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1 Das Unternehmen in seinem

Umfeld
Ziel des ersten Kapitels ist es, das Unternehmen als das Erkenntnisobjekt der Betriebswirt-
schaftslehre zu charakterisieren. Abschnitt 1.1 setzt sich mit dem Unternehmensbegriff und
seinen Ausprägungen auseinander. In Abschnitt 1.2 werden wichtige Grundbegriffe einge-
führt, die die Orientierung in den nachfolgenden Kapiteln erleichtern sollen. Gegenstand von
Abschnitt 1.3 sind die Austauschbeziehungen, in denen ein Unternehmen auf den relevanten
Märkten steht. Abschnitt 1.4 gibt einen Überblick über die wichtigsten Rechtsformen, in
denen Unternehmen geführt werden können, und Abschnitt 1.5 befasst sich mit den für den
Wirtschaftsstandort Deutschland besonders wichtigen mittelständischen Unternehmen.

1.1 Der Aufbau eines Unternehmens


Im Anschluss an die Definition des Unternehmensbegriffs in Abschnitt 1.1.1 werden in Ab-
schnitt 1.1.2 Unternehmen nach verschiedenen Kriterien klassifiziert. Abschnitt 1.1.3 arbeitet
die Gewinnorientierung als wesentliche Zielsetzung von Unternehmen heraus. Abschnitt
1.1.4 geht auf die Aufbauorganisation als innere Struktur von Unternehmen ein und Ab-
schnitt 1.1.5 auf die aktuelle Tendenz zur Auflösung der Unternehmensgrenzen durch ver-
schiedene Arten von Kooperationen.

1.1.1 Begriffsbestimmung
Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre sind Betriebe bzw. Unternehmen und die in ihnen
ablaufenden Handlungen. So vielfältig wie die Erscheinungsformen von Unternehmen in der
Realität, so unterschiedlich sind auch die diesbezüglichen Definitionen, die sich in der be-
triebswirtschaftlichen Literatur finden. So definiert Erich Gutenberg, einer der bedeutendsten
Betriebswirte des 20. Jahrhunderts, einen Betrieb als eine Wirtschaftseinheit, in der
 Einsatzfaktoren zur Erreichung des Betriebszwecks miteinander kombiniert werden,
 das ökonomische Prinzip eines möglichst sparsamen Faktoreinsatzes beachtet wird,
 die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) als existenzielle Nebenbedingung jederzeit sicherge-
stellt ist.

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Ein Unternehmen ist für ihn der Typ des Betriebs, der sich in der marktwirtschaftlichen Ord-
nung herausgebildet hat. Es ist über die bereits genannten Kriterien hinaus durch die folgen-
den Merkmale charakterisiert:
 Der Unternehmer trifft autonome Entscheidungen über den Unternehmenszweck, die
Produktionspläne und die zu ihrer Umsetzung erforderlichen Maßnahmen.
 Es orientiert sich am erwerbswirtschaftlichen Prinzip, d.h. sein Oberziel ist die Maximie-
rung des finanziellen Erfolgs.1
Im Folgenden wird auf derartige Abgrenzungen verzichtet, vielmehr werden die Begriffe
Betrieb und Unternehmen weitgehend synonym verwendet: Unter einem Unternehmen wird
eine rechtliche und wirtschaftliche Einheit verstanden, die sich mit der Absicht, Gewinne zu
erzielen, am Markt betätigt und dabei für ihr Geschäftsfeld charakteristische Transformati-
onsprozesse durchführt.
Das Grundschema eines solchen Transformationsprozesses ist in Abb. 1.1 dargestellt. Dabei
wird stets eine Transformation von bestimmten Inputgrößen in anders geartete Outputgrößen
vorgenommen. Die Inputs muss sich das Unternehmen bzw. der Unternehmensteil, der den
jeweiligen Transformationsprozess durchführt (Abteilung, Stelle, Profit Center, ...), aus sei-
ner internen oder externen Umwelt beschaffen, die Outputs werden vom Unternehmen bzw.
dem Unternehmensteil am relevanten internen oder externen Markt angeboten.

INPUT OUTPUT

Transformation

Abb. 1.1 Transformationsprozess

Ein einfaches Beispiel für einen solchen Transformationsprozess ist die Produktion, bei der
Material unter Zuhilfenahme von Arbeitskraft und Maschinen mittels eines geeigneten tech-
nischen Verfahrens in ein bestimmtes Produkt umgewandelt wird. So werden z.B. in einem
Sägewerk aus den angelieferten Baumstämmen mithilfe der Facharbeiter und der Sägema-
schinen unter Einsatz von Energie Bretter als Zielprodukte hergestellt, die an die Möbelin-
dustrie geliefert werden. Daneben fallen bei der Produktion regelmäßig und unvermeidbar
neben den Zielprodukten Reststücke und Sägespäne als unerwünschte Kuppelprodukte an,
die zum großen Teil Einsatz in der Papierindustrie finden. Weitere betriebliche Transforma-
tionsprozesse werden in Abschnitt 1.2 behandelt.

1
Vgl. Gutenberg (1983), S. 457 ff.

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1.1 Der Aufbau eines Unternehmens 3

1.1.2 Typen von Unternehmen


Die Vielfalt der in der Realität anzutreffenden Unternehmen lässt sich – je nach dem im
Vordergrund stehenden Interesse – auf unterschiedliche Arten klassifizieren.

1. Branchengliederung
Einen guten Überblick über die Unternehmensarten gibt die vom Statistischen Bundesamt
entwickelte Branchengliederung, die sich an der Art der im Unternehmen erstellten Produkte
orientiert:
A Land- und Forstwirtschaft, Fischerei
B Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden
C Verarbeitendes Gewerbe
D Energieversorgung
E Wasserversorgung; Abwasser- und Abfallentsorgung, Beseitigung von Umweltver-
schmutzungen
F Baugewerbe
G Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen
H Verkehr und Lagerei
I Gastgewerbe
J Information und Kommunikation
K Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen
L Grundstücks- und Wohnungswesen
M Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen
N Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen
O Öffentliche Verwaltung, Verteidigung; Sozialversicherung
P Erziehung und Unterricht
Q Gesundheits- und Sozialwesen
R Kunst, Unterhaltung und Erholung
S Erbringung von sonstigen Dienstleistungen
T Private Haushalte
U Exterritoriale Organisationen und Körperschaften
Betrachtet man ein einzelnes Unternehmen genauer, so fällt die Zuordnung zu einer dieser
Branchen oft schwer. So sind viele Unternehmen auf stark differenzierten Geschäftsfeldern
tätig, auf denen sie auf die potenziellen Kunden zugeschnittene Leistungsbündel aus Indus-
triegütern und diese begleitenden industriellen Dienstleistungen, wie Engineering, Schulung,
Wartung und Instandhaltung oder auch Kundendienst, anbieten. Weiter kann sich das Haupt-
geschäftsfeld eines Unternehmens im Laufe der Jahre verändern, wenn eine Ausrichtung auf
neue, lukrative Aktivitäten erfolgt. Ein Beispiel hierfür ist der Wandel des ehemaligen Röh-
renherstellers Mannesmann zu einem Telekommunikationsunternehmen in den neunziger
Jahren des 20. Jahrhunderts.

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2. Größenklassen
Die größenorientierte Einteilung der Unternehmen erfolgt in die groben Klassen kleine, mit-
telgroße und große Unternehmen, wobei unterschiedliche Kriterien, wie die Anzahl der Ar-
beitnehmer, der Umsatzerlös, die Bilanzsumme oder der Börsenwert, herangezogen werden
können. Eine solche Größeneinteilung ist z.B. für die Mitbestimmung der Arbeitnehmer im
Aufsichtsrat, für die im Bilanzrecht relevanten Vorschriften oder auch für Maßnahmen der
staatlichen Wirtschaftsförderung von Bedeutung.
So ist in Unternehmen mit weniger als 500 Arbeitnehmern keine gesellschaftsrechtliche
Mitbestimmung vorgesehen. Kapitalgesellschaften mit mehr als 500, aber weniger als 2.000
Arbeitnehmern unterliegen der einfachen Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsge-
setz, bei der die Arbeitnehmer ein Drittel der Aufsichtsratsmitglieder wählen. Für Kapitalge-
sellschaften mit mehr als 2.000 Mitarbeitern gilt die paritätische Mitbestimmung nach dem
Mitbestimmungsgesetz, wobei die Anzahl der von den Arbeitnehmern in den Aufsichtsrat zu
entsendenden Mitglieder wiederum von der Anzahl der Beschäftigten abhängt.
Erleichterungen bei der Aufstellung und Veröffentlichung des Jahresabschlusses gelten nach
dem deutschen Handelsgesetzbuch (HGB) für kleine und mittelgroße Unternehmen, wenn
folgende Kriterien erfüllt sind: Bei einem kleinen Unternehmen müssen die Bilanzsumme
kleiner als 4,84 Mio. €, der Umsatzerlös kleiner als 9,68 Mio. € und die durchschnittliche
Zahl der Arbeitnehmer kleiner als 50 sein, wobei es ausreicht, wenn zwei dieser drei Kriteri-
en zutreffen. Ein mittelgroßes Unternehmen liegt vor, wenn die Bilanzsumme kleiner als
19,25 Mio. €, der Umsatzerlös kleiner als 38,5 Mio. € und die Zahl der Arbeitnehmer kleiner
als 250 ist. Kleine und mittelgroße Unternehmen werden zusammengefasst auch als mittel-
ständische Unternehmen bezeichnet (vgl. Abschnitt 1.5). Wird mehr als eines dieser Kriteri-
en nicht erfüllt, so handelt es sich um ein Großunternehmen.
Bei derartigen pauschalen Einteilungen von Unternehmen in Größenklassen ist jedoch zu
berücksichtigen, dass branchenspezifische Faktoren zu einer Verzerrung führen können. So
weist der Handel in der Regel hohe Werte beim Umsatz und der Zahl der Beschäftigten auf,
während z.B. Banken und Versicherungen tendenziell hohe Bilanzsummen haben.
Weitere Klassifikationskriterien, die an der Unternehmensgröße ansetzen, sind die Eigentü-
mer- und Führungsstruktur und der Aktionsraum. Während kleine Unternehmen häufig vom
Eigentümer selbst geführt werden und sich eher regional bzw. national betätigen, herrscht bei
Großunternehmen die anonyme Finanzierung über den Kapitalmarkt, die Führung durch
angestellte Manager und eine globale Betätigung vor.

1.1.3 Ziele von Unternehmen


Ein grundlegendes Denkmodell der Ökonomie, aus dem sich auch das Handeln von Unter-
nehmen weitgehend erklären lässt, ist der homo oeconomicus, d.h. der stets rational handeln-
de Mensch. Er trifft seine Entscheidungen nach dem ökonomischen Prinzip, das auch als
Rationalprinzip oder Wirtschaftlichkeitsprinzip bezeichnet wird. Das ökonomische Prinzip
tritt in zwei Ausprägungen auf:

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Maximalprinzip: Mit einem gegebenen Mitteleinsatz soll ein möglichst großer Erfolg er-
reicht werden.
Minimalprinzip: Ein vorgegebener Erfolg soll mit möglichst geringem Mitteleinsatz er-
reicht werden.
Um das ökonomische Prinzip in einer konkreten Situation zu operationalisieren, muss defi-
niert werden, was man unter Erfolg und unter Mitteleinsatz versteht. So kann man bei der
Betrachtung eines Produktionsprozesses das Material als eingesetzte Mittel und die herge-
stellten Produkte als Erfolg interpretieren. Die Umsetzung des Minimalprinzips bedeutet
dann, dass ein vorgegebenes Produktionsprogramm mit möglichst sparsamem Materialein-
satz gefertigt wird. Das Maximalprinzip lässt sich anwenden, wenn kurzfristig keine zusätz-
lichen Materiallieferungen möglich sind, d.h. das verfügbare Einsatzmaterial fest vorgegeben
ist. Das Ziel lautet, aus diesem Materialbestand möglichst viele Produkte herzustellen.
Der Grundgedanke des ökonomischen Prinzips besteht also darin, jegliche Verschwendung
von Input- oder Outputmengen zu vermeiden. Setzt man dies in ein Entscheidungskriterium
zur Auswahl von Produktionsalternativen um, die aus n Inputfaktoren, die in den Mengen
ri , i  1,..., n eingesetzt werden, m Produkte in den Mengen x j , j  1,..., m herstellen, so
erhält man das nachfolgend definierte Effizienzkriterium:
Def.: Eine Produktionsalternative a  r1 , r2 ,, rn ; x1 , x 2 ,, xm  ist genau dann effizient,
wenn es keine andere Produktionsalternative a'  r1 ' , r2 ' ,, rn ' ; x1 ' , x 2 ' ,, x m ' gibt,
für die gilt:
ri '  ri für alle i  1,, n
x j ' x j für alle j  1,, m

und ri '  ri für mindestens ein i


oder x j' x j für mindestens ein j

Das Effizienzkriterium nimmt aus den zur Verfügung stehenden Produktionsalternativen eine
Vorauswahl vor, indem es eindeutig dominierte Produktionsalternativen als ineffizient kenn-
zeichnet und ausscheidet. Bei einer ineffizienten Produktionsalternative liegt Verschwen-
dung vor, da zuviel Material eingesetzt wird oder weniger Produkte als möglich hergestellt
werden. Ein rational handelnder Unternehmer würde diese Alternativen daher nicht realisie-
ren. Für die endgültige Auswahl der umzusetzenden Produktionsalternative werden in der
Regel weitere Kriterien, z.B. Kosten oder Gewinne, herangezogen.
Die Anwendung des Effizienzkriteriums lässt sich an einem einfachen Beispiel veranschauli-
chen: Ein Unternehmen kann auf vier unterschiedlichen Anlagen Getränkedosen herstellen.
Die Produktionsplanung soll entscheiden, welche Anlagen am wirtschaftlichsten sind und
welche nicht benutzt werden sollten, wenn die Nachfrage hinter der maximalen Kapazität
zurückbleibt. Dabei werden der Einsatz an Weißblech, Aluminium, Energie und Arbeitszeit
berücksichtigt. In Tab. 1.1 ist angegeben, welche Faktoreinsatzmengen und welche Ausbrin-
gungsmengen auftreten, wenn die Anlagen einen Tag lang betrieben werden. Da die Anlagen

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nur mit genau den angegebenen Input- und Outputmengen betrieben werden können, ist
keine Umrechnung der Inputmengen auf eine Dose möglich.

Tab. 1.1 Beispiel zum Effizienzkriterium

Anlage 1 Anlage 2 Anlage 3 Anlage 4


2
Weißblech [m ] 35 32 44 35
Aluminiumblech [m2] 15 13 13 14
Energie [kWh] 2.000 2.500 2.500 3.000
Arbeitszeit [h] 16 8 12 12
Dosen [Stück] 1.000 900 1.300 800

Um zu überprüfen, welche Anlagen unter diesen Bedingungen effizient und welche ineffi-
zient sind, werden diese einander paarweise gegenübergestellt und hinsichtlich ihrer Einsatz-
und Ausbringungsmengen verglichen. Vergleicht man Anlage 1 mit Anlage 2, so weist An-
lage 2 zwar geringere Einsatzmengen bei Weißblech, Aluminiumblech und der Arbeitszeit
auf, erfordert jedoch einen höheren Einsatz an Energie und liefert eine geringere Ausbrin-
gungsmenge. Nach dem Effizienzkriterium lässt sich zunächst keine der beiden Anlagen
ausscheiden, da keine die andere eindeutig dominiert.
Ein ähnliches Ergebnis zeigt sich beim Vergleich von Anlage 1 mit Anlage 3 sowie mit An-
lage 4: Anlage 3 verbraucht zwar mehr Weißblech, dafür aber – wohl aufgrund eines günsti-
geren Schnittmusters – weniger Aluminiumblech als Anlage 1; somit wird keine der beiden
Anlagen von der anderen dominiert. Da auch der Vergleich von Anlage 1 mit Anlage 4 keine
Dominanzbeziehung ergibt – hier verbraucht Anlage 4 weniger Aluminiumblech, aber mehr
Energie – lässt sich feststellen, dass Anlage 1 von keiner der anderen Anlagen dominiert
wird und somit effizient ist.
Nun wird Anlage 2 mit den Anlagen 3 und 4 verglichen: Auf der Inputseite wird Anlage 3
von Anlage 2 dominiert, da letztere von allen Einsatzfaktoren weniger oder höchstens gleich
viel benötigt. Da Anlage 3 jedoch eine größere Ausbringungsmenge liefert, lässt sich auch
hier keine Dominanzbeziehung feststellen. Anlage 4 hingegen weist nicht nur bei allen Pro-
duktionsfaktoren höhere Einsatzmengen auf, sondern liefert auch eine geringere Ausbrin-
gungsmenge als Anlage 2; sie ist damit ineffizient. Ein Vergleich von Anlage 3 mit Anlage 4
erübrigt sich, da letztere bereits als ineffizient erkannt worden ist.
Aus dieser Analyse lässt sich die Entscheidung ableiten, dass die ineffiziente Anlage 4 still-
gelegt werden sollte, wenn die tägliche Nachfragemenge um mehr als 800 Stück unter der
maximal möglichen Menge von 4.000 Dosen liegt. Eine Reihung der Anlagen 1, 2 und 3 ist
aufgrund von Effizienzüberlegungen nicht möglich, hierfür müssten z.B. die pro Tag anfal-
lenden Kosten für die Einsatzstoffe als zusätzliches Kriterium berücksichtigt werden.
Bei der Definition eines Unternehmens in Abschnitt 1.1.1 wurde bereits herausgearbeitet,
dass es das grundsätzliche Ziel verfolgt, seinen finanziellen Erfolg, d.h. seinen Gewinn, zu

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maximieren. Als Gewinn bezeichnet man die Differenz aus den während einer bestimmten
Periode erzielten Erlösen und den dabei angefallenen Kosten:
Gewinn = Erlös – Kosten
Sieht man die Gewinnmaximierung als Oberziel an, so lässt sich hieraus eine Reihe von
hierarchisch angeordneten Unterzielen ableiten. Die sich dabei ergebende Zielpyramide ist in
Abb. 1.2 dargestellt.
Sinnvolle Maßnahmen zur Steigerung des Gewinns sind auf der ersten Ebene die Maximie-
rung des Erlöses bzw. die Minimierung der Kosten. Berücksichtigt man, dass sich der Erlös
als Produkt aus der abgesetzten Menge mit den dafür erzielten Preisen berechnen lässt,
Erlös = Absatzmenge  Absatzpreis
so ergeben sich als weitere Unterziele der Gewinnmaximierung die Einzelziele Maximierung
der Absatzmenge und Maximierung der Absatzpreise. Die Kosten lassen sich als Produkt aus
den Einsatzmengen der für die Produktion erforderlichen Produktionsfaktoren mit ihren
Faktorpreisen berechnen,
Kosten = Faktormenge  Faktorpreis
so dass auch die Minimierung der Faktoreinsatzmengen und die Minimierung der Einstands-
preise der Produktionsfaktoren, z.B. durch gezielte Verhandlungen mit den Lieferanten,
positiv zum Oberziel der Gewinnmaximierung beitragen.

Gewinn

Erlös Kosten

Absatz- Absatz- Faktor- Faktor-


menge preis menge preis

Abb. 1.2 Zielhierarchie

Bei der Herleitung dieser Unterziele aus dem Gewinnziel wurde von der in der Ökonomie
häufig verwendeten ceteris-paribus-Annahme ausgegangen. Diese besagt, dass der Einfluss
einer bestimmten Größe auf die Zielsetzung isoliert betrachtet wird, d.h. es wird davon aus-
gegangen, dass alle anderen Größen konstant bleiben. Diese Annahme erleichtert zwar die
Analyse komplexer Systeme, ist jedoch häufig nicht gerechtfertigt, da sie die tatsächlich im
System bestehenden Interdependenzen vernachlässigt. In unserem Beispiel wird angenom-

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men, dass sich eine Erhöhung des Absatzpreises über die Erhöhung des Erlöses positiv auf
den Gewinn auswirkt. Ceteris paribus ist dies aufgrund der oben angegebenen Definitions-
gleichungen sicherlich zutreffend. Jedoch wird bei einer solchen Argumentation nicht be-
rücksichtigt, dass eine Preiserhöhung in der Realität regelmäßig einen Rückgang der Ab-
satzmenge bewirkt, da einige Kunden nicht bereit sind, den höheren Preis zu bezahlen (vgl.
Abschnitt 2.3.2). Da sich der Erlös multiplikativ aus Absatzmenge und Absatzpreis zusam-
mensetzt, kann bei einer Preiserhöhung durchaus der Fall auftreten, dass die Erlösminderung
aufgrund der geringeren Absatzmenge die Erlössteigerung aufgrund des höheren Absatzprei-
ses überkompensiert, so dass insgesamt der Erlös und damit auch der Gewinn sinkt.
Die aus dem Gewinnziel resultierenden Entscheidungen hängen weiter davon ab, welchen
Zeithorizont man zugrunde legt. So bedeutet eine kurzfristig orientierte Gewinnmaximie-
rung, dass man versucht, das Jahres- oder sogar das Quartalsergebnis zu steigern, ohne die
Auswirkungen dieser Maßnahmen auf zukünftige Perioden zu berücksichtigen. Durch Maß-
nahmen wie die Verwendung preisgünstigerer, aber qualitativ schlechterer Einsatzfaktoren,
die Erhöhung der Produktionsgeschwindigkeit ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf
die Qualität der Produkte und die Gesundheit der Arbeitnehmer oder die Verschiebung von
Wartungsmaßnahmen zwecks Kosteneinsparung lässt sich zwar durchaus der kurzfristige
Gewinn erhöhen, jedoch können sie eine vorzeitige Erschöpfung des unternehmerischen
Erfolgspotenzials bewirken, so dass der zukünftige Gewinn geringer ausfallen wird.
Sinnvoller ist daher die vorherrschende Ausrichtung auf die langfristige Gewinnmaximie-
rung, bei der ein Unternehmen seine Erfolgspotenziale systematisch aufbaut und pflegt. Da-
bei werden durchaus Maßnahmen ergriffen, die in der aktuellen Periode den Gewinn beein-
trächtigen, aber eine Gewinnsteigerung in der Zukunft erwarten lassen. Derartige zukunfts-
orientierte Maßnahmen sind z.B. die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsmaß-
nahmen, die Investition in fortschrittliche Technologien und Informationssysteme, die Er-
schließung neuer Märkte oder die Investition in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.
Das Problem bei der langfristigen Gewinnmaximierung besteht jedoch darin, dass sie kaum
operationalisierbar ist, da sich der Beitrag einzelner Maßnahmen zu diesem Ziel meist nicht
quantifizieren lässt. Für die kurzfristige Steuerung des Unternehmens werden daher Unter-
bzw. Ersatzziele vorgegeben, z.B. die bereits angesprochene Umsatzmaximierung oder die
Maximierung des Marktanteils. Zur Steuerung von Teilbereichen des Unternehmens, z.B. der
Produktion in einem Zweigwerk, werden daraus weitere Ziele wie Mengen- oder Zeitziele
abgeleitet.
Eine weitere Einschränkung der Gewinnmaximierung resultiert aus der sozialen Verantwor-
tung des Unternehmens, die durch unser Wirtschaftssystem der sozialen Marktwirtschaft
festgeschrieben ist. Daraus abgeleitete Sozialziele wie Arbeitssicherheit, Kündigungsschutz
oder Mitbestimmung beeinträchtigen die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens und
können das Gewinnziel negativ beeinflussen. Ähnliches gilt für Umweltziele, die aus der von
vielen Unternehmen freiwillig übernommenen Verantwortung für den Schutz der natürlichen
Umwelt abgeleitet werden.
Die marktorientierte Unternehmensführung konzentriert sich auf die drei Zielgrößen Zeit,
Kosten und Qualität, die von den Kunden in erster Linie wahrgenommen werden und die

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entweder direkt oder über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zum Gewinnziel
beitragen:
 Das Zeitziel ist von großer Bedeutung, da auf vielen Märkten eine starke Dynamik
herrscht, die vor allem in einer Verkürzung der Produktlebenszyklen, d.h. der Zeit, wäh-
rend der ein Produkt am Markt angeboten wird, zum Ausdruck kommt. Ein Unternehmen
kann sich Wettbewerbsvorteile sichern, indem es seine Produktentwicklungszeiten, seine
Produktionszeiten und seine Lieferzeiten so weit wie möglich reduziert.
 Soweit die Kunden dem Leitbild des homo oeconomicus entsprechen, sind sie bemüht,
ein benötigtes Produkt am Markt zu einem möglichst geringen Preis zu erwerben. Das
Unternehmen kann das Produkt jedoch nur dann günstig anbieten, wenn seine Herstel-
lungskosten gering sind, andernfalls würde die Gewinnspanne sinken. Die Reduzierung
der Produktkosten, aber auch der im Unternehmen insgesamt anfallenden Kosten ist da-
her ein Ziel, das sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch den Gewinn positiv beein-
flusst.
 Qualität ist gemäß DIN EN ISO 8402 die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit – in
diesem Falle eines Produkts – bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte
Erfordernisse zu erfüllen. Entscheidend für den Markterfolg eines Produkts ist jedoch
nicht die objektiv vorhandene, sondern die von den Kunden wahrgenommene Qualität,
die sich unter anderem durch den Einsatz von Marketinginstrumenten beeinflussen lässt
(vgl. Abschnitt 2.3.3). Durch die Steigerung der Qualität seiner Produkte erlangt ein Un-
ternehmen somit weitere Wettbewerbsvorteile.
Diese drei Ziele stehen grundsätzlich in einer konfliktären Beziehung zueinander, d.h. eine
Verbesserung bei einem Ziel kann nur auf Kosten der anderen Ziele erreicht werden (vgl.
Abb. 1.3). Die bestehenden Zielkonflikte lassen sich wie folgt charakterisieren:

Zeit

Qualität Kosten

Abb. 1.3 Unternehmensziele

 Der Konflikt zwischen dem Zeitziel und dem Kostenziel besteht darin, dass eine Be-
schleunigung von Unternehmensprozessen in der Regel mit höheren Kosten verbunden
ist. So lässt sich eine Verkürzung der Lieferzeit durch Überstunden in der Produktion
oder durch eine Expressauslieferung erreichen, für die zusätzliche Kosten anfallen.

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 Das Zeitziel wirkt sich insofern negativ auf das Qualitätsziel aus, als durch Maßnahmen
zur Beschleunigung von Prozessen die Qualität beeinträchtigt werden kann. So ist die
Produktion bei Erhöhung der Produktionsgeschwindigkeit häufig mit einer höheren Aus-
schussrate verbunden.
 Auch zwischen dem Qualitätsziel und dem Kostenziel besteht ein Zielkonflikt, da sich
eine höhere Qualität der Produkte in der Regel nur erreichen lässt, indem hochwertigere
Einsatzmaterialien gekauft und aufwändigere Produktions- und Kontrollprozesse instal-
liert werden.
Durch neuere Managementansätze wie Business Process Reengineering oder Lean Producti-
on wird angestrebt, derartige Zielkonflikte zu entkoppeln und bei allen drei Zielen gleichzei-
tig Verbesserungen zu erzielen. Dies lässt sich jedoch im Grunde nur dann erreichen, wenn
sich das Unternehmen in einer ineffizienten Situation bezüglich der Zielerreichung befindet.
In einer effizienten Situation ist es definitionsgemäß nicht möglich, bei einem der Ziele eine
Verbesserung zu erzielen, ohne die Erreichung der anderen Ziele zu beeinträchtigen.
Für eine Entscheidung, die sämtliche Ziele gleichzeitig berücksichtigt, muss eine Gewich-
tung der einzelnen Ziele vorgenommen werden, so dass der Entscheidungsträger abwägen
kann, ob ihm eine bestimmte Verbesserung bei einem der Ziele die gleichzeitig zu erwarten-
de Verschlechterung bei den anderen Zielen wert ist. Eine häufige Vorgehensweise zur Be-
wältigung eines solchen Zielkonflikts besteht darin, dass bei einem Ziel, z.B. dem Qualitäts-
ziel, die Maximierung angestrebt wird und bezüglich der anderen Ziele Anspruchniveaus in
Form von Ober- oder Untergrenzen vorgegeben werden, die mindestens erreicht werden
müssen.

1.1.4 Die Struktur eines Unternehmens


In einem kleinen Unternehmen können sämtliche Tätigkeiten vom Unternehmer selbst, der
gegebenenfalls durch wenige Mitarbeiter unterstützt wird, durchgeführt werden. Je größer
ein Unternehmen wird und je umfangreicher und komplexer seine Aufgaben werden, desto
stärker kommt das Prinzip der Arbeitsteilung zum Tragen. Bei der Arbeitsteilung wird die
Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegt, die jeweils einer Person zur Erledigung zugewiesen
werden. Man unterscheidet zwei Grundformen der Arbeitsteilung, die sich im praktischen
Einsatz häufig überlagern:
 Bei der Mengenteilung wird eine umfangreiche Aufgabe in identische Teilaufgaben auf-
geteilt, so dass alle beteiligten Personen dieselbe Tätigkeit durchführen. Ein Beispiel
hierfür ist die Versandabteilung eines Versandhandelsunternehmens, in der gleich quali-
fizierte Mitarbeiter an gleich ausgestatteten Arbeitsplätzen jeweils die gleiche Arbeit des
Kommissionierens von Bestellungen verrichten.
 Bei der Artteilung wird die Gesamtaufgabe in unterschiedliche Arbeitsschritte aufgeteilt,
die verschiedenen, jeweils auf einen Arbeitsschritt spezialisierten Personen übertragen
werden. Ein Beispiel ist die Fertigung an einem Fließband, bei der die einzelnen Arbeits-
schritte von spezialisierten Mitarbeitern in einem bestimmten Takt an aufeinander fol-

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1.1 Der Aufbau eines Unternehmens 11

genden Arbeitsstationen durchgeführt werden, die durch ein automatisiertes Transport-


system miteinander verkettet sind.
Aus der Arbeitsteilung ergibt sich die Notwendigkeit einer formellen Aufbauorganisation, in
der die Struktur des Unternehmens abgebildet wird. Durch die Organisation werden den
verschiedenen Einheiten innerhalb des Unternehmens ihre jeweiligen Aufgaben zugewiesen
und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen definiert. Es lassen sich folgende Einhei-
ten unterscheiden:
 Das Grundelement der Aufbauorganisation bezeichnet man als Stelle. In einer Stelle
werden Aufgaben sinnvoll zusammengefasst und einem Mitarbeiter zur Erledigung über-
tragen.
 In einer Abteilung werden Stellen mit zusammengehörigen Tätigkeiten unter eine einheit-
liche Leitung gestellt.
 Eine Instanz ist eine Stelle, die neben Sachaufgaben auch mit Leitungsaufgaben betraut
ist. Die Instanz ist gegenüber den ihr zugeordneten Stellen weisungsbefugt. Ein Beispiel
für eine Instanz ist ein Abteilungsleiter.
 Ein Stab ist eine Stelle mit beratender Funktion, die einer Instanz zugeordnet ist, ohne
über eigene Weisungsbefugnisse zu verfügen.
Durch die Bildung von Stellen und Abteilungen und die Festlegung von Weisungsbefugnis-
sen ergibt sich ein hierarchischer Aufbau des Unternehmens, der in einem Organigramm
abgebildet werden kann. Die wichtigsten Organisationsformen werden im Folgenden mit
ihren Vor- und Nachteilen behandelt:

1. Linienorganisation
Die älteste und in der Praxis am häufigsten verwendete Organisationsform ist die in Abb. 1.4
dargestellte Linienorganisation.
Der Unternehmensleitung sind die Leiter der verschiedenen betrieblichen Funktionen – hier
Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung und Rechnungswesen – direkt untergeordnet.
Auf den folgenden Hierarchieebenen werden diese Funktionen in Aufgabenbereiche und
Teilaufgaben immer weiter aufgespalten, bis schließlich die Ebene der ausführenden Stellen
erreicht ist.
Ein Kennzeichen der Linienorganisation ist das Einliniensystem. Dieses besagt, dass jede
Stelle gegenüber der ihr direkt übergeordneten Stelle für die Durchführung der ihr zugewie-
senen Aufgaben verantwortlich ist und auch nur von dieser Anweisungen erhalten darf. Da-
durch entstehen eindeutige Anordnungsverhältnisse und Zuständigkeitsbereiche, durch die
die täglichen Abläufe geregelt werden; jedoch ist diese Organisationsform aufgrund der
langen Kommunikationswege recht schwerfällig. Sie ist heute vor allem bei kleineren Unter-
nehmen anzutreffen.

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Unternehmens-
leitung

Rechnungs-
Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung
wesen

Abb. 1.4 Linienorganisation

Unternehmens- Assistent
leitung
F&E
EDV

Rechnungs-
Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung
wesen

Abb. 1.5 Stab-Linienorganisation

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1.1 Der Aufbau eines Unternehmens 13

2. Stab-Linienorganisation
Eine Variante der Linienorganisation, die vor allem in größeren Unternehmen Verwendung
findet, ist die Stab-Linienorganisation. Hierbei werden einzelnen Führungsinstanzen Stab-
stellen zugeordnet, die sie bei der Entscheidungsvorbereitung unterstützen sollen, aber keine
eigene Weisungsbefugnis haben. In Abb. 1.5 wird die Linienorganisation aus Abb. 1.4 durch
Stäbe ergänzt, die der Unternehmensleitung, der Produktion und dem Rechnungswesen zu-
geordnet sind.

3. Spartenorganisation
Eine weitere, vor allem bei Großunternehmen häufig verwendete Organisationsform ist die
in Abb. 1.6 dargestellte Spartenorganisation, bei der die Einheiten auf der Ebene unterhalb
der Unternehmensleitung nicht aufgrund von Funktionen, sondern objektbezogen anhand
von Sparten gebildet werden. Eine Sparte kann insbesondere eine Produktgruppe, eine Kun-
dengruppe oder ein Absatzgebiet sein. Innerhalb jeder Sparte erfolgt eine funktionale Gliede-
rung, d.h. der Spartenleiter ist für die Durchführung der Aufgaben Beschaffung, Produktion,
Absatz usw. innerhalb seines Bereichs verantwortlich. Daneben sind der Unternehmenslei-
tung zentrale Funktionen wie Finanzierung, Personal, Rechnungswesen unterstellt, die Ser-
viceleistungen für die Sparten erbringen.

Unternehmens-
leitung

Zentral-
Produkt A Produkt B Produkt C .....
abteilungen

Beschaffung Beschaffung Beschaffung

Produktion Produktion Produktion

Absatz Absatz Absatz

..... ..... .....

Abb. 1.6 Spartenorganisation

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Der Vorteil der Spartenorganisation liegt in ihrer Markt- und Kundennähe und der großen
Flexibilität, mit der die Sparten am Markt agieren und auf neue Produktionsanforderungen
reagieren können. Innerhalb der Sparten wird die Transparenz der Abläufe erhöht, Zustän-
digkeiten werden besser abgegrenzt und Entscheidungswege verkürzt. Häufig erhalten sie als
Profit Center eine weitgehende Autonomie bis hin zur Ergebnisverantwortung. Teilweise
operieren die Sparten wie selbstständige Unternehmen, die Leistungen an andere Sparten zu
innerbetrieblichen Verrechnungspreisen abrechnen. Bei einigen Großunternehmen besteht
derzeit die Tendenz, erfolgreiche Sparten rechtlich auszugliedern und als selbstständige
Konzernunternehmen zu führen.
Ein Nachteil der Spartenorganisation besteht darin, dass viele Funktionen mehrfach einge-
richtet und besetzt werden müssen. Weiter können durch die autonome Handlungsweise der
Sparten Synergiepotenziale verloren gehen und es besteht die Gefahr des Spartenegoismus,
d.h. dass die Spartenleiter sich zu Lasten des Gesamtunternehmens vorrangig an ihren Spar-
tenzielen orientieren.

4. Matrixorganisation
Während die Linienorganisation die Unternehmensaufgabe nach Funktionen gliedert und
sich die Spartenorganisation an Bereichen orientiert, ist die Matrixorganisation eine Misch-
form dieser beiden Prinzipien. Der Unternehmensleitung sind zum einen Produktmanager
untergeordnet, die für alle bei der Produktion und dem Vertrieb einer Produktgruppe erfor-
derlichen Maßnahmen verantwortlich sind, und zum anderen Funktionsmanager, die die in
ihrem Funktionsbereich angesiedelten Einzelaufgaben über alle Produktgruppen hinweg
wahrnehmen. Wie Abb. 1.7 zeigt, steht jede Stelle in zweifacher Verantwortung gegenüber
dem für sie zuständigen Produkt- und dem jeweiligen Funktionsmanager. Durch diese Kom-
petenzüberschneidung kann es zu Konflikten kommen, die den Unternehmenserfolg beein-
trächtigen.
Der große Vorteil der Matrixorganisation besteht in der Nutzung von Spezialwissen sowohl
bezüglich der Produkte und Märkte als auch hinsichtlich der durchzuführenden Sachaufga-
ben. Weiter können die betrieblichen Ressourcen mehrfach genutzt werden. Die Matrixorga-
nisation wird häufig im Projektmanagement angewendet, so dass eine intensive und kon-
struktive Zusammenarbeit der Führungsinstanzen während einer befristeten Projektlaufzeit
erfolgen kann.

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1.1 Der Aufbau eines Unternehmens 15

Unternehmens-
leitung

Produkt A Produkt B Produkt C

Beschaffung

Produktion

Absatz

Abb. 1.7 Matrixorganisation

1.1.5 Die Grenzen eines Unternehmens


Die Wettbewerbssituation zahlreicher Unternehmen ist durch die folgenden Entwicklungs-
tendenzen gekennzeichnet:
 Dynamisierung: In den letzten Jahren findet eine immer stärkere Beschleunigung des
technischen Fortschritts sowohl bei den Produkten als auch bei den Produktionsverfahren
sowie eine zunehmende Verkürzung von Entwicklungszeiten und Produktlebenszyklen
statt. Daraus resultiert für die Unternehmen ein ständig wachsender Anpassungsdruck.
 Globalisierung: Sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite ist eine Ten-
denz zu einer immer weitergehenden internationalen Betätigung festzustellen.
 Vernetzung: Durch die ständig verbesserten Potenziale der Informations- und Kommuni-
kationstechnologie eröffnen sich neue Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Verän-
derungen des Umfelds und zum verstärkten Informationsaustausch mit anderen Markt-
partnern.
 Individualisierung: Die Bedürfnisse der Kunden richten sich sowohl bei Konsum- als
auch bei Investitionsgütern zunehmend auf individuelle Produkte mit genau spezifizierten
Eigenschaften.
Da kaum ein Unternehmen in der Lage ist, diese Herausforderungen und die aus ihnen resul-
tierenden Erfolgspotenziale, aber auch Unsicherheiten mit den vorhandenen Organisations-

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16 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

strukturen aus eigener Kraft zu bewältigen, sind Tendenzen einerseits zur internen Umstruk-
turierung und andererseits zum Zusammenschluss in Kooperationen verschiedener Art zu
beobachten. Diese Auflösung der Unternehmensgrenzen kann in verschiedenen Stoßrichtun-
gen erfolgen (vgl. Abb. 1.8):

Strategisches Virtuelles
Interorganisatorische Auflösung

Netzwerk Unternehmen

Modulare
Hierarchische
Fabrik
Organisation

Intraorganisatorische Auflösung

Abb. 1.8 Auflösung der Unternehmensgrenzen

Zum einen wird in großen Unternehmen vielfach intraorganisatorisch eine Auflösung der
klassischen hierarchischen Organisationsstruktur vorgenommen, indem ein Unternehmen in
weitgehend selbstständige, modulare Einheiten mit jeweils breitem Verantwortungsbereich
aufgespaltet wird, die über einen unternehmensinternen Markt im Hinblick auf ein gemein-
sames Ziel koordiniert werden müssen. Ein Beispiel hierfür ist die modulare Fabrik, die aus
dem Konzept der Fertigungssegmentierung hervorgeht. Zum anderen findet interorganisato-
risch verstärkt eine langfristig angelegte Zusammenarbeit von selbstständigen Unternehmen
in strategischen Netzwerken statt, bei der die Ausgestaltung der Kooperation und Koordina-
tion der Partner weit über übliche marktliche Austauschprozesse hinausgeht.
In einem virtuellen Unternehmen überlagern sich diese beiden Entwicklungen: Kleine und
mittelgroße Unternehmen sowie die durch Auflösung der intraorganisatorischen Unterneh-
mensgrenzen entstandenen Einheiten von Großunternehmen bringen ihre Kernkompetenzen
in netzwerkartige Unternehmenskooperationen ein. Ein Beispiel ist das in vielen Industriebe-
reichen betriebene Outsourcing, das vor allem in der Automobilindustrie stark ausgeprägt ist.
Dabei werden Teilbereiche der Wertschöpfungskette, die nicht zum Kernbereich des Auf-
traggebers zählen, auf hochqualifizierte Systemlieferanten ausgelagert, mit denen eine part-
nerschaftliche Beziehung aufgebaut wird. Die Verknüpfung kann so weit gehen, dass die
Fertigung des Lieferanten teilweise in den Räumen des Auftraggebers stattfindet, so dass die
Grenzen der beiden Unternehmen nicht mehr eindeutig definiert sind.

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1.2 Die betrieblichen Funktionen 17

Es gibt zahlreiche weitere Formen der Unternehmenskooperation, bei denen die Grenzen der
beteiligten Unternehmen mehr oder weniger stark ineinander übergehen. Nachstehend sind
die wichtigsten Kooperationsformen nach zunehmender Kooperationsintensität angeordnet.
 Ein Kartell wird in erster Linie zum Zweck der Wettbewerbsbeschränkung und nicht der
Zusammenarbeit aufgebaut. Da die meisten Kartelle nach dem Gesetz über Wettbe-
werbsbeschränkungen verboten sind, basieren sie lediglich auf mündlichen Absprachen
und haben somit einen eher informellen Charakter.
 Rahmenverträge werden eingesetzt, um mittelfristig Unternehmen, die in einer Zuliefe-
rer/Abnehmer-Beziehung zueinander stehen, aneinander zu binden. Sie sind z.B. unver-
zichtbar für den Aufbau von Just-in-Time-Lieferbeziehungen.
 Das Franchising ist ein Kooperationskonzept, das in erster Linie auf die langfristige
Vermarktung einer Geschäftsidee ausgelegt ist. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die Im-
bisskette McDonald’s.
 Ein Konsortium oder eine Arbeitsgemeinschaft ist eine auf einen bestimmten Zweck
ausgerichtete, zeitlich befristete Zusammenarbeit von Unternehmen. Ein häufiger An-
wendungsbereich ist der Bau von Großprojekten wie Autobahnabschnitten.
 Die Verbindung japanischer Unternehmen in einem Keiretsu ist eine auf Dauer angelegte,
vertrauensvolle Zusammenarbeit von selbstständigen Unternehmen aus unterschiedlichen
Branchen. Dabei sind neben Industrieunternehmen stets auch Banken sowie Handelshäu-
ser beteiligt und es bestehen wechselseitige Kapitalbeteiligungen zwischen den Partnern.
 Eine strategische Allianz ist eine längerfristig angelegte Zusammenarbeit überwiegend
von großen Unternehmen, die sich auf einzelne Geschäftsfelder bezieht.
 Der Hauptzweck eines Joint Venture ist die Begrenzung von Risiken bei Investitionen in
innovative Technologien oder neue Märkte. Die Partner gründen in der Regel ein neues,
selbstständiges Unternehmen, an dem beide mit unterschiedlichen Kapitalbeträgen betei-
ligt sind.
 Bei einem Konzern (vgl. Abschnitt 1.4.5) erfolgt die Verknüpfung der Unternehmen über
finanzielle Beteiligungen. Dadurch sind die Tochterunternehmen rechtlich unselbststän-
dig und wirtschaftlich abhängig vom Mutterunternehmen.

1.2 Die betrieblichen Funktionen


In diesem Abschnitt werden die in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich behandelten
betrieblichen Teilbereiche Güterwirtschaft (Abschnitt 1.2.1), Finanzwirtschaft (Abschnitt
1.2.2), Informationswirtschaft (Abschnitt 1.2.3) und Unternehmensführung (Abschnitt 1.2.4)
kurz erläutert, damit zunächst ein grundlegendes Verständnis für ihre Aufgaben und ihre
Bedeutung vorhanden ist. Besonderer Wert wird dabei auf die in den einzelnen Teilbereichen
durchgeführten Transformationsprozesse sowie auf das Zusammenspiel der Funktionsberei-
che gelegt.

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18 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

1.2.1 Güterwirtschaft
Gegenstand der Güterwirtschaft sind reale Transformationsprozesse, d.h. Vorgänge, bei
denen materielle Güter beteiligt sind. Diese Vorgänge dienen der Versorgung des Unterneh-
mens mit Gütern, der Erstellung der betrieblichen Leistung, der Verwertung dieser Leistung
und der Beseitigung der im Produktionssystem anfallenden Abfälle. Dementsprechend lassen
sich die folgenden güterwirtschaftlichen Funktionen unterscheiden:
 Die Aufgabe der Beschaffung besteht darin, die für die Leistungserstellung benötigten
Einsatzfaktoren in den erforderlichen Mengen zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen.
Nach ihrer Beteiligung am Wertschöpfungsprozess ordnet man die Einsatzfaktoren den in
Abb. 1.9 dargestellten Produktionsfaktorarten zu.

Produktions-
faktoren

Werkstoffe Betriebsmittel Arbeitskraft

Rohstoffe abnutzbar objektbezogen

Hilfsstoffe nicht dispositiv


abnutzbar
Betriebs-
stoffe

Abb. 1.9 Produktionsfaktoren

 Die Beschaffung des Materials bzw. der Werkstoffe, die laufend im Produktionspro-
zess benötigt werden, ist Aufgabe der Materialwirtschaft (vgl. Abschnitt 2.1.1). Man
unterscheidet Rohstoffe, die zum wesentlichen Bestandteil der Produkte werden (z.B.
Stahl, Holz, Glas usw.), Hilfsstoffe, die nur einen geringen Beitrag zum Endprodukt
leisten (z.B. Schrauben, Lacke, Glasuren usw.), und Betriebsstoffe, die nicht in die
Produkte eingehen, sondern zum Betrieb der Anlagen erforderlich sind (z.B. Energie,
Schmiermittel, Kühlwasser usw.).
 Betriebsmittel sind dadurch charakterisiert, dass sie nicht direkt in die Produkte ein-
gehen, sondern ihr Leistungspotenzial über einen längeren Zeitraum abgeben (ab-
nutzbare Betriebsmittel, z.B. Maschinen, Anlagen, Fahrzeuge, Gebäude) bzw. unver-
ändert aus dem Produktionsprozess hervorgehen (nicht abnutzbare Betriebsmittel,
z.B. Grundstücke, Katalysatoren). Da die Beschaffung von Betriebsmitteln die appa-

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1.2 Die betrieblichen Funktionen 19

rative Ausstattung des Unternehmens für einen längeren Zeitraum festlegt, ist eine In-
vestitionsrechnung erforderlich (vgl. Abschnitt 3.2).
 Menschliche Arbeitsleistungen, die sich in objektbezogene bzw. ausführende und dis-
positive bzw. leitende Tätigkeiten unterteilen lassen, unterscheiden sich von den an-
deren Produktionsfaktoren vor allem dadurch, dass das Unternehmen keine Verfü-
gungsgewalt über die Arbeitskräfte erwirbt, sondern sie vertraglich bindet. Die Be-
reitstellung eines quantitativ und qualitativ angemessenen Arbeitskräftebestands ist
Aufgabe des Personalmanagements (vgl. Abschnitt 5.3).
Darüber hinaus gehen auch Dienstleistungen verschiedener Art, z.B. in Form von techni-
schen Services, in den Produktionsprozess ein. Die Produktionsfaktoren werden von dem
jeweils relevanten Beschaffungsmarkt bezogen, d.h. die Beschaffung bildet die Schnitt-
stelle zwischen dem Unternehmen und den Materiallieferanten, den Anlagenherstellern
und dem Arbeitsmarkt. Da die jeweiligen Marktpartner für die Bereitstellung der Produk-
tionsfaktoren ein Entgelt verlangen, nimmt die Beschaffung eine Transformation von
Geld in Güter vor.
 Die Produktion ist der zentrale Transformationsprozess der Güterwirtschaft. Es werden
mithilfe bestimmter technischer Verfahren Produktionsfaktoren in die Leistungen des
Unternehmens, d.h. Produkte oder auch Dienstleistungen, umgewandelt. In Abschnitt
1.1.1 wurde bereits ein Beispiel für den Produktionsprozess in einem Sägewerk angege-
ben. Während bei der ingenieurwissenschaftlichen Betrachtung der Produktion typi-
scherweise die technischen Verfahren und die ihnen zugrunde liegenden naturwissen-
schaftlichen Gesetzmäßigkeiten im Vordergrund stehen, sind für den Ökonomen vor al-
lem die Inputmengen an Produktionsfaktoren und die Outputmengen an Produkten von
Interesse, die in Form einer meist stark von der Realität abstrahierenden Produktions-
funktion abgebildet und analysiert werden (vgl. Abschnitt 2.2.1).
 Der Absatz hat die Aufgabe, die hergestellten Produkte auf den relevanten Absatzmärk-
ten anzubieten und zu verkaufen. Dabei setzt er eine Reihe von Marketinginstrumenten
ein, um die Vorzüge der Produkte herauszustellen und Kontakte zu den Kunden zu knüp-
fen und zu pflegen (vgl. Abschnitt 2.3.3). Bei den heutigen gesättigten Märkten ist ein ak-
tives Marketing erforderlich, um sich von der Konkurrenz abzuheben und ein Absatzpo-
tenzial für die eigenen Produkte zu schaffen. Die Produktion findet somit nicht autonom
statt, sondern wird durch die Absatzmöglichkeiten ausgelöst. Der Absatz stellt die
Schnittstelle des Unternehmens zu den Kunden auf den relevanten Märkten dar, es erfolgt
eine Transformation von Produkten in Geld.
 Bei jedem Produktionsprozess entstehen als unerwünschte Kuppelprodukte Abfälle ver-
schiedener Art, für deren ordnungsgemäße Beseitigung das Unternehmen verantwortlich
ist. Dies ist die Aufgabe der Entsorgung, einer güterwirtschaftlichen Funktion, deren Gü-
terfluss zum großen Teil in entgegengesetzter Richtung zu der bisher betrachteten Kette
Beschaffung  Produktion  Absatz verläuft. In Abhängigkeit von der Abfallart gelten
unterschiedlich strenge gesetzliche Vorschriften, die jeweils entsprechende Entsorgungs-
verfahren erfordern (vgl. Abschnitt 2.4). Die Entsorgung bedeutet eine Transformation

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20 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

von Abfällen in einen Zustand, der von der Gesellschaft als tolerabel angesehen wird.
Sieht man vom innerbetrieblichen Recycling ab, so werden durch die Entsorgung die Ab-
fallstoffe aus dem Unternehmen entfernt und in seine Umwelt eingebracht. Dabei versteht
man unter Umwelt neben der natürlichen Umwelt auch andere Unternehmen.
 Die Aufgabe der Logistik besteht in der Planung und Durchführung von raum-zeitlichen
Transformationsprozessen, die erforderlich sind, um die zuvor genannten güterwirtschaft-
lichen Funktionen miteinander zu verknüpfen. Zu den logistischen Prozessen zählen die
Lagerung, der Transport, die Bündelung, die Verteilung, die Sortierung und die Verpa-
ckung von Gütern (vgl. Abschnitt 2.5). Die Logistik ist sowohl innerbetrieblich zur Auf-
rechterhaltung des Materialflusses vom Eingangslager zur Produktion, zwischen ver-
schiedenen Produktionsstufen und von der Produktion zur Distribution als auch außerbe-
trieblich zur Verknüpfung der an einer arbeitsteiligen Wertschöpfungskette beteiligten
Partner von großer Bedeutung.
Der Zusammenhang zwischen den genannten güterwirtschaftlichen Funktionen wird in Abb.
1.10 veranschaulicht. Die durchgezogenen Pfeile bezeichnen Vorgänge, die innerhalb des
Unternehmens stattfinden (interner Güterfluss), die gestrichelten Pfeile bedeuten einen Aus-
tausch des Unternehmens mit seiner Umwelt (externer Güterfluss). Die Logistik lässt sich in
diesem Zusammenhang nicht explizit abbilden, sie kann sowohl bei den Pfeilen, die in der
Regel mit Güterflüssen verbunden sind, als auch innerhalb der einzelnen Funktionen ange-
siedelt sein.

UMWELT Entsorgung
BESCHAFFUNGS-

Abfälle

ABSATZMARKT
Werkstoffe
MARKT

Produkte
Betriebsmittel
Beschaffung Produktion Dienst- Absatz
Arbeitskraft
leistungen

Interner Güterfluss Externer Güterfluss

Abb. 1.10 Güterwirtschaftliche Transformationen

1.2.2 Finanzwirtschaft
Im Rahmen der Finanzwirtschaft werden monetäre Transformationsprozesse abgebildet. Die
wichtigste finanzwirtschaftliche Funktion ist die Finanzierung. Ihre Aufgabe ist die Bereit-
stellung der für den betrieblichen Umsatzprozess erforderlichen Mittel: Die güterwirtschaft-

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1.2 Die betrieblichen Funktionen 21

lichen Transformationsprozesse sind zeitlich so angeordnet, dass dem Unternehmen zunächst


Geld zufließen muss, um die Zahlungen für die Produktionsfaktoren leisten zu können. Erst
zu einem späteren Zeitpunkt, beim Verkauf der Produkte, fließt Geld vom Absatzmarkt in
das Unternehmen zurück. Die Finanzwirtschaft nimmt also eine Fristentransformation vor,
d.h. sie sorgt dafür, dass Beträge, die dem Unternehmen erst in der Zukunft zufließen wer-
den, ihm bereits zu einem früheren Zeitpunkt zur Verfügung stehen.
Dabei hat die Finanzwirtschaft für die ständige Aufrechterhaltung des finanziellen Gleich-
gewichts – die Liquidität – zu sorgen. Ein Unternehmen ist liquide, solange es in der Lage
ist, seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Droht Zahlungsunfähigkeit, so
wird das Unternehmen insolvent, falls es ihm nicht gelingt, zusätzliche Liquiditätsreserven
zu mobilisieren oder von den Gläubigern Zahlungsaufschub zu erlangen. Daher ist eine stän-
dige Kontrolle der erwarteten Zahlungseingänge und -ausgänge erforderlich. Überschüssige
Liquidität wird auf dem Finanzmarkt angelegt, bis die Mittel benötigt werden; fehlende Mit-
tel müssen bis zum Zahlungszeitpunkt aufgebracht werden.
Außer den Umsatzerlösen fließen dem Unternehmen Mittel aus verschiedenen Quellen zu:
Das Eigenkapital wird dem Unternehmen von den Eigentümern (z.B. Gesellschafter, Aktio-
näre) zeitlich unbefristet zur Verfügung gestellt (vgl. Abschnitt 3.3.2), während das Fremd-
kapital von verschiedenen Kreditgebern (z.B. Banken, Lieferanten, Auftraggeber) für einen
bestimmten Zeitraum überlassen wird (vgl. Abschnitt 3.3.1). Eine Finanzierung ist nicht nur
aus Mitteln möglich, die dem Unternehmen von außen zugeführt werden, sondern auch aus
dem betrieblichen Umsatzprozess heraus, z.B. in Form von einbehaltenen Gewinnen (vgl.
Abschnitt 3.3.3). Eine weitere Quelle von Zahlungseingängen sind Subventionen, mit denen
der Staat z.B. die Ansiedlung oder den Erhalt von bestimmten Unternehmen unterstützt.
BESCHAFFUNGS-

ABSATZMARKT
MARKT

Entgelt für Umsatzerlöse


Finanzierung
Einsatzfaktoren

Eigenkapital Gewinnbeteiligungen
Fremdkapital Zinsen, Tilgung
Subventionen Gebühren, Beiträge, Steuern

Geldfluss FINANZMARKT

Abb. 1.11 Finanzwirtschaftliche Transformationen

Zahlungsausgänge fallen nicht nur für die Bezahlung der in das Unternehmen eingebrachten
Produktionsfaktoren an, sondern auch als Gewinnbeteiligungen, die an die Eigenkapitalgeber

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22 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

fließen, als Zinszahlungen, die an die Fremdkapitalgeber fließen, sowie als Zahlungen an die
öffentliche Hand in Form von Gebühren, Beiträgen und Steuern.
Die finanzwirtschaftlichen Beziehungen eines Unternehmens sind in Abb. 1.11 dargestellt.
Vergleicht man Abb. 1.10 und Abb. 1.11, so wird die enge Verknüpfung von Güter- und
Finanzwirtschaft deutlich: Jedem Güterfluss auf der Beschaffungs- oder Absatzseite ist ein
gegenläufiger Geldfluss zugeordnet.
Zu den finanzwirtschaftlichen Entscheidungen werden hier auch Investitionsentscheidungen
gerechnet. Zwar wurde die Investition in Betriebsmittel in Abschnitt 1.2.1 der Beschaffung
zugeordnet, jedoch wird für die zugehörige Entscheidung dasselbe finanzmathematische
Instrumentarium wie für Investitionen in Geldanlagen eingesetzt (vgl. Abschnitt 3.2).

1.2.3 Informationswirtschaft
Die Informationswirtschaft ist ein betrieblicher Teilbereich, dessen Bedeutung nach wie vor
stark zunimmt. Dies liegt zum einen an der dynamischen Entwicklung der Informations- und
Kommunikationstechnologie und den daraus resultierenden Möglichkeiten der Informations-
gewinnung, Informationsübermittlung, Informationsverarbeitung und Informationsverwal-
tung. Zum anderen wird man sich mehr und mehr der großen Bedeutung der Ressource In-
formationen bewusst: Ein Informationsvorsprung hinsichtlich Marktdaten wie Kundenpräfe-
renzen, zeitlicher und mengenmäßiger Verteilung der Nachfrage oder Konkurrenzaktionen,
aber auch hinsichtlich interner Daten wie Stückkosten, Preisuntergrenzen, Amortisations-
zeitpunkten oder der Erfolgs- und Liquiditätssituation kann zum entscheidenden Faktor im
sich immer weiter verschärfenden Wettbewerb werden. Ein Unternehmen verfügt daher in
der Regel über ein detailliertes Informationssystem sowie über eine Reihe von individuellen
oder standardisierten DV-Anwendungen und -Programmen.
Interpretiert man die Informationsverarbeitung als Transformationsprozess, so findet eine
Transformation von Informationen bzw. Daten in Entscheidungen bzw. Aktionen statt. Sämt-
liche in den beiden vorhergehenden Abschnitten behandelten Güter- und Geldflüsse werden
durch entsprechende Informationsflüsse begleitet. Diese Informationen können in elektroni-
scher Form oder auch in Papierform auftreten. Sie dienen zum einen der Unterstützung der
Unternehmensführung und der verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche, zum anderen
der Erfüllung von gesetzlich vorgeschriebenen Dokumentationsanforderungen, z.B. im
Rechnungswesen.
Das Rechnungswesen ist einer der ältesten Bereiche der Informationswirtschaft. Es gliedert
sich in folgende Bereiche: In der Kostenrechnung bzw. dem internen Rechnungswesen (vgl.
Abschnitt 4.3) werden die Güterflüsse abgebildet und kontrolliert, z.B. der Materialzugang,
der Einsatz von Material in der Fertigung, die Nutzung von Anlagen und Personal, der Pro-
duktionsfortschritt und die Auslieferung von Produkten. Die Finanzbuchhaltung bzw. das
externe Rechnungswesen hingegen dient der Abbildung und Kontrolle der Geldflüsse mithil-
fe der Buchhaltung (vgl. Abschnitt 4.1) und der Bilanzierung (vgl. Abschnitt 4.2). Im Con-
trolling (vgl. Abschnitt 4.4) findet eine zentrale, informationsgestützte Steuerung und Über-

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1.2 Die betrieblichen Funktionen 23

wachung der Geld- und Güterflüsse auf allen Ebenen des Unternehmens sowie eine Koordi-
nation der Planungen der Teilbereiche statt. Abb. 1.12 zeigt die Integration des Rechnungs-
wesens in den Unternehmenskreislauf, der durch die Verknüpfung der zuvor separat darge-
stellten güterwirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Transformationsprozesse entsteht.

UMWELT Entsorgung

Abfälle
BESCHAFFUNGS-

ABSATZMARKT
Werkstoffe Produkte
MARKT

Betriebsmittel
Beschaffung Produktion Dienst- Absatz
Arbeitskraft
leistungen

UNTERNEHMEN

Finanzierung
Entgelt für Umsatzerlöse
Einsatzfaktoren

Eigenkapital Gewinnbeteiligungen
Fremdkapital Zinsen
Subventionen Gebühren, Beiträge, Steuern
Informationsfluss
Güterfluss
Geldfluss FINANZMARKT

Abb. 1.12 Unternehmenskreislauf

Daneben gibt es eine Reihe von teils isoliert betriebenen, teils miteinander verknüpften In-
formationssystemen, die die betrieblichen Funktionen bei ihren Entscheidungen und Tätig-
keiten unterstützen. Diese Systeme können betriebsinterne Daten verarbeiten, auf Informati-
onen in extern bereitgestellten Datenbanken zurückgreifen oder über standardisierte Schnitt-
stellen den Informationsaustausch mit den Marktpartnern unterstützen. In Abschnitt 4.5 wird
auf einige der im Folgenden genannten Informationssysteme näher eingegangen:
 Beschaffung:
– Material- und Warenwirtschaftssysteme
– Prognosemodelle
– Lagerverwaltung

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24 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

 Produktion:
– Material Requirements Planning
– Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme
– Computer Integrated Manufacturing
– Qualitätssicherungssysteme
– Arbeitszeiterfassungssystem
 Absatz:
– Marktforschung
– Kundenverwaltung
– Absatzstatistiken
 Logistik:
– Transport- und Tourenplanung
– Tracking and Tracing
 Entsorgung:
– Schadstoffkataster
– Emissionskontrolle
– Nachweis von Entsorgungswegen
 Finanzierung:
– Cash Management
– Anlagenspiegel
– Debitorenbuchhaltung
 Unternehmensführung:
– Management Information Systems
– Data Warehouses
– Decision Support Systems

1.2.4 Unternehmensführung
Die Aufgabe der Unternehmensführung ist das Management, d.h. die umfassende Planung,
Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Vorgänge. Diese Koordinationsaufgabe lässt sich
als ein die einzelnen Bereiche integrierender Transformationsprozess interpretieren, der
einen Überblick über sämtliche Bereiche und ihr Zusammenspiel erfordert. Die Unterneh-
mensführung trifft Grundsatzentscheidungen vor allem hinsichtlich der organisatorischen
Rahmenbedingungen und der Geschäftsfelder des Unternehmens, der Produktfelder, der zu
bearbeitenden Märkte und der einzusetzenden Technologien. Sie entwirft weiter das Unter-
nehmensleitbild und die Unternehmenskultur, aus der sich die Führungsgrundsätze und die
Leitlinien für die täglichen Einzelentscheidungen ableiten lassen. Die wichtigsten Manage-

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1.2 Die betrieblichen Funktionen 25

mentinstrumente, deren sich die Unternehmensführung dabei bedient, werden in Abschnitt


5.1.2 behandelt.
Führungsentscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie iterativ und interaktiv in
mehreren Phasen ablaufen, die sich wie in Abb. 1.13 in Form eines Regelkreises anordnen
lassen.

Zielvorgabe

Kontrolle Planung
Information
Kommunikation

Realisation Entscheidung

Abb. 1.13 Regelkreis der Unternehmensführung

Ausgangspunkt des unternehmerischen Entscheidungsprozesses ist eine Zielvorgabe. Bei der


anschließenden Planung wird die Problemstellung strukturiert, indem die realisierbaren Ent-
scheidungsalternativen herausgearbeitet werden. Durch die Entscheidung wird diejenige
Alternative ausgewählt, die den höchsten Zielbeitrag verspricht. Sie wird im Rahmen der
Realisation in die Realität umgesetzt. Den Abschluss des Entscheidungsprozesses bildet die
Kontrolle, bei der überprüft wird, inwieweit die Zielvorgabe erreicht wurde. In Abhängigkeit
vom Ausmaß der festgestellten Abweichungen erfolgt eine Rückkopplung in frühere Phasen
des Entscheidungsprozesses, der auch bei einer Veränderung von Umweltdaten, bei Vorlie-
gen von neuen Informationen oder bei einer Veränderung der Zielsetzung stets erneut durch-
laufen wird.
Wichtige Teilbereiche der Unternehmensführung, auf die im fünften Kapitel näher eingegan-
gen wird, sind:
 Technologiemanagement: Hier werden Entscheidungen über den Standort des Unterneh-
mens, seine Kapazitäten und die Technologieausstattung getroffen (vgl. Abschnitt 5.2).

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26 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

 Personalmanagement: Seine Aufgaben umfassen die Entwicklung von Grundsätzen zur


Personalführung sowie die langfristige Planung des Arbeitskräftepotenzials und der Ar-
beitszeiten (vgl. Abschnitt 5.3).
 Qualitätsmanagement: Durch den Einsatz von Instrumenten des Total Quality Manage-
ment soll die Kundenzufriedenheit mit den Produkten und dem Service des Unterneh-
mens gesteigert werden (vgl. Abschnitt 5.4).
 Umwelt- und Risikomanagement: Sein Ziel besteht in der Verringerung von Risiken, die
aus der Unternehmenstätigkeit und speziell aus der Inanspruchnahme der natürlichen
Umwelt resultieren (vgl. Abschnitt 5.5).

1.3 Die externen Austauschbeziehungen


Während bislang in erster Linie die internen Strukturen und Vorgänge in einem Unterneh-
men betrachtet wurden, stehen nunmehr die externen Beziehungen zu den relevanten Märk-
ten (Abschnitt 1.3.1) und die verschiedenen Anspruchsgruppen, die ein Interesse an dem
Unternehmen haben (Abschnitt 1.3.2), im Vordergrund. Die in Abschnitt 1.3.3 betrachteten
Austauschbeziehungen auf Märkten werden als Transaktionen bezeichnet und sind immer
dann vorteilhaft, wenn die dabei anfallenden Transaktionskosten geringer sind als die Kosten
einer internen Leistungserstellung.

1.3.1 Relevante Märkte


Die verschiedenen Transformationsprozesse in einem Unternehmen werden nicht isoliert
durchgeführt, sondern sind eingebettet in ein Netz von Transaktionen, die das Unternehmen
mit seiner Umwelt vornimmt. Diese Transaktionen beziehen sich auf verschiedene Märkte,
mit denen das Unternehmen über seine Schnittstellen zur relevanten Umwelt in Verbindung
steht. In der Wirtschaftstheorie versteht man unter einem Markt einen Ort, an dem Angebot
und Nachfrage nach einem Gut zusammentreffen.
Wie schon in Abschnitt 1.2.1 herausgearbeitet wurde, findet die Beschaffung der verschiede-
nen Gruppen von Produktionsfaktoren auf den jeweiligen Beschaffungsmärkten statt, die
sich in ihren Strukturen zum Teil stark unterscheiden:
 Da Werkstoffe für die Herstellung der Produkte regelmäßig benötigt werden, ist die Ma-
terialbeschaffung durch wiederkehrende, häufig langfristig angelegte Beziehungen zu
dem bzw. den Lieferanten gekennzeichnet. Soweit es sich um häufig benötigte Normteile
handelt, lassen sich die Lieferbeziehungen stark standardisieren, lediglich für sporadisch
benötigte Spezialmaterialien ist vor jeder Lieferung ein aufwändiger Beschaffungspro-
zess mit Ausschreibung, Lieferantenwahl und genauer Überwachung erforderlich.

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1.3 Die externen Austauschbeziehungen 27

 Die Beschaffung von Betriebsmitteln ist wegen der langen Nutzungsdauer dadurch ge-
kennzeichnet, dass sie in größeren Zeitabständen erfolgt, aber in der Regel einen wesent-
lich höheren Aufwand erfordert als die Materialbeschaffung. Bei der Investitionsplanung
wird nicht nur der Lieferant einer Anlage ausgewählt, sondern es werden auch Entschei-
dungen über ihre Kapazität, ihr Bearbeitungsspektrum und ihre technische Ausgestaltung
getroffen. Da die Anfertigung und die Installation einer Anlage in der Regel einen länge-
ren Zeitraum in Anspruch nehmen, ist darüber hinaus eine enge Abstimmung mit dem
Lieferanten erforderlich.
 Zur Beschaffung von Personal steht dem Unternehmen der Arbeitsmarkt zur Verfügung.
Vor allem die Arbeitsämter übernehmen hier eine Vermittlerfunktion, um das Angebot an
Arbeitskräften verschiedener Qualifikation und die Nachfrage der Unternehmen zusam-
menzubringen. Die Akquisition von neuen Arbeitskräften kann weiter mithilfe von Stel-
lenanzeigen, über Recruiting-Veranstaltungen oder durch den Einsatz privater Arbeits-
vermittler erfolgen.
Daneben sind die Absatzmärkte, auf denen das Unternehmen seine Produkte anbietet, von
überragender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Diese Märkte sind in der Regel nicht
homogen, sondern aufgrund lokaler, kultureller und soziodemografischer Einflussfaktoren
mehr oder weniger stark ausdifferenziert. Mithilfe der Marktforschung versucht das Unter-
nehmen, die Bedürfnisse der einzelnen Teilmärkte und Marktnischen zu erkennen, um dort
jeweils spezifische Produkte anzubieten, die sich von denen der Konkurrenz deutlich unter-
scheiden. Durch den Einsatz der in Abschnitt 2.3.3 behandelten Marketing-Instrumente, vor
allem der Werbung, lassen sich die Präferenzen der potenziellen Kunden gezielt beeinflus-
sen. Aus der Tendenz zur Globalisierung der Märkte resultieren neue Anforderungen hin-
sichtlich der Gestaltung sowohl der Produkte selbst als auch ihrer Vermarktung.
Für die Beschaffung und die Anlage von finanziellen Mitteln bedient sich das Unternehmen
der Finanzmärkte. Man unterscheidet den Geldmarkt, auf dem Mittel mit einer Laufzeit bis
zu einem Jahr transferiert werden, und den Kapitalmarkt, der für längerfristige Transaktio-
nen, insbesondere langfristige Kredite und Unternehmensbeteiligungen, in Anspruch ge-
nommen wird. Mit Ausnahme weniger Großunternehmen hat ein Unternehmen in der Regel
keinen direkten Zugriff auf die Finanzmärkte, sondern ist auf die Vermittlung von Finanz-
intermediären, d.h. Banken, Versicherungen oder sonstigen Vermittlern, angewiesen. Durch
die Tendenz zur Deregulierung und internationalen Integration der Volkswirtschaften stehen
den Unternehmen nicht nur die nationalen, sondern auch die internationalen Finanzmärkte
zur Verfügung.
Auch für den Bereich der Informationswirtschaft gibt es Märkte, auf denen ein Unternehmen
die benötigten Informationen erwerben kann. Hierzu zählen z.B. Datenbankdienste, die dem
Unternehmen Daten einer speziellen Kategorie, wie Marktdaten, Absatzdaten, Wirtschafts-
prognosen oder Anbieterverzeichnisse, gegen Entgelt zur Verfügung stellen. Weiter bieten
spezielle Dienstleister Aufgaben im Bereich der Informationsverarbeitung, wie Finanzbuch-
haltung, Debitorenbuchhaltung, Inkasso oder Anlagenwirtschaft, an. Auch das Angebot von
betrieblicher Anwendungssoftware sowie das Internet mit seinen weitreichenden Informati-
onsmöglichkeiten zählen zu den Märkten für Informationen.

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1.3.2 Stakeholder
Das Unternehmen unterhält Beziehungen verschiedenster Art mit einer Vielzahl von
Stakeholdern bzw. Anspruchsgruppen, die jeweils unterschiedliche Interessen und Informa-
tionsbedürfnisse haben. Diese muss das Unternehmen in angemessener Weise berücksichti-
gen, um seine Aktivitäten auch langfristig erfolgreich durchführen zu können. Die wichtigs-
ten Gruppen der Stakeholder und ihre Bedeutung für das Unternehmen sind im Folgenden in
der Reihenfolge abnehmender Bindungsintensität genannt (vgl. auch Abb. 1.14):

Anteilseigner Kreditgeber

Öffentlichkeit Arbeitnehmer

Interessengruppen Unternehmen Lieferanten


Dienstleister

Staat Kunden

Anrainer Konkurrenten

Abb. 1.14 Stakeholder des Unternehmens

 Die Anteilseigner bzw. Shareholder haben sich mit einem Teil ihres Vermögens an dem
Unternehmen beteiligt und tragen insofern das unternehmerische Risiko mit. Daher haben
sie ein Interesse daran, dass das Unternehmen mit seinen Aktivitäten den Wert ihrer Ka-
pitalanlage nicht gefährdet, sondern vielmehr durch Kursgewinne und regelmäßige Aus-
schüttungen ihr Vermögen erhöht. Die Maximierung des Shareholder Value wird von
vielen Unternehmen als dominierende Zielsetzung verfolgt, da der langfristige Unter-
nehmensbestand von der Zufriedenheit der Anteilseigner mit der Performance ihrer An-
lage abhängt.
 Kreditgeber stellen dem Unternehmen zeitlich befristet Kapital zur Verfügung und erwar-
ten zum einen die regelmäßige Zahlung der vereinbarten Zinsen, zum anderen die fristge-
rechte Rückzahlung des Kapitals. Im Gegensatz zu den Anteilseignern ist ihr Risiko auf
den Kreditbetrag zuzüglich der aufgelaufenen Zinsen begrenzt.
 Die Arbeitnehmer erwarten vom Unternehmen als Gegenleistung für ihre Arbeitsleistun-
gen nicht nur die regelmäßige Zahlung von Löhnen bzw. Gehältern und Sozialleistungen,
sondern auch einen langfristig sicheren Arbeitsplatz, ein angenehmes Arbeitsklima, die

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1.3 Die externen Austauschbeziehungen 29

Einhaltung von Unfallschutz- und Gesundheitsvorschriften, zum Teil auch Weiterbil-


dungs- und Qualifikationsmöglichkeiten oder Karriereaussichten.
 Lieferanten und Dienstleister erbringen Leistungen für das Unternehmen und erwarten,
dafür fristgerecht das vereinbarte Entgelt zu erhalten. Im Interesse einer dauerhaften Ge-
schäftsbeziehung sind sie häufig bereit, Preiszugeständnisse zu machen oder zusätzliche
Serviceleistungen zu erbringen.
 Das Interesse der Kunden an dem Unternehmen besteht darin, die gewünschten Produkte
in der erwarteten Qualität und zu akzeptablen Preisen zuverlässig zu erhalten. Häufig ist
eine solche Geschäftsbeziehung auf Dauer angelegt, d.h. die Kunden werden die Produk-
te so lange bei demselben Unternehmen kaufen, wie ihre Erwartungen nicht enttäuscht
werden.
 Die Konkurrenten stehen lediglich in einer indirekten Beziehung zu dem Unternehmen,
indem sie auf den gleichen Märkten um die gleichen Kunden konkurrieren. Ihr vornehm-
liches Interesse besteht darin, rechtzeitig Informationen über geplante Aktionen des Un-
ternehmens, z.B. neue Produkte, Preissenkungen, Werbekampagnen, zu erhalten, um an-
gemessen darauf reagieren zu können.
 Die Anrainer eines Unternehmens sind aufgrund der betrieblichen Tätigkeit häufig erheb-
lichen Belästigungen durch Schadstoffemissionen, Lärm und Straßenverkehr ausgesetzt.
Um daraus resultierenden Imageeinbußen oder sogar Sanktionen, die zu Betriebsbeein-
trächtigungen führen können, zuvorzukommen, tut das Unternehmen gut daran, über die
strikte Einhaltung sämtlicher einschlägigen Vorschriften hinaus gute Kontakte zu seinen
Anrainern zu pflegen, eventuell sogar freiwillig Zahlungen zur Kompensation von Unan-
nehmlichkeiten zu leisten.
 Der Staat erbringt vielfältige Leistungen für das Unternehmen: Er stellt nicht nur die
Rechtsordnung zur Verfügung, innerhalb derer das Unternehmen tätig wird, sowie die für
die betriebliche Tätigkeit unerlässliche Infrastruktur, sondern er hilft darüber hinaus auch
ausgewählten Branchen oder einzelnen Unternehmen durch Maßnahmen wie Wirtschafts-
förderung und Subventionen. Auf der anderen Seite erwartet er vom Unternehmen die
Zahlung von Steuern, Gebühren und Beiträgen und schränkt dessen Entscheidungsfeld
durch vielfältige Regulierungen und Vorschriften ein.
 Bestimmte Interessengruppen haben spezifische Interessen am Unternehmen und seinen
Tätigkeiten, z.B. befassen sich Umweltgruppen mit den von ihm ausgehenden Umweltbe-
lastungen. Das Unternehmen sollte gute Kontakte mit solchen Gruppen pflegen, um nicht
durch unerwartete Reaktionen auf seine Aktivitäten Imageeinbußen zu erleiden.
 Nicht zuletzt ist die Öffentlichkeit, soweit sie nicht bereits in den anderen Gruppen er-
fasst ist, eine wichtige Anspruchsgruppe für das Unternehmen. Viele Unternehmen legen
Wert darauf, z.B. durch Public Relations ein gutes Image in der Öffentlichkeit aufrecht-
zuerhalten.

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30 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

Aus der Sicht eines Stakeholders müssen sich seine Leistungen an das Unternehmen und die
dafür erhaltenen Gegenleistungen langfristig im Gleichgewicht befinden, sonst besteht für
ihn ein Anreiz, seine Beziehungen zu dem Unternehmen zu beenden und seine Leistungen
einem anderen Unternehmen zur Verfügung zu stellen, das ihm eine höhere Gegenleistung
bietet.

1.3.3 Transaktionen
Ein Unternehmen steht in vielfältigen Transaktionsbeziehungen mit anderen Marktteilneh-
mern sowie mit seinen Stakeholdern. Damit eine große Anzahl von Transaktionen effizient
abgewickelt werden kann, müssen diese hinreichend standardisiert und in eine Rechtsord-
nung eingebettet sein, die gegebenenfalls die Durchsetzung von Ansprüchen der Beteiligten
erleichtert. Die deutsche Rechtsordnung stellt unter anderem eine Reihe von Vertragstypen
zur Verfügung, auf die Unternehmen bei ihren Markttransaktionen zurückgreifen können,
und auch im internationalen Raum gibt es entsprechende Vereinbarungen. So ist z.B. gere-
gelt, dass ein Kaufvertrag zustande kommt, wenn das Angebot eines Lieferanten vom Ab-
nehmer angenommen wird. Aus dem Kaufvertrag resultiert für den Lieferanten die Pflicht
zur fristgerechten Lieferung der Ware und für den Abnehmer die Pflicht zur Zahlung des
vereinbarten Kaufpreises.
Alternativ zum Leistungsaustausch auf Märkten besteht bei vielen Transaktionen die Mög-
lichkeit, die Leistung im eigenen Unternehmen zu erbringen, vor allem bei Dienstleistungen
wie Wartungsverträgen, Kundendienst, Inkasso, Lohnabrechnung usw. Aber auch in der
Produktion benötigte Vorprodukte können entweder selbst erstellt oder über den Markt be-
zogen werden. Damit stellt sich für das Unternehmen die Frage nach der optimalen Wert-
schöpfungstiefe bzw. nach dem Grad des Outsourcing, die aufgrund der mit den verschiede-
nen Ausgestaltungsmöglichkeiten verbundenen Kosten entschieden wird (vgl. auch Ab-
schnitt 2.1.1). Bei der internen Leistungserstellung fallen Kosten für die Koordination der
verschiedenen betrieblichen Einheiten an, beim Leistungsbezug über den Markt treten an
deren Stelle die mit der Durchführung der Transaktion verbundenen Transaktionskosten.
Diese setzen sich zusammen aus:
 Suchkosten: Kosten für die Suche nach geeigneten Marktpartnern, z.B. für Anzeigen
 Kontraktkosten: Kosten für den Abschluss von Verträgen, z.B. bei notarieller Beurkun-
dung
 Kommunikationskosten: Kosten für die laufende Abstimmung mit dem Marktpartner,
z.B. Telekommunikationskosten
 Kontrollkosten: Kosten für die Überwachung der Transaktion, z.B. Wareneingangskon-
trolle
 Störkosten: Kosten aufgrund von gestörten Transaktionen, z.B. Vertragsstrafen, Gewähr-
leistung

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1.4 Rechtsformen 31

Ein Unternehmen wird sich daher auf diejenigen Leistungen konzentrieren, bei denen die
interne Leistungserstellung einen Kostenvorteil aufweist, und alle anderen Leistungen, bei
denen die Transaktionskosten unter den Koordinationskosten liegen, über den Markt bezie-
hen. Der Leistungsbezug über den Markt beschränkt sich nicht auf isolierte Vertragsbezie-
hungen zwischen einzelnen Unternehmen, sondern kann auch die in Abschnitt 1.1.5 behan-
delten Kooperationsformen umfassen.
Somit gibt die Transaktionskostentheorie gleichzeitig eine Begründung für marktorientierte
Austauschbeziehungen und für das Zustandekommen von komplexen, hierarchisch struktu-
rierten Unternehmen: Prinzipiell könnten sämtliche Leistungen über vertragliche Regelungen
zwischen spezialisierten Einzelpersonen erstellt werden. Da dies vielfach jedoch mit hohen
Transaktionskosten verbunden ist, erweist sich häufig der Zusammenschluss in einem Unter-
nehmen als organisatorischer Einheit mit arbeitsteilig organisierten, standardisierten Abläu-
fen als vorteilhaft.

1.4 Rechtsformen
Bei der Gründung eines Unternehmens ist eine Entscheidung hinsichtlich der Rechtsform, in
der es geführt werden soll, zu treffen. Die Rechtsordnung stellt verschiedene Rechtsformen
zur Verfügung, die sich insbesondere hinsichtlich der Bezeichnung, der Gründung, der Haf-
tung, der Organe, der Geschäftsführung und Vertretung, des erforderlichen Mindestkapitals,
der Steuerbelastung, der Publizitätspflichten sowie der Regelung der Gewinn- und Verlustbe-
teiligung unterscheiden. Entspricht die zuvor gewählte Rechtsform nicht mehr den Bedürf-
nissen des Unternehmens, z.B. weil das Geschäftsvolumen für ein Einzelunternehmen zu
groß geworden ist, so ist ein Wechsel in eine andere Rechtsform möglich.
Die in Deutschland zulässigen Rechtsformen lassen sich – wie in Abb. 1.15 dargestellt – den
beiden Gruppen der Personengesellschaften (Abschnitt 1.4.1) und der Kapitalgesellschaften
(Abschnitt 1.4.2) zuordnen, daneben sind als weitere Rechtsformen die Genossenschaft, der
Verein, die Stiftung und die gemeinnützige GmbH (gGmbH) möglich (Abschnitt 1.4.3). Für
international tätige Unternehmen stehen auch europäische Rechtsformen sowohl auf nationa-
ler als auch auf internationaler Ebene zur Verfügung, die in Abschnitt 1.4.4 behandelt wer-
den. Abschnitt 1.4.5 gibt einen Überblick über den Aufbau und die Tätigkeiten von Konzer-
nen.

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32 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

Rechtsformen

Personen- Kapital- Sonstige


gesellschaften gesellschaften Rechtsformen

Einzelunternehmen GmbH Genossenschaft


Offene Handels- Aktiengesellschaft Verein
Gesellschaft GmbH & Co. KG Stiftung
Kommandit- KGaA
gesellschaft gGmbH

Stille Gesellschaft
BGB-Gesellschaft
Partnerschaft

Abb. 1.15 Rechtsformen

1.4.1 Personengesellschaften
Personengesellschaften sind dadurch gekennzeichnet, dass sie durch eine oder mehrere natür-
liche Personen geführt werden und keine eigene Rechtspersönlichkeit haben. Die Inhaber
sind gleichzeitig die Eigentümer und in der Regel auch die Leiter des Unternehmens, d.h. sie
bringen das Eigenkapital auf, treffen die unternehmerischen Entscheidungen und haften für
die Verbindlichkeiten des Unternehmens. Regelungen hinsichtlich der Ausgestaltung von
Personengesellschaften finden sich im Handelsgesetzbuch (HGB), zum Teil auch im Bürger-
lichen Gesetzbuch (BGB) und anderen Gesetzen.
 Das Einzelunternehmen wird von einer einzigen Person, dem Kaufmann, betrieben. Der
Kaufmann bzw. Unternehmer bringt Gegenstände oder Geld aus seinem Privatvermögen
in dem von ihm für erforderlich gehaltenen Umfang als Eigenkapital in das Unternehmen
ein, er haftet für die Verbindlichkeiten des Unternehmens unbeschränkt mit seinem ge-
samten Vermögen. Die Höhe des Eigenkapitals kann durch zusätzliche Einlagen oder
Entnahmen im Laufe eines Geschäftsjahrs sowie durch die Verrechnung von Gewinnen
oder Verlusten beim Jahresabschluss schwanken. Der Firmenname eines Einzelunter-
nehmens muss aus dem Vor- und Zunamen des Inhabers bestehen, Hinweise auf den Ge-
schäftsbereich des Unternehmens sind als Zusatz zulässig. Der Einzelunternehmer trifft
alle geschäftlichen Entscheidungen selbst und kann damit schnell und flexibel auf Markt-
chancen reagieren. Der Nachteil dieser Rechtsform besteht darin, dass zum einen der Un-
ternehmer ein hohes Risiko trägt, zum anderen aufgrund der geringen Haftungsbasis nur

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1.4 Rechtsformen 33

beschränkte Möglichkeiten zur Kapitalaufnahme und damit zur Ausweitung der Ge-
schäftstätigkeit bestehen.
 Betreiben mehrere Kaufleute gemeinsam ein Unternehmen, so liegt eine offene Handels-
gesellschaft (OHG) vor. Die Gesellschafter haben prinzipiell gleiche Rechte und Pflich-
ten, Abweichungen von dieser gesetzlichen Regelung können im Gesellschaftsvertrag ge-
regelt werden. Der Firmenname muss aus dem Namen mindestens eines Gesellschafters
bestehen sowie einem Zusatz, der auf die Gesellschaft hinweist, z.B. Meier OHG oder
Meier & Co. Die Gesellschafter bringen gemeinsam das Eigenkapital der Gesellschaft
auf. Für die Verbindlichkeiten des Unternehmens haften sie unmittelbar, unbeschränkt
und gesamtschuldnerisch, d.h. ein Gläubiger kann den ihm zustehenden Betrag direkt von
einem beliebigen Gesellschafter verlangen. Die Führung der Geschäfte und die Vertre-
tung der Gesellschaft können von jedem Gesellschafter einzeln vorgenommen werden,
zweckmäßigerweise erfolgt im Innenverhältnis der Gesellschafter eine Aufgabenauftei-
lung. Bezüglich der Erfolgsverteilung sieht das HGB vor, dass von einem Gewinn zu-
nächst eine Verzinsung von 4% auf die Einlage jedes Gesellschafters gezahlt und der
Rest nach Köpfen aufgeteilt wird; ein Verlust wird vollständig nach Köpfen verteilt. Die-
se Regelung wird üblicherweise im Gesellschaftsvertrag so geändert, dass sie den Be-
dürfnissen der Beteiligten besser entspricht. Gegenüber einem Einzelunternehmen hat die
offene Handelsgesellschaft den Vorteil, dass sie auf eine breitere Kapitalbasis gestellt ist
und das unternehmerische Risiko auf mehrere Personen verteilt wird. Dadurch lässt sich
das Geschäftsvolumen erhöhen und z.B. in neue Märkte oder Technologien ausweiten.
Allerdings ist die Aufnahme von Fremdkapital weiterhin nur beschränkt möglich. Ein
weiterer Nachteil dieser Rechtsform zeigt sich, wenn es zu Interessenkonflikten zwischen
den Gesellschaftern kommt.
 Die Kommanditgesellschaft (KG) ähnelt der offenen Handelsgesellschaft sehr stark. Der
wesentliche Unterschied besteht darin, dass es zwei Gruppen von Gesellschaftern gibt,
die voll haftenden Komplementäre und die nur beschränkt haftenden Kommanditisten.
Während die Komplementäre die gleichen Rechte und Pflichten aufweisen wie die Ge-
sellschafter einer offenen Handelsgesellschaft und mit ihrem gesamten Vermögen für die
Verbindlichkeiten der Gesellschaft haften, sind die Kommanditisten von der Geschäfts-
führung und Vertretung ausgeschlossen. Ihre Haftung ist beschränkt auf die Kommandit-
einlage, eine feste Kapitaleinlage, deren Höhe in das öffentlich einsehbare Handelsregis-
ter eingetragen wird. Der Firmenname wird aus dem Namen mindestens eines Komple-
mentärs und einem Zusatz für das Gesellschaftsverhältnis gebildet, dieser lautet z.B.
Meier KG, Meier & Co. oder Meier & Co. KG. Bei der Gewinnverteilung sieht das HGB
eine Verzinsung in Höhe von 4% der Einlagen und eine angemessene Verteilung des
Rests vor, ein Verlust wird nach Köpfen verteilt. Im Gesellschaftsvertrag werden daher in
der Regel abweichende Regelungen getroffen, die sich an dem Kapitaleinsatz und dem
Engagement in der Gesellschaft orientieren. Die Rechtsform der Kommanditgesellschaft
wird häufig gewählt, um Familienmitglieder oder andere Personen an einem Unterneh-
men beteiligen zu können, ohne dass diese nach außen in Erscheinung treten. Durch die
Kommanditeinlagen besteht eine feste Eigenkapitalbasis, so dass die Aufnahme von
Fremdkapital erleichtert wird. Auch die Aufnahme zusätzlicher Gesellschafter, die sich

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34 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

lediglich an dem Unternehmen beteiligen und nicht in der Geschäftsführung tätig werden
wollen, ist in Form von Kommanditisten problemlos möglich.
 Bei einer stillen Gesellschaft handelt es sich um eine Beteiligung an einem Personenun-
ternehmen, die nach außen nicht in Erscheinung tritt. Der Kapitalgeber stellt seine Einla-
ge zur Verfügung und erhält dafür eine angemessene Gewinnbeteiligung. Von der Ge-
schäftsführung und Vertretung ist er ausgeschlossen, er hat lediglich ein Recht auf regel-
mäßige Informationen über die Geschäfte. Dafür übernimmt der stille Gesellschafter auch
keine Haftung für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft, ihm steht bei einer Insolvenz
sogar eine Forderung gegen den Hauptgesellschafter zu. Die Einlage des stillen Gesell-
schafters geht nach außen in das Vermögen des Hauptgesellschafters über, der Firmen-
name wird nicht geändert.
 Eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) bzw. BGB-Gesellschaft ist ein Zusammen-
schluss von mehreren Personen oder Unternehmen zur Erreichung eines gemeinsamen
Zwecks. Häufig wird eine solche Gesellschaft nur vorübergehend zur Abwicklung eines
bestimmten Geschäfts gebildet und anschließend wieder aufgelöst, z.B. Arbeitsgemein-
schaften im Hoch- und Tiefbau, Emissionskonsortien für Wertpapiere. Zur Gründung ist
ein formloser Gesellschaftsvertrag erforderlich, für die Verbindlichkeiten des Unterneh-
mens haften die Gesellschafter unmittelbar, unbeschränkt und gesamtschuldnerisch. Ge-
schäftsführung und Vertretung erfolgen prinzipiell gemeinschaftlich, die Verteilung von
Gewinn und Verlust wird nach Köpfen vorgenommen. Diese beiden unflexiblen Rege-
lungen des BGB werden in der Regel durch den Gesellschaftsvertrag abgeändert.
 Eine Partnerschaft ist eine Gesellschaft, in der sich Angehörige freier Berufe, z.B. Ärzte,
Anwälte, Steuerberater, Unternehmensberater, Ingenieure und Architekten, zur gemein-
samen Ausübung ihrer Tätigkeit zusammenschließen. Erscheinungsformen der Partner-
schaft sind z.B. Gemeinschaftspraxen, Ingenieurbüros oder Anwaltssozietäten. Die Part-
nerschaft muss in das Partnerschaftsregister eingetragen werden. Die einzelnen Vor-
schriften des Partnerschaftsgesetzes ähneln stark den Bestimmungen des HGB über die
offene Handelsgesellschaft.

1.4.2 Kapitalgesellschaften
Im Gegensatz zu Personengesellschaften besteht bei Kapitalgesellschaften keine persönliche
Haftung der Gesellschafter für die Verbindlichkeiten des Unternehmens, sondern es haftet
lediglich die Gesellschaft mit ihrem Geschäftsvermögen. Eine Kapitalgesellschaft ist mit
einem festen Nennkapital ausgestattet, dessen Höhe in das Handelsregister eingetragen wird
und das dem Gläubigerschutz dient. Häufig werden in einer Kapitalgesellschaft Einlagen
vieler Anteilseigner gesammelt, um ein Geschäftsvolumen zu ermöglichen, das für einen
Einzelunternehmer oder eine Personengesellschaft nicht realisierbar wäre. Die Industrialisie-
rung im 18. und 19. Jahrhundert wäre ohne die Gründung von Kapitalgesellschaften nicht
denkbar gewesen. Eine Kapitalgesellschaft verfügt als juristische Person über eine eigene
Rechtspersönlichkeit, die mit der Eintragung in das Handelsregister entsteht, für ihre Ge-
schäftsführung und Vertretung werden von den Anteilseignern spezielle Organe eingesetzt.

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1.4 Rechtsformen 35

Aufgrund der stärkeren Anonymität der Beziehungen zwischen den an einer Kapitalgesell-
schaft Beteiligten bestehen spezielle, von der Unternehmensgröße abhängige Vorschriften
hinsichtlich der Rechnungslegung, der Rechnungsprüfung und der Veröffentlichung der
Jahresabschlüsse.
Obwohl von den im Folgenden behandelten Rechtsformen nur die GmbH und die Aktienge-
sellschaft Kapitalgesellschaften im eigentlichen Sinne sind, werden die Mischformen der
GmbH & Co. KG und der KGaA hinzugenommen, da sie von ihrer Ausgestaltung und ihrer
Funktion her eher bei den Kapitalgesellschaften als bei den Personengesellschaften anzusie-
deln sind.
 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) kann durch eine oder mehrere Perso-
nen gegründet werden. Im notariell beurkundeten Gesellschaftsvertrag sind der Firmen-
name, der Geschäftszweck und der Sitz des Unternehmens sowie die Höhe des Stamm-
kapitals und seine Aufteilung auf die von den Gesellschaftern übernommenen Stammein-
lagen anzugeben. Das Stammkapital muss mindestens 25.000 € betragen. 2008 wurde
durch das Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Miss-
bräuchen (MoMiG) zusätzlich die Möglichkeit zur Gründung einer auch als Mini-GmbH
bezeichneten Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) geschaffen, die lediglich ein
Mindeststammkapital von einem Euro erfordert.
Die Entscheidungen innerhalb einer GmbH werden durch folgende Organe getroffen: Die
Gesellschafterversammlung tritt mindestens einmal jährlich zusammen und entscheidet
über die Feststellung des Jahresabschlusses, die Gewinnverteilung, die Bestellung oder
Abberufung von Geschäftsführern sowie über grundsätzliche Strategien und wichtige
Einzelgeschäfte. Die Stimmrechte der Gesellschafter in der Gesellschafterversammlung
entsprechen ihrem Anteil am Stammkapital. Die Führung der laufenden Geschäfte und
die Vertretung der Gesellschaft nach außen erfolgen durch einen oder mehrere Geschäfts-
führer, diese können gleichzeitig Gesellschafter sein. Ein Aufsichtsrat wird bei einer
GmbH nur dann gebildet, wenn es aufgrund der Vorschriften zur Mitbestimmung der Ar-
beitnehmer erforderlich oder im Gesellschaftsvertrag vorgesehen ist. Die Verteilung des
Gewinns erfolgt anhand der Geschäftsanteile. Der Geschäftsführer erhält ein festes Ge-
halt und vielfach zusätzlich eine gewinnabhängige Prämie.
Der große Vorteil der GmbH besteht darin, dass sie mit geringem Startkapital auch von
einer Einzelperson unter Ausschluss der persönlichen Haftung gegründet werden kann.
Bei zunehmendem Geschäftsvolumen kann das Stammkapital erhöht werden, eine Auf-
nahme neuer Gesellschafter ist durch die Übertragung von Geschäftsanteilen möglich.
Die Möglichkeiten zur Fremdkapitalaufnahme hängen stark von der Höhe des Stammka-
pitals der Gesellschaft ab, bei einer Ein-Mann-GmbH mit einem Stammkapital an der
Untergrenze werden die Kreditgeber in der Regel zusätzlich eine persönliche Bürgschaft
des Gesellschafter-Geschäftsführers verlangen. Ein Nachteil der GmbH sind die mit die-
ser Rechtsform verbundenen Kosten, die durch die notarielle Beurkundung des Gesell-
schaftsvertrags und seiner Änderungen sowie durch die Handelsregistereintragung ent-
stehen. Da auch die Übertragung eines GmbH-Anteils notariell beurkundet werden muss,

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36 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

ist diese Rechtsform zur kurzfristigen Kapitalanlage im Gegensatz zur Aktie wenig ge-
eignet.
 Während der Gesellschafterkreis einer GmbH meist überschaubar ist, wird eine Aktien-
gesellschaft (AG) in erster Linie gegründet, um das Kapital vieler Personen in einem Un-
ternehmen zusammenzuführen und darüber hinaus Zugang zum organisierten Kapital-
markt zu erhalten. Die Gründung einer Aktiengesellschaft ist aus Gründen des Gläubiger-
schutzes gesetzlich streng geregelt, auch hier ist eine notarielle Beurkundung vorge-
schrieben. Unter anderem ist ein Grundkapital von mindestens 50.000 € erforderlich, das
in Aktien eingeteilt wird. Durch Zeichnung oder Erwerb dieser Aktien lässt sich eine Be-
teiligung an einer Aktiengesellschaft erwerben.
Eine Aktie ist ein Wertpapier, in dem das Mitgliedschaftsrecht an der Aktiengesellschaft
verbrieft ist. Mit ihr sind Vermögensrechte wie der Anspruch auf Dividende, auf junge
Aktien bei einer Kapitalerhöhung und auf einen Anteil am Liquidationserlös bei Auflö-
sung der Gesellschaft, sowie Verwaltungsrechte wie das Teilnahme-, Rede- und Stimm-
recht bei der Hauptversammlung verbunden. Aktien großer Gesellschaften werden an in-
ländischen und internationalen Börsen gehandelt, ihr Kauf und Verkauf ist bei marktgän-
gigen Papieren jederzeit problemlos möglich. Bei zusätzlichem Kapitalbedarf wird eine
Kapitalerhöhung durchgeführt, bei der neue Aktien über die Börsen emittiert werden.
Die Haftung für die Verbindlichkeiten einer Aktiengesellschaft ist auf das Gesellschafts-
vermögen beschränkt. Ähnlich wie bei der GmbH werden die Entscheidungen innerhalb
einer Aktiengesellschaft durch verschiedene Organe getroffen: Die mindestens einmal
jährlich tagende Hauptversammlung entscheidet über die Entlastung von Vorstand und
Aufsichtsrat, die Verwendung des Bilanzgewinns, die Bestellung von Aufsichtsratsmit-
gliedern und Jahresabschlussprüfern und mit einer ¾-Mehrheit über Satzungsänderungen,
sie nimmt jedoch keinen direkten Einfluss auf die regelmäßigen Geschäfte. Der Vorstand
übernimmt die Geschäftsführung und Vertretung der Aktiengesellschaft, er wird vom
Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt. Vorstandsmitglieder erhalten neben einem
festen Gehalt eine gewinnabhängige Tantieme. Der Aufsichtsrat wird von der Hauptver-
sammlung für vier Jahre eingesetzt, er ist ein Kontrollorgan, das die Geschäftsführung
des Vorstands überwacht. Da mit einer Aktiengesellschaft erhebliche Kosten der Rechts-
form verbunden sind, ist sie für kleine Unternehmen ungeeignet.
 Die GmbH & Co. KG ist eine Kommanditgesellschaft, deren Komplementär eine GmbH
ist. Die Kommanditisten sind natürliche Personen und häufig gleichzeitig Gesellschafter
der GmbH. Obwohl es sich bei der GmbH & Co. KG formell um eine Personengesell-
schaft handelt, ist durch ihre Konstruktion die persönliche Haftung für alle beteiligten
Personen ausgeschlossen. Die Geschäftsführung und Vertretung des Unternehmens wird
vom Geschäftsführer der GmbH übernommen. Diese Rechtsform wird aus steuerlichen
Gründen häufig von kleineren Unternehmen gewählt. Aufgrund der Haftungsbeschrän-
kung kann die GmbH & Co. KG auf Schwierigkeiten bei der Kreditbeschaffung stoßen.
Ein weiterer Nachteil sind die gegenüber der KG ausgeweiteten Vorschriften zur Rech-
nungslegung.

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1.4 Rechtsformen 37
Tab. 1.2 Überblick über die wichtigsten Rechtsformen

Mindest- Geschäfts- Erfolgs-


Haftung Organe
kapital führung beteiligung
Einzel-
- voll - Unternehmer voll
unternehmen
Gesellschafter- alle
OHG - unmittelbar gemäß Vertrag
versammlung Gesellschafter
Vollhafter Gesellschafter-
KG - Komplementäre gemäß Vertrag
Teilhafter versammlung
Gesellschafter-
GmbH 25.000 € beschränkt versammlung, Geschäftsführer nach Anteilen
Geschäftsführer
Hauptversamm-
lung,
AG 50.000 € beschränkt Vorstand nach Anteilen
Vorstand,
Aufsichtsrat

 Eine KGaA (Kommanditgesellschaft auf Aktien) ist eine Kapitalgesellschaft mit eigener
Rechtspersönlichkeit, bei der mindestens ein Gesellschafter unbeschränkt persönlich haf-
tet. Die übrigen Gesellschafter sind an dem in Aktien zerlegten Grundkapital der Gesell-
schaft beteiligt, sie werden als Kommanditaktionäre bezeichnet. Das Aktienkapital kann
wie bei einer Aktiengesellschaft an der Börse gehandelt werden. Die Rechte und Pflich-
ten der persönlich haftenden Gesellschafter entsprechen denen der Komplementäre einer
Kommanditgesellschaft bzw. des Vorstands einer Aktiengesellschaft, sie umfassen insbe-
sondere die Geschäftsführung und Vertretung. Die Rechte der Kommanditaktionäre ent-
sprechen weitgehend denen der Aktionäre einer Aktiengesellschaft, jedoch darf der von
ihnen gewählte Aufsichtsrat nicht den Vorstand bestimmen. Bekannte Beispiele für Un-
ternehmen in der Rechtsform der KGaA sind Henkel, Schwartau und Fresenius Medical
Care.
In Tab. 1.2 sind für einen besseren Überblick die wesentlichen Merkmale der gebräuchlichs-
ten Rechtsformen noch einmal zusammengestellt.

1.4.3 Weitere Rechtsformen


Auch wenn die Rechtsordnung noch eine Reihe weiterer Rechtsformen bereitstellt, sind
lediglich die im Folgenden behandelten Genossenschaften, der wirtschaftliche Verein, die
Stiftung sowie die gemeinnützige GmbH von größerer Bedeutung für das Wirtschaftsleben.
 Eine Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit dem Zwecke der Förderung des Erwerbs
oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder durch einen gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb.
Der Genossenschaftsgedanke geht in das vorletzte Jahrhundert zurück und kommt auch
heute noch in Kreditgenossenschaften, landwirtschaftlichen Produktions- und Absatzge-
nossenschaften, Einkaufsgenossenschaften oder Wohnungsbaugenossenschaften zum
Ausdruck. Eine Genossenschaft hat eine eigene Rechtspersönlichkeit, ihr Firmenname

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38 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

trägt den Zusatz „eingetragene Genossenschaft“ (eG). Zur Gründung einer Genossen-
schaft sind mindestens sieben Mitglieder (Genossen) erforderlich, die den als Statut be-
zeichneten Gesellschaftsvertrag feststellen. Die Genossen übernehmen keine persönliche
Haftung für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft, gegenüber den Gläubigern haftet
nur das Genossenschaftsvermögen. Jeder Genosse übernimmt mindestens einen Ge-
schäftsanteil, auf dessen Nennbetrag er eine Einlage von mindestens 10% leisten muss.
Dafür hat ein Genosse das Recht, die gemeinschaftlichen Einrichtungen der Genossen-
schaft zu nutzen und an den Entscheidungen der Genossenschaft in der Generalversamm-
lung, die den Vorstand und den Aufsichtsrat als Organe der Genossenschaft wählt, mit-
zuwirken. Das gemeinwirtschaftliche Prinzip kommt weiter darin zum Ausdruck, dass al-
le Genossen unabhängig von der Anzahl ihrer Geschäftsanteile bei den Entscheidungen
gleichberechtigt sind.
 Bei einem eingetragenen Verein (e.V.) ist der Vereinszweck in der Regel nicht auf einen
wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb ausgerichtet. Solange der nicht-wirtschaftliche Zweck
im Vordergrund steht, darf sich ein eingetragener Verein auch wirtschaftlich betätigen,
z.B. darf ein Sportverein im Vereinslokal einen Restaurationsbetrieb unterhalten. In Ein-
zelfällen wachsen derartige Nebenbetriebe so stark an, dass sie die Grenzen der Organisa-
tionsform des eingetragenen Vereins sprengen. Dann besteht die Möglichkeit der Um-
wandlung in einen wirtschaftlichen Verein, dessen Zweck ausdrücklich ein wirtschaftli-
cher Geschäftsbetrieb ist. Vorschriften über die Gründung und Führung von Vereinen
finden sich im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB).
 Eine Stiftung ist eine Einrichtung, die mithilfe eines Vermögens einen vom Stifter be-
stimmten Zweck verfolgen soll. Stiftungen können zu jedem legalen Zweck errichtet
werden, der das Gemeinwohl nicht gefährdet. Wesentlich für die Stiftung ist, dass der
Stifterwille bis zur Beendigung der Stiftung verbindlich bleibt. Die Stiftung muss mit ei-
nem Stiftungsvermögen ausgestattet werden, dessen Höhe ausreicht, um den Zweck der
Stiftung dauerhaft aus den Erträgen des Vermögens verwirklichen zu können. In der
Verwaltungspraxis werden in der Regel 25.000 € als ausreichend angesehen. Während
die rechtsfähige Stiftung bzw. Stiftung bürgerlichen Rechts über eine eigene Rechtsper-
sönlichkeit verfügt, wird die nichtrechtsfähige bzw. fiduziarische Stiftung von einem
Treuhänder geführt. Die Stiftung entsteht mit der Anerkennung durch die Stiftungsbehör-
de. Die meisten Stiftungen werden für gemeinnützige Zwecke, z.B. zur Pflege von Kultur
oder Wissenschaft, errichtet, aber es sind auch wirtschaftlich tätige Stiftungen möglich.
 Die gemeinnützige GmbH (gGmbH) hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung ge-
wonnen. Sie hat die Struktur einer Kapitalgesellschaft, verfolgt aber gemeinnützige oder
mildtätige Zwecke. Ihr Einsatzbereich sind vor allem Bildungseinrichtungen, Kranken-
häuser, Einrichtungen der Wohlfahrtspflege, Theater, Sportvereine oder ähnliche Organi-
sationen. Auch Vereine, die ihre wirtschaftlichen Aktivitäten ausgliedern wollen, wählen
dafür häufig die gGmbH. Im Geschäftsverkehr gelten die gleichen Regeln wie bei der
GmbH.

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1.4 Rechtsformen 39

1.4.4 Internationale Rechtsformen


Auch die Rechtsordnungen anderer Staaten stellen Rechtsformen bereit, in denen die dort
ansässigen Unternehmen geführt werden können. Dies ist insbesondere für im Ausland tätige
Tochtergesellschaften von deutschen Unternehmen von Bedeutung. Teilweise ähneln die im
Ausland gebräuchlichen Rechtsformen den deutschen, zum Teil weichen sie aber auch er-
heblich davon ab. Im Folgenden werden die wichtigsten Rechtsformen in einigen für deut-
sche Unternehmen besonders wichtigen Staaten in Grundzügen dargestellt.
Die österreichischen Rechtsformen ähneln den deutschen sehr stark. Beim Einzelunterneh-
mer wird zwischen einem nicht protokollierten Einzelunternehmer und einem in das Firmen-
buch eingetragenen protokollierten Einzelunternehmer, der einen Mindestumsatz von
700.000 € aufweisen muss, unterschieden. Als Personengesellschaften stehen die Offene
Gesellschaft (OG) und die Kommanditgesellschaft (KG) zur Verfügung. Für eine Gesell-
schaft mit beschränkter Haftung (GesmbH) ist ein Mindeststammkapital in Höhe von
35.000 € und für eine Aktiengesellschaft von 70.000 € erforderlich, das jeweils zur Hälfte
eingezahlt werden muss. Auch die GesmbH & Co. KG ist analog zur deutschen GmbH &
Co. KG möglich.
Die häufigste Rechtsform in Großbritannien ist die Limited. Dabei unterscheidet man zwi-
schen der Private Limited Company by Shares (Ltd.), die von ihrer Funktion her der deut-
schen GmbH entspricht, und der Public Limited Company (plc), die der Aktiengesellschaft
ähnelt. Die Ltd. wurde vor der Einführung der Mini-GmbH (Unternehmergesellschaft) auch
von deutschen Existenzgründern gerne gewählt, da sie sich wesentlich einfacher und schnel-
ler gründen lässt als eine GmbH und als Stammkapital lediglich ein britisches Pfund erfor-
dert. Für eine plc ist ein Mindestkapital von 50.000 £ nötig, wovon mindestens 25% einge-
zahlt werden müssen. Im Gegensatz zur Ltd. können ihre Anteile auch an der Börse gehan-
delt werden. Einzelunternehmen werden in Großbritannien als Sole Proprietorship bezeich-
net, die OHG heißt Partnership und der KG entspricht die Limited Partnership. Ähnliche
Bezeichnungen finden sich auch in anderen angelsächsisch geprägten Staaten.
In den USA sind die häufigsten Rechtsformen die der deutschen GbR entsprechende Sole
Proprietorship, die der KG entsprechende Limited Partnership, die Limited Liability Compa-
ny (LLC) als Pendant zur GmbH und die Corporation als Pendant zur Aktiengesellschaft.
Tab. 1.3 gibt einen Überblick über die bereits angesprochenen sowie weitere Rechtsformen
anderer EU-Staaten im Vergleich zu den in Deutschland möglichen. Neben den dort genann-
ten gibt es teilweise noch weitere Rechtsformen, die allerdings keine deutsche Entsprechung
haben.

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40 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld
Tab. 1.3 Internationale Rechtsformen

Deutschland OHG KG GmbH AG


Österreich OG KG GesmbH AG
Großbritannien Partnership Limited Partnership Private Company Limited Public Company
(Ltd.) by Shares (Ltd.) Limited by Shares
(plc)
Frankreich Société en Nom Société en Com- Société à Responsabilité Société Anonyme
Collectif (SNC) mandite Simple Limitée (SARL) (SA)
Niederlande Vennootschap Commanditaire Besloten Vennootschap Naamloze
onder Firma Vennootschap (CV) mit beperkte Vennootschap (NV)
(VOF) Aansprakelijkheid (BV)
Italien Società in Nome Società in Società a Responsabilità Società per Azioni
Collettivo (s.n.c.) Acommandità Limitata (s.r.l.) (s.p.a.)
Semplice (s.a.s.)
Spanien Sociedad Regular Sociedad Sociedad de Sociedad Anonima
Colectiva Comanditiva Simple Responsabilidad Limitada (S.A.)
(S.R.C.) (S.C./S.Com.) (S.L./S.R.L)
Polen Spólka Jawna Spólka Spólka z Ograniczona Spólka Akcyjna
(Sp.j.) Komandytowa Odpowiedzialnoscia (S.A.)
(Sp.k.) (Sp.z.o.o.)

Seit Ende des Jahres 2004 können europäische Unternehmen auch die Rechtsform einer
Societas Europaea (SE) – landläufig vielfach als „Europa AG“ bezeichnet – wählen. Hierfür
ist ein Mindestkapital von 120.000 € erforderlich, das wie bei der Aktiengesellschaft in am
Markt handelbare Anteile aufgeteilt wird. Das oberste Entscheidungsorgan ist die Hauptver-
sammlung der Anteilseigner. Die Führung eines solchen Unternehmens kann entweder wie
bei der deutschen Aktiengesellschaft auf Vorstand und Aufsichtsrat verteilt werden oder –
wie im angelsächsischen Sprachraum üblich – von einem Board of Directors übernommen
werden, das mit Central Executive Officers (CEO) für verschiedene Funktionen und einem
Chairman Leitungs- und Aufsichtsfunktionen vereint. Die Rechnungslegung und die Hand-
habung von Insolvenzen erfolgt weiterhin nach nationalem Recht des Sitzstaats, wobei der
Sitz der Gesellschaft in einem beliebigen Staat der Europäischen Union liegen kann.
Die SE wird als besonders geeignet angesehen, um grenzüberschreitende Tätigkeiten von
Unternehmen zu erleichtern. Zum einen können europaweit tätige Unternehmen ihre Aktivi-
täten in einer Holding als rechtlicher Einheit zusammenfassen, anstatt wie zuvor für jedes
Land eine separate Gesellschaft zu gründen, zum anderen werden Fusionen mehrerer europä-
ischer Unternehmen erleichtert. Als erster europäischer Großkonzern hat Ende 2005 die
Allianz AG eine Umwandlung in eine SE vorgenommen, um durch schnellere Entschei-
dungswege und geringere bürokratische Hürden Wachstumschancen über Ländergrenzen
hinweg besser nutzen zu können.
Für die grenzüberschreitende Zusammenarbeit von kleineren Unternehmen steht die Rechts-
form der Europäischen Wirtschaftlichen Interessenvereinigung (EWIV) zur Verfügung. Sie
kann von natürlichen oder juristischen Personen zur Erbringung von gewerblichen, kauf-
männischen, handwerklichen, landwirtschaftlichen oder freiberuflichen Leistungen nach den

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1.4 Rechtsformen 41

Regeln des nationalen Rechts eines EU-Mitgliedstaats gegründet werden, ist als juristische
Person in das entsprechende Register einzutragen und gilt als Handelsgesellschaft im Sinne
des HGB. Zu ihrer Gründung sind mindestens zwei Mitglieder aus verschiedenen EU-
Mitgliedstaaten erforderlich. Die Geschäftsführung erfolgt durch von den Mitgliedern be-
stellte Geschäftsführer. Ein Mindestkapital ist nicht erforderlich, dafür besteht auch kein
Zugang zum Kapitalmarkt. Gewinne der EWIV werden an die Mitglieder verteilt und von
diesen nach nationalem Recht versteuert. Die Mitglieder haften unbeschränkt und gesamt-
schuldnerisch für die Verbindlichkeiten der EWIV. Ein Beispiel für eine EWIV ist der
deutsch-französische Fernsehsender ARTE.

1.4.5 Konzerne
Ein Konzern ist ein vertraglicher oder faktischer Zusammenschluss von mehreren rechtlich
selbstständigen Unternehmen, die ein gemeinsames wirtschaftliches Ziel verfolgen und unter
einer einheitlichen Leitung stehen. Es lassen sich zwei Grundformen des Konzerns unter-
scheiden:
 Ein Gleichordnungskonzern ist ein Zusammenschluss von mindestens zwei Unterneh-
men, von denen keines einen beherrschenden Einfluss auf das andere ausübt, sondern bei
denen eine Abstimmung der gemeinsamen Interessen unter einheitlicher Leitung erfolgt.
 Ein Unterordnungskonzern besteht aus einem herrschenden (Mutterunternehmen) und
einem oder mehreren abhängigen Unternehmen (Tochterunternehmen). Diese Form des
Konzerns ist am häufigsten anzutreffen.

Konzern

Unterordnungs- Gleichordnungs-
konzern konzern

Vertrags- faktischer Eingliederungs-


konzern Konzern konzern

Abb. 1.16 Konzerne

Ein (Unterordnungs-)Konzern entsteht durch den Abschluss eines Beherrschungs- und Ge-
winnabführungsvertrags zwischen dem Mutter- und den Tochterunternehmen (Vertragskon-
zern), durch Kapitalverflechtungen, d.h. dass das Mutterunternehmen eine mehrheitliche
Beteiligung (> 50%) am Kapital des Tochterunternehmens erwirbt (faktischer Konzern), oder

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42 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

durch Eingliederung des rechtlich selbstständigen, aber wirtschaftlich abhängigen Tochterun-


ternehmens in das Mutterunternehmen (Eingliederungskonzern). Abb. 1.16 gibt einen Über-
blick über die verschiedenen Konzernarten. Im internationalen Wirtschaftsverkehr schließen
sich Unternehmen zu multinationalen Konzernen von häufig erheblicher Größe und Markt-
macht zusammen.
Konzerne lassen sich weiterhin nach dem Zusammenhang zwischen ihren Betätigungsfeldern
unterscheiden:
 In einem horizontalen Konzern schließen sich Unternehmen auf der gleichen Wertschöp-
fungsstufe zusammen. Z.B. sind in einer Handelskette viele Einzelhandelsgeschäfte zu-
sammengefasst, die durch gemeinsamen Einkauf und einheitliche Werbung ihre Wettbe-
werbsposition verbessern.
 Ein vertikaler Konzern besteht aus Unternehmen, die in derselben Branche auf verschie-
denen Wertschöpfungsstufen tätig sind. Hierbei sollen vor allem Synergieeffekte genutzt
werden. Diese Situation liegt z.B. vor, wenn eine Kaffeerösterei sich an der Reederei, die
den Rohkaffee transportiert, und an dem Hersteller der Verpackungen als vorgelagerten
Produktionsstufen beteiligt sowie ein eigenes Filialnetz für den Vertrieb unterhält.
 Bei einem Mischkonzern werden Unternehmen, die in unterschiedlichen Geschäftsfel-
dern tätig sind, zusammengefasst. Z.B. legen Energieversorgungsunternehmen ihre Rück-
stellungen für die spätere Stilllegung von Kernkraftwerken häufig in erfolgversprechen-
den Wachstumsbranchen an.
Bei der Konzernbildung können unterschiedliche Ziele verfolgt werden: Durch die gegensei-
tige Belieferung der Konzernunternehmen können Kostenvorteile entstehen sowie deren
Bezugs- bzw. Absatzmöglichkeiten gesichert werden. Durch die Möglichkeit des konzernin-
ternen Finanzausgleichs lässt sich die Liquidität einzelner Konzernunternehmen verbessern.
Weiter ist mit der Zusammenfassung unterschiedlicher Unternehmen eine Streuung und
Minderung des wirtschaftlichen Risikos im Konzern verbunden.
Für Konzerne gelten besondere Vorschriften hinsichtlich der Rechnungslegung, um zu ver-
hindern, dass die Konzernleitung durch eine willkürliche Bewertung von konzerninternen
Geschäften die Bilanzen einzelner Konzernunternehmen unzulässig beeinflusst und z.B.
Gewinne in Länder mit niedrigen Steuersätzen verschiebt. Neben den Einzelbilanzen für die
Konzernunternehmen muss ein konsolidierter Konzernabschluss erstellt werden, in dem die
gegenseitigen Forderungen und Verbindlichkeiten gegeneinander aufgerechnet werden.
Die Bildung von Konzernen ist nicht uneingeschränkt zulässig, sondern unterliegt in
Deutschland – wie auch die Kartellbildung – dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkun-
gen (GWB). Ein Zusammenschluss von Unternehmen muss beim Bundeskartellamt gemeldet
werden, wenn er eines der folgenden Merkmale erfüllt:
 Die weltweiten Umsatzerlöse übersteigen 500 Mio. €.
 Mindestens ein beteiligtes Unternehmen erwirtschaftet im Inland einen Umsatz von mehr
als 25 Mio. €.

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1.5 Mittelständische Unternehmen 43

Falls die Gefahr besteht, dass ein Konzern die aus seiner Größe resultierende Marktmacht
missbraucht, kann das Bundeskartellamt den Zusammenschluss untersagen. Eine solche
Prüfung erfolgt regelmäßig beim Erwerb von Mehrheitsbeteiligungen an oder beim Zusam-
menschluss von inländischen Großunternehmen, z.B. bei der Fusion von Thyssen und Krupp
zur ThyssenKrupp AG im Jahr 1999. Bei grenzüberschreitenden Unternehmenszusammen-
schlüssen, z.B. der Fusion von Daimler und Chrysler im Jahr 1998, hat die nationale Kartell-
behörde geringere Eingriffsmöglichkeiten.

1.5 Mittelständische Unternehmen


Da mittelständische Unternehmen – genauer kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) –
einerseits für das Wirtschaftsgeschehen in Deutschland und andererseits als Arbeitgeber und
Geschäftspartner für Ingenieure von großer Bedeutung sind, werden sie in den nachfolgen-
den Abschnitten gesondert behandelt. Dazu wird zunächst in Abschnitt 1.5.1 eine Definition
dessen gegeben, was man unter einem mittelständischen Unternehmen versteht. Abschnitt
1.5.2 geht auf die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der mittelständischen Unternehmen ein
und Abschnitt 1.5.3 befasst sich mit den Unterschieden, die mittelständische Unternehmen
im Vergleich zu Großunternehmen aufweisen.

1.5.1 Abgrenzung mittelständischer Unternehmen


Aufgrund der sehr unterschiedlichen realen Erscheinungsformen gibt es keine einheitliche
Definition für mittelständische Unternehmen, vor allem ihre Abgrenzung gegenüber Großun-
ternehmen bereitet Schwierigkeiten. In der Literatur gibt es drei verschiedene Ansätze, sich
mit dem Mittelstandsphänomen auseinanderzusetzen:
 Negativdefinition: Alles, was kein Großunternehmen ist, gehört zum Mittelstand. Da
diese Definition einerseits auf Erfassungsprobleme stößt und andererseits zu wenig ein-
deutig ist, hat sie sich nicht durchgesetzt.
 Enumerative Definition: Es erfolgt eine Auflistung von Branchen, die typischerweise
mittelständisch geprägt sind. Dazu zählen z.B. verschiedenartige Dienstleistungen, Ein-
zelhändler, Handwerker, Freiberufler sowie Bau- und kleinere Industrieunternehmen. Ih-
re Leistungen sind häufig durch eine starke Individualität in Abhängigkeit von Kunden-
aufträgen gekennzeichnet. Auch diese Definition des Mittelstands stößt auf große Prob-
leme, da ihr zum einen die Vollständigkeit und Eindeutigkeit fehlt und sich zum anderen
die Branchenstruktur einer Volkswirtschaft im Zeitablauf stark verändern kann.
 Merkmalsorientierte Definition: Es werden quantitative und qualitative Merkmale her-
ausgearbeitet, die für mittelständische Unternehmen charakteristisch sind. Auf deren Ba-
sis lassen sich Klassen bilden, denen die Unternehmen zugeordnet werden können.

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44 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

Typische quantitative Merkmale zur Abgrenzung des Mittelstands sind Größenkriterien wie
die Bilanzsumme, der Umsatz, der Jahresüberschuss, die Mitarbeiterzahl usw. In Abschnitt
1.1.2 wurden bereits Größenkriterien genannt, die für den Mitbestimmungstyp bzw. für den
Umfang der Rechnungslegungsvorschriften von Bedeutung sind. Zur Einteilung von Unter-
nehmen in Größenklassen sind international die Kriterien Beschäftigtenzahl und Jahresum-
satz vorherrschend. Auch das Bonner Institut für Mittelstandsforschung nimmt die in Tab.
1.4 angegebene Größenklasseneinteilung von Unternehmen auf Basis dieser beiden Kriterien
vor.

Tab. 1.4 Abgrenzung mittelständischer Unternehmen

Kleines Mittelgroßes Groß-


Unternehmen Unternehmen unternehmen
Beschäftigtenzahl < 10 10 – 500 > 500
Jahresumsatz < 1 Mio. € 1 – 50 Mio. € > 50 Mio. €

Da kleine und mittelgroße Unternehmen zum Mittelstand zusammengefasst werden, gelten


nach dieser Einteilung somit alle Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern und einem
Jahresumsatz von unter 50 Mio. € als mittelständische Unternehmen.
Ergänzend lassen sich zur Beschreibung des Mittelstands qualitative Kriterien heranziehen,
die einen Einblick in typische Merkmale mittelständischen Wirtschaftens geben. Diese quali-
tativen Kriterien zielen in erster Linie auf das Marktverhalten sowie auf die internen Organi-
sationsstrukturen mittelständischer Unternehmen ab.
 Das Marktverhalten von KMU ist auf der Beschaffungsseite häufig durch eine starke
Zentralisation, d.h. den Bezug von wenigen Kernlieferanten, und auf der Absatzseite
durch die Konzentration auf erfolgversprechende Marktnischen gekennzeichnet.
 Bei der Organisation fallen insbesondere eine flache Organisationsstruktur, eine eher
patriarchalische Unternehmensführung durch den oder die Eigentümer und der meist in
zeitlicher und sachlicher Hinsicht sehr flexible Personaleinsatz auf. Weiter sind mittel-
ständische Unternehmen häufig durch eine große Flexibilität beim Eingehen auf indivi-
duelle Kundenwünsche gekennzeichnet, wodurch sie sich im Wettbewerb mit Großunter-
nehmen und Konzernen durchaus behaupten können.

1.5.2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung mittelständischer


Unternehmen
Mittelständische Unternehmen stellen die Grundlage einer erfolgreichen Volkswirtschaft dar,
da das Wachstum und die Entwicklung der Gesamtwirtschaft in hohem Maße vom Erfolg des
Mittelstands abhängen. Dies lässt sich anhand der folgenden statistischen Daten belegen, die
in ähnlicher Weise auch in anderen westlichen Volkswirtschaften gelten:

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1.5 Mittelständische Unternehmen 45

Im Jahr 2008 gab es in Deutschland ca. 3.200.000 umsatzsteuerpflichtige Unternehmen,


davon waren 99,7% nach den in Abschnitt 1.5.1 angegebenen Kriterien dem Mittelstand
zuzurechnen, ca. 80% zählten sogar zu den kleinen Unternehmen. In mittelständischen Un-
ternehmen wurden insgesamt 20,45 Mio. Arbeitnehmer beschäftigt, dies entspricht einem
Anteil von 79,5% an der Gesamtbeschäftigung. Während Großunternehmen in den letzten
Jahren zunehmend Personal abgebaut haben, zeigen mittelständische Unternehmen einen
konstanten Saldo aus Neueinstellungen und Entlassungen, in Kleinunternehmen wurden
sogar zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen. Tendenziell besteht eine enge persönliche Bezie-
hung zwischen dem Unternehmer und seinen Mitarbeitern, die dazu führt, dass die Arbeits-
platzsicherheit in diesem Bereich besonders hoch ist. Auch in Bezug auf die Berufsausbil-
dung ist der Mittelstand führend, ca. 83% der Auszubildenden finden ihren Ausbildungsplatz
in einem mittelständischen Unternehmen. Während in Großunternehmen nur ca. 5% der
Mitarbeiter Auszubildende sind, beträgt dieser Anteil in mittelständischen Unternehmen
8,1%. Daraus folgt eine hohe Facharbeiterquote und damit auch ein hohes Qualifikationsni-
veau in mittelständischen Unternehmen.
Geringere Anteile weist der Mittelstand bei den nachfolgenden monetären Kriterien auf:
Mittelständische Unternehmen erzielen ca. 50% aller steuerbaren Umsätze, ihr Anteil an der
Wertschöpfung liegt bei ca. 48%. Dies liegt unter anderem daran, dass in mittelständischen
Unternehmen nur ein kleiner Teil der benötigten Materialien selbst gefertigt, sondern statt-
dessen auf eine Vielzahl von Vorprodukten zurückgegriffen wird. Weiter ist der Mittelstand
häufig durch eine besonders geringe Eigenkapitalausstattung gekennzeichnet, dies spiegelt
sich in einem Anteil von nur ca. 41% an den Bruttoinvestitionen wider.
Zum deutschen Export tragen mittelständische Unternehmen mit knapp 30% bei. Sie sind
tendenziell nachteilig von der fortschreitenden Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten
betroffen, da der Wettbewerb auf ihren Absatzmärkten zunimmt, sie jedoch angesichts ihrer
Auftragsbezogenheit und der daraus resultierenden eher geringen Bestellmengen nicht vom
Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten profitieren können. Weiter haben mittelständische
Unternehmen weniger Freiheitsgrade bei ihrer Standortwahl und müssen sich den Rahmen-
bedingungen ihrer Region stärker anpassen. Eine häufige Strategie besteht z.B. in der metall-
verarbeitenden Industrie darin, dass die Unternehmen versuchen, sich mit ihren kundenindi-
viduellen Nischenprodukten auch am internationalen Markt zu positionieren.
Bei einer Untersuchung der bevorzugten Rechtsformen lässt sich feststellen, dass Kleinun-
ternehmen besonders häufig als Einzelunternehmen auftreten, während von mittelgroßen
Unternehmen mit wachsendem Umsatz eher die Rechtsformen der Offenen Handelsgesell-
schaft, der Kommanditgesellschaft (einschließlich der GmbH & Co. KG) sowie der GmbH
gewählt werden. Diese Entscheidung lässt sich damit begründen, dass bei den genannten
Rechtsformen das Prinzip der Einheit von Eigentum und Leitung gilt, das zu der patriarchali-
schen Führungsstruktur des Mittelstands passt.
Aus ordnungspolitischer Sicht liegt ein großer Vorteil des Mittelstands darin, dass er auf-
grund der ausgeprägten Konkurrenzsituation zu einer Stärkung des Wettbewerbs beiträgt und
Konzentrationstendenzen entgegenwirkt. Weiter findet eine Aufteilung des gesellschaftli-

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46 1 Das Unternehmen in seinem Umfeld

chen Vermögens auf eine breite Basis von Eigentümern statt, wodurch gesellschaftliche
Ungleichgewichte verringert werden.

1.5.3 Besonderheiten mittelständischer Unternehmen


Wie teilweise bereits in den beiden vorhergehenden Abschnitten angesprochen wurde, wei-
sen mittelständische Unternehmen gegenüber Großunternehmen sowohl Vorteile als auch
Nachteile auf.
Als wesentliche Erfolgsfaktoren des Mittelstands gelten die Schlagkraft und Flexibilität, die
auf der alleinigen Entscheidungsbefugnis des oft recht risikofreudigen Unternehmers beru-
hen. Über 70% der mittelständischen Unternehmen werden vom Inhaber geführt, der seinen
Lebensunterhalt im Wesentlichen aus dem wirtschaftlichen Erfolg seines Unternehmens
bezieht. Durch diese enge Bindung ist das Verantwortungsgefühl des Unternehmers für sein
Unternehmen weitaus größer als das angestellter Manager in Großunternehmen. Auf der
anderen Seite kann der ständige Entscheidungsdruck leicht zu einer Überlastung des Unter-
nehmers führen. Weiter ist festzustellen, dass aufgrund der geringen Unternehmensgröße
häufig weder ausgeprägte Organisationsstrukturen vorliegen noch eine systematische strate-
gische Planung erfolgt, wodurch leicht Erfolgspotenziale ungenutzt bleiben können.
Auf Seiten des Personals ist das gute Ausbildungsniveau der Mitarbeiter, das in einem hohen
Anteil an Facharbeitern zum Ausdruck kommt, ein großer Vorteil mittelständischer Unter-
nehmen. Auch die durch die angenehmen Arbeitsbedingungen und den sicheren Arbeitsplatz
erzeugte große Motivation der Mitarbeiter, die es erlaubt, die für den Standort Deutschland
so wichtigen qualitativ hochwertigen Produkte herzustellen, trägt zum Markterfolg mittel-
ständischer Unternehmen nicht unwesentlich bei. Andererseits ist festzustellen, dass es auf-
grund der dominierenden Stellung des Unternehmers vor allem im Verwaltungsbereich kaum
Aufstiegschancen für ehrgeizige Mitarbeiter gibt.
Mittelständische Unternehmen haben meist ihre gesamte Produktion im Inland angesiedelt.
Dadurch sind sie zwar mit dem relativ hohen inländischen Lohnniveau konfrontiert, dies
wird jedoch zu einem großen Teil durch die kürzeren Lieferzeiten und die daraus resultieren-
de größere Flexibilität kompensiert. Aufgrund ihrer häufig geringen Fertigungstiefe weisen
mittelständische Unternehmen einen großen Beschaffungsbedarf auf. Daraus ergeben sich
besonders enge Beziehungen zu den ebenfalls meist mittelständischen Marktpartnern. Auf
der Kundenseite besteht angesichts der flexiblen, auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden
zugeschnittenen Leistungen ebenfalls tendenziell ein sehr enger Kontakt.
Ein grundlegendes Problem vieler mittelständischer Unternehmen besteht in der Überwin-
dung ständiger Liquiditätsengpässe, die aus der geringen Eigenkapitalbasis und den damit
einhergehenden Schwierigkeiten bei der Fremdkapitalaufnahme resultieren. Im Gegensatz zu
Großunternehmen ist ihnen die Kapitalbeschaffung über den Kapitalmarkt verwehrt, sie sind
vielmehr fast ausschließlich auf die Finanzierung über ihre Hausbank angewiesen. Auf der
anderen Seite wird die Liquidität dadurch stark beansprucht, dass bei auftragsorientierter
Produktion Entwicklungskosten und Material in großer Höhe vorfinanziert werden müssen.

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