Systememanagementqualite 130206085850 Phpapp01 PDF

La Qualité en 7 chapitres
(ou 200 transparents)
Chapitre 1 : sensibilisation
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 1

QUALITE
Sommaire
1. Eléments d’appréciation
2. Définitions

QUALITE
e
d’histoi
r Notre histoire (1/2)
Nos compétences
Un peu
Technique
Qualité
Métier Méthode

QUALITE
e
d’histoi
r Notre histoire (2/2)
 Compétence technique
Un peu
 il s’agit des fondamentaux de notre métier d’informaticien : l’algorithmique,

la programmation, la veille technologique pratiquée sur les réseaux, les
systèmes d’exploitation, les protocoles, … .
 Compétence métier
 représente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de
l ’entreprise dans laquelle nous exerçons notre fonction … et de notre
capacité d ’apprendre le métier.
 Compétence méthode
 recouvre tous les aspects relatifs à la méthode, au savoir-faire, aux aspects
procéduraux, à la déclinaison de processus dûment définis.
==> la qualité relève du cadre méthodologique.

QUALITE
e
d’histoi
r De 1664 à 2006
 Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?

Un peu
 Passage de l’artisanat à l’ère industrielle
 L’après-guerre
 La situation économique et sociale en 2006

QUALITE
Un peu
e
d’histoi
r
Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?
« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos

produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur
argent affluera dans le Royaume. »
Colbert - 3 août 1664
Constitue le point de départ retenu pour le présent exposé

QUALITE
e
d’histoi
r
De l’Artisanat à l’Industrie
L’évolution de la relation client-fournisseur

Un peu
, de l’Artisanat à l’Industrie,
a conditionné l’histoire de la Qualité.
Artisanat Industrie
Le producteur est
Le client est
Les relations sont fondées sur
La qualification des opérateurs est
Les tâches sont
La qualité est

QUALITE
e
d’histoi
r
L’après-guerre (1/2)
 Le plan Marshall et le miracle japonais

 Parallèlement au plan Marshall en Europe, plan destiné à assurer le
redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs « gourous »
Un peu
de la Qualité au Japon.
 FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et d’autres vont ainsi inculquer les concepts
de la qualité aux dirigeants japonais : bon nombre de spécialistes expliqueront
le miracle japonais par cet apport.
 Les trente glorieuses

 En Europe après la libération « on manque de tout » : il suffit de produire pour
vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères qualitatifs, les grands
ensembles urbains érigés dans les années 60 constituant un exemple probant.
 Le choc pétrolier
 Le premier choc pétrolier de 1973 (qui coïncide quasiment avec l ’atteinte de
l ’équilibre « Offre-Demande ») va obliger les entreprises à mieux contrôler
leurs coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ».

QUALITE
L’après-guerre (2/2)
La Conformité L’Efficacité La Performance
Artisanat Contrôle de Assurance de Management par

la Qualité la Qualité la Qualité
1970 1990
1950
Prévoir Prévoir Améliorer

Faire Faire Vérifier Vérifier
Faire
Faire Vérifier

QUALITE
La situation économique et
e r sociale en 2006
d’histoi
 Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs

à la mise en
Un peu
place d’une démarche Qualité
 Le consumérisme
 Les nouveaux droits des consommateurs
 Les innovations technologiques
 La complexité des projets
 L’approche par les risques
 La médiatisation extrême
 Le contrôle par les organismes internationaux
 L’extension du référentiel normatif
 …

QUALITE
tration Quelques « bogues » … (1/3)
 La non qualité des systèmes informatiques a des

conséquences qui peuvent être très graves.
démons
 Les erreurs involontaires de conception et de codage

représentent 40% du coût des sinistres
informatiques
 La malveillance quant à elle cause 60% de ce coût.
ite
Une pet
 Exemples
 Mission Vénus : passage à 5 000 000 de Km de la
planète, au lieu de 5 000 Km prévus.
Cause : remplacement d'une virgule par un point (au
format US des nombres).
 Y2K Le bogue de l'an 2 000

La lutte contre le bogue de l'an 2000 a coûté à la France
500 milliards de francs.
Cause : la donnée "année" était codée sur deux
caractères, pour gagner un peu de place.

QUALITE
 La carte bleue: Algorithme publié sur un newsgroup !
 Terminaux. Le 22 décembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerçants ne
démons
répondaient plus, ce qui entraîné de longues files d'attente en cette période d'achats de Noël.
Cause : saturation des serveurs de la société Atos chargés des autorisation de paiements
dépassant 600F. Les autorisation de débit prennent habituellement quelques dizaines de
secondes, l'attente a frôlé la demi-heure.
ite
Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.

Une pet
Le groupe Leclerc a chiffré son préjudice à

2 millions d'euros.
 Echec du premier lancement d'Ariane V.

 Au premier lancement de la fusée Ariane V, celle ci a explosé en vol.
La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation.
Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV,
pour récupérer l'accélération due à la rotation de la Terre.
Les capteurs ont bien détecté cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a jugée non conforme
au plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqué l'ordre d'auto destruction.
En fait tout se passait bien…
Coût du programme d'étude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.

QUALITE
 Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, après 9 mois de voyage.
Coût : 120 M$
démons
Cause : confusion entre pieds et mètres!!!

ite
Une pet

QUALITE
tration Représentations graphiques 1/4
Besoins - Exigences - Réalisation

démons
Besoins
1
ite
Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au client

pour effectuer la tâche
Une pet
6 2
7
5 3
Réalisation
4
Exigences
Ce que le client obtient =
produit ou service livré
Ce que le client demande =
L’expression des besoins = spécifications
= exigences
(exemple : cahier des charges)

QUALITE
La boucle de la Qualité
démons
ite
Une pet
Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes phases
s'échelonnant de l'identification des besoins à l'évaluation de leur satisfaction.
Plus simplement, la qualité se construit tout au long de l'élaboration du produit (service) fourni au client.

QUALITE
Les indicateurs de Qualité
démons
Client Fournisseur
ite
Qualité Qualité
Une pet
attendue voulue
Indicateurs Indicateurs
externes internes
Qualité Qualité
perçue offerte
Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :

il sera exposé ultérieurement de façon précise

QUALITE
La documentation associée
démons
Diffusable
Besoin
Marché
Consultable
ite
MQ
Une pet
Organisation
Procédures Auditable
Processus
Savoir-faire Modes opératoires de Référence

Formulaires
Outils
Guides
Produit ou service Enregistrements Engagements

qualité de service

QUALITE
ques Les vieux griefs ...
 Perfectionnisme  Monopole
un système parfait supporté par mes seuls
Les ris
... sur le papier représentants de la qualité

 Bureaucratie  Bachotage
une cathédrale documentaire un seul objectif, la certification
 Taylorisme  ...
des documents décrivant les
moindres détails
 Nombrilisme
oubli du client
 Sur protection
une assurance tous risques

QUALITE
ns
Definiti
o Sommaire
1. Eléments d’appréciation
2. Définitions

QUALITE
ns
Quelques propositions
 J. JURAN
o
Definiti
« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »
 P. CROSBY
« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »
 C. HERSAN
« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »
 P. LYONNET
« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le
client ou l ’utilisateur. »
 H. SERIEYX
« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro
délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »

QUALITE
ns
La définition de la QUALITE
Ensemble des caractéristiques et

o
Definiti
propriétés d’un produit ou service

qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et
implicites.
Bien décomposer l ’ensemble des concepts contenus dans cette définition
• Caractéristiques et propriétés
• produit ou service
• aptitude à satisfaire
• besoins exprimés et implicites

QUALITE
ns
Définitions « en vrac »
 Processus
o
Definiti
 Norme
 Certification
 Essai
 Contrôle
 Audit
 Système de management de la Qualité
 Assurance Qualité
 Manuel Qualité
 Plan Qualité
 Développement durable

QUALITE
ns
Definiti
o Processus
Ensemble de moyens et d ’activités liés

qui transforment des éléments entrants en
éléments sortants.
Ces moyens peuvent inclure le personnel,
les installations, les équipements, les
techniques et les méthodes.

QUALITE
ns
Definiti
o Norme
Document établi par consensus et approuvé

par un organisme reconnu qui fournit, pour des
usages communs et répétés, des règles, des
lignes directrices ou des caractéristiques pour
des activités ou leurs résultats, garantissant un
niveau d ’ordre optimal dans le contexte
donné.

QUALITE
ns
Definiti
o Certification
Procédure par laquelle une tierce partie

donne une assurance écrite qu’un produit,
un processus, un service ou une entreprise
est conforme aux exigences spécifiées.

QUALITE
ns
Definiti
o Essai
Opération technique qui consiste à déterminer

ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques
d’un produit, d’un processus ou d’un service,
selon un mode opératoire spécifié.
Généralement le mode opératoire met en jeu
l’application de diverses contraintes.

QUALITE
ns
Definiti
o Contrôle
Action de mesurer, examiner, essayer, passer

au calibre une ou plusieurs caractéristiques
d ’un produit, processus ou service et de
comparer les résultats aux exigences
spécifiés en vue de vérifier leur conformité.

QUALITE
ns
Definiti
o Audit
Examen méthodique et indépendant en vue

de déterminer si les activités et les résultats
relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies, et si ces dispositions sont mises
en œuvre de façon efficace et apte à atteindre
les objectifs.

QUALITE
Système de management
ns o
de la qualité
Système de management permettant
Definiti
d ’orienter et de contrôler un organisme en

matière de qualité.
Il s’agit de l’ensemble des structures, des

dispositions et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de
la Qualité.

QUALITE
ns
Definiti
o Assurance qualité
Ensemble des actions préétablies et systématiques

nécessaires pour donner la confiance appropriée
en ce qu’un produit ou service satisfera aux
exigences données, relatives à la qualité.

QUALITE
ns
Definiti
o Manuel Qualité
Document énonçant la politique qualité de

l’entreprise et décrivant les dispositions
générales prises pour obtenir la qualité de
ses produits ou services.

QUALITE
ns
Definiti
o Plan Qualité
Document énonçant les modes opératoires,

les ressources et la séquence des activités
liées à la qualité, se rapportant à un produit,
service, contrat ou projet particulier.

QUALITE
ns
Definiti
o Développement durable
Développement qui permet aux générations

présentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacité des
générations futures à satisfaire les leurs.
Le terme « durable » est défini comme la

« capacité d’être poursuivi selon un futur à
long terme ».

QUALITE
Approche processus
Chapitre 2 - Les processus -
Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 34

QUALITE
Sommaire
1. A propos de processus ...
2. Les processus en questions

QUALITE
Le marché
Entreprise
L’entreprise
existe pour
couvrir un
besoin du
Offre marché.
QUALITE
L’organisation
Entreprise
Offre
Organisation
Le client fait
appel à cette
entreprise pour
son
organisation et
ses
compétences
sur son offre.
Compétences
QUALITE
Le savoir faire
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences
Savoir Faire
L’entreprise
exploite ses
méthodes et
son savoir
faire afin de
réaliser les
produits et
Méthodes services.

QUALITE
Les outils
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences
Savoir Faire
Méthodes
L’entreprise
met en
œuvre ses
outils au
travers de
ses
méthodes et
de son
Outils savoir-faire.

QUALITE
Questions ?
Entreprise
Offre Quoi Où
Organisation
Compétences
Qui
Savoir Faire
Comment Combien
Pourquoi Méthodes
Avec quoi
Quand
Outils

QUALITE
Processus
Organisation Savoir Faire

Outils
Compétences Méthodes
Entreprise
Offre
Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre
des processus intégrant de façon cohérente :
 l ’organisation et les compétences
 le savoir faire et les méthodes
 les outils

QUALITE
Processus
Processus : système
d ’activités qui utilise
Événement des ressources pour
enclenchant transformer des
les processus éléments d ’entrée en
élément de sortie.
Produit ou
service
clôturant
les processus

QUALITE
Étude d ’un exemple
Un bouquet
personnalisé pour le
premier anniversaire de
mariage avec ma 13ème
épouse, pour vendredi.
C ’est possible ?

QUALITE
Processus de l’entreprise artisanale
Bouquet
Cde BL
client Composer Emballer client
Décorer
Stock
Fleurs

QUALITE
Les non-conformités ou anomalies
Cde BL
client Bouquet client
CER
N
Composer NCER MEEmballer
ME COM
COM RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs

QUALITE
Toujours plus
Réclamat°
Refus
Cde BL
CER
N
ME COM
COM RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs
Rupture Retard

QUALITE
...
Réclamat°
Refus
Cde BL
CER
N
ME COM
COM RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs
Rupture
Retard

QUALITE
Du contrôle
Faire.
Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

QUALITE
À l ’assurance
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

QUALITE
Et à la maîtrise
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
Chercher à s ’ améliorer.

QUALITE
Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer
L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus

pour assurer la qualité des produits et services.
L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services

à différents niveaux des processus.
L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en

améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

QUALITE
La roue de Deming
Le responsable
qualité est non
seulement garant
de l’application Prévoir Faire
des dispositions
du système Améliorer Vérifier
qualité, mais
également de son
suivi et de son
perfectionnement. Ensemble
SQ des acteurs

QUALITE
Sécurisation du processus
Cde BL
F F
Événement
Produit
enclenchant Composer Emballer
clôturant
F
Décorer
Stock
Fleurs
Cde BL
Compo Compo

QUALITE
Sécurisation du processus
V V
BL
Cde Vérif. Vérif. finale client
client
compo
F
Ordonnancement Bouquet Emballer
Fiche
suiveuse
P V
Préparer F
Vérif. décor
support Composer Fiche
fleurs F contrôle
décor
Décorer
V
Cde Vérif
Compo Stock BL
Fleurs
livraison
Compo
QUALITE
Sommaire

QUALITE
essus
les proc
Qu’est-ce que le management par processus ?
Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :

 identifier les processus et les activités qui les composent
 à les décrire
r
ment pa
 à préciser les acteurs

 à désigner leur propriétaire (pilote)
 à définir les dispositifs de pilotage
Manage
 à améliorer en permanence les processus et leurs activités
Le management par les processus distingue :

 l’efficacité ou l’atteinte des résultats
 l’efficience ou la performance du triplet
« fonctionnement-productivité-rendement »

QUALITE
Comment intégrer l’approche processus dans
us l ’organisation traditionnelle ? (1/2)
process
Direction générale
pproche
O O
B B
J J
E E
’a
C C
ion de l
T T
I I
F F
S
Intégrat
S
Engagements Titres Contentieux Informatique
Vision dite traditionnelle ou pyramidale

QUALITE
Comment intégrer l’approche processus dans
us l ’organisation traditionnelle ? (2/2)
process
pproche
Direction
’a
ion de l
Objectifs Objectifs
Intégrat
Concevoir et développer un produit financier

Qualifier le produit financier
Assurer le service après-vente
Exigences clients Satisfaction clients
Vision transverse et verticale

QUALITE
Quelles avantages offre une démarche de
management par processus ?
ntages
En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à :

Les ava
 intègre les besoins de ses clients,

 optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
 améliore sa productivité interne,
 pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
 formalise ses procédures, ses modes opératoires,
 fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,
 entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
 limite les problèmes liés aux interfaces,
 améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
 permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux
appréhender les finalités de ses activités.

QUALITE
Existe-t-il différents types de processus ?
logie
La typo
Processus Déterminent la politique et le déploiement

de des objectifs dans l’organisme
Direction
Processus de Contribuent directement à la

Réalisation réalisation du produit ou du service
Processus Contribuent au bon déroulement de

Support la réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires

QUALITE
Que recouvrent les termes « Processus »,
Termin
ologie « Procédures » et « Modes opératoires » ?
Démarche transformant des éléments

Processus entrants en éléments sortants
Document qui décrit de façon formalisée

les tâches à accomplir pour mettre en
Procédure
œuvre le processus : c’est le mode
d ’emploi opérationnel
Document qui décrit au niveau le plus fin

Mode les différentes opérations qui permettent
Opératoire de réaliser la procédure

QUALITE
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
urs
Indicate un indicateur de fonctionnement ? (1/2)
Indicateur permettant de mesurer l ’écart

Résultat entre l ’objectif fixé et le résultat attendu
Efficacité
Fonctionnemen Indicateur permettant de contrôler le bon

t déroulement du processus
Efficience

QUALITE
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
un indicateur de fonctionnement ? (2/2)
Importance de la représentation graphique :

urs
exemple du KIVIAT
Indicate
Processus 2
Processus 1

QUALITE
Comment représenter schématiquement
ationnt le processus ?
Représe
5 6 3 2
FOURNISSEURS E E CLIENTS
X X
I I
G G
ENTREES E ENTREPRISE E SORTIES
4 N N 1
C C
Matières E 4 Domaines E Produit
Données S internes S Service

QUALITE
Sommaire
3. Le modèle CMM

QUALITE
le CMM
Sensibilisation
" La généralisation d'un processus au

niveau de l'organisation en facilite
è
Le mod
l'adoption par chacun et rend sa mise en

œuvre naturelle "
" La mise en place d'un processus augmente la

capacité de l'équipe et améliore la qualité en
renforçant la cohérence des activités des uns et des
autres, et en les focalisant sur la réalisation des
objectifs du projet "
" Sans processus, pas de véritable

travail d'équipe, donc pas
d'efficacité "

QUALITE
le CMM
è
Objet
Le mod
Permettre de visualiser simplement l’état courant de l ’organisation et

contribuer à faire prendre conscience au personnel des dimensions de la
Qualité.
C’est l’objet du modèle CMM

Capability Maturity Model for software

QUALITE
le CMM
Les 5 niveaux du modèle
Optimisé
Processus en (5)
amélioration
continue
è
Le mod
Géré
Processus (4)
prédictible
Défini
Processus (3)
standard,
cohérent
Répétable
Processus (2)
structuré
Initial
(1)

QUALITE
le CMM
è
Niveau 1 : INITIAL
Le mod
è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des

efforts individuels.
è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non
respectés.
$ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de

développement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.

QUALITE
le CMM
è
Niveau 2 : REPETABLE
Le mod
è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définition

des exigences.
è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de
projets antérieurs.
$ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet,

mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel
ou de technologie.

QUALITE
le CMM
è
Niveau 3 : DEFINI
Le mod
è Les processus de réalisation du logiciel sont institutionnalisés au niveau

de l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.
$ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car les

processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveau
de l’entreprise.

QUALITE
le CMM
è
Niveau 4 : GERE
Le mod
è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon

déroulement des projets et le respect des objectifs qualité.
$ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aide
de mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).

QUALITE
le CMM
è
Niveau 5 : OPTIMISE
Le mod
è L’entreprise a mis en place une action d’amélioration

continue pour optimiser les processus de réalisation dans
le but de prévenir des défauts.
$ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de

la qualité.

QUALITE
Zoom
« Référentiel normatif »
Chapitre 3
LE REFERENTIEL NORMATIF

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000

QUALITE
Principaux organismes
1. Les organismes internationaux
2. Les organismes de normalisation européens
3. L’organisme français

QUALITE
INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION
anismes
ionaux
 Créé en 1946
internat
Les org
 118 pays, siège à Genève

 FRANCE représentée par l ’AFNOR
 Couvre tous les secteurs à l ’exception de l ’électricité et de
 l ’électronique
 Plus de 10000 normes
 S ’appuie sur 3000 instances

QUALITE
COMMISSION ELECTRONIQUE
INTERNATIONALE
anismes
ionaux
internat
Les org
 Créée en 1906
 47 pays, siège à Genève
 FRANCE représentée par l ’UTE
(Union Technique de l ’Electricité)
 Plus de 3000 normes
 S’appuie sur 80 comités techniques

QUALITE
COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION
ns
europée
anismes
 Créé en 1961
 25 pays de l ’Union Européenne
+ Islande, Norvège, Suisse, siège à Bruxelles
Les org
 FRANCE représentée par l ’AFNOR

 Plusieurs milliers de normes
 S ’appuie sur 280 comités techniques

QUALITE
LES ORGANISMES SPECIALSES
ns
europée
anismes
 Comité Européen de Normalisation Electronique
 L’Association Européenne des Constructeurs

Les org
de Matériel Aérospatial
 L’Europan Workshop for Open Systems (Réseaux informatiques)
 L’European Telecom Standards Institute (Télécommunications)

QUALITE
ASSOCIATION FRANCAISE
nçais DE NORMALISATION
sme fra
 Décret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation

i
L’organ
 Association 1901 d ’intérêt publique,

sous contrôle du Ministère de l’Industrie
 16000 références, enrichissement de 1000 normes par an
 Organisée en Comités d’Orientation Stratégique

spécialisés par secteur
 21 GPN : Grands Programmes de Normalisation

(Exemple : GP2 = Technologie de l ’information et applications)

QUALITE
Certification de produit &
tificatio
ns Certification d’entreprise
On peut certifier un produit, un service,

tout ou partie d’une entreprise
Les cer
CERTIFICATION De produit D’Entreprise

La certification porte sur
Elle est réalisée par
rapport à
Elle est effectuée par
Selon une méthodologie
fondée sur

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000

QUALITE
Les FONDAMENTAUX (1/2)
2000
version
 Le Système de Management de la Qualité

1
 Ensemble des dispositions prises par l’organisme en matière

ISO 900
de qualité.
 « Remplace » le concept d’assurance qualité de la
précédente version.
e
La norm
 3 principes de management déterminants :

 l’orientation client
 l’approche processus
 l’amélioration continue

QUALITE
Les FONDAMENTAUX (2/2)
2000
version
 Pour qu’un organisme soit certifié, celui-ci doit apporter la

preuve formelle que les activités décrites au travers des
1
processus tiennent compte des trois principes

ISO 900
déterminants fondant les principes de management de la

Qualité.
 De plus, les acteurs de l’organisme doivent démontrer leur
e
maturité à suivre lesdits processus et apporter la preuve du

La norm
respect de leur déroulement moyennant la production

d’enregistrements et la gestion d’indicateurs représentatifs
de l’activité.
 Ceux-ci servent les instances de décisions dans la quête
d’une amélioration continue du service rendu aux clients en
s’appuyant sur une gestion optimale des ressources.

QUALITE
Cartographie des normes
$ $ $$$$ $$$ $$$

Système Qualité
1994
ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO

9000-1 8402 9004-1 -2 -3 -4 9001 9002 9003 10011-1 -2 -3
Concepts, Terminologie Management de la qualité : Assurance de la qualité Audit qualité
Sélection lignes directrices
$ $ $ $
Système Qualité
2000
ISO ISO ISO ISO

9000 9004 9001 19011
Systèmes de management Systèmes de management Systèmes de management Audit du système
de la qualité - de la qualité - de la qualité - de la qualité et de
Conceps et vocabulaire Lignes directrices Exigences
Audit du système de management l’environnement
$
$ $
Environnement
environnemental

QUALITE
Les 4 domaines de la norme
2000 ISO 9001 version 2000
version
 Responsabilité de la direction
1
ISO 900
 Management des ressources

e
La norm
 Réalisation du produit
 Mesures, analyses et amélioration

QUALITE
9001
che ISO Schéma général
Système de Management de la Qualité

Amélioration continue
L’appro
Responsabilité S
de la direction a
E
C x t C
L i i
s
L
g Management Mesure, analyse
I f I
e des ressources et amélioration
E n a E
c c
N t N
e Réalisation
T s Données Données Produit i T
du produit o
d’entrée de sortie Service
et/ou service
n

QUALITE
Zoom Risques
Chapitre 4
LES RISQUES D’UN PROJET

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Démarche

QUALITE
ilisation Quelques définitions « Qualité » (1/2)
$ Non-conformité
Non-satisfaction à un exigence spécifiée.
Sensib
$ Défaut
Non-satisfaction à une exigence ou à une attente
raisonnable liées à une utilisation prévue,
ycompris celles qui ont trait à la sécurité.

QUALITE
Quelques définitions « Qualité »
ilisation (2/2)
$ Action préventive
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
Sensib
non-conformité, d’un défaut ou de tout autre

événement indésirable potentiels, pour empêcher
qu’ils ne se produisent .
$ Action corrective
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
non-conformité, d’un défaut ou de tout autre
événement indésirable existants, pour empêcher
leur renouvellement .
QUALITE
ilisation Les concepts
$ Risque
- Un risque est un événement indésirable potentiel
Sensib
pouvant, s’il n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ou

entraver de manière significative la marche d’un projet
ou le déroulement d ’une activité vers ses objectifs.
- Un risque est une éventualité qu’un événement

provoque un sinistre sur un objet.

QUALITE
$ Risque et difficulté
- Il convient de ne pas confondre difficulté et risque,
Sensib
la difficulté étant déjà présente, contrairement

au risque qui appartient encore au domaine de la
probabilité.
- Risque et difficulté doivent être identifiés et

maîtrisés.

QUALITE
$ Probabilité - Gravité - Indétectabilité

- Le risque étant du domaine de l’éventualité, on
lui affecte une probabilité.
Sensib
- Le concept de gravité est à rapprocher de

celui de l’impact : à l’impact est associé une
quantification, le niveau de gravité, qui est calculé
en fonction de l’empêchement ou de l’entrave à
l’atteinte des objectifs.
- L’indétectabilité : c’est l ’absence de signes
précurseurs de l ’apparition du risque.

QUALITE
$ Niveau de risque
- Le niveau de risque (ou le niveau de criticité
Sensib
du risque) est la combinaison des deux facteurs

Probabilité et Gravité.
- Certaines « écoles » préconisent d’y ajouter

le facteur d’indétectabilité.

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Démarche

QUALITE
Les quatre temps
che
$ Identification des risques

Démar
$ Analyse des risques
$ Détermination des actions préventives
$ Suivi des risques

QUALITE
Identification des risques
che
$ Détecter les risques

Démar
$ Partir de la typologie
$ Être le plus exhaustif (pessimiste)

QUALITE
Analyse des risques
che
$ Déterminer la probabilité
Démar
$ Déterminer les impacts et leur gravité
$ En déduire le niveau de risque

QUALITE
Détermination des actions
che préventives
 Identifier les actions préventives

Démar
 Étudier leur coût et leur mise en œuvre
 Décider

QUALITE
Suivi des risques
che
 Suivre la survenance
Démar
 Mesurer les actions préventives
 Étudier l’évolution dans le temps

QUALITE
Outils de la Qualité
Chapitre 5
QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE

QUALITE
Sommaire
1. Remue-Méninges
2. Les 5 « S »
3. Diagramme Causes-Effet
4. Outils statistiques

QUALITE
éninge
s
Qu’est-ce que c’est ?
 Le brainstorming est un moyen pour les groupes de

mue-M
générer très rapidement un maximum d’idées en mettant

à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.
Le Re
 Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les

années 30.

QUALITE
éninge
s
Quand l’utiliser ?
 Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye

mue-M
de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs

susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres
solutions et des résistances au changement.
Le Re
 En dégageant de nombreuses idées originales en peu de

temps et en encourageant tous les membres du groupe à
participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux
participants et leur permet d’élargir leurs horizons.

Elle permet aux idées de se développer en symbiose.

QUALITE
éninge
s
Comment l’utiliser (1/4) ?
1ère étape : présentez le sujet

mue-M
 Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming »

sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu
Le Re
de tout le monde.
 Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.

QUALITE
éninge
s
2ème étape : rappelez les règles du jeu

mue-M
 Passez en revue les règles du brainstorming

Le Re
 • Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.
 • Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les

idées d’autres participants.
 • Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!
 • Développez les idées d’autrui.
 • La qualité des idées compte.

QUALITE
éninge
s
Mode structuré ou non structuré
mue-M
 Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.
 Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui
viennent à l’esprit.
Le Re
Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et

sont à l’aise les uns avec les autres.
 Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une

idée à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la
suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour].
Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent

pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.
 Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de commencer.

QUALITE
éninge
s
3ème étape : déroulez le remue-méninges
mue-M
 Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier.

Le Re
 Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’),
revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez
les idées connexes sur la liste.
 Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la

collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto
pour faire un choix entre les diverses options.

QUALITE
éninge
s
Derniers conseils …
Attention !
mue-M
 Le brainstorming est une technique pour générer des idées,

mais chaque idée devra être ensuite validée.
Le Re
 La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming

ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.
 Ne débattre des idées qu’à la fin.
 Au cas où quelques personnes domineraient le débat, l’animateur

peut décider de revenir à un format de brainstorming structuré .

QUALITE
5S » Les Opérations
Traduction littérale Action à réaliser
Les «
Seiri Débarras Supprimer l'inutile
Seiton Rangement Situer les choses
Seiso Nettoyage Scintiller
Seiketsu Ordre Standardiser
Shitsuke Rigueur Suivre et évoluer

QUALITE
Seiri - Supprimer l'inutile -
 Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire.
5S »
 Se débarrasser du reste.
Les «
 Système de classification du type ABC (voir Pareto)
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime
 Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui

« environnent » ou conditionnent les méthodes de travail
(normes, règles, documentation...).
 Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !

QUALITE
5S »
Seiton - Situer
 Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant

les gestes inutiles et les pertes de temps
Les «
 Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place !
Exemples industriels
- grouper et repérer les indicateurs
(cadrans, jauges,manomètres...)
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .

QUALITE
5S » Seiso - Scintiller
 Inspecter l’environnement et les outils.

Les «
 Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger.
Exemples
- Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles
- Identifier et si possible éliminer les causes d’erreur

QUALITE
5S » Seiketsu - Standardiser
 Formaliser les règles et définir des standards avec la

participation de chacun
Les «
 Vaincre la résistance au changement
 Garantir l´appropriation du projet
 Faciliter l'adhésion au projet
 Faire appliquer et respecter les règles établies

QUALITE
5S » Shitsuke - Suivre
 Surveiller régulièrement l'application des règles
Les «
 Corriger les dérives
 Réaliser des autoévaluations (indicateurs)
 Promouvoir l’esprit d’équipe
 Instituer des règles de comportement
 Mettre en place une bonne communication
 Valoriser les résultats obtenus

QUALITE
5S » Conclusion
 Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du
standard et des référentiels de suivi.
Les «
 Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA

(Plan-Do-Check-Act)
 Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux.
Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les

actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.
Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check).
On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les

objectifs (re-Act).
On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.

QUALITE
Objectif et Origine
t
es-Effe
Objectif
e Caus
 Représentation graphique simple des causes, des facteurs, …

produisant un effet donné
mm
 Origine
Diagra
 Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawa

en été 1943, à l’université de Tokyo
 Diagramme appelé également

 Diagramme d’Ishikawa
 Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)

QUALITE
Utilité
t
es-Effe
e Caus
 Comprendre un phénomène, un processus

 Analyser un défaut, une non-conformité
mm
Représenter les causes d’un problème

Diagra
 Servir de support de formation

 Servir de guide de discussion
 Spécifier une base de connaissances
 …

QUALITE
Construction
-3- -1-
Décrire les facteurs principaux
Définir
-5- qui peuvent être cause de l’effet
l’effet à
et tracer une flèche en direction
Et analyser
de la flèche principale
ainsi
de
suite
effet
-4-
-2-
Décrire sur chaque « arête » les
Tracer une large flèche,
facteurs détaillés qui peuvent
de gauche à droite, causer l’effet
en direction de l’effet
QUALITE
Méthodes (1/2)
t
es-Effe
e Caus
Méthode analytique de recherche des causes
 les 4 « M » MATIERE
mm
MATERIEL
Diagra
MAIN-D’ŒUVRE
METHODES
 ou 5 « M » avec MILIEU
 ou 7 « M » avec MOYENS FINANCIERS

MANAGEMENT

QUALITE
Méthodes (2/2)
t
es-Effe
e Caus
Méthode « libre »
mm
 RECENSEMENT EXHAUSTIF
Diagra
 « BRAINSTORMING »
 CHOIX DU REDACTEUR
 …

QUALITE
t
es-Effe Diagramme causes-effet
Exemple
e Caus
MATERIEL MATIERE
mm
Température Eau calcaire

eau présentation javellisée
Diagra
Système
déréglé dosag marque sucre
e
Mauvais
café
Entretien de Poussière Température
la machine eau
implantation réglage
MAIN- MILIEU METHODES

D’OEUVRE
QUALITE
Les cinq pourquoi (1/3)
t
es-Effe
Objectif
e Caus
 Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode

des CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question
« pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de
mm
suite.
Diagra
Utilisation
 On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
n’importe quel diagrammes causes-effet.

QUALITE
t
es-Effe
Exemple
e Caus
Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament

ne convenant pas?
mm
Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.

Diagra
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?

Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.
Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?

Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
n’étaient pas complets.

QUALITE
t
es-Effe
Exemple (suite et fin)

e Caus
Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?

Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans
mm
le dossier les derniers résultats du laboratoire.

Diagra
Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les

derniers résultats du laboratoire ?
Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la
réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.
Action à mener : mettre au point un système pour suivre

les comptes rendus du laboratoire.

QUALITE
tatistiq
ues Typologie (1/2)
 Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :
 Les graphiques qui représentent des fréquences :
Outils s
 Diagramme en bâtons
 Diagrammes à secteurs
 Courbe de Pareto
 Les graphiques qui représentent des tendances :

 Graphiques de fréquence-temps
 Les graphiques qui représentent des distributions :

 Histogrammes
 Les graphiques qui représentent des associations :

 Graphiques de dispersion

QUALITE
tatistiq
ues Typologie (2/2)
 Il existe deux types de données :
 Les données catégorielles :
Outils s
 Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données
qui peuvent être classées par catégories, par exemple

le nombre de réclamations, le pourcentage d’une population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.
 Les données variables :

 Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle
continue, par exemple la durée, le temps, le coût.

QUALITE
tatistiq
ues Choix de l’outil
Recommandations pour choisir l’outil approprié
Outils s
Pour montrer Utiliser Données nécessaires
La fréquence de la manifestation :  Diagramme en bâtons

pourcentages simples ou  Diagramme à secteurs Classement par catégorie
comparaisons d’ordres de grandeur  Courbe de Pareto
Des mesures prises par

Des tendances dans le temps  Graphique fréquence-temps ordre chronologique, des
données catégorielles ou
des données variables
La distribution :  Histogramme Des données variables

variation non liée au temps
Des liens :  Graphique de dispersion Des données variables des

recherche d’une corrélation entre deux éléments qui nous
deux choses intéressent

QUALITE
tatistiq
ues
Diagramme en bâtons (1/2)
Objet
 Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des
Outils s
dimensions, des montants, des quantités ou des proportions

pour divers types d’éléments ou groupe d’éléments.
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.
Comment l’utiliser ?
 Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :
 Bâtons simples
 Bâtons groupés
 Bâtons superposés

QUALITE
tatistiq
ues Diagramme en bâtons (2/2)
Représentation
Outils s
Bâtons simples
Bâtons groupés
Bâtons superposés

QUALITE
tatistiq
ues
Diagramme à secteurs (1/2)
Objet
 Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de
Outils s
« camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons,

des proportions pour divers types d’éléments.
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.
 Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie
dûment identifiée.

QUALITE
tatistiq
ues Diagramme à secteurs (2/2)
Représentation
Outils s

QUALITE
tatistiq
ues
Courbe de Pareto (1/2)
Objet
 Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont
nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) .
Outils s
 Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes
d’un problème.
En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant,
il est facile de discerner les efforts à fournir.
 Suivre la démarche suivante :
 Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer.
 Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments.
 Choisissez une période.
 Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.

QUALITE
tatistiq
ues Courbe de Pareto (2/2)
Représentation
Outils s

QUALITE
Graphique de fréquence-temps (1/2)
ues
tatistiq
Objet
 Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un
Outils s
certain processus dans le temps et il aide à détecter les

causes de cette variation.
 Le graphique permet de prendre en considération le facteur
temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une
vision générale risque de masquer.
 Effectuez les mesures permettant de déterminer une série
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la
moyenne.

QUALITE
Graphique de fréquence-temps (2/2)
ues
tatistiq
Représentation
Outils s

QUALITE
tatistiq
ues Histogramme (1/2)
Objet
 L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence
Outils s
qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le

profil de la variation des données.
 Toutes les données présentent une variation : l’histogramme
sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de
variation.
 A partir des données, déterminez les valeurs les plus
élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude.
Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.

QUALITE
tatistiq
ues Histogramme (2/2)
Représentation
Outils s

QUALITE
tatistiq
ues Graphique de dispersion (1/2)
Objet
 Un graphique de dispersion fournit une représentation
Outils s
schématique d’une association entre deux variables.

 Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte
pas nécessairement la preuve.
 Pour établir une relation de cause à effet.
 Suivre la démarche suivante :
 Recueillez un nombre significatif de mesures.
 Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée.
 Portez les points
 Interprétez (voir représentations page suivante).

QUALITE
tatistiq
ues Graphique de dispersion (2/2)
Représentations
Outils s

QUALITE
De la mesure …
Chapitre 6
Mesure & Non-conformités

QUALITE
Sommaire
1. Problématique
2. Démarche
3. Zéro défaut
4. Résolution des non-conformités

QUALITE
atique La « nouvelle » question
 Question à se poser : le faisons-nous correctement ?

m
 Se positionner par rapport aux exigences

Problé
• Celles exprimées par nos clients

• Celles exprimées envers nos fournisseurs
 Pour y répondre, il faut mesurer
 L’objectif est de « visualiser » les non-conformités pour

les éliminer définitivement.

QUALITE
rche
La dém
a Les 4 étapes de la mesure
 IDENTIFIER LA MESURE

SAISIR LES VALEURS
 METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
 COMMUNIQUER

QUALITE
rche
La dém
a 1ère étape
IDENTIFIER LA MESURE
Processus : _____________________________________________________
1. Lister les
caractéristiques
mesurables du
processus
2. Citer la
caractéristique
la plus
significative
3. Nommer
l’indicateur de
mesure choisi

QUALITE
rchea 2ème étape
La dém
SAISIR LES VALEURS
Processus : _____________________________________________________
1. Nommer pour la
saisie des valeurs :
 Le responsable
 Les interlocuteurs
2. Choisir les
supports à utiliser :
 Fiches de relevés
Formulaires
Autres
3. Définir, mettre en
œuvre la procédure
de saisie :
 Quand,
 Combien,
 Où

QUALITE
rchea 3ème étape
La dém
METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
Entité
Service
Processus
Indicateur
Responsable
Date de mesure

QUALITE
rchea 4ème étape
La dém
COMMUNIQUER
Processus : _____________________________________________________
1. Qui diffuse ?
2. Sous quelle forme ?
3. A qui ?
4. Qui agit ?

QUALITE
Objectif et Principes
défaut
Objectif
Le zéro
 Conduire le processus sur la voie du zéro défaut
Principes
 La mesure permet de visualiser les non-conformités pour les

éliminer définitivement afin d’améliorer en permanence.
 L’amélioration requiert de chacun l’attitude de vouloir

« le faire bien dès la 1ère fois et à chaque fois ».
 Le critère de réalisation est le « Zéro défaut ».

QUALITE
Les coûts de non-conformité (1/2)
défaut
Le zéro
Principe
 Chaque fois que dans une activité « nous ne le faisons pas

bien dès la première fois », il faut refaire, corriger, remplacer,
réparer, … .
 Tout cela coûte et peut s’exprimer en euros moyennant

quelques estimations et coûts préalables
 il s’agit du COUT de NON-CONFORMITE,

en abrégé CONC

QUALITE
Les coûts de non-conformité (2/2)
défaut
Origines
Le zéro
 Ces coûts peuvent avoir des origines diverses telles que :
 Temps passé à refaire, à réparer, …

 Matériel ou matière gâchés, à rebuter, …
 Frais financiers, frais généraux, …
 …
 Prenons l’exemple du service expédition qui vient de commettre

une erreur d’adresse sur un colis. Que se passe-t-il ?
 Le colis se perdra peut être … au mieux il reviendra, il faudra
alors le refaire, modifier l’adresse et le réexpédier.
 Cela coûte en temps et en matériel, en frais de réexpédition
et peut finalement s’exprimer en euros.

QUALITE
défaut
Les coûts de conformité
Principe
Le zéro
 Poursuivons notre exemple : si le service expédition avait mis

dans son processus un dispositif assurant la conformité de
l’adresse, l’erreur aurait été évitée.
C’est un acte de prévention, mais cela coûte aussi !
  il s’agit d’un COUT de CONFORMITE,

en abrégé COC, moins élevé que la correction des erreurs.
 Le COC est le coût à payer en PREVENTION et en

EVALUATION pour assurer la conformité aux exigences.
 Et ce contrairement au CONC qu’il faudra payer après (en

REPARATION), si cette prévention n’a pas été correctement
en place.

QUALITE
défaut
Le zéro Le coût total de la Qualité
Détermination
 La somme des 2 coûts, respectivement des coûts de

conformité et des coûts de non-conformité, effectuée au
niveau d’un service, d’une entité … d’une entreprise donnée
est appelée
Coût total de la Qualité
En résumé, CTQ = COC + CONC

QUALITE
conform n- Objectif et Principes
ités
r les no
Objectif
 Répondre à la question
Elimine
« Comment éliminer les non-conformités ? »

Principes
 Utiliser une méthode : la méthode CRIME.
 Utiliser des outils.
 Appliquer, le cas échéant, le processus « d’escalade ».

QUALITE
E
hode C
RIM Les 5 étapes de la méthode
 Caractériser la situation
La Mét
 Réparer la non-conformité
 Identifier la cause origine
 Mener l’action corrective
 Evaluer le résultat

QUALITE
E
hode C
RIM Caractériser la situation (1/5)
 Définir la non-conformité
La Mét
 Obtenir toutes les informations
 Evaluer le coût et l’importance
 Estimer les contraintes, les délais et les compétences
 Définir la mesure du résultat

QUALITE
E
hode C
RIM Réparer la non-conformité (2/5)
 Supprimer les effets négatifs perçus par le client

La Mét
 Informer sur l’engagement et la conduite d’une

future action en profondeur

QUALITE
E
hode C
RIM Identifier la cause origine (3/5)
 Identifier la cause origine

 Quel processus ?
La Mét
 Quelle composante, quels facteurs
 De l’importance des outils

 Diagramme causes-effet
 Outils statistiques
 …

QUALITE
E
hode C
RIM Mener l’action en profondeur (4/5)
 Remettre sous contrôle le processus conformément

La Mét
à sa nouvelle définition
 Modifier formellement le processus et le valider

QUALITE
E
hode C
RIM Evaluer le résultat (5/5)
 La mesure doit prouver l’élimination de la cause origine

La Mét
 Etre sûr que la correction du processus reste en place

QUALITE
Zoom
« Conduite du changement »
Chapitre 7 : la conduite du changement

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation

QUALITE
ilisation Quelques appréciations (1/4)
 Constats
- L'individu ne craint pas le changement,

Sensib
il refuse la régression.
- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.
- Crainte, non du changement en tant que tel,

mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir.

QUALITE
 Les 3 ruptures avec l’équilibre établi

Sensib
- Rupture en termes de visions

« A travers le changement on me demande de voir
le monde différemment »
- Rupture en termes de savoir-faire

« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour
apprendre à faire autrement. »

QUALITE
Sensib
- Rupture en termes de relation

« On ne me reconnaît plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par définition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »

QUALITE
 Première approche
Sensib
- L’annonce du changement, même si elle fait

l ’objet d’une communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces résistances.
- L’encadrement de proximité doit être en mesure

de gérer efficacement ces éléments.

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation

QUALITE
La courbe du changement
 Le changement est un processus qui amène

change du
ment
l’individu à traverser nécessairement 4 phases.

Courbe
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Déclic

QUALITE
change du
ment
Phase 1 - DOUTE -
Courbe
Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est perçu comme une rupture
que l'individu interprète comme un risque de régression
Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus ou

moins forte, pour défendre son équilibre
Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")

à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)

QUALITE
change du
ment
Phase 2 - BILAN -
Courbe
Phase 2 - BILAN
C'est le début d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu à peu, de manière objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer à
s'appuyer) et ce qui va changer.
Déclic
C'est le moment où l'individu prend la décision de
changer. Il a alors véritablement conscience que son
intérêt est dans le changement.

QUALITE
change du
ment
Phase 3 - PROJET -
Courbe
Phase 3 – PROJET
L'individu, qui a accepté l'idée de changer,
veut maintenant construire une vision précise
de son avenir.

QUALITE
change du
ment
Phase 4 - PLAN D’ACTION -
Courbe
Phase 4 – PLAN D'ACTION

L'individu est engagé dans la traduction
pratique du changement. Il est prêt à construire
les plans d'action et à s'investir dans leur mise
en œuvre.

QUALITE
Le plan impossible : le saut de tarzan
(1/2)
 A proscrire impérativement
change du
ment
Saut de tarzan
Courbe
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Déclic

QUALITE
Le plan impossible : le saut de tarzan
(2/2)
change du
ment
Dans beaucoup de démarches de changement, dès

Courbe
l'annonce du changement, on présente aux équipes les

nouveaux plans d'action à appliquer. Or les individus
ont besoin d'une période de deuil (phase 1, 2, et 3) avant
d'être à même de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en œuvre du changement (phase 4).
A chaque phase doit correspondre un accompagnement

spécifique, permettant d'aider les équipes à progresser
dans les meilleurs conditions possibles d'efficacité, de
rapidité et de motivation.

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation

QUALITE
Typologie
ismes
iels
1. Le schéma « Doute/Confiance »
essent
Mécan
2. Le mécanisme des ancrages
3. La loi de la reconnaissance
4. Le mécanisme des peurs refoulées

QUALITE
Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)
ismes
iels
essent
 La capacité de remise en cause d'un individu est

Mécan
proportionnelle à son niveau d'énergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte à

changer sa vision des choses qu'il est en énergie haute.
A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.

QUALITE
ismes
iels
 L'individu peut être assimilé à son schéma

essent
doute/confiance
Mécan
Confiance
Energie C'est la différence entre niveau
de doute et un niveau de
Doute
confiance qui détermine
l'énergie d'un individu.
C'est le niveau d'énergie de l'individu qui lui

permet de remplir ses obligations quotidiennes
(y compris les nouvelles exigences liées à une
demande de changement)

QUALITE
ismes
iels
essent
En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à

Mécan
"encaisser" des obligations supplémentaires liées à une

demande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soient

professionnelles ou personnelles, sont un moyen
(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'énergie inhérente à des actions
redondantes.
C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plus

besoin de ses habitudes.

QUALITE
Le mécanisme des ancrages (1/2)
ismes
iels
 Le mécanisme des ancrages

essent
Mécan
valeurs
expériences
comportements

QUALITE
Le mécanisme des ancrages (2/2)
ismes
iels
essent
Au cours de son existence, chaque individu enregistre

Mécan
consciemment ou non chacune de ses expériences et ce

d'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.
Par la suite, chaque décision, chaque comportement,

chaque action de l'individu ne sera que la conséquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut

faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expériences
passées, à la situation qu'il vit.

QUALITE
La loi de la reconnaissance
ismes
iels
L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont

essent
reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu

Mécan
d'une personne importante à ses yeux.
Le management antérieur a conduit par ses valorisations

et ses exigences à un renforcement des ancrages des
collaborateurs :
- pour aider un individu à changer, il faut faire
évoluer son système de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par son
management pour ce qu'il sait faire), il continuera
à mettre en œuvre les mêmes comportements

QUALITE
Le mécanisme des peurs refoulées
ismes
iels
Tout individu au long de sa vie et de sa progression

essent
affronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.

Mécan
L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permette

de refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux
lorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacité
extraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devant
un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'échouer ; tandis qu'il aura
énormément de difficultés à se visualiser en réussite.

QUALITE
Sommaire
1. Sensibilisation

QUALITE
ologie Dans la phase « DOUTE »
ement
Méthod
mpagn
 Objectif de l’accompagnement
Permettre aux équipes d'exprimer leurs

d’acco
doutes et angoisses par rapport au

changement qui vient de leur être annoncé.

QUALITE
ement
 Principes
Méthod
La résistance au changement est

mpagn
inversement proportionnelle au niveau

d’énergie de chaque individu.
d’acco
Les résistances sont d’autant moins fortes si

elles sont immédiatement écoutées, reconnues
et comprises par le management de proximité.
Le niveau de présence du management de
proximité immédiatement après l’annonce
détermine le pouvoir d’influence de
l’encadrement dans la suite de la
mécanique de changement.
QUALITE
ement
 Modalités
Méthod
mpagn
Etape 1 Annonce le changement aux managers de

proximités avant l’annonce aux équipes
Etape 2 Permettre aux managers de proximité de

d’acco
construire un plan d ’accompagnement
Etape 3 Annoncer le changement aux équipes
Etape 4 Amener les managers à organiser une

réunion de débriefing de l’annonce du
changement et à mener des entretiens
individuels
Etape 5 Synthétiser les remontées d’information

(réactions, craintes, attentes, …)

QUALITE
ologie Dans la phase « BILAN »
ement
Méthod
mpagn
Donner confiance aux équipes en leur

d’acco
permettant de trouver des repères (ce qui

ne changera pas / ce qui va changer).

QUALITE
ement
 Principes
Méthod
L'individu travaille toujours pour l'estime

mpagn
de ceux qui l'entourent et notamment de

son manager.
d’acco
La résistance au changement correspond en

partie à la crainte que l'individu a de perdre
les domaines où il était hier reconnu.
Le regard positif du manager développe la
confiance et l'énergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui réclamer le changement.

QUALITE
ement
 Modalités
Méthod
mpagn
Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipes

les éléments de la synthèse des remontées
d ’informations (réaction des équipes) ainsi
d’acco
que des réponses apportées.
Etape 7 Mettre en place des groupes de travail

(managers de proximité + équipes) sur les
thèmes clés du changement.
Etape 8 Amener les managers à développer un

« management positif ».

QUALITE
ologie Dans la phase « PROJET »
ement
Méthod
mpagn
Permettre aux équipes de se "mettre en

d’acco
route" vers une vision nouvelle de leur

métier.

QUALITE
ement
 Principes
Méthod
mpagn
Le niveau de mobilisation d'un individu est

lié à la certitude qu'il a de contribuer à
construire un avenir plus passionnant et
d’acco
plus attractif que le passé.
Le changement est motivant s'il est perçu

comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (émotionnel).

QUALITE
ement
 Modalités
Méthod
mpagn
Etape 9 Communiquer la « vision »

Projet mobilisateur portant et dépassant le
d’acco
changement.
Etape 10 Amener chaque manager à décliner la vision

dans son service (projet d ’équipe).
Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les cas

individuels dans son équipe.

QUALITE
ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION »
ement
Méthod
mpagn
Amener les équipes à s'impliquer dans la

d’acco
construction et la mise en œuvre concrète

du changement.

QUALITE
ement
 Principes
Méthod
mpagn
Les plans d'actions sont d'autant plus

facilement et durablement appliqués que
les équipes ont été impliqués dans leur
d’acco
élaboration.
Le niveau de réussite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dépend en
grande partie du regard porté sur ses
premiers essais.
La qualité du pilotage détermine la rapidité
des progrès.

QUALITE
ement
 Modalités
Méthod
mpagn
Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipes

sur l ’élaboration des plans d ’action de mise
d’acco
en œuvre du changement.
Etape 13 Amener les managers à missionner leurs

collaborateurs.
Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrès

Entretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.

QUALITE
Conclusion
Sur la voie de la Qualité ?

QUALITE

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La Qualité en 7 chapitres

(ou 200 transparents)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 1

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 2

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 3

 il s’agit des fondamentaux de notre métier d’informaticien : l’algorithmique,

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 4

 Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?

 Passage de l’artisanat à l’ère industrielle

 La situation économique et sociale en 2006

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 5

« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos

Colbert - 3 août 1664

Constitue le point de départ retenu pour le présent exposé

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 6

L’évolution de la relation client-fournisseur

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 7

 Le plan Marshall et le miracle japonais

 Les trente glorieuses

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 8

Artisanat Contrôle de Assurance de Management par

Prévoir Prévoir Améliorer

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 9

 Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs

place d’une démarche Qualité

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 10

 La non qualité des systèmes informatiques a des

 Les erreurs involontaires de conception et de codage

 Y2K Le bogue de l'an 2 000

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 11

Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.

Le groupe Leclerc a chiffré son préjudice à

 Echec du premier lancement d'Ariane V.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 12

Cause : confusion entre pieds et mètres!!!

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 13

Besoins - Exigences - Réalisation

Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au client

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 14

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 15

Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 16

Savoir-faire Modes opératoires de Référence

Produit ou service Enregistrements Engagements

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 17

... sur le papier représentants de la qualité

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 18

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 19

« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 20

Ensemble des caractéristiques et

propriétés d’un produit ou service

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 21

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 22

Ensemble de moyens et d ’activités liés

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 23

Document établi par consensus et approuvé

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 24

Procédure par laquelle une tierce partie

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 25

Opération technique qui consiste à déterminer

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 26

Action de mesurer, examiner, essayer, passer