Liderazgo

Liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre otra. La fuente

de esa influencia puede ser formal, como la que proporciona un cargo
administrativo o de naturaleza psicológica en un contexto informal.

Introducción
El análisis de diferentes modelos para el estudio del liderazgo permite
apreciar que algunos de ellos, abordan el liderazgo en función de un jefe en
contacto constante con sus subordinados. Otros centran su atención en la
actividad que realizan los directivos en el contexto general de la organización.
Las variables utilizadas por los primeros no son útiles para analizar la eficacia
directiva al nivel organizacional, ni las variables consideradas por los últimos
ayudan a explicar el fenómeno liderazgo a nivel del pequeño grupo. Sin
desconocer lo que puedan aportarnos los estudios a nivel del pequeño grupo,
centramos más nuestra atención en la revisión de los estudios sobre las
características comunes a los líderes exitosos realizadas por diferentes
autores, en los marcos del modelo de liderazgo transformacional, que explica
el surgimiento de los líderes en un contexto complejo y cambiante donde el
éxito está ligado a la posibilidad de conducir la organización del estado actual
al estado deseado.
Liderazgo y dirección
Existen muchas definiciones de liderazgo, pero al parecer hay acuerdo en
que implica un proceso de influencia de una persona sobre otra. La fuente de
esa influencia puede ser formal, como la que proporciona un cargo
administrativo o de naturaleza psicológica en un contexto informal. Desde una
perspectiva psicológica los problemas del liderazgo y de la dirección
constituyen problemas cardinales, debido a que ambos procesos se refieren
tanto a la integración de la actividad grupal, como a la descripción psicológica
del sujeto de esa integración. Con el término liderazgo se suele caracterizar
las relaciones psicológicas de dominio y subordinación que surgen en el
grupo, con el término dirección se enfatiza en la organización de la actividad,
en el proceso de gobierno del grupo. Para decidir lo que hay que hacer la
dirección lo hace estableciendo objetivos, planificando y elaborando
presupuestos. El liderazgo lo hace determinando una orientación, creando
proyecciones y estrategias. Un buen proceso para establecer la orientación
contribuye a una planificación realista del mismo modo que una buena
planificación verifica el realismo del enfoque orientador. Para
establecer redes y conexiones entre las personas la dirección lo hace
organizando a la gente en una estructura jerárquica, cubriendo los puestos
de trabajo con individuos idóneos, capacitando a los que lo necesiten,
comunicando los planes y determinando las relaciones de autoridad. El
liderazgo lo hace poniendo de acuerdo a la gente que pueda ayudar o
bloquear la implementación de la orientación, a partir de la credibilidad y de
la disposición a compartir el poder. Para tratar que las personas hagan el
trabajo la dirección controla a los miembros de la organización para que no
se desvíen de la dirección establecida. El liderazgo las motiva, satisfaciendo
necesidades fundamentales como la de reconocimiento, independencia,
autorrealización, dignidad humana, al subrayar los valores de las personas,
al involucrarlas en las decisiones, ofrecerles la información que necesitan y
reconocer y premiar sus éxitos
Teorías del liderazgo
Teoría de los rasgos
Este enfoque, el primero y quizás el que mayor número de investigaciones y
estudios de todo tipo haya producido, parte del supuesto de que el individuo
deviene líder en virtud de un conjunto de cualidades de personalidad que
posee y que lo diferencian de los demás.
Teorías conductuales
Los enfoques agrupados en la categoría de liderazgo conductual relacionan
el liderazgo con los patrones de comportamiento del líder hacia los
seguidores. Algunas teorías contempladas dentro del enfoque conductual son
entre otros los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios de
la Universidad de Michigan y el Grid (rejilla) gerencial de Blake y Mouton El
Grid (rejilla) gerencial de Robert Blake y Jane Mouton, basado en los estilos
que combinan una relativa “preocupación por la gente” y “preocupación por
la producción”. El grid tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje,
lo que crea ochenta y una posiciones diferentes donde puede ubicarse el
estilo del líder
Teorías de liderazgo situacional
Entre las teorías de liderazgo situacional mas reconocidas se encuentran la
teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría de intercambio líder-
miembro y los modelos de trayectoria-meta de Evans y House y de
participación en el liderazgo de Vroom y Yetton, y el modelo de contingencia
de Fiedler, El Modelo de contingencia de Fred E. Fiedler propone que el
desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación correcta entre el
estilo del líder y el grado en el cual la situación le proporciona control e
influencia al líder. Fiedler diseñó un instrumento para describir al colaborador
menos preferido (LPC) que pretende medir si una persona está orientada a
la tarea o a las relaciones. De igual modo describe la situación tomando en
cuenta tres variables (relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder
del puesto) que considera intervienen en la orientación de comportamiento
del líder. Si se describe a la persona con la que menos puede trabajar en
términos favorables, (alto LPC) Fiedler lo considera orientado a las
relaciones. En cambio, si se ve al compañero menos preferido en términos
relativamente desfavorables (bajo LPC), la persona se considera orientada a
la tarea. Fiedler identifica tres factores situacionales clave que determinan la
eficacia del liderazgo. Estos son:
 Relaciones líder-miembro: grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen en su líder. Pueden ser buenas o malas
 Estructura de la tarea: grado en el cual las asignaciones de trabajo se
realizan de acuerdo con un procedimiento más o menos estructurado. La
estructura de la tarea puede ser alta o baja.
 Poder del puesto: grado de influencia que el líder tiene sobre las variables
de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos
salariales. Puede ser fuerte o débil.
Mientras mejores sean las relaciones líder-miembros, más estructurado el
trabajo y mayor sea el poder del puesto, mayor será el control o influencia
que tiene el líder. Al combinar las tres variables de contingencia, resultan
ocho diferentes situaciones a las que se puede enfrentar un líder. Estudiando
más de 1 200 grupos, en los que comparó los estilos de liderazgo orientados
a las relaciones con los orientados a la tarea, en cada una de las ocho
categorías situacionales, llegó a la conclusión de que los líderes orientados a
la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones muy favorables y en
situaciones muy desfavorables, mientras que los líderes orientados a las
relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables
Como Fiedler toma el estilo de liderazgo de una persona como algo innato e
invariable solo hay dos maneras en que se puede mejorar la eficacia del líder:
cambiar el líder para ajustarse a la situación, o cambiar la situación para
ajustarla al líder. Esto se podría lograr si se reestructuran las tareas, o se
modifica el poder del líder para controlar factores como variaciones de sueldo,
promociones y correcciones disciplinarias.

Posiciones contemporáneas del liderazgo. Liderazgo transformacional

También denominado como liderazgo estratégico, liderazgo visionario, y

liderazgo carismático este enfoque localiza la atención en las acciones
concretas que realiza el líder en el transcurso de una transformación
organizacional.
Buena parte de las teorías de liderazgo hasta aquí abordadas se refieren a
líderes que guían a sus seguidores hacia la consecución de las metas
establecidas determinando y aclarándoles qué tienen que hacer para lograrlo.
Los líderes transaccionales: El líder que logra con su visión y energía que sus
seguidores hagan mas de lo que inicialmente pensaban hacer, se interesa
por su desarrollo y logra que vayan más allá de sus intereses personales para
lograr los del equipo o la organización se conoce como líder transformacional.
Este líder no ordena ni dirige a los seguidores, los inspira, los estimula
intelectual y emocionalmente.
Bernard M. Bass (1985) incorpora al estudio del liderazgo un nuevo sentido
para la reflexión cuando señala que en la función del líder hay algo mas que
no debemos perder de vista: su función inspiradora y sugiere la palabra
transformacional para referirse a que el líder debe inyectar nueva vida y
transformar a sus seguidores para alcanzar metas mas altas que las
consideradas posibles en una situación concreta. Líder transformacional es
el que utiliza el carisma o atractivo, la inspiración, la estimulación intelectual
y la consideración personalizada para llegar a cada uno de sus seguidores y
estimular en ellos las emociones, la sensación de valor y formas racionales
de solución de problemas.
Warren Bennis y Burt Nanas (1985) estudiaron 90 líderes que según el
criterio de los autores habían logrado la afortunada maestría sobre la
confusión del momento, en contraste con aquellos que simplemente
reaccionaban, gente que estaba creando ideas nuevas, nuevas políticas,
nuevas metodologías en lugar de dedicarse a manejar rutinas.
Los cuatro tipos de habilidades que compartían los 90 líderes que
entrevistaron y que a juicio de los autores pueden ser aprendidas,
desarrolladas y perfeccionadas fueron: 1. Atención mediante la visión: Es la
habilidad de centrar la atención en los resultados y generar visiones,
imágenes significativas para la organización. Esta visión debe ser una
proyección realista y creíble, además de atractiva.
2. Significado mediante la comunicación: Es la habilidad para comunicar la
visión, para lograr aceptación y reconocimiento, para proyectar una imagen
cautivante de lo que se quiere, para enmarcar y movilizar significados
compartidos, para comunicar significados y crear una comunidad
de aprendizaje.
3. Confianza mediante la localización: Es la habilidad para darse a conocer y
establecer su posición con relación a lo que está bien y lo que es necesario,
para ganar la confianza de la gente a partir de la persistencia, dedicación y
seriedad, para mantenerse firme y claro. 4. El despliegue del yo mediante una
visión positiva de si mismo: Es la habilidad para reconocer sus fortalezas y
compensar sus debilidades, para adiestrar y desarrollar sus propias fuerzas
y para discernir como calzan los requerimientos del empleo con sus
cualidades personales, para aceptar a la gente tal como es, para acercarse a
los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y no
del pasado, para tratar a quienes están mas cerca con la misma cortesía que
a los desconocidos, para confiar en otros aún si el riesgo parece grande, para
permanecer sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás, para
percibir los fracasos como oportunidades de aprendizaje y para sentir e
infundir optimismo con respecto a los resultados.
Construcción de liderazgo y autonomía
Vivimos en una sociedad jerarquizada, acostumbrados a que la persona que
manda (el jefe, el director, el padre…) es quien hace de líder, sin
embargo el liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se
ocupa: una persona puede ser el/la jefe/a de un grupo y no ser su líder y, al
contrario,puede ser su líder sin ser el/la jefe/a.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene
también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la
influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral que
ejerce sobre el resto del equipo.
En un entorno como el que queremos crear en la ESS, de asunción de
responsabilidades com-partidas, decisiones conjuntas, cooperación y
autonomía personal, deberemos aprovechar la existencia de líderes
naturales para el desarrollo de nuestra entidad/idea de negocio.A la vez
ir asumiendo cada persona nuestra proporción de responsabilidad y
aumentando nuestra capacidad de liderazgo para que este pueda ser
compartido por todos los miembros del grupo. Sólo así nos sentiremos
verdaderamente participes de las decisiones colectivas, asumiendo como
propios errores y aciertos, y nos sentiremos realizados en nuestro trabajo
diario.
La Economía Solidaria está basada en una ética participativa y
democrática, que quiere fo-mentar el aprendizaje y el trabajo cooperativo
entre personas y organizaciones, mediante procesos de colaboración, de
toma de decisiones conjuntas, de asunción compartida de
responsabilidades y deberes, que garanticen la máxima horizontalidad
posible a la vez que respeten la autonomía de cada una, sin generar
dependencias”.
Sin embargo, en la interacción con los demás, surgirán de manera
espontánea roles, relacionados con la forma de ser de cada persona dentro
del grupo. Uno de los roles más determinantes será el rol del “Líder” que
será aquella persona capaz de influir en los demás, pues, por alguna razón,
su opinión es muy valorada. Es la persona que lleva la voz cantante.
¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de liderazgo?

 Comunicación eficaz de nuestras idea, visión, opinión. Hacer que el

resto del grupo entienda claramente lo que queremos decir. La
asertividad será uno de los pilares en esta tarea.
 Ser auténtico. Así, mostrándonos tal como somos, impregnaremos
nuestro proyecto de nuestros valores, nuestra esencia y será más
 fácil considerarlo como un proyecto común y mucho más probable
que tenga éxito.
 Confianza en los compañeros. Resumida en “pienso que mis
compañeros son de 10, los trato como si fueran de 10 y, como
resultado, ellos intentan comportarse como de 10”.
 Distribuir el éxito. Cuando lleguen los éxitos, ser conscientes de que
el éxito es compartido, que todos somos responsables de haberlo
alcanzado y hacérselo saber al resto de compañe-ros.
 Identificar los obstáculos. Es mucho más inteligente dar un paso
atrás y determinar cuáles son nuestros obstáculos, para en caso
necesario redirigir objetivos, plantear nuevas formas de afrontar las
necesidades del colectivo.
 Fomentar la innovación. ¿Qué podemos hacer esta semana que no
hayamos hecho nunca antes? Presentar nuevos retos o nuevas ideas
al grupo puede generar aire fresco y revitalizar al equipo
 Conservar la calma en momentos de zozobra y tomar las críticas
como una oportunidad para mejorar.