PARTE SEIS - CONTROLE 457

INPUT OUTPUT
( Mão-de-obra Processo Oetectação
dinheiro
planos)
e) ou
operação
de
desvio
e) (Meta)

Ação Feedback
corretiva
Processo
de
correção

Figura 24.1. Feedback simples.

até mesmo o "seventh inning stretch", * que são efetivados, em última análise,
pelo feedback da informação que corrige aqueles que iriam se desviar.

DEZ REQUISITOS PARA UM CONTROLE ADEQUADO

É compreensível que todo administrador queira ter wn sistema de controle

adequado e eficaz para ajudá-lo a assegurar que os acontecimentos se conformem
aos seus planos. Boa parte do tempo e esforço dos departamentos de contabilidade,
de estatística e de outros similares de wna empresa típica é gasto em providenciar
tais informações. Nem sempre se percebe que o sistema de coritrole usado pelos
administradores precisa ser idealizado especialmente para a tarefa que deverá
executar. Apesar dos princípios de controle serem universais, o sistema em si
requer um projeto especial. Nesse processo de modelação, há certos requisitos
que o administrador deve manter em mente.

l. Os controles devem refletir a natureza e as necessidades da atividade. Todos

os sistemas de controle precisam refletir a tarefa que irão executar. O alcance
e a natureza de um sistema que seja útil para o vice-presidente encarregado
da fabricação e para o mestre de oficina serã'o diferentes. Os controles do
departamento de vendas serão diferentes dos c0ntroles dos departamentos
de finanças e de compras. E uma empresa pequena não precisará dos mesmos
controles que uma grande companhia. Este requisito é simplesmente wn
reflexo dos planos: Quanto mais os controles forem idealizados para tratarem
e refletirem a natureza e a estrutura específicas dos planos, maior será a sua
eficácia em servir aos interesses da empresa e dos seus administradores.
* N. do T. A "esticada" do sétimo tempo (inning) é um antigo costume do beisebol. Quando
o time de casa prepara-se para ir ao bastã'o no sétimo tempo , seus torcedores levantam-se
e permanecem de pé até que seu batedor entre dentro da sua área. Por sua vez, os torce-
dores do time visitante fazem o mesmo, quando seu time vai ao bastão.
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
458

2. Os controles devem acusar prontamente os desvios. O sistema de controle

ideal é aquele que detecta os desvios potenciais an~e~ que eles ocorram. Seja
qual for O caso, a informação precisa chegar ao admimstrador em tempo opor-
tuno para evitar falhas. ..
Se as falhas não sã'o acusadas prontamente, a contabilidade empresarial
típica não consegue providenciar informações de controle. A contabilidade,
cuja finalidade original e básica é manter um registro das transações, está natu-
ralmente voltada para trás. Além disso, na tentativa de tornar os dados contá-
beis extensivos, abrangentes e exatos, os administradores só vão recebê-los
semanas ou meses após o acontecimento. Pouco lhe adianta descóbrir em
outubro que perdeu dinheiro em julho devido ao que fez em maio, embora
se não houver dados melhores disponíveis, essa informação é melhor do que
nada. Apesar das máquinas eletrônicas de processamento de dados estarem
acelerando bastante o fluxo de dados contábeis, a maioria dos administradores
acredita que estes precisam ser suplementados com estimativas.
3. Os controles devem voltar-se para o futuro. Embora o controle ideal seja
instantâneo, como é o caso de certos controles eletrônicos, na vida adminis-
trativa existe um intervalo de tempo entre o desvio e a medida corretiva.
Talvez o primeiro princípio do controle para assegurar a consecução dos
objetivos seja: A função do controle é detectar desvios reais ou virtuais dos
planos com antecipação suficiente para permitir uma ação co"etiva pontual.
Conseqüentemente, o administrador que procurar aplicar este princípio irá,
sem dúvida, preferir um prognóstico do que acontecerá na próxima semana
ou no próximo mês - mesmo contendo uma margem de erro - a um rela-
tório - milimetricamente preciso - acerca do passado sobre o qual ele nada
pode fazer.
E isto é possível, como mostram certos controles voltados para o futuro,
por exemplo, o controle de caixa. O administrador de uma companhia prevê
suas necessidades de caixa para enfrentar a folha de pagamento e outros gastos
que forem surgindo. Esta abordagem ao controle poderá vir a ter uma apli-
cação muito mais ampla que atualmente.
4. Os controles devem apontar as exceções em pontos críticos. O já consagrado
princípio da exceção, segundo o qual o administrador deve apenas atentar
e lidar com as exceções, não é suficiente para um controle eficaz. Certos
desvios dos padrões têm pouco significado, ao passo que outros são impor-
tantes. Por exemplo, um administrador poderá ficar preocupado se o custo
com o pessoal de escritório sofrer um desvio de 5 por cento em relação ao
padrã'o, mas talvez sequer dê atençã'o ao custo dos selos sofrer um desvio
de 20 por cento em relação ao orçamento.
A importância deste requisito para o controle pode ser resumida em dois
princípios associados. O princípio do controle do ponto crítico ressalta que
um controle eficaz exige atenção àqueles fatores críticos para avaliar o desem-
penho comparado com um plano específico. O princípio da exceção pode
ser expresso da seguinte forma: Quanto mais concentrado nas exceções for
 PARTE SEIS - CONTROLE
459

o desejo de controle de um administrador, mais eficientes serão os resultados

do seu controle.
5. Os controles devem ser objetivos. A admitústração contém, necessariamente
muitos elementos subjetivos, mas idealmente o fato de um subordinado reali~
zar ou não um bom serviço jamais deve ser questão de determinação subjetiva.
Quando os controles são subjetivos, a personalidade de um administrador
ou de um subordinado poderá influenciar indevidamente o julgamento do
desempenho; porém as pessoas têm dificuldade de expor suas razões quanto
aos cont~oles objetivos de seu desempenho, principalmente se os padrões
e as medidas forem mantidos atualii.ados através de uma revisão periódica.
Como resume o princípio dos padrões, um controle eficaz requer padrões
objetivos, precisos e adequados-.
O controle objetivo deve ser bem definido e determinável de maneira clara
e positiva. Os padrões objetivos podem ser quantitativos, como custos ou
homens-horas por utúdade, ou a data de término de um serviço; e podem ser
qualitativos, como um programa de treinamento com características especiais
ou que vise um tipo especial de aperfeiçoamento da qualidade do pessoal.
O fato é que, tanto num caso como no outro, o padrão deve ser determinável
e verificável.
6. Os controles devem ser flexíveis. Os controles precisam continuar válidos
mesmo face a planos alterados, circunstâncias imprevistas ou a um rematado
fracasso. Em outras palavras, segundo o princípio da flexibilidade, para os
controles continuarem eficazes a despeito de falhas ou de modificações impre-
vistas nos pkznos, é necessário que sejam idealizados com flexibilidade.
A necessidade de controles flexíveis é fácil de ilustrar. Um sistema orça-
mentário poderá projetar um determinado nível de despesas e conceder auto-
ridade para os administradores contratarem empregados e comprarem materiais
e serviços dentro deste nível. Se, como é geralmente o caso, o orçamento
for baseado numa previsão de um certo volume de vendas, ele pode deixar
de fazer sentido como sistema de controle se as vendas reais forem considera-
velmente acima ou abaixo do prognóstico. O que é necessário, obviamente,
é um sistema que reflita as variações de vendas bem como outros desvios
dos planos, ou seja, um orçamento flexível ou variável.
7. Os controles devem refletir o modelo organizacional. A estrutura da orgarú-
zação, por ser o principal veículo para coordenar o trabalho das pessoas, é
também um dos principais meios de manter o controle; e o administrador
é o ponto chave do controle, como é o ponto chave na designação de tarefas
e na delegação de autoridade. Esta necessidade é resumida pelo princípio
da adequação orgatúzacional: Quanto mais os controles forem zdealizados
para refletirem o lugar na estrutura organizacional onde se localiza a responsa-
bilidade pekz ação, mais eles irão facilitar a co"eção dos desvios dos pkznos.
Por exemplo, os custos acumulados do produto s!'o usados para controlar
o custo unitário de produção. A menos que o acúmulo de custos se conforme
ao modelo organizacional do departamento de produção, e a menos que
 460 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

cada superintendente e mestre de fabricação conheça o acúmulo dos custos

do seu departamento, os custos reais poderão desobedecer os planos sem
ue O administrador descubra se a causa estava ou não sob seu controle.
8. bs controles devem ser econômicos. Os controles têm de compensar o seu
custo. Embora este seja um requisito simples, sua prática é normalmente
complexa, pois um administrador poderá encontrar dificuldades para saber
quanto vale um determinado sistema de controle, ou o quanto ele custa. A
economia é relativa, uma vez que os benefícios variam conforme a impor-
tância da atividade, o tamanho da operação, as despesas que se incorreria
na ausência de controles e a contribuição que o sistema pode fazer.
Uma vez que a econonúa relativa é um fator restritivo. dos sistemas de
controle, também ela, por sua vez, irá depender de que o administrador sele-
cione para controle apenas os fatores críticos de áreas que lhe são impor-
tantes. Se for adequado ao serviço e ao tamanho da empresa, o controle prova-
velmente será econômico. Por outro lado, uma das economias das grandes
companhias resulta de terem condições de arcar com sistemas de controle
caros e minuciosos. Todavia, como freqüentemente acontece, a magnitude dos
problemas, a área mais ampla do planejamento, a dificuldade de coordenar os
planos e as comunicações administrativas deficientes exigem controles tão
caros que sua eficiência global sofre em comparação aos controles das empresas
menores. Conforme o princípio da eficiência dos controles: As técnicas e as
abordagens de controle são eficientes quando detectam e trazem à luz
as cau!Xls dos desvios reais ou virtuais dos pia.nos com um mínimo de custos
de conseqüências fortuitas.
9. Os controles devem ser compreensíveis. Alguns sistemas de controles , especial-
mente aqueles baseados em fórmulas matemáticas, gráficos complexos do
ponto de equihbrio, análises detalhadas ou "printouts" de computadores ,
são incompreensíveis· aos administradores que têm de usá-los. Por vezes o
administrador poderia compreendê-los se dedicasse seu tempo a assimilá-los ;
mas seja essa falta de compreensão resultado de técnicas complexas ou de
impaciência na assimilação, o efeito é o mesmo: o sistema de controle não
pode funcionar bem. Este requisito está incorporado no princípio básico
da individualidade dos controles: Controles eficazes devem ser harmônicos
com a posição, responsabilidade operacional, capacidade de compreender
e necessidades do individuo em questão.
10. Os controles devem aca"etar uma medida co"etiva. Um sistema de controle
que detecte desvios dos planos não será muito mais que um exercício interes-
sante se não apontar o caminho para urna medida corretiva. Um sistema apro-
priado revelará onde estão ocorrendo as falhas, quem é responsável por elas
e O . ~ ~eve ser feito a seu respeito. Nã'o se pode esquecer, como salienta
0
pnnc1pio da ação, que o controle só se justifica se os desvios reais ou virtuais
dos pkzno_s forem comgidos através de pkznejamento, organização, seleção
e colocaçao de pessoal e direção adequados.
 PARTE SEIS - CONTROLE
461

A IMPORTÃNCIA CHAVE DOS CONTROLES ANTECIPADOS

Talvez não haja elemento mais importante num sistema apropriado e eficaz
de controle que os controles antecipados. Como mostra a Figura 24-2, 0 circuito
real de feedback e~volvido nos controles administrativos usuais compreende ,
no mínimo, wna séne de etapas bem distintas e identificáveis. Basta uma obser-
vaçfo das etapas deste circuito para revelar que inúmeras delas poderio consumir
muito tempo. Com o fluxo de informações mais acelerado que existe hoje em
dia, mesmo que fosse possível medir rapidamente o desempenho real (como é
atualmente, embora não de maneira economicamente viável) a fim de compa-
rá-lo com os padrões, e mesmo que fosse possível identificar rapidamente os desvios
( como é em alguns, mas não todos sistemas de informação), existiriam atrasos
inevitáveis em outras etapas. A análise das causas dos desvios freqüentemente
requer um tempo considerável. Em praticamente todos os casos , o desenvolvi-
mento de um programa de correção e implementação da correção leva tempo,
que varia entre alguns dias e vários meses.

Identificação Comparação do Mensuração do

dos ~ desempenho real 1...- desempenho Desempenho i...
f.-
desvios com os padrões real real

1mplementação
Análise das
causas dos ..... Programa de
ação
corretiva
..... das
correções
1-+-
Desempenho
almejado --
desvios

Figura 24.2. Circuito de feedback do controle administrati'JO.

Assim, a mera observação do circuito real de feedback no controle adminis-

trativo ressaltará o fato de que a informação rápida em si não resolve os problemas
desse controle. Mesmo a mais rápida compilação de dados, conhecida como infor-
mação em ''tempo-real" (isto é, informação disponível no momento .em que o
evento ocorre),• não satisfará os requisitos de um controle rápido. E evidente
· que economizar tempo na compilação de informações referentes ao desempenho
real, na comparação dessas informações com os padrões ou mesmo na identificação
dos desvios irá ajudar a reduzir o circuito. Mas o tempo gasto nas outras etapas

• N. ·do T. No original, real-time information, mais especillcamente aquela~ ~nforrnaçõ~s

que um computador processa imediatamente como resposta a alguma atividade alheia
ao sistema de processamento de dados. Por exemplo, os computadores usados para a rese~a
de passagens das empresas aéreas, que processam instantaneamente os dados que lhe sao
fornecidos pelo agente.
462 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO (
mostra claramente que isso não resultará numa correçã'o automática dos desvios
dos planos.
Às vezes imagina-se expandir as informações em "tempo-real,, a sistemas
administrativos de controle em ''tempo-real". Se o controle em tempo-real im-
plica, conforme é normalmente definido, num sistema de compilação de infor-
mação, o feedback e correção dos desvios suficientemente rápido para seus
outputs serem controlados com eficácia enquanto os desvios ocorrem, entfo,
o controle em tempo-real é impraticável na maioria das áreas administrativas.
Não que as informações acerca dos desvios não possam ser compiladas e proces-
sadas rapidamente em muitas áreas; antes, é devido ao fato do processo corretivo
exigir um tempo que normalmente varia entre alguns dias a alguns meses.
Isso significa que o administrador inteligente, apesar de incentivado pelos
novos sistemas de compilação e processamento de dados, nã'o se deixará arrebatar
por uma noção exagerada de suas potencialidades. Irá, pelo contrário, reconhecer
que o que precisa é de um sistema capaz de detectar os desvios antes de que eles
ocorram. Isso tem sido feito com o planejamento e controle de caixa. Vem sendo
feito por expedientes como as análises de redes (como o PERT, que será discutido
no próximo capítulo) de planejamento e controle. Com o reconhecimento claro
da necessidade e o desenvolvimento de novas técnicas, outros recursos irã'o sendo
idealizados para que haja um controle rápido e eficaz.

PONTOS CRÍTICOS DE CONTROLE

A fixação de padrões determina os critérios a serem usados para medir o

desempenho real ou esperado. Numa operação simples, o administrador consegue
controlar mediante uma mera observação geral. Entretanto, à medida que as ope-
rações vã'o se tomando mais e mais complexas ou que vai ampliando a sua autori-
dade, isso se torna impraticável. O administrador precisa então escolher os pontos
que receberã'o atenção especial e, ao observá-los, assegurar que sua operação como
um todo está se procedendo conforme o planejado.
Esses pontos escolhidos deverã'o ser críticos, no sentido de serem fatores
restritivos da operação, ou de mostrarem melhor que outros fatores como os
planos estão funcionando. Com tais padrões, um administrador terá condições
de dirigir um grupo maior de subordinados, aumentando assim a sua amplitude
administrativa, com as resultantes economias de custos e melhorias na comunicação.
Contudo, não existem catálogos específicos de controle disponíveis a todos
os administradores, devido às peculiaridades das funções empresariais e departa-
mentais, à variedade de produtos e serviços a serem medidos e às incontáveis dire-
trizes e planos. Uma quantidade quase inacreditável de padrões pode ser usada
para medir certos tipos de desempenho. As dimensões e O conteúdo de um produto
pode~ ser descritos meticulosamente. A produção pode ser medida em índices
por mmuto, hora, dia, turno, mês ou ano; o custo, em termos dos seus compo-
nentes, por unidade ou por lotes variáveis; a receita de empresa pode ser medida
 PARTE SEIS - CONTROLE
463

po r padrões tão diferentes como lucros pré e pós-impostos e lucros como porcen-
tagem das vendas ou retorno sobre o investimento. Os padrões a1·
·d fi · · 1 , . . para se av 1ar
. me uem n1ve1s desejados
a .soli ez . nanceua . de inventário , di spomºbiliºdade de
caixa, capital de guo, reservas de depreciação, e os inúmeros índices úteis na análise
de balanços: razão entre ativo circulante e passivo circulante· razã"o ent t ·.
, •d d , •d , re pa n
mônio hqw o e IVI as; ou razão entre o ativo realii.ável a curto prazo e O passivo
real a curto prazo*. Da mesma forma, existem as mais variadas medidas de desem-
penho na seleção e treinamento de pessoal, supervisão, compras , tráfego , relações
públicas e em todas as inúmeras outras atividades empresariais.
A capacidade de selecionar pontos críticos de controle é uma das artes da
administração, pois deles depende um controle eficiente. Nesse respeito, o
administrador deve se perguntar: O que melhor refletirá as metas de meu departa-
mento? O que melhor me mostrará quando essas metas não estão sendo atingidas?
O que melhor medirá os desvios críticos? O que me informará quem é responsável
por qualquer malogro? Quais padrões custarão o mínimo possível? Para quais
padrões há informações economicamente disponíveis?

Tipos de padrões críticos

Todo objetivo geral de planejamento, toda meta dos inúmeros programas

de planejamento, toda atividade desses programas, toda diretriz e todo procedi-
mento poderá ser transformado num padrão em comparação com o qual o desem-
penho real ou esperado é medido. Na prática, entretanto, os padrões tendem a
ser dos seguintes tipos: (1) padrões físicos, (2) padrões de custo, (3) padrões de
capital, (4) padrões de receita, (5) padrões de programa, e (6) padrões intangíveis.

Padrões físicos. São os que tratam das medidas não-monetárias e são comuns
no nível operacional onde se usa materiais, emprega-se mão-de-obra, presta-se
serviços e produz-se bens. Podem refletir wn desempenho quantitativo, como
homens-horas por unidade de produção, litros de combustível por cavalo-vapor
gerado, toneladas-quilômetros de cargas transportadas, unidades de produção
por máquina-hora, ou metros de fio por tonelada de cobre. Os padrões físicos
também podem refletir qualidade, como a dureza dos mancais , a precisão das
tolerâncias, a taxa de ascens[o de um avião, a durabilidade de um tecido ou a
firmeza de uma cor.

Padrões de custo. São os que tratam das medidas monetárias e, como os

padrões físicos, são bastante usuais ao nível operacional. Atribuem valores
monetários aos custos das operações. Ilustrativas dos padrões de custo são certas
medidas de uso geral como custos diretos e indiretos por unidade produzida,

* N. do T. Esta última indica a capacidade de uma empresa pagar_suas dívidas. N~ inglês,

é também chamada de acid-test ratio, onde acid-test pode ser livremente traduzido por
"prova de fogo".
 464 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

custo de mão-de-obra por unidade ou por hora, custo de material por unidade,
custos de máquinas-horas, custo por reserva de passagem aérea, custos de vendas
por dólar ou por unidade de venda, e custos por metro de poço perfurado.

Padrões de capital. São uma variação dos padrões de custo, que surgem
da aplicação das medidas monetárias aos artigos materiais. Porém, estão mais
relacionados ao capital investido na empresa do que aos custos das operações
e estão, portanto, mais ligados ao balanço do que à demonstração de lucros e
perdas. Talvez o padrão de uso mais geral para um novo investimento, bem como
para o controle global, seja o retorno sobre o investimento. O balanço típico
revelará outros padrões de capital: a razão entre o ativo circulante e o passivo
circulante•, as dívidas e o patrimônio líquido, o investimento fixo e o investi-
mento total; as relações entre caixa e valores a receber sobre valores a pagar, e títu-
los sobre ações; além da quantidade de giro dos estoques.

Padrões de receita. Originam-se da atribuição de valores monetários às vendas.

Como padrões, podem variar desde receita por passageiro de ônibus/quilômetro
e dólares por tonelada de f armas de aço vendidas, até venda média por cliente
e vendas per capita numa determinada região de mercadização.

Padrões de programa. Um administrador poderá ser encarregado de instituir

um programa de orçamento variável, um programa para acompanhar formalmente
o desenvolvimento de um novo produto ou um programa para melhorar a quali-
dade da equipe de vendas. Embora talvez necessite de um certo julgamento subje-
tivo na avaliação do desempenho de um programa, a data de encerramento e outros
fatores podem ser usados como padrões objetivos.

Padrões intangíveis. Mais difíceis de fixar são os padrões não expressos

em medidas físicas ou monetárias. Que padd'o pode um administrador usar para
determinar a competência do encarregado de compras ou do diretor de pessoal
de uma divisão? Que pode usar para determinar se o programa de publicidade
satisfaz aos objetivos a curto e a longo prazo? Ou se o programa de relações públi-
cas está sendo bem sucedido? Os mestres serão leais aos objetivos da companhia?
O office-boy está de prontidão? Estas perguntas mostram como é difícil estabe-

• N. do T. Mais precisamente, seria a relação:

D+ R+ Ra

E+Pa

onde D = Disponível; R = Realiz.ável; Ra = Receitas antecipadas; E = Exigível a curto

prazo; e Pa = Pagamentos antecipados, que corresponde à proporção em inglês current
assets/current liabilities.
 PARTE SEIS - CONTROLE
465

lecer padrões para metas que não podem ser medidas com clarei.a quantitativa
ou qualitativa.
Existem inúmeros padrões intangíveis nas empresas porque ainda nã'o se
pesquisou a fw:1do. o ~ue_ constitui desempenho almejado em níveis acima da
oficina, do escntóno distntal de vendas, da seção de expedição ou do departa-
mento de contabilidade. Talvez uma razão mais importante seja que sempre que
houver relacionamentos humanos envolvidos no desempenho , como acontece
acima dos níveis de operação, fica muito difícil medir o que é "bom" , "eficaz"
ou "eficiente". Testes, levantamentos e amostragens desenvolvidas por psicólogos
e sociometristas possibilitaram a sondagem dos impulsos e atitudes humanas ,
mas diversos controles administrativos sobre relações interpessoais precisam
continuar baseados em padrões intangíveis, julgamentos ponderados, tentativa-
-e-erro e inclusive, ocasionalmente, em meros pressentimentos.

Metas ou padrões. Entretanto, com a atual tendência das empresas mais

bem administradas estabelecerem toda uma rede de metas verificáveis qualitativas
ou quantitativas em todos os níveis administrativos, a utiliz.ação dos padrões
intangíveis, embora ainda importante, está diminuindo. Em operações complexas
de programas, bem como no seu próprio desempenho, os administradores modernos
estão descobrindo que através da pesquisa e do raciocínio é possível definir-se
metas que serão usadas como padrões de desempenho. Embora as metas quanti-
tativas provavelmente assumam a forma dos padrões esboçados acima , a definição
de metas qualitativas representa wn novo progresso no campo dos padrões. Por
exemplo, se o programa de um escritório distrital de vendas for explicitado de
modo a incluir o treinamento de vendedores de acordo com wn plano de caracte-
rísticas específicas, a própria efetivação do plano e suas características propor-
cionam padrões que tendem a se tornar objetivos e, portanto, "tangíveisn.

PARA DISCUSSÃO

1. É comum se pensar no planejamento e no controle em termos de sistema;

e o controle também é freqüentemente tido como um sistema. O que significa
isso? As duas afirmativas podem ser verdadeiras?
2. Se você fosse solicitado a instituir wn sistema de controles "sob medida• nwna
companhla, exatamente como procederia?
3- Por que a informação em ''tempo-real" não é suficientemente boa para wn
controle eficaz?
4 - Tome qualquer área que lhe interesse e sobre a qual desejaria exercer controle
eficaz. Elabore um conjunto de padrões para ela.