proceso que podría ocurrir inconscientemente.
Este método es usualmente realizado en tareas repetitivas como el

cumplimiento de orden. Realizando e
Página 236
Durante el aprendiz aprendiendo período, es útil hacer a un segundo analista
observar el proceso educativo y las acciones iniciales del aprendiz.
El Análisis de Vídeo
Participativo
Otra variante de observación directa es registrar con video las acciones del actor.
Esto supera el estigma de tener a alguien observar y notar cada maniobra que es
hecha. A veces un actor se adapta al equipo de la grabación más rápido que tener
a alguien vigilancia. Repare en que pueden haber adeudo y la intrusión personal
surge grabando en cinta las acciones de alguien. La cautela debería ser tomada
para asegurar ediciones correctas de los interesados.
Una ventaja de tener videograbaciones de acciones del actor es que el actor puede
ser preguntado en uno posterior hora de narrar la grabación, proveyendo la
información adicional acerca de las acciones. A veces las cosas se suscitan que por
la vista de la cámara fotográfica el actor puede explicar.
La Simulación
de Actividad
Un método de analizar función humana acaba una simulación de las actividades
conllevó en un proceso. El ensayo de actividad puede estar consumado de
diversos modos:
• un análisis individual cuidadosamente puede dar un paso a través de cada

actividad, observando sus aportes, devuelve, y las reglas de negocio que
gobiernan su comportamiento.
• un grupo de participantes de proceso podrían sentarse en una sala de juntas,
cada tomadura el papel de un participante de proceso, y podrían hablar a
través de la apófisis. En cada actividad, la persona representando al actor
discute en detalle lo que se hace, cómo son las acciones gobernado, lo que
se producirá, y cuánto tiempo tomará. Handoffs de un actor para lo siguiente
puede ser observado para asegurar todos los aportes necesitados está
disponible para la siguiente actividad y por qué causa. Es ventajoso tener el
proceso modelo disponible, preferentemente en un formato que todo puede
ver, así es que esos que no están directamente involucrados en una actividad
pueden seguir el proceso en el modelo y pueden notar algunas desviaciones.
Las desviaciones se discuten entonces para determinar si el modelo requiere
corregir o si la descripción de trabajo es incorrecta.
• una variación final es videograbar registro el grupo diseñado para ser cruzado
por el interior para posterior análisis y la discusión para no asegurar nada de
especial importancia se ha omitido.
Las variaciones dos más recientes involucran a participantes en el proceso real que
son los expertos reales y ofrecen la mejor manera para la mejora.
El Análisis del Trazado

del Lugar de Trabajo
Página 236
Un análisis del trazado del lugar de trabajo es en su mayor parte un análisis físico de
un lugar de trabajo, línea de montaje, o confeccionando área disponible. Este tipo
de análisis rápidamente puede descobijarse haciendo cola o la cantidad de cosas
relató cuellos de botella, desconexiones, y multiplicó por dos esfuerzos como los
artículos de trabajo son transferidos de un lugar físico para otro.
Este análisis puede ser útil para cualquier proceso que requiere un espacio
físico donde las actividades son realizadas y apartan con la mano entre individuos,
grupos, máquinas, etcétera.
Página 236
El Análisis de
Asignación de Recursos
Muy similar para el análisis de tiempo en ciclo explicado de debajo es un estudio de
los recursos requeridos para completar cada tarea. Este análisis toma en la
perspectiva las habilidades de los recursos y las habilidades de herramientas u
otros sistemas automatizados en satisfacer los requisitos que un proceso presenta
demanda. Generalmente trata de decidir de por qué toma una actividad una
cantidad dada de tiempo estas siguientes perspectivas:
• la capacidad del recurso. Este análisis considera lo que el recurso es capaz de

lograr y pregunta si las habilidades y el entrenamiento son lo suficiente como
para realizar la actividad adecuadamente. Las comparaciones
pueden ser hechas para recursos similares haciendo tareas similares para
validar si el recurso en duda logrará lo que podría ser logrado en la misma
cantidad de tiempo. Este análisis también podría incluir las capacidades
de la misma clase de maquinaria a responsabilizarse por las demandas del
proceso.
• la cantidad de recursos. Este análisis interroga si el recurso está
constreñido. Para recursos no humanos como un pedazo de equipo el
análisis examina las especificaciones del equipo para asegurar que está
siendo usado dentro de las tolerancias dadas por la manufactura. Para
recursos humanos que el análisis examina ya sea el recurso simplemente
tiene demasiado trabajo para hacer y por consiguiente se ha convertido en
un cuello de botella.
A menudo, las compañías penetrando a fuerza de trabajo una iniciativa de mejora

de proceso, experimentan un análisis de asignación de recursos sólo para descubrir
él no son el proceso sino los recursos que son ineficientes en penetrar a fuerza de
trabajo el proceso. Realizando este tipo de análisis, el analista a menudo puede
descobijarse varios cuellos de botella con los que se mejoró poco cuestan o
cambian en la infraestructura dados la habilidad del organismo para manejar
recurso humano evacúa.
La Motivación y el Análisis
de Recompensa
Lo un comúnmente pasó por alto técnica analítica es el examen de los humanos
sistemas de recompensa motivantes y en su sitio para el proceso. Las actividades
que incluyen intervención humana tienen un sistema asociado de recompensa en el
lugar. La recompensa de la
que el sistema podría incluir cualquier número recompensa como un cheque de
salario, bonos, satisfacción emocional, etcétera. Comprender esas motivaciones
y esas recompensas como un proceso sea analizado ayudará a descobijarse nunca
visto se desconecta y cuellos de botella durante el proceso.
Por ejemplo, si un trabajador es recompensado para el número de

dispositivos producidos y no premiados para la calidad, que lo que la calidad a la
postre sufrirá. El revés es también
Página 236
cierto. Adicionalmente, la motivación y análisis de recompensa también deberían
considerar qué recompensas deberían ser en el lugar para positivamente afectar
cualquier nuevo proceso o cualquiera actividad que es introducida.
4.7 Documente el
Análisis
El paso final en un análisis es la generación de los informes y otra documentación.
La documentación del análisis sirve para varios propósitos. Actúa como un
acuerdo formal entre esos que participaron en lo que se refiere a la exactitud del
análisis. Después, forma la base para presentarle los resultados del análisis a la
Dirección.
Página 236
Esta documentación podría incluir cualquier de los siguientes artículos según el
caso para el proceso que fue analizado:
• la visión general del ambiente de negocio en donde el proceso viva

• el propósito del proceso (por qué existe)
• el modelo de proceso (lo que hace) incluyendo aportes al proceso y las salidas
• los boquetes en la función del proceso (por qué necesita ser diseñado en re)
• las razones y las causas para los boquetes en la función de proceso
• las redundancias durante el proceso que podrían ser eliminadas y los ahorros
esperados como consecuencia
• las soluciones recomendadas
Los métodos para documentar los resultados pueden reabastecerse de muchas

formas. Un ejemplo sería el uso de fotos digitales de cualquier modelos creados
en un pizarrón blanco a distinción de modelos creados con modelar herramientas.
La documentación claramente debería presentar una comprensión del estado

actual pero no hace y no debería necesitar hacer más que eso.
4.8
Considerac
iones
Lo siguiente secciona contornos varios de los factores críticos de éxito, costumbres

propuestas y algunos de los escollos que se evitó durante un análisis de proceso.
El Liderazgo
Ejecutivo
Uno de los factores más importantes para asegurar éxito durante cualquier proyecto
de mejoras de período es el soporte y ánimo directo del equipo ejecutivo de
liderazgo. Idealmente, la dirección del partido ejecutiva debería ser el conductor
primario detrás del proyecto de mejoras de proceso. Cuando no, sin embargo, el
equipo ejecutivo de liderazgo debería ser dicho y le debería proveer el soporte lleno
al proceso diseñando o el proyecto de mejoras.
Si el equipo ejecutivo no está en soporte lleno del proceso diseñando o el

proyecto de mejoras consiguiendo los en sí recursos financiadores y necesarios
para la duración del proyecto será difícil.
A menudo se vuelve necesario convencer al equipo de liderazgo de los beneficios

de un proyecto de mejoras de proceso a través de la terminación de algunos
proyectos pequeños que muestran las ganancias en dólares reales para la
organización a través de la reingeniería efectiva de proceso. Una vez que estas
Página 236
ganancias pequeñas han estado probadas y sostenidas con el paso del tiempo es
más fácil de ganar soporte para los proyectos de mejoras más tremendos de
proceso para la meta eventual de manejar el negocio entero a través de la
administración por procesos.
Página 236
La Madurez Organizativa
de Proceso
Antes de empezar el proceso de análisis, es importante comprender la madurez de
la organización en relación a la escala Comercial de Madurez de Proceso que se
definió en el capítulo “ la administración por procesos de la Empresa (el Capítulo 9)
del CBOK.
Compren
diendo la madurez de la organización en gestión ayuda administrativa de voluntad
define el nivel de preparación de análisis necesitada.
Una organización que es relativamente nueva para la idea de administración

por procesos necesitará, primero, para ser puesto al tanto sobre los conceptos de
administración por procesos que está descrito en el CBOK. Necesitarán comprender
el propósito de administración por procesos y los beneficios que proveerá la
organización. Alternativamente, un organismo que ya maneja su negocio por el
proceso sabe los beneficios y simplemente necesita analizar un proceso en duda.
Evite Soluciones de
Diseño
Aunque anteriormente citado por la presente merezca repetir a esta hora. A menudo
durante el proceso de análisis las soluciones para tramitar problemas se levantarán.
Los integrantes del equipo de análisis querrán explorar estas soluciones y a veces
empezar trabajo inmediatamente al diseñar esa solución. Esta costumbre puede
ser desaconsejada desde crear un diseño antes de completar el análisis es análogo
para empezar construcción en un edificio con sólo parte del calco heliográfico.
Al mismo momento que es importante para no advertir contra sugerencias para

solucionar los problemas de proceso que están destapadas durante el proceso de
análisis. Una costumbre es crear uno
' estacionando lote ' de sugerencias basadas en los artículos descubiertos.
Cuando se convierte en hora de diseñar el nuevo proceso, esos artículos en la lista
entonces pueden ser llamados parte del diseño verdadero más grande de proceso.
La Parálisis de
Análisis
La experiencia ha mostrado que cabe excederse en el análisis. Algunos
integrantes del equipo de análisis querrán documentar cada detalle de la bagatela
acerca de cada actividad que ocurre en un proceso. Tal detalle rápidamente puede
volverse tedioso y los interesados en el equipo de mejora de proceso pueden perder
interés. Adicionalmente, si el análisis es prolongado, los integrantes asignados al
proyecto no pueden tener el tiempo necesario para permanecer dedicados al
proyecto debido a otros compromisos.
Si parece que el equipo de análisis se pone demasiado enfocado en una parte

particular del análisis y no puede parecer pasar al siguiente paso, es hora para el
equipo para el paso atrás y tomar otra mirada en las metas del proyecto y para
simplificar el análisis. A menudo cobrando en trozos pequeños trozos de un
Página 236
proyecto más grande es otra forma de evitar quedar estancado durante el proceso.
Para ser efectivo, el progreso del análisis debería ser rápido y fácilmente visible
para todos los integrantes del equipo y el equipo de liderazgo soportando el
proyecto. Un
buen asesor o facilitador también puede ayudar haciendo avanzar al equipo y
debería ser considerado si el progreso sea lento.
Página 236
Analice con
Métrica
El uso de métrica a todo lo largo del análisis es crítico para recibir la validación del
análisis del liderazgo o los patrocinadores del análisis. ¿Meramente
manifestando que “que el proceso no chocó con las metas de función ” sólo le da
inicio a las más preguntas tan “ por cuánto?” Donde alguna vez
posible valida los resultados del análisis con métrica apropiada, como el costo, el
tiempo, etcétera, Relacionado de regreso al objetivo del proceso.
El Tiempo Apropiado y la
Asignación de Recursos
A menudo, Recursos Asignado Para Mejora
Proyectos También Tenga Las responsabilidades críticas
para la misión en la organización. Aunque sea sabio colocar a los individuos más
informados en el equipo de mejora de proceso, son usualmente esos mismos
individuos que son críticos para dirigir el negocio. El problema en ese sentido llega
a ser eso que estos individuos no pueden dedicarse suficientemente lo suficiente
como para mantener el proyecto moviéndose hacia adelante.
Afortunadamente, los líderes de compañía se dan cuenta de este problema y

deciden retener a los asesores o los contratistas para ayudar en la mejora de
proceso así es que el equipo administrativo puede continuar dirigiendo el negocio.
Si los asesores no pueden ser retenidos, es crítico que esos que asignan los
recursos dejan ese tiempo adecuado de recursos fuera de las responsabilidades
diarias completar el proyecto.
La Interacción
del Cliente
Uno de los factores más grandes conduciendo a un análisis exitoso es la
consideración del cliente dentro del proceso. Si un proceso
parece surtir efecto dentro del contexto de la organización necesariamente no
puede trabajar para el cliente. Inevitablemente, sin considerar al cliente durante el
proceso, la satisfacción del cliente será sacrificada y el proceso no dará como
resultado la función aumentada tan esperado.
Hay una tendencia creciente hacia considerar relaciones

interdepartamentales como el servicio al cliente orientó relaciones. Este tipo de
relación debería ser considerado con cautela. Aunque el mismo ' servicio al
cliente ' orientara las interacciones deberían tener lugar dentro de departamentos de
la organización como la interacción hacia clientes, es importante Para
Percátese Tan Transacciones En medio Departamentos Es No
Las transacciones del cliente a menos que los departamentos sean
separan unidades comerciales que también sirven clientes externos para el negocio
asimismo.
Los clientes pueden ser definidos como esos que le compran los bienes y
servicios a un negocio. Los organismos comunales que proveen servicios
Página 236
gratuitos, pero reciben la financiación a través de benefactores, puede definir a los
clientes para incluir esos que consumen los servicios de la organización comunal.
En proceso de esta definición, muy pocas relaciones interdepartamentales se
clasifican como clientes. Sin embargo, los procesos entre departamentos todavía
deberían ser examinados para la mejora con el cliente verdadero como el foco de
esas mejoras y cómo le impactarán esas mejoras indirectamente al cliente.
Este concepto puede ser difícil de entender cuando, por ejemplo, el

organismo está tratando de mejorar una función interna como el procesamiento de
la nómina. Al considerar
cómo los afectos de procesamiento de la nómina el cliente el analista examinará
cómo la reducción de
Página 236
Los gastos generales fijos pueden usarse para disminuir costos para el cliente.
Este
resultado de análisis ilustra la relación directa entre todo las operaciones de la
organización y su efecto en el cliente.
Prueba
de
comprob
ación
Durante el proceso de análisis está una buena costumbre comparar la función de un
proceso a los procesos similares en las industrias mismas o similares. Estos
procesos también pueden ser comparados con procesos similares en industrias
diferentes. Un proceso desecado de bienes, pues el ejemplo fácilmente podría ser
comparado con la automoción. Aunque a
primera vista dan la apariencia de estar muy diferentes, ambos tienen un proceso
que debe ser seguido exactamente para ser exitoso y ambos producen un bien que
está empacado y vendido. Como tal, hay muchos aspectos acerca del proceso de
fabricación que ha estado perfeccionado en la automoción que fácilmente podría
ser aplicada a la industria horneada de bienes.
Hay tres tipos de medir comparativamente técnicas que pueden ser usadas.
El primero investiga a los competidores directos de la
organización proclive. Analiza cómo los procesos se comparan al competidor
tramita y considera ventajas competitivas. Un S.W.O.T. (Las fuerzas, las
debilidades, las oportunidades, las amenazas) el análisis es de esta investigación.
Las técnicas de análisis competitivo incluyen a sacar información de fuentes
públicas, empresas de corretaje, llevando las cuentas firmas, agrupaciones
sectoriales de la industria, sitios Webes, proveedores, clientes, los empleados
pasados, etcétera. La organización es entonces medida comparativamente en
contra de estos competidores directos.
Obtener esta información requiere determinación, pero más a
menudo resulta ser provechosa.
El segundo tipo de medir comparativamente análisis encuentra organismos

en la misma industria que no son competidoras directas. Estos organismos residen
en una región del país o el mundo donde la organización proclive no funciona o es
encontrada que en algún otro sitio en el suministro /valor encadena de la
organización. Dado el incentivo correcto, estas
compañías hace usualmente más de estar dispuesto a ayudar proveyendo detalló
información y en discutir características del diseño de sus procesos.
El tipo final de medir comparativamente análisis identifica procesos que son

similares al proceso siendo analizados pero existen como la mejores prácticas en
otras industrias. Considere a una orquesta
sinfónica que quiere rediseñar la apófisis de suscripción del billete de temporada.
El proceso de comprar una suscripción de estación es una forma del proceso
ordenador. Las en línea y las compañías del catálogo del pedido por correo
Página 236
engarzan ' mejor oficina de leyes ' en el procesamiento de orden. La
orquesta sinfónica es muy propensa a descubrir gran adelanto tramitando ideas
desde que entrevistan a las compañías fuera de su industria. Este análisis deja a
los diseñadores de proceso librarse de la “ idea del grupo ” síndrome que a menudo
existe cuando organizaciones sólo miran dentro de su propia compañía o industria.
Este tipo de análisis es a
menudo el catalizador para hacer verdaderamente posible cambio transformativo
en una organización.
Entender y analizar estos estándares de comparación en relación a los

procesos siendo analizado ayudarán al equipo del analista a comprender la función
potencial del proceso y sus debilidades en lograr esa función.
Página 236
Comprendiendo Cultura de
Organización
Indicado previamente en este capítulo, comprendiendo la cultura de una
organización es crítico para el éxito del análisis y a la postre el diseño e
implementación del nuevo proceso. Lo siguiente es una cierta cantidad de los
elementos claves que deberían ser tratados al considerar la cultura de la
organización. La consideración de estos temas
durante la etapa de análisis ayudará a asegurar que el análisis presentado no sólo
representa la organización verdadera pero es aceptado por la organización como
tal.
Evitando
Culpa
Si cualquier vuelto para un nuevo proceso debe tener éxito, es vital que el análisis
evita cualquier acusación de problemas que existen en los procesos hacia cualquier
individuo o grupo. Eliminando c
La
Amenaza
Potencial
El comienzo de un análisis de proceso podría ser considerado por el dueño de ese
proceso como una amenaza. El dueño de proceso potencialmente podría
interpretar mal el análisis como una crítica acerca de la forma el proceso ha sido
manejado. Aun podrían rehusarse a participar y pelear contra el análisis y esfuerzo
de mejora. En las instancias como estos, es vital para el equipo de liderazgo
negociar la situación e insistir en que el proyecto no sea una amenaza sino una
parte necesaria de negociar. Involucrando al dueño de
proceso en el proceso de análisis es un factor clave en superar este asunto.
La Amenaza de
Obsolescencia
Cuándo “ la reingeniería ” comenzó a tener experiencia ampliamente entre los
negocios, varios ejecutivos comenzaron a utilizar el término para describir la razón
por qué los despidos habían ocurrido adentro lo
Organización. Aunque en realidad esto no fuera la razón por la que para los
despidos, muchos en la población en edad laboral han venido a recelar del término o
cualquier términos relacionados les gusta “ la mejora de proceso.” Como
consecuencia, los empleados que son entrevistados podrían resentir el hecho que
un proyecto de mejoras de proceso empieza como podrían asociar eso con un
despido pendiente como su trabajo desaparezca a través de subcontratar,
tecnología o cualquier número de razones diferentes. Es crítico para el
liderazgo ejecutivo y el analista manejar esta situación y algunos rumores que
pueden resultar prevenir cualquier situación explosiva de ocurrir.
4.9
Conclu
sión
Página 236
El análisis de proceso crea una comprensión común del estado actual del proceso
para mostrar su alineación con el ambiente de negocio. Es logrado por el
empleo de un analista profesional o un equipo de individuos para realizar el análisis.
Utilizador Varios Diferente Técnicas, Armazones,
Metodologías, Y Las costumbres propuestas, los
documentos del equipo de análisis el ambiente de negocio y crean modelos y otra
documentación para ilustrar el flujo de trabajo de las actividades diversas implicó del
proceso y la relación para el medio ambiente donde el proceso funciona. Esta
información se usa entonces para descubrir áreas de interés para el proceso
Página 236
El análisis de proceso no es simplemente un acontecimiento, pero un compromiso
que deja organizaciones continuamente mejorar los procesos de la organización
monitoreando la función de estos procesos y por consiguiente mejorando la función
de la organización.
4.10 Teclean
Conceptos
Procese Análisis - los Conceptos Claves
1. El análisis de proceso viene a crear una comprensión común del estado

actual de un proceso y si se responsabiliza por las metas de la
organización dentro del actual ambiente de negocio.
2. El análisis de proceso puede ocurrir en cualquier tiempo que la
organización la considera necesario pero la organización debería tener
una meta para continuamente monitorear procesos a distinción de
esperar para que los solos acontecimientos provoquen un análisis de
proceso.
3. Los individuos diversos que ayudan con análisis de proceso incluyen
liderazgo ejecutivo y un equipo funcional en la cruz incluyendo a
tenedores de apuestas y expertos de materia y profesionales de análisis
de proceso.
4. El análisis debería encontrar una explicación de la interacción del
proceso dentro del negocio y debería encontrar cualquiera de las
siguientes desconexiones:
a. Las metas de función no siendo
b alcanzada. A falta de
interacciones del cliente
c. Handoffs eso crea d de
desconexiones. Tramite
Página 236
variaciones
e. Cuellos de botella
5. Muchas técnicas de análisis pueden ser usadas durante el análisis de
proceso para obtener la suerte de información necesaria para el
proceso siendo analizadas. Las técnicas usadas deberían considerar
sistemas humanos de función, tecnología, El modelado
Herramientas, Negocio Medio ambiente, Y
Las valoraciones de estrategia.
6. Las metodologías de proceso y los armazones ayudan a guiar el
análisis de proceso abajo de una ruta comúnmente aceptada para
lograr mejores resultados.
7. Los factores críticos de éxito para un exitoso análisis de proceso
incluyen: El liderazgo ejecutivo, considerando la métrica, mide
comparativamente, interacciones del cliente, y consideraciones
culturales como se relacionen con el proceso.
Página 236
5 El Diseño
de Proceso
Este capítulo enfocará la atención en el diseño o rediseñará del estado deseado de

proceso. Discutirá los papeles claves requeridos, la preparación para diseño de
proceso, tecleará actividades en proceso diseño, y el éxito clave factoriza para la
iniciativa.
5.1 ¿ cuál es el Diseño

de Proceso ?
El diseño de proceso implica la creación de especificaciones para los procesos

nuevos y modificados y comerciales dentro del contexto de metas comerciales,
objetivos de función de proceso, flujos de trabajo, aplicaciones comerciales,
plataformas de tecnología, recursos de datos, financiero y los controles
operacionales, y la integración con otros procesos internos y externos. Ambos un
diseño lógico (qué actividades son realizadas) y un diseño físico (cómo son las
actividades realizadas) son incluidos como productos a entregarse.
5.2 ¿Por qué Procesa

Diseño?
Desde que el propósito de comercial administración por procesos es asegurar que

los procesos de una organización son efectivos, dinámicos, y eficientes, la
importancia de la etapa del diseño no puede estar subestimada. Está durante esta
etapa que el plan pues el estado deseado es desarrollado ya sea es para un
proceso rediseñe o el desarrollo de un nuevo proceso.
Pasar por encima de esta etapa crucial de diseño formal y moverse directamente
hacia implementación con suposiciones preconcebidas inevitablemente conducirá a
los problemas con el proceso y el futuro de fuerza rediseñan esfuerzos. Lo mismo
que construir un edificio debe empezar por crear un calco heliográfico, construir un
proceso asimismo debe comenzar por crear un diseño.
5.3 Los Papeles del

Diseño de Proceso
Página 236
Lo siguiente es papeles que juegan una parte crítica en la definición de diseño de
proceso. El nivel de involucramiento de cada papel depende del alcance del
proceso y el grado del cambio. Los cambios transformativos de proceso que
afectan a la empresa entera deben tener una estrategia descendente involucrando
todo el mundo dentro de la compañía y deben dejarse llevar del equipo
administrativo ejecutivo. El departamental o el proceso al que las mejoras
específicas requieren más de un enfoque ascendente tramitan mejora e involucran
sólo a esos individuos y grupos necesarios a efectuar el cambio dentro del alcance
de ese proceso. Un individuo puede asumir más que un solo papel en la iniciativa de
mejora de proceso. Para evitar reinventar la rueda con un enfoque ascendente, el
administrador de proyecto le debería consultar otros departamentos para
determinar si un proyecto de mejoras comercial similar de proceso ya ha sido
completado. Si verdaderos, cualquier lecciones aprendidas y los acercamientos
emprendidos pueden ser considerados para este proyecto nuevo.
Página 236
El Liderazgo del
Ejecutivo del 5.3.1
El papel de liderazgo ejecutivo durante el diseño de un proceso es asegurar que el
proceso diseñado correctamente se responsabilizará por las necesidades de la
organización. El
liderazgo ejecutivo debe proveer soporte y debe acceder a los cambios del diseño
antes de que sean implementados.
El Equipo del Diseño

de Proceso del 5.3.2
Una práctica común es seleccionar a un equipo funcional en la cruz de individuos
que representan a los tenedores de apuestas, los participantes, los expertos de
materia, y los clientes que interactúan dentro del proceso. Si un equipo funcional
en la cruz no es creado y el trabajo del diseño es dejado a un diseñador individual de
proceso, es importante que el diseñador valida el diseño con tenedores de
apuestas, participantes, y clientes.
5.3.3 Subject Matter

Experts
Al diseñar el nuevo proceso es crítico involucrar a los individuos que son más
cercanos para el proceso y tenga la experticia necesaria para asegurar el proceso
es un éxito. Los individuos de cada función de negocio que discute el proceso
deberían ser de la pareja del diseño. Desde que la tecnología es usada más a
menudo para manejar los procesos e interactuarle existiendo los sistemas, la
organización de tecnología de la información también deben ser comprometidos
temprano en la iniciativa para asegurar que cualquier procesos (o los sistemas al
monitor y el control esos procesos) pueden ser logrados a través de la tecnología
disponible en la organización.
El Participante
/interesados del 5.3.4
Un participante es alguien que participa o tiene actividades que afecto el proceso.
Estos individuos juegan un papel crítico en definir el proceso comercial a través de
esbozar las actividades que comprenden el nuevo proceso. Pues las
organizaciones más tremendas, típicamente un individuo representará una clase
entera de tenedores de apuestas, e.g., Unas ventas del senior persona o un gerente
de ventas representando a la fuerza de ventas.
Los tenedores de apuestas también juegan una parte crítica en el proceso del
diseño y ellos trabajan de cerca con el dueño de proceso para asegurar sus
intereses en la función del nuevo proceso es suficientemente conocido.
El cliente
del 5.3.5
Como cualquier mejora exitosa de proceso se refiere a las expectativas del cliente,
Página 236
el cliente debería tener permiso de probar el proceso y hacer comentarios sobre su
efectividad. Implicar al cliente durante la etapa del diseño aumenta las
oportunidades que las metas del proceso y resultado esperado del cliente son
correctamente de las que se ocupó.
El Administrador
De Proyecto del
5.3.6
Si no manejando la mejora de proceso directamente, el dueño de proceso a menudo
asignará a un administrador de proyecto a manejar la iniciativa de mejora de
proceso. Este
individuo es responsable del horario y los pasos conllevaron logrando las metas
indicadas de la iniciativa. Durante la etapa del diseño, el administrador de proyecto
es responsable del horario, plan de proyecto de plan, de comunicación, manejando
alcance, y mitigando riesgo.
Página 236
El
facilitador
del 5.3.7
El facilitador juega un papel clave en la etapa del diseño de mejora de proceso. Este individuo
conocimiento en ambos procesos comerciales y las necesidades de la
organización. Cuando no encontrados dentro de la organización, los asesores
profesionales especializando en los procesos comerciales pueden ser utilizados
como facilitadores efectivos para ayudar al organismo y asegurar transformación
efectiva de proceso.
Los Dueños de
Proceso del 5.3.8
Los dueños de proceso son también de la pareja del diseño. Durante el diseño del
proceso, los dueños de proceso ayudan a asegurar que el diseño nuevo se
responsabiliza por los objetivos requeridos al quedar dentro del presupuesto
asignado.
5.4 Preparándose Para

Propósito de Proceso
Antes de empezar cualquier diseño de proceso el profesional de proceso revisará

esos productos a entregarse De Lo Análisis Etapa. Estos Debería Inclu
acomoda la organización y la meta deseada durante el proceso diseñan debería
haber sido seleccionado. Una herramienta modeladora ya pudo haber sido usada
en la fase de análisis.
Durante la etapa de análisis, los procesos en la organización están listados,

oprimidos y establecidos prioridades. Esto revela una foto clara de las
debilidades del proceso actual o los procesos y las criadas asistentas deciden
cuáles es para ser rediseñado y en qué orden. Una vez que estos procesos son
seleccionados, el grado del cambio puede ser evaluado para hacer ya sea escala
incremental o tremenda vueltos sistémicos. A veces haciendo cambios
frecuentes, pequeños puede tener un efecto igualmente significativo en la función
de proceso como el fanático grande cambia, siempre y cuando allí haya una vista
clara y aceptada del estado futuro.
Las Actividades /mapa De

Carreteras de la Llave del 5.4.1 para
Diseño
Con conocimiento ganado del análisis y un estudio de los principios del diseño
listados por encima del diseño de proceso puede comenzar. Aunque las
Página 236
metodologías para diseñar un nuevo proceso pueden variar, hay ciertas actividades
claves que tienen lugar durante la etapa del diseño de administración por procesos.
Esta sección le dirigirá la palabra varias de lo más común de estos teclea
actividades:
• diseñando el nuevo proceso

• definiendo actividades dentro del nuevo proceso
• definir rige ese control las actividades
• definiendo handoffs de proceso entre grupos funcionales
• definiendo métrica deseada en el nuevo proceso
• el boquete y las comparaciones para análisis existente
Página 236
• creando el diseño físico
• ESO el análisis de infraestructura y el diseño
• modele simulación, experimentación y la aceptación
• creando un plan de implementación
Es importante darse cuenta de que aunque estas actividades claves

escoraran arriba aparece en una orden lógica necesariamente no siempre ocurren
en lo referente a que la orden y muchas de las actividades ocurrirán
simultáneamente.
5.4.2 Diseñando el Nuevo

Proceso
Hay muchas formas para diseñar el nuevo proceso de usar pizarrones blancos
simples a través de software sofisticado modelando herramientas que permiten el
almacenamiento y recuperación de procesos. Además, hay también muchas
actividades informativas diferentes de reunión (el cerebro habiendo una tormenta,
creación de historia, etcétera.) Eso puede usarse para facilitar la creación del
modelo.
Una discusión completa de las herramientas, actividades, y las metodologías

solieron modelar apófisis trasciende el alcance del CBOK. Todas las herramientas o
métodos usados tienen sus debilidades y fuerzas diversas. La herramienta
correcta, metodología, y la actividad para definir el proceso dependen de la meta de
proyecto, la cultura de la organización y la infraestructura actual.
La importancia de proceso modelando, sin embargo, puede encontrarse en la

disciplina que provee la organización en asegurar que los fósforos creados modelo
el resultado esperado. También sirve de documentación escrita del proceso y
descripciones detalladas de actividad, interacciones del cliente, reglas comerciales,
y salidas.
Además, es crítico involucrar a tantas personas de las funciones diferentes que le

interactúan el proceso tan posible, así utilizando la anchura de experiencia y
conocimiento de esos más cercanos para el proceso. Esto asegura que el proceso
verdaderamente refleja lo que la organización puede lograr. Finalmente, debería
ser dicho que los diseños más simples son la mayoría de a menudo los mejores
diseños.
5.4.3 Definiendo Actividades dentro del

Nuevo Proceso
Las actividades son una serie de pasos que son realizados para ejecutar un
proceso. Durante un
cumplimiento de orden van en procesión, por ejemplo, que las actividades incluirían
a entrar en la orden, empacar la orden, enviar la orden, y facturación para la orden.
Cada uno
debe ser representado para el proceso de orden para estar completo y a menudo
los pasos dependen de uno a otro y así también deben ser completados
Página 236
consecutivamente.
Como indicados previamente, hay varios acercamientos que pueden ser

utilizados para listar las actividades claves dentro de un proceso. Aunque para
listar todos estos métodos trascienda el alcance del CBOK ®, algunas opciones a
usar incluirían el modelado sofisticado labra, los pizarrones blancos, o aun las notas
pegajosas. Cualquier método que la organización escoge es válido con tal de que
las actividades pueden ser colocadas en orden y puede representar el diseño de
ejecución definitiva cuándo completado.
Página 236
Una de las llaves para un resultado exitoso en esta tarea es el foco en las
actividades, no los actores. Otra llave para el éxito debe mantener el proceso tan
simple como posible. Lo más simple un proceso lo más probable será completado
sin error.
Ad
icionalmente, las actividades que pueden ser completadas adentro paralelamente
con otras actividades ayudan a conmover un proceso adelante ayunador.
La Comparación del 5.4.4 para

Existir Proceso
Los nuevos procesos también deberían ser comparados con el estado existente.
Un análisis de comparación deja un análisis del boquete ser realizado
cuál mostrará el nivel y alcance del cambio. Este
análisis provee información importante que puede dejar al equipo de mejora de
proceso demostrar los ahorros que se generó por el nuevo proceso una vez que el
proceso es implementado. Esta información también ayuda a construir el caso
para el nuevo proceso que ayudará manejando resistencia para cambiar.
Adicionalmente, a través de la documentación del boquete entre los
viejos y el nuevo proceso, la información le provee el peso a la necesidad que la
organización se ingenie por el proceso. El
boquete entre lo viejo y nuevo también puede mostrar el grado de los ahorros que
puede ser lograda por mejoras de proceso en otras áreas de la organización.
La historia de análisis de proceso de existente acontecimiento o de

transacción provee información acerca de las condiciones que crearon variación
en proceso ejecución y función. La evaluación de esta historia puede sugerir
factores críticos, e.g., La carga de trabajo de acontecimiento de frecuencia, de
acontecimiento, o la complejidad de acontecimiento que, a su vez, podría ofrecer un
set de panoramas de acción de acontecimiento que el proceso propuesto debe
acomodar. Estas panoramas deben ser probadas para evaluar la robustez del
diseño propuesto.
Finalmente, un análisis de comparación también deja al equipo del diseño de

proceso volver a visitar al estado existente y asegura que el diseño nuevo, de
hecho, se responsabiliza por las metas esperadas y resuelve los asuntos
descubiertos en la etapa de análisis.
5.4.5 Creando Un Diseño

Físico
El foco de los anteriores pasos debió desarrollar una descripción coherente de QUÉ
las actividades son ser incluidas y su orden de ejecución. Este diseño lógico
enfatiza el valor comercial esperado, la métrica pertinente de función, y la
delineación de las tareas y actividades apropiadas así como también las conexiones
para otros procesos internos y externos y comerciales.
Este diseño físico decide CÓMO son cada actividad o cada tarea ser realizado – la
manera manual o automatizada o una combinación de cada uno. Todas las
Página 236
categorías del recurso para personas, la tecnología, y las facilidades deben ser
consideradas. Un presupuesto tentativo eso ora incluye desarrollo más detallado y
costos operativos son evaluados para la viabilidad financiera. La aceptación por
organizativos tenedores de apuestas también debe ser considerada. La línea
cronológica para la instalación Debe Sea Considerado Adentro Relación
El grado de detalle a ser planificado, documentado, y evaluado pues un diseño

físico es dependiente al la magnitud del proceso comercial cambio. Los proyectos
pequeños sólo pueden requerir una declaración breve, pero precisa para cambiarse
de ropa existiendo procesos o actividades.
Página 236
Los proyectos más tremendos o más transformativos requerirán detalle significativo
antes de moverse hacia adelante para la implementación real.
El análisis de Infraestructura de
tecnología de la información del 5.4.6 y
el Diseño
Uno de los papeles claves a todo lo largo de la etapa del diseño de proceso es el
papel de la tecnología de la información se agrupa. Como la mayoría de procesos
implican un grado de automatización en el flujo de información, la tecnología puede
ser el vehículo para realzar función de proceso. Involucrando a los profesionales
de tecnología de la información en que la etapa del diseño asegura que el proceso
puede estar automatizado y que los datos pueden fluir como una sola pieza entre
sistemas y las actividades dentro del proceso.
Al implicar la organización de tecnología de la información, aquí son algunas

preocupaciones de la llave que deberían ser tratadas:
• ¿qué software o sistemas mejor corresponde a las necesidades del proceso?

• ¿hay limitaciones en la infraestructura actual que delimitan el diseño?
• ¿puede ser el propósito implementado rápidamente?
• ¿cuál será el impacto para la organización?
• ¿puede ser un acercamiento escenificado utilizado?
• qué costará la implementación nueva (incluyendo a entrenarse, tecnología,
etcétera.)?
• ¿hay vendedores que pueden ayudar en la implementación?
5.4.7 Creando Un Plan de

Implementación
Aunque implementar el proceso comercial nuevo es tratado más tarde en el CBOK
®, es importante crear una comprensión de preocupaciones de implementación en
todas las etapas de la iniciativa de mejora de proceso, especialmente durante la
etapa del diseño. Respecto de es descubierto, deberían estar documentados y
para los que se estableció referencias. Algunos asuntos principales que podrían
levantarse durante la etapa del diseño incluyen: Definiendo técnicas de la gerencia
de cambio que aseguran soporte del empleado del nuevo proceso, identificar cuáles
los sistemas existentes serán afectados incluyendo cómo debería ser el cambio
para estos sistemas logrado (el desplazamiento incremental o el cambio inmediato),
y si el nuevo proceso es piloteado o probado. Una vez lo nuevo El proceso
Tiene Sido Diseñado, Lo Preocupaciones Puede Sea Revisó Utili
La Simulación de Modelo del

5.4.8 y la Experimentación
Como una actividad final en el proceso del diseño, el nuevo proceso debería ser
probado. Esto asegura
capítulo, lo siguiente brevemente revisa un número de acercamientos que pueden
Página 236
usarse para probar un nuevo proceso. Las opciones incluyen obra teatral de papel,
practican, o manejan una simulación del diseño nuevo.
1. La caracterización de papeles, durante el cual usted envía aportes de un

solo día a través del proceso para probarlo, implica asignarle los papeles
pertinentes de proceso a las personas (no necesariamente los integrantes
del equipo). Por ejemplo, alguien podría fungir como cliente mientras otro
podría jugar contra un tomador de orden, etcétera. Los aportes de un solo
día podrían ser órdenes, contratos, o peticiones. Intente hacerlos como
positivista tan posible. Una vez que los papeles hayan sido
Página 236
Asignada, cada persona debe jugar su “ parte ” cuando el nuevo proceso es
realizado.
2. En una carrera de costumbre, el nuevo proceso ha sido diseñado, los

aportes reales son usados, y la gente que en verdad estará trabajando
durante el proceso participa. La carrera de costumbre es diferente a
caracterización de papeles en lo referente a que un jugador de papel en
verdad no podría realizar ese paso cuando el proceso está habilitado.
3. La simulación implica el uso de programas de computadora y el hardware.

El flujo de nuevo proceso y la
métrica clave de función son probados debajo de panoramas diversas para
encontrar cuellos de botella y otros problemas.
Estos tipos de posibilitadores de
tecnología de la información están más completamente discutidos en otras
secciones de este libro. La caracterización de papeles, la
costumbre, y la simulación tienen ventajas múltiples.
Primero, no hay riesgo. El nuevo proceso puede ser depurado sin cualquier
consecuencias de negativa. De hecho, es ventajoso probar y romper el diseño
nuevo durante estas operaciones de prueba. Intente aumentar el volumen que
experimenta el proceso o añádale la complejidad a los aportes por consiguiente
desafiando el proceso para identificar lados flacos, cuellos de botella, calidad, y la
coordinación surge. Los problemas pueden ser de los que se ocupó y
solucionados sin ningún daño sin dañar relaciones del cliente o crear
consecuencias negativas asociadas con operación real de proceso.
En segundo lugar, La caracterización de papeles, La costumbre, Y

Simulación Puede Demuestre Para Gente La
confiabilidad del diseño nuevo. Una vez que usted tenga la caracterización de
papeles, practique, o la simulación funcionando correctamente, alta gerencia de
precio de venta y esos resistiendo el nuevo proceso para observarlos. Promueva
preguntas y comentarios. Cuando los escépticos ven el nuevo proceso surtiendo
efecto y tienen sus preguntas y las preocupaciones de las que se ocupó, a
menudo se convierten en defensores del diseño nuevo.
La siguiente opción es probar el diseño en un piloto. Durante un piloto, el diseño

nuevo es echado a andar de veras pero el alcance del proceso es embarazoso.
Por ejemplo, usted le podría probar al piloto para un grupo del cliente, un área
geográfico, o una línea de productos. El piloto puede ser obligado por el tiempo
también; Tenga bajo su mando al piloto por seis meses y entonces evalúe su
efectividad. Un piloto es ligeramente más un peligro que una caracterización de
papeles, costumbre, o simulación porque implica productos reales, clientes, y
servicios. Así un problema puede tener consecuencias negativas.
Las ventajas para un piloto son varias. Primero, el riesgo es embarazoso.

Los pilotos están de cerca monitoreado
así que si un problema ocurre, puede componerse inmediatamente. En segundo
Página 236
lugar, la gente que trabajar en el piloto puede convertirse en superentrenadores
como usted introduce al resto de la organización. En tercer lugar, el piloto es otra
oportunidad para que escépticos visiten el lugar piloto y aprendan de esos
trabajando al piloto.
Finalmente, al probar el diseño nuevo, es importante que todo conllevara en el

proceso de alta gerencia para todos los participantes tenga permiso de hacer
comentarios sobre el nuevo proceso. Así de
Página 236
No sólo provee información valiosa en lo que se refiere a la efectividad del proceso
pero también crea entusiasmo y aceptación organizativa para el cambio.
5.5 Los Principios del

Diseño de Proceso
Los siguientes principios del diseño de proceso descritos aquí representan que los
conceptos principales involucrados en más van en procesión rediseñan proyectos.
No cada principio del diseño pone una solicitud para cada proceso. Nunca
abandone el sentido común cuando usted les aplica. Como una línea directiva, los
principios deberían resultar ser muy útiles.
El Diseño del 5.5.1 Alrededor de

Interacciones del Cliente
Las interacciones del cliente representan un punto de contacto en la organización y
representan oportunidades para mostrar el éxito o el fracaso en responsabilizarse
por las necesidades del cliente. Cada interacción del cliente es una oportunidad
para realzar la reputación de la organización. La experiencia del cliente es la suma
de la calidad de cada punto de contacto del cliente.
Cuándo Considerando Cliente Interacciones Durante Lo El

diseño Etapa De La mejora de proceso, es importante considerar
todas las oportunidades diferentes donde el cliente podría contactar al organismo.
Es ineficiente optimizar un proceso de cumplimiento de orden sin considerar el
proceso del soporte del cliente que facilita resolver problemas con esa orden.
Aunque la orden fuera tramitada suavemente, si el agravio ítem fuera enviado y el
cliente se frustra intentando devolver el artículo, el resultado de la experiencia del
cliente no es positivo y repite negocio es menos probable.
La experiencia del cliente es dependiente al los procesos comerciales primarios que

directamente le interactúan el cliente y los procesos internos del soporte que
indirectamente influencian cliente experimentan calidad. Así, la atención seria,
quizá con asuntos diferentes, también debe ser dirigida a estos procesos del
soporte.
El Diseño del 5.5.2 Alrededor de las

Actividades de Value-Adding
Este principio requiere una comprensión clara de lo que el cliente del proceso
requiere. Transformando información o material para conocer al cliente las
estipulaciones crea actividades que continúan diciendo valor. Además, cualquier
paso por el que el cliente está dispuesto a pagar, como un servicio, es también valor
añadiéndose. El estudio lo “ como es ” diagrama de flujo de proceso y decida
exactamente dónde son las actividades que continúa diciendo valor realizadas.
Entonces, extracte estas actividades de lo “ como es ” proceso y explore una
manera permitir las actividades que continúan diciendo valor eficazmente y
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eficazmente.
No discuta quién hará cualquier actividad particular o donde será realizada en este
punto durante el proceso. Combinar la actividad “ lo que ” y “ quien ” a estas alturas
distraerá el equipo de desarrollar una solución creativa, única de proceso. Sus
esfuerzos para crear un proceso efectivo pueden iniciar debate acerca de quien
debería ser responsable de la tarea. Después de que un flujo efectivo de proceso es
creado, en ese entonces una discusión puede suceder referente a cuál es
responsable de que el trabajo requerido permita el proceso.
Página 236
Para crear un nuevo proceso, descripciones de trabajo, el lugar de trabajo, y el
cometido deben ser flexibles. Los integrantes del equipo deberían estar al tanto que
la configuración existente de trabajos, deberían trabajar lugar, y la estructura
organizativa puede ser reconsiderada. Adicionalmente, no imponga restricciones
pensando. La libertad de conciencia, fuera de los patrones existentes, deja a las
personas crear un proceso dramáticamente mejorado.
Algunos rediseñan saque de métodos para explorar actividades que continúan

diciendo poco valor eliminarlos o reducirlos. Este acercamiento puede crear
relaciones llenas de resentimiento con personas involucradas en este trabajo.
Informándole a las personas que su trabajo no le añade valor al proceso puede
incentivar animosidad en la defensa de sus posiciones. Para circunvenir esta
situación, busque actividades que continúan diciendo valor para optimizar en lugar
de eso. Simplemente enfocando y optimizando actividades que continúan diciendo
valor, las actividades que continúan diciendo poco valor se disolverán por
consiguiente evitar cualquier afrontamiento potencial que puede crear resistencia
para lo rediseñe proyecto.
5.5.3 Minimize
Handoffs
Como las actividades y las reglas están definidas durante la definición de proceso,
handoffs entre grupos funcionales se vuelven ostensibles. Un “ handoff ” en la
comercial administración por procesos ocurre cuando la propiedad de una actividad
o información está aprobada de un individuo para otro. Por ejemplo, cuando
una orden de compra es transferida para facturar, un handoff físico es creado como
la actividad sea transferida de un grupo (el embarque) para otro (la facturación).
Handoffs grupos interindividuales o funcionales presente una oportunidad

para una anomalía durante el proceso. Como una transacción los traslados de un
grupo para otro, los datos pueden estar perdidos o mal interpretados. Además,
la más información transferida, y las más veces la información es transferida, puede
fomentar distorsiona la información y alarga el tiempo de terminación del proceso.
Un factor clave de éxito es simplificar los handoffs y los handoffs del límite
cuando sea posible. Automatizar handoffs a través de la tecnología también
ayudará en reducir errores y apresurará la marcha de la actividad interindividual y
grupos.
El trabajo del 5.5.4 es Realizado Donde eso Makes la

mayor parte de Sentido
El cometido ocurre después de que un flujo efectivo de proceso es diseñado. La
aplicación del primer principio del diseño puede invalidar algún trabajo existente,
puede crear trabajo nuevo, y / o puede conmover trabajo de un departamento a otro.
Por ejemplo, durante uno rediseñe esfuerzo, un equipo fue desafiado para decidir
quien debería ser responsable de la revisión inicial. La revisión inicial requirió la
experticia de un ingeniero con un historial ancho en vez de un especialista. La
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posición no existió en la estructura de proceso inicial. Para implementar el nuevo
proceso, el departamento tuvo que desarrollar una descripción de trabajo para un
ingeniero del generalist y entonces contratar alguien para la posición nueva. Por
consiguiente, el trabajo actual titula y los lugares no deberían estar constreñidos.
Cree la posición (s) necesaria para poner el flujo de proceso en condiciones de
funcionar con la máxima eficiencia y la efectividad.
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5.5.5 Provide Un Solo Punto de
Contacto
Un síntoma común de no tener un solo punto de contacto es múltiplo se traslada de
llamadas de clientes. Otro síntoma de no tener un solo punto de contacto ocurre
cuando el personal no es dirigido quién a pedir información.
Un solo punto de contacto puede ser una persona como un administrador de

proyecto, puede procesar al asesor, o el representante de servicio al cliente.
Además, un solo punto de
contacto podría ser un confidente de datos como un intranet.
5.5.6 Create Un Proceso Separado para Cada

Grupo
A menudo un solo proceso trata de manejar cada variación. Sin embargo, los
aportes de proceso y las salidas a menudo pueden variar por la complejidad,
pueden mecanografiar, pueden dimensionar, y así sucesivamente. Para algunas
variaciones, el proceso podría surtir efecto suavemente, pero para otros podría ser
difícil y lento.
Por ejemplo, al ir de compras en una tienda de comestibles un comprador tiene

ocho artículos para comprar y escoge para caja en la vía expresa de la caja. La
tienda tiene dos procesos de la caja, uno para muchos artículos y uno para pocos.
La línea normal de la caja
tiene a un bagger, pero un bagger no se necesita para la línea expresa.
Si los aportes naturalmente aglomeran de diferencias significativas, en ese

entonces un diamante de decisión debería situarse en la parte del frente del proceso
preguntando cuál subproceso es más apropiado para este grupo. Los recursos
adicionales y los costos son introducidos, pero la eficiencia de rendimiento
específico y mayor satisfacción del cliente debería ocurrir. El grupo de aporte es
entonces encaminado para el proceso apropiado.
5.5.7 Ensure Un Flujo

Continuo
En un proceso de fabricación, los pasos que directamente adicionan aprecian para
el cliente como entregar suministros, construyendo el producto, y enviándolo,
representa la secuencia principal. En la terminología débil la secuencia principal es
la corriente de valor. En un proceso de servicio, los pasos que hacen y dan el
servicio son la secuencia de la cañería maestra. Las pagas del cliente para la
salida del valor fluyen. Ésta es una manera por la cual una
organización gana renta.
Apóyese que pensando recomienda que nada debería impedir o debería

desacelerar la corriente de valor.
5.5.8 Tamaño de la
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Cantidad de Cosas
Reduce
Las causas Batching esperan tiempo para artículos a fin de cantidad de cosas. Las
causas Batching hacen inventario para constitución como se mueva a través de su
proceso. Como usted reduce tamaños de la cantidad de cosas, usted comienza a
crear un flujo más suave a través del proceso. A la postre, un tamaño de la
cantidad de cosas de uno o transacciones procesadoras en el tiempo real es ideal.
5.5.9 Bring Corriente Abajo Información Necesita

Río Arriba
Explore, en cada paso del proceso, lo que puede causar frustración por integrantes
del equipo. Cuando un miembro del equipo expresa frustración, i.e., Es frustrante
cuando hay información perdida, incompleta e incorrecta, en ese entonces el
principio del diseño debería ser considerado.
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Hay dos formas de implementar un principio del diseño. Si el proceso es rutina y
no complejo, lo río arriba a persona debería estar adiestrado o dado una plantilla o
una hoja de verificación para captar lo que lo que corriente abajo persona necesita.
Sin embargo, esta solución no surtirá efecto cuando el proceso está complicado y /
o cambia frecuentemente. Para los procesos
complicados, lo corriente abajo persona debe ser traída río arriba durante uno
rediseñe para recibir información directamente de la fuente.
5.5.10 Capte Información Una Vez en la fuente y Parte

Ella
Si un proceso requiere entrar en los mismos datos más de una vez, entonces el
principio del diseño es apropiado. Arranque de raíz redundancia de datos,
retecleando, y la conciliación. El software de planificación del recurso de la empresa
(la tasa de protección efectiva) es diseñado para lograr este principio. Sin
embargo, el conocimiento de los procesos debe ser claro antes de instalar un
sistema de tasa de protección efectiva.
5.5.11 Conlleva como pocos

tan posible
El juego de los niños, “ Teléfono, ” ilustra la importancia de este principio del diseño.
En el juego, diez niños se ponen en fila, y el primero susurra en el oído del siguiente
niño. Cada niño pasa de mano a mano el mensaje de oído para el oído. El último
niño anuncia lo que el mensaje fue, y todo el mundo risas porque la versión del
relayed difiere sustancialmente del original.
En una carrera de relevos, el paso de la batuta es más importante. A menudo, un

equipo más lento le ganará a un equipo más rápido porque el equipo más rápido
hizo un problema con la batuta pasar. (Durante Lo 2004
Olimpíada, ambos el relevador de los hombres de Estados Unidos y las mujeres que
los equipos sufrieron de batuta mala pasa y no ganó las medallas de oro.)
Piense acerca del handoff de trabajo o la información como el paso de la batuta o el

mensaje adentro “ el Teléfono.” Cada handoff ofrece el potencial para el error.
Eliminar “ batuta pasa, ” elimina ese potencial. Esto es logrado expandiendo el
plan de trabajo río arriba y corriente abajo a fin de que una persona vaya junto con el
trabajo más. Esto requiere cruz entrenándose y a menudo un cambio en
compensación a recompensar conocimiento o pagar por habilidades nuevas. Hay
algo de ventajas para cruzar entrenarse.
Primero, el trabajo a menudo no logra una organización en un flujo constante,

constante. En lugar de eso hay espigones y cuellos de botella en la carga de trabajo.
Con trabajadores más de
trenes cruzado, los cuellos de botella pueden estar hechos pedazos a medida que
más los trabajadores están calificados para manejarlos.
En segundo lugar, si una persona hace más del trabajo, él o ella llevará a
aumentada manada de leones en el resultado. Esta persona puede ver su
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contribución principal para el todo. Este orgullo aumenta el deseo para producir un
producto de calidad o servicio.
5.5.12 Rediseñe, entonces

Automate
Una de las peores cosas que hay que una organización puede hacer es toma lo “
como es ” diagrama de flujo y lega tecnología de la información encima de él.
Esto es malo para dos razones. Primero, la
tecnología de la información puede ser cara. Podría
haber mucho menos soluciones caras pero igualmente efectivas, como rediseñar
apófisis o el entrenamiento. En segundo lugar, a pesar de la inversión, el problema
no podría ser solucionado y automatizar podría exagerar el asunto. Es crucial
primero utilizar principios del diseño de proceso, midiendo comparativamente, la
mejores prácticas, y
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Apóyese pensando antes de automatizar uno “ como es ” proceso. De otra
manera, un ayunador pero mucho más proceso caro y todavía ineficaz puede
resultar. Una comprensión clara de
procesos de la organización es necesaria. No puede ser la solución.
Lo El proceso Mejora Equipo Voluntad Comience Para Visu

actuales y futuras de tecnología de la información, por consiguiente conjuntando
ideas innovadoras de proceso con herramientas de tecnología de la información
que permite.
5.5.13 Asegure Calidad al

comienzo
Los problemas de calidad encontraron en la primera varios requisitos de un proceso
crearán efectos exponencialmente negativos corriente abajo. El tiempo
transcurrido para fijar ineficiencias por ahí lo corriente abajo personas pueden ser
excesivas. Hay ciertos períodos donde una inversión en el tiempo y el dinero son
garantizados y el comienzo es uno de ellos. El tiempo y el dinero gastado por
adelantado para asegurar calidad, también enfatizaron por Lean pensando, pagas
para sí mismo en prevenir revisiones y revisan más tarde.
5.5.14 Estandarice
Procesos
A veces una variación significativa en la salida se debe a cinco personas haciéndole
al mismo proceso cinco las formas diferentes. Esto crea tres preocupaciones.
Primero, con esta clase de variación, es difícil de
mejorar el proceso. En segundo lugar, cuando un problema ocurre, es
difícil de determinar si es un proceso o un problema de entrenamiento. La
tercera parte, ¿ cómo puede haber control de proceso cuando no hay
estandarización? Es demasiado más fácil de encontrar la causa de fondo de un
problema cuándo las personas estandarizan su trabajo. Aun menos procesos
estructurados podrían ser compuestos en Delaware en más y menos componentes
estructurados. Lo anterior puede ser ameno para la estandarización.
5.5.15 Destine Parejas localizadas en Colorado o

Enlazadas en Red para Asuntos Complicados
Los problemas complejos requieren que personas viertan información y datos en el
tiempo real. Si los problemas complejos ocurren regularmente, considere
integrantes del equipo que hallan Co. Si la posición de Co no hace sentido,
entonces enlace en red al equipo así es que la información suavemente puede fluir.
5.5.16 Considero Subcontratar Procesos

Comerciales
Varias organizaciones pueden decidir que el mejor curso de la acción es
subcontratar uno o más procesos para compañías que se especializan en la función
de ese proceso. Subcontratar ciertos procesos puede liberar arriba de la
organización para enfocar la atención en otros procesos más estratégicos que le
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añaden el mayor valor a la organización. Si la
contratación de terceros para servicios es considerada, debería ser comparada con
los costos de diseñar el proceso interno así como también comparado a que los
riesgos se asociaron con la contratación de terceros para servicios, e.g., La
protección de protocolo entre redes, la calidad y los controles delegados al
subcontratador, y disposición de empleados actuales.
Tales riesgos podrían incluir la solvencia financiera del subcontratador, integración

de su proceso con el tuyo, así como también el cambio de cultura que resultaría de
la contratación de terceros para servicios. Es también importante considerar
cómo terminar la disposición de contratación de terceros para servicios usted
debería necesitar hacer eso en el futuro. Aunque estos riesgos parecen grandes,
muchas organizaciones encuentran esa contratación de terceros para servicios
algunos procesos comerciales es uno viable estratégico
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Modele y ayudas el negocio se ponen más dinámicas y enfocan la atención en esas
actividades claves que le añaden el máximo valor a su organización.
5.6 Tramite
Reglas
Como las actividades son definidas, la necesidad para ciertas reglas comerciales se
volverá aparente. Las reglas de negocio definen cómo o cuando una actividad
particular puede ser realizada y puede ayudar a controlar el flujo de la actividad.
Los ejemplos de reglas comerciales incluyen “ si una orden de compra es sobre
50,000 USD que debe estar aprobada por finanzas ”, o “ cuando las ventas totales
de los alcances del cliente 30,000, le aplican un descuento de 10 %.”
Cuando el negocio decisivo domina, la tendencia para la mayoría de organizaciones

es hacerles complicar para eliminar confusión y enfatizar control. La complejidad
en un set de reglas de negocio que gobiernan una actividad crea complejidad
durante el proceso. El más complejo que el proceso es, las más oportunidades
para el proceso a errar. Como una mejor costumbre, Negocio Reglas
Debería Sea Aplicado Cuándo Necesario, e.g., Para
Implemente políticas de organización o reglas externas, reduzca tramite
errores, y facilite ejecución de proceso.
5.7 Tramite
Conformidad
La mayoría de industrias tienen estándares y conjunto de directrices referente a la

ejecución de sus procesos comerciales. Algunos de estos es leyes reales y el
incumplimiento puede dar como resultado penas difíciles o aun tiempo de la cárcel
para oficiales de compañía. Varios ejemplos se encuentran enumerados debajo:
• ANSI – el Instituto Nacional Americano de Normalización

• ISO – International Standards Organization
• HIPPA – Seguro Médico Portability y Accountability Actúan
• SOX - Sarbanes – Oxley
• otros - la industria específica
5.8
Considerac
iones
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Basados en el nivel de experiencia de profesionales comerciales de administración
por procesos, están varios factores críticos para considerar cuándo creando un
diseño exitoso de proceso. Estos factores de éxito, si no considerados, rápidamente
pueden convertirse en escollos serios durante la etapa del diseño y pueden prevenir
un resultado exitoso del nuevo proceso. Por
eso la atención para los detalles de estos factores de éxito debería ser obedecida a
todo lo largo de la etapa del diseño.
El Liderazgo del
Ejecutivo del 5.8.1
El factor más importante de éxito es el liderazgo e involucramiento directo del
equipo ejecutivo. Como una iniciativa BPM puede tener lejos alcanzando y a durar
efectos a todo lo largo de la organización, no es vital que el liderazgo ejecutivo sólo
acceda al cambio pero se ve visiblemente como el promotor, el líder y el campeón
de tal cambio. Lo
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El minuto la organización tiene sospecha que el liderazgo es distraído del mensaje
de administración por procesos, la iniciativa de cambio de proceso no titubeará
torpemente y a la postre no rendimiento el éxito prometido que LOS LATIDOS POR
MINUTO pueden producir. Uno tiene la intención de
sostener que este compromiso visible es comunicaciones frecuentes para la
organización reforzando aspiraciones y reportando progreso para fechar.
La Propiedad de
Proceso del 5.8.2
A la par del liderazgo ejecutivo, el siguiente factor crítico de éxito es la propiedad del
proceso. Muy a menudo los organismos le asignan la propiedad del cambio de
proceso iniciativo a un administrador de proyecto que tiene poco o ninguna
autoridad sobre el proceso real.
Esas organizaciones que exitosamente han implementado administración por

procesos brindan testimonio que un dueño de proceso maneja la iniciativa de
cambio.
La propiedad de proceso puede plasmarse en un solo individuo responsable

para el proceso, un equipo funcional en la cruz de directores de escena del
departamento u otro determine el tipo sanguíneo de gerencia. Cuando la carga de
éxito para la iniciativa es colocada en la dueña de proceso hay una probabilidad muy
más alta que el proceso se responsabilizará por sus expectativas indicadas.
Esto puede querer decir que el dueño de proceso tiene que comisionar otras
responsabilidades hasta que el cambio de proceso haya sido completado.
También puede significar otras
interrupciones para la organización. Al considerar los enormes beneficios lucró de
una estrategia descendente para manejar los procesos de la organización, la
interrupción pequeña en las actividades diarias hace más de compensada.
El Incentivo del 5.8.3 y

las Recompensas
Un sistema exitoso de administración por procesos tendrá programas de incentivo
incorporados en lugar y alentará la adopción del nuevo proceso y cambió los
papeles y los comportamientos. Estos incentivos deberían basarse en las metas
establecidas en el análisis y son más efectivas cuando son alineadas con
expectativas del cliente y la estrategia corporativa.
5.8.4 Equipos
Funcionales En La Cruz
El éxito verdadero en LOS LATIDOS POR MINUTO recae sobre la habilidad para
vincular como una sola pieza todas las funciones para responsabilizarse por las
necesidades del cliente. El éxito de estos esfuerzos depende del
grado de participación de todos los grupos funcionales que discuten el proceso.
Durante la etapa del diseño, teclean fabricantes de decisiones deben estar
Página 236
presentes y deben convenir en el propósito nuevo.
5.8.5 Mejora Continuous

Como un factor clave de éxito, la mejora continua significa que las pequeños
cambios que suceden frecuentemente pueden tener un efecto acumulativo
poderoso. Las ideas para la mejora pueden provenir de métrica de proceso,
trabajadores durante el proceso, supervisores, gerentes, dueños de proceso, y
clientes o aun de realces de tecnología de la información.
Además, hay que actuar rápidamente en la iniciativa de proceso. Actuando

rápidamente y hacer algo que en trozos pequeños gana conmover esfuerzos
adelante, los participantes mantienen entusiasmo para el esfuerzo. Una de la
llave se beneficia de un sistema BPM es la agilidad que trae para la organización y
esa agilidad debería ser demostrada dentro del proceso de cambio BPM mismo.
Página 236
Mientras más largo las tomas iniciativas, los más los interesados probables podrían
ser extraídos por sifón para manejar otros proyectos, perder interés o enfocar, o
dejar la organización en bloque. También podría ser percibido que el esfuerzo fue
simplemente otro esfuerzo en “ gerencia hable ” para alentar a los accionistas pero
realmente equivale a "el negocio como siempre".
Por rápidamente implementar algunas pequeños cambios, los efectos positivos de

esos cambios pueden ser comunicados a la organización y servirá de un catalizador
para los cambios organizativos más tremendos.
El Compromiso del 5.8.6

para la Inversión
Aunque una de las metas de negocio va en procesión la gerencia debe reducir
costo, hay a menudo inversiones financieras iniciales que deben estar hechas antes
de que esa reducción sea de la que se dio cuenta. Estas inversiones financieras
están en la forma de servicios del asesor, tecnología nueva y posiblemente de
recursos adicionales. El liderazgo de la organización debe ser cometido para
hacer la inversión necesaria para asegurar la mejora de proceso tiene éxito antes de
que el regreso en la inversión sea logrado.
La Alineación del 5.8.7

con Estrategia
Comprender la estrategia comercial y su relación para el cliente es crítica en el
diseño del nuevo proceso. Una estrategia de negocio redondo es una que se
diseñó alrededor de las necesidades del cliente. Las consideraciones cuidadosas
del diseño deberían ser hechas para asegurar que todas las actividades durante el
proceso trabajan hacia el objetivo final de responsabilizarse por esa necesidad del
cliente y dándose cuenta de la estrategia comercial. Una mirada difícil en cualquier
actividad que no se responsabiliza por las necesidades del cliente debería ser
considerada extraña y debería ser seriamente considerada antes de ser incluida en
el proceso.
5.9
Conclus
iones
La etapa del diseño de proceso en una iniciativa de mejora de proceso trata de
definir la condición de nuevo proceso y esboza los pasos necesarios para lograr tan
estatal. A todo lo largo de este capítulo las actividades claves, el éxito crítico
factoriza y costumbres propuestas para lograr un diseño exitoso de proceso se han
discutido. El siguiente paso, dirigido la palabra en el siguiente capítulo, es
implementar el diseño nuevo.
Página 236
El Diseño de Proceso - los

Conceptos Claves
1. El diseño de proceso es la creación de un nuevo proceso que alinea el

negocio alrededor de la estrategia comercial.
2. El diseño de proceso implica los dueños de liderazgo ejecutivo, de proceso, y
tenedores de apuestas en la creación del nuevo proceso.
3. El equipo del diseño de proceso debería incluir a los expertos de materia, los
tenedores de apuestas, los participantes, y los clientes.
4. Al diseñar un nuevo proceso, la consideración debería incluir la siguiente
mejores prácticas:
a. El diseño alrededor de las actividades de valor agregado.
b. Realice trabajo donde hace la mayor parte de sentido.
c. Cree un solo punto de contacto para el cliente.
d. Combine procesos alrededor de grupos.
e. Haga más pequeños handoffs.
f. Reduzca tamaños de la cantidad de cosas.
g. Póngale el acceso a la información donde se
necesita la mayor parte de. h. Capte información una
vez y compártala con todo el mundo.
i. Rediseñe la apófisis antes considerando la
automatización. j. El diseño para la métrica
deseada de función.
k. Estandarice procesos.
l. Considere a los equipos enlazados en red localizados en Colorado y
contratación de terceros para servicios.
5. Las actividades asociadas con procesan diseño incluye lo siguiente:
a. Diseñe el proceso con modelar y otras
herramientas. b. Defina las actividades del nuevo
proceso.
c. Defina las reglas del nuevo proceso.
d. Defina los handoffs entre las
actividades. e. Defina la métrica.
f. Realice comparaciones y prueba de
comprobación. g. Realice simulación y
experimentación.
h. Cree el plan de implementación.
6. Los factores críticos de éxito incluyen el involucramiento de liderazgo
ejecutivo, procesan a los dueños, y los equipos funcionales en la cruz.
7. El diseño de proceso debe ser para mejora continua a distinción de un antiguo
acontecimiento.
8. Los negocios deben comprometerse a invertir dinero en administración por
procesos para sacar provecho de eficiencia de proceso.
9. Todos los procesos deberían ser alineados para la estrategia comercial y el
cliente necesita.
Página 236
6 La Medida de Función de
Proceso
6.1 la Importancia y los beneficios de medida de

función
La importancia de medir la función de un proceso puede no ser exagerada o

sobreestimada. Alinear función de proceso para las metas organizativas es la
razón primaria para emprender costumbres de administración por procesos. Ha
sido dicho que, “ si usted no lo puede medir, usted no lo puede manejar.” Esta
declaración conserva su validez y ningún negocio debería invertir tiempo y recursos
para mejorar un proceso si no supieran lo que tuvieron que medir mejorar.
Muchos esfuerzos de mejora de proceso tienden a enfocar la atención en un área

funcional, por ejemplo, la manufactura, sin consideración para el contexto de la
empresa. No hay nada equivocado con canalizar los esfuerzos a la mejora
funcional de proceso y la gerencia con tal que puede ser asociado a la función
funcional cruzada global de proceso que impulsa métrica de función del nivel de la
empresa.
Cifra 6.1 de debajo ilustra la orden funcional cruzada para cobrar en efectivo apófisis
de una perspectiva de la empresa
Página 236
Fuente: Adaptado de Rummler
Hay incontables ejemplos de la industria que demuestran cómo dirigiéndole la

palabra la métrica de proceso como Figura ilustrada 6.1 anteriormente citado
dramáticamente ha mejorado la función global de compañías y sus posiciones
competitivas. Esto ocurre más a menudo adentro
Página 236
Esas compañías que ponen importancia en el proceso y asociaron métrica de
función de proceso versus simplemente la métrica financiera a solas.
Un ejemplo ilustrará la importancia de este punto con un ejemplo. Asuma que una
compañía experimenta una pérdida en la participación en el mercado. Su actual
participación en el mercado es 68 %, pero su meta es tener una parte de 80 %.
Para la simplificación, ésta es una industria adulta y la compañía y sus
competidores no están realmente interesados en productos nuevos, sino más bien
en quitar participación en el mercado de uno al otro. La participación en el
mercado es qué los usos de compañía para tomarse las medidas en términos del
crecimiento de renta, pero además de la participación en el mercado, cuál es la
razón, en el proceso llama, ¿ por qué la compañía tiene dificultad para? Si el
proceso de Cumplimiento de Orden es revisado, vemos que ha habido una gota en
la satisfacción del cliente, ¿ pero por qué? Después de que algunos procesan
análisis, es descubierto que el tiempo actual del ciclo de orden es 9 días, es decir, la
compañía tarda 9 días en aceptarle y cometerle y mandarle y entonces envíeselo al
cliente. En esta economía global competitiva, en este tipo de industria, aquel tipa
de función no es aceptable, especialmente para el cliente que fácilmente puede
obtener el mismo producto de un competidor, lo cual es probablemente lo que está
ocurriendo – por lo tanto la gota en la participación en el mercado. La siguiente
pregunta es, ¿ qué causa tal retraso en el tiempo del ciclo de orden? Después
de más allá análisis del proceso, es descubierto que las ventas se proveen de
personal introduzca en las órdenes del cliente tarde y hay muchas errores o formas
incompletas para las órdenes del cliente. Entre % 1-10 de formas es incompleto y
la exactitud de orden es sólo
83 %. Además, los representantes de ventas introducen sus órdenes una vez a la
semana en lugar de señora de la limpieza. Los resultados deseados simplemente
no están siendo logrados y le impacta niveles diferentes del proceso, sino más
importante aún, le impacta al cliente. Esto es importante darse
cuenta de que porque, no todo el mundo en la organización tiene la foto completa de
cuál ocurre. El Vicepresidente de Comercializar mira este
asunto como un problema de participación en el mercado. El Vicepresidente de
Cadena del Suministro mira esto como una orden reciclar problema de tiempo, y
finalmente el Vicepresidente de Ventas mira esto como un asunto con la exactitud y
la puntualidad de las órdenes de pedido de ventas. Ni uno ni otro comprende la
perspectiva de otros. El gerente de operaciones sólo sabe que la renta no
aumenta, y por consiguiente ni son las ganancias. Cada persona puede o no
puede tener uno métrico que son responsables para, sino más importante aún, muy
probablemente no tienen una comprensión de la extensión del proceso funcional
cruzado que los vincula juntos de una perspectiva de función de proceso. Lo que
es peor es que son proceso enfocado, lo cual quiere decir que atacarán los
síntomas independientemente y más probablemente empeorarán cosas.
6.2 Teclee definiciones de función

de proceso
Página 236
La gerencia de función de proceso tiene un montón de escuelas filosóficas de
aproximadamente cómo mejor acercarse y manejarlo. Es importante para
revisar las definiciones de función de proceso. Todos los procesos tienen una
medida métrica o asociada con el trabajo o la salida del proceso que es realizado.
Estos la métrica se basan en las siguientes
dimensiones métricas fundamentales:
Tiempo – es una medida de duración de

proceso
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• recicle Tiempo – las medidas el tiempo que quita del principio de un proceso
para la terminación de ese proceso en términos de la salida
El costo – es que una medida del valor monetario asoció con un

proceso.
• el recurso costado – es que una medida del valor monetario asoció con a los
recursos (el humano o no humano) les hicieron falta completar un proceso.
• la oportunidad costada – es el valor que se perdió del proceso por no recibir la
salida resultante del proceso. Un ejemplo sería cuando una orden de ventas
es irrescatable debido a un error (la Calidad métrica) en la orden de ventas.
Capacidad – ésta es una cantidad o el volumen de una salida factible se asoció

con un proceso.
• un ejemplo era el número de transacciones asociadas con un proceso.
La capacidad usualmente tiene una connotación de renta asociada con a
ella. Por ejemplo, si una línea manufacturera de un fabricante del
dispositivo pudo mejorar el rendimiento (reduzca variación) de la línea,
entonces en esencia el número de buenos productos que podría venderse a
los clientes aumentarían, por consiguiente aumentando la renta al fabricante.
• la capacidad también puede tener una connotación de rendimiento específico
asociada con ella. Un ejemplo de esto estaría al estar en un proceso
manual, las órdenes de ventas son manualmente en las que se entró en un
sistema por vendedores comerciales. El número de procesos de órdenes de
ventas por hora estarían limitados por el número de personas y cuántas
órdenes podrían ser tramitadas durante cada hora (preferentemente sin
errores). Si las órdenes
pudieron ser procesos a través de una interfaz del navegador directamente
por el cliente en el sistema administrativo de orden, en ese entonces el
número o las órdenes tramitadas por hora estaría limitado por el número de
usuarios concurrentes en el sitio Web, sin embargo, lo haría muy
probablemente es más en cantidad que lo que si las órdenes fueran
tramitadas por vendedores comerciales individuales.
Calidad – es usualmente expresado como un porcentaje de real para máximum

óptimo o en proceso términos y pueden tomar muchas formas.
• satisfacción – es una medida de satisfacción del cliente, cuál es usualmente
asociada con una expectación del nivel de servicio de parte del cliente.
• variación – ésta es una medida de la cantidad, extensión, tasa, o grado de
cambio y es generalmente expresada como la diferencia entre lo real y
blanco o el resultado esperado
• el error o la tasa de defecto – es que un ejemplo de variación en la medida de
errores asoció con la salida de un proceso
Hay otras medidas, como la eficiencia y la efectividad, sin embargo, estas medidas
son generalmente una función de una o más de la cuatro métrica fundamental
discutida arriba. Otro aspecto de gerencia de función de proceso es el concepto
de valor agregado versus el valor agregado. Este concepto tiene sus raíces en
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Deming y Juran. Sin embargo, no ahondaremos en esos principios, pero
discutiremos el concepto brevemente. Un proceso es valor agregado ya sea
cuándo es requerido generar la salida requerida por el cliente del proceso o cuando
el cliente está dispuesto a pagar por el proceso (o la actividad) que genera la salida;
O para mantener calidad y consistencia de
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La recursos componentes o salida o para proveer continuidad o transporte a merced
de la circunstancia. En los servicios, puede ser una
actividad de valor agregado si realza experiencia del cliente aún cuando no
contribuye directamente al servicio específico., El saludo personal y la atención
prevista en un Ritz-Carlton son valor agregado si bien no está directamente
relacionado con proveer el cuarto. La última línea es que la actividad
hace algo que es percibido como haberle añadido valor al cliente. La
comprensión ya sea un proceso es valor agregado o el poco valor adicionado es
importante cuándo eliminar viene hora de decidir si un paso o una actividad de un
proceso al hacer mejoras.
La métrica efectiva los indicadores de función generalmente claves llamados o KPIs

tiene 12 características:
Métrico La característica
Alineación Los indicadores claves (KPIs) de función son siempre
alineados con objetivos y estrategias corporativas
Responsabilida Cada KPI es “ poseído ” por un individuo o el grupo en el lado
d comercial que es responsable de su resultado
Profético Los KPIs miden programas de gestión de valor comercial y son
indicadores anticipados de función deseada
Demandable Los KPIs están poblados con datos oportunos, demandables
así es que los usuarios pueden intervenir para mejorar función
antes de que sea muy tarde
Pocos en el Los KPIs deberían enfocar a los usuarios en algunas
número actividades altas de valor, o en la efectividad global del
proceso.
Fácil de Los KPIs no deberían ser francos, basados en índices
entender complicados que los gerentes no saben cómo influenciar
directamente.
Simétrico y Los KPIs deberían balancearse y deberían darse apoyo el uno
vinculado al otro, no deberían competir y deberían confundir. De otra
manera, usted degradará función de proceso
Transformativo Un KPI debería provocar una reacción en cadena de cambios
positivos en la organización, especialmente cuando es
monitoreada por el gerente de proceso o el oficial.
Estándar Los KPIs son generalmente más efectivos cuando son
basados en definiciones estándar, reglas y cálculos así es que
pueden ser integradas a través de consolas, a todo lo largo de
la organización y pueden servir para medir comparativamente
dentro y a través de industrias.
Conducido en Los KPIs ponen función en contexto aplicándole a los blancos y
contexto los umbrales así es que los usuarios pueden medir su progreso
con el paso del tiempo.
Reforzado Lo Impacte De KPIs Puede Sea Realzado Por ahí
Pegándolos compensación o incentivos para ellos.
Pertinente Los KPIs gradualmente pierden que su impacto con el paso del
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tiempo, así es que deben ser revisados y renovados
periódicamente.
Fuente: W
El propósito global de comprender métrica de proceso es a fin de que un gerente le

pueda atribuir un valor a mejorar o cambiando un proceso como parte de gerencia
de función de proceso.
Página 236
6.3 operaciones Monitoras y
controlantes
Continuar con el ejemplo desde arriba, no sólo es él importante para medir

procesos, pero está aún más importante continuamente medir, monitorear y
controlar el proceso para lograr los resultados deseados. En cuanto a eso, la
gerencia básica de función de proceso está más de un viaje y no más de un destino.
Una vez que el proceso de cumplimiento
de orden está documentado en su conjunto, y la métrica de proceso es identificada,
coleccionada e ingeniada, entonces puede que la compañía puede monitorear para
los cambios que a la postre afectarán la participación en el mercado de su producto.
La
Brecha
En La
Gestión
de
Proceso
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La Función Actual de Proceso
La Función Deseada de Proceso
Página 236
Fuente: Tony
Benedict
Mientras la importancia de entender que el proceso puede no ser lo suficientemente

enfatizada, monitorear y controlar función del proceso es qué marcas la diferencia
en el mercado. Como el negocio cambia, así voluntad la función deseada del
proceso. El proceso mismo tendrá que cambiar para lograr la función deseada, pero
esto no puede ser determinado a menos que el proceso y la función del proceso
sean monitoreados y controlados para las necesidades para los requisitos del
cliente.
6.4 Alignment de negocio van en procesión y función de la

empresa
La función de la empresa y la métrica correspondiente son más convenientes

expresadas con respeto para satisfacer las necesidades del Cliente. El
ejemplo discutió en Figura 6.1 estaba centrado en el proceso de Cumplimiento de
Orden (Haga el Pedido para Dinero en Efectivo), sin embargo, los ejemplos de
métrica de función de la empresa son extrapolaciones de las fundaciones De
Tiempo, de Costo, de Capacidad y de Calidad:
Dimensione
s De
Tiempo:
• La Función de la Entrega, la Fecha de Petición
• El Tiempo Empleado de Cumplimiento de Orden
• El Tiempo Empleado de Desarrollo de Producto
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Las
Dimensiones
de Calidad:
• La Discordia de la Lancha del Producto
• La Exactitud Pronosticada
Las
Dimensione
s Costadas:
• Las Ventas Cuestan
• Costo De Fabricación
• La Logística Costada
• Los Días de Inventario de Suministro
Las
Dimensiones de
Capacidad:
• Los Dólares del Cliente por la Orden (la Parte de la Cartera)
• La Tasa De Crecimiento del Cliente
• Participación En El Mercado
Estos ejemplos son toda métrica nivelada Enterprise eso tienen cruzados procesos
funcionales asociados con a ellos. Algunos ejemplos de procesos funcionales
cruzados que impulsan a la empresa derriba métrica es:
• Haga El Pedido para Cambiar en Efectivo

• Dedíquese Al Proxenetismo para Pagar
• Haga Campaña para Citar
• Piense Cumplir con
• La Manufactura para la Distribución
• Publique para la Decisión
Lo que importa a notar es que los procesos funcionales cruzados le impactarán más
que simplemente un nivel de la empresa métrico. Pues el Plan de ejemplo para
Fulfill afectará Función de la Entrega, la Fecha de Petición y el Cumplimiento de
Orden Conducen Tiempo.
Cuando los métodos diferentes de transformación de proceso son usados, es

importante darse cuenta de que si esa metodología (Lean, Seis la Sigma, Process
Reengineering Redesign, etcétera.) Se ocupará del proceso funcional cruzado o
simplemente un proceso del sándwich submarino dentro del proceso funcional
cruzado o emparejará una actividad dentro de un proceso del sándwich submarino.
Lo que ocurre con muchas compañías es que quedan de acuerdo en una
metodología de mejora de proceso, como Seis Sigma, y todavía no se
desenvuelven en el nivel de la empresa como una compañía. Hay muchos
ejemplos de compañías que han caído víctima de esta forma de pensar. “De
hecho, de 58 empresas de envergadura que han anunciado Seis programas de
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Sigma, 91 por ciento ha rastreado la S y P 500 desde entonces, según un análisis
por Charles Holanda de firma consultora Qualpro
(Que propugna un proceso irreconciliable de mejora de calidad) ” 3. El diagrama de
debajo ilustra el punto de asociar el proceso a la empresa función a ras deseada
métrica.
3 Betsy Morris, escritor mayor Fortune, el 11 de julio 2006:

Fortune Magazine
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Figura 6.2 la Ilustración de asociar el proceso a la empresa función a ras deseada métrica
Actualmente, no hay aún una jerarquía de métrica que el enlace un proceso para
nivel de la empresa la función operacional; Sin embargo, hay bastantes
conexiones entre los procesos funcionales cruzados y la empresa derriba métrica
para darles a los practicantes BPM una buena fundación a mejorando el derecho
procesa dentro de la empresa.
6.5 Qué medir
Qué medir en gerencia de función de proceso ha sido un misterio para una cierta
cantidad y un dilema para los otros. La mejor forma a comprender qué medir en un
proceso es primero comprender el resultado deseado. El foundational
dimensiones métricas se discutiera en 6.1 arriba.
La información requerida para medir las dimensiones de calidad de un proceso

puede ser obtenida en ambos el aporte y la salida del proceso así como también el
proceso global en lo que se refiere a reparar desagravio nivelado. La métrica como
el error y las tasas de defecto son ejemplos de calidad que la métrica basada basó
en introduce en la computadora y la información de salida almacenó el grano de un
proceso. La información requerida para medir la dimensión costada se basa
usualmente en los recursos necesitados realizar el proceso mismo, aunque el costo
de oportunidad también pueda venir de la información de salida. La
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información de capacidad viene de la información de salida del proceso. El tiempo
basó información métrica dimensional es obtenida a partir de
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El proceso entero – eso está de proveedor para el cliente – pero también puede ser
roto abajo entre proveedor y puede introducir en la computadora y puede devolver y
cliente.
6.6 métodos de Medida
Hay dos métodos muy comunes para medir un proceso. Uno es manual, eso está
coleccionando datos a mano y tampoco dibujándolo por escrito o introduciendo eso
en una hoja de cálculo o la herramienta de modelado. El otro método es un método
automatizado permitido por software sofisticado como suites comerciales de
administración por procesos o las herramientas de modelado del software de la
empresa. Allí está el uso de métodos estadísticos, corriente de valor haciendo
mapas y el costeo basado en actividades. El propósito de esta sección no es
recomendar un método (el manual o automatizado) sobre otro, sino simplemente
señalar que hay muchos métodos que pueden usarse para medir procesos, cada
uno con sus propios los pros y los contras y su propia propiedad para cada situación
o cada proceso.
Hay varias metodologías comunes usadas por practicantes BPM y sólo tres son
mencionados aquí.
a. La corriente de valor Haciendo Mapas o http://www.lean

/)
• La Definición de la Corriente de Valor: Hallando el valor creando procesos a la
par de uno que otro y por lo procesador la unidad a la vez, el trabajo proviene
suavemente de un paso a otro y finalmente al cliente. Esta cadena de
procesos que crean valor es llamada una corriente de valor. Una corriente de
valor es simplemente todas las cosas hechas para crear valor para el cliente.
• La Corriente de Valor Haciendo Mapas: Una herramienta planificadora Lean
solió visualizar la corriente de valor de un proceso, departamento u
organización. Primero, siga la ruta de
producción de un producto de principio a fin y extraiga una representación
visual de cada proceso en el material y la información fluye. En segundo
lugar, dibuje un mapa estatal futuro de cómo debería fluir el valor. Debajo
hay un diagrama de los 7 desperdicios identificados en Lean Value Stream
haciendo mapas.
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b. El Costeo Basado En Actividades
• definición: Una metodología de contabilidad que hace cesión cuesta para las
actividades en vez de productos o los servicios. El abecedario no elimina o el
cambio cuesta, provee datos de aproximadamente cómo los costos se
consumen en verdad en un proceso
• axioma:
ƒĠLas actividades consumen recursos
ƒĠEste consumo es lo que cuestan los empujes o ineficiencia
ƒĠEntender que esto es relación es crítica para ingeniarse en lo alto
• usado para descubrir oportunidades para el costo o la mejora de eficiencia
• enfoca adelante en lo alto, huellas en vez de destinar cada gasto a un objeto
costado particular
• los gastos indirectos de marcas directo
• un acercamiento del abecedario llevará las cuentas para:

ƒĠLas actividades /procesos (la comparación antes y después la
reingeniería
El proyecto)
ƒĠLa frecuencia y el costo de la actividad /proceso (la comparación antes
y después
El proyecto de reingeniería)
ƒĠLa panorama de haragán (qué pasaría si no hacemos el proyecto)
ƒĠQue procesa provee valor (o sea pretende atraer la atención y retener
Clientes, resulten en ahorros operacionales)
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• cuando para acostumbrar:
ƒĠLos gastos fijos Altos
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ƒĠCost de errores está drogado
ƒĠLa ineficiencia
ƒĠLa competencia es difícil
c. Métodos
Estadísticos
• definición: La ciencia de efectuar cobros, analizando, presentando, e
interpretar datos.
•
axiom
as:
ƒĠTodo trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados
ƒĠLa variación existe en todos los procesos
ƒĠLa variación puede ocurrir en al menos dos formas:
• al azar – la variación natural debido a la naturaleza del
proceso; Puede ser pedacito reducido, no eliminado
• sistémico – la variación debido a alguna causa coherente que
puede ser de la que se ocupó y eliminada
ƒĠLa variabilidad es qué las tasas de errores de empujes o la ineficiencia
ƒĠComprender lo que reduce la variabilidad ayudará a mejorar el proceso
• usado para comprender y entonces reducir o eliminar variabilidad de adentro
procesa para la mejora
• enfoca la atención en datos (inputs de la X que manejan la Y output)
ƒĠDetermines que va en procesión es primordialmente responsable de
manejar la X,
Entonces enfoque la atención en esos
procesos para la mejora
• cuando
para
acostumbra
r:
ƒĠLa tasa Alta de errores
ƒĠLa inconsistencia de salidas
Todos los métodos de medida diversos usados hoy se han asociado con ellos ya
sea software o la hoja de cálculo basó herramienta que puede ser usada.
6.7 Modelando y la
Simulación
Los métodos de medida discutidos en la sección previa son poderosos cuando son
solidos medir función de proceso. El modelado y la simulación son el siguiente
paso en términos de no sólo midiendo la función estatal actual de proceso, sino para
desarrollarse deseó que los estados futuros de función de proceso e identificando
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los boquetes en el proceso actual previniendo transición para el estado futuro
deseado.
Para los propósitos de esta sección, el modelado y la simulación serán usados

sinónimamente, como el modelar procesos ya ha sido poco notorio. La
definición de simulación es la promulgación o la representación del comportamiento
o las características de un sistema a través del uso de otro sistema. En el caso de
los procesos de negocio, la simulación promulga el comportamiento de un proceso
por el uso de otro sistema, en este software de caso que tiene la capacidad para la
simulación. La mayor parte de los vendedores de planificaciones
de empresa principales tienen capacidades de simulación como parte de su
software. En esencia, un proceso es modelado en el software con todos los
parámetros asociaron con un proceso lo entró en el software.
Página 236
Un ejemplo de los parámetros de tiempo ciclistas
para cada actividad:
En el tiempo de la cola (antes de que el trabajo comience)
• el tiempo de retraso de trabajo (de principio de involucramiento del recurso
hasta el principio de trabajo)
• el tiempo de trabajo (de comenzar de trabajo a la producción de salida)
Fuera del tiempo de la cola (de producción de salida a lanzar al mercado de
salida)
Un ejemplo de los parámetros

costados es:
• el trabajo (los costos de dotación de personal totales ubicados por el conteo)
ƒĠLos recursos se asociaron con cada actividad
ƒĠEl costo de cada recurso
• el material
ƒĠDirija costos – el material consumido cada vez una actividad es realizado
• gastos fijos (los costos administrativos ubicados como un por ciento de trabajo)
ƒĠLos costos Indirectos – ubicado para recursos que precisan actividades
que son obtenidos
Durante un
intervalo de
tiempo
Otras consideraciones con relación a los

parámetros son:
• cuántas veces la apófisis corre por el tiempo de intervalo (/ el día de veces /hora
de la X)
• la decisión señala en gestión (el ejemplo – 60/40 se separó entre A de la ruta y
ruta B)
Todos los parámetros del proceso son finalmente en los que se entró en el
proceso modelado y la simulación es realizada primero en el proceso estatal actual.
Una vez que la simulación es completada, una salida es generada del
software, a menudo en un formato de tipo de la hoja de cálculo que es fácil de
interpretar. La salida mostrará cada actividad con todas las dimensiones de tiempo
y métricas resumidas por la actividad junto con las costadas dimensiones métricas
resumidas por la actividad. La salida de la
simulación tiene prevista identificación rápida de áreas de problema de función de
proceso que cuentan con el respaldo de datos extensivos de la simulación. Una vez
que la función estatal actual es analizada completamente, en ese entonces es fácil
entonces comenzar a modelar la apófisis estatal futura deseada. Una vez que el
proceso estatal futuro es modelado, en ese entonces los parámetros son ajustados
para lograr la función deseada de proceso y otra simulación es manejada con una
salida correspondiente generada para análisis e interpretación. El practicante BPM
entonces puede ajustar los parámetros y puede continuar manejando simulaciones
hasta que una función deseada de proceso sea lograda. Durante el análisis
de simulación, el modelo de proceso puede cambiar con los parámetros hasta el
Página 236
modelo final y los parámetros son determinados. Esto se hace todo en el software
modelador antes de que un practicante BPM se embarque en el esfuerzo real de
reingeniería de mejora de proceso con un equipo de personas. Esto puede
ahorrar una tremenda cantidad de tiempo porque se hace todo en el software antes
de que sea implementada en la organización. El modelado y la
Simulación proveen un laboratorio experimental para hacer el proceso rediseñando
esfuerzos antes de la implementación real. No es un substituto para el real trabajo
de campo, ni es él un método perfecto para determinar el proceso estatal futuro,
sino es una herramienta muy energética para ayudar al practicante BPM logre llegar
más rápido que lo que intentar hacerlo manualmente. El beneficio más grande de
simulación es que automáticamente estimará que los beneficios de la mejora de
proceso por medio del Costo De Tiempo,, la Capacidad y las dimensiones de
Calidad para ayudar a construir unos datos caso comercial impulsado para la
reingeniería de mejora de proceso.
Página 236
6.8 la Decisión mantienen para dueños de proceso y
gerentes
Esta sección brevemente resaltará la necesidad para soporte de decisión para la

administración por procesos y también discutirá una cierta cantidad de los
armazones comunes y las tecnologías en uso hoy.
El soporte de decisión para dueños de proceso y gerentes es esencial para

continuamente monitorear la función real de proceso. La información pobre acerca
de los procesos de negocio puede conducir a las decisiones pobres de acerca de
donde para invertir adentro y cómo mejorar función de compañía. Muchas
compañías usan un framework.4 Simétrico Scorecard El Tanteador Simétrico (el
canal simétrico binario) es una planificación estratégica y el sistema administrativo
solió alinear actividades de negocio para la vista y la estrategia de la organización,
mejorar comunicaciones internas y externas, y monitorear función organizativa en
contra de goals.5 estratégico En
esencia, es una consola para medir función de la organización. Las consolas son
una forma de soporte de decisión y ha sido llamada Analytics e Inteligencia
Comercial. La inteligencia comercial generalmente se ocupa de dirigirle la palabra
a la gerencia de función de proceso y el control dentro de un contexto de la
empresa. Cuándo
inteligencia comercial es instituida en un nivel de la empresa, extrae de la cantera
información acerca de los procesos funcionales cruzados específicos y la función de
esos procesos en el tiempo real, exhibiendo la información en un formato de la
consola. Hay muchos ejemplos de compañías que han construido capacidades
amplias para analytics comerciales nivelados en la empresa e inteligencia, y su
capacidad va bien más allá de datos y tecnología ocuparse de los procesos,
habilidades y culturas de su organizations6.
La noción de decisión que la manutención en verdad comienza con la planificación

de lo “ cuando ”, “ lo que ” y “ cómo ” el proceso que la función estará medida,
manejada, y controlada. Una analogía planificaría el
formulario de mantenimiento para el automóvil de uno. Por ejemplo,
autos por el fabricante y puesto en el manual de un dueño. Lo real siguiente del
horario de mantenimiento es dejado al dueño del vehículo. La gerencia de función
de proceso generalmente comienza con un plan para lo que los procesos serán
medidos, cada cuánto los procesos serán medidos, cómo serán tratadas las
decisiones acerca de la función de proceso cuando sean encontradas, etcétera.
Los armazones del soporte de decisión, como un tanteador simétrico, son útiles en
la planificación para monitorear y controlar de procesos comerciales. Una vez que
un trazo de función de proceso está en lugar – la armazón administrativo y la
consola reportando – y usted ha identificado los procesos funcionales cruzados que
serán monitoreados, la inteligencia comercial y la tecnología analytics proveerán los
entendimientos profundos en la función de los procesos comerciales, usualmente
en el tiempo real, permitiéndole al gerente de proceso revisar la función y tomar las
acciones apropiadas. La tecnología comercial de
Página 236
inteligencia es una gran posibilitadora y poderoso
4
http://www.balan
5
Ibid.
6
“ Compitiendo en Analytics: La Ciencia Nueva de Ganar, ” por Thomas H. Davenport; Jeanne G. Harris (el marzo del 2007)
Página 236
El mecanismo en las manos de un gerente de proceso. El soporte correcto de
decisión le puede salvar al gerente de proceso un lote de tiempo en detectar que
asuntos de función de proceso.
6.9 Consideraciones para el

éxito
Toda la métrica, los métodos y herramientas discutidas en este pasaje lo hacen

parecer que la gerencia de función de proceso es relativamente fácil. Uno no
puede olvidar la parte más importante de cualquier esfuerzo DE LATIDOS POR
MINUTO, y esa son las habilidades suaves necesitadas para manejar a la Fiscalía
impactada por el cambio comercial de proceso. Este aspecto está siempre
aproximadamente subestimado y está usualmente en los culpables tres
sobresalientes cuándo el esfuerzo fracasa. Un punto importante es que los
diseños de proceso que cambian cultura organizativa y el comportamiento humano
necesitan ser alineados para los resultados deseados y los métodos funcionales del
proceso comercial futuro. Esto no es tan fácil como suena.
Algunas
consideraciones
son:
• la aptitud equivaliendo – asegurarse de que la gente que realizará el trabajo
real en el nuevo proceso en verdad tenga las aptitudes y la habilidad se
sedimenta para hacer el trabajo eficazmente para lograr los resultados
deseados.
• los papeles y las responsabilidades – asegurarse de que estos sean claros
para las personas, de otra manera habrá el tremendo enredo acompañado
por el deterioro de proceso.
• la estructura organizativa – estructure la organización nueva para
aprovecharse del nuevo proceso, sino que también manejarla eficazmente
• el apoderamiento con responsabilidad – esto se vuelve doble para los gerentes
de proceso que poseerán la empresa a ras función de proceso
• la función mide y objetivos – éstas deberían estar atareadas con papeles junto
con los incentivos y compensación correspondiente para impulsar los
comportamientos deseados
• las oportunidades personales de crecimiento – las personas no quieren tener la
impresión de que han sido paloma agujereada en un papel con el nuevo
proceso pero la indigencia para ver cómo pueden crecer dentro de los
papeles nuevos
El éxito crítico factoriza para hacer a la gerencia de función de proceso como parte
de cualquier esfuerzo de reingeniería de mejora de proceso es:
• enfoque la atención en PERSONAS tanto como el proceso
• educación – asegúrese de que todo el mundo sepa el proceso entero y no sólo
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“ su ”
La parte de eso
• todo el mundo tiene lo mismo entendiendo de qué un “ proceso ” es
• todo el mundo comprende por qué es importante el proceso – vincúlelo para la
métrica operacional de función para la compañía y alinéela compensación
para ella.
• las personas que diseñan y aprueban las actividades son las mismas personas
que hacen las actividades
• trate para “ Sobre Communicate ” las metas y los objetivos (la métrica de
función)
Del proceso.
Finalmente, es equivalente para el éxito asignar a un Gerente de Proceso que es

alguien que:
• maneja función de proceso
Página 236
• asegura que el proceso está documentado y refleja costumbre real
• define medidas de función y blancos
• los amonestadores tramitan función
• actúa para ocuparse de función de proceso
El Gerente de Proceso es un individuo con responsabilidad y autoridad para la

función unidas por los extremos de un proceso. Ésta es una responsabilidad
interminable y el Gerente de Proceso ayuda a crear el nuevo proceso y está
viviendo con los resultados.
Página 236
La Gerencia de Función de Proceso - los

Conceptos Claves
1. Todos los procesos tienen una medida métrica o asociada con el trabajo o la
salida del proceso que es realizado.
2. Hay cuatro dimensiones métricas fundamentales: Tiempo, costo, capacidad y
calidad.
3. La métrica efectiva que los indicadores de función generalmente claves llamados
o KPIs tienen
12 características:
a. La alineación con estrategias corporativas y
b de objetivos. Un dueño que tiene
Responsabilidad para su resultado
c. Profético – los conductores de medidas de valor comercial y son indicadores
anticipados de función deseada
d. Demandable – provee información oportuna así es que los usuarios pueden
intervenir para mejorar función
e. Pocos en el número – los usuarios de Foco en algunas actividades altas de
valor, o en la efectividad global del proceso.
f. Fácil para entender – franco y fácilmente sobreentendido.
g. Provea a un Balanced y la vista vinculada de qué está
siendo medida. h. Transformativo – el positivo de
detonadores cambia en la organización
i. Estandarizados así es que pueden ser integrados a través de consolas, a
todo lo largo de la organización y usado para medir comparativamente dentro
y a través de industrias.
j. Conducido en contexto – la función de opciones de venta en contexto
aplicándole a los blancos y los umbrales así es que los usuarios pueden
medir su progreso con el paso del tiempo.
k. Reforzado – puede ser realzado por compensación de la atadura o
incentivos a ellos. l. Pertinente – debe ser revisado y refrescado
periódicamente.
4. Las medidas de función de proceso pueden ser captadas manualmente o a
través del uso de suites BPM que incluyen software sofisticado.
5. La corriente de valor Haciendo Mapas, Costeo basado en actividades y los
Métodos Estadísticos son tres metodologías comunes destinadas para el
análisis de medida de función.
6. La definición de simulación de proceso es la promulgación o la representación
del comportamiento o las características de un proceso a través del uso de otro
sistema.
7. El soporte de decisión para dueños de proceso y gerentes es esencial para
continuamente monitorear la función real de proceso.
8. La inteligencia comercial se ocupa de dirigirle la palabra a la gerencia de función
de proceso y el control dentro de un contexto de la empresa. Cuándo
inteligencia comercial es instituida en un nivel de la empresa, extrae de la
Página 236
cantera información acerca de los procesos funcionales cruzados específicos y
la función de esos procesos en el tiempo real, exhibiendo la información en un
formato de la consola
9. La gerencia de función de proceso que los factores críticos de éxito son:
a. Enfoque la atención en ambas PERSONAS y EL PROCESO
b. Asegure comprender de todo el proceso no sólo tareas individuales
c. Asegure entender de cómo el proceso está atareado con métrica operacional
de función para la compañía y alinéela compensación para ella.
d. Asegure esos que diseñan y aprueban las actividades son las mismas
personas que hacen las actividades
Página 236
7 La Transformación
de Proceso
7.1 ¿Qué es la transformación

de proceso?
La transformación de proceso es la evolución planificada de un proceso comercial
usando una metodología claramente definida y el acercamiento disciplinado para
asegurar que el proceso comercial continúa responsabilizándose por objetivos
comerciales. Los procesos de negocio son afectados
por muchos factores ambos de adentro y por el control de la Organización. La
transformación de proceso está habilitada por los principios Comerciales de
administración por procesos y las gestiones publícas adoptadas por la
Organización.
A merced de la madurez de proceso nivelada de la Organización, adoptará métodos

diversos para monitorear y ménsula para estos factores en la manera apropiada y la
línea cronológica para responsabilizarse por cada situación individual. Esto
puede ser logrado a través de una estrategia de mejora continua o iniciando
proyectos según se necesite. Algunos de las metodologías más familiares se
discuten aquí.
7.2 Las Metodologías de

Mejora
7.2.1 Seis
la Sigma
La originadora de la metodología de Seis Sigmas fue Motorola en el de mid-80. Fue
popularizado por General Electric en el de mid-90 cuándo el Jack Welch alabado los
ahorros en el costo que la compañía pudo lograr.
En muchas organizaciones, Seis que la Sigma simplemente quiere decir una

medida de calidad que se esfuerza pues cerca de la perfección. Seis la Sigma son
un acercamiento disciplinado, impulsado en datos y una metodología para eliminar
defectos basados en datos estadísticos en cualquier proceso De confeccionar
para transaccional y de producto para reparar. Conduce hacia
seis desviaciones típicas entre el término medio y el límite próximo de
especificación.
La representación estadística de Seis que la Sigma describe cuantitativamente

cómo un proceso es funcionarla. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe
producir más que 3.4 defectos por las oportunidades de millón. Un defecto de Seis
Sigmas es definido como cualquier cosa fuera de las especificaciones del cliente.
Una oportunidad de Seis Sigmas es entonces la cantidad total de oportunidades
para un defecto. La sigma de proceso fácilmente puede calcularse usando una
calculadora de Seis Sigmas.
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El análisis de proceso puede usar este set de disciplinas en conjunción con estados
actuales modeladores de proceso, pero primordialmente para las oportunidades de
mejora de proceso. Seis la Sigma no representan una manera de reorganizar
procesos de la empresa para la diferenciación de mercado tanto como una manera
probada de echar fuera costos de procesos existentes.
7.2.2
Lean
La originadora de Lean es Toyota. La carne sin grasa es sinónima con la Toyota
Production
Sistema. Toyota ha estado acendrando la metodología y la herramienta colocó
poste World War Two.
Página 236
El término Lean fue popularizado por Daniel Jones y James Womack.7
E
s una filosofía administrativa enfocando la atención en reducción de siete
desperdicios (el tiempo de Sobreproducción, De Espera, el Transporte, el
Procesamiento, el Inventario, la Motion y la Pequeña Cantidad). Esta filosofía fue en
la que se originó los tempranos días del Sistema de Producción Toyota y, como tal,
reflexionan las demandas de un fabricante pequeño entrando en una industria
adulta. Directa tal reducción residual enfocada Toyota se ha convertido en un líder
en colección del automóvil y la calidad haciéndole a un líder mundial y operación de
talla mundial que confecciona.
La débil manera de pensar trae para cargar un set de disciplinas que pueden ser
muy poderosas en el área de análisis de operaciones. La débil manera de pensar
es más que unas operaciones procesan instrumento de mejora en vez de una
manera de rediseñar o diseñar nuevos procesos.
Los buenos organismos desarrollan y retrospectivas listas de comprobación revisar

diseños del producto. La débil manera de pensar se basa teóricamente y ha sido
practicado en ambos gobierno y anuncio publicitario, manufactura y los sectores de
servicios.
Los principios claves

Lean son:
ƒĠPerfeccione calidad de primera instancia - la búsqueda para el cero deserta,

dando a conocer y solucionar problemas en la fuente
ƒĠDesaproveche minimización – eliminando todas las actividades que no
adicionan valor y toda seguridad
Redes, maximizan uso de recursos escasos (el capital, las personas y la
tierra)
ƒĠContinuous Mejora – Reductor Costos, Perfeccionador
Calidad, Creciente
La productividad y el intercambio de información
ƒĠTire yendo en procesión: Los productos /servicios son arrancados del fin del
consumidor, no empujados
Del fin de producción
ƒĠLa flexibilidad – produciendo mezclas diferentes o mayor diversidad de
productos rápidamente,
Sin sacrificar eficiencia en más bajo volúmenes de producción
ƒĠConstruyendo y mantener una relación de largo plazo con proveedores hasta
el final
El riesgo colaborativo compartiendo, costó disposiciones del compartir y
de intercambio de información.
La carne sin grasa es básicamente todo acerca de recibir las cosas correctas, para
el lugar correcto, en el momento oportuno, en la cantidad correcta al minimizar
desperdicio y ser flexible y abierto para cambiar. " La carne sin grasa es una
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filosofía que acorta la vez entre la orden del cliente y la constitución /embarque del
producto eliminando fuentes de desperdicio, “ 8
7.2.3
TQM
Total Calidad Gerencia Es uno Set De Gerencia
Costumbres Completamente La organización
engranada para asegurar la organización consistentemente se responsabiliza o
excede requisitos del cliente. Las posiciones TQM fuertemente enfocan la
atención en medida de proceso y controles como una manera de mejora continua. El análisis
7 Jones, Daniel y James Womack en su libro, La Máquina Que Changed el mundo, 1991.
8 Se Agitó, Juan, Aprendiendo a Sede, 2003
Página 236
El comportamiento e identifica defectos y oportunidades para la mejora. Se
considera que TQM es un precursor para Seis Sigma.
La actividad del 7.2.4 basó costeo y la actividad basó a

la gerencia
Actividad Based Costando es una metodología que mide el costo y la función de
objetos costados, actividades y los recursos. Los propósitos costados consumen
actividades y las actividades consumen recursos. Los costos del recurso son
asignados a actividades basadas en su uso de esos recursos, y los costos de
actividad están reasignados para costar objetos (las salidas) basados en los objetos
costados uso proporcional de esas actividades. El abecedario incorpora
relaciones causales entre actividades y objetos costados y entre las actividades y
recursos.
La Dirección de actividad Based es una disciplina enfocando la atención en la

gerencia de actividades dentro de los procesos comerciales como la ruta para
continuamente mejorar ambos el valor recibido por clientes y la ganancia. El misil
antimisil usa actividad medidas de información basada costada y de función para
influenciar acción administrativa.
El modelo de mejora de Función

del 7.2.5
Desarrollado por Geary Rummler y Alan Brache en los inicios de 1990s este
armazón alinea procesos en tres niveles bien definidos: Organización
La metodología de Rummler-Brache9 se basa qué ha llamado “ mejora

humana de función ”. Puede usarse para comprender la alineación de los recursos
humanos centrales para la función de uno o más aprecian las cadenas. El armazón
se basa en tres niveles de función
:
1) Un nivel organizativo,
2) Un nivel de proceso, y
3) Un trabajo o actor derriba.
Rummler y Brache entonces introdujeron una matriz para proveer la manera de

alineación dentro de la empresa. Usar los tres niveles mencionó que las direcciones
matriciales las nueve preocupaciones que alguien a intentar cambiar procesa en
una organización deben considerar.
Las metas y las El diseño Y Gerencia

medidas la implementación
Organizativo Organizativo Las El diseño La gerencia
Nivel metas y Medidas organizativo Y organizativa
De Implementación
El éxito organizativo
El proceso El proceso Metas Y El diseño de Administraci
Nivel las medidas de éxito proceso y la ón por
Página 236
de proceso implementación procesos
Actividad O Actividad Metas Y El diseño de La gerencia
Función las medidas De actividad y la de actividad
Actividad implementación
9 Rummler, Geary UNO. y Alan P. Brache, Mejorando Función, Jossey-Bass, Ed. 2 1995.
Página 236
Nivel Éxito
7.3
Redi
señe
El proceso rediseñe es lo unidos por los extremos volviendo a pensar de qué el
proceso se desempeña actualmente. Es diferente a la mejora de proceso porque
lleva una integral vía de entrada al proceso en vez de identificar e implementar
cambios incrementales. Sin embargo, aunque puede conducir a los cambios
significativos, estos cambios siguen basados en los conceptos fundamentales del
proceso existente. Esto lo hace muy diferente de proceso rediseñando lo cual
comienza con una “ pizarra en blanco ” y se basa en cambio radical para el proceso.
7.4
Reenginee
ring
Mike Hammer es del que se depositó a favor por muchos con iniciar la “ mejora de
proceso ” movimiento a través de su libro “ Reengineering la Corporación ” (1993).
Su premisa es una de cambio radical De El proceso
Completamente Lo Organización Para Traiga
Aproximadamente Las mejoras de función. Él lo describe como “
lo fundamental volviendo a pensar y el fanático rediseñe de procesos comerciales
para lograr mejoras dramáticas en medidas críticas, contemporáneas de función,
como el costo, calidad, servicio y acelerar.”10 Su metodología es
resuelta en siete reglas o principios de rediseñar.
1. Organice alrededor de los resultados y no alrededor de las tareas. Esto

ayuda a eliminar la necesidad para handoffs y provee un solo punto de
contacto para el cliente.
2. Tenga esos que usan la salida del proceso realiza el proceso. Esos que
son más cercanos para el trabajo deberían hacer el trabajo.
3. La información del consorcio – tramitando trabajo en el trabajo real que
produce la información. Las personas coleccionando el trabajo deberían ser
responsables de tramitar el trabajo en lugar de dar encima para algún otro
individuo o sistema.
4. El gusto geográficamente dispersó recursos como si estuvieran
centralizados.
Los progresos de tecnología hacen esto una realidad a través de combinar
equipos y sistemas dispersos como si fueran un equipo del soltero.
5. Link iguale actividades en lugar de la integración sus resultados. Esto
ayuda a reducir errores a fin del proceso.
6. Ponga el punto de decisión donde el trabajo es realizado e incorpore control
en el proceso. Esto faculta al actor del trabajo a conseguir los recursos
que él necesita para lograr terminar el trabajo más eficazmente.
7. Capte información una vez – en la fuente. Esto elimina errores costosos
de información no estando aprobado eficazmente de un handoff para
Página 236
another.11
10 Le Martillan, Mike y James Champy, Reengineering la Corporación: Un Manifesto para la Revolución Comercial, Nueva York: Harper Business, 1993, p. 30
11 Martillo, Micrófono, “ Rediseñando Trabajo: No automatice, oblitere, ” Harvard Business Review 90, no. 4 (augusto en julio 1990), pp 104-12.
Página 236
7.5
Implementa
ción
La implementación comercial de Proceso es la realización de un diseño comercial
aprobado de proceso En Documentado, Probado, Y
Operacional Métodos Y Flujos de trabajo. La implementación
de políticas nuevas y revisadas y comerciales de proceso y métodos es incluida.
Durante las actividades de implementación está asumida que el análisis,

modelando, y las etapas del diseño han creado un set aprobado, asimilativo de
especificaciones tan sólo los ajustes menores deberían ocurrir durante la
implementación.
El alcance de direcciones de actividades de
implementación: Los procesos
ejecutables primarios (1) y del soporte

(2) los procesos administrativos de descuido
(3) las reglas de negocio se relacionaron con todo tres escribe de procesos, y
Los componentes pertinentes y controlables (4) y Comerciales de administración
por procesos en el medio ambiente interno de la organización, e.g., Políticas,
incentivos, gestión publíca, y estilo de dirección.
Esta sección describe un acercamiento exitoso para implementar unos toques y

proceso comercial Adelante Lo Implementación De LATIDOS
POR MINUTO Y Su Componentes. Lo Escala De impleme
empresa y su gestión publíca BPM.
Estime Magnitud de 7.1 LATIDOS POR MINUTO de Cambio
Un cuento de dos panoramas fomentará ilustra que el alcance BPM cambia.
uno) Hacia la parte final Procesal:
• una panorama BPM podría ser: Un gerente comercial no puede retener el

papel de la misma propiedad de proceso para más que dos años, en vez
de tres años. Éste es un cambio para cómo es el proceso comercial
manejado.
• una panorama comercial de proceso podría ser: Una lancha de estudio de
estudio de mercado requiere autorización por ambos el Gerente de
Mercadeo y también ora el Gerente de Ventas para ese territorio de
Página 236
mercado. Éste es un cambio para el proceso comercial.
b) Hacia la parte final Transformativa:
• una panorama BPM podría ser: Un Enterprise Business Process Council

comprendió de todos los dueños de proceso, el Oficial de Operaciones
Principal y el Jefe
Página 236
El funcionario fiscal será creado y se encontrará trimestralmente para
evaluar la función Comercial del Portafolio de Proceso y La mejora
comercial principal propuesta de proceso se proyecta
• una panorama comercial de proceso podría ser: La evaluación actual de
aplicaciones de seguro de vida por una secuencia fija de grupos del
personal titulado será reemplazada por un coordinador aplicativo que
seleccionará cuál la necesidad fija de planta profesional de grupos para
ser complejo con una aplicación particular.
El alcance BPM cambia típicamente sugiere que esos hacia el fin procesal pueden
necesitar menos formales (el proyecto) controles de gestión. Una persona del
personal BPM podría necesitar la aprobación de ninguno o un colega dependiendo
de la naturaleza y el alcance del cambio. Así, la burocracia mínima es compleja.
En el contraste, los cambios hacia el fin transformativo podrían requerir alta
gerencia o la aprobación Process Council y un programa formal o equipo de
administración del proyecto. Los criterios para determinar qué tipo de aprobación y
el descuido son necesarios es de la póliza de gestión publíca BPM.
Hay una diferencia bien definida entre implementar un proceso comercial e

implementar LATIDOS POR MINUTO. El primero está descrito al principio de esta
sección. La implementación de LATIDOS POR MINUTO, por otra parte, se ocupa
de establecer la infraestructura para una organización para manejar su negocio va
en procesión y define cómo serán manejados. Puede incluir gestión publíca; Las
herramientas a desarrollar, mantener y monitorear procesos comerciales; Y una
metodología a decidir cuándo son los procesos nuevos requeridos, cuando los
cambios para los procesos existentes se necesitan; Cuando un proceso debería ser
retirado y los pasos conllevaron logrando cada panorama.
A todo lo largo de este capítulo, hemos tratado de proveer una delineación clara
entre lo dos. Sin embargo, la discusión que entiende enfoca primordialmente
la atención en Proceso Comercial en vez de la implementación Comercial de
administración por procesos.
La fase de
Implementación del
7.5.1
Como indicada la Implementación anterior, Comercial de Proceso es transformar un
diseño comercial aprobado de proceso en los procesos operacionales de la
empresa (o el alcance inferior) y las políticas revisadas BPM y los métodos que son
aceptados por los apropiadamente adiestrados tenedores de apuestas. Esto está
donde lo “ el caucho golpea la vía.” Ciertamente, el éxito del esfuerzo de
Implementación es dependiente significativamente en la compra adentro y el
soporte visible continuado por la alta gerencia patrocina, dueños de proceso,
campeones de proceso, y actores de proceso (quien es responsable de las tareas
más críticas).
Página 236
A los productos a entregarse de Negocio de mayor escala que el Proceso las
Implementaciones pueden incluir, excepto no se les limita:
• el manual Y Automatizado Nuevo O Revisado
Ejecutable Negocio Las apófisis se descompusieron en
escritos detallados de flujo de trabajo incluyendo asociado las reglas
comerciales y los controles de gestión
• la métrica BPM y las herramientas para evaluar la función de los procesos
nuevos o revisados y comerciales.
Página 236
• una organización nueva o revisada de administración por procesos y set de
procesos para el rastreo monitor, controlantes,, y evaluar función de proceso
y una manera para alinear tramitan función para las metas estratégicas. El
proceso completo y preciso y comercial y la documentación comercial de
reglas se integraron a un confidente comercial de reglas de proceso.
• según el caso, el software instalado y probado BPM y las actividades manuales
con aplicaciones comerciales relacionadas, fuentes de datos, y el hardware.
• los actores adiestrados de flujo de trabajo y el personal auxiliar de
• la aceptación de tareas nuevas o revisadas comerciales de los usuarios a

través de gerencia exitosa de cambio.
• un plan para la evaluación del implementado negocio nuevo o modificado
tramita y valoración continuada para la mejora.
Como la escala y la complejidad de nuevos o revisados flujos de trabajo, las tareas,

los métodos, las reglas comerciales, Y Políticas Incrementos, Más
Formal Proyéctese Gerencia Y El descuido de la
gerencia de cambio será requerido.
Cómo hacen los actores comerciales de proceso, los gerentes, y el personal auxiliar
evalúan el desarrollo El progreso Y Lo
Postimplementación Beneficios Relacionado
Para ¿Estos productos a entregarse? Un set de métrica de
función es necesario, i.e., “Usted se comporta cómo es usted comedido.” Aunque no
ha set universal de métrica, alguna guía es ofrecida en la siguiente mesa.
Descripción Métrico
1 Compare # De Coincidente
actividades Actividades
para ser El # de actividades especificadas
construidos
o
modificado
s de la
Fase del
Diseño con
la
especificac
ión más
reciente de
requisitos.
Son todo
Lo
Pedi
do
Cara
cterísticas
Página 236
¿Diri
gido la
palabra?
Evaluado
antes de
las
actividades
de
Implement
ación
Es
planificado.
2 Obtenga una medida de la magnitud del El # de (el sándwich submarino)
alcance de cambios de proceso. Revise fase procesos a alterar
previa métrica o desarróllese. El # de (el sándwich submarino)
procesos en el dominio pertinente
3 La valoración de presteza para empezar El # de recursos cometidos
actividades de implementación de cercano El # de recursos necesitados
plazo
4 / CULOMBIO RFP El progreso Por ahí El # de / culombio RFP devuelto
/ CULOMBIO RFP Dominio, El # de / culombio RFP publicado
Si aplicable
5 Probando Progreso (los componentes El # de pruebas pasadas
manuales y automatizados) El # de pruebas ejecutadas y
El # de reabogamientos hechos
El # de pruebas fallidas
6 El progreso de terminación por la etapa o El # de componentes terminados
acumulativo: El # de componentes a estar
Artículos construido
7 El progreso de terminación por la etapa o El $ expendido
acumulativo: El $ presupuestado
Presupuesto
8 El progreso de terminación por la etapa o El # de horas incurridas

acumulativo: El # de horas presupuestadas
Tiempo
9 El progreso de terminación por la etapa o El # de actividades hechas a
acumulativo: tiempo
A tiempo El # de actividades
10 Entrenando Función Promedio, término medio y
alcance de entrenar puntuaciones
experimentales se compararon al
estándar de comparación
11 La mejora comercial de efectividad de La mejora real de resultado
proceso La mejora esperada
(Por el proceso del sándwich submarino)
12 La mejora comercial (por el proceso del La reducción de tiempo ciclista real
sándwich submarino) de eficiencia de La reducción de tiempo ciclista
proceso esperada
Posponga Métrica de Implementación de
Proceso de 7.1 Negocios
Página 236
Una fuente de métrica adicional es Un Guía para el Project Management Body de
La edición de Tercera Parte de conocimiento (PMBOK ®
Guide).
La Implementación Comercial de Proceso entre la que la fase es el enlace crítico

planificó ejecución de proceso de función, de proceso, y realización comercial de
beneficio. El humano y los componentes de proceso del software deben ejecutar
dentro de las tolerancias aceptables para lograr blancos de función. Adicionalmente,
un proceso bien diseñado que es pobremente implementado será un fracaso con
ambas consecuencias de término de corto plazo y más largo. En el contraste, un
proceso rediseñe o esfuerzo de mejora, sin tener en cuenta la escala, eso está bien
ejecutado generará beneficios esperados y sostendrá la confianza de personas que
toma las decisiones relacionadas con propuestas comerciales futuras de mejora de
proceso.
El esfuerzo de implementación incluye administración de riesgos y tareas de

fomentos del consenso que podrían afectar el éxito Comercial de implementación
de Proceso o fracaso. Las actividades de esta implementación que la fase puede
diferenciarse de un cambio simple, franco de reglas de proceso Para uno El
estudiante avanzado, Complicado El proceso Transformación.
Así, Lo La política tecnológica, conductista,, y las tareas de
implementación de flujo de trabajo deben ser manejadas cuidadosamente.
Las actividades de
Implementación del 7.5.2
La orquestación de esta fase multihila, multietapa y Comercial de Implementación
de Proceso presenta un reto significativo para los esfuerzos de mayor escala. Todo
lo que las tareas componentes describieron en la anterior sección debe ser
integrado armoniosamente para tener una oportunidad razonable para el éxito
Comercial de proyecto de Proceso. Las tareas Comerciales de Implementación de
Proceso son descritas más abajos en la secuencia aproximada de ejecución.
• revise objetivos de proyecto, productos a entregarse, métrica, y línea

cronológica
• LOS LATIDOS POR MINUTO y la Dirección Sr. Business se deciden ya sea o
para no subcontratar este proceso comercial.
• si la contratación de terceros para servicios es seleccionada, un set de RFP
está preparado y expedido, respuestas evaluadas, y un vendedor hizo una
selección (asumiendo al menos una respuesta calificativa). El contrato es
negociado y un traspaso de bienes ocurre. Un Gerente de Relación que
Subcontrata Proceso (BPO) Comercial revisa instalación; Pruebe resultados,
y evalúa seguridad en el sitio comercial (incluir comunicaciones canaliza) de
proceso.
Página 236
• una decisión a comprar o construir software BPM está hecho por el
Administrador de Proyecto de Proceso del Dueño, DE LATIDOS POR
MINUTO, y Gerente Aplicativo de Desarrollo
• un plan de proyecto de Implementación y grupo de liderazgo son desarrollados
incluyendo:
Ê las tareas seguidas con hitos

Ê evaluando y manejar riesgo de proyecto
Ê provea de personal tiempo del recurso y los requisitos costados estimados
Ê obteniendo recursos fijos de planta necesarios – quizá modificando horario
Ê volver a visitar proyecto cuesta, si la revisión de Presupuesto Maestro es
requerida
Ê especifique todos los componentes BPM pertinentes impactados
Ê prepare todo el Cambio las Peticiones para el trabajo para ser realizado y
obtenga aprobación
Ê desarróllese, envíe, y evalúe a todo RFP y DE RFQ pues asigne artículos
adentro identificado en el anterior paso.
Ê desarrolle los planes experimentales listados en la anterior sección
Ê desarrolle la documentación Comercial preliminar de Proceso y el material
de enseñanza.
Ê continúe actividades de la Dirección de Cambio manteniendo a los dueños
Comerciales de Proceso y “ la compra ” de los actores “ adentro ”
Ê instale cualquier hardware y software programado; Complete cualquier
conversión de datos.
Mantenga leños del versioning.
Ê realice pruebas del Proceso Comercial y cualquier software nuevo
relacionado y hardware tan notado la anterior sección. Resuelva
excepciones rápidamente.
Ê si la contratación de terceros para servicios es seleccionada, realice
Pruebas de Aceptación para los procesos comerciales subcontratados;
Los problemas remediatos
Ê provea entrenar para los dueños Comerciales de Proceso, los actores, y el
personal auxiliar
Ê emprenda los Procesos nuevos o revisados y Comerciales como los
procesos ejecutables
Ê evalúe métrica de función v. esperada resultados reales (la curva de
aprendizaje pretenciosa del actor ha sido satisfecha)
Para los esfuerzos de escala más pequeña, una vez la necesidad para una mejora
está reconocido y la aprobación apropiada es obtenida, la secuencia aerodinámica
puede incluir:
• documente la mejora
• pruebe la mejora según se necesite
• si los métodos de actividad son pegados con una cuña, documente y explique
la mejora para el actor comercial de proceso
• note la mejora esperada de función para el monitoreo del proceso comercial
Página 236
efectuado
La implementación
planificando
Antes de actuar cualquiera de las tareas de Implementación de esfuerzos de mayor
escala, el administrador de proyecto Comercial de Proceso lo debería hacer
reconfirme los compromisos del proyecto patrocinan y debería procesar a los
dueños. Adicionalmente, el administrador de proyecto debería repasar con los
LATIDOS POR MINUTO
Página 236
Los jefes de equipo de implementación el progreso previo, los planes actualizados,
y preparan o revisan el Horario de Implementación, y recursos requeridos.
Los siguientes requisitos actualizados de proyecto e historia son

revisados:
• los objetivos comerciales de proyecto de Proceso, el alcance, los beneficios, y

la métrica relacionada de función
• LATIDOS POR MINUTO Proyéctese Línea cronológica,
Justificación razonada Para El estudiante avanzado Cambia Y Desviacion
• el proceso comercial subcontratando consideraciones
• la historia de presupuesto de proyecto BPM y los blancos financieros para la
fase de Implementación
• LOS LATIDOS POR MINUTO proyectan riesgos: Pasado, corriente, y
adelantado; Cómo estos fueron o podrían ser dirigidos la palabra
• LOS LATIDOS POR MINUTO proyectan progreso de la gerencia de cambio
incluyendo los éxitos pasados, fracasos, y siguientes retos
• los argumentos del rollout de introducción /modificación BPM de por ahí (1)
proyectan los beneficios prioritarios, y tempranos, visibles de objetivos (2)
Después de esta actividad retrospectiva, una colección completa de actividades de

Implementación BPM puede estar especificada y puede estar organizada usando
una metodología probada de proyecto. Estas actividades pudieron haberse hecho
durante la planificación de proyecto comercial inicial de proceso, pero deberían ser
revisadas y potencialmente debería modificar debido a los cambios reales durante
anteriores fases de proyecto. Cada especificación de actividad de implementación
debería incluir:
• objetivos, métrica de función, y lista de productos a entregarse – todo se trató

de dar valor mejorado del cliente
• los riesgos para la terminación y cómo ser minimizado
• la responsabilidad para la terminación
• el personal financiero,, cualquier soporte de tecnología de la información, y
otros recursos requeridos
• la longitud de tiempo para la terminación
• cualquier tarea de implementación interdependencias funcionales en la cruz
Los esfuerzos de escala más pequeña pueden incluir meramente uno o dos
acciones con menos de una página de especificaciones.
Estas actividades individuales de implementación de esfuerzos de mayor escala

pueden ser configuradas en una red vinculada. Las específicas interdependencias
de tareas (por ejemplo el principio de actividad, la parada, y las restricciones
paralelas de ejecución) son incorporadas en la red de planificación. Dado una fecha
pretendida de principio para la fase de implementación, un horario completo de
implementación será generado. Los hitos de fase de Implementación BPM
(proyecte valoración de progreso) deberían ser creados, o debería repasar y
Página 236
posiblemente debería modificar. Un análisis de / método del camino crítico de
técnica de evaluación y revisión de programas Program Evaluation and Review
Technique / Critical Path Method puede ser realizado para esfuerzos más
tremendos de escala.
Página 236
En términos sencillos, la implementación de una iniciativa comercial de proceso de
gran escala debería seguir una metodología probada de proyecto como Un Guía
para el Project Management Body de Conocimiento Tercera Edición (PMBOK ®
Guide).
Especificación, revisión retrospectiva y posible de personal las necesidades (e.g.,

LATIDOS POR MINUTO, ESO, los actores de proceso de negocio, y cualquier
asesores exteriores) completar las tareas definidas puede requerir revisión del
Horario de Implementación (e.g., El recurso derribando). La disponibilidad fija de
planta interna y los compromisos (posiblemente las tasas) necesitan estar
negociados dentro del grupo comercial de proceso y otros grupos pertinentes de
compañía. Los boquetes en la disponibilidad y la experticia pueden requerir
contraerse con fiestas externas. Los esfuerzos de escala más pequeña pueden
involucrar sólo uno o dos desarrollo se provee de personal – quizá simplemente el
gerente comercial asignado de proceso o el profesional de mantenimiento.
La versión más reciente del presupuesto de Implementación BPM debe ser revisada
para la consistencia con actividades planificadas revisadas y sus costes
relacionados. Pide pues los fondos adicionales pueden requerir el desarrollo y la
presentación de una justificación bien documentada. Depender de la cantidad de
financiación recibida, el plan de Implementación BPM puede requerir modificación.
Un esfuerzo de escala más pequeña pudo haber sido financiación limitada ubicada
que incluye todas las etapas de desarrollo en una suma global pequeña.
A todo lo largo del Proyecto Comercial de Proceso, el Análisis del Riesgo y la

Dirección son representados para mejorar la oportunidad para un resultado exitoso.
Típicamente, las preocupaciones principales enfocan la atención en costo de
proyecto, horario, y función. Aunque LOS LATIDOS POR MINUTO proyectan
definición, el alcance, el diagnóstico, y los riesgos del diseño ya han sido de los que
se ocupó en anteriores capítulos, la fase de Implementación BPM incluye
significativos riesgos restantes y nuevos y residuales, e.g.;
• la deformación progresiva de alcance de requisitos puede ocurrir si las

Peticiones de Cambio de Proyecto no son escudriñadas cuidadosamente
(algunos pueden ser diferidas para la postimplementación)
• la terminación de actividades programadas puede ser demorada sin revisiones
interinas de progreso de actividad y las acciones para reducir más retraso –
posiblemente acelere actividades apropiadas de faltante
• los resultados pretendidos de proyecto no pueden satisfacer a las expectativas
del dueño de proceso y los actores si los componentes desarrollados BPM se
desvían de los requisitos del diseño – incrementalmente compare los
requisitos a los desarrollados métodos manuales y automatizados
• las pruebas selectivas no pueden estar consistente con requisitos
experimentales creando una oportunidad para defectos no reconocidos en
las actividades manuales y automatizadas de proceso
• las modificaciones para métodos de Proceso de Negocio no están actualizadas
en los confidentes de proceso comercial y de reglas
Página 236
• la armonía comercial funcional en la cruz del actor de proceso no puede ser
acentuada durante entrenarse
• los programas de entrenamiento no pueden ser reforzados con cambios
apropiados en incentivos, cultura, y estilo de dirección
• culombio RFP no pudo haber balanceado composición del equipo del actor y el
defensor / técnico Grupos Tan Podría Resultado Adentro La
compra Calidad La tecnología BPM que no se pone al lado de
los objetivos comerciales.
Página 236
• la contingencia planifica y walkthroughs para el negocio o ESO que la
interrupción no ha estado documentada y probada completamente
• el estrés incompleto probando de procesos manuales y automatizados de
negocio puede dar como resultado una incapacidad para el concurso
aumentando intensidad comercial de flujo de trabajo de proceso
• el proceso inadecuadamente Comercial preparado y ESO el personal del
Centro de Ayuda pueden resultar en gestión resultado deserta y pérdida de
satisfacción del cliente, lealtad, y renta
Para cualquier riesgos identificados que tienen probabilidades cuantificables de

amenaza y las consecuencias (financiero Y Operacional), Cuantitativo El riesgo Aná
simulación de análisis del riesgo.
Para Identificado Riesgos Tan Tenga Insuficiente Cuantificable

de riesgos. El análisis del riesgo es igualmente importante para esfuerzos que se
ocupan de procesos primarios del soporte y (operacional) así como también
procesos administrativos. La generación de valor de empresa en marcha BPM es
dependiente al todo lo que tres de este proceso comercial clasifica para realizar
apropiadamente. Los esfuerzos de escala más pequeña típicamente no requieren
un análisis del riesgo formal a menos que el cambio o la mejora requiere un
componente crítico de la cadena de valor de la organización.
Arriesgue y publique a
la gerencia
Lo Siguiente Guía Tiene Sido Demostrado De Previo
Investigue Y la experiencia de los asesores para mejorar la probabilidad de
éxito de implementación. Alter (1979) propuso las siguientes recomendaciones de
un estudio de la implementación de
56 sistemas de apoyo para la toma de decisiones. Estas recomendaciones tienen
también importancia al Negocio
Tramite
Implementación.
Página 236
Factor De Problema La relevancia DE PA
Riesgo
El usuario Ningún Obtenga a la compra DE PA de
renuente compromiso a exitosa actor y del dueño adentro
cambiar
Los usuarios Creando una súplica Necesito que liderazgo fuerte
múltiples común para crear supere diferencias individuales,
compra adentro especialmente funcional en la cruz
El objetivo Sobre prometerle Cree una declaración clara de
incierto (s) los resultados objetivos de proyecto DE PA y
esperados a los beneficios
usuarios
El enlace Menos compromiso Comunique un vínculo explícito en
poco claro para adoptar medio
entre el cambio El cambio DE PA, los beneficios, y las
cambio de recompensas
tarea y los
beneficios
La pérdida de La adopción fracasa; Entregue tempranos beneficios para
soporte de Los beneficios sostener LATIDOS POR MINUTO
presupuesto inalcanzados El soporte de proyecto
El Los beneficios Obtenga ayuda consultiva para
desconocimient esperados asegurar PA
o con cambios inalcanzados; La Éxito
propuestos pérdida de soporte
Posponga 7.2 Conjunto de Directrices de Prevención de
Riesgo DE LATIDOS POR MINUTO
Ginzberg (1979) estudió éxito de implementación y fracaso en 29 proyectos de

ciencia administrativa en once compañías representando nueve industrias. Kolb y el
desarrollo organizativo de siete etapas de Frohman (1970) posan para consultar
sirvió para el estudio de investigación. Aunque los sistemas fueran usados en
todos los casos, los científicos administrativos (los desarrolladores) sólo reportaron
que el descontento con beneficios de proyecto en 4 casos mientras que los usuarios
reportaron que el descontento con proyecto se beneficia en 8 casos.
Potencialmente, los científicos administrativos terminaron apoyo (la etapa Kolb y
Frohman Termination; Lewin y Schein Refreezing escenifican) antes de que los
gerentes (los usuarios) tuvieran internalized el comportamiento nuevo.
La investigación formal en la Implementación y la experiencia de los asesores

proveen la siguiente guía para la implementación exitosa de esfuerzos de mayor
escala:
• desarróllele a un libre de compromisos tenedor de apuestas re funcional en la

cruz de consenso: Los objetivos de esfuerzo BPM y la métrica de éxito
• obtenga administración de empresas de mayor categoría soporte visible
inicialmente y continuamente a todo lo largo del programa o proyecto
• obtenga y mantenga LATIDOS POR MINUTO soporte funcional en la cruz del
Página 236
tenedor de apuestas para mejorar realce de adopción exitosa y de función
• identifique y maneje riesgos de proyecto DE LATIDOS POR MINUTO
• proteja en contra de asqueroso de alcance de proyecto
• maneje a los dueños Comerciales de Proceso, los gerentes y el actor ' las
expectativas cuidadosamente para afirmar que dieron Proceso Comercial
con el que las modificaciones alinean los prometidos productos a entregarse
Página 236
• afirme que los cambios BPM están consistente con la cultura de organización,
las expectativas de recompensas, y los valores de liderazgo. Si no, busque
que recursos apropiados modifiquen estos elementos para mantener
alineación de la gerencia DE BPM-ENTERPRISE.
• confórmese al presupuesto de proyecto y el horario. Las alteraciones requieren
compra del tenedor de apuestas adentro.
• dé beneficios escenificados demostrados BPM rápidamente a sustentar
compra del tenedor de apuestas BPM adentro
• provea al actor adecuado de proceso entrenándose y la asistencia durante la
experiencia inicial con modificaciones DE LATIDOS POR MINUTO
• la terminación del esfuerzo BPM no es el fin – simplemente continuando el viaje
para la mejora continua DE LATIDOS POR MINUTO
La implementación “ la
construcción ”
Después Preparándose Lo Programado Actividades Y Asegurami
Las actividades de orientes externo se ocupan de adquisición de recursos del
tercero destinando Peticiones para Propuestas (DE RFP) y Peticiones para Citas
(DE RFQ). Algunos tipos de / culombio RFP Incluya: Software, Hardware,
espera. La efectividad y la eficiencia del proceso de / culombio RFP
significativamente son dependientes al el grado de especificidad (especialmente la
funcionabilidad y la métrica de función) en el documento distribuido. La evaluación
de respuestas puede ser facilitada cubriendo con una capa una valuación y
oprimiendo plan para los criterios del evaluative. Los factores principales
típicamente incluyen: Los requisitos funcionales, el costo, la reputación del
vendedor y el soporte, y el tiempo para la terminación. Los resultados de las
evaluaciones de / culombio RFP pondrán órdenes de compra en condiciones de
prepararse para la aprobación y la distribución. El tiemo apremia; Así, el
cumplimiento de la orden de compra debería ser monitoreado de cerca. Los
esfuerzos de escala más pequeña pueden incluir pocas petición de cotización, si
cualquier.
ESO los recursos del soporte, e.g., La aplicación y el software de sistemas,

el hardware, el personal de operaciones pueden necesitar adquisición, la aumento
en la posición social, o reconfigurar depender del tipo y la extensión del proceso de
negocio cambian. Típicamente, esos componentes de procesos comerciales que
están bien definieron, estructuraron y repetitivo puede ser realizado más
eficazmente por la manera automatizada. Si ESO los cambios del recurso es
significativo, un representante podría formar parte del equipo de administración del
proyecto. Algunos cambios no pueden incluir cambio de tecnología de la
información – o al menos el menor de edad en la complejidad y el alcance.
Depender de la especificidad de las especificaciones de desarrollo del software
completó en la fase del Diseño DE LATIDOS POR MINUTO, esta actividad puede
necesitar ser iniciada, revisada, o subcontratada antes de hacer una determinación
de cómo serán tratadas las especificaciones (e.g., Compre una aplicación (la
extensión) o costumbre codificando). Algunos cambios BP/M no pueden
Página 236
relacionarse con componentes del software del todo.
Las actividades internas incluyen la documentación operacional de procesos

comerciales, reglas comerciales, gestión publíca BPM y políticas, y, según el caso,
interconecta con ELLA aplicaciones, recursos de datos, y redes.
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La creación comercial de Proceso o la modificación incluye la especificación de los
métodos de actividades, secuencia de tarea de actividad, decisiones con criterios,
introducen en la computadora contenido y fuentes, contenido de salida y destinos,
actor de actividad (el humano o ÉL la aplicación), de tiempo para la terminación,
frecuencia y acontecimiento provocante para la iniciación. Éste puede ser un
documento manual, una entrada en el confidente comercial de proceso, o puede
introducir en la computadora para un componente de la herramienta de la suite
BPM. Como indicado previamente, la decisión a automatizar cualquiera del negocio
va en procesión o componentes de ahí que es basado al la complejidad de tarea,
grado de estructura, y la repetitividad.
Las tareas híbridas con componentes manuales y automatizados pueden ocurrir.

Por ejemplo, los actores de proceso pueden introducir aportes para una aplicación
del planificador de producción, pueden revisar su salida, y pueden transmitir más
análisis de sensibilidad. Alternativamente, un actor de proceso puede transmitir un
cheque de crédito del cliente prospectivo. La salida es entregada a otro actor de
proceso que hace el juicio complejo para aceptar o desechar un cliente prospectivo.
Si el cheque de crédito no es completado dentro un especificado espacio de tiempo,
el software de la gerencia de flujo de trabajo envía una “ tarea retrasada ” mensaje al
actor de proceso y quizá el supervisor inmediato.
La creación comercial de Regla o la modificación incluye especificación de la
actividad comercial relacionada de proceso, provocando los criterios de
acontecimiento, de regla de contenido, de decisión, las alternativas de resultado, la
fuente de la regla, remisiva a cualquier empresa, de curso legal, o los requisitos
reguladores. Éste puede ser un documento manual, una entrada en el confidente de
proceso comercial o de regla, o puede introducir en la computadora para un
componente de la herramienta de la suite BPM.
La gestión publíca BPM y las modificaciones de policías son en las que se entró en
un sistema administrativo manual o automatizado y contento para evaluar la función
BPM en la empresa.
Instal
ación
La conversión y la instalación del negocio nuevo o revisado tramitan tareas,
actividades BPM (incluyendo sensores de función), y los cambios para el negocio
procesan al confidente y las reglas comerciales relacionadas pueden ser
completadas al mismo tiempo o por etapas. La mayor resistencia a cambiar,
proyectar alcance, y proyectar complejidad todo sugiere un acercamiento puesto en
fase. Si las tareas manuales BPM han estado automatizadas, ambos los
componentes manuales y automatizados pueden ser ejecutados adentro
paralelamente para uno especificado hora de revisar en busca de resultados
coherentes. Adicionalmente, las aplicaciones, el software personalizado, y el
software de la base de datos y cualquier hardware pertinente son colocadas dentro
de producción. Si este proceso comercial es subcontratado, todo lo apropiado
digital y activo físico deberían ser transferidos para el subcontratador comercial de
proceso por el contrato. Los esfuerzos de escala más pequeña podrían ser
instalados rápidamente en procesos automatizados o manuales – posiblemente sin
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ejecución paralela de sistemas.
Ent
ren
am
ien
to
El contenido comercial de programa de entrenamiento de proceso, horario, y
facilidades deben ser planificados. Para facilitar este proceso, un entrenador mayor
debería formar parte del equipo de liderazgo de Implementación DE PA. El
desarrollo de contenido de programa puede estar acelerado si la mayor parte del
software es “ disponible en estantes ” vs. la simulación desarrollada en costumbre y
manual de tareas experimentando ha sido completado. Los entrenadores deberían
observar las pruebas de usabilidad (las tareas manuales y asistidas por
computadora) para la guía en período de entrenamiento la preparación material. Si
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Las anteriores tareas de la Dirección de Cambio han tenido en su mayor parte éxito,
los participantes que entrena deberían tener algún entendimiento profundo en los
cambios propuestos y una actitud algo favorable (quizá escéptico) antes de las
sesiones de entrenamiento.
Los actores de proceso deberían experimentar los walkthroughs pertinentes de
tarea con entrenarse para un criterio definido de función. Los walkthroughs incluirán
cualquier cosa que el software (si cualquier) es usado en ejecución de tarea. Los
dueños de proceso también deberían completar mucho del entrenamiento para
comprender las tareas siendo realizados y medidos dentro de cada uno proceso.
Algún personal puede ser transferido internamente y puede requerir

reentrenamiento. Un programa del outplacement puede ser creado si el
subcontratar comercial de procesos está escogido y resulta en menos de la
utilización completa de personal existente. Los esfuerzos de escala más pequeña
pueden requerir poco o ningún entrenamiento de negocio y ESO el personal.
Los cambios en las políticas BPM y los métodos sólo pueden requerir la distribución
de un memo de alta gerencia o un dueño de proceso reforzado por un interno
seminario conducido por la Internet.
Orquestando
cambio
Las anteriormente citadas fases se refirieron a construir la plataforma comercial de
proceso incluyendo componentes especificados de tecnología de la información.
Típicamente, sin embargo, el aspecto más desafiante para un Proceso Comercial
que la Implementación está reforzando y finalizando el actor comercial de proceso y
el dueño de proceso lo proveen o aceptación de los cambios. Ambos la
continuación de intervenciones formales de la gerencia de cambio y programas de
entrenamiento son las llaves para el éxito.
Un reto principal dentro de un proyecto BPM motiva a los participantes pertinentes

BPM a adoptar comportamientos nuevos. La intensidad de una actividad de la
Dirección de Cambio es dependiente al la complejidad y la extensión del negocio
nuevo o revisado va en procesión. La Dirección de cambio de comportamiento de
participantes BPM es uno de los retos más críticos y difíciles para lograr éxito de
proyecto BPM. Una encuesta reciente por Sistemas De Hoja Perenne (Casson,
2006) reveló estos comerciales programas de gestión para gerencia de cambio (las
personas respondiendos del % manteniendo al conductor):
• mejore calidad de servicio (67 %)

• reducción de costos (40 %)
• tramite eficiencia (34 %)
• disminución de riesgos (32 %)
• la alineación comercial en la tecnología de la información (30 %)
• la conformidad reguladora (28 %)
La dominancia de “ mejora calidad de servicio ” está consistente con el objetivo
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principal BPM para facilitar la búsqueda de una organización para proveerle los
servicios y productos superiores a los clientes.
Como discutidas en el capítulo de Análisis de Proceso, las actividades efectivas de

la gerencia de cambio comienzan con la lancha de proyecto y están sostenidas a
todo lo largo de un proyecto. El resto de esta subdivisión intercambia opiniones:
(1) tiene como meta cambio organizativo, (2) un armazón de la gerencia de cambio,
y (3) conjunto de directrices para gerencia exitosa de cambio.
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Los vueltos de escala más pequeña pueden ser transparentes para los actores
comerciales de proceso. Así, la intervención formal no puede necesitarse.
Tener éxito, gerencia de cambio necesita dirigirle la palabra un grupo integral de

factores organizativos relacionados. Una fuente para estos factores es 7-S de
McKinsey ampliamente la alineación organizativa reconocida y el modelo de
cambio basado al su “ En Busca de la Excelencia ” la investigación aumentada por
Harvard y la facultad de Stanford Business Schools (Bradach, 1996). Los blancos
de siete para el cambio son:
• estrategia (asegure que los procesos comerciales contribuyen para el valor del
cliente)
• estructura (permite funcionabilidad cruzada)
• sistemas – los procesos formales y los métodos incluyendo: Planificando,
refrenando los gastos, la asignación de recursos, los controles y las
recompensas, la información, y los sistemas de distribución
• estilo de dirección (promueve una cultura colaborativa)
• dotación de personal (el equipo orientado, abierto para cambiar)
• las habilidades del personal (la actividad cruzada entrenada)
• los valores compartidos (la cultura directa promovida y los incentivos de función)
La gerencia de cambio para LOS LATIDOS POR MINUTO directamente le debería

dirigir la palabra a la S cinco más reciente es alineada con estrategia de
organización, estructura, y medio ambiente. Así, para mejorar función de
organización, los actores adiestrados BPM y los gerentes deben adoptar tareas
modificadas en los procesos nuevos o revisados y comerciales dentro de valores
compartidos cultivados por el liderazgo. Este acercamiento integral debería
producir consecuencias pretendidas, funcionales y debería minimizar
consecuencias no intencionadas, disfuncionales.
Estos blancos para el cambio de proceso deberían ser perseguidos dentro de un

armazón para gerencia de cambio. Muchos tales armazones abiertos y propietarios
han estado propuestos. Un armazón perdurable es el modelo del Lewin Schein
(Schein, 1987).
Este armazón contiene tres

etapas:
Etapa Nombre El contenido

1 Descongel Creando motivación y presteza para cambiar (o desaprendiendo
ación comportamiento de tarea actual) por ahí:
uno La comunicación y la aceptación de información del

disconfirming – la admisión que algo no surte efecto
correctamente – un “ puente de la quemadura ”
La b. conectando información del disconfirming con una meta

personal cometida para reducir ansiedad o culpabilidad
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c Cree un sentimiento de “ seguridad psicológica ” para
minimizar pérdida de prestigio o autoestima
2 Cambia A través del reestructuración cognitiva y entrenamiento, perciben
cosas, juzga cosas, sienten cosas, y hacen cosas
diferentemente basadas en uno nuevo
La perspectiva por ahí:
uno La identificación con un modelo de comportamiento,

jefe, un mentor, un entrenador o un asesor para ver cosas de
otro es perspectiva
La b. examinando con un escáner CAT el medio ambiente personal

de uno para información que valida el cambio propuesto (s)
3 Refreezing Ayudando a integrar el nuevo punto de vista y los comportamientos
por ahí:
Unos. ataques de perspectiva nueva y de comportamiento con

concepto del yo de un individuo y los incentivos
La consistencia de la b. con comportamiento nuevo de otros

pertinentes y la cultura de organización potencialmente nueva
Mesa 7.3 el Modelo de Gestión de Cambio de Lewin-Schein
La esencia de este acercamiento de tres etapas debe activar a los dueños de

proceso y los actores para el cambio, proveer entrenamiento del claro para el
comportamiento nuevo, y mantener el comportamiento nuevo hasta que se vuelva
aprendida o habitual.
Similares para armazones múltiples y los acercamientos para cambiar a gerencia,

hay muchas tácticas específicas y el conjunto de directrices para consideración.
Un set de ocho conjunto de directrices desarrollado por John Kotter (1996) de
investigación extensiva de la industria es presentado aquí como un ejemplo:
• instile un sentido de urgencia para el cambio

• seleccione a un buen equipo de la gerencia de cambio
• el liderazgo comunica una vista de la empresa de resultado de cambio
• el liderazgo se comunica frecuentemente para tantas personas pertinentes tan
posibles para sostener momento de cambio
• elimine obstáculos para cambiar
• planifique para tempranos beneficios
• soporte una corriente de beneficio para mantener compromiso para cambiar
• institucionalice cambios dentro de la cultura de organización y las recompensas
Una fuente abierta (Harvard Business Review, 2005) provee un set de

cuestionarios que puede usarse para evaluar progreso de la gerencia de cambio
de principio a través de la evaluación de postimplementación.
La gerencia de cambio no es episódica. Una organización dinámica reacciona
Página 236
rápidamente a los cambios originando de demandas del cliente, estrategias del
competidor, y agencias reguladoras. Algunos cambios son de verdad
transformativos, e.g., Convirtiéndose en una empresa digital. Algunos cambios son
de magnitud inferior, pero no obstante le proveen el valor adicional a los clientes.
Así, la gerencia de cambio debería ser mirada como un portafolio de herramientas
para ser usada flexiblemente para los esfuerzos de variar grado. Dentro de una
fase de Implementación DE LATIDOS POR MINUTO, los cambios detallados de
proyecto pueden ocurrir si los requisitos de proyecto o las restricciones deberían
alterarse.
Durante la Fase de Implementación, el Cambio nuevo Pide para el proceso

comercial y las especificaciones comerciales de actividad de administración por
procesos (e.g.; Personal, ESO y los recursos financieros; Tan sano como LOS
LATIDOS POR MINUTO y los confidentes de Reglas) debería estar preparado y
aprobado consistente con la política estándar de la Dirección de Cambio de
Proyecto de la organización y métodos. Suficiente justificación para la petición de
cambio debe ser incluida. Hasta los esfuerzos - la escala más pequeña deberían
enviar una petición “ la forma pequeña ” para la revisión para ganar algún nivel de
descuido para emprender cualquier cambios a los procesos comerciales.
Página 236
La
evaluación
del 7.5.3
La postinstalación comercial de proceso se dio cuenta de que los beneficios
(contrastados para los beneficios esperados) son evaluados de evaluar las
estadísticas financieras y operacionales de función coleccionadas por la recogida
de datos de sistemas de función BPM (el manual o automatizado) y las entrevistas
Comerciales del actor de Proceso. El análisis debería incluir una serie temporal de
estadísticas que han dejado a los actores Comerciales de Proceso haber dominado
con maestría la curva de aprendizaje de tarea. Además de la evaluación de
rendimiento Comercial global de Proceso, la función financiera y operacional de la
fase Comercial de Implementación de Proceso es evaluada como es el desarrollo
Comercial entero de Proceso o el proyecto de mejoras. Los esfuerzos de escala
más pequeña pueden generar beneficios visibles limitados; Aún todavía contribuya
a tramitar productividad del actor, conformidad reguladora, o valor del cliente.
El control de
calidad del 7.5.4
LOS LATIDOS POR MINUTO y ESO el Control de Calidad o los planes de prueba
pues el negocio nuevo y revisado tramita componentes es ejecutado para evaluar la
plenitud, la exactitud, la consistencia, la robustez, y la usabilidad de ambas tareas
manuales y automatizadas. Remediation de errores debe ser completado.
La primera clase de pruebas que la función de flujo de trabajo BPM de destrezas

prueba – cada tarea revisada o nueva relacionada manual y automatizada es
independientemente evaluada (los segmentos). ¿Satisfacen las salidas los
requisitos? ¿Se espera de tiempo en ciclo logrado?
La siguiente Integración entre la que las pruebas evalúan interoperabilidad relató
LATIDOS POR MINUTO, especialmente los componentes de procesos funcionales
en la cruz. Un foco está en internos módulos automatizados y manuales y
comerciales de proceso sólo. Un segundo foco está con componentes externos,
e.g., Base de datos, otro proceso comercial interno, y aplicaciones extendidas de la
empresa tan, el embarque o la llamada se concentra. Las pruebas del software
externamente compradas comenzarían con esto “ secunde foco.”
Las pruebas de esfuerzo son manejadas para evaluar ya sea personas o la

habilidad del software y hardware para completar “ transacciones ” en proceso del
volumen alto exige con una mezcla típica de concurrentemente ejecutando tareas.
Las pruebas de usabilidad son completadas por una muestra de actores

Comerciales representativos de Proceso para identificar mejoras a las que se dio
prioridad para la edición actual y una siguiente edición. ¿Hay alguna eficiencia
propuesta o los cambios de factores humanos recomendados? Esta clase de
pruebas especialmente es crítica para la adopción del usuario del software.
Una prueba de aceptación evalúa la operación de todos los componentes manuales

y automatizados con participación Comercial típica del usuario de Proceso. Si la
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gerencia exitosa, del usuario aprobará instalación /conversión en el medio ambiente
de producción.
Si este proceso comercial es subcontratado, una cierta cantidad representativa del

Negocio Va en Procesión
El equipo de implementación debería observar que estos exámenes se
lanzan contra el sitio del subcontratador.
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El dependiente al la escala y la visibilidad del cambio y si el actor de proceso harían
algo del juicio o la decisión basada al el proceso comercial que el componente
efectuó, sólo algunos de las pruebas iniciales, internas pueden ser realizadas.
7.6 Los papeles de

implementación
El esfuerzo del equipo puede incluir los papeles especificados en
Capítulo 8 y más allá:
• los especialistas comerciales de Prueba de Proceso (posiblemente ESO) a

diseñar, ejecutar, y evaluar protocolos diversos de experimentación, e.g.,
Procese a walkthroughs, simulaciones y controles, verificación del software
según el caso, y el prueba de aceptación
• los entrenadores BPM que se desarrollan y proveen enseñarle a los dueños
comerciales de proceso, los gerentes, los actores, y el personal auxiliar para
ambos componentes manuales y automatizados
• para el negocio va en procesión eso incluyen automatizado componentes,
Mantenimiento Aplicativo, Base de Datos, Centro de Datos, y a Enlazar en
Red a la gerencia para asegurar interoperabilidad Comercial de Proceso
unidos por los extremos
• los asesores de desarrollo de organización (interno) a continuar y acelerar
Las tareas de la Dirección de cambio
• el gerente comercial del Confidente de Proceso para implementar requirió
proceso comercial y el negocio rige modificaciones
• los escritores técnicos a crear o modificar al usuario, el Proceso Comercial, y A
ESO los manuales
Dependiendo del tamaño de la organización y el proyecto, cada uno de los

anteriormente citados papeles y las responsabilidades puede ser independiente o
combinado (e.g., Los entrenadores BPM y los facilitadores de cambio).
7.7 Sustentando al LATIDOS

POR MINUTO Lifecycle
El Ciclo Biológico BPM es aplicable para los proyectos de variar escala de cambios
procesales limitados para la transformación de proceso de gran escala. Algunas
fases de Ciclo Biológico tendrán más detalle; Una cierta cantidad menos –
dependiendo de complejidad de proyecto y escala.
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La conclusión de evaluación de postimplementación necesariamente no indica el fin
del LATIDOS POR MINUTO Lifecycle (la Figura 7.5):
Página 236
Imagínese que 7.5 LATIDOS POR MINUTO Proyectan a
Lifecycle
El monitoreo en curso de Procesos nuevos o revisados de Negocio continúa

identificando ambos (1) problemas para ser oportunidades resueltas y (2) más de
mejora de proceso para ser evaluado. LOS LATIDOS POR MINUTO ayudan al
personal del escritorio también puede descobijarse o puede enterarse de problemas
Comerciales adicionales de Proceso y oportunidades.
Estos Procesos nuevos o revisados y manuales y automatizados y Comerciales

están sujetos a las actividades típicas de mantenimiento de proceso, e.g.:
1. Los realces comerciales de Proceso proveen funcionabilidad nueva para dar

valor adicional a los dueños comerciales de proceso y los clientes de la empresa.
La implementación Comercial concluida justa de proyecto de Proceso ha pedido
cambios que tuvieron que posponerse hasta que la estabilidad de
postimplementación fuera lograda. Los actores actuales y los dueños de proceso
también pueden sugerir cambios para consideración. Los
cambios potenciales pueden incluir:
uno) La funcionabilidad de Proceso de Negocio de modificación
b) Sumando o modificando elementos de proceso comercial y de
regla o metadatos c) Modificando la composición del LATIDOS POR
MINUTO Governance Council
2. La experiencia con ejecución Comercial de Proceso puede sugerir eficiencia o
las oportunidades de productividad para reducir manual y proceso automatizado
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reciclan tiempo así como también costos operativos. A su vez, esto debería
aumentar satisfacción del cliente, lealtad, y renta.
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3. En contraste a los anteriormente citados cambios discrecionales, las reglas y la
legislación pueden promulgar cambios Comerciales de Proceso. De otra
manera, las penas pueden ser obtenidas por la organización.
4. Otros cambios en el entorno exterior (el Higo. 2.3) también puede conducir
modificaciones comerciales de proceso.
Estos cambios requieren justificación y priorización. Dependiendo de la complejidad

y la escala de cambio, un BPM disciplina de administración del proyecto puede ser
introducido según el caso. Así, las mejoras continuas de actividades de
proceso de negocio representan auto-renovación comercial de proceso hasta que la
alta gerencia o el dueño de proceso de negocio termine su operación.
7.8 La Gerencia de Cambio

Organizativo
Esta sección está bajo desarrollo y será incluida en una versión
futura.
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La Transformación de Proceso - los Conceptos Claves
1. La implementación comercial de Proceso debe ser considerada como un set

crítico de actividades aun sin embargo todo el análisis y el diseño ha sido
completado. La ejecución es la llave para la estrategia exitosa (Bossidy, et.al.
2002).
2. Realice análisis del riesgo y gerencia para reducir sorpresas desagradables y

proveer a los ejecutivos y procesar a los dueños algún grado de comodidad
3. Continúe actividades llenas de énfasis de la gerencia de cambio – las personas,

en las relaciones funcionales en la cruz, son el eslabón más débil en Personas,
Proceso y Tecnología. El uso los canales múltiples a comunicar frecuentemente
con alta gerencia, procese los dueños, y los actores de proceso. Refuerce
cambios de proceso /gerencia con modificaciones apropiadas para los
incentivos y la cultura organizativa.
4. El subcontratar comercial de procesos es un proceso desafiante para manejar.

Nombre a gerentes adiestrados de relación para mejorar la oportunidad para el
éxito.
5. Los cambios comerciales del diseño de Proceso deben ser minimizados durante
la implementación. Con todo y eso, los factores medioambientales comerciales
merecen tomografía continuada para los cambios que podrían afectar las
acciones Comerciales actuales de implementación de Proceso.
6. La alta gerencia y el negocio procesan a los dueños, y la comercial

administración por procesos debe permanecer activa y visible para conducir
cambio exitoso
7. La conversión comercial de Proceso es meticulosa, pero una trampa fácil para el

fracaso de implementación
8. El alcance y la tasa de cambio de Proceso de Negocio no deberían exceder la

capacidad de dueños comerciales de proceso y los actores para amortiguar
cambio
9. Evalúe de lo que se dio cuenta vs. los beneficios esperados. Comparta las
ganancias. Aprenda de las pérdidas.
10. El entrenamiento inadecuado conducirá a la pérdida comercial de proceso

/gerencia de productividad y fracaso probable de proyecto
11. Escoja técnicas Comerciales de implementación de Proceso para corresponder

al alcance y la complejidad de los requisitos de proyecto
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8 Tramite
Organización
Las subsidiarias previas han discutido cómo disciplina la introducción de

administración por procesos comercial y las tecnologías habilitantes le pueden
causar el foco nuevo a la manera en que los organismos realizan trabajo unidos por
los extremos para dar valor del cliente. Un foco comercial de administración por
procesos también puede cambiar la manera en que los ejecutivos le piensan y le
proveen una estructura a sus instituciones. Históricamente, la mayoría de
compañías han estado estructuradas alrededor funcional, geográfico, o las
disciplinas del producto. Pocas compañías están
estructuradas alrededor de sus procesos comerciales.
Esta subsidiaria atenderá una cierta cantidad de los cambios organizativos para
considerar como los negocios introducen y maduran en la disciplina de manejar sus
procesos comerciales. Los cambios organizativos pueden ser desafiantes y puede
incluir cambios en la función de trabajo Procesos, Organizativo
Estructura, Papeles Y Responsabilidades,
medidas de función, valores y cultura. Esencialmente, todo acerca de la
compañía, quizá aun cómo se autodefine, está sujeto a cambiar. Cada negocio es
diferente, y la naturaleza, la cantidad, y paso de cambio pueden ser dinámicos.
Como las instituciones alcanzan niveles nuevos de madurez de
proceso, las habilidades nuevas, las estructuras de dirección, y las formas a alinear,
motivar, y recompensar a los empleados pueden ser introducidos. Este
capítulo ayudará a construir una comprensión de la naturaleza de lo que estos
cambios pueden incluir, a fin de que el Comercial Process Management
Professionals pueda anticipar, plan, pueda preparar, y pueda guiar al negocio a
través de la transición a una empresa de proceso.
8.1 La Empresa de
Proceso
ABPMP define el proceso misión céntrica como una institución que está
estructurada, organizada, ingeniada, y medida alrededor de su negocio primario va
en procesión.
Mucha
s compañías descubren eso ser efectivas manejando sus procesos comerciales
primarios, deben asignar responsabilidad claramente definida para el diseño,
documentación, mantenimiento, conservación, y la larga salud de término de estos
procesos. Los
papeles nuevos, las responsabilidades, las relaciones, y las estructuras
organizativas pueden ser contemplados. Esto a menudo da como resultado un
Página 236
cambio significativo en el foco administrativo y la manera en que el trabajo es
realizado, evolucionando de una estructura más tradicional, enfocado en un recurso
particular o función comercial, para la función funcional en la cruz del proceso
unidos por los extremos que da valor para los clientes.
Las tradicionales estructuras de dirección involucran a la delegación jerárquica de

responsabilidad, de un nivel de gerencia a lo siguiente, con responsabilidad última a
los accionistas de la organización. Esta delegación es expresada como el
foco administrativo descendente en la orden y el control de trabajadores
individuales con responsabilidad para un set específico de tareas. En el contraste,
los organismos de proceso incluyen responsabilidad horizontal al cliente para
entrega de valor a través de todas las funciones. El foco de proceso requiere
diseño de proceso, documentación, medida, y mejora. En vez de la orden,
vaya en procesión
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Los gerentes pueden encontrarse entrenando, abogando a favor de para, y
manteniendo a un grupo de profesionales que en verdad actúan o ejecutan el
proceso.
Es importante notar que un proceso que la empresa céntrica no quiere decir que el
proceso sea la única dimensión de medida de la gerencia, de función, o estructura
organizativa. El mercado financiero,, y otras medidas de función permanecen
importantes, como hacen funcionales y las habilidades del producto. Algunas
organizaciones pueden apalancar estructuras híbridas, lo cual incluye una
dimensión de proceso, combinada producto funcional,, mercado, o dimensiones
geográficas. Los otros pueden tomar un salto más agresivo,
estructurándose ellos mismos casi enteramente alrededor de los procesos.
Tramite
Cultura
Un “ proceso que la cultura ” es un concepto en el cual los procesos del negocio son
sabidos, convenidos, se comunicó, y visible para todos los empleados. Las
características de una cultura de proceso incluyen:
• el acuerdo general en cuál es los procesos de negocio

• comprensivo qué tan comercial los procesos interactúan y se afectan el uno al
otro
• aclare definición de qué valor cada proceso produce
• la documentación de cómo cada productos de proceso sus resultados
• comprender de qué habilidades son requeridas para cada uno proceso
• la comprensión de qué tan sano cada proceso funciona
• la medida en curso de función de proceso
• las decisiones administrativas basadas en conocimiento de función de proceso
• los dueños de cada proceso teniendo responsabilidad y responsabilidad para
la función de proceso
8.2 Los Papeles de

La estructura administrativa en una compañía funcionalmente orientada se basa

típicamente en una jerarquía departamental, donde los gerentes son responsables
de trabajadores realizando tareas relacionadas con un recurso particular o
funcionan. Las tandas de obreros están combinadas en divisiones o
departamentos, cada adición estratos adicionales de gerencia y el control. En gran esc
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La gerencia de procesos de negocio de fondo de una compañía es propensa a

requerir una dimensión nueva, horizontal para la estructura de organización.
Esta dimensión de
proceso es comúnmente identificada por el papel de dueño de proceso.
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El Dueño de
Proceso del
8.2.1
El papel del dueño de proceso es: Un individuo o grupo de individuos con una
responsabilidad y responsabilidad en curso para el diseño exitoso, desarrollo, la
ejecución, y la función de un proceso de negocio unidos por los extremos
completo.
Algunas compañías pueden designar este papel diferentemente. Por ejemplo,

los títulos como coordinador de proceso del líder, de proceso, gerente de
proceso, y el aeromozo de proceso (vea Figura 4) son a menudo usados.
Además del título, la sustancia de este papel también puede variar. El proceso
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Los dueños pueden ser individuos o un equipo que comparten responsabilidades
comunes. Pueden tener autoridad directa o indirecta sobre la estrategia,
presupuestos, y recursos. Su
alcance de responsabilidad puede variar. Pueden ser dueños comerciales de
proceso, i.e., Los interesados con procesos comerciales unidos por los extremos
que directamente dan aprecian para los clientes de la organización. O,
pueden ser dueños de proceso del soporte que pueden precuparse por esos
procesos que soportan los procesos comerciales de la organización como recursos
humanos, financiero, o la tecnología de la información va en procesión. Pueden ser
dueños de subproceso a los que se concirnió con subcomponentes de un en
conjunto proceso comercial unidos por los extremos.
El papel del Dueño de Proceso puede implicar otros deberes como esfuerzos de
transformación que lleva a hombros, resultados integrantes de proceso con esos de
otros dueños de proceso, abogando a favor de para las prioridades de proceso,
midiendo comparativamente tramitan función, o entrenando a los actores de
proceso. Los dueños de proceso también pueden tener otros papeles en la
organización como una gerencia funcional o departamental. Cualquier cosa que el
título, autoridad, o el alcance pueden ser, todos los dueños de proceso comparte
una responsabilidad única para un proceso comercial.
Algunos atributos comunes del dueño de proceso

incluyen:
La responsabilidad para diseño de proceso - los dueños de Proceso pueden

compartir derechos de decisión referente al diseño de proceso con otros
gerentes u otros participantes. Sin
embargo, son responsables de la integración e integridad global del diseño de
proceso. El diseño de proceso puede ser iterativo, con una meta de mejoras
incrementales que requieren mejora continua para las tareas y las actividades, o
puede requerir rediseñe del proceso comercial unidos por los extremos entero.
La responsabilidad para la función de proceso - los dueños de Proceso

pueden manejar el proceso, i.e., Cómo logra terminar el trabajo, pero no
necesariamente la gente que realiza el trabajo. La función directiva
de proceso implica desarrollar una estrategia para el proceso, establecer metas
de función y objetivos. Incluye a asegurar
que los recursos y las habilidades están en el lugar, medir y comunicar función
real en contra de blancos, y usar esta retroalimentación para continuamente
poner a cero metas y objetivos. Los dueños de proceso inician esfuerzos de
transformación de proceso, y definen incentivos que aseguran que el proceso
continúa dando valor a sus clientes.
La abogacía y el soporte - Para asegurar eso recursos correctos, el

entrenamiento, los incentivos, y la atención ejecutiva son adjudicados, los
dueños de proceso pueden necesitar manejar comunicaciones y defensor para
los procesos en proceso de su cautela con gerencia ejecutiva, clientes,
proveedores, participantes, y otros internos y externos tenedores de apuestas.
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Pueden encontrarse con que deben funcionar a través de la influencia en vez de
la autoridad. Inevitablemente empareje el encuentro de equipos más
profesional y exitoso Problemas, Con Cada Otro,
Imprevisto Demandas, Circunstancias excepcionales, problemas
del diseño, o cambiando requisitos del cliente. Como el proceso que los
gerentes continuamente monitorean resulta, también deben hacer
averiguaciones y deben resolver problemas.
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El Gerente de
Proceso del 8.2.2
A menudo, la primera versión de un dueño de proceso es una administradora de
proyecto responsable para un esfuerzo de mejora de proceso. Estos individuos
típicamente tienen a cargo un resultado de proyecto, i.e., La mejora para un
proceso comercial, excepto la falta el control directo sobre recursos, las políticas,
los presupuestos, etcétera. No obstante, el administrador de proyecto es
responsable de conjuntar muchos grupos dispares dentro de la organización,
apegarse a la definición de proyecto Entrega Metodología, El diseñoY
monitorear y operaciones de proceso de control para asegurar que el alcance del
proyecto confirma para los objetivos de proyecto. Los proyectos, sin embargo, son
empeños temporales con resultados discretos, finitos y los productos a entregarse.
Muchas compañías han comenzado a darse cuenta de que la administración

por procesos requiere soporte en curso, mantenimiento, y alimentación. El papel
del dueño de proceso se institucionaliza como un componente crítico y permanente
de estructura organizativa de una empresa.
El Analista de
Proceso del 8.2.3
Los analistas de proceso manejan proyectos de transformación de proceso,
conducen descubrimiento de proceso y diseñan talleres, dueños de proceso del
vagón de pasajeros, y miden y escriben una crónica de función de proceso. Los
analistas de proceso típicamente tienen una gran cantidad de habilidad en
documentar y comprender diseño de proceso y los patrones de función. Proveen
análisis y la valoración de procesos actuales, evalúan alterna opciones del diseño
de proceso, y hace recomendaciones para el cambio basada en armazones
diversos. Sus conclusiones
proveen entendimiento profundo para la integración de proceso, diseño, y
estructura. Este papel es a menudo combinado con el papel del diseñador de
proceso.
El Diseñador de
Proceso del 8.2.4
Los diseñadores de proceso son individuos con conocimiento significativo de
proceso que diseñan procesos comerciales nuevos, transforman procesos
comerciales existentes, y el implemento planifica. Los diseñadores típicamente
poseen habilidades analíticas y creativas también. Acostumbran visuales y los
modelos matemáticos para describir cada paso y la organización de trabajo. Un
diseñador de proceso asegura que el diseño de proceso está en alineación y
conformidad con metas del negocio global y las políticas.
Los Arquitectos de
Proceso del 8.2.5
El negocio o los arquitectos de proceso puede funcionar en un negocio o un papel
de tecnología. A merced de la orientación, pueden estar enfocados a manejar
Página 236
función comercial o al trazar un mapa de tecnología para las operaciones
comerciales. Los arquitectos de proceso son responsables de desarrollarse y
sosteniendo que un confidente de estándares y modelos remisivos acerca de los
productos de una compañía y los servicios, el negocio va en procesión, función
mide, y la organización. Traen entre manos iniciativas de análisis de
proceso comercial y de transformación. Su involucramiento puede ser de unos
estándares y perspectiva de conformidad, o como pueden hacer las funciones de
expertos de materia para aconsejar al equipo en la compañía El proceso
Metodología. A través Lo Análisis De Negocio El
proceso
Página 236
Arquitectura, Compañías Identifique Oportunidades
Para El mercado Ventaja, La integración
comercial, y las diversas iniciativas internas de proceso.
Los Papeles de la
Llave del Otro del
8.2.6
Analista De
Empresas
Un papel común en las iniciativas de cambio de proceso es el analista de empresas
(EL BA). DE BA es responsable de analizar
la información y las necesidades de tecnología de sus clientes comerciales a ayudar
a proponer información y las soluciones de tecnología. Pueden facilitar a
reuniones para ayudarle al equipo de proyecto en analizar tecnología actual
haciendo mapas o pueden estar involucradas con operaciones comerciales y la
información nueva de diseño y la tecnología funciona. Dentro del ciclo biológico de
desarrollo de sistemas, el BA típicamente realiza una función del enlace entre el
lado comercial de una empresa y el departamento de tecnología de la información o
los externos proveedores de servicios. Los títulos alternos comunes son
analista de sistemas de negocio, analista de sistemas, y analista funcional.
Los Expertos de
Materia
Muchos proyectos de mejoras de proceso o equipos de administración por procesos
incluyen lo que está comúnmente referido para tan “ los expertos de materia.”
Estas individuas son típicamente personas que tienen una comprensión profunda
de las ciertas operaciones o funciones comerciales, a menudo poseyendo los años
de experiencia como un participante en operaciones comerciales. Proveen aporte
en el proceso actual y ayudan diseñando nuevos procesos. Pueden tener
conocimiento institucional acerca de las reglas gobernando los procesos de la
organización, requisitos del cliente, o la cultura de la organización. A menudo
validan modelos y suposiciones y son integrantes de liderazgo de cambio de
suministración de equipos de implementación como tenedores de apuestas de
confianza.
El Liderazgo y Gerencia Ejecutiva

El papel de liderazgo ejecutivo es crítico para la comercial administración por
procesos. El líder ejecutivo (s) estableció la vista, el tono y el paso de
negocio tramitan mejora. Determinan la dirección y la estrategia de comercial
administración por procesos, canalizando la misión a sus objetivos más tremendos.
Ubican recursos y éxito de recompensa. Pueden unificar los
grupos y misiones diversas a todo lo largo de la empresa, y pueden nominar y
pueden facultar a los dueños de proceso u otros individuos jugando papeles claves
en la gerencia de procesos comerciales. Los líderes ejecutivos aun pueden ser
dueños de proceso por ellos mismos, reconociendo e institucionalizando el proceso
Página 236
de administración por procesos. Actúan como campeones inspirando a la
empresa a cambiar, a veces creando un sentido de urgencia para superar
escepticismo y resistencia. Para hacer esto deben comunicar la caja para la
administración por procesos y eliminan obstáculos que pueden impedir progreso
hacia la meta. Son responsables de crear el medio ambiente para el éxito, a
veces a través de la influencia y la persuasión, otras veces resolviendo conflicto y
quitando bloqueos de caminos.
ESO los Papeles

de Organización
Hay un número de papeles dentro de grupos de Tecnología de la Información que
pueden jugar un papel importante en la comercial administración por procesos
incluyendo: Los arquitectos de solución, los analistas del sistema, los especialistas
de configuración BPMS, los desarrolladores, los administradores de la base de
datos, y
Página 236
Otros. Estos expertos ayudan a definir soportar soluciones de tecnología y
pueden ayudar definiendo capacidades nuevas para los procesos comerciales
basados en permitir tecnología. Ayudan en las iniciativas de transformación de
proceso a través de la implementación de tecnología nueva al asegurar que las
normas técnicas de la compañía son implementadas.
Otros
Papele
s
Los dueños de proceso requieren el soporte de un equipo. Los papeles
secundarios pueden incluir: El diseño, la arquitectura, el mapeo, el modelado, la
gerencia de la herramienta, la gerencia del confidente, la gerencia de cambio, u
otras habilidades críticas. El ABPMP colaboró en una encuesta que
identificó sobre 100 títulos y los papeles introducidos por las iniciativas de
administración por procesos de negocio de empresa de organizaciones (vea Mesa
8-1). Los organismos diferentes pueden usar títulos diferentes describir
papeles diversos con responsabilidades similares o imbricadas. A menudo, un solo
individuo provee la habilidad y el liderazgo requerido para dos o más de estos
papeles. Varios capítulos en este Cuerpo Común de Conocimiento proveen
discusión adicional en algunos de estos papeles. Para los propósitos de
simplicidad, esta sección se explayará sobre un subconjunto pequeño de estos
papeles del tenedor de apuestas de respaldo o debajo:
Página 236
El
8-1
de
la
me
sa
Página 236
8.3 Estructuras
Organizativas
Como las organizaciones han madurado en la gerencia de sus procesos

comerciales, los asuntos estimando integración de proceso han surgido, i.e., Qué
tan diversos los procesos deben asociarse como un todo colectivo para asegurar
una organización sola, coherente que consistentemente da valor a través de todos
los procesos de la compañía. Estas organizaciones han identificado la necesidad
para mecanismos nuevos para planificar, refrenando los gastos, y ubicar recursos
para asegurar que sus procesos son de verdad resourced, integraron, y se pusieron
al lado de sus objetivos estratégicos.
Es crítico que las organizaciones tengan una estructura clara de gestión publíca
para proveer liderazgo y aclarar derechos de decisión para permitir mejora funcional
en la cruz y departamental de proceso o la gerencia programa tener éxito. A
menudo, son cambios en la estructura organizativa de gestión publíca que puede
ser la raíz de resistencia para las iniciativas comerciales de administración por
procesos, a veces causándolos para fallar. Los individuos que pudieron haber
tenido una gran cantidad de poder y que una gran cantidad de control sobre
recursos basó al funciones organizativas, Las líneas de productos, o los
linderos geográficos pueden encontrarse con que su función mide, autoridad, y el
área de control debe cambiar para exitosamente implementar comercial
administración por procesos. La razón para el cambio es simple. La comercial
administración por procesos provee una perspectiva unidas por los extremos de
cómo se hace el trabajo. Esta perspectiva unidas por los extremos cruza linderos
organizativos tradicionales y requiere que los mecanismos por los cuales las
decisiones son hechas y los recursos son ubicados también debe ser alineado con
el proceso comercial unidos por los extremos. Una gestión publíca sana
provee una estructura de autoridad y un armazón para la colaboración. Esta
estructura y armazón permiten correcta aplicación de recursos y coordinación
eficiente de control de actividad a todo lo largo de la organización. Los gerentes
tradicionales que son incapaces de adaptar su manera de pensar más allá de su silo
organizativo a unidas por los extremos comercial administración por procesos son
propensos a resistir iniciativas que pueden cambiar su influencia en la organización.
La Gestión Publíca de
Proceso del 8.3.1
No hay sola estructura estándar de gestión publíca que está ampliamente
funcionando. El foco organizativo en el proceso todavía emerge y hay una amplia
variedad de estructuras de gestión publíca en uso y evolucionando. Publica
como la estrategia organizativa, la cultura y la madurez de proceso, el negocio
tramitan contratación de terceros para servicios, y aun la naturaleza de líderes
individuales puede causar una desviación significativa de cualquier armazón de
gestión publíca. Gartner ha sugerido esos armazones de cuatro separatas
Página 236
para la gestión publíca, pero procede a decir, No Intente Acomodar sus esfuerzos
del process management dentro de Un ' cortador de galleta ' el armazón.
Enfoque adelante ya sea las habilidades correctas, las
relaciones, y los autos judiciales para la acción están disponibles y definidos en una
estructura clara y poderosa de gestión publíca.”12
12 Melenovsky, M, Colina, J, 2006 “ la Definición de Papel y la Estructura Organizativa: El Proceso

Comercial
Mejora, ” el Resumen de
Investigación Gartner.
Página 236
El
8-413
de la
figura
8.3.2 Process
Council
Los organismos emprendiendo el viaje de proceso pueden querer considerar
instalar a un concejo de proceso para ocuparse de estos asuntos. Un concejo de
proceso puede estar hecho de una combinación de líderes ejecutivos, cabezas
funcionales o departamentales, y los dueños de proceso de los procesos
funcionales en la cruz de la empresa de fondo. Su misión puede incluir la
identificación y la decisión de cualquier asuntos de integración de proceso cruzado,
cualesquier conflictos entre el proceso y la propiedad funcional (o departamental), la
asignación de recursos, y el desarrollo y la alineación de objetivos comerciales de la
organización, las metas, y la estrategia.
Página 236
13
Ibid.
Página 236
El
8-5
de la
figur
a
El Centro de la oficina /latidos por

minuto BPM del 8.3.3 de Excelencia
Algunas instituciones, en particular en el gobierno, han creado lo que es llamado un
Microsoft Office Comercial (BPMO) de administración por procesos o un Centro
BPM de Excelencia (BPMCOE). Muchos el acto DE
BPMO en cierto modo similar para eso de una oficina de administración del
proyecto, identificando, consolidándose y reportando estatus en el proceso diversos
que el perfeccionamiento proyecta a través de la empresa. Las cartas
constitucionales BPMCOE incluyen estándares ponientes, proveyendo métodos y
herramienta común, entrenándose y la educación en los principios comerciales de
administración por procesos y las costumbres, con tal que la gestión publíca de
adelante en conjunto vayan en procesión diseña, y a integrar procesos comerciales
en el nivel de la empresa. La obra teatral de
BPMO/BPMCOE un papel integral en establecer prioridades y destinar recursos
escasos al negocio tramita esfuerzos de mejora, así como también rastreando y
reportar métrica de función de proceso para los dueños respectivos de proceso y la
gerencia ejecutiva. En el gobierno,
Página 236
muchos DE BPMO tiene un papel en los esfuerzos de arquitectura de la empresa
tan promulgado por el Microsoft Office de Dirección y el Presupuesto (OMB). El
Armazón de Arquitectura de la Empresa OMB Federal (FEAF) requiere que
agencias mantengan modelos de sus procesos comerciales claves y les relacionen
con otros modelos arquitectónicos como la referencia comercial, tecnología, y la
función modela. De BPMO/BPMCOE es responsable de sostener que el
confidente de proceso modela, identificar oportunidades para la mejora, y trabajar
con diversos
Página 236
Los tenedores de apuestas en el desarrollo de casos comerciales para los esfuerzos
de proceso de mejora y de transformación.
8.3.4 Functional Se Concentra de

Excelencia
Como los negocios maduran implementando administración por procesos,
asignando responsabilidad para la gerencia de procesos comerciales de fondo, y
desarrollando mecanismos para integrar y alinear estos procesos, pueden descubrir
la naturaleza de cómo es el trabajo realizado y evoluciona en la organización. En
vez de la orden y el control la función de tareas individuales, los dueños de proceso
se encuentran con que necesitan contar con el respaldo de equipos funcionales en
la cruz que están también enfocados a la función del proceso global. En lugar de eso
De La orden Y El control Descuido, Estos Equipos
Puede El trabajo Relativamente independientemente con
guía y soporte de gerencia.
Las compañías encuentran una necesidad para el cambio en la cultura y

habilidades requeridas de su organización como ganen experiencia en proceso
gerencia. Necesitan mantener e integrar
habilidades nuevas y la experticia profesional a través de todo negocio va en
procesión. Las habilidades especializadas previamente pudieron haber residido en
un grupo funcional de la empresa. La mejores prácticas agrupa, centros a veces
llamados de excelencia, provee conocimiento, estándares, mejores prácticas,
entrenándose, y la educación. Son responsables de
asegurar los recursos correctos con habilidades correctas es colocado y ubicado
correctamente a todo lo largo de los procesos comerciales de la compañía.
Página 236
El
8-614
de la
figura
Los centros de excelencia pueden ser organizaciones virtuales (a menudo conocido

como una Comunidad de Interés, o MONEDA). Por ejemplo, puede ser una lista
de distribución del correo electrónico para asociar a todos los ingenieros, o pueden
ser robustos, grupos institucionalizados con facilidades grandes de entrenamiento.
Muchos centros de excelencia son organizados alrededor de una profesión o
habilidad particular: Las ventas, el mercadeo, financian, tecnología de la
información, etcétera.Los vagones de pasajeros pueden ser asignados a procesos
comerciales de los centros de excelencia con una responsabilidad que mantener e
integrantes en vías de desarrollo deben asegurar que el calibre de habilidades
localizadas son mantenidos y puedo realzar. Las instituciones ofrecen
entrenamiento y la educación programa así como también profesional
Página 236
conectándose para compartir las experiencias. Algunos organismos destinan
centros de excelencia como un plato fuerte para personas, i.e., Están alquiladas por
el centro y desplegadas de los centros para procesar a los equipos.
14
que el Concepto derivó de Dr. Michael Hammer 's 1997 hacen una reservación para “ Más Allá
de Reengineering – Cómo centró el proceso la organización cambia nuestro trabajo y nuestras vidas ” Dr. El
martillo discute varios estudios de casos referente a la evolución del proceso empresa centrada, incluyendo
la introducción de centros de excelencia.
Página 236
8.4 Mancomune Función
Basada
Las compañías que se ingenian por los procesos de negocio reconocen que los
cambios deben ser hechos en la manera en que la función es medida y cómo es la
función del empleado reconocida y recompensada. Adentro
Adición Para Lo Financiero Función De Lo En conjunto
Compañía, consideración puede ser afecta a conectar compensación
del empleado para la función del proceso, para los resultados del grupo de trabajo, y
para su función individual dentro de ese grupo. Estas medidas
pueden ser asociadas que más de cerca para la satisfacción del cliente y el proceso
resultan como el tiempo ciclista, niveles de servicio, calidad, y el valor dado.
Estos cambios también pueden dar como resultado un cambio en la
cultura, con responsabilidad individual aumentada para el resultado de un proceso y
a la postre el cliente.
8.5 Resumen
/conclusiones
Cada empresa es única, con su cultura única, aprecia, los sistemas de incentivos,
los procesos comerciales, y la estructura. Hoy muchas
compañías están todavía estructuradas alrededor de una jerarquía funcional, con
poco o ninguna responsabilidad para los procesos comerciales unidos por los
extremos que dan valor del cliente a través de silos funcionales. Como el
poder y el beneficio de manejar proceso comercial se convierte en más foco
prevaleciente, organizativo y la estructura tiene probabilidad de evolucionar para
incluir una dimensión de proceso. Esta evolución puede conducir al cambio
significativo de adentro cómo es el trabajo realizado y manejado. Puede implicar
responsabilidades y papeles nuevos, medidas de función, y la compensación
planifica. Los negocios se han dado cuenta de que la
noción de propiedad de proceso es crítica para la gerencia exitosa de sus procesos
comerciales de fondo. Algunos también han encontrado la necesidad para
desarrollar a un parlamento de proceso, BPMO, o BPMCOE para la integración y la
alineación de procesos, y unos cuantos han identificado la necesidad para centros
funcionales de excelencia para asegurar habilidades correctas y mejores prácticas
tiene en el lugar de ancho la organización.
No hay sola estructura, determinada de baldosas, papeles o cultura que claramente

descuella, sino que cada institución parece adaptarse a la comercial administración
por procesos en su propia forma única. Dado la incertidumbre de qué tan ningún la
empresa individual puede adaptarse al negocio El proceso Gerencia,
Eso Es Incumbente En Lo Negocio El
profesional de administración por procesos para comprender los cambios que su
Página 236
compañía puede experimentar, su impacto en el negocio, y la mejores prácticas
siendo descubierta por compañías alrededor del mundo. Este conocimiento hará
las funciones de un guía, ayudando a ocuparse de este cambio en unos muy esos
ataques cada situación única.
Página 236
Tramite Organización - los Conceptos Claves
1. Una empresa fomenta una cultura de proceso cuando los procesos del negocio
son sabidos, estados de acuerdo, son comunicado, y visible para todos los
empleados.
2. Como una empresa madura manejando su negocio va en procesión, su
estructura organizativa hará naturalmente Tienda Hacia
Cambia Cuál Comprende uno Procese dimensión.
La gerencia de trabajo de una orden administrativa descendente y
un acercamiento de control se adapta a incluir una dimensión horizontal
reflectora de procesos unidos por los extremos, conduciendo responsabilidad
hacia el cliente para entrega de valor a través de funciones.
3. Un individuo o grupo es asignado el papel de dueño de proceso para un proceso
comercial unidos por los extremos completo. Este dueño de proceso tiene
una responsabilidad y responsabilidad en curso para el diseño exitoso,
desarrollo, ejecución y función de este proceso.
4. La exitosa administración por procesos dentro de una empresa implicará
numerosos papeles además de dueño de proceso. Algunos individuos tendrán
a cargo más que un papel. Los papeles más comunes incluyen al gerente de
proceso, procesan al analista, procesan al diseñador, y el arquitecto de proceso,
junto con el experto de analista de empresas, de materia, y el liderazgo y
gerencia ejecutiva. Hay varios papeles secundarios que juegan un papel
importante en la comercial administración por procesos, de una tecnología de la
información o un administrativo punto de vista.
5. Es crítico que las organizaciones tengan una estructura clara de gestión publíca
para proveer liderazgo y aclarar derechos de decisión para permitir mejora
funcional en la cruz y departamental de proceso o la gerencia programa tener
éxito.
6. Mientras allí es muchas estructuras de gestión publíca estando propuestos e
implementados, no hay actualmente solo estándar para comprender un foco
organizativo en el proceso dentro de una estructura organizativa.
7. Un concejo de proceso, maquillado de líderes ejecutivos, funcionales o
departamento lidera, y los dueños de proceso, es un enfoque común para la
gestión publíca. El concejo de proceso asegura alineación de procesos
comerciales con estrategias de la empresa, metas y objetivos, y pueden tener
responsabilidad para identificar y los asuntos de integración de proceso de cruz
de determinación, los conflictos de en medio van en procesión y propiedad
funcional. El concejo de proceso puede tener a cargo la dotación de recursos
comerciales de administración por procesos.
8. Otros acercamientos organizativos para tramitar a gerencia incluyen el
establecimiento de un Microsoft Office Comercial (BPMO) de administración por
procesos, un Centro BPM de Excelencia (BPMCOE), o un centro funcional de
excelencia (a menudo conocido como una Comunidad de Interés, o MONEDA).
9. El profesional Comercial de administración por procesos debe comprender la
miríada de cambios organizativos potenciales que pueden estar causados a
través de aumentar madurez de proceso, a fin de que pueden guiar la empresa a
Página 236
través de la transición.
Página 236
9 La Administración Por
Procesos de la Empresa
La administración por procesos implica la transición de expresar estrategia en
términos generales o adentro términos financieros para expresar estrategia en
términos de la actividad funcional en la cruz observable. Esto requiere ambos
pensamiento cuidadoso, un desplazamiento en la disposición mental y un set nuevo
de comportamientos de liderazgo.
El desplazamiento en la disposición mental implica un aprecio profundo que las

metas financieras son simplemente los resultados acumulativos de las actividades
que la firma ejecuta. El pensamiento cuidadoso hay que hacer elecciones difíciles
en la implementación de recursos limitados.
Es importante apreciar los siguientes factores, lo cual están bajo de estas

decisiones:
• una comprensión compartida de la definición de cada proceso de negocio del

nivel de la empresa, incluir detalles adelante donde el proceso empieza,
donde termina, la llave da un paso, y los departamentos conllevaron
• la claridad y el acuerdo en las crítico pocas medidas de función para cada
proceso
• la aceptación de las estimaciones de función actual para cada proceso
• el acuerdo en el tamaño de la brecha en la gestión que necesita ser cruzada
• el acuerdo en las prioridades sobresalientes para la mejora, la aplicación de
recursos, y la dedicación profunda para tomar acción
• una comprensión compartida de asignaciones de responsabilidad
Los planes no pueden ser traducidos a acción sin una comprensión clara,
compartida de la responsabilidad para mejorar y manejar a la empresa principal de
la firma derriba apófisis comerciales. Vale la pena repitiéndose eso en la mayoría de
firmas, ninguna una persona tiene autoridad o control sobre el set entero de
actividades en un proceso comercial unidos por los extremos. Por lo tanto, el
establecimiento de gestión publíca de proceso es de importancia crucial para
conducir centricity del cliente y la colaboración en todos los niveles administrativos.
El componente de cierre en esta etapa planificadora es un plan bien fundado de

comunicación que claramente comunica la vista de proceso de la empresa,
asignaciones claves de responsabilidad, y las metas de alto nivel y así contratan a
las personas en la organización.
La administración por procesos no lleva el control o reemplaza un foco comercial de

la unidad o la necesidad para un foco funcional. En lugar de eso, representa una
costumbre adicional y valiosa y administrativa que enfatiza la vía de entrada que
una compañía crea valor para clientes.
9.1 La Definición de Administración por
Página 236
Procesos de la Empresa
La administración por procesos de la empresa EPM asegura alineación del
portafolio de procesos comerciales unidos por los extremos y arquitectura de
proceso con estrategia comercial de la organización y la asignación de recursos.
Provee una gestión publíca modelo para la gerencia y evaluación de iniciativas.
Página 236
Implica la definición deliberada, colaborativa y progresivamente auxiliada en
tecnología, la mejora, la innovación, y la gerencia de procesos de negocio unidos
por los extremos que impulsa agilidad comercial.
9.2 Los
beneficios de
EPM
Una firma crea valor para sus clientes por medio de la función de sus procesos
comerciales funcionales en la cruz tremendos. Estos procesos determinan la vía de
entrada que una firma diseña, hace, vende, entrega, repara sus productos y realizan
sus servicios. La administración por procesos de la empresa es la manera que los
líderes de la firma conscientemente y conjuntamente deben mejorar y deben
manejar el flujo del trabajo en actuar para clientes.
Por supuesto, hay mucho más para el éxito corporativo que simplemente EPM. Pero
EPM es una costumbre administrativa esencial para los líderes de esas firmas que
tienen el deseo de satisfacer a los clientes y mejorar función y provee la manera
para una firma para mejor contratar a sus personas, desviar la cultura de
organización hacia más de una función modelo basado, permite liderazgo, y facilita
crecimiento. Estos factores serán
discutidos más allá debajo.
Ni tramita gerencia domina o reemplaza un foco comercial de la unidad o la

necesidad para un foco funcional. En lugar de eso, representa una costumbre
adicional y valiosa y administrativa que enfatiza la vía de entrada que una compañía
crea valor para clientes.
Es importante darse cuenta de que EPM implica una alta valoración nivelada,
estratégica de la vista organizativa de proceso, y un análisis de proceso de alto nivel
y una evaluación de rendimiento y no debería ser confusa con más detallado
análisis de proceso y modelando.
La esencia de EPM es centricity del cliente y responsabilidad para la función de las

organizaciones procesos funcionales en la cruz críticos. Ésta llama por teléfono
para otra manera de ingeniarse que lo que ha sido la norma en muchas
organizaciones. Invariablemente, el concepto de que se planifica completamente
perfeccionador y manejando los procesos funcionales en la cruz tremendos de una
compañía por un panel o el concejo de dueños ejecutivos de proceso de negocio del
nivel está típicamente obligado operacionalmente destacar a EPM.
¿Por qué debería contratar una organización en EPM? Además de los beneficios
obvios de manejar la concatenación de valor de la firma, hay también beneficios del
fleco en términos del compromiso, liderazgo y crecimiento.
Página 236
El pensar procesos puede proveer el contexto necesitado para comprometer la
organización entera en ejecutar en la estrategia. Los líderes comienzan a aceptar
que las viejas frases trilladas algo semejante como ' estamos dedicados al
crecimiento ' y ' nosotros pondremos de primeros a los clientes simplemente no le
proveen suficiente guía a empleados en lo que pueden hacer para ajusticiar
estrategia.
La mayor parte de los empleados de la firma están involucrados en actividades

como desarrollar productos o los servicios, vendiendo, la entrega, el servicio,
etcétera. Estas actividades están en verdad
Página 236
Las actividades funcionales en la cruz colaborativas directas realizadas – o el
negocio va en procesión – si Ud. quiere.
Articulando objetivos estratégicos en términos de la mejora específica necesitada

para estas actividades funcionales en la cruz, firmas mejor pueden contratar y aun
pueden inspirar a los empleados a acción.
Las personas tienen dificultad identificando su papel en efectuar la entrega en las

medidas financieras tradicionales de función como el margen de beneficio, flujo de
efectivo, e intensidad del activo. La medida Qué Cuentas Para
Clientes Es Lo Esencial Ingrediente De La
administración por procesos y provee un mecanismo más pertinente para
comprometerles a las personas en la organización y construir una cultura de
disciplina.
Una de las críticas más comunes de líderes por sus empleados es que realmente no
saben el negocio – al menos no a la derecha derriba de detalle. Otra vez, la potencia
de proceso pensando y a través de la costumbre de administración por procesos en
la empresa nivel puede permitir liderazgo.
En el libro, Ejecución: La Disciplina de Hacer las Cosas, Bossidy y Charan

describen siete comportamientos esenciales de liderazgo.
Para ilustrar el potencial que el pensar procesos tiene para permitir liderazgo, sólo
considera cómo pueden influenciar los principios de proceso y las costumbres
positivamente una cierta cantidad de los comportamientos a los que se refirió por
Bossidy y Charan.
Saber el negocio implica comprender en detalle el trabajo y los papeles de

departamentos claves y las personas claves a través de todo el flujo de trabajo
como cruza linderos organizativos tradicionales; Sólo entonces pueden tener los
ejecutivos suficiente conocimiento para dar mejor valor a los clientes y los
accionistas. Muchos ejecutivos no aprecian el flujo de trabajo en un suficiente nivel
de detalle, y esa falta de comprensión puede detraer de cómo el valor es creado
para clientes. Eso está donde la definición comercial de proceso y la gerencia
entran en juego, pues requieren esta profundidad de involucramiento en el flujo de
trabajo.
Considerando el negocio del cliente punto de vista y midiendo función en términos

de la puntualidad, la calidad, y el costo de productos y servicios provistos a clientes,
los ejecutivos se vuelven mejores acondicionados para insistir en realismo. Eso
es precisamente por lo que se preocupan los clientes – un producto perfecto
entregado a tiempo, completo, y el defecto gratis; No tienen interés meramente
personal de adentro cómo es una firma organizada.
La vista comercial de proceso también le ayuda a ejecutivos en establecer metas

claras y realistas y prioridades. Las personas aprecian lenguaje claro.
Aprecian las prioridades y metas claras que el pensar procesos permite y provee
Página 236
guía en sus papeles dentro del contexto de la firma.
Otro de los beneficios potenciales de ver y comprender el negocio en el contexto de

sus procesos comerciales funcionales en la cruz tiene que ver con recompensar a
las personas activas.
Página 236
Expresando prioridades en tipa, los términos funcionales en la cruz de proceso
pueden ser instrumentales en acusar recibo Lo Gente De
Diferente Departamentos Quién Haga Las
contribuciones significativas para la creación de valor para clientes en los términos
observables, medibles.
Un hecho menos conocido es que el pensar procesos es

también esencial al crecimiento.
Michael Treacy enfatizado en “ el Dígito doble ” “ el Crecimiento ” que la mayoría de

equipos administrativos son adeptos a chocar con blancos costados o afeitar 10 %
de la base de gasto o mejorar un proceso individual – pero puede mucho menos
planificar y ejecutar crecimiento de dígito doble. ¿Cómo es eso? Treacy sostiene la
opinión que a las firmas a menudo les faltan las herramientas y las disciplinas
administrativas para abordar crecimiento en una forma estructurada, que sigue un
sistema. Y eso es parte de la respuesta. Excepto la otra parte está éste: El
crecimiento rápido, sostenible no requiere no sólo un acercamiento que sigue un
sistema sino que también una vista sistémica y una colaboración funcional en la
cruz amplia.
Un foco de proceso en artículos como entrega perfecta y “ la primera vez ” la

sensibilidad “ correcta ” son esenciales proveyendo existir productos o servicios
para ya sea existiendo o los mercados nuevos.
Por supuesto, eso no es todo lo que hay para darle pábulo al crecimiento. Una
firma puede tener función sobresaliente en términos de entrega y la sensibilidad y
todavía puede fracasar en crecer porque las características de su producto o el
servicio ya no conocen necesidades del cliente o la oferta es a la que se puso
precio muy por encima ofertas competitivas.
Para lograr servicio y entrega perfecta, las firmas deben medir y deben manejar la
función de los procesos funcionales en la cruz tremendos que dan valor para los
clientes. Para la mayoría de firmas, esto implica la definición, la mejora, y gerencia
del producto o el proceso de cumplimiento de servicio.
La otra mitad de la ecuación de crecimiento implica el desarrollo e introducción de

servicios o productos nuevos para ya sea los mercados existentes o nuevos. Aquí la
aptitud de la firma en la comercialización nueva del producto /servicio entra en
juego, además de entrega perfecta y “ la primera vez ” la sensibilidad “ correcta ”.
Las demandas exitosas, sostenibles de crecimiento que una medida firme, mejore,
y maneje su función con relación a al menos dos procesos claves; El cumplimiento
de orden y el desarrollo nuevo del producto /servicio.
9.3 Los requisitos de

EPM
Michael Porter es del que se depositó a favor con introducir el concepto de
Página 236
interoperabilidad a través de la cadena entera de valor de una compañía en 1985.
Este concepto es fundamental para EPM. Mientras la mayoría de firmas están
estructuradas según departamentos funcionales tradicionales, EPM exige que la
concatenación entera de valor conllevara proveyendo a clientes de productos y los
servicios estén definidos, mejorados e ingeniados en una forma integrada. Esto
requiere un desplazamiento en lo tradicional Funcional Disposición
mental Cuál Domina Gerencia Pensando Adentro
Muchas organizaciones y el así llamado “ efecto del silo ” en el cual cada
unidad funcional se precupa sólo por sus procesos y su coordinación falta.
Página 236
Cifra 9.1 de debajo ilustra la diferencia entre mirar a la firma según los parámetros
departamentales versus en un valor concatenar contexto.
Figura 6.7 la hemorragia intracerebral la Fuente del Papel Blanco de Valor Chain: W
El papel de medida es indispensable para mantenerle a un cliente foco céntrico y

asegurar responsabilidad para la función de procesos comerciales funcionales
cruzados tremendos de la firma.
En EPM el foco tiene lugar midiendo lo que cuenta para los clientes – de punto de
vista de los clientes. Para la mayoría de firmas esto incluirá métrica de calidad,
puntualidad, plenitud, exactitud y sensibilidad para el producto y los servicios
previstos.
Por ejemplo, el Supply Chain Council ha definido el concepto de ' órdenes perfectas
' como función “ en efectuar la entrega: El producto correcto, para el lugar correcto,
Página 236
en el tiempo correcto, en el embalaje y condición correcta, en la cantidad correcta,
con la documentación correcta, para el cliente correcto.”
Los objetivos fundamentales de desarrollar una vista de la empresa de

administración por procesos son entonces para:
• defina los procesos comerciales funcionales en la cruz tremendos que dan

valor del cliente
• articule la estrategia de la organización en términos de sus procesos
comerciales funcionales en la cruz
• asigne responsabilidad para la mejora y la gerencia de procesos funcionales en
la cruz de la organización
• defina las medidas de función que tienen importancia para los clientes
• defina el nivel de la organización de función en términos de estos cliente
medidas céntricas
Página 236
Para implementar lo antedicho hay tres esenciales productos a entregarse; Un
cliente armazón de medida céntrico, un proceso del nivel de la empresa
esquemático, y una empresa la mejora nivelada de proceso y el plan administrativo.
El Cliente del 9.3.1 Centric Armazón de

Medida
Un cliente armazón céntrico de medida invariablemente incluirá aspectos referente
a sensibilidad del producto de nuevo introducción, del producto /servicio de la
entrega y de servicio. Mientras los detalles variarán basados en las cosas
específicas del negocio, hay un número de commonalities presentaron en Mesa 9.1
componentes Typical de un armazón de medida del nivel de la empresa es
mostrado en la mesa debajo:
El proceso Salida Métrica Indicador

Desarróllese El producto o la Hora de TBD
Nuevo introducción de comercializar
El Producto o el servicio Discordia a
Servicio prometer fecha
Entregue Producto El producto o el El producto /servicio TBD
o servicio para el correcto, para lo
Servicio cliente Lugar correcto, en el
tiempo correcto, en el
embalaje y condición
correcta, en la cantidad
correcta, con la
documentación
correcta, para el cliente
correcto
Responda para Solución La primera vez la TBD
La Averiguación Discordia correcta
del Cliente de sensibilidad a
prometer fecha
Ponga sobre una mesa 9.1 componentes Típicos de un armazón de medida del nivel de
la empresa
La Administración De Títulos En
Cartera de Proceso del 9.3.2
La administración de títulos en cartera de proceso es un componente esencial de
gestión publíca. Acepta que el establecimiento de prioridades de mejora necesita
ser mirado en una base del portafolio. Consecuentemente, ata la empresa a de una
perspectiva de prioridad financiadora y de integración. Provee un método para
evaluar y manejar todo lo que la empresa procesa en una vista consolidada.
Provee el armazón para la gestión publíca de proceso de respeto a la gerencia y la
evaluación de iniciativas.
Página 236
La Mejora de Proceso de la Empresa del 9.3.3 y la
Planificación de la Gerencia
De algún tiempo a esta parte, ha habido un debate en qué más importante, ¿ la
estrategia o la ejecución? Más recientemente, el vistazo dan la apariencia de ser
que ' la ejecución ' es más importante ' la estrategia.'
Página 236
Sin embargo, usted no puede ejecutar perfectamente a falta de la estrategia clara.
Ni puede hacer usted eso en la ausencia de una vista de proceso del negocio en
una base unidas por los extremos. Eso es por qué la creación de gestión publíca de
proceso en la vista del nivel de la empresa de procesos comerciales es vital.
A pesar de una gran cantidad de atención enfocada en la esencia de estrategia y

ejecución, relativamente pequeña ha estado escrito en los beneficios de definir y
ejecutar estrategia en un contexto de proceso. Con todo y eso, muchos estarían
de acuerdo que es el set de empresa que el negocio procesa que define cómo el
trabajo está terminado y crea valor para clientes y accionistas.
La combinación de un cliente el armazón céntrico de medida del nivel de la empresa

y una empresa nivel tramitan permisos esquemáticos el liderazgo de
organizaciones para definir el tamaño del boquete entre la función actual y la
función deseada para sus procesos funcionales cruzados tremendos. ¿En ese
entonces cabe contestar la pregunta “ Cuál de nuestra necesidad de procesos de
fondo ser mejorado por ahí cuánto adentro lograr metas estratégicas?” Eso es lo
que permite ejecución. Es la respuesta para esta pregunta que paga dividendos
significativos en términos de asociar estrategia a la ejecución.
Por supuesto, alineando apófisis con estrategias comerciales significa que las
definiciones adecuadas de estrategias de la organización han sido desarrolladas.
Esto puede ser problemático.
Sin embargo, para una para organización tomar acción en la mejora y gerencia de
su empresa derriba apófisis que es imprescindible asignar responsabilidad para la
función de estos procesos. Éste es un reto más tremendo que lo que parecería al
principio desde que la mayoría de compañías siguen estructuradas según líneas
funcionales o departamentales.
Los dos métodos más comunes de establecer gestión publíca de proceso por medio
de la asignación de responsabilidad para propiedad de proceso implica ya sea
asignarle la responsabilidad para la propiedad del proceso como una
responsabilidad adicional a un jefe funcional mayor o crear una posición fija de
planta como un ' dueño de proceso ' o ' el aeromozo de proceso.'
En ambos casos, el papel del dueño de proceso es monitorear la función del

proceso del nivel de la empresa y los esfuerzos principales en mejorar y manejar el
proceso para dar valor a los clientes. Para muchas organizaciones tamañas medias
y tremendas, los procesos funcionales en la cruz claves no son tan tremendos que
nadie ejecutivos puede tener control sobre todos los recursos involucrados en dar
valor a los clientes. Eso es por qué el establecimiento de una estructura de gestión
publíca de proceso, a menudo involucrando un ' panel ' o ' concejo ' de dueños
ejecutivos de proceso, tasked con la medida, La mejora y la gerencia de procesos
de la organización es un acercamiento efectivo en muchas organizaciones.
El dueño de proceso necesita llevar a cabo una valoración del proceso en duda en
mucho igual a como estaba muy cansado para el set de procesos en el nivel de la
Página 236
empresa. Típicamente, esto incluiría las actividades esbozado en Mesa 9.2 de
abajo.
Página 236
Dé un La Descripción de Actividad
paso
#
1 Defina las crítico pocas medidas de función de punto de vista de un
cliente
2 Defina los acontecimientos provocantes, los aportes, los pasos claves,
los resultados y la métrica crítica para el proceso
3 Evalúe la función actual de la firma para el proceso que directamente
crea valor para clientes.
4 Determine el nivel de función deseada para el proceso expresando
metas estratégicas y en operación y en proceso términos.
5 Evalúe el tamaño de la brecha en la gestión entre la función actual y
deseada de la firma para este proceso comercial funcional en la cruz
tremendo.
6 Desarrolle una mejora y un plan administrativo que claramente indica el
alcance deseado de mejora de proceso, la prioridad relativa, y la
responsabilidad para la acción.
7 Comunique el plan, contrate e inspire a las personas a tomar acción y
conducta entrenándose en un enfoque común.
Mesa 9.2 Actividades de la Inicial

del Dueño de Proceso
Los dueños de proceso o los aeromozos requieren que algún efecto de palanca
para lleve a cabo sus asignaciones. Algunos organismos le han asignado el
presupuesto de tecnología de la información para la introducción de tecnología
nueva al dueño de proceso como una quiere decir de proveer este efecto de
palanca. En otras instancias, el componente discrecional de los bonos de ejecutivos
y los gerentes han sido modificados para destinar % 20-30 de ese bono al éxito
medible en mejorar los procesos comerciales de la compañía.
Uno de los impactos de globalización ha sido un incremento en la incidencia de

subcontratar. En algunas instancias, los organismos pueden decidir subcontratar o
a corta distancia de la costa un proceso comercial entero, como la producción. En
otros casos, un set de actividades, o un grupo de personas – como el centro de
llamada – podría ser subcontratado o podría estar ocupado a corta distancia de la
costa.
9.4 Procese Armazones

(Schematics)
Los armazones de proceso son estándares armazones basados usados para
facilitar análisis de proceso. Los armazones se usan generalmente para proveer
una “ mejor costumbre ” vista “ de procedimientos ”. Como tal hay mejores prácticas
para Cadena del Suministro que la Dirección proveyó por SCOR (el modelo de
Referencia de la Cadena del Suministro Operational) y otros. Lo siguiente no
Página 236
es un resumen exhaustivo de algo semejante herramientas sino un muestreo de los
armazones disponibles. Es importante notar, ese rato estos armazones pueden
ser adaptados por un número de industrias verticales, tienen su asignación de la
mejor dentro de un sector dado como es el caso Confeccionando y los armazones
de la Cadena del Suministro (SCOR).
Página 236
Hay al menos tres fuentes importantes de guía para firmas que tienen el deseo de
desarrollar una vista de proceso esquemática de la firma en el nivel de la empresa;
El Manual de Proceso del Instituto Tecnológico de Massachusetts, lo El
americano Productividad Y Calidad De Council (APQC)
El proceso El armazón de clasificación y el Valor de la Cadena de Valor (PCF)
del Grupo Concatenan Modelo Remisivo (la hipoteca de tasa variable). Hay también
un número de modelos de la industria como eTOM en las telecomunicaciones y
ACORD (www en los sectores de seguro que ganan atención creciente.
Debería ser notable que mientras estos modelos son una fuente informativa
excelente para estimular pensamiento, la mayoría de firmas se verán en la
necesidad de hacer a la medida tales modelos para su propia organización para la
relevancia y uso óptimo.
El aspecto clave de estos modelos se discute

debajo.
El modelo de Actividad Empresarial del Manual

de Proceso del Instituto Tecnológico de
Massachusetts del 9.4.1
El modelo de Actividad Empresarial del Manual de Proceso del Instituto Tecnológico
de Massachusetts (BAM) es un genérico modelo comercial incluido en el Manual de
Proceso y trata de representar un modelo de alto nivel de todo lo que se mantenga
en un negocio. El nivel sobresaliente del modelo es mostrado debajo de adentro
figura 9.2. La actividad global en el BAM es llamada ' Producto como un negocio ', e
incluye cinco actividades básicas que ocurren – en alguna forma – en la mayoría de
negocios: 'La Compra ',
' Haga ', ' Venda ', ' Diseñe ', y '
Ingéniese '.
El Manual de Proceso del Instituto Tecnológico de Massachusetts más allá estudia

en sus partes cada uno de estas actividades del más alto nivel, como subpartes. Por
ejemplo, ' la Compra ' incluye partes como ' las Necesidades propias Identify ', '
Identifican fuentes potenciales ', y ' Proveedor selecto '. Mientras el manual
especifica que la ' Marca ' nivelada alta actividad no incluye ninguna subparte
porque el corazón haciendo actividad de un negocio puede variar tan ampliamente
en compañías diferentes y a través de industrias. Sin embargo, el resto de
actividades a las que se refirió en BAM dan la apariencia de ser muy a general a
través de casi todos los negocios – la grande y la parte pequeña, la ganancia y sin
fines de lucro – en la mayoría de industrias. El Proceso del Instituto Tecnológico de
Massachusetts Handbook ha tratado de usar términos y anomalías que son
genéricas y fundamentales y como tal intentara representar una vista de la
estructura profunda de negocio.
Página 236
Figura 9.2 el Modelo Comercial de Actividad de Proceso del Manual de Proceso
del Instituto Tecnológico de Massachusetts (BAM)
Página 236
La productividad del Americano del 9.4.2 y Quality
Council (APQC)
Otro modelo remisivo que las firmas pueden encontrar útiles estimular pensamiento
acerca de EPM es el Armazón de Clasificación APQC Process (PCF). Esto está
también supuesto a servir de un modelo de la empresa de alto nivel, neutral en la
industria que permite que las organizaciones vean sus actividades de una industria
cruzada procesar punto de vista.
Originalmente creado en 1992 por APQC y un grupo de integrantes, el armazón ha

estado funcionando por muchas organizaciones en una base mundial. El APQC ha
indicado que el PCF cuenta con el respaldo de la base de datos Colaborativa
(OSBC) que Mide Comparativamente Estándares Abiertos y es un estándar abierto.
El APQC planifica que el PCF continuamente será realzado como la base de datos
OSBC más allá desarrolle definiciones, va en procesión, y las medidas se
relacionaron con mejora de proceso.
El PCF está disponible para organizaciones de todas las industrias y los tamaños
gratis por www.a de visiteo. El PCF está supuesto a representar una serie de
procesos relacionados que son considerados seres negocio crítico.
El PCF puede estar acostumbrado a poner organizaciones en condiciones de

comprender sus funcionamientos interiores de un punto de vista horizontal de
proceso, en vez de un vertical funcional punto de vista.
Página 236
Figura 9.3 el soldado raso APQC)
APQC es una cámara de compensación internacional de prueba de

comprobación que ha contribuido 80 organizaciones en desarrollar armazón
para la evaluación de proceso. El propósito de este modelo es proveer un
armazón para identificar “ el modelo de la empresa de alto nivel, genérico que
promueve negocios y otras organizaciones para ver sus actividades de una
industria cruzada tramitar punto de vista en lugar de un estrecho funcional punto
de vista..15 ” Esto se sedimentó de
Las herramientas provee un comienzo para percibir corazón, soporte y procesos
administrativos comunes de en medio y a través de industrias como
confeccionar y servicio, asistencia médica para la salud, gobierno, y educación
para mencionar sólo a unos cuantos.
Lo El proceso Clasificación Armazón Provee Cuatro Fases: Pre

El Implemento y la
Transición.
15 “APQC – el Armazón de Clasificación de Proceso ” Retrieved el 8 de Noviembre de ¿ 2006 de http://w?= el contentgearhome de _ id del _ engranaje
Página 236
del paf y paf dm = abatanan y = detalle pageselect y docid = 121388 y tema %20Measurement%2C%20Performance%20Impro vement%20Approaches y = el
%20Manage%20Improvement%20and%20Change de proceso
Página 236
Prepárese es una fase estratégica. Es una valoración global que enfoca la atención
en los procesos de fondo. Durante esta fase, un caso comercial es identificado con
oportunidades y determina que el negocio esperado resulta.
En la fase de Plan un acercamiento de fase de tiempo para implementar los
cambios identificados durante la valoración es desarrollado. Durante esta fase el
analista de proceso y el equipo de análisis acendra, rediseña o rediseña apófisis
comerciales de fondo.
En la fase del Implemento los cambios son
implementados.
La fase de Transición es táctica y estratégica. Tácticamente, los equipos del
empleado desarrollan métodos que manejan proceso y supervisan la transición
para el nuevo proceso. Estratégicamente, la organización repetirá el modelo con
otros procesos basados en sus prioridades y necesidades comerciales.
El grupo de la Cadena de Valor del 9.4.3 – el Modelo de

Referencia de la Cadena de Valor (la hipoteca de tasa
variable)
Un tercer modelo de relevancia es el Valor Modelo de Referencia de la Cadena
Operational (la hipoteca de tasa variable). La hipoteca de tasa variable trata de
integrar los tres dominios de una Cadena de Valor; Producto, operaciones, y
cliente.
El modelo tiene 3 niveles de detalle debajo de un armazón. El nivel más alto es

llamado A Ras
1 – y el Nivel 1 va en procesión de hipoteca de tasa variable es:
El Plan - Gobierne - Ejecute
En Nivel 2.
Nivel 3, cuál provee no es considerado aquí, un armazón más completo para

entender y control de la Cadena extendida de Valor.
Página 236
Figura de Dos Schematic de 9.4 hipotecas de tasa variable
de Nivelado
El modelo de hipoteca de tasa variable soporta los asuntos principales y lo

engranando de procesos dentro y en medio las unidades de cadenas para el
beneficio de Planificar, Gobernando y la Ejecución con el objetivo.
El Grupo de la Cadena de Valor describe hipoteca de tasa variable: Como un

modelo que provee “ unas descripciones de terminología común y de proceso
estándar a ordenar y comprender las actividades que hacen la cadena de valor.”16
Las empresas aplicándole el modelo son provistas de un armazón para lograr sus
metas de la colaboración horizontal y vertical. El modelo de hipoteca de tasa
variable usa un lenguaje común al al mismo tiempo crear una fundación para la
Arquitectura Service exitoso Orientada. El VRM que el armazón organiza va en
procesión niveles cinco directos representando los estratos diversos de la
organización. Como los procesos trabajan la ruta del fondo
16 “El grupo de la Cadena de valor – los Conceptos de hipoteca de tasa variable ”. Noviembre recuperado 8, 2006 de htt
Página 236
(Las acciones) a través de la parte superior para los procesos estratégicos se ponen
más complicados y están más cerca para la realización de las metas estratégicas.
Los Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos son los procesos nivelados sobresalientes en la cadena
de valor. Éstos
son los procesos específicamente diseñados alrededor de las necesidades del
cliente y la estrategia comercial.
Los Procesos Tácticos

Descompuestos de procesos estratégicos, los procesos tácticos esbozan cómo
serán las metas de los procesos estratégicos por las que se responsabilizó.
Los Procesos Operacionales

Los procesos tácticos son hechos de procesos operacionales que están donde el
trabajo queda hecho.
Actividades
Las actividades son grupos de acciones que hacen los procesos operacionales.
Acciones
Las acciones son el último grupo de procesos y representan artículos individuales
de trabajo que no puede ser abatido más allá.
Estos procesos son más allá gobernados por tres procesos de macro que controlan
a la empresa: Gobierne, Plan y Execute.
9.4.4 SCOR – la Referencia de Operaciones de la Cadena del Suministro

El SCOR Model representa un armazón que ofrece una manera de facilitar la
identificación de proceso posa casi cualquier y todos los tipos de empresas. Éste
es un integral proceso unidos por los extremos inclusivo del ecosistema de la
cadena del suministro. Tal armazón es de valor para realzar a la empresa y la
comunicación del tenedor de apuestas (el interno y el parte exterior) para construir
y soportar process-centricity en la empresa.
Los 17 modelo en la referencia Operations Chain Supply (SCOR) han sido

desarrollados y respaldaron por el Supply-Chain Council (la Corporación de
Compensaciones de Títulos), una corporación no lucrativa independiente, como el
estándar de la industria cruzada para gerencia de la cadena de suministro.
Inicialmente este consorcio incluyó a 69 compañías miembros voluntarias
interesadas en proponer sistemas de dirección de la cadena de costumbres y
suministro de tecnología de avanzada. Tiene desde expandir su alcance para la
asistencia médica para la salud, el gobierno, la educación, y muchas otras
empresas basadas en servicios.
Página 236
17 “Modelo a SCOR ” Retrieved el 8 de Noviembre de ¿ 2006 de http:/?= la página principal del sitio Web de nombre y la sección = se arraigan
Página 236
9.5 La Gerencia del Confidente
de Proceso
Un Confidente de Proceso es un lugar central para almacenar información de
aproximadamente cómo funciona una empresa. Esta información puede estar
contenida en diversos medios de comunicación incluye forma del escrito, de la
película o electrónica con un mecanismo de almacenamiento apropiado para el
medio. Los confidentes electrónicos se extienden desde envases pasivos que
almacenan artefactos de proceso (también el llamado proceso objeta) para
herramientas sofisticadas que hacen las funciones de participantes activos en
monitorear, ejecutando, ingeniándose y escribiendo una crónica de procesos
comerciales. Vienen en la forma de Sistemas de Dirección del Documento,
Proceso Modelando Herramientas y el Comercial Process Management Systems.
Las actividades de la gerencia del Confidente de proceso incluyen a almacenar,

manejar y cambiar proceso Conocimiento (Los objetos, Relaciones,
Posibilitadores, Atributos, Negocio Reglas, medidas de
función y modelos) para una empresa. Incluye a crear la
estructura del confidente; Definir y mantener métodos para asegurar cambios
están controlados, validados y aprobados; El mapeo va en procesión para las
aplicaciones y datos, y con tal que la infraestructura requerida permitir uso efectivo y
coherente de los modelos en el confidente.
¿9.5.1 Por Qué es la gerencia del confidente

importante para EPM?
Un confidente común de procesos de negocio provee un lugar remisivo central para
asegurar comunicación coherente de lo que el proceso es, cómo debería ser
aplicado, quien es responsable de su ejecución exitosa, una comprensión clara de
los aportes o provoca y resultados esperados al la terminación de proceso.
Sostiene que la
información necesitada para adecuadamente definir medida, analizar, mejore y
controle negocio va en procesión. Ayuda a promover y mantener la comprensión y
la aceptación de la naturaleza funcional en la cruz de muchos de procesos de
negocio de la empresa y facilita colaboración a través de unidades comerciales
funcionales permitiendo e implementando una metodología que enfoca la atención
en el proceso unidos por los extremos.
Un confidente central de proceso contribuye al éxito de estrategia comercial

de proceso de la empresa proveyendo un calco heliográfico para manejar y control
cómo es el cambio de proceso introducido e implementado en la empresa.
También se convierte en el
sistema de registro para mayor información sobre propiedad de proceso,
posibilitadores tecnológicos, controles y reglas comerciales, ambos financiero y
operacional. Puede servir primordialmente como la documentación acerca de los
procesos de negocio de la empresa o puede usarse para simular argumentos
diversos para (1) evaluar mejoras de proceso, y (2) detectar y analizar problemas.
También puede usarse para identificar y validar la solución apropiada. Los
confidentes sofisticados pueden ser interconectados con las aplicaciones de la
Página 236
empresa para implementar reglas comerciales definidas.
9.6 Los niveles de Madurez de

Muchos líderes pensados han examinado al estado de madurez comercial de
proceso dentro de organizaciones (Champlin, 2001; Harmon, 2004; Rosemann y
deBruin, 2005; Dwyer,
2004; Delfos, 2003; Sinur, 2004; Pescador, 2004; Rummler-Brache, 2004). Varios
de los modelos propuestos de madurez de proceso de negocio se basa en el
Modelo de Madurez de Capacidad ® (EL CMM) desarrollado por Instituto de
Ingeniería del Software de Carnegie Mellon University. Similares para el CMM,
estos Modelos de Madurez de proceso definen niveles de conciencia
Página 236
Para el negocio tramite mejores prácticas y automatización con una cierta
cantidad evaluando a la gerencia de procesos operacionales. Además para
optimizar procesos operacionales, necesidades BPM para ser alineado con la
gerencia y mayordomía del proceso, resultar en la madurez bien definida pero de
proceso de integrado madurez y de administración por procesos donde la
madurez administrativa debe preceder tramite madurez operacional en cada nivel
para ser exitoso y sostenible. Figura 9.5 bosqueja los niveles e integración de
proceso y la madurez administrativa.
Página 236
Figura 9.5: La madurez de administración por procesos y niveles de Madurez de
Proceso [ Champlin, 2001
Extendido / adaptado de
Parker, 1995
El examen de madurez derriba en estos modelos incluye la identificación de un

número de factores sabidos de éxito. Dentro de cada uno de estos factores
están preguntas propuestas que las organizaciones deberían interrogar para
evaluar su nivel de madurez comercial de administración por procesos. Estos
factores y estas preguntas correspondientes incluyen:
Organ
izació
n
• ¿tiene su organización un Acercamiento céntrico en proceso? ¿Está eso el
cliente enfocado?
• ¿ cuál es el nivel de conciencia de proceso y énfasis ?; ¿Entre gerencia?;
¿Entre tenedores de apuestas?; ¿Entre personal /empleados?
Página 236
• ¿cuál es su nivel de éxito de administración por procesos?
La Definición de Proceso (el Alcance

Organizativo)
• ¿están los procesos definidos? ¿Documentado? ¿Hasta qué punto?
• ¿el éxito de proceso depende de los individuos o los equipos?
• ¿son los procesos definidos estándar a través de la organización?
La Responsabilidad de Proceso (la

Responsabilidad)
¿Las responsabilidades de proceso han estado definidas? ¿Quién es
responsable?
Tramite
Patrocinio
• ¿quiénes son (es) los patrocinadores primarios de procesos definidos? ¿El Alto
Mando?
¿La dirección de nivel medio? ¿Departamental? ¿Eso?
Procese
Medidas
• ¿ha definido el proceso mide sido? ¿Usado? ¿Planificado?
Tramite Conciencia (el

Involucramiento de Personas)
• ¿hacen sus empleados, idea de la gerencia en los procesos?
• ¿cuál es el nivel de involucramiento de personas en proceso definición? ¿El
análisis? ¿La mejora de proceso?
• ¿qué derriba de métodos de la gerencia de cambio ha sido destacado?
• ¿ha sido el entrenamiento continuo alineado con procesos?
La Alineación
de Proceso
• ¿es las metas de proceso alineado con estrategias comerciales definidas?
• ¿son los procesos alineados con metas organizativas?
• ¿es las descripciones de trabajo alineado con definiciones de proceso?
• ¿es las evaluaciones del empleado conectado para los procesos?
Tecnología De La
Información
• ¿destina ESO la gerencia LATIDOS POR MINUTO para sus procesos?
• ¿están las aplicaciones del soporte BPM definidos y utilizados de adentro
teclean procesos?
• ¿usa la gerencia aplicaciones BPM para soportar control de funcionamiento?
Página 236
Metodol
ogía
• es LATIDOS POR MINUTO Herramientas, El proceso
Metodologías O El proceso Armazones ¿Usado?
¿Exitoso?
La anteriormente citada lista simplemente representa un muestreo de preguntas

que las organizaciones pueden soler comenzar a evaluar su madurez comercial de
administración por procesos. Está propuesto que las respuestas para estas
preguntas (y esos similares para ellas) proveen alguna guía en el nivel de madurez
BPM de una organización. Esto provee la organización el conocimiento
de su madurez comercial actual de administración por procesos y además
coadyuva en evaluar
Página 236
Cuál factoriza pueden necesitar mejora o cuáles factores puede ser apalancada,
ayudándoles a avanzar a un nivel comercial más alto de madurez de administración
por procesos.
9.7 EPM mejores

prácticas
Primero, considere el negocio de punto de vista del cliente. Este cambio de ayuda
de voluntad los típicos interiores fuera de la vista del negocio que el paradigma
tradicional, funcional promueve, y que ver desde el cliente el punto de vista le
ayudará a identificar las medidas críticas de función eso reflejan los requisitos
particulares del cliente.
Entonces, intente no llamar los procesos unidos por los extremos por el mismo
nombre que usted acostumbra describiendo departamentos internos. Esto ayudará
desviando la disposición mental para un proceso la vista orientada – los nombres
nuevos para ver cosas en nuevos métodos.
Después, esté seguro en la definición de cada proceso unidos por los extremos:
Aclare dónde empieza el proceso, la llave da un paso durante el proceso, los
departamentos conllevaron, la salida, y las medidas principales de función de
proceso. Es viable asignar a un grupo de expertos internos a preparar un “
bosquejo ” esquemático para la revisión y el refinamiento por el equipo
sobresaliente. Pero asegure un grado alto de compra adentro y la propiedad en el
nivel sobresaliente del equipo.
Finalmente, hágalo rápidamente. No tome las semanas o los meses, esperando

ponerse a eso perfecto. Nunca será perfecto. Algunas semanas de datos
reuniéndose y un par de días fuera de sitio son todo lo que pretende desarrollar un
modelo laborable que servirá de una base para siguientes pasos.
Una vez que el equipo sobresaliente haya alcanzado una comprensión compartida
en los componentes de su modelo de proceso del nivel de la empresa, el siguiente
paso es hacer lo mismo para el nivel actual de función de la firma en algunas
métrica crítica. Esto típicamente implica colocar datos reales en un conjunto de
medidas alrededor de la puntualidad, calidad, y el costo de producto o la entrega de
servicios y otro teclean aspectos de la firma, como desarrollar servicios o productos
nuevos.
Uno podría pensar eso datos que colocan en la función actual de la firma debería
ser fácil. En realidad, puede ser muy problemático. Mientras la mayoría de
compañías tienen un montón de datos en ingresos, márgenes, las ganancias, y el
flujo de efectivo, los datos en los factores cualitativos como adelante cronometran
entrega, la exactitud, la sensibilidad, y la plenitud son a veces difíciles de reunirse.
El principio orientador de “ Do eso ustedes mismos y lo hace Rápidamente ” tiene

aplicación aquí. El muestreo es recomendado cada vez que datos no están
fácilmente disponibles de existir sistemas de información.
Página 236
Hay valor doble en reunirse y evaluar este tipo de datos actuales de función.
Primero, facilita una vista objetiva y compartida de cómo actúa la firma cuando es
sedimentada en contra de los requisitos del cliente. En segundo lugar, coloca la
línea de fondo para la subsiguiente valoración del tamaño del boquete entre nivel
actual de función y el nivel deseado de función.
En el nivel sobresaliente del equipo, están varios escollos principales para evitar en
alcanzar una comprensión compartida de cómo actúa la firma en contra de los
requisitos del cliente.
Página 236
• el primero de estos es una falta de franqueza en medir lo que quieren los
clientes realmente.
• el segundo escollo encontrado está distante más sutil y, por consiguiente, más
problemáticos. A menudo empieza cuando uno o varios integrantes del
equipo de liderazgo vehementemente desafía la validez de los datos en la
función actual. Esta falta de compra de adentro es difícil de evaluar y aun
más complica para dirigirle la palabra. Para mitigar esto, es útil para que el
líder le pida a cada miembro del equipo sobresaliente articular su giro
aceptado de los datos en la función actual.
• el tercer escollo es trabajar en el nivel equivocado de detalle. Esto puede
ocurrir cuando algunos líderes Espere Para Bucee En Discusión
Una vez que una comprensión compartida de la definición de procesos de negocio

del nivel de la empresa de la firma y su función actual haya sido lograda, el equipo
sobresaliente entonces puede proceder a construir un plan que mejorará y
manejará el negocio tremendo, funcional en la cruz de la firma va en procesión.
Tal plan necesita contestar dos preguntas fundamentales: Cuál de nuestra

necesidad comercial de procesos a ser mejorado, y por cuánto, ¿ adentro lograr
nuestros objetivos estratégicos? En segundo lugar, ¿ quién será
responsabilizado pues esto planificó mejora y gerencia?
9.8 De Planificar para la

Acción
El papel de dueños de proceso o aeromozos se extiende mucho más allá del

monitoreo simple de función comercial de proceso. Para convertir planes en acción,
los dueños de proceso necesitan colaborar en proyectos de mejoras críticos de
proceso.
La estrecha colaboración de los integrantes del proceso ' concejo ' o ' panel ' es un
factor crítico de éxito en el éxito de esfuerzos tremendos, funcionales en la cruz de
mejora de proceso.
Lo siguiente pospone contornos algunos de los comportamientos de liderazgo

principales complejos el éxito de tales esfuerzos tremendos, funcionales en la cruz
de mejora de proceso.
Definición Análisis El diseño Implementación

Convenga Comprenda el flujo La sonda para probar Los dueños de proceso
en del trabajo en un la vista para el diseño llevan a hombros a
linderos contexto funcional nuevo reuniones con equipos
de cruzado Comprenda las de administración por
proceso Convenga en el implicaciones procesos a todo lo largo
Las metas tamaño de la brecha funcionales en la cruz de la implementación
claras en la gestión de cómo debería ser Allí aumenta
determina La claridad de la el negocio transmitido conversación y
Página 236
das de ganancia en llave en el futuro conciencia de
mejora surge, se La claridad de la dependencias de
Nomine a desconecta, ganancia en la matriz proceso cruzado
las oportunidades de función mide Las personas
mejores Insista en la comienzan a destinar a
personas priorización de su lealtad tanto para ir
Identifique asuntos basados en en procesión como para
restriccion impacto funcionar o
es
realistas
Coloque
una Carta
Constituci
onal clara
del horario
para
El implemento, no Eduque al equipo Constructivamente Negocio

sólo trabajador desafíe las Las personas se dan
Para diseñar La agrupación si recomendaciones cuenta del progreso en
necesitado para el cambio cerrar la brecha entre la
Evalúe el caso función actual y deseada
comercial Hay una mejora visible
Inspeccione el plan en la colaboración del
de implementación departamento cruzado
de alto nivel
Mesa 9.3 comportamientos Principales de liderazgo
Página 236
LA GERENCIA DE PROCESO DE LA EMPRESA - TECLEE CONCEPTOS
1. La administración por procesos de la empresa EPM asegura alineación

del portafolio de procesos comerciales unidos por los extremos y
arquitectura de proceso con estrategia comercial de la organización y la
asignación de recursos. Provee una gestión publíca modelo para la
gerencia y evaluación de iniciativas.
2. EPM es una costumbre administrativa esencial que provee la manera
para una compañía para crear valor para sus clientes.
3. El papel de medida es indispensable para mantenerle a un cliente foco
céntrico y asegurar responsabilidad para la función de procesos
comerciales funcionales cruzados tremendos de la firma.
4. EPM tiene tres requisitos esenciales: Un cliente armazón de medida
céntrico, un proceso del nivel de la empresa esquemático, y una empresa
la mejora nivelada de proceso y el plan administrativo.
5. Los procesos de negocio deben ser asociados a una estrategia clara.
6. Exitoso El proceso Gestión publíca Requiere
Despejen Propiedad Y la responsabilidad hizo cesión
para cada proceso.
7. El papel del Dueño de Proceso es monitorear función y guiar la mejora y
gerencia de los procesos.
8. Los dueños de proceso deben recibir la manera necesaria para
exitosamente manejar el proceso.
9. EPM puede comprometer la organización entera en ejecutar en la
estrategia por claramente definiendo e informando la manera para
lograrla.
10. Los principios del proceso y las costumbres positivamente influencian
comportamientos de liderazgo como saber el negocio, insistir en realismo,
sedimentándose se despeja y metas realistas y prioridades, y
recompensar a las personas activas.
11. El pensar procesos es esencial para el crecimiento comercial.
12. Cada proceso unidos por los extremos debe ser claramente y
excepcionalmente definido.
13. Evite estos tres escollos:
Una. una falta de franqueza en medir lo que quieren los clientes realmente
Los integrantes de la b. del liderazgo mancomunan desafiar la validez
de los datos en la función actual.
La c. trabajando en el nivel equivocado de detalle
14. La administración por procesos de la empresa implica la transición de
expresar estrategia en términos generales o adentro términos financieros
para expresar estrategia en términos de la actividad funcional en la cruz
observable y requiere un desplazamiento en la disposición mental y un set
nuevo de comportamientos de liderazgo.
Página 236
Tecnología de
10 LATIDOS
POR MINUTO
¿10.1 Por Qué es la tecnología

importante?
Los profesionales involucrados en los diversos LATIDOS POR MINUTO que las
actividades discutieron en esta publicación progresivamente han recurrido a los
programas de computadora para ayudar con el análisis, diseño, implementación,
ejecución, gerencia y el monitoreo de negocio va en procesión. Las costumbres
emergentes en LOS LATIDOS POR MINUTO han fomentado requisitos para
aplicaciones nuevas y para la convergencia de aplicaciones desarrollados para los
propósitos específicos como el análisis financiero, la administración de registros, la
minería de datos y la ejecutiva toma de decisiones. El propósito de este capítulo es
revisar las características de sistemas de cómputo que proveen funciones del
soporte para profesionales DE LATIDOS POR MINUTO, los ejecutivos y el personal
conllevaron llevando a cabo actividades de proceso como una parte de operaciones
comerciales. El comercial Process Management Systems
incluye un gran número de programas de computadora que continúan
evolucionando como nuestra comprensión de procesos de negocio madura.
El ciclo biológico de desarrollarse, implementando, midiendo y monitoreando
procesos pueden implicar un número de actividades complicadas. Los sistemas de
cómputo para soportar estas actividades han madurado en la sofisticación. Todos
los estudios de programas exitosos BPM tienen, se dio cuenta de que los Sistemas
BPM son los componentes importantes y necesarios de cualquier esfuerzo BPM.
Experimente espectáculos que la aplicación de tecnología es efectiva cuándo la

complejidad del proceso o la cantidad de información a ser procesada es
demasiado genial para ingeniarse con métodos manuales. La automatización de
procesos es progresivamente importante que medio para empresas para de gran
escala, especialmente en para los intentos coordinen esfuerzos entre integrantes de
geográficamente Desbándese El trabajo Grupos. Lo
Automatización De Flujo de trabajo Puede Cree
incrementos notables en la eficiencia reduciendo el tiempo y los costos se asociaron
con actividades de proceso y las veces de atraso conllevaron entre los pasos, en
particular cuando fueron asemejadas para empapelar métodos basados. Como un
asistente para los esfuerzos del humano, la tecnología puede ayudar a las personas
a ponerse más eficientes proveyendo ayudas de memoria, balanceando cargas de
trabajo y haciendo disponible más información en los procesos de decisión.
Algunos procesos importantes son efectuados sobre un período de largo tiempo.

La retención de registros por ejemplo, y los procesos de destrucción necesarios
para la conformidad legal y reguladora pueden requerir a la gerencia de registros
sobre largos años. La limitación de memoria humana, empanada fija de planta y
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otros factores crean razones apremiantes para considerar la automatización de
estos y los procesos similares.
Dentro del contexto BPM que podemos establecer la función lo mide ayudarnos a
optimizar el valor de procesos y nosotros podemos acceder a los datos de
resultados de proceso que mantienen a la gerencia Decisiones. Cuándo
Estos Negocio Función Medidas Crezca En
la complejidad y confíe en tendaladas de información de un número de fuentes, en
ese entonces los sistemas de soporte de la computadora son esenciales.
Las tecnologías aplicadas a las tareas realizaron por profesionales comerciales de

administración por procesos hace sus esfuerzos más eficientes y efectivos.
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¿10.2 Qué están involucrados en
tecnología BMP?
Este capítulo explora la tecnología usada soportar actividades BPM. El foco está en
soportes lógicos que soportan o automatizan todo o parte de:
1. El modelado, análisis y diseño de procesos;

2. La implementación y la ejecución de
procesos;
3. Las decisiones administrativas, las medidas comerciales de función y las
actividades administrativas.
Los programas de aplicación pueden ocuparse de tareas específicas soportando

LATIDOS POR MINUTO o los vendedores del software pueden ofrecer un set de
aplicaciones cubriendo un número de actividades BPM. Estos sets relacionados de
aplicaciones son a menudo llamado suites del software o estudios. Figura 1 muestra
las categorías de software que puede ser aplicada a LOS LATIDOS POR MINUTO.
Los usuarios del software cuentan con el respaldo de diversas interfaces de usuario.
Además, hay estratos de software basado en servidores detrás de las facilidades
vistas por usuarios. Las herramientas BPMS son desarrolladas e implementadas
con la asistencia de lenguajes de software estándar y las plataformas soportadoras.
No todo el desarrollo y plataformas de ejecución y las herramientas son cubiertos
del diagrama y subsiguiente texto, sólo un muestreo de esos que son más
prevalecientes y de interés corriente amplio. Algunos de los detalles y la
aplicabilidad de las herramientas BPMS bosquejaron en Figura 1 se discute a todo
lo largo del resto del capítulo.
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Figura 10.1 – LATIDOS POR MINUTO del Componentes del Software
Supporting Activities1
Como notables anterior, hay tres funciones primarias del soporte en LATIDOS
POR MINUTO para la tecnología: 1) el modelado, el análisis y el diseño; 2) la
ejecución de procesos y 3) las actividades administrativas implicando
decisiones, la función comercial mide y actividades administrativas. Esta
sección provee una descripción de alto nivel de las funciones realizadas por la
tecnología en cada uno de estas categorías. No es el intento de esta
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publicación referirse a los productos de detalle pero describir las
características primarias de los tipos de aplicaciones para ser considerado.
10.3 Modelando,
análisis, diseñan
El comercial Process Modelando y el Análisis (BPMA) comienza con la

descripción y concepción inicial de un proceso. Los modelos de procesos son
creados y las panoramas diversas o los procesos alternos se forjan para
analizar el comportamiento de procesos y optimizar función.
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Las tecnologías disponibles para BPMA comienzan con aplicaciones que soportan
representaciones gráficas del proceso y descripciones detalladas de las metas y los
requisitos para el proceso. Dibujar un diagrama de flujo o un mapa de las
actividades complejas que un proceso basó en los requisitos para el proceso es uno
de los tempranos pasos en proceso desarrollo. El mapeo de procesos de negocio es
una etapa sumamente importante necesaria para diseñar y comunicar a procesos
que se responsabilizan por requisitos comerciales y son realistas en términos de su
uso en detallar requisitos de implementación.
En un nivel fundamental cualquier aplicación de gráficos que tiene prevista hacer un

mapa y describir el flujo da un paso tomada completar un proceso será útil. Los
diagramas de flujo pueden representar pasos con acciones como cajas etiquetadas
u otros símbolos, aun fotos de objetos. El soporte para anotaciones describiendo los
requisitos y los papeles del personal a cada paso en un proceso son importantes.
Por supuesto, los diagramas de flujo pueden estar dibujados a mano en una hoja de
papel pero los programas simples de gráficos de computadora proveen mejor
instrumento para editar y electrónicamente distribuyendo la representación de
proceso. Las tecnologías disponibles incluyen a dibujar software, procesadores de
texto y hojas de cálculo con extraer capacidades, los gráficos sofisticados y el
software de mapeo y la trama habilitaron dibujos con enlaces para otra información.
Las actividades además modeladoras proveen documentación en los procesos
útiles para comunicar procesos para gerencia, colaborar integrantes del equipo,
procese a los diseñadores y los implementadores de proceso. Los modelos pueden
crear un lenguaje común y una terminología a través de unidades comerciales
funcionales y pueden promover que una base común de modelos reduzca
redundancia e incompatibilidad en dispersan esfuerzos de proceso.
Algunos programas de gráficos de computadora tratan elementos en un diagrama

como objetos “ automatizados ” algo semejante que un clic del ratón en un paso
durante el proceso puede ostentar subyacente datos como una descripción
detallada de acciones, fuentes informativas requirió en un paso, reglas con las que
se relacionó procesar información, direcciones para la determinación del recorrido
de información de salida y la métrica solió calcular estadísticas de función. La
información subyacente puede guardarse en un procesador de texto, hoja de
cálculo o aplicaciones de la base de datos asociando información detallada a los
objetos durante el proceso hace mapas. Un número de objeto orientado
herramientas de modelado está disponible la oferta sofisticó características para
detallar propiedades del objeto, métodos y las relaciones en un mapa de proceso.
Los esfuerzos para estandarizar métodos para describir procesos han dado como
resultado una estándar notación gráfica llamada (BPMN) el Comercial Process
Management Notation. BPMN es en particular útil como un sistema formal para la
descripción precisa de clases, métodos y propiedades de actividades de proceso.
BPMN es en particular importante para el diseño técnico, codificando y la
implementación de negocio procesa utilizar a BPMS. Aunque una descripción
completa de BPMN trasciende el alcance de esta publicación, es importante para
profesionales BPM involucrados en ejecución de modelado formal, del diseño y
técnica BPM. (La sede Notación que Modela Proceso Comercial – (BPMN) de la
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Iniciativa (BPMI) que Modela Proceso Comercial por BPMI. org, la Versión 1.0, el 3
de mayo de 2004)
Una vez que el proceso sea adecuadamente descrito, otras tecnologías útiles pues
BPMA puede conllevar el proceso modelando y las simulaciones. Los programas
de simulación simularán los comportamientos de personas (o las máquinas)
llevando a cabo las actividades de un proceso. Cada simulación de un proceso es
un “ incidente ” del proceso. Por ejemplo, la simulación de un proceso de Cuentas
por Pagar (AP) comenzará con el recibo de una factura y seguirá los pasos y las
acciones que serían efectuados por personas o computadoras para pagar o
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Deseche pago de la factura. Los simuladores simularán las acciones tomadas a
cada paso, simularán el flujo de datos y otra información a través del proceso y
ejecutarán reglas que pueden cambiar el flujo de proceso y dictarán que los
procesos adicionales sean iniciados como un proceso de aprobaciones por un
gerente cuando el importe de factura excede un cierto valor.
La métrica desarrollada a la medida función como el tiempo le hizo falta completar

un paso, el tiempo de atraso entre acciones y el costo de recursos usados será
incluido en un ejercicio de simulación para medir la efectividad del proceso. Las
simulaciones y el modelado son actividades iterativas en lo referente a que una
simulación de un número de incidentes será manejada por un programa del
software basado en un set de suposiciones de aproximadamente cómo son
efectuadas las tareas en los pasos. Durante las medidas de simulación como el
tiempo total para la terminación y los costos se graba para determinar puntos para
mejoras. Las suposiciones pueden variarse y otro set de incidentes estará simulado
para comparar los resultados.
Las características básicas de un modelado típico y la aplicación de

simulación incluirán:
1. La habilidad para gráficamente representar el proceso como un mapa de los

pasos a ser tomado;
2. Los métodos para definir el flujo de información entre pasos y condiciones

debajo de las cuales el flujo puede cambiar. Si el flujo del proceso puede
variarse basado en los acontecimientos, los simuladores proveen la habilidad
para definir la distribución de probabilidad de la probabilidad de uno o más
rutas a través del proceso.
3. Los métodos para decir suposiciones acerca de comportamientos medibles

de adentro tramitan da un paso como el tiempo para completar una tarea.
Tales comportamientos pueden basarse en una distribución de probabilidad.
Por ejemplo, la distribución de veces de terminación de tarea puede ser
definida y cada simulación de un incidente usará un tiempo de terminación de
esa distribución.
10.4 Tecnologías que soportan

implementación
Una vez que un proceso haya sido diseñado, poner en funcionamiento ese proceso
puede requerir un número de tecnología de la información soporta aplicaciones.
Esta sección cubre tendencias en el uso de sistemas para soportar la ejecución
BPM en las operaciones internas de una organización y Actividades Envolvente
de herramientas del soporte BPM. Algunos de las aplicaciones más importantes
pueden ser consideradas en las siguientes categorías:
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1. Los sistemas de dirección electrónicos del Documento que captan,
organizan y proveen información requirieron para la ejecución de pasos
2. Las clases electrónicas para información capturan y distribución
3. El flujo de trabajo derrotando totalmente y la gerencia
4. La colaboración del grupo de trabajo
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La Dirección electrónica del Documento - Virtualmente todos los procesos de
negocio involucran el uso de información en documentos y confidentes de datos.
Los sistemas de soporte básicos de la computadora son esas aplicaciones que nos
ayudan a coleccionar y manejar esta información en formatos electrónicos. Una
definición útil con la que se relacionó manejar información es el de un registro
comercial. Un registro comercial es cualquier documento, datos o cualquiera
información de transacción que es coleccionada y usada en la conducta de negocio.
Por años la forma primaria de registros ha sido escrito distribuido, almacenado y ha
organizado en carpetas de archivo. La transformación de escrito basó procesos
para los procesos basados electrónicos han estado acelerados por esos sistemas
tan de cobro revertido, clasifican (el índice), almacenan y recuperan información (los
registros) en formatos electrónicos.
El comienzo de sistemas electrónicos para manejar récords y mutar de escrito para

los formatos electrónicos se encuentra en aplicaciones de obtención de imágenes
internas del cuerpo por medio tecnológicos que los documentos del escrito de
tomografía en archivos electrónicos. Los sistemas de procesamiento de imágenes
se convirtieron en Sistemas de Dirección Electrónicos (EDMS) del Documento
añadiéndole métodos para describir, clasificar y el indicativo documenta y facilita
recuperación eficiente. Como los rasgos de estos sistemas han progresado para
incluir cualquier contenido electrónico ya sea han escudriñado o han creado por
otras aplicaciones los Sistemas de Dirección de Contenido de la Empresa de
término (los MCEs) se han hecho populares. El concepto fundamental aquí es que
la captura y la organización de información contuvieron en documentos, bases de
datos, información de transacción contablemente y los sistemas de tasa de
protección efectiva y otras fuentes son requisito básico para desarrollar sistemas
BPM.
La información en línea en apoyo de los procesos puede ser usada por personas “
empujando ” o “ jalando ” información para soportar las tareas que son de la apófisis.
“El empujón ” los métodos implican enviar la información a una persona para iniciar
y / o logrando una tarea. Una forma muy antiácida de una ayuda de información le
envía un correo electrónico a una persona con información para la atención. “El
tirón ” los métodos confían en personas dándose cuenta de y arrancar de
información un confidente de información para lograr una tarea. El método de
clasificar información es importante para ayudar descubrimiento de personas la
información que necesitan. Las aplicaciones de búsqueda de información, las
búsquedas del texto completo inclusivas son de valor con este propósito.
El lector pudo haber echado de ver que las aplicaciones EDMS también pueden
mantener a la Gerencia del Confidente de Proceso tan discutido más tarde en este
capítulo. El hecho que las políticas de proceso, las reglas, las definiciones de
autoridades y otra información pueden ser capturadas en formatos electrónicos
proveerá justificación para el soporte ofrecido por los sistemas de dirección del
documento.
Las formas electrónicas – Una Gran Cantidad de información útil pues un proceso
comercial será recogido a través del uso de formas. La mayor parte de las personas
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está familiarizada con formas del escrito como formas de información médicas
llenadas en un consultorio del doctor, hojas de solicitud de empleo y otros.
En sistemas de cómputo, las formas electrónicas proveen un método estructurado

para información apresadora y presentante. Por ejemplo, cuando uno ordena
productos en la Internet se les propone información del producto y pedido para
llenar una forma electrónica indicando la cantidad deseada. Estas formas requieren
la dirección para enviarse y la información de la tarjeta de crédito. Cada trozo de
información en el que se entró es captado en una base de datos cuando la forma
está propuesta. Esto los datos es entonces usado en procesos para el cumplimiento
de orden, enviándose y coleccionando pagos.
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La mayoría de programas de computadora usan formas de un modo u otro. Un
usuario puede entrar en información de la factura en una forma de un sistema de
contabilidad o puede llenar una forma de la hoja de registro de tiempo para nómina.
Adicionalmente, las formas electrónicas colman muchos papeles en los sistemas
EDMS y BPM. Los usuarios entran en información requerida para describir y
clasificar documentos para la búsqueda y la recuperación, y proveer la información
requerida para completar una tarea en un proceso comercial a través de formas o la
información de interlineación solió medir actividades en un proceso. El punto
importante es que las formas electrónicas proveen una importante interfaz de
usuario para capturar, exhibir, encaminar y compartir información interesante.
Una tendencia significativa en el desarrollo de formas electrónicas que tiene un gran

impacto en LOS LATIDOS POR MINUTO es la estandarización del formato de
formas y los campos incrustados de información. Los esfuerzos para crear mayores
eficiencias en gerencia de la cadena del suministro condujeron al desarrollo de
estándares para intercambiar información entre países que mantienen relaciones
comerciales. Por ejemplo, desarrollar un estándar electrónico formulario de factura
deja a un proveedor transmitir datos de la factura directamente para el sistema del
comprador para el procesamiento electrónico. Los estándares desarrollados son la
columna vertebral de Intercambio Electrónico de Datos (el intercambio electrónico
de datos).
Los tempranos esfuerzos en intercambio electrónico de datos fueron técnicamente

difíciles y adoptaron sólo cuando los volúmenes extremos de datos crearon una
panorama de proceso tan alineada al margen su uso. Muchos métodos para
intercambio electrónico de datos basado en una colección variada de documento
formateando y la transmisión ha sido desarrollada y se usa para compartir
información entre organizaciones como países que mantienen relaciones
comerciales. Hoy el surgimiento de Web basó formas y las aplicaciones con
estándares para forma formatean como Lenguaje extensible (XML) del Apunte
significativamente ha hecho más pequeñas las barreras para datos automatizados
participando en procesos comerciales, aunque muchas aplicaciones del
intercambio electrónico de datos sean todavía viables.
La automatización de flujo de trabajo - Una Vez Que la información conllevara en un

proceso es captado y se guarda electrónicamente, la oportunidad se replantea para
usar la información con otras aplicaciones como la automatización de flujo de
trabajo. La automatización de flujo de trabajo requiere sistemas que le proveen la
información necesaria a cada actividad en un proceso y maneje que el flujo de
acciones e información basó en un conjunto de reglas. Las reglas pueden ser tan
simples como para encaminar la información en una factura a un gerente para
autorización de pago basó en la cantidad de la factura.
Muchas aplicaciones de automatización de flujo de trabajo edificó, o está incrustado

en EDMS o sistemas de MCEs como una manera para empujar información
organizada por estos sistemas a que los trabajadores requirieron en implementar
las acciones en un proceso. Además, hay aplicaciones autosostenibles de flujo de
trabajo y las características de flujo de trabajo empotradas en la tasa de protección
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efectiva u otras aplicaciones de la empresa.
Las características básicas usualmente encontradas en sistemas de

automatización de flujo de trabajo incluirán:
1. Un usuario “ bandeja de entrada ” y “ un buzón de salida ” facilidad. Las

personas involucradas en un proceso verán tareas para ser realizado
presentado en su electrónica bandeja de entrada (o en canasta). Cuando
seleccionan una tarea para ser realizados todo lo que la información
pertinente requirió para realizar la tarea se replanteará. Una vez que hayan
completado la tarea, los procesos resultantes de información en ese paso
estarán colocados en un buzón de salida y encaminados para alguien (o
posiblemente una máquina) para lograr el siguiente paso durante el proceso.
No pone en marcha completado por una fecha tope esperada puede
provocar una alerta para un supervisor garantizar terminación oportuna.
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Asignar la responsabilidad y la autoridad para completar una actividad en un
proceso a menudo estará resuelto asignándole los papeles a los usuarios
individuales o para un grupo de usuarios. Los papeles del usuario pueden
incluir entrada de datos, pueden documentar autorizaciones retrospectivas,
administrativas y retrospectivas y más. Además, la asignación de papeles
para los individuos o grupos es importante para manejar protección de la
información a través de los controles de acceso basados en papeles.
2. Una facilidad será incluida para fijar las reglas para determinar el flujo del
proceso, información para grabarse y acciones para ser realizada por
usuarios. Tales “ motores de reglas ” pueden proveer rutinas de
determinación del recorrido simples basadas en métrica específica (como la
cantidad de una factura) o ellas pueden proveer unas reglas sofisticadas “
lenguaje ” que pueden experimentar pues una colección variada de
condiciones y pueden ejecutar un algoritmo que dictarán el flujo
/determinación del recorrido de información y las tareas.
3. La gerencia, la gerencia, reportando y auditorear facilidades son a menudo

tomadas en cuenta variando grados por sistemas de automatización de flujo
de trabajo. Las básicas funciones administrativas y administrativas pueden
incluir la habilidad a cambiar el flujo de trabajo basado en demoras
temporales y los volúmenes. Si un usuario se vuelve involucrado en una
decisión complicada de una tarea, la carga de trabajo para ese usuario
puede apilarse en la bandeja de entrada. En este caso, el sistema de
automatización de flujo de trabajo puede generar una alerta para un
administrador que puede cambiar el itinerario a algunos de esa carga para
otros usuarios.
Los informes pueden ser generados por el sistema en indicadores claves de

función tan hora de completar un incidente, hora de completar tareas
específicas, cuesta asociado con partes de un proceso, las asignaciones de
recursos y más. Además, la habilidad para rastrear las actividades reales y
las tareas logradas por usuarios puede ser información importante para
auditorear el proceso para la conformidad con requisitos legales y
reguladores. Por ejemplo, llevar las cuentas auditorías puede ser logrado
más eficazmente cuando las actividades reales, los controles, información
resultados aprovechados y finales de transacciones pueden ser rastreados
para actividades como cuentas por pagar, el reconocimiento de ingresos y
más. En algunas aplicaciones, los usuarios se les propondrá una consola o
información exhibiendo información actual de fuentes informativas dispares.
Algunos de los sistemas disponibles BPM nos dejan gráficamente diseñar un

proceso, definir el flujo y simular el proceso, definir la métrica y las reglas que se
usará para controlar el flujo en el diseño ponen en fase y entonces, una vez que la
definición de proceso sea finalizada, el propósito puede ser implementado como el
flujo de trabajo de producción por papeles del usuario que asigna,
responsabilidades y autoridades. Las tareas necesarias para implementar un flujo
de trabajo de producción dependerán de la sofisticación de los programas de
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aplicación y la extensión para la cual pueden generar código ejecutable basado en
las herramientas del diseño. La mayoría de aplicaciones hoy proveen interfaces de
usuario que permiten la selección de alternativas de plan y propiedades de
ejecución sin codificación significativa. La tendencia está hacia sistemas DE PA que
pueden ser ejecutados por dueños de proceso sin intervención por ESO personal
técnico.
Hay bastantes vendedores proveer productos de flujo de trabajo o empotrados en

aplicaciones o como aplicaciones autosostenibles que pueden ser aplicadas a
cualquier proceso. La Coalición de la Dirección de Flujo de Trabajo (WFMC) estaba
fundada en 1993 como una organización de adoptadores, desarrolladores,
asesoras, analistas, universidad e investigación
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Los grupos se involucraron en flujo de trabajo y LATIDOS POR MINUTO. Como
indicado en el sitio Web de la organización “ La Coalición ha desarrollado un
armazón para el establecimiento de estándares de flujo de trabajo. Este armazón
incluye cinco categorías de estándares de interoperabilidad y de comunicación que
dejarán productos múltiples de flujo de trabajo coexistir e interoperar dentro del
medio ambiente de un usuario.” Este armazón de estándares es detallado en el sitio
Web: Www.wfmc.org. El organismo también ofrece estándares para versiones de
flujo de trabajo de XML y un formato del diseño de proceso llamado XPDL.
El lenguaje comercial (BPEL) de Ejecución de Proceso - Una tendencia técnica hoy

es el uso del Lenguaje Comercial (BPEL) de Ejecución de Proceso, un lenguaje de
programación optimizado para ejecutar actividades de proceso. Utilizando a
BPEL, un programador formalmente describe un proceso comercial, ejecuta los
pasos durante el proceso y coordina información de una colección variada de
fuentes. Los ataques BPEL en el armazón de servicio orientaron arquitecturas y
optimiza el uso de servicios de Web. Aunque trascienda el alcance de esta
publicación para ahondar en los detalles de las plataformas BPEL y de sistemas, es
importante que profesionales BPM se den cuenta de las tendencias técnicas
principales para ejecutar aplicaciones BPM al considerar sistemas.
La colaboración del grupo de trabajo - la Experiencia ganó de éxitos BPM y fracasos

muestra aquéllos de los factores más importantes de éxito son el involucramiento y
la interacción de diseñadoras de la gerencia, de proceso, personas que realizan las
tareas dentro de los procesos y representantes informáticos en el análisis, diseño e
implementación de iniciativas BPM. Aplicarle los sistemas BPM a pobremente
diseñó procesos es una fórmula segura para desencantar resultados. El diseño de
proceso verdaderamente efectivo es un empeño intelectual humano y depende de
las habilidades y la experiencia de grupos de individuos. Un número de aplicaciones
de sistemas que pueden ayudar a soportar esfuerzos colaborativos en el desarrollo,
la ejecución y la gerencia BPM son clasificadas bajo el título de sistemas
colaborativos groupware o.
Una de las fuerzas motrices para la consideración de Sistemas BPM es la

dispersión geográfica de personas involucradas en procesos diversos. En
particular, las empresas grandes con oficinas en muchos descubrimiento de lugares
que los procesos de diseño y directivos son en particular desafiantes. Los esfuerzos
a analizar y mejorar procesos complicados y a veces funcionales en la cruz a
menudo implicarán la cooperación y la colaboración de grupos de individuos
comenzando con el análisis, diseñarán y modelando de procesos y continuando con
la implementación y gerencia de ejecuciones de proceso.
En general la colaboración (también conocido como grupo de trabajo) que los

programas de aplicación proveen repara eso integra trabajo por varios usuarios en
separadas estaciones de trabajo o dispositivos remotos. Soportan
comunicaciones entre grupos de gente, el intercambio de información y las tareas
provocantes que necesitan ser completadas. El software de colaboración
usualmente incluye herramientas electrónicas de comunicación, herramientas de
teleconferencias y la gerencia labra. La mayor parte de la colaboración moderna
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que herramientas se aprovechan de la Internet por la suministración que trama
basara aplicaciones sustentadas por navegadores de Internet. Las herramientas de
comunicación incluyen correo electrónico, envío de mensajes, enviando un fax y el
correo de voz. Las herramientas de teleconferencias permiten interactivo
intercambio de información soportándoles a discusiones y reuniones en línea a
través de voz y teleconferencias de vídeo, los foros de la Internet, los pizarrones
blancos electrónicos, los cuartos de charla y los espacios de la reunión de Web.
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La gerencia labra coordenada y facilitan actividades del grupo a través de un
número de aplicación Servicios. Electrónico Calendarios
Programe Reuniones Y Tareas Para Sea
completado. Las herramientas de administración del proyecto programan, pista y
diagraman los pasos en un proyecto como análisis de procesos actuales.
Los sistemas colaborativos también pueden incluir sistemas de flujo de trabajo que
manejan información y tareas para operaciones a través de linderos funcionales y
geográficos. El colaborativo flujo de trabajo que los sistemas no sólo soportan va
en procesión dentro de una organización pero también puede incluir colaboración y
datos compartiendo con una colección variada de tenedores de apuestas y países
que mantienen relaciones comerciales como proveedores, clientes y agarraderas
estándar.
Un método emergente de implementar sistemas colaborativos está a través de

Portales de Web. Un portal de trama es simplemente un lugar dentro del sitio Web
de una organización que le provee el acceso a un set predeterminado de internautas
con un interés común y suministros una colección variada de servicios para esos
usuarios. Esos servicios pueden incluir acceso a la información específica como
documentos y los datos, el soporte para foros colaborativos, el calendario de
acontecimientos y alertas para acciones a ser realizados. Los portales pueden
ser ambas aplicaciones del Intranet dentro de una organización y las aplicaciones
de la Internet proveyendo acceso por países que mantienen relaciones comerciales
u otras comunidades de usuarios. Virtualmente todas las herramientas
colaborativas anteriormente citadas pueden ser a las que se accedió a través de
un portal y la tecnología porta tiene prevista a la gerencia de privacidad de
información y los controles de acceso.
Un empeño principal para muchas organizaciones es definir el ciclo biológico de

registros de creación para usar y la destrucción eventual. Tal administración de
registros es importante para la conformidad legal y reguladora y es también un
proceso comercial que puede ser tratado como tal usar los métodos discutidos en
esta publicación. Algunos de los vendedores proponiéndole suites BPMS proveen a
la Dirección Information Lifecycle (ILM) las aplicaciones que mantienen a la
gerencia de sets de información de creación para archiving y la destrucción.
10.5 Ventajas y riesgos de automatización de

procesos
Podemos resumir las ventajas principales de BPMS en automatizar partes o todo un

proceso. Ante todo, BPMS puede producir incrementos significativos en la
eficiencia. Las eficiencias pueden ser ganadas a través de soporte de actividades
como manejar tendaladas de documentos y los datos, la distribución geográfica de
información para los integrantes del grupo de trabajo, reducir el tiempo de atraso en
conducir demandas críticas por flujo de trabajo y redestinar los procesos repetitivos,
manuales de personas a las máquinas.
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Muchas de las ganancias de eficiencia provistas por BPMS también reducirán
costos operativos. Además, el desarrollo de herramientas BPMS que consumen
nuevos procesos puede ser logrado por gerentes de clases de negocio sin
involucramiento sustancial de personal técnico de tecnología de la información. El
tiempo de desarrollo y los costos pueden ser reducidos.
Una segunda ventaja de BPMS es que puede coadyuvar en la seguridad de

conformidad para las políticas necesarias para la crítica conformidad legal y
reguladora. BPMS puede rastrear y las acciones de auditoría que indican
conformidad con controles diseñados para garantizar calidad en la producción
tramita y la veracidad de información provista a autoridad reguladora.
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BPMS puede suministrar información oportuna necesitada para gerencia para medir
la función de procesos comerciales y buscar áreas para mejorar. La gerencia puede
desarrollar y el acceso reporta resumir datos de muchas fuentes para ganar
comprensión conceptual nueva de procesos relacionados a través de la empresa.
Y, BPMS puede proveer puntos críticos de control para garantizar que los procesos
surten efecto tan las excepciones pretendidas y o hasta las condiciones peligrosas
son detectadas y son tratado a través de la intervención.
Aunque los sistemas BPM pueden producir ventajas significativas, también tienen
riesgos asociados con cualquier esfuerzos de automatización de sistemas. El riesgo
más significativo es que desarrollamos un sentido falso de seguridad que solamente
porque podemos automatizar un proceso, es mejor. Al igual que con cualquier
adopción de sistemas, automatizando procesos pobres no ganará mejores
prácticas comerciales.
En la implementación de BPMS debemos cuidar garantizar que los procesos

automatizados trabajan correctamente. La sofisticación de algunas aplicaciones
BPMS puede enmascarar errores de proceso o ineficiencias y mucho ojo, la
comprensión detallada de implementaciones es importante. Y finalmente el uso de
BPMS puede aumentar las exposiciones a los riesgos de protección de la
información. Es sumamente importante entender que el funcionamiento técnico de
BPMS para asegurar eso datos vitales no es expuesto a los individuos que no lo
deberían ver y que nosotros no abrimos oportunidades para los problemas de
sistemas como virus y otros ataques de sistemas que podrían detener procesos
críticos. La mera naturaleza de Internet y Web permitió aplicaciones es tal que las
medidas de seguridad de sistemas deben ser tomadas al implementar a BPMS.
10.6 Tipos de tecnologías

disponibles
10.6.1 BPMS
Suites
El Monitoreo y el
Control
Funciona pues la gerencia y la gerencia del flujo del trabajo de tiempo real son más
Sistemas BPM. Las herramientas de la gerencia incluyen facilidades para cambiar
el flujo de procesos basados en medidas de función, carga de trabajo balanceando
requisitos y cambiando papeles del trabajador. Los sistemas BPM proveen una vista
de datos en el estatus actual de trabajo en un proceso y detectan que las
condiciones como los retrasos inaceptables en un paso particular durante el
proceso. Tales retrasos pueden ser debidos a un en particular acontecimiento difícil
para la agarradera de parte de un trabajador, demasiados trabajos siendo
encaminados para un paso particular, las excepciones imprevistas para las tareas
para ser realizados o excepciones para las reglas para ser seguidos. En tales
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casos, un administrador será alertado y puede cambiar el flujo del trabajo enviando
algunos de la carga de trabajo a otro trabajador o a un gerente para la consideración
de cómo manejar un acontecimiento imprevisto. En muchos casos la sofisticación
del BPMS y motores de reglas implementados pues el proceso determinará si algún
tipo de intervención autómata estará disponible o un supervisor humano estará
obligado a actuar.
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La Gerencia del Soporte /función de
Decisión
Cuando las medidas de función de proceso han estado definidas e implementadas,
la capacidad a rastrear y escribir una crónica de estos la métrica crítica está
disponible. Los informes de gestión pueden ser generados que indica datos de
eficiencia como el promedio hora de completar unas veces de proceso de paso, de
retraso entre los pasos, uso del recurso y los costos se asociaron con procesos.
Datos que monitorean además, proceso nos pueden decir qué información fue a la
que se accedió para completar una tarea, quien aprobó acciones durante un
proceso, cuando una acción fue completada y otra información que será útil
auditoreando cómo fueron los procesos y los controles logrado para la conformidad
monitoreando. Los informes serán útiles para que gerencia continuamente busque
áreas de mejora y reduzca los costos de monitoreo de conformidad. Otros informes
pueden ser útiles para ESO los gerentes para manejar redes, servidores y otros
componentes de sistemas.
La medida de función y las aplicaciones administrativas han sido desarrolladas para

ayudar administrativa toma de decisiones. Algunos LATIDOS POR MINUTO
que los Sistemas tienen, integraron estas aplicaciones en su suite de capacidades.
En gran escala las misiones, los datos y otra información les hicieron falta hacer
decisiones en la función comercial puede ser desembolsado sobre un número de
sistemas diferentes y bases de datos. Los sistemas de Integración de Aplicación de
la empresa (la Empresa para la Iniciativa de las Américas) han sido desarrollados
para facilitar acceder y escribiendo una crónica de información de una colección
variada de fuentes. Estos sistemas usan un grupo de interfaces aplicativas para
jalar información y en ese entonces el presente resumió información en forma de
informes de gestión. Las extensiones de Empresa para la Iniciativa de las Américas
y sistemas de Almacenamiento de Datos llamados los sistemas Comerciales de
Inteligencia (el índice de Barthel) han sofisticado minería de datos y consolas
administrativas para que presentarle datos de función de proceso a los gerentes
soporten toma de decisiones.
Los sistemas de índice de Barthel dependen de la creación de métrica para

indicadores comerciales diversos de función. La Función de Negocio de término de
la que la Dirección ha venido en el uso en estos últimos años a referir para esfuerzos
para proveer procesos administrativos aprovechándose sofisticó métodos para
determinar la función de aspectos diversos de una organización. Los sistemas
BPM que miden la función de aspectos diversos de procesos de negocio son una
parte de un programa global de medida de función.
El negocio Rige Sistema Administrativo (las

reglas equipan con una máquina)
Una categoría de programas de aplicación que están relacionados con el monitoreo
y el control de procesos son motores de reglas. En general, un motor de reglas
provee la capacidad para desarrollar declaraciones que monitorean
Página 236
acontecimientos de proceso y en ese entonces las acciones específicas de la toma
basadas en una ocurrencia de acontecimiento. El uso más común de reglas implica
determinación del recorrido condicional donde una transición entre las actividades
de proceso se basa en detectar una condición particular y encaminar la apófisis a
los empleados apropiados o a otra acción de proceso.
Las reglas son también importantes para detectar condiciones comerciales de

proceso e identificar condiciones para decidir cuándo son las más decisiones
requeridas. Dada la dinámica de negocio va en procesión que no cabe siempre
predeterminar condiciones, y rige que los motores que tienen prevista excepción
manipulando y los procesos de decisión es necesaria.
Página 236
Otras reglas basadas en analytics de datos pueden usarse para medir función
comercial de proceso. Podemos tener el deseo de establecer reglas que buscan
acontecimientos teniendo que ver con función financiera, acondiciona de
conformidad reguladora o controles de producción. Por ejemplo, la gerencia puede
querer ser alertada cuando las ventas en proyecto de un cierto producto caen
debajo de un cierto punto a fin de que los esfuerzos de ventas pueden ser ajustados
antes de ventas pobres la función es un hecho. En confeccionar, una regla puede
estar establecida que algo semejante que cuando el inventario de ciertas partes
está debajo de un nivel especificado, en ese entonces las órdenes de compra son
automáticamente generadas por un sistema.
Básicamente, la mayoría de motores de reglas proveen un lenguaje para crear

declaraciones de reglas. La forma más común de una regla es lo “ Si … Entonces.”
El tipo de declaración. Las acciones soportaron según las reglas motor puede
incluir alertas enviadas a individuos específicos a tomar una decisión o tomar una
demanda o la acción puede ser ejecutar un set de códigos en un programa de
aplicación que realizaría una función. Los motores de reglas pueden ser de una
aplicación BPM o pueden ser programas independientes que le interactúan otras
aplicaciones para realizar una tarea.
Una clase emergente de software es Sistemas de Dirección Comerciales (BRMS)

de Reglas. Como la gerencia y los diseñadores de proceso determinan las reglas
que son aplicables para un proceso dado, una tarea algo intimidante es traducir las
reglas conceptuales a código ejecutable.
Los sistemas de dirección de Reglas de negocio dejan a los diseñadores crear

reglas en declaraciones naturales (lo Si En Ese Entonces las declaraciones) de
lenguaje. El sistema entonces genera el código requerido para la ejecución. BRMS
generálmase incluya métodos a mantener a los confidentes de reglas, probar reglas
y los cambios de la marca basados en los cambios del diseño. Por consiguiente, la
gerencia de reglas está en las manos de diseñadores sin confianza en codificadores
técnicos. DE BRMS es en particular útil para que organizaciones para tremendas
con requisitos complicados de para reglas se ingenien.
La Gerencia del Confidente

de Proceso
La gerencia del Confidente de proceso es un componente crítico de manejar
procesos comerciales que deberían estar ocupados como seriamente como la
gerencia de algún otro activo de compañía. El Confidente de Proceso es el calco
heliográfico para la administración por procesos dentro de la organización, no sólo
como un común esquema de referencia y método de comunicación coherente, pero
lo es también el sistema de registro para mayor información sobre propiedad de
proceso, los posibilitadores tecnológicos, los controles y reglas comerciales, ambos
financiero y operacional. La gerencia efectiva y coherente de este activo valioso es
crítica para desarrollarse y mantener la naturaleza integral de procesos de la
Página 236
empresa a través de la promoción y la aceptación de su naturaleza funcional en la
cruz.
Un Confidente de Proceso es un lugar central para almacenar información de
aproximadamente cómo funciona una empresa. Esta información puede estar
contenida en diversos medios de comunicación incluye forma del escrito, de la
película o electrónica con un mecanismo de almacenamiento apropiado para el
medio. Los confidentes electrónicos se extienden desde envases pasivos que
almacenan artefactos de proceso (también el llamado proceso objeta) para
herramientas sofisticadas que hacen las funciones de participantes activos en
ejecutar y negocio directivo va en procesión. Vienen en la forma de Sistemas
de Dirección del Documento, Proceso Modelando Herramientas y el Comercial
Process Management Systems.
Página 236
Las actividades de la gerencia del Confidente de proceso incluyen a almacenar,
manejar y cambiar proceso Conocimiento (Los objetos, Relaciones,
Posibilitadores, Atributos, Negocio Reglas, medidas de
función y modelos) para una empresa. Incluye a crear la
estructura del confidente; Definir y mantener métodos para asegurar cambios
están controlados, validados y aprobados; El mapeo va en procesión para las
aplicaciones y datos, y con tal que la infraestructura requerida permitir uso efectivo y
coherente de los modelos en el confidente.
El Contenido del
Confidente de Proceso
La suerte de información acerca de un proceso que debería ser mantenido en un
confidente de proceso incluye:
ƒĠQuien posea el proceso

ƒĠLo que el proceso hace
ƒĠQué posibilitadores de tecnología y controles son usados
ƒĠLo que provoca o los acontecimientos inician el proceso
ƒĠCuál son los resultados esperados
ƒĠCuando sea el proceso iniciado
ƒĠDónde tiene lugar el proceso
ƒĠCómo interactúa el proceso o asocia a otros procesos
ƒĠCómo interactúa el proceso con esas de otras unidades comerciales o el
parte exterior
Empr
esas
ƒĠCómo son los resultados dados
ƒĠPor qué se necesita, cómo se alinea el proceso para las metas
estratégicas
ƒĠTramite métrica tan hora de realizar, número de recursos requeridos,
Las ejecuciones mínimas y máximas y concurrentes, directo y el costo
indirecto, etcétera.
ƒĠEl Negocio Domina
ƒĠLos requisitos Reguladores
ƒĠTipo y la fuente de datos se relacionaron con el proceso
Los confidentes basados en objetos también almacenan información acerca de los

objetos individuales usados por el Negocio. Estos objetos están reutilizados a
todo lo largo de la consistencia modelo de suministración y el mantenimiento
simplificador. El uso coherente de objetos comunes evita redundancia e
información contradictoria acerca de un artefacto comercial como el objeto sólo
existe una vez en el confidente pero puede estar visualmente representado en
lugares múltiples. Esto deja un cambio para un objeto ser inmediatamente visible
dondequiera que el objeto ha estado usado.
Los ejemplos de estos objetos son clientes, aplicaciones, organizaciones, papeles,
Página 236
acontecimientos, y resultados. La información mantenida por cada uno variará por
el tipo pero incluye tales atributos tan:
ƒĠEl nombre
ƒĠLa descripción
ƒĠEl dueño
ƒĠLos tenedores de apuestas
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ƒĠLas asociaciones para otros objetos o los procesos
ƒĠEl valor (la medida varía por el tipo de objeto)

ƒĠLa importancia para el Negocio
ƒĠLas especificaciones técnicas
Ingeniarse e integrarse
modela
Los modelos directivos dentro de la empresa deberían comenzar con identificar los
niveles de modelos que la empresa mantendrá. Estos van de un modelo
amplio en la empresa para temporales modelos de guía. Mientras la figura de
debajo sólo muestra un nivel de unidad comercial o el proyecto modelo en sándwich
submarino, podrían haber niveles adicionales a merced del tamaño y la estructura
de la organización o el proyecto. Además, la granularidad de la información
contenida en cada nivel puede variar. Por ejemplo, el modelo nivelado en la
empresa puede contener algunos atributos claves para cada artículo mientras un
modelo comercial de la unidad contendría un set más detallado. Sin embargo, si el
modelo nivelado en la empresa es un ' amo ' verdadero entonces cada uno modelo
en sándwich submarino contendrá un subconjunto de este modelo y la granularidad
de información para cada artículo será lo mismo. Estime 10.2 espectáculos de
abajo un ejemplo de la relación entre estos niveles.
Figura 10.2 - Manejando Modelos
Página 236
Este ejemplo comienza con el modelo del nivel de la empresa que contiene todos
los procesos y relacionó objetos para el negocio entero. Cada unidad comercial
poseería y mantendría un modelo comercial del amo de la unidad y el proyecto
activo modela. Repare en que los
proyectos que se extienden a lo largo de unidades comerciales también tendrán un
proyecto el modelo que puede contener componentes de unidad comercial diversas
que el amo modela. El administrador central del confidente trabaja con el
administrador comercial de modelo de la unidad para identificar todo el negocio los
procesos requeridos para la ejecución unidas por los extremos de procesos de la
unidad comercial. Estos deberían ser asignados a un área categorial o subyugado.
Muchas de las herramientas modeladoras proveen esta funcionabilidad. Una
herramienta modeladora, debería en el mínimo, tiene la capacidad de mantener un
inventario de estos grupos y los componentes incluidos.
El modelo comercial del amo de la unidad es uno modelo en sándwich submarino

del modelo del amo de la empresa. Las sincronizaciones programadas formales son
realizadas para mantener la integridad de la información en ambos modelos. El
siguiente nivel de modelo es el modelo de proyecto.
Para cada proyecto, un modelo del sándwich
submarino de proyecto es creado conteniendo los procesos de negocio requeridos
para el proyecto. Los procesos de negocio están revisados por el amo comercial
de la unidad y cuándo las actualizaciones han sido parte trasera completada y
aprobada, revisada adentro. Un procedimiento de control formal de cambio
necesita estar en el lugar y adherido para. Este método debe incluir cómo pedir
cheque fuera de cheque de mostrador de facturación, de registro de entrada fuera
de los criterios, aprobaciones requeridas, líneas cronológicas, y arreglo de
conflictos. Cuando cualquier componente es revisado, un
congelamiento de cambio debe ser implementado.
Manejar un modelo debería ser tratado tal cual las directivas bases de datos y la
fuente codifican. Deben haber respaldos regularmente programados y métodos
de recuperación de desastre llenos en su sitio.
10.7
Estándares
Hay un número de tendencias de tecnología emergiendo en LOS LATIDOS POR

MINUTO que sugieren costumbres y métodos estándar. Afirmar que hay estándares
verdaderos para tecnologías BPM son prematuros. Sin embargo, los métodos a
diseñar, automatizar, coordinar y simplificar la ejecución de actividades BPM ha
implicado prácticas comunes y armazones para un número de actividades BPM y ha
relatado tecnologías. Algunos de estos métodos emergentes incluyen tecnologías
ya discutido tan:
• Notation (BPMN) que Modela Proceso comercial acostumbró para diseño

gráfico de procesos
Página 236
• el lenguaje comercial (BPEL) de Ejecución de Proceso para codificar
actividades ejecutables de proceso
• el lenguaje extensible (XML) del Apunte para compartir datos y los documentos
• el lenguaje extensible (XPDL) de Definición de Proceso es una especificación

del formato del archivo compatible con estándares de notación BPMN y
provee un formato común para compartir modelos de proceso entre
herramientas
Página 236
Detrás de muchos LATIDOS POR MINUTO las aplicaciones son plataformas
comunes de la industria y las costumbres técnicas como el objeto orientado
programar, tecnologías de la base de datos y accionar plataformas que podrían ser
etiquetaron estándares.
¿10.8 Que participan de tecnología DE

LATIDOS POR MINUTO?
Los participantes en la tecnología BPM incluirán tres clases amplias de personas: 1)

esos profesionales BPM que usan las herramientas analizar procesos existentes
entonces desarrollan alternativas, partes de las cuales pueden estar automatizadas,
2) esas personas que usan los procesos automatizados en la función de sus
trabajos y 3) los profesionales administrativos que usan tecnologías monitorear
tramitan función y analizan datos buscando oportunidades para mejorar procesos
comerciales.
Virtualmente todas las categorías de los profesionales BPM beneficiarán de una

cierta cantidad de las herramientas de tecnología. El personal con
responsabilidades para cualquier aspecto del ciclo biológico BPM se beneficiará
cuando sus actividades son hasta cierto punto automatizado o de otra manera
mantenido por las tecnologías descritas más abajos.
Los participantes en las tecnologías BPM no pueden ser limitados a personal dentro
de una organización. Los procesos compartidos con países que mantienen
relaciones comerciales, los clientes y otros tenedores de apuestas también pueden
sacar provecho de la aplicación correcta de tecnología. La Internet ha tenido
prevista compartiendo información y creando eficiencias en un montón de procesos.
Los ejemplos incluyen catálogos en línea, órdenes de pedido e información de
estatus de orden a soportar compras del cliente, estatus de inventario de tiempo real
e información de orden necesaria para soportar simplemente compras del
suministro puntual y mecanismos de comunicaciones de la agarradera estándar.
De una perspectiva organizativa deben haber patrocinio de alto mando y compra

adentro de dueños de proceso. Las comunicaciones internas y los procesos de
decisión deberían incluir Ambos Información Sistemas Profesionales
Y LATIDOS POR MINUTO Profesionales
Cuando considerando lo que las tecnologías se usará para soportar
LATIDOS POR MINUTO.
10.9 Tendencias y la convergencia de

sistemas
La historia del desarrollo de sistemas que soportan actividades BPM comenzó con
aplicaciones diseñadas para manejar tareas específicas. La necesidad para
Página 236
convertir tendaladas de documentos del escrito en que las formas electrónicas
desovaron escudriñando y las aplicaciones de obtención de imágenes internas del
cuerpo por medio tecnológicos. Los requisitos para rastrear transacciones
financieras condujeron al desarrollo de llevar las cuentas y los sistemas de tasa de
protección efectiva. Los esfuerzos para recoger información de fuentes dispares con
el objeto de la función comercial analizadora lanzaron sistemas de la Empresa para
la Iniciativa de las Américas. Y los problemas se asociaron con manejar a los
confidentes grandes de documentos guiados para el desarrollo de sistemas de
dirección del documento.
Como los conceptos BPM emergieron con el énfasis en analizar, mejorar e

ingeniarse procesa, existir sets aplicativos fueron aplicaciones empleadas y nuevas
como el flujo de trabajo, rige motores, y el diseño y las herramientas de simulación
se sumaron a las opciones de sistemas. Por los medios 1990s un montón de
aplicaciones estaban disponibles, cada uno con sus propias características
diseñadas para ocuparse de requisitos específicos.
Página 236
Un problema significativo en la aplicación de estas herramientas para LOS
LATIDOS POR MINUTO es que los sistemas diversos no han sido compatibles
entre sí. Los sistemas a diseñar y disimular tramita fluye no puede ser compatible
para implementar flujos de trabajo en gerencia específica del documento Sistemas.
reglas más con creces destacados no son compatibles con otros productos de flujo
de trabajo. Además, la Inteligencia Comercial y las aplicaciones de medida de
función son útiles para definir y midiendo función comercial pero automáticamente
no taponan en aplicaciones de flujo de trabajo para monitorear la función de
actividades de proceso.
Muchos esfuerzos en aplicarle LATIDOS POR MINUTO que los conceptos han
comenzado con que los proyectos específicos basaron en requisitos mejoran
operaciones comerciales específicas, a menudo en un nivel departamental. La
selección de sistemas para soportar estos proyectos se ha basado en las
características de aplicaciones apuntándole a los requisitos específicos. Si el
problema principal es manejar tendaladas de documentos, en ese entonces un
sistema administrativo del documento orientado hacia esta tarea puede ser
seleccionado. Si el flujo de trabajo es un requisito entonces un gerente del
documento con flujo de trabajo puede estar escogido. Sin embargo, el siguiente
proyecto en una organización puede tener un set diferente de requisitos y el sistema
seleccionado pues el primer proyecto no puede ser la solución óptima. Por
consiguiente, las organizaciones comenzaron a adquirir sistemas para funciones
específicas que representan “ islas ” de aplicaciones y crearon requisitos macizos y
caros del soporte.
Con un reconocimiento creciente de los elementos importantes del lifecycle BPM de

análisis y diseño para la implementación y gerencia, ha habido un movimiento
significativo entre vendedores de sistemas para crear juegos de herramientas (las
aplicaciones) que se ocupan de los requisitos más importantes BPM e interoperan
entre sí. Por consiguiente, podemos escoger esas herramientas entre un set de
aplicaciones compatibles que son importantes para un proyecto particular con el
conocimiento que podemos adicionar otras características del mismo vendedor para
otro proyecta y tienen una común arquitectura de sistema para mantener de una
tecnología de la información perspectiva.
Una familia de aplicaciones o las herramientas cuya meta es lograr acoplamiento

flojo entre agentes interactuantes del software es un estilo arquitectónico conocido
como un Service Oriented Architecture (la Cumbre de las Américas). Cada
aplicación en la familia de aplicaciones es mirada como un servicio específico que
se implementó dentro de una arquitectura del hardware común y del software. Una
suite llena de aplicaciones siguiendo una Cumbre de las Américas para LOS
LATIDOS POR MINUTO puede incluir:
• tramite mapeo, análisis y las herramientas del diseño

• contente aplicaciones administrativas
• la ejecución de flujo de trabajo
• los servicios de la Empresa para la Iniciativa de las Américas
Página 236
• La Inteligencia Comercial
• rige capacidades de descripción y de ejecución
• tramite monitoreo y control
• la gerencia de función
Además de la suite de aplicaciones ofrecidas de por ahí singulariza a los

vendedores, las tendencias recientes en el desarrollo del software han promovido la
interoperabilidad de aplicaciones abastecido por ahí
Página 236
Los vendedores diferentes. La mayoría de vendedores han desarrollado que las
Interfaces para Programas de Aplicación (APIs) que proveen la habilidad para
compartir información entre aplicaciones edificaron sobre plataformas de software
estándar. Los estándares emergentes en software en el sistema operativo el nivel
han producido medios ambientes de desarrollo de software estándar teniendo
prevista interoperabilidad muy mayor de aplicaciones usando estos estándares y los
métodos. En particular, los métodos estándar para desarrollar aplicaciones
tomando ventaja de la Internet y trabajando como la Web permitió aplicaciones ha
realzado compatibilidades aplicativas. Las plataformas de tecnología primarias a
las que se refirió es J2EE y .NET eso provee el medio ambiente de sistemas para
diseñar y ejecutar aplicaciones DE PA.
Una ventaja adicional de sistemas actuales es un tanto así de su configuración y las

características implementadas pueden ser controladas por individuos poco
técnicos. Una vez que el software es instalado, el flujo de trabajo en vías de
desarrollo modela, especificando reglas, desarrollando formas de la interfaz de
usuario y otras funciones pueden ser logradas sin computadora codificando
experticia. Esto permite a los profesionales BPM y los gerentes para desarrollar
procesan aplicaciones después de entrenarse en las características del software.
Deberían ser las modificaciones requeridas en las funciones básicas de las
aplicaciones, las plataformas de desarrollo en las cuales estos sistemas se basan
facilitan cambios rápidos sin codificación extensiva.
10.10 Implicaciones de Tecnología

DE LATIDOS POR MINUTO
Los sistemas de información son un integral la parte de procesos comerciales. El

desarrollo y la implementación de la mayoría de sistemas se han basado en
responsabilizarse por requisitos operacionales específicos, y han sido destacados
por expertos técnicos de tecnología de la información. Un problema típico en
muchas organizaciones que han estado reconocidas por años es la falta de
comunicación adecuada y planificando entre gerencia ejecutiva responsable para la
dirección estratégica y táctica de la organización y la gerencia de tecnología de la
información.
Con las capacidades del software emergentes ahora disponibles, los papeles de
muchos profesionales cambian. Los profesionales BPM necesitan comprender
sistemas existentes de información y sus funciones dentro de los procesos
comerciales. Necesitan comprender la suerte de información disponible, su fuente
y su uso dentro de los procesos existentes. Los esfuerzos a analizar y mejorar
procesos requerirán el examen de alternativas del software para integrar
información de una colección variada de fuentes, decidir cómo manejar y distribuir
información interesante de dentro procesa y cómo desarrollar mejoró fuentes
informativas.
La facilidad realzada de uso de BPMS quiere decir que los profesionales BPM se
Página 236
pondrán más involucrados en configurar estos sistemas para soportar necesidades
comerciales. Con sistemas que mantienen el diseño y la automatización de
ejecución codifican, el analista de empresas y el diseñador DE PA es menos
dependiente en ESO profesionales técnicos. El papel de ESO los profesionales es
también cambiante porque los requisitos técnicos para la codificación aplicativa de
desarrollo están menguando. La implicación es que ESO que los profesionales
necesitan para ponerse más involucrados en comprender estrategias comerciales y
los procesos comerciales de respaldo tan una parte de los LATIDOS POR MINUTO
forman en equipo.
Los requisitos legales y reguladores obligan a los ejecutivos a prestar más atención
a los procesos internos y las presiones competitivas agrandan la motivación de
ejecutivos y
Página 236
Los integrantes del pizarrón a comprender y mejorar procesos importantes. Las
ventajas que pueden ser resultado de actividades de mejora de proceso pueden ser
sustanciales y los profesionales BPM estarán en el centro de cambios críticos.
Página 236
LA TECNOLOGÍA BPM - TECLEE CONCEPTOS
1. Los sistemas de información son un integral la parte de procesos

comerciales. Los profesionales BPM necesitan comprender sistemas
existentes de información y sus funciones dentro de los procesos
comerciales.
2. Las tecnologías BPM se ocupan del ciclo biológico completo de
administración por procesos: El proceso modelando Y El diseño, El
proceso Implementación Y Ejecución,
Tramite monitoreo y controle, tramite análisis de rendimiento y
valoración.
3. Los sistemas BPM y las suites (BPMS) pueden incluir varios de las
capacidades de tecnologías previamente diseñadas para las capacidades
específicas tan: Obtención de imágenes internas del cuerpo por medio
tecnológicos, documento y gerencia contenta, colaboración, flujo de trabajo,
trabajo derrotando totalmente y la gerencia de asignación, de reglas y la
ejecución, la metaadministración de datos, los datos almacenando,
inteligencia de negocio, integración de aplicación, gerencia de
comunicaciones y más.
4. Los confidentes de proceso son componentes esenciales de una solución
completa BPMS. Un Confidente
resultados esperados al la terminación de proceso.
5. La efectiva y sostenible y comercial administración por procesos no puede
ser lograda sin la integración y la implementación de tecnologías apropiadas
para soportar operaciones, y administrativa toma de decisiones.
Página 236
La A del Apéndice – las Referencias
Capítulo 1
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Capítulo 4
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10. Rummler, Geary Uno. y Alan Brache, Mejorando Función: Cómo para
Manéjele al White Space en el Organigrama, Jossey-Bass, 1995.
11. Smith, Dick y Jerry Blakeslee con Richard Koonce, Strategic Seis la
Sigma; La mejores prácticas de la Suite Ejecutiva, Wiley, 2002
Página 236
12. Smith, Howard y Peter Fingar, Negocio Tramitan A la Gerencia: La
Tercera Parte
La Prensa de Ola, de Meghan-Kiffer, 2003.
13. Treacy, Michael y Fred Wiersema, la Disciplina de Líderes del
Mercado, Addison Wesley, 1995.
14. Treacy, Miguel, Crecimiento de Dígito Doble, Portafolio, 2003
Capítulo 10
1. Adaptado de Miers, Derek y Harmon, Paul, El Suite Report de 2005
LATIDOS POR MINUTO, el Comercial Process Tiende, p. 14.
2. Sinur, Jim, Colina, B. Janelle y Melenovsky, Michael Santiago, Detalles

de Criterios de Selección para el Comercial Process Management Suites,
2006,. El Número de la Nota del Gartner G00134657, Noviembre, 18,
2005.
Página 236
El apéndice B - la
Comunidad DE LATIDOS
POR MINUTO
Hay una comunidad grande y creciente de costumbre y los servicios de
respaldo alrededor de la Comercial administración por procesos. Esta
información continuamente cambia y requiere actualización frecuente.
Como tal, no podemos mantener una referencia actual global por la presente.
Para que información moderna actual y enlaces para la comunidad más

grande BPM vean el sitio Web ABPMP en www.ABPMP.o. Allí usted
encontrará secciones como Recursos DE LATIDOS POR MINUTO,
Educación, y Acontecimientos. Algunos de los listados que
usted encontrará incluyen:
• una Bibliografía BPM con enlaces para los listados amazónicos para los
libros
• conecta para Bloges DE LATIDOS POR MINUTO
• conecta para contenido BPM sitios Web enriquecedores
• vincula para LOS LATIDOS POR MINUTO las organizaciones
relacionadas
• LATIDOS POR MINUTO Job Listings
• los programas académicos en LOS LATIDOS POR MINUTO
• proveedores que Entrenan LATIDOS POR MINUTO
• y más
El ABPMP que el sitio Web también contiene se acopla para capítulos

ABPMP y organizaciones del afiliado, los programas ABPMP como el
mantenimiento en curso del BPM CBOK ®, nuestro programa Endosado del
Proveedor de Educación, y el programa Comercial Certificado del Profesional
de Proceso (CBPP ™ ). Usted puede unirse a ABPMP en línea a través de
nuestro sitio Web o puede contactar a nuestros oficiales y capítulos para más
información.
Página 236
C-Toward del apéndice un Curriculum de
Modelo DE LATIDOS POR MINUTO
La Necesidad para un
Curriculum DE LATIDOS
POR MINUTO
Como el negocio continúa ocupándose de globalización y aumentar competencia,
las compañías se están volviendo más colaborativas y céntricas en proceso. Esta
vista se requiere las habilidades necesarias y necesitadas para integrar procesos
comerciales sobre funciones comerciales diferentes y a menudo las dispares
tecnologías de la información para traer valor para el cliente. El propósito de esta
sección es proveer una ruta de cursos educativos para ocuparse de esta necesidad
creciente. La mayoría de escuelas de comercio todavía enfatizan una perspectiva
comercial de función. En el contraste, esos que completan el programa requerido
tendrán el conocimiento para manejar procesos comerciales apalancando a la gente
y la tecnología para responsabilizarse por las necesidades cambiantes del ambiente
de negocio. La terminación exitosa de un grado BPM o la reunión masiva de gente
preparará al graduado para la participación significativa en las actividades BPM del
empleador. El propuesto plan de estudio tiene previsto a un estudiante avanzado no
graduado en LOS LATIDOS POR MINUTO y un Masters en la Ciencia en LOS
LATIDOS POR MINUTO. Además, el formato modular puede ser adaptado a un
programa especializado del certificado en LOS LATIDOS POR MINUTO. La
educación curricular propuesta consiste en cinco cursos BPM de fondo que se
extienden desde una introducción general BPM y continúa a todo lo largo del
lifecycle de proceso de modelando, análisis, diseño, e implementación. Además,
tres cursos de elección democrática tienen prevista una exploración más de fondo
BPM seguidos por un curso del capstone en la Estrategia Comercial de Proceso.
Página 236
Figura C.1 - la Secuencia
General de Curso
La comercial administración por procesos BPM introduce un cambio en el foco

organizativo de silos funcionales a los procesos comerciales integrados.
Conducido por la necesidad a competir
Página 236
En una economía de tiempo de paso apresurado, real, las organizaciones
comienzan a reconocer la necesidad para lograr una organización céntrica en
proceso. Esto no sólo requiere una comprensión y una implementación de
principios exitosos de administración por procesos, pero también la comprensión y
la habilidad para mejorar procesos unidos por los extremos permitidos de por ahí
asigna sistemas comerciales de administración por procesos y tecnologías.
Como las organizaciones comienzan a percatarse la necesidad para aumentar

proceso comercial relató habilidades, el interés y la necesidad se ha levantado para
un BPM común contorno educativo del curriculum que conduce a una certificación
BPM. Además, las universidades y las universidades también deben proveer un
entorno de aprendizaje que acepta las costumbres comerciales de administración
por procesos de la organización céntrica en proceso nueva.
Desde LOS LATIDOS POR MINUTO involucran varias dimensiones organizativas

como asuntos de cultura, de gestión publíca, organizativos, proceso, y tecnología,
un curriculum BPM necesita estar bien redondeado, conteniendo cursos en ambas
áreas organizativas y técnicas y relacionadas. Ahora cron
graduados adiestrados en la arena BPM saben poco de los programas existentes.
Este curriculum modelo toma puntería para crear una plantilla para dirigirle ambos
las necesidades de industria y los servicios de las instituciones de educación a
industria.
Contrib
uyentes
Los autores de este Curriculum Modelo representan al académico y comunidades
del practicante. Ciertamente, todos los contribuyentes para esta sección tienen
algún grado de ambos LATIDOS POR MINUTO experiencia práctica y educativa.
Los
Usuarios
Pretendid
os
La facultad puede adoptar todo o parte del curriculum modelo para promover un
énfasis céntrico en proceso que se responsabiliza por las necesidades cambiantes
de para ganancia y organizaciones no lucrativas. La fabricación puede evaluar este
curriculum modelo y puede proponer que las modificaciones y las extensiones para
mantener compartieron expectativas para graduados. Un plan de estudio de modelo
BPM tiene importancia para más que una escuela de comercio, e.g., Unas ciencias
de información, escuela de estudios de información, una escuela de ciencias de
salud, y una psicología industrial programan en un departamento de psicología.
Página 236
Los estudiantes dentro de cualquier unidad académica pertinente
pueden evaluar el compromiso de una institución de educación para un
acercamiento céntrico en proceso comparando el curriculum de la escuela al
curriculum modelo.
¿Quién beneficiaría el
curriculum?
A la postre el organismo sacará provecho de un personal culto y adiestrado que
ambos comprenden y tienen conocimiento de implementación para mejorar
procesos comerciales. Los individuos de ambos lados comerciales y técnicos de la
organización se beneficiarán de
Página 236
Una comprensión del cuerpo de conocimientos BPM y aprendiendo a compartir un
conjunto común de métodos y las costumbres.
Las universidades y las Universidades sacarán provecho de un armazón del

curriculum BPM para ayudarles a permanecer competitivas. Los estudiantes
egresando de este programa obtendrán conocimiento y habilidades deseables.
¿Qué mecanografía de programas

tendría buenas consecuencias?
Las oportunidades educativas diversas han emergido ese foco en LOS LATIDOS
POR MINUTO. Incluyen al profesional Seminarios, La universidad
El certificado Y Graduado Programas. Certifique
programas (e.g., Cuatro cursos) el permiso actualmente empleó a los individuos
para aplicarle habilidades BPM rápidamente en el lugar de trabajo.
Mientras muchos de estos tienen mérito, un curriculum asimilativo
BPM que se concentra en un Guía establecido para un Cuerpo BPM Common de
Conocimiento rodeando áreas definidas de Conocimiento es la meta de este
Apéndice.
El papel del curriculum

modelo
Este curriculum modelo será revisado para el endoso por la Junta Directiva ABPMP,
ABPMP El anuncio precautorio El pizarrón, Y
Educación Comité. Eso Representa guía magisterial para
la planificación de instituciones educativas para incorporar un foco comercial de
proceso a sus programas educativos en el estudiante no graduado y los niveles de
postgrado. La retroalimentación de ambas instituciones de industria y educativas
modificará el contenido modelo del curriculum y así mantendrá su moneda
circulante y valor.
Modele
Curriculum
es
BPM no graduado
Programa
M
e
t
a
Página 236
s
Los Undergraduate LATIDOS POR MINUTO se especializan que el estudiante
adquirirá el conocimiento y las habilidades inicialmente para modelar, Analice, El
diseño Y El implemento Negocio Procesos Trabajando Con Un
desarrollador experimentado DE PA. Si suficientes cursos de tecnología de la
computadora también han sido tomados, el graduado podría trabajar con los
servicios de apoyo de la suite DE PA. Un intento del curriculum modelo es para que
cada estudiante comprenda el valor de un diseño céntrico en proceso de
organización, asigne métrica, y qué tan comercial ejecutan los procesos en
contraste a un acercamiento funcional de estructura.
El Estudiante Perfil de
Fondo
Los estudiantes deberían haber dominado con maestría una comprensión de
economía, diseño y estrategia organizativa, uso informático en el negocio, y las
áreas funcionales comerciales básicas. Este conocimiento pudo haber sido
obtenido como un estudiante no graduado de la escuela de comercio o habiendo
completado uno cuatro o más recorren al menor de edad en el negocio.
Página 236
Las Oportunidades De Hacer Carrera y
las Rutas para Graduados
Los estudiantes no graduados pueden buscar LATIDOS POR MINUTO posiciones
de inicio como analistas del jr., mantenedores del software DE LATIDOS POR
MINUTO, asesores del júnior DE LATIDOS POR MINUTO, o administradores
menores de procesos comerciales o confidentes de reglas. Con experiencia, los
individuos pueden aumentar su antigüedad en áreas actuales o pueden mudarse a
otras áreas DE LATIDOS POR MINUTO, e.g., El diseño, la implementación,
evaluación de rendimiento.
La Visión
General del
Curriculum
Tipo El Título de Pruebe Contenido

Curso
La introducción para LOS LATIDOS Para supervisar el
Corazón POR MINUTO material BOK, LATIDOS
POR MINUTO y los temas
relacionados.
LATIDOS POR MINUTO
Lifecycle.
Por qué tramitar a la
gerencia
Lo que está involucrado
en Arquitecturas de
Negocio BPM. Explore
trayectorias profesionales
BPM.
Corazón El Proceso Modelando El modelado y la simulación
El modelado comercial y operacional
Los procesos unidos por los extremos
modeladores para la tarea derriban modelos
Simulación /optimización
La simulación basada en actividades de Costeo
BPMN
El acontecimiento los modelos impulsados
Corazón Análisis De Proceso Las técnicas comerciales de Análisis
Técnicas de análisis de proceso
Applied y métodos de Valoración de
estadística descriptiva:
La valoración de madurez DE
LATIDOS POR MINUTO
El análisis de soporte; La habilidad se
sedimenta; La gerencia de cambio
Corazón El Diseño para la Administración por El diseño operacional
Página 236
Procesos Diseñe principios
Las técnicas y los métodos de diseños exitosos
de proceso
¿Qué conduce diseño de proceso?
Corazón Implementando Administración por La administración del proyecto para el Proceso
Procesos Implementando cambio de Proceso
La gerencia de administración del proyecto y de
cambio
Corazón La Tecnología Comercial de Proceso BPMS
y El confidente DE LATIDOS POR MINUTO
Arquitecturas Tecnologías
Cumbre de las Américas
La La Función Comercial de Proceso Monitoreando, controlando, acendrando
disyuntiva Gerencia procesos
KPIs; Métrica
Tipo El Título de Pruebe Contenido

Curso
Cómo trazar un mapa de función
Los Datos Almacenando
La Inteligencia y Análisis Comercial
Capstone La Estrategia Comercial de Proceso La administración por procesos de la empresa
(Requerido) La organización DE LATIDOS POR MINUTO
El portafolio de proceso
La conducción por la métrica
Cómo sostener iniciativas DE LATIDOS POR
MINUTO
Contratando a los dueños de proceso para el
largo término
Establecer el proceso orientó foco del cliente
Casos
La Período De Capacitación /proyecto Analice situación actual
disyuntiva La mejora DE PA del diseño y la
implementación planifican
La presentación y el informe para el cliente
El grado de master en
Programa DE LATIDOS POR
MINUTO
M
e
t
a
Página 236
s
El Graduate Masters Degree en estudiante BPM tiene una profundidad más
adelantada de conocimiento para desarrollarse, evaluando, y manejar procesos
comerciales. Este graduado debería estar preparado a asumir mayor
responsabilidad para un trabajo inicial que un estudiante no graduado. El graduado
de programa de Mississippi inicialmente puede ser responsable de evaluar, quizá
manejar un proceso comercial que no es una empresa unidos por los extremos
procesa a .If suficientes cursos técnicos fuera tomado, el graduado podría trabajar
con Proceso Comercial y los confidentes Comerciales de Reglas además del
negocio tramitan desarrollo.
Fondo
Los estudiantes pueden entrar en este curriculum de postgrado con un grado
comercial o no relacionado con negocio y no graduado. Idealmente, el estudiante
tendrá al menos 2-4 que los años experimentan en a título lucrativo, no lucrativo, o
las posiciones de gobierno. El activo primario del estudiante es una comprensión
de cómo funciona una organización para planificar, ejecución y control. El diseño y
mejora de procesos comerciales colaborativos requiere una comprensión de cada
uno de la organización principal áreas funcionales. El uso informático en
organizaciones También Voluntad Sea
Útil.

Dependiendo de la anterior experiencia laboral del estudiante, el graduado BPM
puede comenzar como un menor o mayor analista de empresas o un diseñador, un
asesor DE LATIDOS POR MINUTO, un proceso comercial
Página 236
El evaluador de función, un júnior BPMS o un personal auxiliar mayor, un
administrador menor del confidente, o un evaluador de controles. Estos ejemplos
no son exhaustivos.
La Visión General del Curriculum
LOS
Tipo El Título de Pruebe Contenido LATIDO
Curso S POR
MINUTO
Progra
man
La introducción para • la visión general general de x
Corazón LOS LATIDOS POR LATIDOS POR MINUTO
MINUTO • Cómo son las personas, el proceso
y la tecnología involucrados en LOS
LATIDOS POR MINUTO
• La Visión General de Negocio
Arquitecturas
• LATIDOS POR MINUTO Lifecycle
• Explore trayectorias profesionales
Corazón El Proceso Modelando • el modelado comercial y x
operacional
• Los procesos unidos por los
extremos modeladores para la
tarea derriban modelos
• BPMN
• El acontecimiento los modelos
impulsados
• La Introducción para la
Simulación
Corazón Análisis De Proceso • el negocio y las técnicas de x
Análisis de Proceso
• Las estadísticas aplicadas y
descriptivas
• Los métodos de valoración y
la métrica
• Simulación /optimización
• El análisis de soporte; La
habilidad se sedimenta;
La gerencia de cambio
Corazón El Diseño para el • el diseño operacional x
Página 236
Proceso • Diseñe principios
Gerencia • Las técnicas y los
métodos de diseños
exitosos de proceso
• ¿Qué conduce diseño de
proceso?
• la simulación
experimentando de diseño
de proceso
Corazón Implementando • las metodologías de x
Proceso mejora
Gerencia • Implementando
cambio de Proceso
• La administración
del proyecto para
Tramite
Implementación
• La gerencia de
cambio organizativo
LOS
Tipo El Título de Pruebe Contenido LATIDO
Curso S POR
MINUTO
Progra
man
• tramite evaluación y control de
calidad
Corazón La Tecnología • la integración de Aplicación DE x
Comercial de PA
Proceso y las • Las suites DE LATIDOS POR MINUTO
Arquitecturas • LOS LATIDOS POR MINUTO y
BRM Repositories
• Los servicios de Cumbre de las
Américas y de trama
• El negocio y ESO las
arquitecturas
La El Negocio Adelantado • TPS y soporte de índice de
disyuntiva Tramite Tecnología Barthel
• El Mgmt de Contenido de la
Empresa
• XML, Cumbre de las Américas,
BPN y BPEL
• El Soporte de la Red
• La configuración del Servidor
La El Proceso Comercial y • El Motor de Flujo de Trabajo
Página 236
disyuntiva Rige Al Confidente • Rige Motor
• El soporte de Colaboración DE
PA
• El Mgmt del Confidente y el
Mantenimiento
• La Integridad del Confidente y la
Seguridad
La La Gerencia • LA PA y la Empresa x
disyuntiva Comercial de Función
Función de • Monitoreando y controlar
Proceso procesos
• Métrica – KPIs. CSFs
• Los Métodos de Medida
• Los Armazones de Medida
Capstone El Proceso Comercial • apalancando la Organización DE x
(Requerid Estrategia LATIDOS POR MINUTO
o) • Manejando el portafolio de
Proceso y llevando la delantera por
la métrica
• Cómo sostener iniciativas DE
LATIDOS POR MINUTO
• Las estrategias para manejar
PA para el largo término
• Casos
La Período De • identifique la causa de fondo de x
disyuntiva Capacitación /proyecto problema DE PA o la oportunidad
• El alcance la mejora DE PA
incluyendo política
• Analice situación actual
• La mejora DE PA del diseño y
los planes de implementación
• La presentación y el informe
para el cliente
La introducción para LOS LATIDOS POR MINUTO es sugerida como el primer
curso un estudiante debería estar obligado a completar, y debería ser el requisito
previo para todos los demás cursos. El modelado, análisis, diseño, e
implementación de procesos comerciales son considerados el corazón BPM. La
comprensión y la habilidad para desarrollar un negocio tramitan estrategia es llave
para el éxito DE LATIDOS POR MINUTO, y como consecuencia, recomendada
como un curso del capstone. Varias disyuntivas son sugeridas para programas
que no tienen la libertad de una secuencia 10 completa de curso.
La concentración del
Máster en
Página 236
Administración de
Empresas en LOS
LATIDOS POR
MINUTO
M
e
t
a
s
El estudiante de concentración BPM del Máster en Administración de Empresas
inicialmente debería estar preparado a manejar un segmento DE PA (menos
complejidad) y participar del desarrollo y la evaluación de negocio va en procesión
junto con un practicante experimentado BPM.
Fondo
Los estudiantes deberían haber dominado con maestría una comprensión de
economía, diseño y estrategia organizativa, estadísticas, uso informático en el
negocio, y las áreas funcionales comerciales básicas. . Idealmente, el estudiante
tendrá al menos 2-4 que los años experimentan en a título lucrativo, no lucrativo, o
las posiciones de gobierno. El grado no graduado no necesita estar en negocio o
informática.

Dependiendo de la anterior experiencia laboral del estudiante, el graduado BPM
puede comenzar como un jr. o. analista de empresas sr. o un diseñador, un asesor
DE LATIDOS POR MINUTO, un evaluador comercial de función de proceso, un
administrador del confidente del jr., o un evaluador de controles.
La Visión
General del
Curriculum
LOS
Tipo El Título de Curso Pruebe Contenido
LATIDO
S POR
MINUTO
Program
an
Corazón La introducción para LOS • la visión general general de LATIDOS POR x
LATIDOS POR MINUTO MINUTO
• Cómo son las personas, el proceso y la
tecnología involucrados en LOS LATIDOS POR
MINUTO
• La Visión General de Arquitecturas
Página 236
Comerciales
• Explore trayectorias profesionales DE
LATIDOS POR MINUTO
Corazón El Análisis De Proceso y • el negocio y las técnicas de Análisis de x
El diseño Proceso
• Las estadísticas aplicadas y
descriptivas
• Los métodos de valoración y la métrica
• Simulación /optimización
• El análisis de soporte; La habilidad se
sedimenta; La gerencia de cambio
• Diseñe principios
• Las técnicas y los métodos de exitoso
LOS
Tipo El Título de Curso Pruebe Contenido
LATIDO
S POR
MINUTO
Program
an
Procese diseños
La El Proceso Comercial • la integración de Aplicación DE PA x
disyuntiva La tecnología y • Las suites DE LATIDOS POR MINUTO
Arquitecturas • LOS LATIDOS POR MINUTO y BRM
Repositories
• Los servicios de Cumbre de las
Américas y de trama
• El negocio y ESO las arquitecturas
La El Proceso Comercial • LA PA y la Función de la Empresa x
disyuntiva Función • Monitoreando y controlar procesos
Gerencia • Métrica – KPIs. CSFs
• Los Métodos de Medida
• Los Armazones de Medida
Capstone La Estrategia Comercial de • apalancando la Organización DE x
(Requerido) Proceso LATIDOS POR MINUTO
• Manejando el portafolio de Proceso y
llevando la delantera por la métrica
• Cómo sostener iniciativas DE LATIDOS
POR MINUTO
• Las estrategias para manejar PA para
el largo término
• Casos
El número de cursos BPM variarán por programa del Máster en Administración

de Empresas y ya sea los cursos son longitud de cuarta parte o de semestre.
Además, varios Máster en Administración de Empresas que los programas ya
Página 236
tienen recorre eso podría ser realzado con casos BPM y podría necesitarse
para el estudiante interesado en una pista DE LATIDOS POR MINUTO; Los
cursos como Dirección de Cambio y la administración del proyecto.
Los estudiantes
historiales
Un curriculum BPM puede atraer a estudiantes de disciplinas variadas. Desde la
organización de consorcios BPM y los conceptos de tecnología, el plan de estudio
es apropiado para los estudiantes de organizaciones y esos se centraron en
tecnología. Los estudiantes de todas las disciplinas comerciales (llevando las
cuentas, sistemas de información, el mercadeo, la gerencia, las operaciones,
etcétera) pueden sacar provecho de un curriculum BPM. Asimismo, la tecnología
basó disciplinas como esas basadas en la informática y las escuelas de
información son también apropiadas.
Los Cursos Comerciales Comunes de

El curriculum Comercial COMÚN propuesto de administración por procesos es
primordialmente diseñado para una Universidad en ambos los Niveles De
Postgrado (ambos unos amos y énfasis del Máster en Administración de
Empresas) y No Graduados. Un estudiante avanzado factible para LOS
LATIDOS POR MINUTO más probablemente radicaría en el nivel de postgrado,
pero una menos rigurosa vía de entrada en los mismos cursos también podría
situarse en el nivel no graduado. Mientras una escuela de comercio
era el lugar más apropiado para un curriculum DE LATIDOS POR MINUTO, otras
unidades académicas con grados especializados pueden adaptar porciones de
este curriculum según el caso. Además hay varios tipos de
Página 236
La especialidad programa que el curriculum comercial propuesto de administración
por procesos podría ser adaptado para como la educación ejecutiva y la certificación
BPM programa.
Las Descripciones de Curso

Curso Descripción
La introducción A una introducción para los conceptos y las estrategias les hicieron falta
para exitosamente manejar su negocio va en procesión de una perspectiva unidas
LATIDOS POR por los extremos integral.
MINUTO
El proceso Para tener procesos unidos por los extremos repetibles efectivos y eficientes,
El modelado un organismo debe comprender procesos existentes y uso apropiado
Las técnicas a modelar y diseñar mejoró procesos. Este curso supervisa
proceso diversos modelando métodos para todos los niveles de la
organización. Apropiado
Técnicas que modelan proceso son explicadas y alineadas con análisis de
proceso y el diseño de proceso. Aprenda uso de proceso modelando
herramientas.
El proceso Para tener procesos unidos por los extremos repetibles efectivos y eficientes,
Análisis un organismo debe comprender procesos existentes y uso apropiado
Las técnicas a modelar y representar esos procesos. Este curso supervisa
métodos diversos de análisis de proceso para todos los niveles de la
organización. Asigne técnicas de modelado de proceso son alineadas con
análisis de proceso.
El diseño para El diseño de negocio tramita necesidades para considerar resultados de un
El proceso análisis de proceso y entonces utilizar proceso modelando técnicas para
Gerencia desarrollar uno mejorado
El diseño de proceso. El diseño de proceso debería ocurrir en las etapas
diversas de los LATIDOS POR MINUTO
El ciclo de costumbre y también en niveles diversos de detalle. Este camino
introduce técnicas del diseño de proceso actuales practicadas hoy. Asigne
modelado de proceso
Las técnicas son aplicadas al diseño de un proceso renovado.
El proceso La implementación comercial de Proceso es el puente entre diseño y la
Transformación ejecución. Este curso examina los pasos requeridos para transformar el
proceso aprobado
El diseño en un set de subprocesos documentados, probados, y
operacionales y flujos de trabajo que son aceptados por los
apropiadamente adiestrados tenedores de apuestas.
Negocio Varios LATIDOS POR MINUTO Technologies, sistemas, y herramientas han
Tramite descollado en el mercado en estos últimos años. Este curso examina las
Tecnología y contribuciones funcionales de estos
Arquitecturas Las tecnologías diversas DE LATIDOS POR MINUTO, los sistemas, y las
herramientas.
Adelantado Un examen de fondo de tecnologías DE LATIDOS POR MINUTO, sistemas y
El Proceso herramientas. El énfasis está en especificaciones técnicas, ofertas actuales del
Comercial vendedor, y uso real de
Tecnología Las herramientas seleccionadas.
Página 236
El Proceso Cómo diseñar e implementar proceso comercial y confidentes de reglas incluir
Comercial metadatos pertinentes. Las interfaces con tareas manuales y basadas en la
Y las Reglas computadora son
Confidente Considerado. La métrica de función, la conformidad reguladora, y el vendedor
actual
Las ofertas se discuten. Los lugares de depósito limitados de escala se
construirán.
Negocio El éxito BPM requiere un set de resultado significativo y métrica de función
El proceso de ejecución eso le comunica el valor agregado a operaciones comerciales
Función y
Gerencia La estrategia para la valoración por ejecutivos con antigüedad, dueños de
proceso, y el proceso se proveen de personal. Una red integrada de cliente
que cruza métrica de función
Curso Descripci
ón
Los requisitos a través del cumplimiento y la entrada en efectivo pretenden
entregar esta información para asignar a los tenedores de apuestas. La métrica
de función para extendido
Los procesos de negocio de la empresa deben ser incluidos para permitir un fin
de fin evaluación completa. La métrica de oriente comercial y orientada hacia la
tecnología serán
Dirigido la palabra. Los criterios para generar informes se discutirán, e.g.,
Acontecimientos, usuario averiguaciones, o fecha. Los ejemplos de clase y los
casos se usarán para ilustrar cómo para
Desarrolle un sistema efectivo de evaluación de rendimiento BPM.
Sustentador Los beneficios BPM son cosechados de un compromiso por largo tiempo, no
Negocio como un corto plazo el exabrupto de productividad. Así, la sostenibilidad de
La beneficios BPM sigue de uno
Administraci La transformación para una cultura céntrica en proceso por todos los tenedores
ón Por de apuestas pertinentes de organización. Sin gerencia exitosa de cambio, BPM
Procesos en no puede efectuar la entrega
la La mejora continua, quizá radical se beneficia. Un programa efectivo para
Organizació sostener valor BPM estará discutido incluyendo soporte del ejecutivo con
n antigüedad,
Los incentivos consistente con la mejora DE LATIDOS POR MINUTO, y crear
innovación BPM enfocan grupos. La implementación exitosa de mejoras BPM
debe celebrarse
Abiertamente y entusiásticamente para mantener un compromiso para las
mejoras BPM. Los ejemplos de la industria y los casos permitirán discusión de
implementar a un BPM
El plan de sostenibilidad.
Negocio La alineación entre los objetivos Comerciales de proceso y la estrategia
El proceso de la empresa es imprescindible cosechar beneficios BPM. La eficiencia
Estrategia sin efectividad no lo hará
Logre objetivos institucionales. Los requisitos del cliente deben forjar
estrategia comercial, objetivos, métrica y organización. Este empuje
debe continuar tomando forma
Página 236
Los objetivos DE LATIDOS POR MINUTO, la estrategia y la métrica. La
delineación clara de negocio unidos por los extremos (la cruz funcional)
va en procesión con proceso que los dueños deberían incluir extendido
El negocio va en procesión y el negocio más detallado subva en
procesión. Los recursos finitos dados de la empresa, las inversiones
propuestas de proceso de negocio deben ser
Analizado dentro del contexto del portafolio comercial actual de
proceso. Para que LOS LATIDOS POR MINUTO sean responsabilidad
exitosa del claro, del dueño comercial de proceso a través
Los dueños de subprocesos de negocio deben estar establecidos en
conjunción con la métrica apropiada.
C.1 de la Mesa: Las Descripciones Generales de Curso
Las Descripciones
Detalladas de Curso
Los rayos del cabello contenidos materiales previos de contenido de curso y los
resúmenes. En el contraste, esta sección provee mayor profundidad descriptiva,
i.e., La descripción de curso de título, de curso, los objetivos de curso, los temas de
curso, y cualquier discusión pertinente. Este contenido debería ayudar a los
instructores a crear detallados programas de estudios para sus cursos BPM. Este
contenido cambiará como la fabricación y el CBOK cambien.
Página 236
La Introducción para la Business
La Descripción
de Curso:
A una introducción para los conceptos y las estrategias les hicieron falta
exitosamente manejar su negocio va en procesión de una perspectiva unidas por
los extremos integral.
Los Objetivos
de Curso:
El objetivo de este curso es proveer una visión general general y comprender de
todos los conceptos y las estrategias se relacionaron con comercial administración
por procesos. Este curso es un curso de alto nivel diseñado para gerentes, líderes
comerciales y alguien si no buscando una comprensión de conceptos comerciales
de administración por procesos.
Major
Topics:
Los siguientes temas serán cubiertos de
esta clase.
• la disciplina administrativa para gerencia de proceso continuo
Oh Monitoreando y medir función de proceso
Oh El foco del cliente en la administración por procesos
• la estructura y la organización de administración por procesos dentro de la

empresa
Oh Las habilidades requeridas para la comercial administración por procesos
Oh Los papeles conllevaron en LOS LATIDOS POR MINUTO
Oh El papel de tecnología en LOS LATIDOS POR MINUTO
• las definiciones de conceptos BPM y las terminologías

Oh Procesos
Oh La apófisis determina el tipo sanguíneo
Oh Actividades
Oh Análisis
Oh El diseño
Oh El modelado
• las tecnologías usadas en la administración por procesos

Oh El modelado
Oh Tramite monitoreo
Oh Tramite integración

• la industria BPM (los proveedores, los subcontratadores)
• los factores críticos de éxito
Discus
ión:
La vía de entrada para este curso debe proveer una visión general amplia y general
Página 236
de los conceptos referente a LOS LATIDOS POR MINUTO. Esto
incluye una comprensión de arquitecturas comerciales y la relación de Gente,
vaya en procesión, y la tecnología conllevó en LOS LATIDOS POR MINUTO.
Los diferentes LATIDOS POR MINUTO corren a velocidad que las
rutas son también de las que se hizo un reconocimiento. La audiencia para este
curso de fondo incluye a los usuarios comerciales y los otros interesados en
enterarse BPM.
Página 236
El Proceso
Modelando
La Descripción
de Curso:
Adentro La orden Para Tenga Efectivo Y Eficiente Repetible
modelando métodos para todos los niveles de la organización. Asigne
técnicas de modelado de proceso son explicadas y puestas al lado de análisis de
proceso y diseño de proceso tan sano como aprender a usar proceso modelando
labra disponible.
Los Objetivos
de Curso:
Al final de este curso que el estudiante habrá obtenido pericia en lo después de
aprender objetivos.
• el propósito de modelar
• el proceso modelando técnicas y
estándares
• modelar y analizar procesos comerciales para procesos unidos por los
extremos diversos y la tarea el nivel modela
• la introducción para la simulación
comercial de proceso
Major
Topics:
Los siguientes temas serán analizados durante
este curso.
• el proceso modelando
Oh El propósito de modelado de proceso
Oh La definición y el alcance de modelar
Oh El proceso modelando estándares, técnicas y metodología
ƒĠLas técnicas de Notación
ƒĠLas perspectivas (el dominio, la empresa, la tecnología, ŬůųĠŤš
Ŵůų)
ƒĠCharts, cruce a nado vías
ƒĠBPMN
ƒĠEl personal
Oh El proceso modelando
tecnologías
ƒĠLas herramientas Técnicas
ƒĠLas herramientas Manuales
Oh La Introducción para la Simulación Comercial de Proceso
Discusi
ón:
Página 236
La vía de entrada para este curso debe aprender cómo modelar apófisis unidas por
los extremos y aprender a usar el proceso modelando herramientas disponibles. La
audiencia para este curso de fondo incluye a los usuarios comerciales y los otros no
familiares con LATIDOS POR MINUTO modelando.
Análisis De
Proceso
La Descripción
de Curso:
Adentro La orden Para Tenga Efectivo Y Eficiente Repetible
Página 236
Modele y represente esos procesos. Este curso supervisa métodos diversos de
análisis de proceso para todos los niveles de la organización. Asigne técnicas de
modelado de proceso son alineadas con análisis de proceso.
Los Objetivos
de Curso:
aprender objetivos.
• el propósito de análisis de proceso

Oh La eficiencia de proceso
Oh La efectividad de proceso
Oh El impacto de proceso
• las técnicas comerciales de análisis de proceso

• el negocio analizador va en procesión a través de la aplicación de métodos de
valoración y métrica
Major
Topics:
este curso.
• Análisis De Proceso
Oh El propósito de análisis de proceso
ƒĠLa efectividad de proceso

ƒĠLa eficiencia de proceso
ƒĠLas decisiones hechas de a través van en procesión
Oh Cuando para realizar análisis de proceso
ƒĠEl monitoreo Continuo
ƒĠEl acontecimiento provocado
ƒĠLa función
Oh Definiendo análisis de proceso
ƒĠLas Interacciones del Cliente
ƒĠLa métrica de Función y los estándares de comparación
ƒĠTramite Controles
ƒĠTramite Atributos
Oh Preparando análisis de proceso
ƒĠEl alcance de análisis
ƒĠEscogiendo recursos /papeles de análisis de análisis
ƒĠInvestigando datos para análisis
Oh El Proceso de Análisis
ƒĠEl Ambiente De Negocio
ƒĠLa cultura
ƒĠLas interacciones del Cliente
ƒĠLas metas comerciales Críticas
Oh El análisis modela
Página 236
ƒĠEl ambiente de negocio
ƒĠLa métrica de Función
ƒĠLas interacciones del Cliente
Página 236
ƒĠEl negocio domina
ƒĠTramite capacidad
ƒĠTramite controles
ƒĠProcese recursos (el humano y la tecnología)
Oh El análisis labra, técnicas y armazones
Oh La simulación y la optimización
• los factores críticos de éxito
Discus
ión:
El acercamiento para este curso es una comprensión de los métodos diferentes de
análisis de procesos comerciales. Esto incluye ambos aplicado y técnicas de
estadística descriptiva, de simulación y de optimización, y métrica de proceso y
estándares de comparación. La audiencia para este curso de fondo incluye a los
usuarios comerciales y los analysts/designers comerciales de proceso.
El Diseño para la
Administración por
Procesos
La Descripción
de Curso:
El diseño de negocio tramita necesidades para considerar resultados de un análisis
de proceso y entonces utilizar proceso modelando técnicas para desarrollar un
diseño mejorado de proceso. El diseño de proceso debería ocurrir en las etapas
diversas de los LATIDOS POR MINUTO ciclo de costumbre y también en niveles
diversos de detalle. Este camino introduce técnicas del diseño de proceso
actuales practicadas hoy. Asigne técnicas de modelado de proceso son aplicadas
al diseño de un proceso renovado.
Los Objetivos
de Curso:
Al final de este curso los estudiantes deberían haber aprendido los
siguientes objetivos:
• Los Principios Comerciales del Diseño de Proceso
• las técnicas y los métodos de diseños de proceso
• la simulación experimentando de diseño de proceso
Major
Topics:
este curso.
• comprendiendo Proceso Modelando técnicas para diseño y la Implementación

• diseñando y modelar la apófisis renovada (TO-BE)
• la simulación experimentando del proceso renovado (TO-BE)
Página 236
Discus
ión:
La vía de entrada para este curso debe proveer una comprensión de diseño de
proceso así como también la simulación y la experimentación de diseño de proceso.
La audiencia para este curso de
fondo incluye a los usuarios comerciales, el proceso comercial analysts/designers, y
tecnólogos BPM.
Página 236
La Transformación
de Proceso
La Descripción
de Curso:
La implementación comercial de Proceso es el puente entre diseño y la ejecución. Este curso ex
apropiadamente adiestrados tenedores de apuestas.
Los Objetivos
de Curso:
aprender objetivos.
• cómo implementar y manejar cambio de proceso

• tramite evaluación y control de calidad
Major
Topics:
• comprendiendo la fase de Implementación
• destacando a BPM
• Automatización De Procesos
• comprenda mejores prácticas BPM y metodologías
• LOS LATIDOS POR MINUTO Reportando y Monitoreando
• Preparándose Para Negocio Experimentando
• El Rollout en Vías de Desarrollo Planifica
• Implementando Cambios
• Manejando Proceso Comercial y Cambio Organizativo
• la administración del proyecto para LOS LATIDOS POR MINUTO
Discus
ión:
La vía de entrada para este curso debe comprender cómo implementar y manejar
cambio en el nivel de proceso.
La audiencia para este curso de fondo incluye a los usuarios comerciales, el

proceso comercial analysts/designers, y tecnólogos DE LATIDOS POR MINUTO
La Tecnología Comercial de Proceso y las

Arquitecturas
La Descripción
de Curso:
Las tareas dentro de los procesos comerciales son ejecutadas manualmente y / o
por aplicaciones basadas en la computadora. Para los datos más recientes de la
fuente, y una plataforma de tecnología de la información son necesarios. Este curso
le dirigirá la palabra cómo es una arquitectura comercial (el contenido comercial de
Página 236
proceso) traducido a una arquitectura de tecnología de la información (el hardware y
el software de sistemas) – eso son esos componentes de una arquitectura de
tecnología de la información pertinente para soporte BPM. La funcionabilidad
prevista por suites BPM y sus toolsets se discutirá. Los lenguajes y las notaciones
para representar procesos comerciales serán examinados. El papel de trama
repara y repara Arquitectura Orientada para permitir agilidad comercial de proceso
será explorada. Los ejercicios con herramientas BPM serán incluidos.
Página 236
Los Objetivos
de Curso:
aprender objetivos.
• transforme requisitos comerciales de arquitectura en un subconjunto BPM de

una tecnología de la información
Arquit
ectura
• especifique la funcionabilidad de tecnología BPM necesaria para ejecutar
ejecución basada en la computadora de procesos comerciales y soportando
las tareas manuales
• prepárese y evalúe a RFP para la tecnología DE LATIDOS POR MINUTO
• comprenda el papel de servicios de trama y Cumbre de las Américas para
soportar LATIDOS POR MINUTO
Te
m
as
:
• evaluando Software BPM y Suites DE LATIDOS POR MINUTO
• las arquitecturas de Solución DE LATIDOS POR MINUTO
• notación (BPMN) que Modela Proceso comercial
• el Lenguaje (BPEL) que Modela Proceso Comercial
• el armazón DE LATIDOS POR MINUTO
• el monitoreo de actividad empresarial (BAM)
• las herramientas BPM y las tendencias
Discus
ión:
La vía de entrada para este curso debe proveer una comprensión funcional de la
plataforma BPM de suficientes ejemplos de tecnología BPM para participar de
software BPM y los requisitos de adquisición del hardware y las evaluaciones. La
audiencia para este curso de fondo incluye a los usuarios comerciales, el proceso
comercial analysts/designers, y tecnólogos BPM.
La Tecnología Comercial
Adelantada de Proceso
La Descripción
de Curso:
El edificio al el Negocio Yendo en Procesión y el prerrequisito de arquitectura de
Tecnología (cuál es), estos análisis a fondo de presentes de curso (cómo para) de
tecnología del soporte BPM. Así, el contenido es más apropiado para individuos
persiguiendo un interés de carrera técnico. Todo lo que los componentes en la
Página 236
tecnología encadena de negocio va en procesión a través de la Internet e Intranets
para las aplicaciones y los datos sustentados por una plataforma de Cumbre de las
Américas serán
Dirigido la palabra. Los ejercicios le proveerán una oportunidad a experiencia funciones
básicas de conducir LATIDOS POR MINUTO
Sof
twa
re.
Los Objetivos
de Curso:
• para comprender la interoperabilidad entre LATIDOS POR MINUTO
aplicaciones pertinentes, fuentes de datos, el sistema de redes, el software
de sistemas, y el hardware
• para especificar los requisitos técnicos para ejecutar una suite típica DE
LATIDOS POR MINUTO
Diseñar sistema administrativo contento funciona para capturar documentos
comerciales de proceso
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Major
Topics:
• la administración de configuraciones BPMS
• definiendo y seleccionar estándar de la industria o vendedor interfaces
específicas en medio
BPMS que ambos relacionaron programas de aplicación y fuentes de datos
• prepararse y evaluar a RFP es para BPMS
• los lenguajes DE PA, e.g., BPEL (la ejecución) y XPDL (la descripción
extensible de proceso)
• la seguridad para (1) proteger la integridad de software DE PA, flujos de trabajo
y datos y
(2) permitiendo software DE PA para ejecutar por a quién o qué aplicación
• coordinándose con procesos comerciales operativos en entidades extendidas
de la empresa
• eslabonamiento Negocio Actividad El monitoreo Para
Negocio El proceso La gerencia de función
• creando herramientas colaborativas y comunes áreas de trabajo para facilitar
productividad de ejecución DE PA
Discus
ión:
Mucha del valor de este curso será la experiencia de los estudiantes
acostumbrando conduciendo software para diseñar y ejecutar procesos
comerciales seleccionados dentro de uno integrado
La configuración
de la plataforma.
Los Confidentes de Proceso

Comercial y de Reglas
La Descripción
de Curso:
Para promover conformidad de proceso de comercial efectividad, de eficiencia y
reguladora, los procesos comerciales deberían ser claramente y completamente
documentado y automatizado para la máxima extensión avenible. El diseño,
implementación y la evaluación de negocio procesan y los confidentes de reglas
serán estudiados en ambos lo funcional y los niveles técnicos. Ambos estos
confidentes representan el conocimiento que las bases para el proceso de negocio
redondo equipan con una máquina ejecución. Las políticas para administrar a estos
confidentes serán examinadas. Las funcionabilidades principales del producto del
vendedor serán comparadas. La experiencia real utilizando a estos confidentes será
incluida.
Los Objetivos
de Curso:
• defina el papel de negocio y rija a los confidentes para darle valor a los clientes
de la empresa y otro suministro encadenan tenedores de apuestas
Página 236
• describa los componentes funcionales o proceso comercial y confidentes de
reglas
• defina la política, la gestión publíca, y los requisitos de desempeño
• entienda que la contribución de proceso comercial y los confidentes de reglas
para el flujo de negocio tramitan ejecución
• compare ofertas del producto de los vendedores principales del confidente
Major
Topics:
• los confidentes de proceso comercial y de reglas los componentes funcionales y
técnicos
• qué tan comercial el proceso y los confidentes de reglas accionan active or
passive
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• el desarrollo y el mantenimiento de proceso y confidentes de reglas incluyendo
control de versión
• el contenido de proceso y confidentes de reglas incluyendo propiedad
• la integridad y la seguridad para confidentes
• la métrica de función y la evaluación
• la conformidad reguladora y la retención de registros
Discus
ión:
Si la voz activa o el pasivo, la información residente en estos confidentes es crítica
para la ejecución efectiva y condescendiente de reglas y procesos comerciales.
La Gerencia Comercial de Función de

Proceso
La Descripción
de Curso:
El éxito BPM requiere un set de resultado significativo y la métrica de función de
ejecución eso le comunica el valor agregado a estrategia y operaciones comerciales
para la valoración por ejecutivos con antigüedad, procese a los dueños, y el
personal de proceso. Una red integrada de requisitos del cliente que cruzan métrica
de función a través del cumplimiento y la entrada en efectivo pretende entregar esta
información para asignar a los tenedores de apuestas. La métrica de función pues
los procesos extensos de negocio de la empresa debe ser incluida para permitir un
fin de fin evaluación completa. La métrica de oriente comercial y orientada hacia la
tecnología serán tratados. Los criterios para generar informes se discutirán, e.g.,
Acontecimientos, usuario averiguaciones, o fecha. Los ejemplos de clase y los
casos se usarán para ilustrar cómo desarrollar un sistema efectivo de evaluación de
rendimiento BPM.
Los Objetivos
de Curso:
• para desarrollar métrica BPM eso mejora alineación entre la estrategia
comercial y los servicios comerciales de proceso
• para identificar actividades comerciales claves de proceso y resultados que
deberían ser evaluados
• para desarrollar métrica válida y fidedigna y clave de función para ambos
pequeño gesto usado en teatro para distinguir una escena y las actividades
de tecnología
• para especificar los componentes manuales y basados en la computadora de
un BPM efectivo
El sistema de valoración.
Adquirir experiencia en construir y evaluar procesos comerciales a través en la
clase ejercita
Major
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Topics:
• relación En medio LATIDOS POR MINUTO Función Y
Empresa La gerencia de función,
• especificando tipos de métrica DE PA (los resultados, las operaciones, y el
desarrollo) para clases pertinentes de tenedores de apuestas
• cómo desarrollar métrica válida y fidedigna BPM.
• cómo desarrollar métrica válida y fidedigna BRM.
Página 236
• cómo asegurar esa métrica BPM/BRM siga alineado con los requisitos de
empresa de estrategia, del cliente y las influencias medioambientales (e.g.,
La competencia de la industria, las agencias reguladoras, y el cambio
tecnológico)
• las fuentes y la validez de datos captados para la métrica BPM/BRM
• los tipos de análisis y poniendo en alerta informes basados al las clases
especificadas de detonadores
• fortaleciendo a un confidente de función BPM para análisis longitudinal
• desarrollar criterios para decidirse si una brecha en la gestión BPM requiere
reabogamiento
• usando casos para evaluar la propiedad y la calidad de métrica DE LATIDOS
POR MINUTO
Discus
ión:
Los requisitos previos propuestos son: Intro para LOS LATIDOS POR MINUTO, el
Proceso Modelando, Análisis de Proceso (la métrica), ¿ y la estrategia de Proceso
de Negocio (alinea la métrica BPM con métrica de la empresa) – quizá la Tecnología
de Proceso de Negocio y las Arquitecturas para obtener un global punto de vista?
Alguna conferencia pretende crear una fundación para el desarrollo de métrica, pero
la mayor parte del contenido debería hacer énfasis en ejemplos reales, las mayores
partes de casos y las mayores partes de ejercicios para cementar los conceptos.
Si el software factible, comercial de función de proceso y el software del edificio de
la consola, deberían usarse para (pero no al precio de disminuir el aprendizaje de
fundación (al menos un demo) crear una experiencia de implementación
El material. Si el set de cursos en una variación particular de programa no ha
incluido
La experiencia con simulaciones BPM para analizar los impactos de cambiar
componentes de proceso para evaluar mejoras de función – incluya un ejercicio en
este curso. Usted no puede construir métrica hasta que usted los experimente. Éste
es un curso DE CONDICIÓN NECESARIA para cualquier subconjunto del
curriculum lleno o del certificado. Para lo más reciente, quizá es un módulo
significativo en un certificado o el curso ejecutivo.
Sustentando Comercial administración por procesos en la

Organización
La Descripción
de Curso:
Los beneficios BPM son cosechados de un compromiso por largo tiempo, no como
un corto plazo el exabrupto de productividad. Así, la sostenibilidad de beneficios
BPM sigue de una transformación para una cultura céntrica en proceso por todos
los tenedores de apuestas pertinentes de organización. Sin gerencia exitosa de
cambio, LOS LATIDOS POR MINUTO no pueden dar continuos, mejora quizá
radical se beneficia. Un programa efectivo para sostener valor BPM estará discutido
incluyendo soporte del ejecutivo con antigüedad, incentivos consistente con la
mejora DE LATIDOS POR MINUTO, y creando grupos de foco de innovación BPM.
Página 236
La implementación exitosa de mejoras BPM debe celebrarse abiertamente y
entusiásticamente para mantener un compromiso para mejoras BPM. Los ejemplos
de la industria y los casos permitirán discusión de implementar un plan de
sostenibilidad BPM.
Los Objetivos
de Curso:
• para comprender el movimiento de sostenibilidad y su aplicación para LOS
LATIDOS POR MINUTO
• para desarrollar objetivos de sostenibilidad BPM y beneficios
• para crear un plan para institucionalizar LATIDOS POR MINUTO como una
forma normal de operar
• para desarrollar métrica para evaluar la efectividad de un Plan de Sostenibilidad
Página 236
• para evaluar los tipos de sostenibilidad BPM en relación a la complejidad y la
dinámica del espacio de mercado de la organización
Los
Temas de
Curso:
• la sostenibilidad programa y practica adentro lo para ganancia y sectores no
lucrativos globalmente
• ¿qué es los procesos sostenibles de negocio?
• ¿cómo puede facilitar los procesos comerciales sostenibles sostenibilidad de la
empresa?
• cómo recibir sostenibles LATIDOS POR MINUTO arrancaron con cables en su
organización
• ¿qué es la métrica significativa de Sostenibilidad DE LATIDOS POR MINUTO?
• ¿cuál es la relación de sostenibilidad BPM con agilidad de la empresa?
• ¿qué organizaciones tiene Sostenibilidad adoptada BPM en la práctica?
Discus
ión:
Los requisitos previos de curso: La Dirección de Función DE PA, la Estrategia
Comercial de Proceso. Desde que la sostenibilidad tiene un montón de
interpretaciones, los numerosos ejemplos para dejar en claro la sostenibilidad BPM
serán importantes. El reto de lograr sostenibilidad BPM adentro
La relación para la competencia de la industria, la pronosticabilidad de requisitos del
cliente, tecnológico
El cambio, y los mandatos reguladores las necesidades la aclaración. Los
ejecutivos con antigüedad deben verse como Continuo Defensores
De uno El proceso CéntricoOrganización Despecho
Las incertidumbres estratégicas.
La Estrategia
Comercial de Proceso
La Descripción
de Curso:
La alineación entre los objetivos Comerciales de proceso y la estrategia de la
empresa es imprescindible cosechar beneficios BPM. La eficiencia sin efectividad
no logrará objetivos institucionales. Los requisitos del cliente deben forjar estrategia
comercial, objetivos, métrica y organización. Este empuje debe continuar forjando
objetivos DE LATIDOS POR MINUTO, estrategia y métrica. La delineación clara de
procesos comerciales unidos por los extremos (la cruz funcional) con proceso que
los dueños deberían incluir prolongó el negocio lo va en procesión y más detallaron
subprocesos comerciales. Los recursos finitos dados de la empresa, las
inversiones propuestas de proceso de negocio deben ser analizados dentro del
contexto del portafolio comercial actual de proceso. Para que LOS LATIDOS POR
MINUTO sean exitosos, la responsabilidad clara del dueño comercial de proceso a
través de los dueños de subprocesos comerciales debe estar establecida en
conjunción con la métrica apropiada.
Página 236
Los Objetivos
de Curso:
• para enfatizar la importancia de alineación entre empresa y las estrategias
comerciales de administración por procesos.
• para crear objetivos BPM consistente con tal que el valor del cliente
• para desarrollar una organización comercial de proceso con proceso comercial
y los dueños de subproceso para establecer aclaran responsabilidad.
• para desarrollar funcionabilidad de fin – para terminar procesos de negocio que
promueven cruz colaborativa -
Analizar los riesgos de inversiones comerciales nuevas de proceso y las
recompensas en el contexto de recursos limitados y un negocio existente
procesan portafolio
Página 236
• para comprender los beneficios de establecer una administración del proyecto
de Proceso
La oficina y un Process Council.
Los
Temas de
Curso:
• la empresa y la alineación de estrategia DE LATIDOS POR MINUTO
• la aplicación de estrategia comercial modela para la estrategia DE LATIDOS
POR MINUTO
• creando punta a punta, procesos comerciales funcionales en la cruz incluyendo
a la empresa extendida
• desarrollando métrica comercial apropiada de proceso consistente con la
estrategia de la empresa
• haciendo una Organización Comercial de Proceso de responsabilidad de
proceso claro comercial y de subproceso
• desarrollando métrica BPM en cada nivel para evaluar la contribución hacia
generar valor comercial
• para aplicarle teoría de cartera de valores para la evaluación de actuales y
propuestos LATIDOS POR MINUTO
Inversiones
• para comprender los beneficios potenciales de establecer a un Centro para el
Proceso
La excelencia, y un Proceso Comercial
Proyectan Microsoft Office.
Discus
ión:
N
i
n
g
u
n
o
Período De
Capacitación
/proyecto
La Descripción
de Curso:
Los requisitos previos de curso incluyen Introducción a LOS LATIDOS POR
MINUTO, el Proceso Modelando, y la Función Comercial de Proceso. Después de
examinar armazones comerciales de estrategia y modelos, usen casos y el dominio
se propone analizar estrategia DE LATIDOS POR MINUTO, estructura, y función.
Experimente el análisis, desarrollo y la mejora de existir o el negocio nuevo va en
Página 236
procesión adentro medios ambientes reales o simulados.
Los Objetivos
de Curso:
• sintetícele y aplíquele el conocimiento de anteriores cursos DE LATIDOS POR
MINUTO
• aprenda las habilidades del asesor efectivo
• analice una oportunidad comercial de mejora de proceso
• use software BPM previamente discutido y piloteado en situaciones más
complicadas
Major
Topics:
• las técnicas comerciales de descubrimiento de estatus de la corriente de
proceso
• las habilidades consultivas exitosas
• transparentando causas de fondo de síntomas aparentes
• la efectiva comunicación escrita y oral
Página 236
Discusión:
La experiencia concreta no tiene a substituto. El período de capacitación puede ser
un portal de acceso para el empleo después de la graduación.
TECLEE
CONCEPTOS
1. Un curriculum modelo guía la educación de nuevos y experimentados

LATIDOS POR MINUTO
Profesionales
2. El contenido del curriculum variará en el alcance y profundidad por

el tipo de cuerpo de electores, e.g., Los estudiantes no graduados o
graduados
3. El contenido modelo del curriculum es un esfuerzo unido de educadores y
practicantes
4. El curriculum modelo que el contenido debe reflejar cambia en las

costumbres, conceptos, reglas, y tecnología
5. El valor del curriculum modelo está en función de la extensión de
adopción por instituciones educativas
Página 236
El Apéndice D - el Programa de
Certificación
El Comité de Educación de ABPMP trae actualmente entre manos desarrollar un
programa profesional de certificación para LOS LATIDOS POR MINUTO
Profesionales. El Negocio Certificado El
programa del Profesional de proceso (CBPP ™ ) evaluará el conocimiento de un
individuo y la experiencia basada en un examen riguroso y una valoración de
historia de trabajo y la educación.
La primera versión de nuestro programa de certificación será una valoración

de habilidad y conocimiento general en practicar Comercial administración por
procesos. Las opciones futuras pueden reconocer especialidades de disciplina
como la experiencia específica con tecnologías DE LATIDOS POR MINUTO,
Diseño de Transformación de Proceso, realizando el papel del Gerente de Proceso,
el Proceso Modelando, etcétera.
Para información actual en el estatus del ™ programa CBPP, vea el sitio Web
ABPMP en www.a
Los Componentes de Programa y las

Aptitudes
La
experi
encia
Un candidato debe tener 4 años o 5,000 horas de experiencia profesional
realizando LATIDOS POR MINUTO trabajo relacionado. Un candidato puede
substituir hasta 2,500 horas totaliza crédito del experiential para lo siguiente:
• educación
Oh Formal
1,000 Horas Para uno Soltero Grado Adentro

Pertinente Campo
1,000 horas para un grado adelantado en un campo pertinente
Oh
Ent
renam
iento
Hasta 500 horas cada uno para la terminación de monitorización
ambulatoria de la presión arterial respaldó educación
Programas
• Las Certificaciones Relacionadas

Oh 500 horas cada uno para certificaciones profesionales reconocidas
pertinentes tan: PMP, CBA, CBIP
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Examen
Los candidatos deben tomar y deben pasar el examen CBPP. El examen
CBPP está bajo desarrollo y está supuesto a estar disponible para el público por el
abril del 2009
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La Conducta de Código de ética
Profesional y de Bien
Los candidatos deben firmar y deben pegársele al código de ética ABPMP y la
Buena Conducta
Recertific
ación
Candidatos Debe Cometa Para uno Programa De
Permanente Profesional Educación. La recertificación se
necesita cada tres años para continuar usando la designación. Un mínimo de 120
horas de continuar desarrollo y educación profesional en cada período de
recertificación es requerido.
Las Actividades de
Formación Continuada
• los cursos de Crédito de la universidad /universidad, 1 hora de recertificación
por la hora de contacto
• el curso de poco crédito de la universidad /universidad, 1 hora de
recertificación por CEU o la hora del aula
• seminario, manual de instrucción o entrenamiento, 1 hora
de recertificación por CEU o el aula la hora / instructiva
• la convención /simposio con hora de Contenido Educativo, de 1
recertificación por sesión hora atendida
• los cursos de Educación de compañía (CEUs u horas de contacto)
• enseñando a / Sermonear a / Presentations (la presentación de desarrollo e
inicial), hasta
60 horas por el período de recertificación
• el estudio de ego hasta 60 horas por el período de recertificación
• ArticlesBooks White PapersBlogs publicado, 1 hora de recertificación por
100 palabras, hasta 60 horas por el período de recertificación
• otra certificación, 40 horas de recertificación
• la sociedad profesional Programa, 1 hora de recertificación por la hora de
actividad
• el papel de liderazgo en la Sociedad Profesional, 20 horas de hora de
recertificación al año hasta 60 horas por el período de recertificación
• otro profesional continuando actividades de educación puede estar
propuesto ad referendum por comité de certificación, generalmente 1
hora de recertificación por la hora de actividad
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El apéndice E – el Mantenimiento del BPM
CBOK
Manejando Versiones y Ediciones

Futuras
Con la edición de esta segunda versión del ABPMP Guide para el Cuerpo Comercial
de administración por procesos Common de Conocimiento (CBOK ® ) le damos la
bienvenida a la retroalimentación de practicantes BPM a fin de que podemos
asegurarnos de que esta publicación se responsabilice por sus necesidades
Comerciales de administración por procesos y sus expectativas. Con este fin,
establecimos un Subcomité CBOK ® Maintenance para evaluar retroalimentación y
manejar cambios para ser incluidos en versiones futuras. Esta publicación es el
resultado de ese esfuerzo por un equipo de fondo de Practicantes dedicados BPM.
ABPMP está encantado de anunciar que hemos firmado un acuerdo con la

Asociación Internacional de Comercial administración por procesos (IABPM).
IABPM es un grupo de
legalmente asociaciones nacionales del inconformista y las sociedades se aplicaron
a la promoción de Comercial administración por procesos (LOS LATIDOS POR
MINUTO). Es headquartered en
Europa. Esta asociación es excitante para practicantes BPM alrededor del mundo
para las razones obvias. Sin embargo, dos esfuerzos notables actualmente en
camino son la traducción del CBOK ® en francés y alemán y la anexión de Cuerpo
de Conocimientos DE IABPM con este trabajo. A ABPMP le gustaría darle la
bienvenida a que todo el IABPM afilia y sus integrantes para este esfuerzo unido en
promover Comercial administración por procesos para el mundo de los negocios en
todo el mundo. IABPM será representado por Vicepresidente Goetz Schmidt,
IABPM Chairman y Martin Pfaendler, IABPM.
El
historia
l
Una situación se hizo para el Comité ABPMP Education el 14 de mayo de 2007
esbozando el mandato y estructura propuesta del subcomité. El Comité
de Educación aprobó la propuesta y eso fue enviada a la Junta Directiva ABPMP y
aprobó. Un resumen de la propuesta sigue.
La Estructura de
Subcomité:
• el comité debería tener representación de lo siguiente agrupa: Practicantes,
académicos, y el Comité de Certificación
• entrenar a los Proveedores no debería ser integrantes del Comité
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El Mandato de
Subcomité
• mantenga un horario de la publicación de ediciones interinas
• compile y publique cambios menores para el CBOK ® como las ediciones interinas
• recomiende cambios principales para la aprobación por el Comité de
Educación y posiblemente la Junta Directiva a merced del alcance del
cambio.
• provea un método para recoger retroalimentación una vez que CBOK sea puesto en libertad
• analice retroalimentación y determine curso de la acción que puede incluir

Oh La obra y / o coordinando investigación de cambio propuesto
Oh Haciendo cambios menores
Oh Recomendando cambios principales
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• asegure nuevas versiones del ® resto CBOK en la alineación con requisitos de
Certificación y los guías de estudio.
Oh El aviso anticipado para Entrenar a Proveedores
Oh Planificando actualizaciones para examen de certificación
• determine un método para que rastrear descargas de CBOK mantengan lista

de distribución para las actualizaciones.
Cambie
Categorías
Los cambios principales

incluirían
• se cambia al alcance
• se cambia a la definición de artículos claves
• Sumando o Quitando Capítulos
• sumando o Eliminando subdisciplinas
• la reestructuración del documento
• los cambios que cambian después de decisiones en contenido o el alcance del CBOK
• los cambios principales darían como resultado una edición principal, i.e. V2.0
Los cambios menores

incluirían
• expresando aclaraciones
• la edición menor: Gramática, la ortografía, el atildamiento
• los gráficos nuevos que adicionan claridad
• los cambios menores darían como resultado ediciones interinas, i.e. V1.1, 1.2,
etcétera.
• las ediciones menores serían trimestrales
Manejando
Retroalimenta
ción
• provea que un foro formal incluyendo # de transacción a rastrear cambio pide,
análisis y acciones (el implemento o la disminución)
• cree un Blog para discusiones informales pero las peticiones formales deben
pasar a través del foro formal.
• cree una forma formal de petición para la sumisión para el Comité de
Mantenimiento
Pues esta versión de la ® retroalimentación CBOK puede ser por la que se

envió completar la forma CBOK ® Feedback localizada en el área de Integrantes en
wwg. Toda
retroalimentación será confesada y los cambios propuestos lo serán será asignado
un número rastreador y sea revisado por integrantes del Subcomité de
Mantenimiento. Serán clasificados en categorías según lo estipulado en el
Página 236
Mandato de Subcomité arriba. Las sugerencias que caben dentro de la categoría
Major Change serán evaluadas por integrantes de la Comunidad BPM. Esto puede
estar en la forma de una petición para los integrantes ABPMP para sus comentarios,
teniendo a un Contribuyente reconocido BPM revisión o estableciendo a un de corto
plazo grupo de trabajo para investigar.
Estamos entusiasmados por lanzar esta publicación y nuestra esperanza y,

ciertamente, nuestra expectación es que con la ayuda de usted evolucionará en un
recurso verdaderamente pertinente y efectivo que se convertirá en una autoridad
reconocida en la Comercial administración por procesos.
Página 236
El Apéndice F – los
Contribuyentes
ABPMP le agradece profundamente a los siguientes contribuyentes por su muchas

horas de escribir, repasando, editando, y otros esfuerzos. Éstas son la gente que
directamente contribuyó al desarrollo de este volumen. Hay muchos otros que
indirectamente contribuyeron pensamientos, comentarios, y soporte de estado de
ánimo para estos contribuyentes mientras se dedicaron a esto y para ellos
prolongamos nuestras gracias sentidas también.
La Profesora Yvonne Lederer

Antonucci, PH.D.
Yvonne Lederer Antonucci es un Profesor Asociado en el Departamento de
Ciencias de sistema de información para la administración y de Decisión en
Widener Universitario en Chester, Pensilvania donde ella es también la
coordinadora de la alianza DE SAVIA y la directora de escena del Centro Comercial
de Innovación de Proceso de Excelencia. Yvonne ha sido una oradora invitada en
varias convenciones internacionales BPM y ha publicado en numerosas
convenciones y publicaciones internacionales en el área informática inclusiva
comercial administración por procesos, y sistemas de la empresa. Ella ha estado
involucrada en diversas tecnología de la información consultándole actividades
incluyendo sistemas de dirección de flujo de trabajo y proyectos BPM. Yvonne ha
desarrollado y enseña cursos en el análisis de proceso, tramitan modelar, y tramitan
automatización por más de diez años. Además ella ha recibido varias
concesiones de la industria relatadas para la administración por procesos de
Negocio, el análisis de proceso y la colaboración negocio a negocio. Yvonne forma
parte del capítulo ABPMP Education del Comité y Filadelfia en el cual ella es
Systems del Vicepresidente, de Información.
El Profesor Martín Bariff, PH.D.,

C.P.A.
Martín Bariff, PH.D., contador público titulado es un Profesor Asociado de Dirección
de Información y el Director de Escena, el Programa del Certificado de comercio
electrónico en el Estuardo School del Instituto de Negocio, Illinois de Tecnología.
Él ha enseñado LATIDOS POR MINUTO dentro de los cursos del Máster en
Administración de Empresas, e.g., La Dirección estratégica de ESO, para más que
diez años. Martin ha publicado investigación en gerencia de información,
incluyendo LATIDOS POR MINUTO, en conducir revistas dirigidas a académicos. Él
un miembro del Comité ABPMP Education y el Vicepresidente de Finanzas y el
Sistema Intermedio en el capítulo Chicago. Martin participó del desarrollo del
programa ISACA CBOK inicial ® y CISA. Él es o ha mantenido posiciones de
liderazgo en Asociación para la Maquinaria de Computación SIGs, LE INFORMA
Universidades, y al Chicago los capítulos de IIA y EL SIM. Martin es un miembro el
BTM Academic Council del Instituto BTM. Él le ha consultado a organismos en
industria y el gobierno.
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Tony Benedict,
Máster en
Administración de
Empresas, CPIM
Tony Benedict, Máster en Administración de Empresas, CPIM es el Vicepresidente
y el Director de Escena de Relaciones para la Asociación para Profesionales
Comerciales (ABPMP. org) de administración por procesos. Actualmente, él es un
Alto Gerente en la Costumbre Global de la Cadena del Suministro con Tata
Consultancy Services. Previamente, él fue un
Gerente en el Microsoft Office Comercial de Arquitectura en el Information
Technology Group en Corporación Intel. Tony ha conducido
proyectos de mejoras comerciales de proceso por los últimos 8 años en la industria
de alta tecnología. Tony ha sido uno
El conferencista de mejores prácticas en las Tecnologías de Decisión en el Katz
Graduate School de
El negocio en la Universidad de Pittsburgh por los últimos 3 años. Él también ha
hablado en
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Las convenciones BPM de la idea brillante en Empresa Blueprinting para LOS
LATIDOS POR MINUTO y LOS LATIDOS POR MINUTO de la Empresa y la
Alineación Estratégica. Tony ha sido un instructor para la universidad de Intel por los
pasados 7 años y ha enseñado mejora comercial de proceso, trama programando y
diseño, y administración de materiales DE SAVIA y planificación de producción. Él
tiene un grado del Licenciado en Ciencias en Psycho-Biology y un Máster en
Administración de Empresas en operaciones Y de Finanzas.
To
ny es también APICS Certificado en la Producción y el Control de Inventario (CPIM).
Brett Champlin, Máster en

Administración de Empresas,
procesos secuenciales de
comunicación, CCP, CDMP
Brett Champlin, Máster en Administración de Empresas, procesos secuenciales de
comunicación, CCP, CDMP es el Presidente de la Asociación para Profesionales
Comerciales (ABPMP. org) de administración por procesos y un Gerente en el
grupo Comercial de Mejora de Función con una Fortune 100 compañía de seguros.
Él ha conducido proyectos comerciales de transformación de proceso por los
últimos 15 años, y tienen durante 25 años de experiencia surtiendo efecto en el
Control por Sistemas de Información. Brett forma parte de la facultad subsidiaria en
la Universidad de Chicago donde él enseña un curso en LOS LATIDOS POR
MINUTO en el programa Estratégico de Mejora de Proceso. Él ha sido
miembro de la Junta Directiva de la Data Management Association y el Instituto para
la Certificación de Computar a Profesionales. Él es un contribuyente ocasional
para las Estrategias BPM y las publicaciones especializadas diversas y han sido un
orador popular en conferencias internacionales y las asociaciones profesionales por
más de 10 años. Brett forma parte del Comité ABPMP Education y capítulo ABPMP
Chicago.
Bruce D. Downing,
PH.D.
Bruce D. Downing, PH.La D. es la presidente de Servicios Provisorios, S.A. una
administración de empresas y Sistemas de Información consultándole a firma
enfocando la atención en comercial administración por procesos, flujo de trabajos y
sistemas de administración de registros. Los servicios ofrecidos por Provisory
incluyen análisis, diseño, implementación y los sistemas mantienen para el negocio
Procesos. Sr. la experiencia de Downing en LOS LATIDOS POR MINUTO incluye
proyectos en los reclamos de seguro
Procesamiento, máquina confeccionando, divide a la gerencia y el desarrollo de
adquisición basada en la Web y el comercio electrónico va en procesión para el U.S.
Department de Defensa. Él también le ofrece los seminarios comerciales en los
acercamientos BPM a los controles internos y la administración de registros para la
conformidad legal y reguladora. Bruce forma parte del ABPMP Ed Committee y la
Filadelfia Chapter.
Jason Franzen,
Máster en
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Administración
de Empresas
Jason Franzen es un jefe en Adnovus Consulting y le provee asesoría de empresas
de función de auditoría y entrenamiento a los departamentos de auditoría privada en
Fortune 500 compañías y los organismos gubernamentales. El Sr. Franzen es un
graduado del Máster en Administración de Empresas de Purdue Krannert el
University School de Negocio y también mantiene grados de la Universidad de
Universidad del Estado Colorado y San José. Él ha hecho las funciones de un
subsidiario miembro de la facultad en varias universidades locales y universidades
comunales donde él enseña clases y seminarios en la estrategia comercial,
ejecución, y administración por procesos. Él es también un facilitador muy alabado
en foros empresariales globales. Jasón forma parte del Comité ABPMP Education
y uno en miembro grande de ABPMP.
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Daniel J. Madison,
Máster en
Administración de
Empresas, CFA
Daniel J. Madison, Máster en Administración de Empresas, CFA, Certificado Lean
Office son un jefe en Socios de Creación de Valor, una firma organizativa y
consultiva y que entrena. Por los pasados 19 años, él ha ayudado Clientes
Aumente El valor A través El proceso Mapeo Y Mejora,
organizativa rediseñe, y recueste seis técnicas de sigma. Dan regularmente enseña
cursos en Analizar y Mejorar Operaciones, Microsoft Office de Perfil Aerodinámico y
Service Operations con Delgado, Y El proceso Mapeo Y
El proceso Mejora A través Varias universidades, e.g., La Universidad de
Chicago y la Universidad de Pittsburgh. Además él enseña a “ Analizar lo “ Como Es
” Proceso y Crear al “ To Ser ” Proceso ” a través del Instituto Comercial de
administración por procesos. Su libro titulado Apófisis Haciendo Mapas, Mejora de
Proceso, y la administración por procesos continúan siendo #1 en amazona en las
áreas de proceso haciendo mapas y la mejora. Dan forma parte del Consorcio de
Advanced internacional en la gerencia y la Asociación del Comercial Process
Management Professionals. Dan forma parte del Comité ABPMP Education y uno
en miembro grande de ABPMP.
Sandra Lusk,
PMP
Sandra Lusk tiene sobre experiencia de veinticinco años en el diseño de sistema y
de proceso y el desarrollo surtiendo efecto con utilidad, transporte, logística, seguro
y poniendo en el banco organizaciones en Estados Unidos, Canadá, Australia,
Nueva Zelanda y Gales, Reino Unido. Ella
ha enseñado en Algonquin College en Ontario y en el Instituto Saskatchewan de
Tecnología y Ciencia Aplicada. Como un Process Management Consultant
Comercial Mayor, sus responsabilidades incluyeron desarrollo de una Gestión
Publíca DE LATIDOS POR MINUTO, entrenamiento, mentoring y soporte de
iniciativas comerciales de mejora. Además para ser un orador asiduo y
El líder de curso en convenciones nacionales, Sandra ha publicado un número de
artículos BPM.
Un graduado en la Informática de la Universidad de Regina, ella es un (PMP)
Project Management Professional certificado y es actualmente Presidente de la
Asociación para Profesionales Comerciales de administración por procesos,
Portland Chapter.
Andrew Spanyi,
Máster en
Administración
de Empresas
Andrew Spanyi es el fundador y el Director Gerente de S.A. Spanyi
International
Andrew tiene casi dos decenios de experiencia consultiva incluyendo asignaciones
como un Jefe del Rummler-Brache Group, y un Gerente de Costumbre con
Kepner-Tregoe Inc. Su experiencia administrativa incluyen asignaciones con
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SCONA como un Vicepresidente mayor y con Sistemas de Aprendizaje de la Xerox
como un Director de Escena de Mercadeo y De Desarrollo de Negocios. Él se ha
ingeniado sobre 100 proyectos de mejoras principales de función y ha tomado parte
en el desarrollo de docenas de ventas y el entrenamiento de la gerencia programa.
Andrew ha sido autor de dos libros, Más para Menos: El Poder de administración
por procesos y administración por procesos de Negocio es un Deporte del Equipo.
Él sujeta un Licenciado en Letras (la Economía), y valido su Máster en
Administración de Empresas en el mercadeo /finanzas de York University, Toronto,
Ontario, Canadá. Andrew fue Vicepresidente para la Educación y llevó a hombros al
Comité de Educación del ABPMP. Él es uno en miembro grande del ABPMP.
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Mark
Treat
Mark Treat tiene experiencia extensiva en diseñar y evaluar procesos comerciales.
Actualmente, Marcos es un BPM pista de costumbre con Corporación Internacional
de Aplicaciones de Ciencia (SAIC). Previo él sujetó una colección variada de
posiciones con el estado de Rhode Island. Marcos fue presidente del equipo de
Tecnología de la Información en el Microsoft Office de Programa del Gobernador. Él
también fundó el primer Microsoft Office de administración de programa dentro del
Estado y desarrolló una arquitectura de la empresa toda que mejoró servicios con
costos más bajo. Antes de estas posiciones, Marcos fue Director de estrategia y
Previendo Servicios de Comercio One Global. Él recibió unos ruidos respiratorios en
las Finanzas de Babson College y completó educación curricular adicional en
arquitectura de comercio electrónico de estrategia, de la empresa, y administración
del proyecto. Marcos ha sido un conferencista programado en convenciones
nacionales y ha publicado artículos BPM. Dentro de ABPMP, Marcos es un
Corporativo Director de Escena, silla del comité de Educación, y ambos manejan y
contribuyen para el primer Cuerpo Común de proyecto de Conocimiento.
El profesor J. Leon Zhao,

PH.D.
J. Leon Zhao es Eller Professor en el Eller College de Dirección, Universitario de
Arizona. Él mantiene PH.La D. del Haas School de Negocio, UC Berkeley. Él recibió
un Premio de Facultad DE LA IBM en 2005 para sus contribuciones en la comercial
administración por procesos y los servicios computando. Él desarrolló uno de los
primeros cursos en Dirección de Flujo de Trabajo en 2001 y lo ha enseñado muchas
veces a ambos estudiantes no graduados y graduados. Su investigación
enfoca la atención en tecnologías de la base de datos y de flujo de trabajo y sus
aplicaciones en el negocio. Leon ha sido un editor subsidiario de siete revistas
dirigidas a académicos y tienen emisiones especiales nueve editadas en Colorado
en publicaciones diversas y ha llevado a hombros a las numerosas convenciones
académicas incluyendo el Taller en el Comercio Electrónico (2003), el Taller en la
Tecnología de la Información y los Sistemas (2005), la Convención DEL IEEE en los
Servicios
La computación (2006), y la China Summer Workshop en Dirección de Información
(2007). Más información es encontrada en www.u.arizona.e
Robyn L. Raschke, PH.D.,

C.P.A.
Robyn es una Profesora Adjunta en la Universidad de Nevada Las Vegas y enseña
al estudiante no graduado y los cursos de sistemas de información contable del
graduado. Robyn ha publicado su investigación en revistas dirigidas a académicos
y le ha presentado su investigación BPM a convenciones nacionales e
internacionales y académicas. Ella es uno en miembro grande del ABPMP y ha
consultado en industria.
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Uno de los beneficios de la asociación entre ABPMP e IABPM es que
comenzaremos a incorporar el Cuerpo de Conocimientos IABPM en la siguiente
versión de este trabajo. Un esfuerzo
Los contribuyentes para el Cuerpo de

Conocimientos IABPM
Hartmut F. Binner,
PH.D
Desde que 1978 que Hartmut Binner ha dado da una conferencia en la Universidad
de Ciencias Aplicadas en Hannover, Alemania como un profesor asociado.
Actualmente él es el gerente de operaciones del Professor Binner Academy, lo cual
es un proveedor que entrena basado en Hannover ofreciendo una gran variedad de
seminarios administrativos. Él es un autor asiduo de publicaciones en
investigación organizativa en las publicaciones más profesionales alemanas
conocidas en el proceso y la administración del proyecto, BPM y sistemas
integrados de administración por procesos.
Del 1999 al 2003 Mr. Binner fue el Presidente de los alemanes societarios a REFA,
una autoridad federal en diseño de trabajo, método y el proceso estudia. Además, él
es el presidente de la junta directiva del “ Gesellschaft Für Organisation ” gfo, la
asociación para la organización y dirección de negocios en Alemania.
Kai Krings,
PH.D
Kai Krings es la cabeza de un círculo del experto de materia en LATIDOS POR
MINUTO patrocinados por lo
La asociación alemana para la organización y dirección de
negocios (gfo).
Durante su carrera de 18 años él ha lucrado una gran cantidad de experiencia con

transformación comercial se proyecta. Él inició su carrera con proyectos DE
MRP-IMPLEMENTATION en parte pequeña y el medio dimensionó a las
compañías. Después, él implementó estructuras del equipo en la industria
automotora del suministro y continuó su carrera con la responsabilidad para el
desarrollo organizativo de un jugador principal en la industria que confecciona vaso
internacional basada en Alemania.
Durante los años recién pasados él ha implementado comercial administración por

procesos como un principio administrativo orientador en un servicio y la compañía
de los medios de comunicación de un grupo dirigente en la industria financiera en
Alemania. Durante este tiempo él también transmitió seminarios comerciales
diversos en la gerencia de proceso y de cambio. Kai Krings forma parte de la Junta
Directiva de gfo, la asociación establecida para la organización y dirección de
negocios en Alemania.
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Horst
Ellringmann
Horst Ellringmann es el socio principal de M y el Consultar E basó en Colonia,
Alemania. Después de la terminación de su grado académico en la Ingeniería
Eléctrica, él sujetó posiciones diversas Adentro La manufactura Y
Servicio Compañías Inclusivo Posiciones Adentro Alto mando.
Después de su carrera corporativa de aproximadamente 15 años él construyó a una
firma consultora que se especializa en el campo de medioambiental y
administración de calidad. En los mediados de los noventa él concentró sus
actividades consultivas en la comercial administración por procesos y la
reingeniería de proceso. Horst Ellringmann Tiene Publicado
Varios Libros Y Las numerosas publicaciones en materia de la
administración de empresas y la organización.
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Wolfgang Buchholz,
PH.D
Wolfgang Buchholz es un profesor para la Organización y la Logística en la
Universidad de Ciencias Aplicadas en Münster, Alemania. Después de ganar su
Diploma en la Administración de Empresas en el “ Justus-Liebig-Liebig-Universit ä t
” en Gie en, él recibió a su PhD en la organización y la gerencia estratégica.
Antes de su promoción para el profesor de la Universidad de Münster él fue

cofundador y director gerente del Eic-Partner consultivo de compañía. Él trabajó
para varios años en la industria química para AG Hoechst y como un consultor
administrativo para CSC.
El Sr. Buchholz ha publicado varios libros en gerencia de innovación, gerencia de la

cadena del suministro, administrativo de redes de valor y gerencia de relación del
proveedor así como también artículos en la estrategia y la organización en un
número de publicaciones profesionales pertinentes, como DBW, ZfbF o ZFO.
Jakob
Freund
Jakob Freund tiene a un amo de Ciencias en el Negocio Computación. Él es un
gerente general de la compañía camunda GmbH. La compañía desarrolla y vende
Software para aplicaciones BPM. Camunda provee un BPM-PLATFORM basado
en la Web para el proceso desempeñándose como maestro de ceremonias eso es
llamado "proceso como un servicio". Jakob Freund es el fundador y el analista jefe
de BPM-GUIDE.DE, y le gotea también BPM-NETZWERK.DE la comunidad más
grande de Web BPM en Alemania, Austria y Suiza actuó en combinación con sobre
3,000 integrantes a partir del febrero del 2008.
Jakob Freund da conferencias en LOS LATIDOS POR MINUTO en la Universidad

de Ciencias Aplicadas en Berlín, Alemania, y la Escuela de Comercio PHW en
Zurich, Suiza. Él ha publicado varios artículos y papeles blancos en LOS LATIDOS
POR MINUTO y están actualmente trabajando en un libro en LOS LATIDOS POR
MINUTO. Él es el gerente de la convención del “ día ” anual de “ soluciones de
proceso ”, y es también un orador regular en ferias y convenciones relacionadas en
latidos por minuto en Alemania como el Cebit. Jakob Freund ha participado de
muchos LATIDOS POR MINUTO y la Cumbre de las Américas se proyecta como un
miembro así como también un administrador de proyecto. Sus competencias
principales son automatización de procesos incluyendo tiempo real monitoreando,
simulación de Cumbre de las Américas, BPMN, BPEL y de proceso.
Guido Fischermanns,
PH.D.
El socio administrador de ibo Consultando y Entrenando a Corporación. Después de
terminar su grado en la administración de empresas en la Aquisgrán universitaria, él
ganó su doctorado con una disertación en “ Organisational Controlling ”. Él ha
estado enseñando LATIDOS POR MINUTO y administración del proyecto por más
de 17 años y tienen experiencia de 20 años como asesor para la reestructuración de
proceso de mejora y de negocio. Guido Fischermanns es principal del experto
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BPM da vueltas para gfo y miembro de la junta consultiva del gfo. Él enseña proceso
y administración del proyecto en el Justus-Liebig Universitario en Giessen y la
escuela de economía, universitario de Zurich. Guido Fischermanns es autor del
alemán éxito de librería “ Process Management Handbook ”, edición 7 2008.
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El Apéndice G - el Resumen de
Cambios
La Versión 2 – Febrero
Lanzado Al Mercado 2009
1. El Resumen Añadido del 1.5.6 de Sección de Medida de Función
de Proceso.
2. Capítulo 4 – el Análisis de Proceso ha estado completamente reescrito basado
en la retroalimentación recibida de integrantes de la Comunidad BPM.
3. Capítulo 5 – el Diseño de Proceso ha sido actualizado basado en la
retroalimentación recibida de integrantes de la Comunidad BPM.
4. Capítulo 6 – la Medida de Función de Proceso – New en
versión 2
5. El apéndice C – el Curriculum de Modelo BPM ha sido expandido y
actualizado.
6. El apéndice D – la Certificación ha estado actualizada para
mostrar estatus actual.
7. La Adición de Appendix G – el Resumen
de Cambios
8. Las ediciones menores de ortografía contenta,, la gramática y el formateo se
han hecho completamente.
Nota: Mientras muchos del pienso la parte trasera que los artículos recibieron han
sido en los que se puso la dirección en esta versión, todavía sobresalen artículos
para ser considerados. Estos serán revisados con
cualquier retroalimentación adicional recibida para edición de Versión 2.
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ABPMP BPM CBOK ® Version 2.

0 http:/ © 2009 ABPMP Todos los Derechos Reservados

reservados. “ABPMP ”, el logotipo ABPMP, “ BPM CBOK ” y “ CBPP ” son marcas

Definiendo A Un Process Management Professional

Los Profesionales Comerciales de

Dentro de la Asociación de Profesionales DE LATIDOS POR MINUTO, nuestra agrupación muestra

Un factor organizativo que parece reflejar la evolución o una madurez en organizaciones

Algunos de los papeles más

• El Analista Comercial de Proceso

La misión de ABPMP es involucrarse en actividades que promueven la costumbre de comercial

El historial del ABPMP

ABPMP es orientado por practicante y guiado por practicante.

ABPMP tiene capítulos locales en varias áreas estadounidenses y tiene un montón

ABPMP también tiene un número de afiliaciones con otras uniones profesionales,

/ Core Misión /valores / Operación

• sea el centro para la comunidad de costumbre en la comercial administración

• Para Contrate Adentro Actividades Tan Promueva Lo La costumbre De

• transmita sus vidas profesionales y personales y sus actividades en una manera

La piedra base de comportamiento profesional es integridad. El comercial

Acepto estas obligaciones como una responsabilidad personal y como miembro de

En reconocimiento de mis obligaciones profesionales que haré:

• evite conflicto de intereses y dé a conocer cualquier conflictos potenciales

Admito que he leído, comprendo, y defenderé estos ética profesional y normas de

Sería imposible coleccionar y presentar todo el conocimiento en la costumbre BPM

1.2 El propósito del Guía para el BPM CBOK

Además, el Guía refleja el conocimiento fundamental requerido de un profesional

1.3 El Estatus y la Retroalimentación

El desarrollo y gerencia del Guía para el BPM CBOK es la responsabilidad del

El soporte de la agrupación y el entusiasmo son críticos para el éxito de este Guía,

Los comentarios adicionales son promovidos, y los integrantes ABPMP son

1.4 CBOK ® Organización / Resumen de los capítulos

Figura 1-1 BPM CBOK ® Organización

Este Guía para el BPM CBOK ® es organizado en nueve áreas de conocimiento o

1.4.1 Aprecia, las Creencias, el Liderazgo, y la Cultura

Influencian y guían estructura y comportamiento organizativo. El organismo provee

1.4.2 La Administración Por Procesos de Negocio

1.4.3 Modelamiento de Procesos

El Análisis De Proceso del 1.4.4

El Diseño de Proceso del 1.4.5

1.4.6 Proceso de Medición del Desempeño

1.4.7 La Transformación de Proceso

1.4.8 Proceso de Organización

1.4.9 La Administración Por Procesos de la Empresa

1.4.10 La tecnología BPM

2 La Comercial Administración por Procesos

¿2.1.1 Qué es el Negocio (la definición de contexto)?

¿2.1.2 Qué es el Proceso?

¿2.1.3 Qué es la comercial administración por procesos?

2.2 Los Conceptos de Fondo de Negocio Tramitan A la Gerencia

La Disciplina de la Gerencia del 2.2.1 y las Tecnologías Habilitantes

Muchos Tecnología Vendedores Tenga Creado Aplicación Suites Cuál Ayuda

La mayoría de organizaciones tremendas tienen una inversión significativa en

Los LATIDOS POR MINUTO de acrónimo seguirán aprovechados para

2.2.3 La Gerencia del Ongoing de Proceso

Muchos organismos definen y miden función comercial de proceso a través

2.2.5 Compromiso Organizational

La experiencia ha salido a la vista que sin compromiso organizativo, la

2.3 LATIDOS POR MINUTO Lifecycle

Los sistemas a través de linderos funcionales. Esta fase establece la estrategia y la

1 zur Muehlen, 2004; El aluminio Scheer, et.. 2004

2.3.5 Midiendo y Monitoreando

2.4 Los Tipos de Procesos

• procesos primarios (a menudo el llamado corazón va en procesión)