Unidad 3 – Planificación, administración y dirección de proyectos.

Control de gestión – enfoque clásico: evaluación de resultados sin considerar el

contexto. Enfoque moderno: considera además entorno, comunicación, etc.

Etapas del control de gestión

1. Planificación: implementación de controles para las etapas. Herramientas:
Gantt, PERT-CPM, métricas: puntos de función, COCOMO, etc.
2. Control: estado actual del proyecto. Seguimiento: control periódico de funciones
mediante observación, reuniones, informes. Genera reportes, retroalimentación
y controles nuevos. Documentación: base del control. Son listados, manuales,
diagramas. Auditoría: control de controles (exclusividad del líder).
3. Información: define requerimientos y permite analizar factibilidades. Fuentes
primarias y secundarias de información.
4. Diseño: análisis funcional, modelado, diagramas, etc.
5. Realización: programación.
6. Producción: implantación, capacitación, explotación y mantenimiento.
7. Toma de decisiones: identificar causas, evaluar soluciones y decidir.

Habilidades de gestión requeridas: técnicas (conocimientos y habilidades),

humanas (cooperación, comunicación), conceptuales (entender el todo) y de diseño
(creativo).

Control de gestión informático: se degrada por evolución del entorno. Mayores

costos y calidad en el diseño.
Control de gestión normal: se degrada por el uso. Mayores costos y calidad en el
proceso productivo.

Módulos del control de gestión

 Planificación: metas, objetivos, riesgos, límites, estrategias, presupuestos.
 Organización: coordinar recursos, asignar tareas, puestos y responsables.
 Staffing: ocupar los puestos, reclutamiento, capacitación, desarrollo.
 Dirección: liderazgo, proactividad, sinergia, estimular y valorar al personal.
 Control: métricas, estándares y metodologías para cada etapa de control.

Problemas de ocurrencia común

 Relativo a las personas: motivación débil, diferentes capacidades de los
integrantes, heroísmo, personas conflictivas, ambiente inadecuado,
expectativas del cliente poco realistas (aclarar límites), fricción entre el cliente y
los desarrolladores, falta de compromiso de los usuarios.
 Relativo a los procesos: planificación muy optimista, planificación insuficiente,
riesgos no analizados, no enfocar la planificación a los procesos críticos, falta de
coordinación al inicio del proyecto, escatimar recursos.
 Relativo a los productos: exceso de requerimientos, cambio de requerimientos,
desarrolladores meticulosos, no negociar los cambios en los requerimientos.
  Relativo a la tecnología: no atarse a las tecnologías, sobreestimar una nueva
herramienta (considerar aprendizaje y ventajas), cambio de herramientas a
mitad del proyecto, no tener control de versiones ni control de código.

Tablero de comandos: permite a los directivos determinar elementos críticos en una

estrategia de crecimiento: innovar productos o servicios, invertir en RRHH o sistemas,
dar valor a los clientes o identificar los clientes que generan más valor. Permite
mejorar la administración a largo plazo, añadiendo valores mediante indicadores no
financieros (relaciones estratégicas, procesos internos, RRHH, sistemas, etc.).

Fases de construcción de un tablero de comando

 Orientación al diseño
o Etapa 1: características de la empresa, misión, visión, objetivos,
estrategias y factores clave para crear los indicadores de gestión.
o Etapa 2: determinar decisiones y decisores de cada nivel.
 Arquitectura de indicadores
o Etapa 3: indicadores de alta gerencia basados en la etapa 1 y 2.
o Etapa 4: Indicadores por nivel. Definir responsabilidades.
o Etapa 5: involucrar a todos en la elaboración del tablero.
o Etapa 6: definir forma de cálculo y medición de los indicadores.
o Etapa 7: comparar indicadores con equivalentes de la competencia.
 Informática:
o Etapa 8: sistema de información gerencial. Aplicar el software que crea
la datawarehouse modelada según los pasos anteriores. Uso de OLAP.
 Utilización:
o Etapa 9: comunicación y capacitación sobre el tablero de comandos.
o Etapa 10: integración con la empresa y los procesos. El tablero se usa
para conducir y evaluar al personal.

Cursogramas como herramienta de control o auditoría de sistemas

Cursograma: representa una secuencia de acciones de los procesos administrativos.

Incluye sectores, soportes de información, formularios generados, ordenamiento de
archivos, etc. Se usan en etapa de análisis y diseño.

Elementos: documento (información, rectángulo, puede haber más de 1), operación:

(proceso de información, círculo), control (lectura de información, cuadrado), demora
(D), archivos transitorios (triángulo hacia abajo), archivos definitivos (triángulo hacia
arriba), destrucción (eliminación de información, cruz), alternativa (bifurcación,
rombo), traslado (desplazamiento físico de la información, flecha entera), traslado de
información (desplazamiento lógico de la información, línea punteada), proceso no
representado (no importa o no se conoce, hexágono), conector (vínculo entre
cursogramas o páginas, escudo).
Se modela de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Los sectores se colocan en
columnas.
Medición de rendimiento: medición de lo que aporta un empleado. Se realiza
periódicamente. Lo diseña RRHH, pero lo ejecuta el supervisor del empleado. En el
proceso puede incluirse a otros empleados o supervisores. Puede realizarse por
computadora o mediante entrevistas.

Objetivo: mejora, crecimiento y desarrollo del rendimiento, aprender de los errores.

Componentes: evaluación formalizada y evaluación crítica, más espontánea.

Mediante un sistema de gestión de rendimiento se pueden automatizar estos procesos,

agilizando las sesiones, creando los formularios y evaluando resultados.

La evaluación de rendimiento debe ir de la mano de los objetivos organizacionales,

dando a los empleados motivación para trabajar en pos de dichos objetivos.

Proceso de evaluación: documentación del contenido del puesto, establecimiento de

objetivos de rendimiento individual y grupal, establecimiento de criterios de medición,
llenar el formulario de evaluación y cumplir las sesiones de revisión o de crítica
espontánea. Esto puede ser anual o semi anual.

Productividad: se mide en horas-hombre, aunque influyen la tecnología y el capital.

Los recursos humanos bien usados mejoran la eficiencia. Las mejores herramientas
para mejorar la productividad son: remuneraciones, metas y capacitación. Los
gerentes deben fijar metas concretas individuales y grupales y reafirmarlas para que
no se desvanezcan.

Eficiencia: equilibrio entre lo que espera el cliente y lo que brinda la empresa.

Eficacia: presentación del servicio en el momento oportuno.

Estos 3 conceptos van de la mano, ya que para mejorar la eficiencia y eficacia

debemos crecer en productividad y por lo tanto mantener a los empleados satisfechos.

Evaluación del recurso humano. Curvas de rendimiento

Las técnicas de evaluación dependen del tipo de empresa, el tipo y nivel del personal y
los objetivos de la empresa.

Método de escala gráfica: formulario de doble entrada donde las filas son los factores a
evaluar y las columnas la variación de los mismos. Se define uno para cada empleado
y se corrigen las subjetividades con procesos matemáticos. Tipos: escala gráfica
continua (límite mínimo y máximo), semi continua (añade puntos preestablecidos
intermedios) y discontinua (solo marcas prefijadas).

Es un método fácil de entender y de aplicar, da una visión resumida del desempeño.

Sin embargo, es muy propenso a subjetividades, lo que se corrige con matemáticas.
Método de elección forzada: evaluación eligiendo frases que describen al evaluado.
Frases positivas y negativas: se eligen 2 frases: la que más y menos se aplica.
Solo frases positivas: se eligen las frases que más se aplican.

Las frases se eligen mediante estadísticas que adecúan las frases a los criterios de la
empresa: índice de aplicabilidad (describen el desempeño de un grupo dentro de los
criterios de la empresa), índice de discriminación (frases que diferencian los mejores y
los peores empleados).

Es un método fácil de aplicar y da resultados confiables. Sin embargo es difícil de

elaborar y exige mucho planeamiento, a la vez que solo discrimina entre buenos y
malos, sin más información.

Recorridos estructurados. Circuitos de revisión: grupos de personas dentro del

proyecto que detectan errores. No los resuelven, solo los marcan para su corrección y
mejora. Deben ser del mismo nivel jerárquico. Las reuniones deben incluir entre 5 y 9
integrantes y durar entre 30 y 90 minutos. Se aplican al menos una vez en cada etapa
del proyecto y cuando hay cambios de planificación. Su resultado es un informe con las
desviaciones, sin responsables ni decisiones a tomar.

Tipos de revisiones: de requerimientos (examina funciones y procesos que manejará el

sistema, buscando inconsistencias entre lo que quiere el cliente y el análisis), de
diseño (discrepancias entre el análisis y el diseño), de código (examina código y
documentación), de prueba (examina las pruebas para ver si son adecuadas).

Puede incluir consultores externos para dar opiniones alternativas. La autoridad de

aprobación de la fase es el mismo equipo que realiza la revisión.

Estudio de factibilidad: factibilidad es la disponibilidad de recursos para lograr los

objetivos.

Factibilidad técnica: tecnologías, conocimientos, herramientas, habilidades. Considerar

si los recursos actuales son suficientes.
Factibilidad económica: recursos económicos y financieros para desarrollar las
actividades y conseguir los otros recursos. Es la más importante.
Factibilidad operativa: define las actividades y personal necesarios.

Estudio de factibilidad: presenta las ventajas para la empresa y los elementos

necesarios para que el proyecto funcione. Incluye: requisitos óptimos (necesarios para
las actividades) y requisitos mínimos (mínimos necesarios para cumplir los objetivos).

El estudio presenta gráficamente los gastos y beneficios de la puesta en marcha.