Aplicación Modelo de Fred R. David en La Empresa Salas Merida S.A. de C.V.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.
APLICACIÓN DEL MODELO DE FRED R. DAVID EN LA EMPRESA SALAS MERIDA S.A. DE C.V.,
EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Nombre Boleta Prog. Acad. Teléfono Correo
Bernal Montaño Diego Mauricio 2013600818 I.I 5545160597 bemd940719@gmail.com
Fernández Valencia Emanuel 2016602602 I.I 7773637930 emanuelfernandez.aiesec@gmail.com
Rosas Chopin Pamela 2016601537 I.I 5512271893 pamela.chopin.10@gmail.com
Prof. López Medina Santiago M. en I.I. Rafael Lozano Lobera

Director del Proyecto Jefe del Programa Académico de
Ingeniería Industrial
Fecha de Inicio: __10/07/2019__ Fecha de Término:_‗‗

Salas “Mérida S.A de C.V”
Calle No. 13 Col. Granjas
Segunda Sección No. 159, C.P 55029 Ecatepec de Morelos, Estado de México
ÍNDICE
Introducción Error! Bookmark not defined.

Capítulo I Marco metodológico Error! Bookmark not defined.
1.1 Historia .....................................................................................Error! Bookmark not defined.
1.2 Ubicación,giro y tamaño ..........................................................Error! Bookmark not defined.
1.3 Misión.......................................................................................Error! Bookmark not defined.
1.4 Visión .......................................................................................Error! Bookmark not defined.
1.5 Politicas ...................................................................................Error! Bookmark not defined.
1.6 Organigrama.............................................................................Error! Bookmark not defined.
Capítulo II Marco teórico Error! Bookmark not defined.

2.1 Fundamentos de la planeación estratégica y el modelo de Fred R. DavidError! Bookmark
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2.2 Marco conceptual de la planeacion estrategica ......................Error! Bookmark not defined.

2.3 Formulacion de estrategias ......................................................Error! Bookmark not defined.
2.4 implantacion de estrategias ....................................................Error! Bookmark not defined.
Capítulo III Aplicación del modelode planeacion estrategia y propuesta de solucion de

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2.5 Matriz MEFE .............................................................................Error! Bookmark not defined.
2.5.1 Matriz MEFI. ..................................................................Error! Bookmark not defined.
2.5.2 Matriz DOFA. .................................................................Error! Bookmark not defined.
2.5.3 Matriz MPC. ...................................................................Error! Bookmark not defined.
Capitulo III Propuestas de Solución

3.1 Propuesta de transformacion digital .......................................Error! Bookmark not defined.
3.2 Transformación de atención al cliente
3.3 Procesos de cadena de suministro
3.4 Integración de la cadena de suministro
3.5 interacción con el cliente
3.6 Gestión de Riesgos
3.7 Visibilidad
3.8 Conclusiones
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
INTRODUCCIÓN
La presente investigación proporciona una visión general de la aplicación de la

primera fase del modelo de planeación estratégica de Fred R. David desarrollado
en la empresa Salas “Mérida S.A de C.V”, que tiene por objetivo formular una
propuesta estratégica para ayudar a resolver algunos de los problemas que
enfrenta la empresa y que están relacionados con deficiencias en la
administración que lleva a cabo la dirección de la compañía, además del control
de operaciones.
El tipo de investigación aquí presente incluye la aplicación de la primera fase del

modelo de Fred R. David mediante el uso de información documentada y de la
recolección de datos en la empresa en las áreas de producción, comercialización,
operación y administración.
El principal resultado obtenido en este documento trata del diagnóstico realizado

a la empresa que establece que el estado actual de la compañía es de una
organización débil en aspectos de dirección, control de calidad y cumplimiento de
estándares de producción, por lo tanto las estrategias que derivan de este análisis
están enfocadas a la inversión en la mejora de la estructura orgánica-funcional, en
la capacitación del personal y el aprovechamiento de las ventajas que posee la
empresa.
1.1 HISTORIA
El Señor Desiderio Mérida Licono, originario del Estado de Veracruz, llega a la Cd.
De México en 1967, donde decide quedarse a residir junto a su esposa y 8 hijos.
Comienza a trabajar en 1994 en una fábrica dedicada a la elaboración de salas
en la cual adquiere experiencia y gusto por elaborarlas
En el año de 1996 decide independizarse y abrir su propio negocio, en donde sus

hijos también adquieren esta habilidad y gusto por la elaboración de salas. En el
año del 2007 sus hijos Bertha, Irma, José, y Luis Miguel adquieren el negocio el
cual ha sido administrado por los mismos hasta la fecha.
1.2 UBICACIÓN, GIRO Y

TAMAÑO
La microempresa Salas
“Mérida S.A de C.V” se
encuentra ubicada en
Segunda Sección No. 159,
C.P 55029 en Ecatepec
de Morelos, Estado de
México.
Giro: Manufacturera
Tamaño: Microempresa
1.3 MISIÓN
Satisfacer al cliente, brindando las mejores soluciones con excelente calidad,

comodidad y elegancia; apoyándonos en las capacidades de nuestro personal
competente y comprometido, que van de la mano con nuestros proveedores
quienes nos brindan los mejores materiales en el mercado, de esta manera
garantizamos durabilidad, innovación y entregas a tiempo con responsabilidad y
amabilidad.
1.4 VISIÓN
Consolidarnos como la mejor opción en el mercado Estatal en un plazo máximo
de dos años, con el fin de llegar a el mercado Nacional, y en seis meses entre las
primeras tres empresas de la zona acaparando la mayor cantidad de clientes
posibles y con el propósito de siempre ofrecer calidad, precio y buen trato a
nuestros clientes.
1.5 POLÍTICAS GENERALES
 Trabajo en equipo: Somos conscientes de que el trabajo de forma individual

bien hecho trae buenos resultados pero es mucho mejor trabajar en equipo
para obtener mayores y satisfactorios resultados.
 Confianza: Base sobre la cual se construye todo, contar con el otro para la
tarea común.
 Respeto: Respetar siempre a los demás, saber comprender para ser

comprendido, entender otros puntos de vista diferentes a los propios para
formar un ambiente de trabajo optimo para todos.
 Tolerancia: Valor importante en toda relación humana, ya que la naturaleza

del ser humano hace es aprender de los errores.
1.6 ORGANIGRAMA
corte Gerente General

José Mérida Cabañas
(3 personas)
Asesor judico
Lic. Gerardo Miguel
Pineda Vanegas
Administración Produccion Mercadotecnia

Bertha Mérida Víctor Peralta Veronica Peralta
Cabañas García García
R.R.HH Operación
Ventas
Irma Mérida Víctor Peralta
Cabañas (2 personas)
García
Finazas Diseño
corte
José Mérida Jose Mérida
(3 personas)
Cabañas Cabañas
Costura Logistica
Luis Miguel Mérida
(2 personas) Cabañas
Ensamble Publicidad
(5 personas) (2 personas)
2.1 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL MODELO DE

FRED R. DAVID
2.2 Marco conceptual de la planeación estratégica
Como todo conocimiento aplicado, la planeación estratégica empresarial dispone

de un cuerpo teórico comúnmente aceptado; es decir, existen definiciones,
metodología e instrumentos analíticos que permiten la aplicación de los principios
estratégicos a la práctica empresarial.
La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externos

e internos de la organización, 2) decidir una visión y una misión, 3) desarrollar
metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y 5) asignar
recursos para lograr las metas de la organización. El objetivo está en elaborar
estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del
medio ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización.
Consideramos la planeación estratégica como una función gerencial general

básica debido a que establece la estructura y dirección para organizar, dirigir y
controlar funciones. Cuando es usada por líderes y gerentes competentes, la
planeación estratégica debería ayudarlos para descubrir nuevas oportunidades,
anticipar y evitar problemas futuros, desarrollar cursos de acción efectivos
(estrategias y tácticas) y comprender las incertidumbres y riesgos con varias
opciones. La planeación estratégica también deberá mejorar las probabilidades de
lograr las metas de una organización. La realización de estas metas permite a la
organización lograr un crecimiento a largo plazo, mantener la rentabilidad y
sobrevivir. Si se hace en forma apropiada, la planeación estratégica fomenta el
aprendizaje en toda la organización, incluyendo el descubrimiento de problemas
clave, oportunidades y estrategias nuevas.
Por otra parte, la importancia de la planeación estratégica radica en que puede

marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Las preguntas
esenciales sobre la estrategia se refieren a por qué las empresas triunfan o
fracasan y por qué, al enfrentarse a las condiciones del entorno, su desempeño
varía. En los estudios de los factores que contribuyen al desempeño
organizacional se muestra una relación positiva entre planeación y desempeño. En
otras palabras, las organizaciones que recurren a la administración estratégica
tienen mejor desempeño.
Por eso es tan importante la administración estratégica. Otra razón de la

importancia de la administración se refiere al hecho de que organizaciones de
todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian
constantemente. Estos cambios son menores o mayores, pero son cambios de los
que tienen que ocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la administración
estratégica. Al recorrer las etapas del proceso de la administración estratégica, los
gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo
hacerlo. Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica
enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.
La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las

organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las
metas de la empresa. Por último, la administración estratégica es importante

porque se encuentra en muchas de las decisiones que toman los gerentes.
Casi todos los acontecimientos importantes de las actualidades empresariales que

se divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la administración
estratégica.
De acuerdo con Fred R. David, el proceso de administración estratégica consta de

tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La
formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las
oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrán de
seguir.
Entre los temas de la formulación de la estrategia están decidir qué nuevos

negocios emprender, cuáles abandonar, y cómo evitar una toma de poder hostil.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a
la práctica las estrategias. La implementación de la estrategia implica desarrollar
una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una
nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y
utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el
desempeño de la organización.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración estratégica.

Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están
funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para
obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras
modificaciones ya que los factores tanto externos como internos cambian de
manera constante.
Tres actividades fundamentales de la evaluación estratégica son: 1. Revisar los

factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales, 2. Medir
el desempeño y 3. Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque el éxito de hoy no garantiza

el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las
organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a

desaparecer.
En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y

evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo,
divisional y funcional. Gracias a que fomenta la comunicación e interacción entre
los gerentes y los empleados en los distintos niveles jerárquicos, la administración
estratégica ayuda a que una empresa funcione como un equipo competitivo. La
mayoría de las empresas pequeñas, e incluso una donde las grandes, no cuentan
con divisiones o unidades estratégicas de negocios; solo cuentan con los niveles
corporativo y funcional. Sin embargo los gerentes y empleados de estos dos
niveles deben participar activamente en las actividades de administración
estratégica.
El modelo de Fred R. David
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica

es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso. De
acuerdo con Fred R. David, el diagrama que se ilustra a continuación es un
modelo muy completo y de gran aceptación del proceso de administración
estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero si representa un planteamiento
claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación
Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización

es el punto de partida lógico de la administración estratégica, ya que la situación y
las condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e
incluso dictar un procedimiento específico a seguir. Cada organización posee una
visión, misión, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los
elementos que los componen no se hayan diseñado, redactado o comunicados de
manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige la organización hay que
tener conocimiento de donde ha estado antes.
El Modelo de Planeación Estratégica de Fred David, se desglosa en tres etapas,

con las siguientes fases:
2.3 Formulación de la estrategia.
a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.
b. Realización de una auditoría externa e interna.
c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.
d. Creación, evaluación y selección de las estrategias.

2.4 Implantación de estrategias.
a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.
b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas,

contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de información de
la gerencia.
2.5 Evaluación de la estrategia
a. Medición y evaluación del rendimiento.
Asimismo David establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan
a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de
Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de
los gerentes y empleados de la organización. “La implantación de la estrategia se
conoce a menudo como la etapa de acción estratégica, significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas”.
El autor considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor
disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus
empleados. En la última etapa, evaluación de la estrategia, David manifiesta que
“los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener
esta información”.
Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres actividades
fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan
las estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas
correctivas.”
Concluir la etapa de la formulación de la estrategia implica que se utilizará alguna

técnica de decisión para la selección de la estrategia, citando nuevamente a
David, llegar al final de la primera etapa implica seguir un esquema que señala las
técnicas previas a la formulación de la estrategia.
Interpretando lo que propone el autor, la etapa 1 del esquema de formulación de

estrategias consiste en el análisis del ambiente que rodea a la organización
mediante la auditoría externa e interna que corresponde al uso de las matrices
EFE, EFI y MPC.
La etapa 2 de conciliación corresponde a la fijación de objetivos y a evaluar la

situación global de la empresa a través de las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y
de la gran estrategia, estas definen una conciliación entre los recursos internos y
habilidades de la organización con las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos que darán como resultado estrategias que tienen atributos
relacionados que pueden ayudar para elegir una dirección.
En la tercera etapa de decisión la técnica de la matriz de planeación estratégica

cuantitativa determina objetivamente mediante la información obtenida qué
estrategias alternativas son las mejores. Sin embargo, en este último apartado, el
autor expone que “la MPEC no carece de limitaciones. En primer término, siempre
requiere de juicios intuitivos y conjeturas meditadas. Las clasificaciones y las
puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones críticas, aun cuando se
basen en información objetiva”.
3. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y

PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA.
Etapa 1: Etapa De Entrada (Aportaciones) La etapa de aportaciones se compone

por las matrices de evaluación externa, interna y el perfil competitivo, que
constituyen la primera parte para ubicar la situación actual de la empresa en el
ambiente de su mercado.
3.1 MATRIZ MEFI
FACTOR DEBILIDAD FORTALEZA

Las relaciones laborales Dada la mala comunicación Logrando una mejor

entre los empleados. entre los empleados existe una comunicación podemos
mala designación del trabajo. alcanzar una mejor
productividad.
La comunicación continúa Delega trabajos haciendo Con mejor seguridad
entre los empleados y los mayor la carga para los disminuimos el factor de
altos mandos. trabajos. riesgo.
No existe seguridad durante Puede provocar accidentes al Alcanzar la satisfacción del

la elaboración del producto. personal interrumpiendo la cliente y aumentar el
producción. porcentaje de utilidades.
Rotación de personal. No alcanzar a cubrir las Incentivos extra por

necesidades del cliente. productividad y dando
reconocimiento por el trabajo
realizado.
El mantenimiento de la Por falta de incentivos y Aumento de la producción
maquinaria es inadecuado. motivación. optimizando los tiempos para
la elaboración de los
productos.
Falta de capacitación a los Aumenta el factor de Evita el factor de riesgo y el
empleados. accidentes, retraso de factor de retraso en la
producción por falta de producción.
conocimientos en el uso de las
nuevas herramientas.
Ausentismo del personal. Falta de interés y motivación al Los empleados buscan logar
desempeñar las labores. sus objetivos alcanzando
mayor desempeño.
FACTOR INTERNO PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO

PONDERADO
Las relaciones laborales entre los .15 3 .45

empleados.
La comunicación continua entre las los .15 4 .60
empleados y los altos mandos.
No existe seguridad durante la .15 3 .45

elaboración del producto.
Ausencia de políticas en la calidad de los .10 2 .20
procesos.
Rotación del personal. .15 2 .30
FACTOR AMENAZAS OPORTUNIDAD
El mantenimiento de la maquinaria es .10 2 .20
inadecuado. La tecnología de punta no se fabrica Teniendo tecnología de punta se
Falta de capacitación
Avances tecnológicosa los empleados.
en México. .10 2
agilizarían .20
los procesos de
producción.
Ausentismo
Satisfaccióndel personal.
al cliente .10de empresa
Que los clientes cambien 2
Brindar un catálogo de .20
especificaciones.
1.00 2.60
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE MATRIZ MEFI
La ponderación del resultado da un total de 2.60 lo cual quiere decir que las
estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las
necesidades de la organización teniendo un buen desempeño, pero aún debe de haber
algunas mejorías para reducir las debilidades tener un mejor aprovechamiento de las
fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.
Competencia en el Mayores competidores dentro del Nuestro producto tiene mayor

mercado segmento del mercado. calidad y diseños que nuestros
competidores.
Aumento constante en el El precio del petróleo siga subiendo y Tenemos diversidad de
precio de materia prima produzca el aumento en la materia proveedores.
prima. (Telas).
Inflación demográfica Cada año haya más familias Entre más mercado, puede haber
mayor producción.
Medios de comunicación La gente no se entera de nuestro Si contamos con medios de

masiva producto y no vendemos comunicación, podremos obtener
más clientes.
Modificación de las leyes No existe una contabilidad adecuada. Nos ayuda a efectuar de manera
contables (impuestos). excelente nuestra contabilidad.
2.5.3 MATRIZ MPC

Factores críticos Ponderación Salas “Mérida S.A. Amueblado “EL

para el éxito de CV.” PARAÍSO S.A de PICOLÍN S.A. de
C.V” C.V.
Clasificaci Resulta Clasifica Resulta Clasifica Resulta
ón do ción do ción do
Publicidad .10 1 .10 3 .30 3 .30
Promociones y/o .10 2 .20 3 .30 4 .40
Descuentos
Plantilla de .10 2 .20 1 .10 1 .10
personal
Área de .05 1 .05 2 .10 2 .10
distribución
Transportación de .04 3 .12 1 .04 3 .12
los productos
Tiempo de Garantía .16 3 .48 2 .32 4 .64
Cuenta con .05 3 .15 1 .05 1 .05
Inventarios
Innova sus .05 4 .20 1 .05 3 .15
Productos
Cartera de Clientes .10 3 .30 3 .30 3 .30
Materia Prima .10 2 .20 2 .20 2 .20
constante
Aumento en los .15 1 .15 2 .30 1 .15
costos
TOTAL 1.0 2.15 2.06 2.51
FACTOR EXTERNO PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO

PONDERADO
Avances técnicos en la .15 4 .60

producción
Competencia en el .15 3 .45
mercado
Aumento constante en .13 2 .26
el precio de materia
prima
Satisfacción del cliente .20 4 .80
Inflación demográfica .12 2 .24

Medios de .11 2 .22

comunicación masiva
Modificación en las .14 2 .28
Leyes Contables
1.00 2.85
3 Interpretación de los resultados y propuesta de solución
3.1 Propuesta de Transformación digital
Después de realizar el diagnostico dentro de la empresa notamos que existen

muchas barreras de comunicación entre los departamentos y el más afectado es
el área de ventas ya que no hay una comunicación formal con los clientes, por
tanto sugerimos realizar una página intranet en la que cada departamento tendrá
la responsabilidad de resguardar la información relevante para los demás
departamentos y así evitar las demoras operativas.
Entorno General
El departamento de administración será el encargo de realizar una revisión

constante de que esta plataforma este sirviendo correctamente para beneficio de
la empresa, de igual forma verificar que cada uno de los departamentos este
resguardando la información correctamente.
Para el área de ventas sugerimos que marketing realice una página web donde se
ofrezcan los diferentes modelos y precios del producto y así abarcar más
mercado..
El área de ventas de será la encargada de realizar la revisión periódica de los

movimientos en el mercado, abarcando desde ventar diarias, hasta las ventas
anuales y realizar una comparación, de cuando no se contaba con la página web.
Comunicación entre Departamentos
Junto con la implementación de la red intranet, se llevara a cabo la
implementación del servicio de correos electrónicos, WhatsApp y LinkedIn para

mayor eficiencia en la comunicación entre los empleados de la empresa.
3.2 Transformación del producto
Se recomienda, implementar el servicio de personalización del producto el cual

consiste en brindarle la opción al cliente de personalizar su producto de acorde a
sus gustos y necesidades.
Transformación de servicio al cliente

Para brindar un mejor servicio a los clientes frecuentes y a los nuevos clientes, el
departamento de ventas deberá dar seguimiento a los pedidos de cada uno de
ellos mediante correo electrónico y vía telefónica, para brindar un cierto nivel de
confiabilidad en el cliente y obtener la fidelidad del mismo.
Actualización de la Tecnología
En base a lo anterior, se pretende tener una cercanía estratégica con el cliente

mediante las nuevas tendencias tecnológicas, pretendiendo adentrarse a las redes
sociales en donde se encentra conectada la mayor parte de la población, en la
creación de este perfil en redes sociales, se pretende difundir, las promociones,
los nuevos modelos, así como los precios de los mismos.
3.3 PROCESO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Proveedores Compras Producción Almacén Mercadotecnia
La materia prima que se requiere: El área de Producción Al ser notificada

Madera, telas, clavos, etc… notifica al área de por el área de
Procesos de la cadena de suministro.
Corte almacén al terminar producción, este
Finanzas de elaborar el se comunica con
producto como utiliza publicidad para
un sistema PUSH elaborar un
Da la este es resguardado esquema para
autorización Costura hasta que el área de promocionar el
monetaria para Mercadotecnia nuevo producto
poder realizar la promocione el
compra producto.
Publicidad
Ensamble
El área de Ventas al El área de publicidad se comunica
Al terminar de elaborar la sala se
realizar la venta al
Cliente notifica al área de notifica al gerente de Producción
con el área de diseño para elaborar Diseño
pancartas o folletos llamativos para
Finanzas para el registro atraer al cliente y junto el área de
de la venta logística establecer los puntos donde
se va a distribuir
Logística
Cliente Distribución Ventas
Esta área se encarga de

El área de ventas no termina su Es la etapa final a donde el Al venderse la sala existen dos realizar la exhibición y
trabajo al realizar la venta ellos producto o la sala llega al cliente se opciones una es que el cliente se buscar clientes
tienen la tarea de realizar un le da la garantía de un año en caso lleve la sala por el mismo. Pero potenciales para que el
encuesta de satisfacción al cliente de algún desperfecto que pueda igual manera esta la opción de que producto pueda ser
para saber si el producto entregado tener y así se notifique al área de se entregue el producto a su vendido. Además de,
fue de su agrado. ventas para su arreglo domicilio. solicitar algún otro
producto, verificar
existencias y recibir el
pago
3.4 Integración de cadena de suministro
La gestión de la cadena de suministro en Sala Mérida debe ir orientada a

la mejora de la rentabilidad, margen y nivel de servicio. Podemos decir, por tanto,
que la cadena de suministro integra toda la gestión de la oferta y la demanda,
tanto dentro de la empresa como a través de otras empresas.
El encargado de la gestión de la cadena de suministro en Sala Mérida

garantiza el suministro puntual de los productos o servicios para cumplir con
los estándares de calidad requeridos, para determinar el buen desarrollo de
la marca y que empuja su economía, una de las opciones es costos
inteligentes, por lo que se evidencia que, si la empresa tiene como prioridad
este aspecto, podrán crear valor para sus accionistas.
Para que la empresa crea valor es necesario considerar estos puntos:
 Enfoque en el aumento de los ingresos

 Reducir los costos
 Practicar un uso eficiente del activo de la empresa
Sala Mérida debe integrar de manera inteligente estos aspectos, cambiando la

visibilidad, gestión de riesgos e interacción con los clientes. Esta propuesta incluye
la interconexión, instrumentalización y por supuesto, la manera inteligente.
INTERCONECTADA INSTRUMENTALIZADA
INTELIGENTE
3.5 Interacción con el cliente
Las empresas se ponen en contacto con los clientes fundamentalmente para

ofrecer una entrega puntual y correcta, esta cadena deberá interactuar con los
clientes durante todo el ciclo vital del producto, desde la investigación y el
desarrollo, hasta el uso diario y el final de la vida de un producto. La
instrumentación omnipresente permite a las cadenas de suministro intercepte las
señales de demanda en su origen. Toda interacción se convierte en una
oportunidad de colaboración sin esfuerzos con el cliente. Esta cadena verá más
allá de las masas, a través de análisis avanzados, para identificar segmentos de
clientes siempre mejores y adaptar sus ofertas según corresponda.
INSTRUMENTALIZA INTERCONECTADA INTELIGENTE

DA
•Servicios en situ como
• Soporte a la toma de • Segmentación de
cajas automatizadas decisiones de clientes de la cartera
con sensores. compra/venta de productos y
(S&OP) servicios rentable.
• Diseño y embalaje de • Modelos de
•Autentificación de productos simulación de
productos y acceso a comportamientos de
programas de fidelidad • Patrocinio con
de clientes con iniciativas de clientes clientes, patrones de
teléfonos móviles de • Programa de compra y
lso clientes.
cumplimiento penetración de
mercado aplicados a
• Colaboración de los
la planificación.
•Software y análisis para clientes en los
alertas de servicios y procesos de la • Análisis y modelos
defectos de producto cadena de del coste de servir
suministro.
3.6 Gestión del riesgo
La cadena de suministro deberá de reconocer el riesgo como un problema interno.

Sus estrategias de mitigación aprovecharán millones de objetos inteligentes que
pueden informar de amenazas como robos o falsificaciones. También colabora
con los socios de cadena de suministro en las tácticas y estrategias de mitigación
conjuntas. Y si surgen problemas, sacará provecho de la conectividad en tiempo
real en toda la cadena de suministro para responder de forma rápida y coordinada.
Podría decirse que la mayor ventaja es su capacidad de modelar y simular el
riesgo en toda la red.
INSTRUMENTALIZADA INTERCONECTADA INTELIGENTE
• Monitores y sensores • Sólido diseño de red de • Análisis de impacto

para la trazabilidad de cadenas de suministro a financiero basado en el
productos desde los nivel estratégico riesgo: árbol de
ingredientes hasta el Integración de red con decisión, análisis de
consumo del cliente políticas y planes de sensibilidad
final contingencia variables • Optimización de
• Soluciones de sensores • Integración de análisis inventario con ajuste al
para supervisar las financieros y operativos riesgo
condiciones del Políticas y estrategias • Modelos de simulación
producto a través de la de cumplimiento con de respuesta a
cadena de suministro suministradores, desastres
para contribuir a proveedores de
garantizar la calidad del servicios y fabricantes
producto subcontratados
• Sensores e inteligencia • Políticas de
meteorológica para sostenibilidad en red
análisis de previsión para todo el ciclo de
para la planificación del vida del producto,
suministro, las rutas de desde el diseño hasta el
envío y las asignaciones desecho, pasando por
el consumo
3.7 Visibilidad
En una cadena de suministro, los objetos deben realizar más tareas de informes y
distribución de la información. Los datos importantes vendrán de los camiones,
muelles, estantes de almacenaje, y las piezas y productos que se desplazarán por
la cadena de suministro. Esta visibilidad no sólo se utilizará para una mejor
planificación, sino que será básica para la ejecución en tiempo real. La visibilidad
también se extenderá al mundo en el que opera la cadena de suministro.
Harán un seguimiento de las condiciones del suelo y las precipitaciones para

optimizar la irrigación, supervisarán el estado del tráfico para alterar las rutas de
entrega o los métodos de envío, y seguirán los mercados financieros y los
indicadores económicos para predecir cambios en las compras de los clientes, la
energía y la mano de obra. Con el tiempo, los problemas de visibilidad no serán
por tener poca información, sino más bien por tener demasiada, utilizarán
habilidades de simulación, análisis y modelos inteligentes para poder darle sentido
a todo.
•Dispositivos y sensores inteligentes (RFID) para capturar la

visibilidad en tiempo real: previsiones/pedidos,
planificaciones/compromisos, inventario en tránsito, estado del
INSTRUMENTALIZADA ciclo de vida del envío Demanda de “detectar y responder” y
notificación de señal de suministro.
•Monitores de eventos y detección de alertas basada en
umbrales y tolerancias
•Plataforma de colaboración de múltiples socios para

suministradores, clientes y proveedores de servicios, con
síntesis de datos y soporte a la toma de decisiones
INTERCONECTADA •Previsiones, pedidos y puntos de venta integrados Balance
dinámico suministro-demanda con reabastecimientos puntuales
y a demanda Gestión de rendimiento integrada
•Previsión y análisis de inventario en distribución

•Análisis de servicios con optimización de inventario
INTELIGENTE •Recomendaciones de compra optimizadas
•Análisis de protección de precios
Producto
Precio Promoción Mercadotecnia

Plaza /
Distribución
Costos de Costos de
inventarios transporte Logística
Costos de Costos de
adquisición almacén
Proceso de
pedidos
Interfase logística y Mercadotecnia
La relación de estas dos disciplinas se puede identificar en los siguientes grupos o

decisiones: Decisiones sobre porque el producto o productos a desarrollar o
vender (atributos físicos, valor, necesidad, disponibilidad, urgencia dependencia).
 Decisiones sobre el área de mercado (lugar de venta o necesidad)

 Decisiones sobre compras (disponibilidad).
 Decisiones sobre localización de instalaciones (fábrica, almacén, oficina,
tienda, matriz, etc.).
 Decisiones sobre el precio (el transporte interviene directamente en el
precio).
Satisfacción del cliente

Proveedores, Clientes
intermedios, clientes finales
Utilidad de negocios
Integración de esfuerzos Maximizar la rentablidad,
Producto, precio, promoción, disminuir los costos totales,
plaza (distribución) ofrecer un adecuado nivel de
servicio
Franquicia y consumidor
Valor de la marca
Imagen corporativa
Enfocado en lo beneficios
Ventajas de la
mercadotecnia
Valor para el cliente Cadena de suministro

Costo de tener / Poseer Proveedores de bajo costo
Relaciones de valor agregado Manejo de redes
Enfoque de calidad en el servicio Respuesta rápida (QR)
Fuente: Christopher, M. Marketing Logistics
3.8 Conclusiones
Salas “Mérida S.A. de C.V.” tiene que experimentar lo siguiente:
 Mejora del cumplimiento de tiempo de ciclo del 30% al 50%.
 Mejora de la exactitud de los pronósticos del 25% al 80%.
 Reducción de costes de la cadena de suministro del 24% al 50%.
 Mejora de los niveles generales de productividad del 10% al 16%.
Para conseguirlo, los pasos a seguir son seis:
A/ Evaluar las oportunidades: el grado de integración de la cadena de

suministro necesita ser determinado. Para ello hay que profundizar en los
segmentos de clientes, los tipos de productos, la disponibilidad del servicio
y los límites geográficos, ya que sólo así será posible desarrollar y
beneficiarse de enfoques muy diferentes de integración.
B/ Desarrollar una visión: que oriente acerca del tipo de integración que se
persigue.
Integración por partes orientada a la compartición de información, a la

toma de decisiones, de tipo financiero u operativo. Habiendo decidido
qué elementos se incorporará a la integración incorporará, habrá que
decidir s los vínculos serán físicos o virtuales. En la integración completa, los
socios comparten información, finanzas y operaciones.
De forma conjunta se lleva a cabo una revisión constante del supply

chain que sienta las bases de su reorientación para adaptarse mejor a los
cambios de la demanda de decisiones. En cualquier caso,
independientemente de la opción que se escoja, los objetivos y estrategias
deben proporcionar beneficio a todas las partes, o la iniciativa de
integración no tendrán éxito.
C/ Definir una estrategia: la estrategia debe crear valor máximo para el

cliente, pero también proporcionar una situación win-win para el
fabricante y los participantes en la cadena. Todos han de lograr
oportunidades de crecimiento y, para ello, hay que construir una relación
de confianza que se base en un sistema de apoyo mutuo, esfuerzo y
beneficio. La estrategia se ha de basar, o al menos incorporar, algunos de
los siguientes principios de la excelencia en la cadena de suministro:
1. Formular una estrategia de cadena de suministro diferenciada.
2. Segmentar clientes en base a las necesidades del servicio.
3. Personalizar la red logística.
4. Organizar las unidades de negocio en torno a los principales procesos,

no en cuanto a sus funciones.
5. Externalizar elementos de la cadena para lograr un mayor rendimiento.
6. Proceder a la diferenciación del producto/servicio en el tramo de la

cadena más cercano a la demanda.
7. Desarrollar una estrategia tecnológica que dé soporte a la integración

por partes de la cadena de suministro.
8. Identificar las tendencias de la demanda del mercado y planificar en

consecuencia.
9. Establecer directrices claras para la creación o supresión de alianzas con

socios de la cadena de suministro.
10. Recoger métricas en base a indicadores de desempeño.
D/ Crear la estructura organizacional óptima: que tendrá la función de

definir el modo cómo se cumplirán las necesidades de los clientes en cada
etapa de la cadena, así como la forma en que los elementos sujetos a
la integración por partes pueden satisfacer esa necesidad.
E/ Establecer las redes de comunicación e intercambio de información

necesarias: para permitir llevar a cabo las tareas de planificación,
programación y previsión de forma colaborativa, llegando incluso al
desarrollo de productos cooperativo; todo ello en base a la adopción de
tecnologías que permitan llevar a cabo estos intercambios, en condiciones
de efectividad y alta seguridad.
F/ Traducir la estrategia en acción y comenzar la implementación

del modelo de integración por partes: prestando la atención necesaria a la
asignación de roles y responsabilidades, creando un mapa de integración,
buscando el compromiso de los participantes y sin dejar de recurrir a las
métricas para conocer el estado real del proceso.
Finalmente con esta metodología apoyada de la administración

estratégica de Fred R. David, buscamos analizar los factores internos y externos
de la empresa para comprender su comportamiento organizacional y el cómo las
áreas de oportunidad encontradas influyen en su proceso de producción.
Sin duda este tipo de metodologías requieren de un tiempo de implementación

considerable, sin embargo la investigación realizada cuenta con el soporte de la
empresa para poder establecer los medibles de desempeño de forma tal que
podamos implementar nuestras propuestas dentro de la empresa esperando tener
resultados óptimos.

Aplicación Modelo de Fred R. David en La Empresa Salas Merida S.A. de C.V.

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

Nombre Boleta Prog. Acad. Teléfono Correo

Bernal Montaño Diego Mauricio 2013600818 I.I 5545160597 bemd940719@gmail.com

Fernández Valencia Emanuel 2016602602 I.I 7773637930 emanuelfernandez.aiesec@gmail.com

Rosas Chopin Pamela 2016601537 I.I 5512271893 pamela.chopin.10@gmail.com

Prof. López Medina Santiago M. en I.I. Rafael Lozano Lobera

Fecha de Inicio: __10/07/2019__ Fecha de Término:_‗‗

Introducción Error! Bookmark not defined.

Capítulo II Marco teórico Error! Bookmark not defined.

2.2 Marco conceptual de la planeacion estrategica ......................Error! Bookmark not defined.

Capítulo III Aplicación del modelode planeacion estrategia y propuesta de solucion de

Capitulo III Propuestas de Solución

3.2 Transformación de atención al cliente

3.3 Procesos de cadena de suministro

3.4 Integración de la cadena de suministro

3.5 interacción con el cliente

3.6 Gestión de Riesgos

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

La presente investigación proporciona una visión general de la aplicación de la

El tipo de investigación aquí presente incluye la aplicación de la primera fase del

El principal resultado obtenido en este documento trata del diagnóstico realizado

En el año de 1996 decide independizarse y abrir su propio negocio, en donde sus

1.2 UBICACIÓN, GIRO Y

Satisfacer al cliente, brindando las mejores soluciones con excelente calidad,

1.5 POLÍTICAS GENERALES

 Trabajo en equipo: Somos conscientes de que el trabajo de forma individual

 Respeto: Respetar siempre a los demás, saber comprender para ser

 Tolerancia: Valor importante en toda relación humana, ya que la naturaleza

corte Gerente General

Administración Produccion Mercadotecnia

2.1 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL MODELO DE

2.2 Marco conceptual de la planeación estratégica

Como todo conocimiento aplicado, la planeación estratégica empresarial dispone

La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externos

Consideramos la planeación estratégica como una función gerencial general

Por otra parte, la importancia de la planeación estratégica radica en que puede

Por eso es tan importante la administración estratégica. Otra razón de la

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las

metas de la empresa. Por último, la administración estratégica es importante

Casi todos los acontecimientos importantes de las actualidades empresariales que

De acuerdo con Fred R. David, el proceso de administración estratégica consta de

Entre los temas de la formulación de la estrategia están decidir qué nuevos

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración estratégica.

Tres actividades fundamentales de la evaluación estratégica son: 1. Revisar los

La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque el éxito de hoy no garantiza

organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a

En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y

El modelo de Fred R. David

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica

Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización

El Modelo de Planeación Estratégica de Fred David, se desglosa en tres etapas,

2.3 Formulación de la estrategia.

a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.

b. Realización de una auditoría externa e interna.

c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.

d. Creación, evaluación y selección de las estrategias.

2.4 Implantación de estrategias.

a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.

b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas,

2.5 Evaluación de la estrategia

a. Medición y evaluación del rendimiento.

Concluir la etapa de la formulación de la estrategia implica que se utilizará alguna

Fecha de Inicio: 10/07/2019 Fecha de Término:_‗‗