Pei Fni 2016-2020

Contenido
1.- ANTECEDENTES ...................................................................................................................................... 1

1.2.- ANTECEDENTES DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA (Guía Académica 2015). ......................................... 1
1.2.1.- MISIÓN ................................................................................................................................................................. 5
1.2.2.- VISIÓN ................................................................................................................................................................... 5
1.2.3.- Oferta Curricular ................................................................................................................................................... 5
1.3.- PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2020 ................................................................................................... 9
1.3.1.- Marco Legal o Normativo de la Planificación ...................................................................................................... 9
1.3.2.- Marco Metodológico .......................................................................................................................................... 11
1.3.2.- Desarrollo de los Momentos del Plan ................................................................................................................ 13
1.3.2.1.- Momento 1: Diagnostico Situacional .......................................................................................................... 13
1.3.2.2.- Matriz FODA ................................................................................................................................................ 14
1.3.2.3.- Desarrollo de la Planificación Estratégica Situacional ................................................................................. 14
1.3.2.4.- Matriz de los Nudos Críticos (NC) - Indicadores. ......................................................................................... 16
1.3.2.5.- Matriz de Análisis de la Viabilidad: ............................................................................................................. 22
2.- RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCION APLICADO A LOS UNIVERSITARIOS

......................................................................................................................................................................... 59
2.1.- VALORES Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA UTO ...................................................................................... 66
2.1.1.- Valores que guían la actividad del servidor público de la UTO.......................................................................... 66
2.1.2.- Evaluación del Desempeño ................................................................................................................................ 67
3.- ANALISIS ACADEMICO INSTITUCIONAL ..................................................................................... 68

3.1.- MODELO ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO ....................................................................... 68
3.1.1.- Estructura Institucional ...................................................................................................................................... 69
3.1.2.- Normativa Institucional ...................................................................................................................................... 70
3.1.3.- Estructura Orgánica ............................................................................................................................................ 70
3.1.3.1.- Modelos mentales y cambio organizacional ............................................................................................... 70
3.2.- DIAGNOSTICO EN BASE A LAS AREAS ESTRATEGICAS ......................................................................................... 70
3.2.1.- Gestión de la Formación Profesional del Pregrado y Posgrado.......................................................................... 70
3.2.1.1.- Formación de pregrado en la UTO .............................................................................................................. 70
3.2.2.- Docentes en la UTO ............................................................................................................................................ 72
3.2.3.- Desarrollo del Posgrado en la UTO ..................................................................................................................... 74
3.2.4.- Gestión de la Investigación, Ciencia y Tecnología. ............................................................................................ 76
3.2.5.- Problemas Administrativos ................................................................................................................................ 77
3.2.6.- Problemas Académicos...................................................................................................................................... 78
3.3.- HACIA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA INVESTIGACIÓN EN LA UTO ................................................................ 78
3.4.- RELACIONES INTERNACIONALES ........................................................................................................................ 82
3.4.1.- Gestión Institucional .......................................................................................................................................... 83
3.4.1.1.- Problema de la gestión institucional ........................................................................................................... 83
3.4.1.2.- Una visión estratégica de la gestión institucional ....................................................................................... 83
3.5.- GESTIÓN PRESUPUESTARIA ................................................................................................................................ 86
4.- DEFINICION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS ESPECIFICOS .................................................. 86

4.1.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA FNI ............................................................................................................. 87
4.1.1.- Articulación de la Agenda Patriótica al PDES, PNDU 2014-2018 y PEI de la UTO 2016 – 2020 ........................ 87
4.1.2.- Articulación a la Planificación Operativa ............................................................................................................ 89
4.1.3.- Articulación de Objetivos Estratégicos ............................................................................................................... 90
4.2.- ARTICULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS. .................................................................................... 95
4.3.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO .......................................................... 98
4.3.1.- Gestión de la Formación Profesional de Grado y Posgrado. ............................................................................. 99
4.3.1.1.- Objetivo General ......................................................................................................................................... 99
4.3.1.2.- Políticas ...................................................................................................................................................... 99
4.3.1.3.- Objetivos estratégicos de los indicadores del CEUB – UTO, articulados a las Carreras. ...........................100
4.3.2.- Gestión de la Investigación, Ciencia, Tecnología, e Innovación. ......................................................................101
4.3.2.1.- Objetivo General .......................................................................................................................................102
1
4.3.2.2.- Políticas .....................................................................................................................................................102
4.3.2.3.- Objetivos estratégicos de gestión según indicadores del CEUB- UTO, articulados a las Carreras y
Facultades. ..............................................................................................................................................................102
4.3.3.- Gestión de la Interacción Social-Extensión Universitaria. ...............................................................................103
4.3.3.1.- Objetivo General ......................................................................................................................................103
4.3.3.2.- Políticas ....................................................................................................................................................103
4.3.3.3.- Objetivos estratégicos de gestión según indicadores del CEUB – UTO, articulados a las Carreras y
Facultades. ..............................................................................................................................................................103
4.3.4.- Gestión Institucional. ........................................................................................................................................104
4.3.4.1.- Objetivo General .......................................................................................................................................104
4.3.4.2.- Políticas .....................................................................................................................................................104
4.3.4.3.- Objetivos estratégicos de gestión según indicadores del CEUB – UTO, articulados a las Carreras y
Facultades. ..............................................................................................................................................................105
4.4.- Estrategia de ejecución del Plan Estratégico Institucional de la Facultad Nacional de Ingeniería. .................... 105
4.5.- FINANCIAMIENTO ........................................................................................................................................... 106
4.5.1.- Programación del Plan Quinquenal .................................................................................................................106
4.5.2.- Análisis de las Metas a ser Cumplidas por la Facultad Nacional de Ingeniería 2016 – 2020 .........................106
5.- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN..................................................................................................... 109

6.- PROGRAMACIÓN QUINQUENAL DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA .......... 110
2
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA
1.- ANTECEDENTES
La Universidad Técnica de Oruro (U.T.O), en un escenario interactuante con un medio globalizado,
busca lograr una convergencia académica y social, y establece diversos retos para el futuro de su
actuar como institución formadora de carácter público del nivel superior.
La complejidad de las condiciones y conexiones con el mundo académico y social, establece una
responsabilidad que parte de la consolidación de su Plan Estratégico Institucional (P.E.I) como un
corolario que proyecte planes que articulen las visiones de los diversos actores de nuestra
comunidad académica en torno a los propósitos misionales de la institución.
Es por lo anterior, que este Plan (2016-2020), determina la ruta a seguir de nuestra Casa de
Estudios Superiores, que ha tenido como base la participación de todos los sectores: Autoridades,
docentes representados por la Federación de Docentes de la U.T.O (FE.D.U.T.O), universitarios
representados por la Federación Universitaria Local (F.U.L), logrando esfuerzos dentro de un
principio fundamental que es el Co – gobierno docente estudiantil, y SINTRAUTO, donde se
recogieron inquietudes, propuestas a los cuales se sumaron los administrativos como
coadyuvantes del futuro de la Universidad.
1.2.- ANTECEDENTES DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA (Guía Académica

2015).
El 3 de Julio del 2006, la Facultad Nacional de Ingeniería (FNI), dependiente de la Universidad
Técnica de Oruro (UTO), cumplió su primer Centenario de servicio a Bolivia, proporcionando
ingenieros en las diferentes ramas de la ingeniería para el desarrollo de la Patria. Algunos hitos
importantes en la historia de ésta prestigiosa institución académica son los siguientes:
1900 a 1910: CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

La “Convención del novecientos”, reunida en Oruro, viendo la necesidad de contar en el país con
un centro de formación de recursos humanos especializados en labores mineras y beneficio de
minerales, dispone la creación en Oruro de un Colegio Nacional de Ingeniería Civil y de Minas.
En cumplimiento a esta disposición, el 10 de marzo de 1905, se emitió el Decreto Supremo que da

lugar al nacimiento de la “Escuela Práctica de Minería de Oruro”, dependiente de la Universidad
“San Agustín”, estando de Ministro de Justicia e Instrucción Pública el Dr. Juan Misael Saracho.
En enero de 1906, se inauguran las labores académicas en presencia del Prefecto, el Rector de la
Universidad y su primer Director, el Ing. Augusto Umlauff, destacado profesional peruano, entre
otras autoridades.
Ese mismo año, un memorable, 3 de Julio de 1906, el Presidente de la República Gral. Ismael
Montes Gamboa, es el encargado de colocar la piedra fundamental para comenzar la construcción
del local de la Escuela, lo que hoy constituye el Edificio Histórico de la Facultad
Nacional de Ingeniería.
1910 a 1920: CONSOLIDACIÓN

En 1912, por Resolución Suprema, se aprueba el cambio de nombre a “Escuela Nacional de
Minería” con tres secciones: Técnicos en Minas, Agrimensores y Ensayadores. A partir de 1913, se
contratan dos nuevos docentes en Europa, el primero en llegar fue el Dr. Román Koslowsky quien
asume las funciones de Director en 1916.
1
El 20 de diciembre de 1917, se promulga la ley que transformó la Escuela Nacional de Minería en
“Escuela Nacional de Ingenieros” y el 5 de febrero de 1918, el Congreso Nacional dictó una
ley que elevó de rango al establecimiento por el de “Escuela Nacional de Ingenieros de Minas”.
1920 a 1930: AUTONOMÍA UNIVERSITARIA

Al movimiento de reforma universitaria iniciada en América Latina desde 1918, se adhiere
tardíamente Bolivia, llevando a cabo convenciones nacionales en 1928 y 1929 a las cuales asisten
los estudiantes de la Escuela. Década en la que surgen ideas de clausura para la Escuela, pero
gracias a las providencias tomadas oportunamente por sus autoridades: Rector, Director y una
valiente campaña de defensa desplegada por los profesores, alumnos y el valioso concurso de
entidades localistas, se evitó su clausura.
1930 a 1940: “BODAS DE PLATA” Y LA GUERRA DEL CHACO.

El 11 de enero de 1931, se estableció en el país el régimen universitario autonomista por la
Reforma XIV del Referéndum Nacional. El 3 de julio de 1931, la Escuela Nacional de Ingenieros
de Minas, cumplió 25 años de funcionamiento convertida para entonces en un Instituto Superior de
Profesionales Técnicos; ocasión en la que se promueve el surgimiento del primer número de la
Revista “Ingeniería”, antes “Revista Minera de Bolivia”.
En 1 932, cuando la escuela reanudaba sus labores lectivas el país fue estremecido con la noticia
del conflicto bélico desatado por el Paraguay, suceso que sacudió al pueblo boliviano por ver
amenazada su soberanía nacional.
La Escuela no fue ajena a las manifestaciones de protesta contra el alevoso ataque y tomó
previsiones mediante el Consejo de Profesores, enviando los descuentos de sus docentes para los
gastos pro-guerra y ofreciendo los servicios de los profesores para enrolarse al ejército. Se ordena
el receso de labores y la Escuela se convierte en Hospital de Sangre para los heridos de la guerra.
El 4 de enero de 1936, reunidos los profesores ex-combatientes bajo la dirección del Ing. Federico
Ising se aprobó la reapertura de la Escuela a la que retornaron 45 alumnos ex-combatientes de los
96 inscritos en 1932.
En 1938, mediante resolución de Consejo Universitario, se aprueba el nuevo pensum y el cambio a

“Facultad Nacional de Ingeniería de Minas y Petróleos”; sin embargo, la falta de presupuesto
ocasionó serios conflictos y al no ser contratados los docentes para las asignaturas de Petróleo se
decretó la desaparición de esta especialidad.
1940 a 1950: FNI. E INGENIERÍA CIVIL

A fines de 1940, se solicita un nuevo local para la instalación de maquinaria y mejoras en los
laboratorios y gabinetes de la Facultad, iniciativa que queda postergada hasta después de tres
décadas.
Con la creación de la sección Ingeniería Civil, en marzo de 1941, mediante resolución del Consejo
Universitario, la Facultad cambia de nombre a “Facultad Nacional de Ingeniería” (FNI), en el
entendido que esta nueva nominación involucraría en sí todas las ramas de ingeniería a crearse en
el futuro, conforme a las necesidades del país.
El 31 de marzo de 1941 la Universidad “San Agustín”, cambió de nombre por el de “Universidad

Técnica de Oruro” (UTO).
Se contratan nuevos catedráticos para la FNI, como los Ings. José Habestwallner, Manfred Scharf
A., Jorge Maiwal y Ernesto Dohan. En 1944 se introducen reformas al plan de estudios y se
concreta la donación de la fundación “Patiño” para una planta piloto de “Experimentación
2
Metalúrgica”. Ese mismo año la Facultad también recibe del Sr. Cornelius F. Gundlach la donación
de la mina “La Tetilla”.
1950 a 1960: PRESTIGIO GANADO POR LA FNI.

En 1952 se crea COMIBOL y la FNI., es el remanso de competentes ingenieros para la minería
nacionalizada. La Facultad cuenta con una nueva planta de profesores y nuevos planes de
estudio. Década de gran fanatismo entre los estudiantes de la FNI, surgen los cantos, el bando
bufo, la farándula, madrinas, veladas, la gorra que fue y es un símbolo muy querido.
1960 a 1970: CIUDAD UNIVERSITARIA E INGENIERÍA METALÚRGICA

La nacionalización de las minas y la creación de la estatal COMIBOL, ocasiona una demanda de
ingenieros especialistas en los procedimientos de concentración, beneficio y fundición de
minerales, así como de otras especialidades para el manejo de la minería en manos del Estado.
En diciembre de 1962 se crea en la FNI., la sección de “Ingeniería Metalúrgica”. Paralelamente, en

la UTO., se crea la Facultad Industrial con las especialidades de Mecánica, Electricidad y Procesos
Químicos. Se va consolidando el proyecto de la Ciudad Universitaria y COMIBOL efectúa aportes
mensuales a la Carrera de Minas.
En 1966,ocurren dos acontecimientos de gran relevancia en la FNI: En el mes de octubre se

realiza el Primer Simposio Internacional del Estaño al que llegan especialistas ingenieros de todo
el mundo y por otro lado, luego de dos décadas de gestiones, se inauguran las obras de la futura
Ciudad Universitaria gracias al crédito logrado por el BID., obra que ha sido reconocida como una
de las mejores infraestructuras universitarias no sólo de Bolivia, sino de Latinoamérica, reconocida
labor del Dr. Guillermo Bedregal G., Dr. Julio Garret A., Ing. Oscar Dávila M., entre otros.
1970 a 2000: NUEVAS CARRERAS

A principios de 1970, entra en funcionamiento la Fundición de VINTO, que constituiría una decisión
técnica importante para los Ingenieros Metalúrgicos de la FNI. Se fusiona la Facultad Industrial a la
FNI., el nombre de especialidad es cambiado por el de Carrera y para esa época la Facultad ya
contaba con las otras cinco Carreras. En 1977 se crea en el seno de la FNI., la Carrera de
Arquitectura que posteriormente se convierte en otra Facultad.
En 1983, la FNI tuvo la iniciativa de crear una nueva Carrera, la de Ciencias Agrícolas y Pecuarias
o Agronomía, más adelante del mismo modo que Arquitectura se dividió en otra Facultad. Desde
principios de la década se da un acelerado crecimiento del plantel estudiantil y la Ciudad
Universitaria pasa por continuos cambios, arreglos y ampliaciones. Paulatinamente se van creando
nuevas Carreras como Sistemas e Informática, Geología y más adelante Ingeniería Industrial; así
como nuevos programas: Ciencia de los Materiales, Electromecánica y Electrónica Industrial.
2000 a 2011: ACREDITACIÓN DE CARRERAS Y CENTENARIO DE LA FNI

En el nuevo siglo, la FNI ya consolidada como una institución académica de reconocido prestigio,
se propuso alcanzar niveles de excelencia académica dentro de un proceso de permanente
modernización, mejora infraestructural, numerosos convenios, así como la apertura del postgrado.
Las Carreras de Ingeniería Civil, Metalúrgica, Eléctrica, Mecánica y Química, alcanzaron la

Acreditación del CEUB en octubre del 2001, mediante un proceso que fue certificado por el CACEI
de México. La Carrera de Ingeniería Mecánica, logró la acreditación ante el MEXA MERCOSUR.
En la actualidad, casi todas las Carreras han sido acreditadas por el CEUB.
Muchas de las Carreras de la FNI., ofrecen programas de especialización de postgrado en

diversas áreas del conocimiento técnico y científico, que han logrado gran éxito y fueron replicados
en países vecinos como el Perú y Ecuador, por lo que la FNI., se convierte en una “exportadora”,
de conocimientos.
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De igual manera, la Facultad ha abierto programas de especialización destinados a profesores de
educación media en las áreas de Física, Matemática y Química a través de planes de Licenciatura
para Profesores Normalistas; asimismo, la Facultad cuenta con un Programa Especial para
Técnicos Superiores Universitarios en los programas de Ing. Civil, Ing. Química, Ing. Eléctrica, Ing.
Mecánica e Ing. Electromecánica, que permite a los postulantes con grado académico de Técnico
Superior, continuar sus estudios hasta alcanzar el grado de Ingeniero.
El 3 de julio del 2006, la Facultad celebró su Primer Centenario de existencia. Entidades de

gobierno, cívicas y profesionales entregaron condecoraciones y otro tipo de reconocimientos a la
institución por sus 100 años de servicio al país en la formación de profesionales ingenieros de alta
calificación; además de los actos protocolares, se realizó el “Primer Simposio Internacional de
Ingeniería”, que reunió a ingenieros de todas las especialidades, que discutieron sobre los avances
en el conocimiento, la práctica y la enseñanza de la ingeniería en el país.
En los años recientes, la Facultad ha realizado un análisis del currículo de sus programas
académicos a fin de modernizarlos y adaptar sus contenidos a las exigencias actuales como a las
futuras del mercado profesional, y lograr la formación de ingenieros competentes. Se han
elaborado nuevos planes de estudio basados en el desarrollo de competencias en el estudiante
durante sus años de estudio, los mismos que han sido puestos en vigencia a partir de la gestión
2011. (Guía Académica 2015).
IDENTIDAD DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA

La Facultad Nacional de Ingeniería, forma parte de la Universidad Técnica de Oruro y por ende del
Sistema de la Universidad Boliviana; por tanto, se fundamenta en los siguientes principios:
Autonomía Universitaria; el Fuero Universitario y la Libertad de Cátedra; la Independencia

Ideológica de Docentes y Estudiantes; la Enseñanza Universitaria Nacional, Científica y
Democrática.
La creación de la Facultad Nacional de Ingeniería data del 3 de julio de 1906, siendo al presente
una de las más antiguas y de prestigio en el país, en la formación de profesionales.
Es una institución dedicada a la formación de profesionales en el ámbito de pregrado con la

posibilidad de continuar con el postgrado, ofertando en el campo de la ingeniería, los siguientes
programas de estudios: Ing. de Minas, Ing. Civil, Ing. Metalúrgica, Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica,
Ing. Química, Ing. Geológica, Ing. de Sistemas, Ing. Industrial, Ing. Electromecánica, Ing.
Electrónica, Ing. Informática, e Ing. de Materiales. Sus actividades se circunscriben en tres
funciones sustantivas que son: Docencia, Investigación e Interacción Social, lo que permite contar
con centros de investigación, y la vinculación con el entorno facultativo, con el objetivo de
contribuir favorablemente al desarrollo científico y tecnológico, la actividad cultural, social y
económica además de incentivar el deporte y de esa manera contemplar el desarrollo integral de
sus estudiantes.
Es una institución en constante superación puesto que se impone metas que permiten alcanzar
niveles de calidad y competitividad en pre y postgrado y que están al servicio de la sociedad en
sus distintos sectores del país, que busca su desarrollo e industrialización y terminar con su
dependencia del imperialismo; por tanto, contribuye con una acción transformadora en la lucha por
alcanzar una sociedad más justa, equitativa y solidaria, para la superación sostenida del boliviano.
Como resultado de su permanente actividad académica con una sólida tradición por ser una
institución centenaria, la FNI., ha obtenido varios reconocimientos, el más relevante es la
acreditación de seis Carreras en el ámbito internacional (Guía Académica 2015).
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1.2.1.- MISIÓN
Formar ingenieros de excelencia apoyados en el desarrollo académico y de procesos de
investigación científica y tecnológica, además de la vinculación con el entorno que permite
contribuir al desarrollo departamental, nacional e internacional.
1.2.2.- VISIÓN
La Facultad Nacional de Ingeniería como parte de la Universidad Técnica de Oruro, cumple sus
funciones académicas, de investigación y de vinculación con pertinencia y calidad óptima,
manteniendo los valores pluriculturales y aportando al desarrollo equitativo por el bien común, está
acreditada académicamente y reconocida socialmente.
1.2.3.- Oferta Curricular

La Facultad Nacional de Ingeniería, ofrece las siguientes Carreras y Programas de Estudio:
CARRERA PROGRAMA MENCIÓN

INGENIERÍA DE MINAS Ingeniería de Minas
Estructuras
Hidráulica
INGENIERÍA CIVIL Ingeniería Civil
Sanitaria y Ambiental
Vías de Comunicación
INGENIERÍA METALÚRGICA Y CIENCIA Ingeniería Metalúrgica
DE MATERIALES Ingeniería de Materiales
INGENIERÍA MECÁNICA Y Ingeniería Mecánica
ELECTROMECÁNICA Ingeniería Electromecánica
Sistemas Eléctricos de
Potencia
Ingeniería Eléctrica
INGENIERÍA ELÉCTRICA E INGENIERÍA Sistemas Eléctricos
ELECTRÓNICA Industriales
Automática
Ingeniería Electrónica
Telecomunicaciones
Alimentos
Ingeniería Química
INGENIERÍA QUÍMICA Medio Ambiental
Petróleo y Gas Natural
Ingeniería de Alimentos
INGENIERÍA GEOLÓGICA Ingeniería Geológica
Dirección y Gestión de
Sistemas Empresariales
Ingeniería de Sistemas (*) Gestión de la Información
INGENIERÍA DE SISTEMAS E Modelamiento y
INGENIERÍA INFORMÁTICA Optimización de Recursos
- Procesos
Desarrollo de Software
Ingeniería Informática
Telemática
INGENIERÍA INDUSTRIAL Ingeniería Industrial
(*) También en Challapata, mediante Resolución 081/14 el Honorable Consejo Universitario

autoriza la apertura del Programa de Profesionalización en Ing. de Sistemas, a nivel de
Licenciatura, en la Subsede Challapata de la Universidad Técnica de Oruro, a partir del semestre
II-2014.
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La Facultad cuenta con cuatro Departamentos que conforman el Ciclo Básico:
Departamento de Matemáticas
Departamento de Física
Departamento de Química
Departamento de Idiomas
Las actividades académicas están reguladas por Planes de Estudio estructurados mediante el
enfoque por competencias profesionales, que permiten alcanzar el perfil profesional
correspondiente.
El régimen de estudios es semestral y el vencimiento es por materias, teniendo un sistema de

evaluación con una escala del 0 al 100%, siendo la nota mínima de aprobación 51%.
La duración de los estudios en cualquiera de los programas, es de 10 semestres, estando

destinado el décimo semestre, exclusivamente a la elaboración del trabajo de graduación, el
mismo que se puede realizar según una de las modalidades vigentes en la Facultad: Tesis,
Proyecto de Grado, Trabajo Dirigido o Excelencia Académica.
Al cabo de los 10 semestres y con la aprobación del trabajo de graduación, el estudiante accede al
grado académico de Licenciado en Ingeniería; sin embargo, al presente está en vigencia el grado
académico de Bachiller en Ciencias de Ingeniería, al culminar el noveno semestre, en aplicación a
resoluciones emanadas del VIII Congreso de Universidades y Resoluciones del Honorable
Consejo Facultativo y también del Honorable Consejo Universitario.
Asimismo, la Facultad Nacional de Ingeniería ofrece a los Técnicos Superiores Universitarios, el

Programa Especial de Licenciatura en los programas de Ing. Civil, Ing. Química, Ing. Eléctrica, Ing.
Mecánica e Ing. Electromecánica, con una duración de 5 semestres. Tras la aprobación del Plan
de Estudios respectivo, y con la aprobación del trabajo de graduación, el estudiante accede al
grado académico de Licenciado en Ingeniería. El requisito indispensable para la admisión a este
programa es contar con el Título en Provisión Nacional de Técnico Superior Universitario en el
área respectiva, expedido por una universidad del Sistema de la Universidad Boliviana.
Todos los estudiantes de la Facultad Nacional de Ingeniería, al concluir con su Plan de Estudios,
deben acreditar el conocimiento del idioma inglés, con el vencimiento de los tres cursos que ofrece
el Departamento de Idiomas de la Facultad.
LOGROS OBTENIDOS POR LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA HASTA LA FECHA

La Facultad Nacional de Ingeniería tiene el desafío de lograr la excelencia académica, con sus 9
Carreras, 13 programas, una sub-sede en Huanuni, un programa en la localidad de Caracollo y
otro en la localidad de Qaqachaca, con la política de seguir creciendo.
A la fecha las Carreras: Ing. Civil, Ing. Industrial, Ing. Metalúrgica, Ing. de Sistemas, Ing. Química,
Ing. Eléctrica e Ing. Electrónica están ACREDITADAS por su cumplimiento de los estándares de
calidad, cuyas evaluaciones externas contaron con la participación de pares evaluadores del
Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería (CACEI); institución especializada en la
certificación de programas y carreras de ingeniería de la República de México. El Comité Ejecutivo
de la Universidad Boliviana mediante su Secretaría Nacional de Evaluación y Acreditación,
extendió los Certificados de Acreditación respectivos.
En la actualidad la Carrera de Ing. Mecánica está ACREDITADA ante el MERCOSUR, y las

Carreras de Ing. Civil, Ing. Química, Ing. Eléctrica e Ing. Electrónica han sido sometidas al proceso
de evaluación externa por parte del mecanismo de Acreditación Regional de Carreras
Universitarias del MERCOSUR ARCU-SUR y a la fecha cada una de ellas ya tiene
ACREDITACIÓN internacional. Este mecanismo traerá en un futuro el beneficio del reconocimiento
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de los títulos obtenidos con vigencia en todos los países integrantes de la comunidad (Argentina,
Brasil, Paraguay, Uruguay, además de Chile y Bolivia, como estados asociados), ya que reconoce
el cumplimiento de los estándares internacionales requeridos para el efecto, además de otras
ventajas como los programas de movilidad docente y estudiantil.
CONDECORACIÓN EN SUS 102 AÑOS - 3 de julio de 2008

La Honorable Cámara de Diputados a través de la Comisión de Descentralización y Participación,
concede la condecoración por el gran aporte a la educación científica é investigación.
OTRAS CONDECORACIONES EN SUS 100 AÑOS

La Facultad Nacional de Ingeniería tiene altas distinciones por su constante superación que
permiten alcanzar niveles de calidad y competitividad.
El Senado Nacional de la República condecoró por sus 100 años de creación con la presea
BANDERA DE ORO máxima distinción.
El Ministerio de Educación confirió a la FNI., el grado de “Comendador”, por la formación de

profesionales.
La Prefectura de Oruro condecoró en primer grado la presea “SEBASTIÁN PAGADOR”. También

recibió reconocimientos de la Cámara de Diputados.
El Comité Pro IV Centenario entregó el “FARO DE CONCHUPATA”.
INFRAESTRUCTURA ACADÉMICA BIBLIOTECAS

El sistema de bibliotecas de la FNI., apoya a las actividades académicas de la Facultad con 31.841
volúmenes de libros y está compuesta por las siguientes unidades:
Las Bibliotecas Especializadas de cada Carrera, prestan servicios a docentes y estudiantes de la

Facultad en temas especializados en el campo de la Carrera correspondiente, sin descartar a la
colectividad de la ciudad, principalmente a los estudiantes de otras Facultades, colegios y
escuelas. (La Biblioteca del Ciclo Básico, presta servicios a docentes y estudiantes de la
comunidad facultativa en temas del campo de las matemáticas, física y química; así como en
áreas de interés común de todas las Carreras, sin descartar a la colectividad de la ciudad,
principalmente a los estudiantes de otras Facultades, colegios y escuelas).
LABORATORIOS, GABINETES Y TALLERES

La Facultad Nacional de Ingeniería, cuenta con infraestructura adecuadamente equipada para
complementar el proceso Enseñanza-aprendizaje con clases prácticas y demostrativas, los
Departamentos del Ciclo Básico y las Carreras, tienen ambientes especiales, los que se resumen a
continuación:
CARRERA DE INGENIERIA DE MINAS

Gabinete de Mensuras y Topografía Gabinete de Arranque Minero Laboratorio de Sistemas
Mineros Laboratorio de Internet Museo Mineralógico
CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL

Gabinete de Informática Gabinete de Topografía Laboratorio de Resistencia y Ensayo de
Materiales Laboratorio de Mecánica de Suelos Laboratorio de Ingeniería Sanitaria y Ambiental
Laboratorio de Diseño y Materiales de Construcción Laboratorio de Hidráulica Laboratorio de
Asfaltos Laboratorio de Aerofotogrametría
CARRERA DE INGENIERÍA METALÚRGICA Y CIENCIA DE MATERIALES

Laboratorio de Concentración de Minerales
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Laboratorio de Pirometalurgia
Laboratorio de Hidrometalurgia
Laboratorio de Metalurgia Física y Microscopía
Laboratorio de Control y Optimización
Laboratorio de Arenas
Laboratorio de Fundería
Laboratorio de Investigaciones Básicas
Laboratorio de Fotografía
Laboratorio de Análisis Termogravimétrico
Laboratorio de Servicios Analíticos y Laboratorio Químico
Laboratorio de Metalurgia Física
Laboratorio de Líquidos Pesados
Laboratorio de Metalografía
Laboratorio de Computación
Gabinete de Internet
Planta Piloto de Concentración de Minerales Planta Piloto de Hidrometalurgia Planta Piloto de
Pirometalurgia Taller de Mantenimiento Mecánico Taller de Mantenimiento Eléctrico.
CARRERA DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELECTROMECÁNICA

Laboratorio de Máquinas Térmicas Laboratorio de Máquinas Hidráulicas Laboratorio de Metrología
Laboratorio de Simulación Laboratorio de Lubricantes Laboratorio de Procesos y Manufactura
Taller de Fundición Taller Mecánico Gabinete de Computación.
CARRERA INGENIERÍA ELÉCTRICA E INGENIERÍA ELECTRÓNICA

Laboratorio de Circuitos y Medidas Eléctricas Laboratorio de Instalaciones Eléctricas Laboratorio
de Máquinas Eléctricas Laboratorio de Electrónica Laboratorio de Control e Instrumentación
Laboratorio de Electrónica Digital Laboratorio de Simulación Laboratorio en Telecomunicaciones
Taller Eléctrico Gabinete de Internet.
CARRERA INGENIERÍA QUÍMICA

Laboratorio de Electroquímica y Simulación.
Laboratorio de Operaciones Unitarias.
Laboratorio de Cinética y Diseño de Reactores.
Laboratorio de Aguas y Medio Ambiente.
Laboratorio de Microbiología y Alimentos.
Taller del Programa de Investigación en Ingeniería Química.
Gabinete de Computación.
CARRERA DE INGENIERÍA GEOLÓGICA

Gabinete de Computación Gabinete de Campo Gabinete de Teledetección Gabinete de
Microscopía.
CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INGENIERÍA INFORMÁTICA

Laboratorios de Computación Laboratorio de Redes
Laboratorio de Hardware y Electrónica Digital Gabinete de Internet.
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Laboratorio de Ingeniería Industrial Laboratorio de Simulación Industrial Laboratorio de Calidad y
Productividad Laboratorio de Producción Laboratorio de Ingeniería de Métodos Gabinete de
Computación.
DEPARTAMENTO DE MATEMÁTICAS
Gabinete de Computación.
8
DEPARTAMENTO DE QUÍMICA
Laboratorio de Química General Laboratorio de Química Inorgánica Laboratorio de Química
Analítica Laboratorio de Química Orgánica Laboratorio de Físico-química.
DEPARTAMENTO DE FÍSICA
Laboratorios de Física I, II y III Laboratorio Virtual de Física.
1.3.- PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2020

El plan estratégico institucional 2016-2020 es un documento flexible que dinamiza los procesos
académicos adecuados al Plan Nacional de la Universidad Boliviana 2014-2018 asumiendo los
retos propuestos como áreas de desarrollo y las metas a ser cumplidas.
Por otra parte, este documento, parte de la compatibilización de la misión del sistema universitario
y de la UTO en su modelo académico, misión visión, objetivos estratégicos, metas y parámetros
que generan un acercamiento a la fundamentación de las 4 áreas estratégicas:
- Gestión de la formación profesional del grado y el pre grado.

- Gestión de la innovación, ciencia, tecnología e innovación.
- Gestión de la interacción social – extensión universitaria.
- Gestión Institucional.
Estos cuatro Ejes Rectores propuestos por el Plan Nacional de Desarrollo 2014 -2018, se
convierten en las columnas vertebrales de observancia académico-administrativo para todas las
universidades; y la UTO como parte activa del mismo, ha establecido un horizonte de cumplimiento
de metas e indicadores basado en dicho documento.
De igual forma, es cimiento de la contextualización institucional y el soporte normativo, desde la

Constitución Política del Estado (C.P.E), la normativa de la Universidad Boliviana, la normativa del
sistema de planificación del sistema boliviano y su compatibilización con el Plan de Desarrollo
Nacional y la Agenda 20-25, los cuales también son horizonte de gestión académica y
administrativa.
Otro elemento fundamental, es el enfoque metodológico que soportó la construcción del PEI,
direccionado a partir de la Planeación Estratégica Situacional (PES), que permitió movilizar la
participación y la discusión de los diversos actores en procura de establecer los contenidos
políticos, estratégicos y programáticos del mismo.
Es necesario destacar la activa participación de sus autoridades y dirigentes universitarios, cuya

fusión democrática en el marco del Co – gobierno vincula las expectativas de una Universidad,
Facultad y Carrera que requiere de cambios en espacios de tiempo cortos, e irrumpir con mayor
expectativa en el escenario regional, que reclama mayor contribución de la investigación,
vinculación y gestión institucional.
1.3.1.- Marco Legal o Normativo de la Planificación
NORMA LEGAL COMPETENCIA
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL Artículo 92.

ESTADO PLURINACIONAL DE II. Las universidades públicas constituirán, en ejercicio de su
BOLIVIA. autonomía, la Universidad Boliviana, que coordinará y programará sus
VIGENCIA: fines y funciones mediante un organismo central, de acuerdo con un
Promulgado el 09 de febrero del 2009 en plan de desarrollo universitario.
el Alto, Bolivia.
AMBITO DE APLICACIÓN
Estado Plurinacional de Bolivia
9
ESTATUTO ORGÁNICO DE LA Título IV. Órgano Central de Programación, Coordinación, Ejecución.
UNIVERSIDAD BOLIVIANA
FECHA DE APROBACIÓN Art. 28 Inciso h).
Resolución Nro. 026/2013 Elaborar el Plan de Desarrollo Institucional y participar en el proceso
AMBITO DE APLICACIÓN global de planificación.
Sistema Nacional de Universidades
Art. 34. La reunión Nacional de Desarrollo Institucional (RENADI) es la
instancia de propuesta y asesoramiento de políticas de desarrollo
institucional del sistema de la Universidad Boliviana.
Art. 37 Inciso a)
Formular políticas, estrategias y planes de desarrollo institucional.
Inciso b)
Coordinar los procesos de planificación universitaria a corto mediano y
largo plazo y efectuar el seguimiento de los mismos.
ESTATUTO ORGÁNICO Art. 68 inciso c)

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO Formular el ante proyecto anual del presupuesto de la Facultad.
FECHA DE APROBACIÓN
1 de enero de 1953
Universidad Técnica de Oruro.
XII CONGRESO NACIONAL DE Orienta la planificación universitaria con sus siete capítulos y veinte
UNIVERSIDADES seis artículos.
ESTATUTO ORGÁNICO DEL SISTEMA
DE LA UNIVERSIDAD BOLIVIANA
Reglamento del Sistema Nacional de
Planificación del Sistema de la
Universidad Boliviana
VIGENCIA
Aprobado por Resolución Nro. 029/2014
XII Congreso Nacional de Universidades
Sistema Nacional de Universidades
MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN DEL TÍTULO II

DESARROLLO. LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE MEDIANO Y LARGO
NORMA PLAZO
Directrices de Planificación de Mediano y Artículo 4. Bases del proceso de Planificación
Largo Plazo hacia la Agenda Patriótica De acuerdo a las características propias de cada sector y/o Entidad
2025 Territorial Autónoma, estas directrices deberán ser incorporadas en sus
FECHA DE APROBACIÓN respectivos planes, en el marco de la Estructura Programática del
Gestión 2014 PDES, la cual se encuentra articulada con los pilares de la Agenda
AMBITO DE APLICACIÓN Patriótica 2025.
Todas las entidades del sector público a
nivel nacional, sectorial, departamental, Artículo 5. Pilares de la Agenda Patriótica
regional municipal, territorial e indígena Los lineamientos que orientan la planificación de mediano plazo son los
originario campesino y el Sistema de la pilares de la Agenda Patriótica 2025.
Universidad Boliviana. 3. Salud, educación y deporte para la formación de un ser humano
SISTEMA NACIONAL DE integro.
PLANIFICACION 4. Soberanía científica y tecnológica con identidad propia.
(SISPLAN)
FECHA DE APROBACION Artículo 7. Priorización de Objetivos, Metas e Indicadores
AÑO 2007 Las instituciones públicas priorizarán los objetivos de desarrollo, metas
e indicadores en sus planes de desarrollo respectivos, en el marco de
la Estructura Programática del PDES, que causen impacto en la
disminución de la pobreza extrema, la exclusión social, incremento de
la producción, el ingreso, el empleo y en la seguridad alimentaria con
soberanía en el país.
Artículo 8. Planes Sectoriales de Desarrollo – PSD

I. Los PSD son instrumentos de dirección y planificación sectorial, que
definen objetivos y metas para el sector y lineamientos estratégicos en
concordancia con el PDES y la Agenda Patriótica. Estos lineamientos
10
estratégicos deberán ser considerados por las entidades territoriales
autónomas en el diseño de sus planes de mediano plazo.
Artículo 10. Planes Estratégicos Institucionales (PEI)

I. Son instrumentos de planificación institucional de mediano plazo, en
los cuales deben concretarse las políticas y objetivos, nacionales,
sectoriales y de territorios autónomos en el marco de las competencias
institucionales, establecidas en la CPE y normativa legal vigente.
II. La elaboración de estos planes, estarán sujetas a las herramientas
metodológicas, generadas por el Ministerio de Planificación del
Desarrollo, tendrá una vigencia de cinco años y se efectuarán
evaluaciones en forma anual.
Artículo 11. Articulación del Programa de Operaciones Anual

(POA)
I, Las entidades públicas, deberán garantizar que los POA´s
elaborados se encuentren en el marco de los lineamientos estratégicos
establecidos en los planes de desarrollo sectorial, departamental,
municipal e institucional, velando por la adecuada articulación con
estos.
II, Las entidades públicas deben remitir al Ministerio de Planificación
del Desarrollo, el Programa Operativo Anual (en medio físico y
magnético) para verificar la articulación con los planes de mediano y
largo plazo.
Fuente: PEI UTO 2016-2020
1.3.2.- Marco Metodológico

Se efectuó una revisión bibliográfica de las metodologías inutilizadas en las universidades del
extranjero, en especial en aquellos países cuyo desarrollo académico ha establecido saltos
cualitativos: Chile, Colombia, Ecuador, Perú, etc.
Por tanto, la UTO, en el marco de sus procesos de planificación, se ha planteado en sus fines
políticos, estratégicos y programáticos los instrumentos y herramientas que le son útiles para
analizar el pasado, comprender y actuar sobre el presente y proyectarse al futuro posible y
deseable que quiere alcanzar como Institución de Educación Superior.
En el marco de la tarea planificadora, la Universidad ha propuesto integrar los esfuerzos de

planeación previos y los que se construyen y avanzan actualmente, en un enfoque metodológico
planteado por Carlos Mattos “Planeación Estratégica Situacional (PES)”. La elección se
fundamenta en el siguiente análisis:
La diferenciación entre la planificación tradicional y la planificación estratégica situacional (PES),

que se muestra a continuación:
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL (operativa o PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL

normativa)
1. Determinista (predicciones ciertas) 1. Indeterminista (previsiones inseguras)
2. Objetivista 2. Subjetivista
(diagnóstico) (apreciación situacional)
3. Predicciones únicas 3. Varias apuestas en escenarios
4. Plan por sectores 4. Plan por problemas
5. Certeza total 5. Incertidumbre y sorpresas
6. Cálculo técnico 6. Cálculo tecnopolítico
7. Los sujetos son agentes 7. Los sujetos son actores
8. Sistema cerrado 8. Sistema abierto
(metas únicas) (varias posibilidades)
9. Teoría del control de un sistema 9. Teoría de juegos
Fuente: Pedro Martin G. Planificación Estratégica Situacional. 2014.
a) La diferenciación en la construcción de prospectiva institucional
11
Planificación Estratégica Normativa
POSIBLE PROBABLE DESEABLE

Diagnóstico Cálculo “Misión”
Planificación Estratégica Situacional
DESEABLE POSIBLE REALIZABLE

Análisis Situacional Análisis Estratégico Metas medibles
Momentos de la Planificación Estratégica Situacional
1. Momento Explicativo: apreciación de la situación
2. Momento Normativo: deber ser – prospectiva política de las visiones y propósitos
3. Momento Estratégico: análisis y formulación estratégica. Implica procesos de cooperación y

negociación
4. Momento Táctico-operacional: el hacer. La construcción del Plan de Acción Institucional implica

un reconocimiento permanente de los escenarios de construcción colectiva en los cuales se
dinamiza la Universidad, su historia, apuestas comunes, heterogeneidad en las formas de pensar y
hacer academia, diversidad de actores que convoca en el despliegue de las funciones sustantivas,
entre otros; los cuales permiten generar procesos de articulación a partir de reivindicar cada vez
más la diferencia y la autonomía no como divisores, sino como valores agregados y significativos a
la hora de planear.
12
Diagrama 1: Diagrama de la Planificación Estratégica Situacional
Momento 1. Diagnóstico, consiste en el conocimiento y análisis del desarrollo de la realidad

universitaria, su situación pasada, actual y sus tendencias, con el propósito de identificar los
principales problemas y obstáculos para el desarrollo institucional.
Momento 2. Construcción y/o formulación de la Misión, Visión, determinación de objetivos y

prioridades para el corto, mediano y largo plazo.
Momento 3. Diseño de estrategias, políticas y programas que permitan plantear los cursos de
acción factibles y necesarios para el logro de objetivos y metas.
Momento 4. Especificación de medios, que consiste en la definición de proyectos y acciones

específicas destinados al cumplimiento de los objetivos y en la identificación de los actores,
mecanismos y recursos legales, administrativos, materiales y financieros requeridos para este fin.
Momento 5. Definición de metas e indicadores, que implica la estimación cuantitativa de los

objetivos trazados, sus variables sustantivas y su dimensión temporal.
Momento 6. Seguimiento que consiste en la verificación oportuna del cumplimiento de las

acciones previstas y en su caso, en la posibilidad de valorar e introducir los ajustes que se
consideren necesarios para garantizar el cumplimiento del plan.
Momento 7. Evaluación que consiste en el análisis interno o externo, de los resultados, impactos
y trascendencia del plan con una visión de mediano plazo, a fin de conocer si el plan, los objetivos
y los resultados se corresponden con las necesidades que las funciones sustantivas de la
institución deben atender.
1.3.2.- Desarrollo de los Momentos del Plan

1.3.2.1.- Momento 1: Diagnostico Situacional
Se han utilizado técnicas de diagnóstico como el FODA (estado de situación), encuestas
de percepción, aplicadas a los universitarios y trabajadores administrativos, que muestran
el grado de impresión que tienen estos dos sectores sobre el desarrollo de las actividades
en la Universidad Técnica de Oruro comprendida las Facultades y Carreras.
13
1.3.2.2.- Matriz FODA
Cuadro 1: Estado de Situación
Fortalezas Oportunidades
- Infraestructura - Alianzas estratégicas dentro del
- Desarrollo del pre grado y posgrado sistema nacional universitario.
- Desarrollo de la gestión curricular - Financiamiento de investigaciones y
- Contribución al desarrollo de la proyectos de potenciales usuarios.
cultura y el deporte. - Cooperación internacional en
- Fortalecimiento de la gestión programas académicos
académica.
Debilidades Amenazas
- Gestión administrativa burocrática - Reducción de los recursos del IDH.
- Desarrollo institucional sin aplicación - Mayor competencia de las
de TICS. Universidades privadas.
- Coordinación entre Direcciones, - Control social dentro de las
facultades y carreras. universidades.
- Acreditación de los programas de
posgrado
- Difusión y transferencia de
conocimientos.
- Financiamiento para lograr
sustentabilidad en las
investigaciones.
- Alianza con potenciales usuarios del
conocimiento.
- Evaluación del estado de la ciencia
producida.
- Interconectividad para organizar y
potenciar una red de información.
- Desarrollo de un registro de
propiedad intelectual.
- Ausencia de una cultura ambiental.
1.3.2.3.- Desarrollo de la Planificación Estratégica Situacional
Cuadro 2: Matriz de Identificación de Problemas

No. PROBLEMA CARRERAS DIRECCIONES FEDUTO FUL ADM.
Gestión administrativa
1 x x x x x
burocrática
Desarrollo
2 institucional sin x x x
aplicación de TICS
Coordinación entre
las diferentes
3 x x x x
Direcciones,
facultades y carreras.
Acreditación de los
4 programas de x
posgrado
Difusión y
5 transferencia de x x x x
conocimientos.
14
Financiamiento para
lograr sustentabilidad
6 x x
en las
investigaciones.
Evaluación del estado
7 de la ciencia x
producida.
Interconectividad para
organizar y potenciar
8 x x x x
una red de
información.
Desarrollo de un
registro de propiedad
9 intelectual. x x
Ausencia de una
cultura ambiental.
Evaluación del
desempeño del
10 x x x x x
personal
administrativo
Fuente: Talleres unidades académicas y administrativas de la UTO.
Los problemas que se han obtenido en los diferentes talleres se deben vaciar a una matriz de
valoración de los mismos, que tiene como referente la relación de los actores con estos, bajo los
siguientes criterios de las variables:
VP: Valor político del problema TM: Tiempo de maduración de resultados

R=Recursos disponibles para el Enfrentamiento del Problema,
G=Gobernabilidad sobre el problema, CP=Costo de Postergación del Problema,
INN=Exigencia de Innovación, IP=Impacto Político sobre la Gestión.
Escala:
0 – Bajo nivel de significación
1.- Mediano nivel de significación
2.- Alto nivel de significación
Cuadro 3: Matriz de Valoración de Problemas

ACTORES
PROBLEMA Sub
VP TM R G CP IMN IP
total
2 1 2 2 2 2 2 13
burocrática
Desarrollo institucional sin
1 1 2 2 2 2 2 12
aplicación de TICS
Coordinación entre las
diferentes Direcciones y con 2 1 1 2 2 2 2 12
las facultades y carreras.
1 1 1 1 2 2 1 9
programas de posgrado
Difusión y transferencia de
1 2 2 2 1 2 2 12
conocimientos.
Financiamiento para lograr
sustentabilidad en las 1 1 1 2 2 2 1 10
investigaciones.
Evaluación del estado de la
1 1 1 1 1 2 1 8
ciencia producida.
organizar y potenciar una 1 2 2 1 1 2 1 10
red de información.
Desarrollo de un registro de 1 1 2 1 1 2 1 9
15
Ausencia de una cultura
ambiental.
Evaluación del desempeño
2 1 2 1 2 2 2 12
del personal administrativo
Fuente: Talleres unidades académicas y administrativas de la UTO .
Cuadro 4: Jerarquización de Problemas

Problema Jerarquización
1º
burocrática
Desarrollo institucional sin
2º
aplicación de TICS
Coordinación entre las
diferentes Direcciones y con 2º
las facultades y carreras.
Evaluación desempeño
2º
personal administrativo
Difusión y transferencia de
2º
conocimientos.
organizar y potenciar una 3º
red de información.
Financiamiento para lograr
sustentabilidad en las 4º
investigaciones.
5º
programas de posgrado
Desarrollo de un registro de
6º
Ausencia de una cultura
ambiental.
Evaluación del estado de la
7º
ciencia producida.
Fuente: Talleres unidades académicas y administrativas de la UTO.
1.3.2.4.- Matriz de los Nudos Críticos (NC) - Indicadores.

Habiendo seleccionado los nudos críticos en el flujograma situacional, procedemos a identificar los
indicadores cuantitativos y cualitativos que ponen de manifiesto la existencia de subproblemas que
se deberán solucionar. Para ello hacemos uso de la Matriz de nudos críticos – indicadores, en la
cual se buscará precisar los indicadores que evidencian la existencia de demandas sociales o
subproblemas que aún no han sido abordados.
MOMENTO 1: MOMENTO EXPLICATIVO
PROBLEMA 1: GESTION ADMINISTRATIVA BUROCRATICA

MATRIZ DE FLUJOGRAMA SITUACIONAL
Genoestructura Fenoestructura Fenoproducción Vector de definición
(Causas de origen) (Acumulaciones (Hechos inmediatos) del problema
sociales) HECHOS QUE SE (VDP)
PRESENTAN
PROBLEMA SUB PROBLEMAS ACTUALMENTE INDICADOR
Ineficiencia Administración lenta Formalismo y Tiempos de duración
administrativa y sin metas papeleo excesivos de trámites
NC1 (Nudo crítico 1). NC2 NC5
Resistencia al Percepción de
cambio nuevos
NC6 procedimientos por
parte de todos los
16
estamentos
Dificultad en la Percepción sobre la
atención y servicio a información de los
los clientes internos y trámites de los
externos universitarios y
NC7 docentes
Jerarquización como Conformidad con Año de actualización

base del proceso de rutinas y de los manuales y
decisión. procedimientos procedimientos.
NC3 NC8
Manuales y
procedimientos
desactualizados que
no permiten asignar
responsabilidades y
cumplir metas.
NC9
Inexistencia de la Desarrollo de las Indicadores de
evaluación del labores evaluación del
desempeño. administrativas sin personal.
NC4 indicadores de CONSECUENCIAS
evaluación. Rol rígido y poco
NC10 reflexivo de las
labores de la
administración
universitaria
Volumen inusitado
de papeleo,
formularios y
comunicaciones
Funcionarios
ejecutan solo rutinas
y procedimientos,
cuando aparece algo
nuevo no valoran
dicha innovación.
Los funcionarios
realizan lo
estrictamente
contemplado dentro
de su rutina.
Imagen de la
atención de trámites,
proyectos e
investigaciones
diferente a las
proyecciones
tecnológicas que
tiene la universidad.
17
MATRIZ DE NUDOS CRÍTICOS
JERARQUI DE LOS
ÁREA
NUDOS CRITICOS DESCRIPCIÓN INDICADORES
ESTRATÉGICA
(NC)
Genoestructura
Ineficiencia Tiempos de duración
1
administrativa de trámites
Fenoestructura
Administración lenta Tiempos de duración
2
y sin metas de trámites
Jerarquización como Año de actualización
3 base del proceso de de los manuales y
decisión. procedimientos.
Inexistencia de la Indicadores de
4 evaluación del evaluación del
GESTION INSTITUCIONAL
desempeño. personal.
Fenoproducción
Formalismo y Tiempos de duración
5 papeleo excesivos de trámites
Resistencia al Percepción de
cambio nuevos
procedimientos por
6
parte de todos los
estamentos
Dificultad en la Percepción sobre la

atención y servicio a información de los
los clientes internos trámites de los
7
y externos universitarios y
docentes
Conformidad con Año de actualización

8 rutinas y de los manuales y
procedimientos procedimientos.
Manuales y
procedimientos
desactualizados que
9
no permiten asignar
responsabilidades y
cumplir metas.
Desarrollo de las Indicadores de
labores evaluación del
10 administrativas sin personal.
indicadores de
evaluación.
MOMENTO 2
MOMENTO NORMATIVO
“Es la instancia del diseño del contenido propositivo del plan, que precisa como debe ser la
realidad en contraposición a los problemas presentes. Pero el diseño normativo implica además
18
como debe ser la estrategia (M3), como debe ser la decisión y la ejecución del plan (M4) y como
debe ser la norma que sirve de referencia para explicar la situación presente (M1) y seleccionar los
problemas. Es decir, si bien es cierto que el centro del momento es “el debe ser” del contenido del
plan, los otros momentos del proceso de planificación están siempre presentes” (MATUS, 1987:
422).

Priorización de nudos críticos (NC) del Flujograma situacional (FS)
FS1 = NC1+NC2+NC3+NC5+NC6+NC7+NC8+NC9 -> PR1: PROBLEMA No. 1 GESTION

ADMINISTRATIVA MUY BUROCRATICA ->
PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA = REINGENIERIA INSTITUCIONAL

MATRIZ DE PROBLEMAS – PROYECTOS ESTRATEGICOS DE ACCION DE CARÁCTER
DIRECCIONAL
Problemas/Proyectos Problema 1 = Problema 2= Problema 3 = Problema 4 = Problema 5 =

PR1 PR2 PR3 PR4 PR5
PR’s/PY’s Administración Formalismo Resistencia al Dificultad en la Manuales y
lenta y sin y papeleo cambio atención y el procedimientos
metas excesivos servicio desactualizados
que no permiten
asignar
responsabilidades y
cumplir metas
Reingeniería NC1-NC3- NC1-NC2- NC1-NC3-NC6 NC1-NC2- NC1-NC3-NC5-

Institucional NC4 NC3-NC4 NC3-NC5-NC6 NC6
Indicadores Tiempos de Tiempos de Percepción de Percepción Año de

duración de duración de nuevos sobre la actualización de
trámites trámites procedimientos información de los manuales y
por parte de los trámites de procedimientos.
todos los los
estamentos universitarios y
docentes
Compatibilización Sistema de Sistema de Sistema de Fortalecimiento Fortalecimiento

hacia los gestión por gestión de gestión por organizacional organizacional y
indicadores del resultados calidad. resultados y financiero. financiero.
CEUB
Metas CEUB Se cuenta con Se cuenta Se cuenta con Se ha Se ha diseñado e

un sistema de con un un sistema de diseñado e implementado un
gestión por sistema de gestión por implementado programa de
resultados gestión de resultados un programa fortalecimiento
la calidad. de organizativo y
fortalecimiento financiero.
organizativo y
financiero.
19
Objetivo Modernizar el Modernizar Modernizar el Modernizar el Modernizar el
estratégico sistema de el sistema sistema de sistema de sistema de
CEUB gestión de gestión gestión gestión gestión
institucional institucional institucional institucional institucional
PROBLEMA No. 1 GESTION ADMINISTRATIVA MUY BUROCRATICA

MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES
Proyecto:
ACTORES REINGENIERIA
INTERVINIENTES INSTITUCIONAL
ACTORES CONTROLABLES
Autoridades Universitarias, Facultativas y de Carreras 2
Federación Universitaria Local, Facultativas y de Carreras 2
FEDUTO 1
Administrativos 2
ACTORES NO CONTROLABLES
Sociedad Eléctrica e Electrónica 0
Medios de comunicación 1
Gobierno Municipal 0
Ministerio de educación 0
Gobierno Departamental 1
Gobierno Nacional 1
Total actores controlables 7
Total actores no controlables 6
Total 13
Fuente: Elaboración propia en base a Metodología PES. 2015.
20
MODULOS OPERATIVOS
PROYECTO: REINGENIERIA INSTITUCIONAL
OBJETIVO ESTRATEGICO: Modernizar el sistema de gestión institucional

Tiempo
Producto Operaciones Acciones Beneficios Responsables Recursos de Indicadores
ejecución
Un modelo Precisar las Estado de Cambio en los Direcciones de Humanos 6 meses Fortalecimiento
de diferentes necesidad de la procesos la UTO 15% organizacional
y financiero.
reingeniería acciones Reingeniería estratégicos,
aplicado a para con una nueva Financieros
la implementar Internacionalización política, 20%
Universidad la del cambio dentro establecimiento
Técnica de reingeniería del factor humano de objetivos y Recursos
Oruro, institucional programas, políticos 25%
Facultades Análisis de los asignación de
y Carreras procesos de la recursos, Recursos
organización funciones, organizativos
Coordinar las Implantación del responsabilidad Direcciones de e Sistema de
gestiones cambio y la y autoridad, la UTO institucionales gestión por
resultados
para lograr la innovación realización de = 20%
reingeniería mediciones y Facultades
institucional Establecer un seguimiento del Carreras Recursos
seguimiento y desempeño y FUL tecnológicos
supervisión revisiones Administrativos =20%
anuales por la
dirección
21
1.3.2.5.- Matriz de Análisis de la Viabilidad:
La Matriz del Análisis de la viabilidad es un instrumento gráfico que nos permite dilucidar
sistemáticamente sobre las posturas que asumen cada uno de los actores intervinientes. De
manera que, mediante un esquema sinóptico se pueda establecer, con cierto nivel de exactitud
y organicidad, la importancia, postura y participación de los actores, respecto a proyecto que se
desea implementar dentro de la realidad.
A través de este instrumento se facilitará el análisis de las posibles restricciones situacionales

que debe afrontar el planificador. La construcción es relativamente fácil y, al igual que en las
otras instancias, se requiere la interacción con los otros momentos. Para su elaboración se
necesita identificar claramente cada uno de los diferentes actores intervinientes para desarrollar
el proyecto de acción direccional.
Un conocimiento real sobre la dinámica actual de interacción social de los actores participantes
en el contexto donde se desarrolla el proceso de planificación, para definir la inclinación,
respecto a la relevancia y peso sobre la factible implementación del proyecto (PY) en cuestión.
Los actores intervinientes, se colocan verticalmente en el eje de las filas para proceder a
realizar la evaluación respectiva. El proceso de examen del interés y valor combina el
conocimiento de la realidad, la intuición, las técnicas de análisis sociopolítico, con la experticia
del planificador. No existe una regla básica para desarrollar este proceso. Sin embargo, el
cuadro ha sido construido de acuerdo a lo que se cree es la realidad del sistema hipotético que
se está analizando.
MOMENTO 3: MATRIZ DE ANALISIS DE VIABILIDAD
Resultado
Actores del análisis
Relevancia/Motivación Vector de peso
intervinientes de
viabilidad
Interés Valor Total RP RE ROI
Autoridades
Universitarias,
+ A A+ 10% 20% 20%
facultativas y
de Carreras
Federación
Universitaria + A A+ 30% 30% 30%
Local
FEDUTO + A A+ 30% 30% 30%
ALTAMENTE
Administrativos + A A+ 20% 10% 10%
VIABLE
Sociedad
Eléctrica e + A A+ - - -
Electrónica
Medios de
+ A A+ - - -
comunicación
Gobierno
+ A A+ - - -
Municipal
Ministerio de
+ A A+ - - -
educación
Gobierno
+ A A+ - - -
Departamental
Gobierno
+ + A+ 10% 10% 10%
nacional
22
PROBLEMA 2:
Desarrollo institucional sin aplicación de TICS
GENOESTRUCTURA FENOESTRUCTURA FENOPRODUCCIÓN VECTOR DE

(CAUSAS DE (ACUMULACIONES (HECHOS DEFINICIÓN DEL
ORIGEN) SOCIALES) INMEDIATOS) PROBLEMA
HECHOS QUE SE (VDP)
PRESENTAN
Procesos Tomas de decisión Cada departamento, Nivel de integración
institucionales individuales y carrera o facultad no de la información
manuales, y rutinarios rutinarias relaciona con la
NC1 NC2 organización en su
conjunto.
NC5
Procesamiento de Datos e
datos dispersos. información en
NC6 tiempo real
No se toman Tiempos de
decisiones con procesamiento de
certeza y celeridad. información.
NC7
Inexistencia de redes No se gestiona Número de
de colaboración información y gestiones
NC3 conocimientos desde administrativas
las carreras, tratadas en red.
facultades, o
direcciones
NC8
No se dispone de un Tiempos de
soporte tecnológico respuesta en la
para la toma de toma de
decisiones basadas decisiones.
en el conocimiento y
la información.
NC9
Información No se pueden No. de Problemas
incompleta y limitada resolver problemas resueltos mediante
NC4 mediante simulación tics
o predicción. CONSECUENCIAS
NC10 Incertidumbre
sobre los datos.
Falta de decisiones
sobre objetivos
múltiples
compatibles a toda
la UTO.
Falta de
automatización de
los procesos
23
administrativos que
generan desventaja
competitiva en
costos y eficiencia.
Tiempos de
operación muy
elevados respecto
a la dirección
estratégica que
debe tener la
Universidad.
PROBLEMA 2: DESARROLLO INSTITUCIONAL SIN APLICACIÓN DE TICS

No. NC Descripción Indicadores Área estratégica

Genoestructura
Procesos Nivel de integración
institucionales de la información
1
manuales, y
rutinarios
Fenoestructura
Tomas de decisión Nivel de integración
2 individuales y de la información
rutinarias
Inexistencia de redes Tiempos de
3 de colaboración respuesta en la toma
de decisiones.
Información No. de Problemas
4 incompleta y limitada resueltos mediante
tics
Fenoproducción
Cada departamento, Nivel de integración
carrera o facultad no de la información
5 relaciona con la
organización en su
conjunto.
Procesamiento de Datos e información
6
datos dispersos. en tiempo real
No se toman Tiempos de
7 decisiones con procesamiento de
certeza y celeridad. información.
No se gestiona Número de
información y gestiones
conocimientos desde administrativas
8
las carreras, tratadas en red.
facultades, o Tiempos de
direcciones respuesta en la toma
No se dispone de un de decisiones.
9 soporte tecnológico
para la toma de
24
decisiones basadas
en el conocimiento y
la información.
No se pueden No. de Problemas
resolver problemas resueltos mediante
10
mediante simulación tics
o predicción.
MOMENTO 2: MOMENTO NORMATIVO

PRIORIZACIÓN DE NUDOS CRÍTICOS DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL
FS2 = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5+NC6+NC7+NC8 -> PR2: PROBLEMA No. 2 ->

DESARROLLO INSTITUCIONAL SIN APLICACIÓN DE TICS->
PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA = PROYECTO DE ENTORNOS Y SERVICIOS

TIC PARA EL SOPORTE A LA GESTION UNIVERSITARIA Y EL APRENDIZAJE

DIRECCIONAL
PR’s/PY’s PR1 PR2 PR3 PR4 PR5

Tomas de Inexistencia Información Cada No se
decisión de redes de incompleta y departamento dispone de
individuales colaboración limitada , carrera o un soporte
y rutinarias facultad no tecnológico
relaciona con para la toma
la de
organización decisiones
en su basadas en
conjunto. el
conocimient
o y la
información.
Proyecto de NC1-NC3- NC1-NC2-NC4 NC1-NC2-NC3- NC1-NC2- NC1-NC3-

entornos y NC4 NC4-NC6 NC3-NC4-NC6 NC5-NC6-
servicios TIC NC7
para el soporte
a la gestión
universitaria y
el aprendizaje
Indicadores Nivel de Número de Número de Nivel de Tiempos de

integración gestiones gestiones integración de respuesta
de la administrativa administrativa la información en la toma
25
información s tratadas en s tratadas en de
red. red. decisiones.
Compatibilizació Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de

n hacia los Gestión, Gestión, Gestión, Gestión, Gestión,
indicadores del Información y Información y Información y Información y Información y
CEUB Comunicació Comunicación Comunicación Comunicación Comunicació
n Integrado Integrado (en Integrado (en Integrado (en n Integrado
(en línea) línea) línea) línea) (en línea)
Metas CEUB El 100% de El 100% de las El 100% de las El 100% de El 100% de

las Facultades y Facultades, las Facultades, las
Facultades, direcciones de Carreras y Carreras y Facultades,
Carreras y la UTO han direcciones de Direcciones de Carreras y
Direcciones implementado la UTO han la UTO han Direcciones
de la UTO el Sistema de implementado implementado de la UTO
han Gestión, el Sistema de el Sistema de han
implementad Información y Gestión, Gestión, implementado
o el Sistema Comunicación Información y Información y el Sistema
de Gestión, Integrado (en Comunicación Comunicación de Gestión,
Información y línea). Integrado (en Integrado (en Información y
Comunicació línea). línea). Comunicació
n Integrado n Integrado
(en línea). (en línea).
Objetivo Modernizar el Modernizar el Modernizar el Modernizar el Modernizar el

estratégico sistema de sistema de sistema de sistema de sistema de
CEUB gestión gestión gestión gestión gestión
institucional institucional institucional institucional institucional

MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES
PROYECTO DE ENTORNOS Y SERVICIOS
ACTORES TIC PARA EL SOPORTE A LA GESTION
INTERVINIENTES UNIVERSITARIA Y EL APRENDIZAJE
Autoridades Universitarias 1
Federación Universitaria Local 1
FEDUTO 1
Administrativos 1
Gobierno Nacional 1
Total 5
26
MODULOS OPERATIVOS
PROYECTO DE ENTORNOS Y SERVICIOS TIC PARA EL SOPORTE A LA GESTION UNIVERSITARIA Y EL APRENDIZAJE

Tiempo
ejecución
Proyecto Precisar las Diagnóstico del Sistematización Direcciones de Humanos 6 meses Fortalecimiento
aplicado diferentes estado de de los procesos la UTO 15% organizacional
entornos y y financiero.
servicios tic
acciones a situación de las estratégicos y
para el seguir para TIC’s en la UTO administrativos Financieros
soporte a la implementar de la UTO 20%
gestión un modelo de
universitaria entornos y Recursos
y el
aprendizaje
servicios tics políticos 25%
dentro de la
UTO Recursos
Coordinar la Implantación del Direcciones de organizativos Sistema de
gestión para modelo de la UTO e gestión por
resultados
la aplicación entornos TICS institucionales
de TIC’s dentro de la UTO Facultades = 20%
Carreras
FUL Recursos
Administrativos tecnológicos
=20%
27
MOMENTO 3: MOMENTO ESTRATEGICO
MATRIZ DE ANALISIS DE VIABILIDAD

Actores Resultado
intervinientes Relevancia/Motivación Vector de peso del análisis
de
viabilidad
Autoridades
+ A A+ 10% 20% 20%
Universitarias
Federación
Local
FEDUTO + A A+ 30% 30% 30%
Sociedad ALTAMENTE
Eléctrica e + A A+ - - - VIABLE
Electrónica
Medios de
o A Ao - - -
comunicación
Gobierno
o A Ao - - -
Municipal
Ministerio de
+ A A+ - - -
educación
Gobierno
+ A A+ - - -
Departamental
Gobierno
+ + A+ 10% 10% 10%
nacional
MOMENTO 1
PROBLEMA 3:
COORDINACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES DIRECCIONES Y CON LAS
FACULTADES Y CARRERAS
FENOPRODUCCIÓN
VECTOR DE
GENOESTRUCTURA FENOESTRUCTURA (HECHOS
DEFINICIÓN DEL
(CAUSAS DE (ACUMULACIONES INMEDIATOS)
PROBLEMA
ORIGEN) SOCIALES) HECHOS QUE SE
(VDP)
PROBLEMA SUB PROBLEMAS PRESENTAN
INDICADOR
ACTUALMENTE
Desajustes en la Desconocimiento del Comunicación No. de toma de
coordinación, grado de vertical de la decisiones
dependencia e interdependencia de información conjuntas
interdependencia de todas las unidades NC5
las carreras, administrativas y Descordinación de No. de metas
facultades y académicas de la labores políticas y de planificadas en
direcciones Universidad. planificación forma conjunta.
28
NC1 NC2 NC6
Labores poco Producción de
interrelacionadas y documentos y
aislados. proyectos
NC7 iterrelacionados.
Desajustes en la Flexibilidad y No. de procesos
coordinación dinamismo en la revisión de
institucional. coordinación de las planificación.
NC3 labores
NC8
Estructura funcional No. ajustes a la
inadecuadas. estructura funcional
NC9 de la UTO.
Indefinición de los Sistemas, métodos y Tiempo de
modos de reglas de trabajo actualización de
coordinación desactualizados reglamentos,
NC4 NC10 procedimientos y
manuales.
CONSECUENCIAS
No se tiene
optimización de la
eficiencia en las
funciones.
No se cuentan un
buen
encadenamiento
del flujo de
operaciones.
Incrementa la
complejidad del
sistema
administrativo en la
comunicación y
decisiones.
Orientaciones
departamentales,
individuales y sub
culturas
organizacionales.
29
PROBLEMA 3: COORDINACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES DIRECCIONES Y CON
LAS FACULTADES Y CARRERAS
ÁREA
O. NC DESCRIPCIÓN INDICADORES
ESTRATÉGICA
Genoestructura
Desajustes en la No. de metas
coordinación, planificadas en
dependencia e forma conjunta.
1 interdependencia de
las carreras,
facultades y
direcciones
Fenoestructura
Desconocimiento del No. de toma de
grado de decisiones conjuntas
interdependencia de
2 todas las unidades
administrativas y
académicas de la
Universidad.
Desajustes en la No. de procesos
3 coordinación revisión de
institucional. planificación.
Indefinición de los Tiempo de
modos de actualización de
4 coordinación reglamentos,
procedimientos y
manuales.
Fenoproducción
Comunicación No. de toma de
5 horizontal de la decisiones conjuntas
información.
Descoordinación de No. de metas
6 labores políticas y de planificadas en
planificación forma conjunta.
Labores poco Producción de
interrelacionadas y documentos y
7
aisladas proyectos
interrelacionados.
Flexibilidad y No. de procesos
dinamismo en la revisión de
8
coordinación de las planificación.
labores. No. ajustes a la
Estructura funcional estructura funcional
9
inadecuadas. de la UTO.
Sistemas, métodos y Tiempo de
reglas de trabajo actualización de los
10
desactualizados métodos y reglas de
trabajo.
30
PROBLEMA 3:
COORDINACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES DIRECCIONES Y CON LAS
FACULTADES Y CARRERAS
Priorización de nudos críticos del Flujograma situacional
FS3 = NC1+NC4+NC6+NC8+NC10 -> PR3: PROBLEMA No. 3 -> COORDINACIÓN

ENTRE LAS DIFERENTES DIRECCIONES Y CON LAS FACULTADES Y
CARRERAS-> PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA REINGENIERIA
INSTITUCIONAL

PROBLEMA 4:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑÓ DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fenoproducción Vector de
Fenoestructura (Hechos definición del
Genoestructura
(Acumulaciones inmediatos) problema
(Causas de origen)
sociales) HECHOS QUE SE (VDP)
PROBLEMA
SUB PROBLEMAS PRESENTAN
ACTUALMENTE INDICADOR
Evaluación del Aplicación de Insatisfacción laboral Percepción sobre
desempeño del normativa. NC5 satisfacción laboral.
personal NC2 Falta de integración Percepción sobre el
administrativo. del personal en los trabajo en equipo
NC1 equipos de trabajo.
NC6
Planificación del Inexistencia de una Medición de
proceso de línea base indicadores
evaluación del NC7
desempeño No se cuenta un Metas e indicadores
NC3 sistema de
evaluación
actualizado
NC8
Capacitación No se tienen cursos Número de cursos
NC4 de capacitación anuales
continua
NC9
Grado de % de cumplimiento
cumplimiento de de capacitación en
programas de procesos
capacitación administrativos de la
NC10 UTO.
31
CONSECUENCIAS
Baja pertenencia
institucional
Labores individuales
no relacionadas con
la misión y visión
institucionales.
Ausencia de
seguimiento
sistematizado al
personal.
PROBLEMA No. 4: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑÓ DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO
MATRIZ DE NUDOS CRITICOS
ÁREA
NO. NC DESCRIPCIÓN INDICADORES
ESTRATÉGICA
Genoestructura
Evaluación del Percepción sobre
desempeño del satisfacción laboral.
1
personal
administrativo
Fenoestructura
Aplicación de Percepción sobre
2
normativa. satisfacción laboral.
Planificación del
proceso de Medición de
3
evaluación del indicadores
desempeño
Capacitación Número de cursos
4
anuales
Fenoproducción
Insatisfacción laboral Percepción sobre
5
NC5 satisfacción laboral.
Falta de integración Percepción sobre el
del personal en los trabajo en equipo
6
equipos de trabajo.
NC6
Inexistencia de una Medición de
7 línea base indicadores
NC7
No se cuenta con un Metas e indicadores
sistema de
8 evaluación
actualizado
NC8 Número de cursos
No se tienen cursos anuales
9
de capacitación
32
continua
NC9
Grado de % de cumplimiento
cumplimiento de de capacitación en
programas de procesos
10
capacitación administrativos de la
NC10 UTO.
PROBLEMA 4:
FS4 = NC1+NC3+NC5+NC8+NC9+NC10 -> PR4: PROBLEMA No. 4 -> EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑÓ DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO -> PROYECTOS DE
ACCION ESTRATEGICA
PROBLEMA 4:
DIRECCIONAL

Aplicación Insatisfacción Falta de No se tienen Inexistencia de
de laboral integración cursos de una línea base
normativa. del personal capacitación
en los continua
equipos de
trabajo
Proceso de NC1-NC2 NC1-NC2- NC1-NC2- NC1-NC2- NC1-NC2-NC3-

evaluación del NC3-NC4- NC3-NC4- NC3-NC4- NC4
desempeño de NC5 NC5 NC6
los trabajadores
de la UTO.
Indicadores Medición de Medición de Medición de Número de Medición de
indicadores indicadores indicadores cursos indicadores
anuales
Compatibilización Seguimiento Seguimiento y Seguimiento y Seguimiento y Seguimiento y
hacia los y evaluación evaluación del evaluación del evaluación del evaluación del
indicadores del del Plan de Plan de Plan de Plan de Plan de
CEUB Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo
Estratégico Estratégico de Estratégico de Estratégico de Estratégico de
de la UTO. la UTO. la UTO. la UTO. la UTO.
Metas CEUB En el Plan de En el Plan de En el Plan de En el Plan de En el Plan de
Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo
33
Estratégico Estratégico de Estratégico de Estratégico de Estratégico de
de la UTO se la UTO se la UTO se la UTO se la UTO se
establece establece establece establece establece
evaluaciones evaluaciones evaluaciones evaluaciones evaluaciones
anuales. anuales. anuales. anuales. anuales.
Objetivo Fortalecer el Fortalecer el Fortalecer el Fortalecer el Fortalecer el
estratégico desarrollo de desarrollo de desarrollo de desarrollo de desarrollo de
CEUB la cultura de la cultura de la la cultura de la cultura de la cultura de la
la planificación, la la planificación,
planificación, control y
planificación, planificación, control y
control y evaluación
evaluación universitaria control y control y evaluación
universitaria evaluación evaluación universitaria
universitaria universitaria
PROBLEMA 4:
ACTORES PROCESO DE EVALUACIÓN DEL

INTERVINIENTES DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DE
LA UTO.
FEDUTO 1
Administrativos 1
Gobierno Nacional 1
Total 5
34
PROBLEMA No. 4: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑÓ DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
MODULOS OPERATIVOS
PROYECTO
OBJETIVO ESTRATEGICO:
TIEMPO DE
PRODUCTO OPERACIONES ACCIONES BENEFICIOS RESPONSABLES RECURSOS INDICADORES
EJECUCIÓN
Proceso de Acopio de datos Diagnóstico Optimizar los Direcciones de la Humanos 4 meses Fortalecer el
evaluación y preparación del resultados y UTO 15% desarrollo de la
del cultura de la
de la personal. fomentar el planificación,
desempeño evaluación. desarrollo del Financieros control y
de los personal. 20% evaluación
trabajadores universitaria
de la UTO. Fortalecer el
Preparación Implantación Direcciones de la Recursos
para la del sistema UTO desarrollo de la
políticos 25% cultura de la
aplicación de la de planificación,
evaluación evaluación. Facultades Recursos control y
Carreras organizativos evaluación
FUL e universitaria
Administrativos institucionales
= 20%
Recursos
tecnológicos
=20%
35

Actores Resultado
intervinientes Relevancia/Motivación Vector de peso análisis de
viabilidad
Autoridades
+ A A+ 10% 20% 20%
Universitarias
Federación
Local
FEDUTO + A A+ 30% 30% 30%
Sociedad ALTAMENTE
Electrónica
Medios de
o A Ao - - -
comunicación
Gobierno
o A Ao - - -
Municipal
Ministerio de
+ A A+ - - -
educación
Gobierno
+ A A+ - - -
Departamental
Gobierno
+ + A+ 10% 10% 10%
nacional

PROBLEMA 5:
DIFUSIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS
MATRIZ DEL FLUJO SITUACIONAL
Genoestructura FenoestructuraFenoproducción Vector de

(Causas de origen) (Acumulaciones (Hechos definición del
sociales) inmediatos) problema
HECHOS QUE SE (VDP)
PRESENTAN
Reducida difusión Mínima transferencia Poco reconocimiento Percepción sobre el
y transferencia de de la Universidad a social de la rol de la universidad
conocimientos la sociedad de universidad en la respecto a las
NC1 soluciones sociedad como base investigaciones que
científicas de la investigación. realiza
NC2 NC4
36
Desarrollo de la No. de proyectos de
innovación incipiente. innovación
NC5
Falta de Convenios con No. de convenios
organización de empresas sin con empresas con
avances de relación en investigación
investigación dirigido investigación aplicada.
hacia una red de aplicada.
empresas NC6
industriales o nuevos Pocos equipos de Proyectos de
negocios. investigación que cooperación mutua
NC3 satisfagan las con temas
demandas del específicos.
comercio y la
industria.
NC7
CONSECUENCIAS
Poco conocimiento
local.
Poca información de
conocimiento local
transferido desde la
Universidad.
Marco social y
empresarial no
propicio para el
desarrollo para la
transferencia del
conocimiento hacia
la formación de
clusters
empresariales.
PROBLEMA 5:
ÁREA
ESTRATÉGICA
Genoestructura
Reducida difusión y Percepción sobre el
INVESTIGACIO
TECNOLOGIA
N, CIENCIA Y
GESTION DE
transferencia de rol de la universidad

1 conocimientos respecto a las
investigaciones que
realiza
LA
Fenoestructura
Mínima transferencia No. de proyectos de
de la Universidad a innovación
2
la sociedad de
soluciones científicas
37
Falta de Proyectos de
organización de cooperación mutua
avances en con temas
investigación dirigido específicos
3
hacia una red de
empresas
industriales o nuevos
negocios.
Fenoproducción
Poco reconocimiento Percepción sobre el
social de la rol de la universidad
universidad en la sobre las
4
sociedad boliviana investigaciones que
como base de la realiza
investigación.
Desarrollo de la No. de proyectos de
5 innovación innovación
incipiente.
Convenios con No. de convenios
empresas sin con empresas con
6 relación de investigación
investigación aplicada.
aplicada.
Pocos equipos de Proyectos de
investigación que cooperación mutua
satisfagan las con temas
7
demandas del específicos.
comercio y la
industria.

PROBLEMA 5:
FS5 = NC1+NC3+NC5+NC8+NC9+NC10 -> PR5: PROBLEMA No. 5 ->

-> PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA 
38
PROBLEMA 5:
DIRECCIONAL

Mínima Falta de Convenios con Poco Pocos equipos de
transferencia de organización empresas sin reconocimiento investigación que
la Universidad a de avances relación en social de la satisfagan las
la sociedad de de investigación universidad en la demandas del
soluciones investigación aplicada. sociedad como comercio y la
científicas dirigido base de la industria.
hacia una investigación.
red de
empresas
industriales
o nuevos
negocios.
Aplicación de un NC1-NC2 NC1-NC2- NC1-NC2-NC3- NC1-NC2-NC3- NC1-NC2-NC3-
modelo de difusión NC3-NC4- NC4-NC5 NC4-NC6 NC4
y transferencia de NC5
conocimientos
Indicadores Percepción Proyectos de Proyectos de No. de proyectos Proyectos de
sobre el rol de cooperación cooperación de innovación cooperación mutua
la universidad mutua con mutua con con temas
respecto a las temas temas específicos.
investigaciones específicos. específicos.
que realiza
Compatibilización Numero de Mecanismos Numero de Mecanismos de Numero de
hacia los transferencias de transferencias evaluación del transferencias de
indicadores del de investigación evaluación de investigación estado de la investigación
CEUB realizadas a la del estado realizadas a la ciencia realizadas a la
sociedad de la ciencia sociedad tecnología e sociedad
tecnología e innovación
innovación
Metas CEUB Se tiene al Anualmente Se tiene al Anualmente se Se tiene al menos 5
menos 5 se cuenta menos 5 cuenta con proyectos que se
proyectos que con informes proyectos que informes sobre han transferido al
se han sobre el se han el estado del entorno
transferido al estado del transferido al arte e impacto
entorno arte e entorno de la ciencia,
impacto de tecnología e
la ciencia, innovación.
tecnología e
innovación.
Objetivo Transferir Conocer el Transferir Conocer el Transferir
estratégico resultados de avance y resultados de avance y estado resultados de los
CEUB los procesos estado de la los procesos de la ciencia, la procesos
investigativos a ciencia, la investigativos a tecnología y la investigativos a la
la sociedad tecnología y la sociedad innovación en la sociedad
la innovación UTO
en la UTO
39
PROBLEMA 5:
APLICACIÓN DE UN MODELO DE
ACTORES DIFUSIÓN Y TRANSFERENCIA DE
INTERVINIENTES CONOCIMIENTOS
FEDUTO 1
Administrativos 1
Gobierno Nacional 1
Total 6
40
PROBLEMA 5: DIFUSIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS
MODULOS OPERATIVOS
PROYECTO: APLICACIÓN DE UN MODELO DE DIFUSIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

TIEMPO DE
PRODUCTO OPERACIONES ACCIONES BENEFICIOS RESPONSABLES RECURSOS INDICADORES
EJECUCIÓN
Modelo de Diagnóstico Relevamiento Optimizar la Direcciones de la Humanos 6 meses Numero de
difusión y de la transferencia UTO 15% transferencias de
transferencia investigación
de
situación de realizadas a la
conocimientos actual. conocimientos Financieros sociedad
aplicado en la Aplicación del Transferencia en la UTO y Direcciones de la 20% Mecanismos de
UTO modelo. del modelo a con la UTO evaluación del
sociedad Recursos estado de la
todas las ciencia tecnología
instancias de Eléctrica e Facultades políticos 25% e innovación
la UTO. Electrónica. Carreras
FUL Recursos
Administrativos organizativos
e
institucionale
s = 20%
Recursos
tecnológicos
=20%
41
Actores Resultado
intervinientes Relevancia/Motivación Vector de peso análisis de
viabilidad
Autoridades
+ A A+ 10% 20% 20%
Universitarias
Federación
Local
FEDUTO + A A+ 30% 30% 30%
Sociedad ALTAMENTE
Electrónica
Medios de
o A Ao - - -
comunicación
Gobierno
o A Ao - - -
Municipal
Ministerio de
+ A A+ - - -
educación
Gobierno
+ A A+ - - -
Departamental
Gobierno
+ + A+ 10% 10% 10%
nacional
PROBLEMA 6:
INTERCONECTIVIDAD PARA ORGANIZAR Y POTENCIAR UNA RED DE
INFORMACIÓN.
Genoestructura Fenoestructura
Fenoproducción Vector de
HECHOS QUE SE (VDP)
PRESENTAN
Deficiente Insuficiente Información de los No de carreras y
Interconectividad compartimiento de departamentos y departamentos
para organizar y recursos carreras no integrados a la red
potenciar una red tecnológicos e compartida de la universidad
de información. informacionales. NC5
NC2 Improvisación en la Tiempo de reportes
NC1
búsqueda de de información.
información
NC6
No se tiene acceso La información no es Reportes de
42
instantáneo a redes estratégica e integral
información desde
de bases NC7 los diferentes
compartidas. departamentos y
NC3 carreras hacia
planes,
investigaciones y
proyectos.
La información no Número de modelos
permite analizar la de decisión.
situación en un
momento concreto
NC8
Administración la información es Percepción del
centralizada de la concentrada en el manejo de la
red. DTIC información y
NC4 NC9 comunicaciones en
la UTO.
CONSECUENCIAS
Imposibilidad de
enlazar ordenadores
y sistemas diferentes
para trabajar
conjuntamente.
Excesivo tiempo de
reporte de
información.
Postergación de las
decisiones.
PROBLEMA No. 6
INFORMACIÓN.
Genoestructura
Deficiente No de carreras y
Interconectividad departamentos
INVESTIGACION,
1 para organizar y integrados a la red

GESTION DE LA
TECNOLOGIA
potenciar una red de la universidad
CIENCIA Y
de información.
Fenoestructura
Insuficiente Tiempo de reportes
compartimiento de de información.
2 recursos
tecnológicos e
informacionales.
No se tiene acceso Número de modelos
3 instantáneo a redes de decisión.
de bases
43
compartidas.
Administración Percepción del manejo
centralizada de la red. de la información y
4 comunicaciones en la
UTO.
Fenoproducción
Información de los No de carreras y
departamentos y departamentos
5
carreras no integrados a la red
compartida de la universidad
Improvisación en la Tiempo de reportes
6 búsqueda de de información.
información
La información no esReportes de
estratégica e integral
información desde
los diferentes
departamentos y
7
carreras hacia
planes,
investigaciones y
proyectos.
La información no Número de modelos
permite analizar la de decisión.
8
situación en un
momento concreto
la información es Percepción del
concentrada en el manejo de la
9 DTIC. información y
comunicaciones en
la UTO.
PROBLEMA 6:
INFORMACIÓN
FS6 = NC1+NC3+NC5+NC8+NC9 -> PR6: PROBLEMA No. 6 ->

INFORMACIÓN
-> PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA = PROYECTO DE ENTORNOS Y
SERVICIOS TIC PARA EL SOPORTE A LA GESTION UNIVERSITARIA Y EL
APRENDIZAJE
44
PROBLEMA 7: FINANCIAMIENTO PARA LOGRAR SUSTENTABILIDAD EN LAS
INVESTIGACIONES.
Genoestructura Fenoestructura Fenoproducción Vector de
HECHOS QUE SE (VDP)
PRESENTAN
Gestión del Insuficiente gestión Alta dependencia de % Recursos no
Financiamiento para generar fondos la investigación de Universitarios que se
para lograr de investigación. fondos de la utilizan en la
sostenibilidad en NC2 universidad investigación.
las investigaciones NC5
Investigaciones poco No. de
NC1
aplicadas. investigaciones
NC6 aplicadas
Centralización de los Poca información Percepción sobre la
recursos de sobre los requisitos y información de los
investigación. utilización de recursos de
NC3 recursos de investigación en la
investigación dentro UTO.
de la UTO.
NC7
Bajo Impacto de las Poca demanda de Número de
investigaciones a investigaciones investigaciones
nivel regional. financiadas. financiadas.
NC4 NC8 CONSECUENCIAS
No se tiene
reconocimiento de la
comunidad científica
de las
investigaciones de la
UTO.
Percepción social de
que la universidad
no produce
instrumentos
científicos –
tecnológicos para la
resolución de
problemas actuales.
Relación beneficio
costo de las
investigaciones muy
baja dentro de la
sociedad y la misma
universidad.
45
PROBLEMA 7:
FINANCIAMIENTO PARA LOGRAR SUSTENTABILIDAD EN LAS
INVESTIGACIONES.
Genoestructura
Gestión del % Recursos no
financiamiento para Universitarios que se
1 lograr utilizan en la
sostenibilidad en investigación.
GESTION DE LA INVESTIGACION, CIENCIA Y

las investigaciones
Fenoestructura
Insuficiente gestión % Recursos no
para generar fondos Universitarios que se
2
de investigación. utilizan en la
investigación.
Centralización de los Percepción sobre la
recursos de información de los
3 investigación. recursos de
investigación en la
TECNOLOGIA
UTO.
Bajo Impacto de las Número de
4 investigaciones a investigaciones
nivel regional. financiadas.
Fenoproducción
Alta dependencia de % Recursos no
la investigación de Universitarios que se
5
fondos de la utilizan en la
universidad investigación.
Investigaciones poco No. de
6 aplicadas. investigaciones
aplicadas
Poca información Percepción sobre la
sobre los requisitos y información de los
utilización de recursos de
7
recursos de investigación en la
investigación dentro UTO.
de la UTO.
Poca demanda de Número de
8 investigaciones investigaciones
financiadas. financiadas.
46
PROBLEMA 7:
INVESTIGACIONES.
FS1 = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5+NC6+NC7+NC8 -> PR7: PROBLEMA No. 7 ->

INVESTIGACIONES.
-> PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA = GESTORIA DE FINANCIAMIENTO PARA
INVESTIGACIONES

PROBLEMA 7:
INVESTIGACIONES.
DIRECCIONAL

Insuficiente Alta
gestión para dependencia Centralización Investigaciones poco Poca
generar de la de los recursos aplicadas. información
fondos de investigación de sobre los
investigación de fondos de investigación. requisitos y
la universidad utilización de
recursos de
investigación
dentro de la
UTO.
Gestoría de NC1-NC2 NC1-NC2- NC1-NC2- NC1-NC2-NC3-NC4- NC1-NC2-
financiamient NC3-NC4 NC4 NC5 NC3-NC4-nc6
o para
investigacion
es
Indicadores % Recursos No. de Percepción No. de investigaciones Percepción
no investigacion sobre la aplicadas sobre la
Universitario es aplicadas información información
s que se de los de los
utilizan en la recursos de recursos de
investigació investigación investigación
n en la UTO. en la UTO.
Compatibilizaci Diversificaci Presupuesto Diversificació Número de proyectos Diversificació
ón hacia los ón de para n de fuentes de investigación n de fuentes
indicadores del fuentes de actividades y de nacionales/internacion de
CEUB financiamien proyectos de financiamient ales ejecutados con financiamient
to para la investigación o para la contraparte o para la
investigació en las investigación investigación
n Facultades universitaria universitaria
universitaria de la UTO
47
Metas CEUB Al menos el La UTO ha Al menos el Se ha incrementado al Al menos el
80% de la destinado al 80% de la menos en un 50% el 80% de la
UTO ha menos el UTO ha Número de proyectos UTO ha
diversificado 20% de los diversificado de investigación con diversificado
sus fuentes recursos sus fuentes contraparte sus fuentes
de anuales del de de
financiamien IDH para financiamient financiamient
to para actividades y o para o para
investigació proyectos de investigación investigación
n investigación
Objetivo Promover la Promover la Promover la Promover la Promover la
estratégico sustentabilid sustentabilid sustentabilid sustentabilidad sustentabilid
CEUB ad financiera ad financiera ad financiera financiera de la ad financiera
de la de la de la actividades del de la
actividades actividades
actividades Sistema Nacional actividades
del Sistema del Sistema
Nacional Nacional del Sistema Universitario de del Sistema
Universitario Universitario Nacional Investigación, Nacional
de de Universitario Ciencia y Universitario
Investigació Investigación de Tecnología de
n, Ciencia y , Ciencia y Investigació (SINUCYT) Investigació
Tecnología Tecnología n, Ciencia y n, Ciencia y
(SINUCYT) (SINUCYT) Tecnología Tecnología
(SINUCYT) (SINUCYT)
PROBLEMA 7:
INVESTIGACIONES
ACTORES GESTORÍA DE FINANCIAMIENTO PARA

INTERVINIENTES INVESTIGACIONES
FEDUTO 1
Administrativos 1
Gobierno Nacional 1
Total 7
48
PROBLEMA 7: FINANCIAMIENTO PARA LOGRAR SUSTENTABILIDAD EN LAS INVESTIGACIONES
PROYECTO: GESTORÍA DE FINANCIAMIENTO PARA INVESTIGACIONES

Tiempo
ejecución
Gestión ante Relevamiento Aplicación de Mayores Direcciones de Humanos 48 meses Diversificación
organismos de información. instrumentos. recursos la UTO 15% de fuentes de
financiamiento
nacionales y financieros para para la
extranjeros emprender Financieros investigación
para lograr investigaciones. 20% universitaria
financiamiento Tareas de Visitas Direcciones de Presupuesto
de iterrelación con Organización la UTO Recursos para
actividades y
investigaciones. los organismos de foros políticos 25% proyectos de
nacionales e Facultades investigación
internacionales. Carreras Recursos en las
FUL organizativos Facultades de
Administrativos e la UTO
institucionales
= 20%
Recursos
tecnológicos
=20%
49
Actores Resultado
intervinientes Relevancia/Motivación Vector de peso del análisis
de
viabilidad
Autoridades
+ A A+ 10% 20% 20%
Universitarias
Federación
Local
FEDUTO + A A+ 30% 30% 30%
Sociedad ALTAMENTE
Electrónica
Medios de
o A Ao - - -
comunicación
Gobierno
o A Ao - - -
Municipal
Ministerio de
+ A A+ - - -
educación
Gobierno
+ A A+ - - -
Departamental
Gobierno
+ + A+ 10% 10% 10%
nacional

PROBLEMA 8:
ACREDITACIÓN DE PROGRAMAS DE POSGRADO
FENOPRODUCCIÓN
VECTOR DE
DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA
(VDP)
INDICADOR
ACTUALMENTE
Proyección nacional Seguimiento a los Falta de Proyección Número de
de programas de programas de de los programas de publicaciones
posgrado posgrado posgrado. posgraduales no
NC1 NC2 NC5 relacionadas con la
tesis.
No se tiene un No se tienen No de procesos de
modelo de procesos de autoevaluación.
evaluación de autoevaluación.
programas de NC6
posgrado.
50
NC3
Capacitación a No se tienen No. de programas
docentes de programas de de capacitación.
posgrado. formación continua
NC4 de los docentes. CONSECUENCIAS
NC7 Poca producción
de artículos
indexados.
Baja interacción de
los programas con
la demanda
nacional.
Oferta limitada de
profesores para el
desarrollo de
programas de
posgrado a nivel
nacional e
internacional.
PROBLEMA 8:
AÉREA
ESTRATÉGICA
Genoestructura
Proyección nacional No de procesos de
1 de programas de autoevaluación.
posgrado
PROFESIONAL DEL GRADO Y DEL

Fenoestructura
Seguimiento a los Número de GESTION DE LA FORMACION
programas de publicaciones
2 posgrado posgraduales no
relacionadas con la
tesis.
POSGRADO
No se tiene un No de procesos de
modelo de autoevaluación.
3 evaluación de
programas de
posgrado.
Capacitación a No. de programas
4 docentes de de capacitación.
posgrado.
Fenoproducción
Falta de Proyección Número de
de los programas de publicaciones
5 posgrado. posgraduales no
relacionadas con la
tesis.
51
No se tienen No de procesos de
6 procesos de autoevaluación.
autoevaluación.
No se tienen No. de programas
programas de de capacitación.
7
formación continua
de los docentes.
PROBLEMA 8:
FS8 = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5+NC6+NC7 -> PR8: PROBLEMA No. 8 ->

-> PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA= PROGRAMA DE ACREDITACION DEL
POSGRADO DE LA UTO
PROBLEMA 8:
DIRECCIONAL
PR’s/PY’s PR1 PR2 PR3 PR4
Seguimiento a Capacitación a Falta de No se tienen
los programas docentes de Proyección programas de
de posgrado posgrado.
de los formación continua
programas de los docentes.
de posgrado.
Programa de NC1-NC2 NC1-NC2-NC3- NC1-NC2-NC4 NC1-NC2-NC3-NC4-NC5
acreditación del NC4
posgrado de la
UTO
Indicadores Número de No. de Número de No. de programas de
publicaciones programas publicaciones capacitación.
posgraduales de posgraduales
no capacitación. no
relacionadas relacionadas
con la tesis. con la tesis.
Compatibilización Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de evaluación
hacia los evaluación evaluación evaluación externa y acreditación de
indicadores del externa y externa y externa y programas de posgrado
CEUB acreditación de acreditación de acreditación de
52
programas de programas de programas de
posgrado posgrado posgrado
Metas CEUB Al menos 30% Al menos 30% Al menos 30% Al menos 30% de los
de los de los de los programas de posgrado
programas de programas de programas de de la UTO, han sido
posgrado de la posgrado de la posgrado de la acreditados
UTO, han sido UTO, han sido UTO, han sido
acreditados acreditados acreditados
Objetivo Promover Promover Promover Promover procesos de
estratégico procesos de procesos de procesos de autoevaluación nacional y
CEUB autoevaluación autoevaluación autoevaluación evaluación internacional
nacional y nacional y nacional y de los programas de
evaluación evaluación evaluación Posgrado del Sistema de
internacional de internacional de internacional de la Universidad Boliviana
los programas los programas los programas
de Posgrado del de Posgrado de Posgrado del
Sistema de la del Sistema de Sistema de la
Universidad la Universidad Universidad
Boliviana Boliviana Boliviana
PROBLEMA No. 8
ACTORES PROGRAMA DE ACREDITACIÓN DEL

INTERVINIENTES POSGRADO DE LA UTO
FEDUTO 1
Administrativos 1
Gobierno Nacional 0
Total 5
53
PROBLEMA 8: ACREDITACIÓN DE PROGRAMAS DE POSGRADO
PROYECTO: PROGRAMA DE ACREDITACIÓN DEL POSGRADO DE LA UTO

Tiempo de
Producto Operaciones Acciones Beneficios Responsables Recursos
ejecución
Indicadores
Programa de Relevamiento Determinación del Mayores Direcciones de la Humanos 12 meses Procesos de
acreditación de información. Perfil del egresado proyecciones UTO 15% evaluación
del posgrado institucionales del externa y
de la UTO. Posgrado Financieros acreditación
20% de programas
de posgrado
Estructurar Realizar el seguimiento Direcciones de la Recursos
programas y y evaluación. UTO políticos 25%
plan de
estudios. Facultades Recursos
Carreras organizativos
FUL e
Administrativos institucionales
= 20%
Recursos
tecnológicos
=20%
54
RESULTADO DEL
ACTORES VECTOR DE
RELEVANCIA/MOTIVACIÓN ANÁLISIS DE
INTERVINIENTES PESO
VIABILIDAD
Autoridades
+ A A+ 10% 20% 20%
Universitarias
Federación
+ A A+ 30% 30% 30%
Universitaria Local
FEDUTO + A A+ 30% 30% 30%
Sociedad Eléctrica
+ A A+ - - -
e Electrónica MEDIANAMENTE
Medios de VIABLE
o A Ao - - -
comunicación
Gobierno
o A Ao - - -
Municipal
Ministerio de
+ A A+ - - -
educación
Gobierno
o A Ao - - -
Departamental
Gobierno nacional o A Ao 10% 10% 10%
MOMENTO 1: EXPLICATIVO
PROBLEMA 9: DESARROLLO DE UN REGISTRO DE PROPIEDAD INTELECTUAL
GENOESTRUCTURA FENOESTRUCTURA FENOPRODUCCIÓN VECTOR DE
(CAUSAS DE (ACUMULACIONES (HECHOS DEFINICIÓN DEL
ORIGEN) SOCIALES) INMEDIATOS) PROBLEMA
HECHOS QUE SE (VDP)
PRESENTAN
Insuficiente desarrollo Falta de protección a Piratería a la Número de
de un registro de la propiedad producción publicaciones
propiedad intelectual. intelectual. intelectual en la UTO registradas con
NC1 NC2 NC5 propiedad
intelectual
Ausencia de gestión Poco desarrollo Número de
de patentes tecnológico patentes
NC3 NC6 registradas
Capacitación para el No se tienen No. de programas

desarrollo de registro programas de de capacitación.
de propiedad formación.
55
intelectual NC7 CONSECUENCIAS
NC4 Indicadores bajos
en rankings
internacionales
Ausencia de una
cultura del registro
de propiedad
intelectual.
PROBLEMA 9:
DESARROLLO DE UN REGISTRO DE PROPIEDAD INTELECTUAL
ÁREA
ESTRATÉGICA
Genoestructura
Insuficiente Número de
GESTION DE LA INTERACCION SOCIAL

desarrollo de un publicaciones
1
registro de propiedad registradas con
Y LA EXTENSION UNIVERSITARIA
intelectual. propiedad intelectual
Fenoestructura
Falta de una Número de
protección de la publicaciones
2
propiedad intelectual. registradas con
propiedad intelectual
Ausencia de una Número de patentes
3
gestión de patentes registradas
Capacitación para el No. de programas
desarrollo de registro de capacitación.
4
de propiedad
intelectual
Fenoproducción
Piratería a la Número de
producción publicaciones
5
intelectual en la UTO registradas con
propiedad intelectual
Poco desarrollo Número de patentes
6
tecnológico registradas
No se tienen No. de programas
7 programas de de capacitación.
formación.
56
PROBLEMA 9:
FS9 = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5+NC6+NC7 -> PR9: PROBLEMA No. 9 ->

-> PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA = REINGENIERIA INSTITUCIONAL
PROBLEMA 10:
EVALUACIÓN DEL ESTADO DE LA CIENCIA PRODUCIDA
FENOPRODUCCIÓN
VECTOR DE
DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA
(VDP)
INDICADOR
ACTUALMENTE
Pertinencia operativa Recuento de la No se tiene Publicaciones y
de la evaluación del actividad o sistematizada la producción
estado de la ciencia producción científica producción científica. científica
producida NC2 NC4 desagregada
NC1 Variaciones del Inexistencia de Relación del
crecimiento y indicadores sobre crecimiento de
resultados de la ciencia producida. resultados de
investigación NC5 investigación.
NC3
Número de
programas y
medios que
difunden la
producción
científica de la la
UTO.
CONSECUENCIAS
Invisibilidad de la
producción
científica de la
UTO.
57
PROBLEMA No. 10
ÁREA
ESTRATÉGICA
Genoestructura
Pertinencia operativa Publicaciones y
GESTION DE LA INVESTIGACION,
de la evaluación del producción científica
1
estado de la ciencia desagregada
producida
Fenoestructura
Recuentos de la Publicaciones y
2 actividad o producción científica
producción científica desagregada
Variaciones del Relación del
CIENCIA Y TECNOLOGIA
crecimiento y crecimiento de
3
resultados de la resultados de
investigación investigación.
Fenoproducción
No se tiene Publicaciones y
4 sistematizada la producción científica
producción científica. desagregada
Inexistencia de Relación del
indicadores sobre crecimiento de
5
ciencia producida. resultados de
investigación.
Número de
programas y medios
que difunden la
ciencia de la UTO.
PROBLEMA 10
FS10 = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5 -> PR10: PROBLEMA No. 10 ->

-> PROYECTOS DE ACCION ESTRATEGICA = APLICACIÓN DE UN MODELO DE
58
2.- RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCION APLICADO A LOS
UNIVERSITARIOS
De acuerdo a la base metodológica (Ver Anexo), se tienen los siguientes niveles de percepción
y expectativas de los universitarios con cinco dimensiones de calidad, los cuales son:
1. Tangibles: Como la parte visible de la oferta, la apariencia y limpieza de las

instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación.
2. Confiables: la habilidad para desarrollar el proceso enseñanza – aprendizaje en
forma acertada y como fue planificado
3. Respuesta del personal: respuesta pronta y deseo de ayudar a los clientes
internos (universitarios, docentes y administrativas) dentro de las aulas, la
investigación y extensión universitaria.
4. Seguridad: Conocimiento para producir confianza en emprendimientos
estudiantiles y docentes.
5. Calidez o empatía: Corresponde el deseo de comprender las necesidades
precisas de los clientes internos y encontrar la respuesta más adecuada.
El modelo se presenta así: C = P – E
Donde C es Calidad del servicio prestado; P representa las percepciones del cliente y E las
expectativas del cliente.
La percepción del cliente o usuario se refiere a como éste estima que la organización está
cumpliendo con la entrega del servicio, de acuerdo con la manera en cómo éste valora lo que
recibe. Las expectativas del cliente definen lo que espera que sea el servicio que entrega la
organización. Esta expectativa se forma básicamente por sus experiencias pasadas, sus
necesidades conscientes, comunicación de boca a boca e información externa.
La brecha que existe entre percepción y expectativas, establece según este modelo, la
medición de calidad. Como las necesidades son dinámicas y dependen de un conjunto de
factores internos y externos, en definitiva esta medición expone el déficit de calidad de servicio,
indicando ciertas dimensiones en las cuales la organización debe trabajar. Si la calidad de
servicio está en función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante será
la gestión de unas como de otras.
 DIMENSIONES Y ATRIBUTOS DE CALIDAD DEFINIDOS
Cuadro 5: Dimensiones de Calidad del Servicio Educativo referido a los elementos Tangibles
DIMENSION DEFINICIÓN OPERACIONAL ATRIBUTOS
Apariencia de los elementos físicos y 1. Estado físico de instalaciones.

Elementos tangibles personas que intervienen o se 2. Presentación personal de
utilizan en la prestación de servicios empleados.
educativos. 3. Equipamiento.
Fuente: Enfoque metodológico del modelo SERVQUAL: en: Calidad de la atención en salud. Percepción de los
usuarios. Hospital Universitario del Valle. Cali – Colombia. 2010.
59
Cuadro 6: Ponderación de la Calidad del Servicio referido a los elementos Tangibles
Elementos tangibles Expectativas Percepciones Evaluación final
Ponderac Ponde Difere promedi Porcent

Respuestas a Valor ión Valor ración ncia o aje
1.- Muy inadecuadas 17 17 35 35 18 0.05 1%
2.- Inadecuadas 30 59 65 131 71 0.19 4%
3.- Regularmente
adecuadas 75 225 114 343 118 0.31 6%
4.- Adecuadas 103 411 107 427 16 0.04 1%
5.- Muy adecuadas 154 770 57 283 -487 -1.29 -26%
promedio 378 1482 378 1219 -263 -0.7 -14%
Fuente: Elaboración propia. 2015.
Gráfico 1: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo de los elementos Tangibles
1.- Muy inadecuadas

0.05
0.19
promedio 2.- Inadecuadas
-0.7
3.- Regularmente
5.- Muy adecuadas
-1.29 0.31 adecuadas
0.04
4.- Adecuadas
promedio
Los elementos tangibles del servicio educativo está asociado a la infraestructura,

equipamiento, laboratorios, tecnologías de la información y comunicación (TICS),
material bibliográfico, las políticas de admisión y las aptitudes académicas que se tiene
dentro de la Universidad Técnica de Oruro, este tiene un promedio negativo de -0.7
sobre 5 que es la ponderación mayor que se puede obtener.
Esta ponderación representa un -14% de nivel de insatisfacción educativa que tienen

los universitarios en los elementos tangibles
60
Cuadro 7: Dimensiones de Calidad del Servicio Educativo referido a la Fiabilidad
1. Cumplimiento de lo programado.
La habilidad para desarrollar el 2. Continuidad y orden lógico en la
Fiabilidad proceso enseñanza – aprendizaje en aplicación de los programas
forma acertada y como fue académicos.
planificado. 3. Cuidado en el registro de
información universitaria
Cuadro 8: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo referido a la Fiabilidad

Fiabilidad Expectativas Percepciones Evaluación final
Ponde Ponder Diferen
Respuestas Valor ración Valor ación cia Promedio Porcentaje
1.- Muy
inadecuadas 18 18 23 23 5 0.01 0%
2.- Inadecuadas 33 66 54 108 41 0.11 2%

3.- Regularmente
adecuadas 86 259 130 390 131 0.35 7%
- -
4.- Adecuadas 119 477 116 463 14 0.04 -1%
- -
5.- Muy adecuadas 122 608 56 278 330 0.87 -17%
-
Total 378 1,427 378 1,261 167 -0.4 -9%
Gráfico 2: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo referido a la Fiabilidad
1.- Muy inadecuadas

0.01
0.11
Promedio 2.- Inadecuadas
-0.4
3.- Regularmente
5.- Muy adecuadas -0.87 0.35 adecuadas
-0.04
4.- Adecuadas
Evaluacion final Promedio
61
La fiabilidad dentro de la calidad del servicio educativo, tiene relación con la programación de
actividades universitarias, la continuidad, seguimiento, actualización de los programas
académicos y la congruencia de las actividades con la misión y visión de docentes y
administrativos.
Su promedio ponderado es de -0.4, que representa un nivel de insatisfacción en promedio de -

9%.
Cuadro 9: Dimensiones de Calidad del Servicio Educativo referido a la Capacidad de Respuesta
Respuesta pronta y deseo de ayudar 1. Sencillez de los trámites en la UTO.

Capacidad de a los clientes internos (universitarios, 2. Disposición para atender preguntas
respuesta docentes y administrativos), en el e inquietudes administrativas.
ámbito administrativo. 3. Cooperación entre funcionarios.
Cuadro10: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo referido a la Capacidad de Respuesta

Capacidad de
Expectativas Percepciones Evaluación final
respuesta
Diferenci Promedi Porcentaj
Respuestas Valor Ponderación Valor Ponderación a o e
1.- Muy
inadecuadas 19 19 53 53 35 0.09 2%
2.- Inadecuadas 29 57 64 128 71 0.19 4%
3.- Regularmente
adecuadas 78 235 119 358 123 0.33 7%
4.- Adecuadas 101 403 90 359 -44 -0.12 -2%
5.- Muy adecuadas 152 758 52 258 -500 -1.32 -26%
Total 378 1472 378 1156 -316 -0.8 -17%
Gráfico 3: Ponderación de la calidad del servicio educativo referido a la capacidad de respuesta
1.- Muy…
0.09 0.19
-0.8
0.33
-1.32
5.- Muy… 3.-…
-0.12
4.- Adecuadas
62
Dentro de la capacidad de respuesta se involucran temas referidos a la importancia en que los
trámites sean sencillos, los horarios de atención sean los apropiados y la toma de decisiones
en el ámbito administrativo sean las más adecuadas.
Para los universitarios encuestados, existe una ponderación de -0.8 sobre 5, significando un
nivel de insatisfacción de esta dimensión de -17%.
Este valor denota la burocracia administrativa, donde los tiempos son demasiados elevados
para cualquier trámite que realizan los universitarios.
Cuadro 11: Dimensiones de Calidad del Servicio Educativo referido a la Seguridad
1. Confianza transmitida por docentes

a los universitarios para emprender
proyectos.
Seguridad Conocimiento para producir 2. Efectividad en la solución de
confianza en emprendimientos problemas planteados por la
estudiantiles y docentes investigación.
3. Idoneidad docente y administrativa.
4. Cumplimiento de proyectos
asignados con presupuesto.
Cuadro 12: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo referido a la Seguridad

Seguridad Expectativas Percepciones Evaluación final
Pondera Pondera Diferenc
Respuestas Valor ción Valor ción ia Promedio Porcentaje
1.- Muy inadecuadas 23 23 40 40 16 0.04 1%
2.- Inadecuadas 45 89 82 165 75 0.20 4%

3.- Regularmente
adecuadas 103 308 129 388 80 0.21 4%
4.- Adecuadas 123 493 91 363 -131 - 0.35 -7%
5.- Muy adecuadas 84 420 36 180 -240 - 0.63 -13%
Total 378 1334 378 1135 -199 -0.53 -11%
63
Gráfico 4: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo referido a la Seguridad
1.- Muy inadecuadas

0.04
-0.53
0.20
5.- Muy adecuadas

-0.63 3.- Regularmente…
0.21
-0.35
4.- Adecuadas
Dentro de la seguridad en la calidad educativa están reflejados la información respecto al

manejo del presupuesto universitario, la confianza que es transmitida por los docentes para
emprender proyectos e investigaciones y las soluciones que dan los docentes en el plano de la
formación e investigación académica, en esta se tiene una ponderación de -0.53, que en
porcentaje representa un valor de insatisfacción del -11%.
Cuadro 13: Dimensiones de Calidad del Servicio Educativo referido a la Empatía
1. Atención individualizada al
Empatía Corresponde el deseo de universitario y postgraduado.
comprender las necesidades 2. Comprensión de las necesidades
precisas de los clientes internos y específicas de los universitarios y
encontrar la respuesta más docentes.
adecuada.
Cuadro 14: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo referido a la Empatía

Empatía Expectativas Percepciones Evaluación final
Pondera Ponderac Difere Prome Porcent
Respuestas Valor Valor
ción ión ncia dio aje
1.- Muy inadecuadas 32 32 40 40 8 0.02 0.41%
2.- Inadecuadas 38 76 82 165 89 0.23 4.69%

3.- Regularmente
adecuadas 100 300 129 388 88 0.23 4.66%
4.- Adecuadas 120 478 91 363 -115 - 0.31 -6.10%
5.- Muy adecuadas 89 443 36 180 -263 - 0.69 -13.89%
Total 378 1329 378 1135 -194 -0.51 -10.24%
64
Gráfico 5: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo referido a la Empatía
1.- Muy inadecuadas

0.02
-0.51
0.23
-0.69
5.- Muy adecuadas 3.- Regularmente…
-0.31 0.23
4.- Adecuadas
La empatía es un indicador que muestra la atención individualizada del universitario y docente

dentro de la UTO, y la comprensión de sus necesidades específicas, este tiene una
ponderación de -0.51, cuyo porcentaje representativo es de una insatisfacción-10.24%.
Gráfico 6: Ponderación de la Calidad del Servicio Educativo

por Dimensiones según los Universitarios de la UTO
0%
-2% Elementos Fiabilidad Capacidad Seguridad Empatia Promedio
tangibles de
-4% respuesta
-6%
-8%
-10% -9%
-12% -11% -10%
-12%
-14%
-14%
-16%
-18% -17%
Porcentaje
Fuente: Elaboración propia. 2015
El gráfico 6 muestra todos los indicadores de la calidad del servicio educativo, donde el de
menor satisfacción es el de capacidad de respuesta que tiene vinculación con la parte
administrativa, donde los trámites son observados como complejos y de tiempos muy elevados.
La infraestructura, equipamiento y herramientas tecnológicas, no son advertidas como

satisfactorias, dato muy contrario a los indicadores de la línea base de la UTO.
La seguridad, vinculada con el manejo de recursos económicos, y la confianza para emprender

proyectos e investigaciones y la fiabilidad que relaciona la programación y continuidad de
programas académicos no son satisfactorios debido a la falta de información al respecto.
65
Finalmente la empatía, que es la atención individualizada y específica en la resolución de
problemas no es tomada con prioridad, y también es insatisfactoria.
En promedio el nivel de insatisfacción es de -12%.
2.1.- VALORES Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA UTO

Los valores se encuentran en la medula de la personalidad. Son como el esqueleto que sirve
de sostén a todo el andamiaje político de la persona a través de un conjunto de
manifestaciones consientes que definen el comportamiento ideológico.
La idea principal fue ver cómo influyen los valores individuales y colectivos en el rendimiento
de la institución y cuales las causas para el rendimiento logrado.
2.1.1.- Valores que guían la actividad del servidor público de la UTO

Toda organización posee sistemas de valores, creencias y modelos de comportamiento que
conforman su identidad. Estos valores, creencias y modelos no pueden concebirse de modo
aislados, estos están interconectados con los valores y pautas de conducta prevalecientes en
la totalidad del sistema social del cual se nutre la organización. La vida organizacional de la
UTO contiene sistemas de valores que reflejan la realidad a la que pertenece,
independientemente del servicio que justifique su razón de ser.
De una lista de valores que guían la actividad diaria de los servidores públicos, se solicitó
ordenar dichos valores en orden de importancia asignado por él y que crea además que de
alguna manera es rectora de sus actividades.
Cuadro 15: Clasificación de Valores que Guían su Actividad

Valores Orden de
importancia
Responsabilidad 1
Honestidad 2
Integridad 3
Transparencia 4
Equidad 5
Verdad 6
Respeto a las personas 7
Amistad 8
Fuente: Encuesta PEI OTO 2016-2020
El cuadro anterior muestra una clasificación realizada por los servidores encuestados sobre los
valores fundamentales que guían sus actividades dentro de su institución.
El primer lugar, es asignado a la responsabilidad, entendida como una constante

predisposición de no vulnerar, bajo ningún motivo los valores y principios éticos que guían sus
actividades, como la capacidad de responder directamente por los actos asumidos, como
indica la ley 1178.
La honestidad ocupa el segundo lugar en importancia, interpretada según nuestra cultura y

otras similares, como predisposición de obrar con rectitud ética y entendida como tal por el
funcionario público.
Que valores se practica en la actividad diaria, esta pregunta intenta diferenciar por un lado los
valores que los funcionarios públicos identificaron como rectores de sus actividades cotidianas
66
con distintos niveles de influencia. En resumen, no importa el cargo o rango jerárquico, el
funcionario público vale por lo que es no por lo que piensa: un depositario de la autoridad
conferida por la Ley para velar por los intereses de la sociedad que le dio la oportunidad de
servirle - en cualquier sistema – basado en los valores fundamentales que rigen su accionar
cotidiano.
Los valores clasificados por orden de importancia supuestamente los que rigen el accionar de
los funcionarios, en la práctica no son tomados en cuenta en el momento de tomar decisiones
y en la cotidianidad del servidor público.
Cuadro 16: Clasificación de Valores que Práctica

Valores Clasificación Orden de
importancia
Integridad Tercer Lugar 3
Equidad Cuarto Lugar 4
Responsabilidad Segundo Lugar 2
Verdad Quinto lugar 5
Respeto a las personas Quinto Lugar 6
Amistad Primer Lugar 1
Transparencia Séptimo Lugar 7
Honestidad Octavo lugar 8
Fuente: Encuesta PEI OTO 2016-2020
El cuadro 20, muestra la relación de importancia de los valores que se practica dentro de la
institución, distinto a la jerarquización del cuadro 19 que supuestamente guían las actividades
cotidianas.
La población encuestada considera que la amistad (1), responsabilidad (2) e integridad (3) son
los valores que se practican con mayor frecuencia en el desempeño de sus funciones.
Por otro lado la equidad (4), verdad (5) y respeto (6) a las personas, son valores que se
practican con una relativa frecuencia. Pero cabe mencionar que la transparencia (7) y
Honestidad (8) son los valores que menos se practica en la Universidad, según la percepción
de las personas encuestadas.
2.1.2.- Evaluación del Desempeño

Se ha insinuado con mucha frecuencia sobre el inadecuado funcionamiento de la organización
y que en la mayoría de las ocasiones se debe a que los servidores o funcionarios no reúnen
los requisitos para ocupar un determinado puesto o cargo
Para probar la anterior afirmación, se plantea la pregunta sobre si se realiza la evaluación del
desempeño de funciones, la respuesta es que el 61% de los funcionarios de la universidad
contestaron que no fueron evaluados y el 39 % respondió de forma afirmativa. Sin embargo no
se encuentran antecedentes de los mismos.
De ese porcentaje que pasaron por una evaluación del desempeño de sus funciones
consideran en su mayoría (82%) que el proceso de evaluación se desarrolló de manera
transparente, pero un porcentaje menor (18%) menciona que no fue transparente.
67
El grafico siguiente muestra que aproximadamente el 93% está de acuerdo con que se
realizase procesos de evaluación permanente y el 7% considera que no es necesario por
razones diferentes.
Gráfico 7: Consideración sobre la realización de procesos de evaluación del desempeño
No
7%
Si
93%
Fuente: Elaboración propia en base encuesta. 2015
La evaluación en una institución es entendida como el mejoramiento de posibles errores o

fallos en los procesos, pero estos procesos funcionan de acuerdo al grado de aplicabilidad de
los sistemas y los sistemas están diseñados sin tomar en cuenta la aplicación de valores
individuales, es decir que la Ley debe cumplirse, pero el funcionario siente que no está obligado
a cumplirlo. En consecuencia no se puede hablar de evaluación del desempeño dentro de la
UTO, la propia encuesta muestra que más El 96% de la población muestral considera que es
necesaria la realización de evaluación del desempeño como forma de reconocimiento a su
trabajo principalmente.
Por otra parte, aproximadamente el 80% de los recursos humanos en mandos directivos y
medios corresponden al sexo masculino. La estructura demográfica del conjunto de
funcionarios públicos en la institución muestra que más del 40% del personal fluctúa entre los
30 y 50 años de edad y el 60% aproximadamente mayores a este rango.
Una característica importante es que los recursos humanos, para ejercer el servicio público,
toman como válido su pertenencia a su gremio (SINTRAUTO) y a la confianza depositada por
la máxima autoridad.
3.- ANALISIS ACADEMICO INSTITUCIONAL

3.1.- MODELO ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO
La Universidad Técnica de Oruro (UTO), asume para si el modelo académico del Sistema de la
Universidad Boliviana 2015- 2019 y se ratifica en el compromiso de integrarse a la sociedad y
ser el motor del desarrollo regional en lo productivo, económico y social, tomando como pilar
fundamental la investigación científica , el desarrollo tecnológico la innovación y la interacción
social, buscando mejorar el bienestar de su sociedad, desde la cuota parte de la UTO y desde
la perspectiva del desarrollo humano y el desarrollo sustentable.
68
Este modelo asumido debe permitir que las políticas los objetivos y las estrategias, logren los
efectos e impactos buscados en el tiempo y ser susceptibles de medición permanente, bajo los
principios de la Universidad Autónoma.
Bajo el modelo asumido, es de imperiosa necesidad, que las facultades tomen en cuenta la
organización, integración y coordinación de los planes de estudio y programas, siendo estos
parte fundamental para el logro de los objetivos, tomando en cuenta tres elementos:
concepción teórica (realidad social), estructura institucional (organismos de poder y
coordinación), estructuras curriculares (perfiles profesionales, fundamentos del currículum sus
funciones y elementos).
Cuadro 17: Crecimiento Vegetativo de la Población Estudiantil

GESTION ESTUDIANTES VARIACION INDICE
ACADEMICA MATRICULADOS* PORCENTUA** 2003=100
2003 16.998 100,00
2004 17.125 0.75 100,75
2005 17.806 3.98 104,75
2006 18.964 6.50 111,57
2007 19.614 3.43 115,39
2008 19.987 1.90 117,58
2009 20.368 1.91 119,83
2010 21.129 3.74 124,30
2011 22.048 4.35 129,71
2012 22.779 3.32 134,01
2013 23.209 1.89 136,54
2014 23.523 1.35 138,39
Fuente: DPA. Estadísticas Universitarias Gestión 2015
El cuadro anterior, muestra el crecimiento vegetativo de los matriculados en las diferentes

Unidades facultativas de la UTO, a lo largo de la serie histórica 2003-2014. El índice de
crecimiento es sostenido.
3.1.1.- Estructura Institucional

La estructura institucional de la Universidad Técnica de Oruro, responde al Estatuto Orgánico
de la UTO que data del año 1953, sin embrago producto de los requerimientos y las
necesidades estructurales y de coyuntura fue realizando adecuaciones que le permitieron
regular el accionar de sus actores. Por otra parte, el Modelo Académico de la universidad
Boliviana 2015-2019 indica que el Estatuto Orgánico de la Universidad Bolivia “Es la norma
que configura la naturaleza del Sistema de la Universidad Boliviana, define sus principios,
fines y objetivos, establece la estructura organizacional y regula la vida de los actores del
Sistema a partir de los Regímenes Especiales. Este instrumento jurídico es analizado y
ratificado en cada congreso nacional de Universidades y es de obligatoria aplicación en todas
las Universidad del Sistema.”
Si esto es así, se asume que la UTO fue modificando su estructura sus fines y objetivos
tomando como base los Modelos Académicos del Sistema ante el vacío existente. En
consecuencia es necesario encarar la adecuación, modificación y/o construcción de un Nuevo
69
Estatuto Orgánico que le permita cumplir sus fines, objetivos, estrategia y propósitos de la UTO
en este siglo.
3.1.2.- Normativa Institucional

En la Universidad y sus Unidades Académicas, producen y se aprueban normas para cada uno
de sus estamentos, que regulan el accionar de cada uno de ellos y son aprobadas en sus
diferentes instancias que corresponden. Estos documentos tienen estrecha relación con los
documentos aprobados y/o recomendados por los Congresos Nacionales de Universidades.
Sin embargo las normas y recomendaciones emanadas por los Congresos, Universidades y
Unidades Académicas deben guardar estrecha relación con Estatuto Orgánico del sistema
Universitario y el Estatuto orgánico de la Universidad Técnica de Oruro.
Por otra parte, de acuerdo al Modelo académico del Sistema de la Universidad Boliviana 1, las
normas producidas por la Universidad, Unidades Académicas y sus distintos estamentos2
“regulan y coordina la gestión universitaria en los Programas de Formación Profesional,
Investigación Científica , Interacción Social- Extensión Universitaria, Posgrado, Evaluación y
Acreditación a nivel de Sistema de la Universidad Boliviana e internamente en cada una de
las instituciones que lo conforman.”
3.1.3.- Estructura Orgánica

3.1.3.1.- Modelos mentales y cambio organizacional
Los cambios experimentados a nivel mundial han modificado radicalmente los parámetros y
modelos de percepción de la realidad. Estos cambios afectaron las áreas del quehacer
humano tan importantes como la Mecánica, la tecnología, la información y el patrón cultural
ante todo.
El cambio cultural, no fue ajeno a las organizaciones públicas y privadas, en consecuencia las
mismas enfrentan cambios en base a las exigencias de su entorno. Se trata, de procesos que
van de adentro hacia fuera; del núcleo a la periferia a decir de algunos autores; del sujeto a lo
organizacional, por tanto las organizaciones necesariamente son el resultado de la acción
realizada por sus actores convertidos en críticos del que hacer organizacional para la
obtención de resultados y el logro de los fines y propósitos. Estos nuevos paradigmas nos
invitan a desarrollar representaciones y creencias adecuadas para actuar en un mundo
cambiante. Las organizaciones que se encierran en la dinámica de hacer más de lo mismo,
están condenados a perder el tren de la historia.
3.2.- DIAGNOSTICO EN BASE A LAS AREAS ESTRATEGICAS

El Plan Nacional de Desarrollo Universitario 2014 – 2018, ha delimitado las líneas estratégicas,
que son directrices para todas las universidades, las cuales dan el marco para la evaluación de
cada una de estas.
3.2.1.- Gestión de la Formación Profesional del Pregrado y Posgrado

3.2.1.1.- Formación de pregrado en la UTO
La UTO se planteó la tarea de redefinir el papel de la educación del pregrado al vincular el
proceso de enseñanza-aprendizaje con los problemas del entorno, con los problemas de la
realidad social, es decir superar el modelo de educación bancaria y perfeccionar el modelo de
educación por competencias, ambos propuestos bajo la filosofía y principios para un modelo
1
Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 2015-2019, pg. 30.
2
Estamento Docente, Universitario y sector administrativo.
70
de mercado y una sociedad formada bajo esa perspectiva. Por tanto es condición necesaria la
readecuación de los planes de estudio del pregrado, con currículo flexibles que interrelacione
los procesos de enseñanza aprendizaje del pregrado con las actividades del posgrado,
investigación e interacción, bajo los lineamientos de la formación de grado desarrollados en el
Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 2015-2019.
Los criterios de enseñanza-aprendizaje se sustentan en la utilización de problemáticas

concretas de la realidad (objetos de transformación), para lograr el acercamiento y dominio de
las prácticas profesionales. Este enfoque reconoce que la realidad no puede ser aprehendida a
partir de una visión unidisciplinaria, e intenta su análisis a través de perspectivas multi e
interdisciplinaria, es decir, la actualización, innovación y homogeneización de contenidos,
asignaturas, módulos y carga horaria, requiere de la aplicación de un currículo, que responda a
criterios uniformes con enfoque sistémico de los procesos de enseñanza aprendizaje, MASUB
2015-2019.
Al 2015, muchas de las carreras y programas cumplieron sus objetivos propuestos a partir de
la actualización curricular, logrando la acreditación y re acreditación nacional e internacional,
mostrando cambios y mejoras en la capacidad pedagógica y didáctica de los docentes, sin
embargo, existen todavía unidades académicas que no logran transitar por estos procesos y los
que ya lo hicieron tropiezan con problemas de mantención y/o superación de los mismos.
Una de las constantes recogidas a lo largo de la formulación del presente documento, hace
referencia a las modalidades de ingreso a la Universidad Técnica de Oruro, y las disparidades
que existe en la retención hasta el egreso de cada estudiante en cada una de las Unidades
Académicas. Es necesario en consecuencia, diseñar modelos de ingreso que introduzcan en
su interior indicadores de eficiencia y eficacia.
Los docentes no pueden únicamente transmitir conocimientos sino educar en valores, potenciar
el pensamiento crítico de los alumnos y aprender de él; lo anterior induce a que el docente
debe de buscar su capacitación continua, con la finalidad de garantizar la transmisión de
conocimientos y superar los problemas de la baja calidad, escasa investigación, la
desactualización, la desarticulación entre alumno y docente y la desarticulación entre el
pregrado y posgrado.
Las materias comunes de enseñanza-aprendizaje se cursa en 2 años y/o 2 semestres en el

cual el alumno conoce materias comunes y adquiere las primeras herramientas de su
profesión.
Al finalizar las materias comunes el alumno ingresa la especialidad de carrera y se dedica

específicamente a estudiar los problemas fundamentales de su futuro campo profesional, en
cada una de las carreras están definidas las modalidades de graduación.
La Educación Superior, debe ser universalizada a través de políticas que permitan llegar a la
UTO hasta los sectores más alejados de nuestra geografía departamental y que cuenten con
necesidades básicas insatisfechas al interior de las familias, con indicadores que no permiten la
movilización de sus dependientes (hijos) hasta los centros de educación ubicados casi en su
generalidad en las ciudad capital, en concordancia con el Estatuto Orgánico de la Universidad
Boliviana, la Universidad debe ser nacional y científica por su contenido y democrática por su
forma.
71
Cuadro 18: Evolución de la Matrícula
GESTION ESTUDIANTES VARIACION INDICE
ACADEMICA MATRICULADOS* PORCENTUA** 2003=100
2003 16.998 100,00
2004 17.125 0.75 100,75
2005 17.806 3.98 104,75
2006 18.964 6.50 111,57
2007 19.614 3.43 115,39
2008 19.987 1.90 117,58
2009 20.368 1.91 119,83
2010 21.129 3.74 124,30
2011 22.048 4.35 129,71
2012 22.779 3.32 134,01
2013 23.209 1.89 136,54
2014 23.523 1.35 138,39
Fuente: Estadísticas Universitarias. PEI UTO 2016-2020.
La evolución de la matricula a lo largo de la serie historia 2003-2014 fue creciendo

constantemente, aunque el año 2013 se observa una disminución respecto al año 2012
Cuadro 19: Titulados por Unidades Académicas por Género 2009-2014

UNIDAD FACULTATIVA HOMBRES MUJERES TOTAL
Facultad Nacional de Ingeniería 848 327 1175
Facultad de Ciencias Económicas y Financieras 641 1107 1748
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales 1094 1287 2381
Facultad de Ciencias Agrarias y Naturales 262 132 394
Facultad de Arquitectura y Urbanismo 293 180 473
Facultad Técnica 67 24 91
Facultad de Ciencias de la Salud 488 1089 1577
TOTAL 3.693 4.146 7.839
Fuente: PEI UTO 2016-2020.
El cuadro anterior refleja el número de titulados en las gestiones 2009- 2014, se observa que
las distintas Unidades Académicas lograron titular a 7.839 estudiantes, de los cuales 3.693
corresponde al sexo masculino y 4.146 al sexo femenino. Observando por unidades
académicas en su generalidad son mujeres las que se titulan en mayor número, salvo en las
facultades de ingeniería y arquitectura.
La facultad de Ciencias Políticas y Sociales es la que mayor número de titulados a entrega a

la sociedad y al mercado 2381, le sigue la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras con
1748 titulados, y a este la Facultad de Ciencias de la Salud.
3.2.2.- Docentes en la UTO

De acuerdo al dato proporcionado por la Dirección correspondiente, el número total de
docentes en la UTO alcanza a 796, distribuidos de la siguiente manera:
72
Cuadro 20: Número de Docentes
TOTAL DOCENTES
FACULTADES %
UTO
Facultad de Ingeniería 257 32,29
Facultad de Ciencias Económicas y financieras 136 17,09
Facultad de Derecho Ciencias Políticas y Sociales 113 14,20
Facultad de Ciencias Agrarias y Naturales 51 6,41
Facultad de Arquitectura y Urbanismo 41 5,15
Facultad Técnica 114 14,32
Facultad de Ciencias de la Salud 84 10,55
TOTAL 796 100,00
Aproximadamente el 32% de los docentes prestan sus servicios en la Facultad de Ingeniería, el

17,09% en la Facultad de Mecánica, el 14,32% en la Facultad Técnica, el 14,20% en la
Facultad de Derecho, el 10,55% en la Facultad de Mecánica, el 6,41% en la Facultad de
Agronomía y el 5,15 en la Facultad de Arquitectura.
Cuadro 21: Condición de Docente

TOTAL
FACULTADES TITULAR CONTRATADO INTERINO N/R DOCENTES
UTO
Facultad Ingeniería 63 5 50 32 257
Facultad de Ciencias
Económicas y financieras 9 3 20 24 136
Facultad de Derecho Ciencias
Políticas y Sociales 12 1 16 12 113
Facultad de Ciencias Agrarias
y Naturales 16 1 16 6 51
Facultad de Arquitectura y
Urbanismo 11 4 17 8 41
Facultad Técnica 51 2 15 18 114
Facultad de Ciencias de la
Salud 10 3 17 15 84
TOTAL 172 19 151 115 796
El número total de docentes en la UTO alcanza a 796. De los cuales solo respondieron a la
encuesta 57% es decir 339 docentes; cuya finalidad fue recoger información verídica y
actualizada. Con ese antecedente se indica que: 37% son titulares, 33% interinos, 4% docentes
bajo la modalidad de contrato. Se debe tomar en cuenta que la titularía es por persona y no por
materia.
Cuadro 22: Grado Académico de los Docentes de la UTO

POST
DIPLOMAD ESPECIALID MAESTRI DOCTORA
FACULTADES DOCTORA TOTAL
O AD A DO
DO
Ingeniería 112 37 84 10 0 243
Facultad de Ciencias
Económicas y financieras 48 19 45 5 1 118
Facultad de Derecho Ciencias
Políticas y Sociales 33 7 17 2 0 59
73
Facultad de Ciencias Agrarias
y Naturales 31 3 23 2 0 59
Facultad de Arquitectura y
Urbanismo 23 12 20 2 0 57
Facultad Técnica 60 9 19 1 0 89
Facultad de Ciencias de la
Salud 31 25 21 1 0 78
TOTAL 338 112 229 23 1 703
Del total de docentes que respondieron la encuesta (57%), se observa que el 49% cuenta con
un diplomado, el 31% con maestría, 17% con especialidad, el 3% cuenta con el grado
académico de doctor y el 0.20% con posdoctorado.
3.2.3.- Desarrollo del Posgrado en la UTO

El V Congreso de Nacional de Universidad, realizado en julio de 1984, en su artículo 1
resuelve: “La Universidad es responsable de la educación de postgrado…”, el artículo 2 indica
“cada Universidad implementaría la educación de posgrado después de un estudio
científicamente realizado”.
Por otra parte “Se entiende por estudios de Posgrado, toda actividad que tenga por objeto
elevar el nivel académico y de desempeño profesional luego de haber obtenido el Grado de
Técnico Superior Universitario o Licenciatura. Tiene como finalidad la formación de
profesionales universitarios que profundicen la investigación y el conocimiento, respondan a
la demanda social en campos específicos y del ejercicio profesional, además de formar
investigadores que contribuyan a los altos fines del desarrollo de la ciencia y la tecnología del
país.” MASUB 2015-2019.
En ese contexto, el antecedente más cercano a la creación de la Dirección de Posgrado e

Investigación Científica (DPIC) es la Resolución de Concejo Universitario Nro. 02/99 del 9 de
enero, con su propia estructura orgánica, manuales de funciones, y documentos estratégicos
que orientan el desarrollo del posgrado a través de las responsabilidades y objetivos:
 Elevar la calificación, con el máximo nivel académico posible de los recursos humanos,
mediante cursos de actualización, capacitación y perfeccionamiento con programas de
Posgrado a nivel de diplomado, Especialidad, Maestría y Doctorado.
 Garantizar la vinculación entre postgrado y la investigación científica orientada hacia la
solución de problemas regionales y nacionales, posibilitando su difusión y publicación.
 Crear una cultura de Investigación Científica y Tecnológica en los niveles de pre y
posgrado, mediante una adecuada planificación, coordinación y ejecución de programas
de investigación.
 Vincular estrechamente los programas posgraduales con los programas y proyectos de
investigación y desarrollo, considerados prioritarios para la UTO, la región y el País.
 Cursos de perfeccionamiento y actualización posgradual dirigidos a docentes
universitarios y profesionales de las diferentes áreas del conocimiento.
 La investigación Científica y Tecnológica a partir de la definición de las Líneas
Prioritarias de Investigación Institucionales y el desarrollo de programas y proyectos de
investigación que contribuyan al desarrollo de la región.
Mediante el uso de la ciencia y la tecnología, el posgrado busca apoyar y aportar a los

requerimientos del desarrollo del departamento y del país mediante la transferencia de
74
conocimiento económicamente útiles, que responda a las necesidades de la sociedad en su
conjunto, mediante un enfoque metodológico orientado al aprendizaje significativo, profundo y
comprensivo.
El posgrado está promoviendo y optimizando de manera paulatina el fortalecimiento de las

actividades investigativas realizadas en forma articulada entre el pregrado y el posgrado con la
finalidad de contribuir al desarrollo del conocimiento, la ciencia y la tecnología en forma
conjunta en función al Nuevo Modelo Académico de la Universidad Boliviana.
Bajo ese paraguas estratégico, la DPIC, es la responsable de coordinar, Dirigir, planificar y

norma las actividades de posgrado. Para lo cual la DPIC, ha genera el Reglamento General de
posgrado aprobado con Resolución del Honorable Concejo Universitario, donde se pone de
manifiesto que los posgrados en al UTO son de carácter auto sostenibles en concordancia con
el mencionado reglamento.
Además son responsables de generar: Programas posgraduales de Diplomado,

Especialización, Maestrías y Doctorados de carácter multidisciplinario, cursos de
perfeccionamiento y actualización posgradual dirigidos a docentes universitarios y
profesionales de las diferentes áreas del conocimiento.
Por otra parte, Las Facultades de Ingeniería, Mecánica y Derecho cuentan con sus Direcciones
de Postgrado y desarrollan Programas posgraduales unidisciplinarios, la facultad de Ciencias
de la Salud, a pesar de no contar con una Dirección de Postgrado desarrolla programas de
postgrado a iniciativa de sus autoridades facultativas y de carrera. En consecuencia, es
necesario consolidar el postgrado en las siete Facultades de la UTO, a través de sus
direcciones y sus Comités Científicos en la mejora de los procesos para la acreditación y
evaluación externa.
Para ello se debe profundizar el conocimiento desde el carácter multidisciplinario, ya que esto
permitirá que los profesionales de diversas especialidades puedan construir un pensamiento
transdisciplinario que a su vez consolidaría propuestas integrales de acción sobre las
demandas sociales que tiene la región.
Así el tercer desafío se constituye en brindar una respuesta a estas necesidades y por ello, la
Dirección de Posgrado ofertará de forma decidida Programas posgraduales bajo esta filosofía,
con un alto grado de investigación y producción del conocimiento que permita generar
propuestas integrales de solución. Por tanto, la multidisciplinariedad resulta ser el instrumento
potencial a desarrollar por el Posgrado de la UTO, sin desmerecer el carácter unidisciplinario
que debe desarrollar cada Unidad Facultativa y/o Carrera.
El cuarto desafío se constituye en conformar de manera más orgánica el accionar de los

Programas de Posgrado, esta organicidad parte de dos perspectivas. La primera que se
constituye en la dinamicidad que se otorgue al funcionamiento del Comité Científico como ente
de apoyo al trabajo del posgrado a nivel de la Universidad, de igual manera a la conformación
de un staff de profesores a nivel de doctorado que apoyará y asesorará en el planteamiento y
elaboración de propuestas de investigación posgraduales para ser financiadas por entidades
nacionales e internacionales, así como la priorización y definición de líneas de acción y de
investigación estratégica en estos programas.
La segunda perspectiva surge del relacionamiento a nivel nacional e internacional, el posgrado

de la UTO debe consolidar este relacionamiento con universidades latinoamericanas y sobre
75
todo alianzas con universidades extranjeras con las que compartimos territorio, así como
universidades del mundo para garantizar la calidad y pertinencia de nuestros programas
posgraduales.
El quinto desafío se consolida en la oferta de programas que no otorgan grado académico

(diplomados), estará dirigida a profesionales técnicos y de licenciaturas de todas las carreras,
estos programas deben buscar generar el emprendimiento, la innovación, consolidar el cambio
en la calidad y lógica de vida, al ser democráticos en esencia, estos programas deben otorgar
herramientas de transformación en lo socio cultural a los beneficiarios permitiendo a su vez el
desarrollo de la riqueza tanto material, simbólica y social.
Finalmente, el sexto desafío es buscar la consolidación de una comunidad científica con

producción intelectual que garantice la calidad y pertinencia de las investigaciones, en una
revista reconocida a nivel internacional de alto impacto, una comunidad intercultural que
plantea propuestas de acción, una modernidad alterna como respuesta a la salvaje
globalización capitalista y que genera futuros desafíos y soluciones para beneficio del
departamento, del país y de América Latina, en coordinación con otras comunidades científicas
de nuestro continente. (DPIC, 2014).
Sin embargo, la oferta académica de posgrado, se constituye en un referente a nivel

departamental dado que un porcentaje considerable son estudiantes de nuestras unidades
académicas. Siendo la oferta académica tan variada se hace necesario traspasar las
fronteras de nuestro departamento cooptando la demanda generada en otros departamentos,
esto se consigue mejorando las políticas de márketing comunicacional.
El modelo académico actual, promueve a las unidades de posgrado de la UTO, a que la oferta
académica este planificado y sistematizado conjuntamente con la Gobernación, Gobiernos
Locales, instituciones de desarrollo, etc. y que a través de estos, la oferta sea generado en
función a las demandas regionales nacionales y que beneficien a las necesidades de las
mayorías.
3.2.4.- Gestión de la Investigación, Ciencia y Tecnología.

La Universidad Técnica de Oruro, a lo largo de su existencia, ha ido cambiado sustancialmente
sus objetivos y metas, modificando su propia finalidad como institución de enseñanza superior
dedicada a los procesos de instrucción, a ser una institución generadora de conocimiento a
través del principio de unidad existente entre docencia e investigación.
Los problemas detectados, en esta área orientan a que la investigación debe ser enfocada con
una mirada distinta a través de objetivos estratégicos que conduzcan a la consolidación de esta
actividad, mediante la pertenencia y compatibilización de los conceptos utilizados en La Red
de Indicadores de Ciencia y Tecnología –Iberoamericana e Interamericana- (RICYT),
acompañado con líneas de acción adecuados a la realidad y a la coyuntura actual mediante la
conformación de equipos de investigación que respondan a los indicadores elegidos del Plan
Nacional de la Universidad Boliviana y que respondan también a los objetivos del plan nacional
de investigación.
En la actualidad, se está percibiendo una nueva transformación que implica para la Universidad
Técnica de Oruro una reconfiguración interna de sus actividades y una reformulación de su
misión social. Estas transformaciones tienen mucho que ver con la coyuntura actual y las
relaciones de poder vinculados al conocimiento respecto de aquellas que se desarrollan
estrictamente entre los sectores productivos y el académico; en consecuencia la interacción
76
universidad-sectores productivos-sociedad-Estado alcanza importancia relevante dentro de las
estrategias de desarrollo socioeconómico regional y nacional.
Se considera que la UTO dejo de ser de corte clásico en la visión de la investigación en el nivel
superior de la enseñanza, en consecuencia dejo de ver a la investigación como una función
límpida caracterizada fundamentalmente por su marginamiento de los problemas prácticos de
los sectores productivos, sociales, etc. La existencia de esta mentalidad dentro de la
investigación lleva a la conclusión de la existencia de docentes investigadores o investigadores
docentes en cuya mentalidad la relación con sectores productivos y sociales se constituyen en
factores de riesgo para alcanzar los objetivos académicos.
Este hecho hace que todas las Carreras de la UTO transite y se debilite lentamente en
detrimento de la investigación básica a manos de la investigación aplicada.
El cambio de cultura en la investigación también exige estructuras burocráticas agiles capaces

de dar respuesta de la institución a cualquier iniciativa destinada a enriquecer y comenzar
relaciones con los distintos sectores. En consecuencia, se hace necesario perfeccionar los
espacios para la I D i que permitan enfrentar riesgos prudentes para la solución de problemas
a través del desarrollo de planes, programas, etc.
Lo anterior, tiene coherencia en el sentido de que la Universidad por su naturaleza no es

lucrativa y está dedicada a la generación y difusión de conocimiento a diferencia de los
sectores productivos cuya esencia radica en el logro de beneficios económicos inmediatos y se
rigen bajo los conceptos de productividad y competencia. Superar esta diferencia debe ser el
objetivo de la investigación, es decir, conocer sus necesidades en el corto plazo e integrar con
las visiones de largo plazo de la UTO.
Sin embrago, los mecanismos desarrollados e implementados para la investigación científica

en la UTO muestran falencias idénticas en la aplicación de las mismas a lo largo del tiempo. Si
bien los documentos estratégicos muestran el camino para el logro de los objetivos, los
instrumentos desarrollados no permiten el logro de los mismos.
Los problemas encontrados en los diferentes talleres son clasificados en dos tópicos: los
administrativos y los académicos.
3.2.5.- Problemas Administrativos

Los procesos y procedimientos no están actualizados y no responden a las necesidades
actuales de los requerimientos de las unidades académicas o de los investigadores de estas
unidades académicas “procesos morosos en la aprobación de proyectos”, es una apreciación
recogida en varios talleres realizados en las carreras.
Esto implica que la aprobación de los proyectos de investigación debe realizarse por
profesionales que al margen de cumplir con las exigencias y requisitos académicos deben
también ser profesionales del área. Se suma a este desajuste el procedimiento de aprobación
que si bien contiene momentos para su aprobación, no contempla tiempos de aprobación, es
decir, un proyecto puede durar en su aprobación un año o más como también un par semanas.
Se nota la ausencia de un ciclo definido desde el inicio hasta la conclusión de la investigación.
La estructura actual, de alguna manera queda descontextualizada a las exigencias presentes,

tomando en cuenta la dinamicidad con que ocurren las acciones, la estructura anacrónica y
obsoleta no refleja ni representa al proceso de modernización de la UTO y menos coadyuva a
77
las líneas de investigación (Desarrollo económico y tecnológico, desarrollo sostenible y medio
ambiente, desarrollo científico e intercambio y transferencia de tecnología, ciencias sociales,
Mecánica y salud de altura) diseñadas en el plan 2009-20153 y como consecuencia lógica al
cumplimiento de los pocos indicadores propuestos para este periodo.
Si bien, los recursos económicos y financieros son importantes para el desarrollo de los
proyectos no son menos importante los recursos humanos, desde el apoyo administrativo hasta
el recurso humano especializado. Sin embargo, dentro de la nomenclatura de cuentas de la
Dirección Administrativa Financiera no se pudo constatar o verificas por ejemplo cuanto
significa el gasto e inversión en recursos humanos, servicios, etc. Este vacío existente impide
de alguna manera planificar la implementación del área correspondiente y disminuye las
posibilidades de medición de determinados indicadores.
3.2.6.- Problemas Académicos

La líneas de investigación en cada uno de los documentos estratégicos desarrollados por la
UTO a partir del año 19984, definen de manera clara las líneas de investigación a las cuales
deberían aportar cada una de la instancias; sin embargo la evaluación realizada a los
indicadores del plan estratégico 2009-2015, y la Línea de Base y sometidos estos a la matriz
del marco lógico que identifica los diferentes niveles de objetivos de un programa, sus
componentes y actividades e indicadores para efectuar mediciones y examinar los logros y los
supuestos de cumplimiento necesario para alcanzar metas, no reflejan los aportes a los
objetivos de las líneas de investigación propuestos5.
No se realizó monitoreo y seguimiento a los indicadores “El carácter dinámico de los cambios
es un elemento permanente en el proceso de desarrollo; una preocupación central ante esta
característica es la de conocer cómo y en qué medida se han realizado estos cambios”
(Pereira, Maldonado R. 2014, pag.3).
Tomando en cuenta la definición de Pereira, y sumado a este las apreciaciones de actores de

las diferentes instancias se concluye que la UTO a través de su Área Organizacional
correspondiente no ha logrado identificar los cambios a lo largo del tiempo, esta debilidad
impide introducir medidas correctivas para cada uno de los indicadores sean estos
estructurales y/o, coyunturales y que permitan además medir los efectos producidos en los
objetivos, los resultados, los productos y los procesos e insumos que son en última instancia
los movilizadores de todo el proceso.
Si bien las líneas de investigación han estado definidas en cada uno de los planes, los
proyectos de investigación no responde a estas líneas de investigación es decir: investigación
básica, investigación aplicada, desarrollo tecnológico o experimental y el aporte al cumplimiento
de objetivos es mínimo.
3.3.- HACIA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA INVESTIGACIÓN EN LA UTO

La investigación como prioritaria ha tomado varias facetas actualmente que es necesario
contextualizar y proponer bases estratégicas:
3
Ampliado con RHCU
4
Plan de Desarrollo
5
Ver Evaluación y Línea Base.
78
La primera, ha asimilado los programas de titulación como parte de los logros
investigativos, pasando a ser solo una formalización de la concreción del grado y no así el
paradigma de universitarios y profesionales por generar soluciones a temas concretos.
Por tanto, es necesario centrarse en metas e indicadores planteados por la CEUB, que vinculan
como tarea inicial de cualquier proceso de autoevaluación – acreditación el análisis de
contexto, que comprende:
- El conocer las demandas de la investigación, para ello no solamente se debe tomar en

cuenta la percepción o experiencia universitaria, sino de todas las organizaciones
privadas y sociedad Eléctrica e Electrónica, el establecimiento de foros nacionales o
departamentales deberán sostener los planes de la dirección de investigación.
- La conexión con las expectativas y demandas laborales de los futuros profesionales,
redefiniendo prospectivamente no solo las posibilidades de trabajo sino también sus
expectativas de investigación desde la Universidad.
- Lo anterior permitirá no solo vincularse hacia las demandas sociales, sino formalizar
marcos y condiciones de responsabilidad, al cual se asocian al elemento central
“Universidad “, que define los objetivos estratégicos para el trazo social consensuado
para encarar cualquier proyecto de investigación, así se saldrá de la dependencia
funcional de los fondos de los demandantes.
- También nos permitirá una acelerada capacidad de reacción ante posibles cambios
tanto del contexto interno (financiera y/o política) o externas (cambios muy relevantes
en lo social). Será subsecuente a lo anterior si este es propicio para la ejecución de las
estrategias definidas con anterioridad, pudiendo replantearse bajo un nuevo análisis de
contexto.
- Como resultado se tendrá la identificación de oportunidades, ya que estos procesos por

retroalimentación forjaran una ventaja sobre todas las otras opciones académicas que
desarrollen investigación, y minimizando los riesgos de no cumplir con los objetivos.
- Por tanto la identidad de la Universidad en el campo investigativo, dejará de ser

anacrónica, sino proyectará una actitud dinámica y en relación con los actores sociales,
futuros demandantes de investigación.
La segunda, las limitaciones estructurales de la Universidad minimizan la importancia de la

investigación, que por la falta de una normatividad clara respecto, al rol de los docentes,
incentivos y propósitos claros que debe regularse. Sin un marco legal claro será imposible
exigir resultados coherentes en el corto mediano y largo plazo.
- Los regímenes docentes limitan las posibilidades de acentuar la investigación, es decir

no existe consonancia jurídica entre lo que representa lo prioritario de la investigación y
la reconceptualización normativa que requiere una identidad organizativa sistémica,
saliendo de comportamientos cotidianos que son esfuerzos aislados.
- Esta nueva estructura normativa y organizacional debe priorizar las relaciones entre sus
integrantes y con el entorno, por las formas que adoptan dichas relaciones, los
propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su
implementación y control.
79
La tercera, es que la administración de la investigación es tratada como cualquier otro servicio,
lo que dificulta la diferenciación de labores de investigación con los de gerencia.
Para ello es posible recomendar lo siguiente:
- La excesiva burocracia es incapaz de asimilar nuevas tecnologías y estima que lo

científico esta al igual que la rutina diaria, dificultando su desarrollo y jerarquización
sobre cualquier otro aspecto, y al no haber este apoyo se subalterniza la ciencia al
papeleo o trámite, minimizando su significación e importancia.
- La investigación no puede ser administrada como otra tarea de la rutina académica,

requiere de un cuerpo administrativo propio, autónomo, pero en consonancia con los
planes académicos (áreas y líneas) y el plan financiero, aprobados por los directivos.
- El modelo de administración debe responder a una estructura administrativa propia para

la gestión, con el mínimo posible de empleados para garantizar la agilidad de trámites y
ahorrar número de firmas intermediarias, así se rompería con la burocracia
administrativa muy presente en todas las dependencias.
- El presupuesto anual, administrado por la Dirección, debe responder a criterios
técnicos, como un porcentaje de recursos del IDH, pero al mismo tiempo definir una
estrategia de seguimiento a la ejecución del presupuesto.
De no hacerlo, otros actores intervendrán en la solución de los problemas, sean estos

académicos (universidades privadas) o personas con capacidad de satisfacerlos, alejando la
posibilidad de nuevas demandas de investigación.
La cuarta, infiere en la creación de una unidad de gestión y desarrollo con sede en el eje
del país (La Paz, Cochabamba o Santa Cruz), que tenga la capacidad de vincularse con
mayor regularidad con la cooperación internacional para el desarrollo de proyectos de
investigación científica interinstitucionales, manteniendo un registro actualizado de las
financiadores nacionales e internacionales (direcciones, teléfonos, correos electrónicos),
además de establecer demandas nacionales de investigación y el desarrollo de ofertas de
investigación específicas con alta especialidad (minería y agricultura, etc.), que propicien a una
Universidad Técnica de Oruro con característica y proyecciones nacionales e internacionales.
Sobre el financiamiento y su eficiencia, como quinto punto. Es peligroso pensar que la ciencia
se desarrolla solo sobre la base de los recursos económicos disponibles y de fácil
acceso.
- La construcción del potencial científico, la capacidad para abordar problemas y

resolverlos debe también estructurarse en base a eficiencia y economicidad, lo que
conlleva a otro gran componente que es la relación investigación e impacto social, sin
olvidarnos que lo segundo le provee de recursos al primero, y por tanto tiene el derecho
a exigirle resultados concretos y verificables.
- Es importante la instancia de compatibilización de la investigación con la prospectiva de

los planes de desarrollo del sector público y el sector privado. La investigación debe dar
cuenta de ello, los planes de investigación se encargan de entonar los anhelos
científicos de la institución con los propósitos y las posibilidades, identificadas mediante
80
la compatibilización con los planes nacionales, regionales y locales, y en particular con
las directrices en Ciencia y Tecnología
La sexta tiene relación con la promoción de la cultura de la propiedad intelectual,

innovación tecnológica y protección de derechos, en beneficio institucional e individual de
docentes y universitarios.
- Del diagnóstico realizado sobresale el poco desarrollo promoción y coordinación de marcos

regulatorios sobre propiedad intelectual.
- Se debe organizar actividades nacionales e internacionales que propendan el desarrollo de

buenas prácticas de gestión de la Propiedad Intelectual, la innovación, el desarrollo
tecnológico, valuación de activos intangibles, estrategias de transferencia y
comercialización.
- Actualmente las condiciones de la imprenta como corolario de la producción intelectual, no

establece condiciones para la publicación de libros e investigaciones, siendo un servicio
actualizado tecnológicamente pero no competitivo frente a la oferta de otras cuyo costo y
condiciones hacen que dichas publicaciones sean apropiadas por terceros, cuya condición
básica es el lucro. Su nueva normativa debe plantear marcos de trabajo en un área donde
el valor agregado del conocimiento es la expansión y transmisión de la ciencia.
La séptima tiene conexión con la vinculación y transferencia de conocimientos, sostenida en

foros solamente universitarios, proporciona una limitada extensión de la ciencia desarrollada en
la Universidad, que no ha logrado comprender las demandas de investigación y desarrollar
modelos de confianza mutua con demandantes públicos y privados, siendo este el problema
que se debe enfrentar con mayor énfasis.
- El diseño de estrategias comunicacionales y de difusión de eventos científicos no ha

tenido un componente relacional con las actividades, esta debe estar encargada de
facilitar la comprensión de la sociedad sobre la solución de los problemas científicos y
sociales donde ha intervenido la universidad.
- Integrado a lo precedente se debe clasificar, registrar, producir y divulgar todo lo

relacionado con la investigación apoyando a las revistas de divulgación de cada carrera,
facultad o en el entorno de la universidad.
Un octavo punto, es el trabajo en equipo, constituye una de las debilidades de la formación

académica y científica, no se ha logrado generar comunicación, asumir responsabilidades y
actitud crítica multidimensional respecto a la solución de un problema, todavía subsiste la falsa
importancia asignada a una determinada rama, lo que conlleva a que trabajos
multidisciplinarios e interinstitucionales no sean parte del imaginario de los universitarios o de
los posgraduados, quienes establecen la jerarquización de cualquier investigación a partir de su
rama, sin llegar al fondo.
El sistema desconcentrado de la Dirección, la unidad de gestión y desarrollo debe ser tutelado

en cuanto a lo administrativo y fiscalización de los proyectos, por organismos centrales de la
universidad, para lo cual las políticas generales de la dirección deberían encaminarse a:
- Fortalecer el proceso de institucionalización de la investigación planteando problemas a

mediano plazo.
81
- Participar en actividades nacionales e internacionales que favorezcan el desarrollo y
consolidación del cumplimiento de la visión asociada a la investigación científica,
tecnológica e innovación.
- Generar evaluadores pares y de posibles asociados para valorar la calificación de los

proyectos de investigación.
- Coordinar con el departamento de tecnologías de la información, el soporte tecnológico

y un sistema interconectado de información.
El Plan de desarrollo 2009-2015 que fenece el 31 de diciembre de 2015, entre uno de sus
acápites plantea la creación del Centro de Investigación para el Desarrollo de Oruro – CIDOR,
y cuya misión indica”…es una institución reconocida en el ámbito nacional y regional por
promover el libre pensamiento en la investigación (científica-aplicada, enseñanza y
extensión…” al ser esta institución paralela a la Dirección de Investigación Ciencia y
Tecnología, disminuye sus facultades, funciones y obligación de esta, creando dualidad de
funciones dentro de una misma institución.
Tomando en cuenta la importancia de esta propuesta, se sugiere la creación de una unidad

dentro de la DICyT dedicada a cumplir con estos objetivos por demás importantes.
El Nuevo Modelo Académico, indica que la universidad debe articularse con la sociedad
mediante la trasferencia del conocimiento para ello ha creado indicadores de medición que
tienen que ver con la investigaciones referidas al desarrollo regional y local, temas
desarrollados hasta ahora a través de esfuerzos dispersos y solitarios esta temática.
En consecuencia, la creación de esta unidad organizacional permitirá fomentar, ejecutar y

difundir la investigación sobre el desarrollo local y regional a partir de proyectos focalizados
tanto por los investigadores, unidades académicas y/o actores del desarrollo (comunidades,
municipios, organizaciones gremiales, etc.) en distintas áreas del conocimiento, desarrollando
metodologías de investigación basadas en el trabajo inter y transdisiplinario, incorporando al
sector privado al análisis del desarrollo regional y local que coadyuve al logro de la misión y
visión.
Los indicadores, las metas y los objetivos propuestos en el presente plan se constituyen en el
soporte teórico- conceptual para la creación y/o modificación de la DICYT en su estructura, con
la finalidad de construir a partir de la UTO un nuevo paradigma del desarrollo regional y local.
3.4.- RELACIONES INTERNACIONALES

El esfuerzo desplegado sobre las relaciones internacionales en la UTO están orientadas a los
convenios de movilidad docente estudiantil, a través de universidades extranjeras mediante el
establecimiento de contactos de acuerdo las prioridades o necesidades. No es menos
importante el enfoque de cooperación internacional en la búsqueda de recursos económicos
que fortalezcan las diferentes áreas de la investigación.
De manera general, la estructura de financiamiento de la UTO, esta sostenida en gran medida

por el Tesoro General de la Nación (TGN) y la Coparticipación Tributaria, que financian el
grupo de servicios personales principalmente, se suma a esta estructura los recursos del
Impuesto Directo a los Hidrocarburos (IDH) D.S. 28421 que financian los proyectos de
infraestructura, equipamiento y proyectos académicos.
82
Al ser estos las únicas fuentes de financiamiento, la UTO, busca otros medios particularmente
con organismos nacionales e internacionales que logren apalancar recursos que coadyuven en
la especialización de los recursos humanos en diferentes campos, equipamiento,
infraestructura.
3.4.1.- Gestión Institucional

3.4.1.1.- Problema de la gestión institucional
De la valoración expresada en todos los estamentos de la universidad, carreras y direcciones el
problema central identificado es la gestión administrativa muy burocrática que infiere en una
pesada delegación de funciones, y los consiguientes problemas que produce.
El formalismo y papeleo excesivos, delimita una actuación involucionada respecto a la

administración estratégica que se basa en la flexibilidad y la minimización de trámites que
impactan en la duración de los mismos, que pone en evidencia la incoherencia de la visión
universitaria asociada a la tecnología, innovación e investigación con una percepción de los
servicios administrativos y académicos muy deficiente.
Si la gestión administrativa, es el apoyo a la gestión académica del pregrado y posgrado,

vinculación y extensión universitaria y la de investigación como transversal no puede tener
conformidad con rutinas y procedimientos o manuales de procedimientos y procesos
administrativos desactualizados.
Todo esto refleja una actitud de resistencia al cambio, asumiendo un rol rígido y poco reflexivo
de las labores administrativas, al ser un proceder común a todos, la rutina atrapa a la
tecnología, la innovación y las convierte en agentes de la conformidad.
Uno de los factores administrativos donde tiene ventaja la universidad es la estabilidad de los
funcionarios, esta representa una diferenciación importante respecto a otras instituciones
públicas. Existen funcionarios que cumplen muchos años dentro de la institución y conocen
todas las unidades académicas y direcciones, por tanto no se puede aducir desconocimiento de
la disconformidad de los clientes internos y externos al tiempo que duran los trámites en la
institución.
El tiempo de ejecución de tareas implica un costo y la necesidad de eficiencia para esos

servicios, se vuelve fundamental, al mismo tiempo que la excesiva jerarquización y
dependencia pierde fuerza.
3.4.1.2.- Una visión estratégica de la gestión institucional

El hecho es traspasar de una administración pública burocrática a la gerencial. Este cambio,
puede ser realizado en base a una transformación en:
- La dimensión institucional-legal, a través de la cual se modifican normas y se crea o

modifica la estructura administrativa; En esta, el ajuste de los manuales de funciones
concentran máxima atención en su desarrollo y puesta en vigencia, esto minimizará los
errores y vacios, además responsabilizará ante su incumplimiento.
- Una dimensión cultural, basada en el cambio de los valores burocráticos hacia los
gerenciales.
Los valores gerenciales asociados a la iniciativa como incentivo permanente a la
innovación y mejora continua, la calidad y satisfacción del cliente que cumplan las
83
expectativas y necesidades establecidas dentro de la responsabilidad social que tiene la
Universidad, deben ser parte interactuante del personal administrativo.
- La dimensión-gestión, esta será la más difícil de desarrollar, se trata aquí de poner en

práctica las nuevas ideas que se debe ofrecer internamente y a la sociedad, un servicio
público con menores tiempos, mejor controlado y de mejor calidad.
La aplicación de Tecnologías de Información y Comunicación

La reducción de tiempos está en función del uso de tecnologías de información y comunicación,
donde se percibe que el poco desarrollo del uso de TIC’s dentro de la Universidad, dificulta el
acceso a la información, formas de producción, organización, difusión y control del
conocimiento, intra institucional, lo que conlleva a bases de datos decontextualizadas y que no
fortalecen la vinculación con la comunidad que garanticen difusión y apropiación social del
conocimiento.
El nivel de integración de la información no desarrollada, ocasiona que cada departamento no

relacione con la organización en su conjunto, se procese datos dispersos y las decisiones que
se toman no tengan certeza y celeridad.
La inexistencia de redes de colaboración desde las carreras hacia las direcciones o facultades
dificulta tomar decisiones con objetivos múltiples y compatibles a toda la universidad, aún peor
no se tiene capacidad predictiva de los problemas que se podrían dar en el mediano y largo
plazo.
Castañeda (2012) plantea categorías de análisis para la aplicación en educación superior que
pueden replantearse en la futura gestión en base a TIC’s dentro de la UTO.
TICS en los procesos administrativos en curso, que apoyen notas, información y envío de
información entre todas las labores de los funcionarios.
Interacción sobre los procesos administrativos, que vinculan el intercambio de la información,

que sirve para retroalimentar las labores administrativas y académicas.
Evaluación de las labores, esto con el fin de mostrar las condiciones en la cual se desarrolla la
aplicación de estas nuevas formas tecnológicas.
Capacitación, todo lo precedente tiene que acompañarse con la formación continua de

administrativos y docentes, dejando establecido que esta es una herramienta del
conocimiento que deben desarrollar habilidades sociales, académicas y tecnológicas
que facilitan finalmente el logro de aprendizajes.
La coordinación entre las diferentes unidades académicas y administrativas de la

UTO
Los resultados de las matrices de flujo situacional, ha establecido que la gestión
universitaria presenta desajustes en la coordinación, dependencia e interdependencia
de las carreras, facultades y direcciones, presentando incompatibilidades e indefinición
en los modos de coordinación.
Las consecuencias de lo anterior se reflejan en una falta de optimización de las

funciones y un encadenamiento de las funciones inadecuado, incrementando la
complejidad del sistema administrativo en su comunicación y decisiones.
84
Evaluación del desempeño del personal administrativo
La respuesta a la falta de coordinación del personal administrativo, es que este no tiene
regularmente una evaluación del desempeño, por tanto existe un poco integración del
personal a los procesos de planificación que guía las metas e indicadores a seguir en
un mediano plazo.
El desempeño, tiene una relación directa con la capacitación, que según los diferentes
deberían tener una formación continua, siendo los efectos de esto la proliferación de
labores individuales y no relacionadas con la misión y visión institucionales, la ausencia
del seguimiento sistematizado al personal.
Desde una visión del personal, podría parecer que esta actividad es una evaluación
continua y que prosiguiendo a la misma se vendría una suerte de inseguridad laboral.
La evaluación del desempeño, busca ante todo, formas de correlacionar las funciones
administrativas con criterios que agilicen las mismas sin la propensión a errores que
puedan causar mayores retardos o cargas de trabajo no balanceadas, generando
calidad en el servicio y coordinación en todas las labores.
Todo esto persigue capitalizar la experiencia y conocimientos de los trabajadores

administrativos y desarrollar criterios de trabajo y trabajo en equipo.
La reingeniería institucional
Una de las posibilidades de una gestión estratégica, para superar estas dificultades
planteadas en la gestión institucional es una reingeniería administrativa basada en los
siguientes elementos base recomendados por los diferentes estamentos de la
Universidad:
-Una fase inicial: que contenga el estado de necesidad de la organización de desarrollar

una propuesta realista y realizable de mejora de procesos basados en un rediseño general.
Se ha señalado los términos realista y realizable. Las dos refieren a la consonancia con la
coyuntura que vive la universidad en su conjunto, la democracia extrema en todos sus niveles
de decisión y las solicitaciones políticas a las cuales se expone la gobernabilidad, por tanto es
necesario partir de que los docentes, universitarios y administrativos declaren la necesidad de
la misma, y la convalidación del mismo en el Honorable Concejo Universitario.
Si no se realiza esto, es imposible que sea viable.
-Internalización del cambio dentro del factor humano: Desde la formalización del equipo
para la reingeniería, se debe comunicar a todo el personal el respeto por la decisión de todas
las instancias universitarias del proceso de reingeniería, para que se tenga un sentido de
pertenencia a dicho proceso.
-Análisis de los procesos de la organización: Dentro de esta se debe desarrollar una

metodología con objeto de implantar conceptos adecuados a la especificidad universitaria de la
reingeniería.
En esta se debe priorizar los procesos a cambiar, orientando a la universidad en la formulación

de tareas por procesos y capacitar a todos los sectores en la estructura organizativa en los
cambios que se van a producir.
85
-Implantación del cambio y la innovación: La innovación conlleva la utilización de avances
tecnológicos que inciden radicalmente en el concepto de la administración, esto infiere en que
el plan de implementación debe estar asociado paralelamente a programas de capacitación
sobre el uso de las herramientas y las ventajas de la misma.
-Establecer un sistema de seguimiento y supervisión: La reingeniería per se no genera

mejores resultados, es la aplicación práctica de la misma la que conlleva a un proceso de
evaluación de puntos fuertes y débiles. Teniendo en cuenta esta orientación es que se puede
ajustar aquellas actividades de menos evolución respecto a lo planteado dentro de la
reingeniería.
La gestión institucional con las anteriores recomendaciones debe permitir:
- Evaluar los procesos: nuevo frente al antiguo.

- Gestionar nuevos procesos una vez que se puedan evaluar.
Para el apoyo a este proceso se deberá asistir el mismo con diferentes técnicas como el
Cuadro de Mando Integral, la calidad total y el benchmarking.
3.5.- GESTIÓN PRESUPUESTARIA

El análisis de la gestión presupuestaria dentro de la UTO debe realizarse en términos de
eficiencia y eficacia, tomando en cuenta la disponibilidad de efectivo, sistematizando e
identificando las posibles contingencias en función a la prospectiva de los recursos
económicos y financieros y determinando las medidas correctiva internas y externas en función
a la evaluación y seguimiento permanente por parte de las unidades organizacionales
correspondientes.
En ese contexto la UTO regula su funcionamiento en apego a la Constitución Política del

Estado Plurinacional, y normas sectoriales. En ese contexto el Programa de Operaciones –
P.O.A. - determina e interpreta las necesidades y aspiraciones identificadas en las estrategias,
políticas y metas del Plan Institucional. Por otra parte es necesario socializar la ejecución
presupuestaria en todas las instancias con la finalidad de que cada unidad académica, carrera,
etc., conozca el estado de su ejecución entendiendo que el logro de las metas de cada uno de
los indicadores será posible si se tiene conocimiento del presupuesto asignado a cada actividad
y/o tarea de cada unidad facultativa.
4.- DEFINICION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS ESPECIFICOS

De acuerdo al análisis realizada en el diagnóstico enmarcado dentro un proceso sistémico,
participativo, construida colectivamente, con aportes de un amplio grupo de docentes y
estudiantes permitiendo identificar objetivamente los factores de incidencia en el quehacer para
los próximos cinco años, a través de acciones realizables, sustentadas en la ausencia absoluta
de intereses particulares que menoscaben el interés general, arroja un punto de partida para la
construcción del Plan Estratégico Institucional 2016 -2020, garantizando que las metas
trazadas aporten al crecimiento y desarrollo integral de la Facultad Nacional de Ingeniería.
De acuerdo a los indicadores del CEUB, se ha establecido una línea matriz de adecuación de
las áreas estratégicas, políticas, indicadores y metas que delimitan los plazos de cumplimiento
y el presupuesto asignado a cada una de ellas.
86
Finalmente, se define articular coherentemente el Plan Estratégico Institucional de la FNI con el
Plan de la UTO, CEUB y la Agenda Patriótica soportados en una estructura organizacional que
reconoce una relación institucional idónea
4.1.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA FNI

El Plan Estratégico Institucional (PEI) 2016 – 2020, formulado en el marco de la planificación
participativa en la Facultad asegura la compatibilidad con el Plan General de Desarrollo
Económico y Social (PGDES) y el Plan Nacional del CEUB y el PEI de la UTO. Constituye un
mecanismo coherente de relacionar el proceso de planificación con la programación de
actividades y la ejecución de las metas, que se traducen en un presupuesto de gestión
institucional y en la elaboración del Programa Operativo Anual (POA 2016-2020).
En ese contexto, teniendo definidas a la FNI, basará su Estrategia de Desarrollo en apego al

Reglamento Marco de Inversión Pública del Sistema de la Universidad Boliviana,
compatibilizado con las normas del Sistema de Inversión Pública y el Reglamento Básico de
Pre Inversión aprobado en noviembre 2014, que indica en el Art. 63 “que el Sistema de la
Universidad Boliviana establecerán un conjunto de indicadores para cada una de las
competencias señaladas en el Art. 60, que garantice la eficacia y eficiencia en el uso de los
recursos del IDH”.
4.1.1.- Articulación de la Agenda Patriótica al PDES, PNDU 2014-2018 y PEI de la UTO

2016 – 2020
En el siguiente cuadro presentamos la relación lógica entre los lineamientos que orientan la
planificación de largo plazo que son los pilares de la Agenda Patriótica 2025, los cuales para
fines de organización han sido concentrados en seis (6) patrias del PDES y estas se
interrelacionan al Plan Nacional de Desarrollo Universitario, articulando al Plan Estratégico
Institucional (PEI) de la UTO.
Cuadro 23: Articulación Agenda Patriótica, PDES, PNDU y PEI de la UTO
Interrelación Agenda Patriótica – PEIS PNDU- PEI UTO

PDES - Objetivos PATRIAS DE LA
13 Pilares Agenda Patriótica Patrias
Específicos UNIVERSIDAD
Evitar la desigualdad, la exclusión
social y económica, y disminuir la
Patria Segura – Patria Universidad Segura –
1. Erradicación de la extrema para Todos. pobreza en sus múltiples
Universidad para Todos
pobreza. dimensiones (Patria Segura, Patria
para Todos).
Garantizar el derecho a un hábitat y

2. Socialización y universalización de
Patria Segura – Patria vivienda adecuada con servicios Universidad Segura –
los servicios básicos con soberanía
para Todos básicos (Patria Segura, Patria para Universidad para Todos
para Vivir Bien.
Todos).
Garantizar la inclusión y el acceso a
la salud gratuita de todas las
personas. (Patria Segura, Patria para
Todos)
3. Salud, educación y deporte para la Patria Segura – Patria
Universidad Segura –
formación de un ser humano integro. para Todos
Sostener, garantizar y gestionar una Universidad para Todos
educación descolonizadora y
Universal. (Patria Segura, Patria para
Todos).
Garantizar el desarrollo y la
Patria Grande e complementación de la ciencia y la Universidad Grande y
4. Soberanía científica y tecnológica
Industrial en la Era investigación científica, técnica y Científica en la Era
con identidad propia.
Satelital tecnológica con los saberes Satelital.
ancestrales (Patria Grande e
87
Interrelación Agenda Patriótica – PEIS PNDU- PEI UTO
PDES - Objetivos PATRIAS DE LA
13 Pilares Agenda Patriótica Patrias
Específicos UNIVERSIDAD
Industrial en la Era Satelital).
Reorientar el conjunto del aparato

6. Soberanía Productiva con
Patria Grande e productivo, profundizando el rol del Universidad Grande y
diversificación y desarrollo integral
Industrial en la Era Estado como actor económico (Patria Científica en la Era
sin la dictadura del mercado
Satelital Grande e Industrial en la Era Satelital.
capitalista.
Satelital)
Conservar, proteger y aprovechar
sustentablemente los recursos
naturales y la biodiversidad. (Patria Universidad Fuerte con
Fuerte con Producción y Empleo) Producción de
conocimientos y Empleo
7. Soberanía sobre los recursos Garantizar el desarrollo de la cadena
naturales, con nacionalización, Patria Grande e productiva hidrocarburífera, así
industrialización y comercialización Industrial en la Era como de las diferentes formas de
en armonía y equilibrio con la Madre Satelital energía y sus fuentes. (Patria Grande
Tierra. e Industrial en la Era Satelital) Universidad Grande y
Científica en la Era
Desarrollar, fomentar, promocionar y Satelital.
controlar la actividad minera y
metalúrgica. (Patria Grande e
Industrial en la Era Satelital)
Fomentar los emprendimientos
8. Soberanía alimentaria a través de económicos comunitarios, con Universidad Fuerte con
Patria Fuerte con
la construcción del saber alimentarse énfasis en la soberanía y seguridad Producción de
Producción y Empleo
para el Vivir Bien. alimentaria. (Patria Fuerte con conocimientos y Empleo
Producción y Empleo)
9. Soberanía ambiental con Promocionar la protección de la Universidad Libre de
Patria Libre, Símbolo
desarrollo integral respetando los Madre Tierra. (Patria Libre, Símbolo pensamiento, Símbolo
Mundial
derechos de la Madre Tierra. Mundial) Nacional
Fortalecer los procesos de
integración, promoviendo los
intereses nacionales, mediante la
Universidad Libre de
10. Integración complementaria de Patria Libre, Símbolo negociación de acuerdos comerciales
pensamiento, Símbolo
los pueblos con soberanía. Mundial. y de inversión, bajo los principios de
Nacional.
la Nueva Constitución política del
Estado Plurinacional de Bolivia.
(Patria Libre, Símbolo Mundial)
Recuperar y revalorizar el patrimonio
Universidad Libre de
Patria Libre, Símbolo de las naciones y pueblos indígenas
12. Disfrute y felicidad plena de pensamiento, Símbolo
Mundial. originarios campesinos. (Patria Libre,
fiestas y el medio ambiente. Nacional
Símbolo Mundial)
Fortalecer las relaciones Bilaterales y
Multilaterales bajo los principios del
13. Reencuentro soberano con el Patria Libre, Símbolo Universidad Libre de
paradigma del Vivir Bien, Diplomacia
mar. Mundial. pensamiento, Símbolo
de los Pueblos y defensa de la madre
Nacional
tierra (Patria Libre, Símbolo Mundial)
Consolidar el Estado Plurinacional
con soberanía, independencia,
11. Soberanía de la transparencia en
Patria Unida con la gestión intercultural transparente, Universidad Unida con la
la gestión pública bajo los principios
Nueva Constitución. cimentada en la descolonización Nueva Constitución.
de no mentir, no robar y no ser flojo.
(Patria Unida con la Nueva
Constitución)
Continuar y profundizar la Macroeconomía –
consolidación del Modelo Plural a Universidad Autónoma.
5. Soberanía comunitaria financiera, través de la política fiscal, monetaria
sin servilismo al capitalismo Macroeconómica. y cambiaria, preservando la
financiero. estabilidad económica como pilar
para la consolidación del Vivir Bien.
(Macroeconómica)
88
4.1.2.- Articulación a la Planificación Operativa
El Plan Estratégico Institucional de la UTO 2016 -2020 establece políticas, objetivos
estratégicos, metas e indicadores, que pueda ser evaluado en función al cumplimiento de las
metas programadas tanto a nivel de la Universidad, Facultades y Carreras.
Consecuentemente la articulación a nivel operativo se desarrolla bajo la formulación de la

Misión y la Visión de la FNI (Guía Académica 2015 de la FNI):
Consecuentemente se establece los siguientes ejes de desarrollo:
Cuadro 24: Articulación Agenda Patriótica, PDES, PNDU y PDE de la UTO
Línea
Plan Nacional de Estratégica del METAS DE LAS OBJETIVO ESTRATÉGICO (PEI)
Desarrollo Plan PATRIAS DE LA DE LA UTO 2016-2020
PATRIAS PNDU-
Universitario 2014- Estratégico UNIVERSIDAD
PEI UTO
2018 – Áreas Institucional de SEGÚN EL PDES
Estratégicas la UTO. 2016-
2020
Gestión de la Gestión de la El 100% de las Desarrollar una formación integral de
Universidad Grande formación profesional Formación bolivianas y bolivianos calidad y pertinencia social de los futuros
y Científica en la de grado y posgrado. Profesional de cuentan con acceso a profesionales. Generando ofertas
Era Satelital. Grado servicios de educación académicas, ambientes favorables,
básica, técnica y novedosos y adecuados a la realidad
Superior público y como respuesta a las necesidades, retos
gratuito, así como para y exigencias de la sociedad.
la creación del arte y la Elevar el nivel académico y desempeño
cultura. (Pilar 3, Meta 3). profesional con conocimientos de un nivel
Gestión de la superior y de mayor profundidad,
Formación rigurosidad científica desarrollando la
Profesional de investigación posgradual con calidad y
Posgrado. pertinencia para contribuir al desarrollo
del conocimiento y la innovación
tecnológica.
Bolivia cuenta y
Incrementar el esfuerzo institucional en
Universidad Grande desarrolla tecnología en
Investigación, Ciencia, Tecnología e
y Científica en la base a la convergencia
Innovación fortaleciendo el sistema de
Era Satelital. de conocimientos en el
Gestión de la recursos económicos, a fin de mantener
Gestión de la marco del diálogo de
investigación, permanentemente actualizados los
investigación, saberes e inter-científico
ciencia, campos y disciplinas mediante proyectos
ciencia, tecnología, e entre las prácticas y
tecnología, e estratégicos y de alto impacto
innovación. saberes locales,
innovación. concordantes con la demanda social y las
ancestrales y
políticas públicas para ejercer el liderazgo
comunitarias con
universitario.
Las ciencias modernas.
(pilar 4, meta 1)
Bolivia cuenta con
Universidad Segura infraestructura,
– Universidad para materiales de formación
Todos e investigación y
equipamiento, así como Fortalecer la interacción social y
educadores, profesores, extensión universitaria con la finalidad de
Gestión de la capacitadores, promocionar el desarrollo y difusión de
Gestión de la
interacción social- profesionales y las actividades científicas, culturales
interacción social-
extensión científicos de notable productivas y otras que contribuyen al
extensión
universitaria: formación, que se desarrollo integral sostenible de la
universitaria
capacitan sociedad boliviana y transferencia de
permanentemente y conocimientos hacia los sectores
permiten desarrollar sociales.
procesos educativos,
formación deportiva y
artística de gran calidad.
(pilar 3, meta 4)
89
Línea
Plan Nacional de Estratégica del METAS DE LAS OBJETIVO ESTRATÉGICO (PEI)
Desarrollo Plan PATRIAS DE LA DE LA UTO 2016-2020
PATRIAS PNDU-
Universitario 2014- Estratégico UNIVERSIDAD
PEI UTO
2018 – Áreas Institucional de SEGÚN EL PDES
Estratégicas la UTO. 2016-
2020
Bolivia cuenta con
Universidad Fuerte servidores públicos que
con Producción de son servidores de la
conocimientos y patria, comprometidos y
Empleo al servicio de la
vida y del pueblo,
transparentes, con
Profundizar la gestión institucional como
compromiso ético,
agente de cambio basado en la
humano y moral con
Gestión producción del conocimiento
nuestro pueblo, que
Gestión Institucional Institucional administrativo eficiente, adecuado,
desarrollan sus
oportuno y respeto a la normativa
funciones de manera
universitaria y evaluación permanente
respetuosa, sin
para alcanzar los resultados planificados.
corrupción, trabajadores
idóneos y dignos que
Practican en sus
funciones laborales los
principios del no robar,
no mentir y no ser flojo.
(pilar 11, meta 1).
Macroeconomia – Bolivia cuenta con
Universidad infraestructura, Establecer que los recursos se deban
Autónoma. materiales de formación destinar a la inversión universitaria en
e investigación y infraestructura y equipamiento buscando
equipamiento, así como el mayor beneficio académico científico
educadores, profesores, y/o socioeconómico para potenciar el
capacitadores, desarrollo de la universidad.
profesionales y
Programación de
científicos de notable
infraestructura.
formación, que se
capacitan
permanentemente y
permiten desarrollar
procesos educativos,
formación deportiva y
artística de gran calidad.
(Pilar 3, meta 4).
4.1.3.- Articulación de Objetivos Estratégicos

El fortalecimiento de la articulación de los objetivos estratégicos del Plan Estratégico
Institucional de la Universidad Técnica de Oruro a los objetivos institucionales y objetivos de
gestión configura una estrategia de trabajo imprescindible que permitirá orientar los productos e
indicadores para el horizonte de los próximos cinco años:
OBJETIVO OBJETIVOS
OBJETIVOS DE
ESTRATÉGICO (PEI) DE INSTITUCIONALES PRODUCTO
GESTIÓN
LA UTO 2016-2020
Responder a la demanda de la Desarrollar la gestión Gestión curricular actualizada
OBJ 1. Desarrollar una
sociedad por la educación curricular actualizada,
formación integral de calidad y
superior, optimizando el fortaleciendo la oferta Articulado la educación
pertinencia social de los
rendimiento académico de los académica con la formación superior con la educación
futuros profesionales.
estudiantes, promoviendo la integral estudiantil y el formal
Generando ofertas
equidad, igualdad social y desempeño docente.
académicas, ambientes
desarrollo científico. Vinculado la formación de
favorables, novedosos y
grado con el posgrado.
adecuados a la realidad como
respuesta a las necesidades,
Autoevaluada y acreditada
retos y exigencias de la
las carreras de la FNI.
sociedad.
90
Vinculado el desarrollo
académico con la producción
Redes académicas y sistemas

de información permanente.
Formación docente en
posgrado en las distintas
áreas del conocimiento.
Gestión integrada de la
docencia en la investigación y
la extensión.
Ofertar programas de Desarrollar programas de Fortalecido los procesos de
posgrado en las diferentes posgrado en las diferentes planificación, organización y
áreas del conocimiento como áreas del conocimiento y la gestión del posgrado.
OBJ 2. Elevar el nivel respuesta a la demanda ciencia.
académico y desempeño social. Desarrollado la formación
profesional con conocimientos posgradual de acuerdo a la
de un nivel superior y de demanda de la sociedad.
mayor profundidad,
rigurosidad científica Desarrollado la investigación
desarrollando la investigación posgradual con calidad y
posgradual con calidad y pertinencia para contribuir al
pertinencia para contribuir al desarrollo del conocimiento.
desarrollo del conocimiento y
la innovación tecnológica. Fortalecido el relacionamiento
y la cooperación entre la
universidad y universidades
del exterior.
Fortalecido en las distintas
áreas de la investigación,
ciencia, tecnología e
innovación.
Financiamiento con
organismos nacionales e
internacionales para
investigaciones de impacto
social.
OBJ 3. Incrementar el
esfuerzo institucional en
Investigación, Ciencia, Mejorar las condiciones Desarrollar proyectos de Fortalecido a los distintos
Tecnología e Innovación institucionales para el investigación ciencia, grupos de investigación,
fortaleciendo el sistema de desarrollo de la investigación tecnología e innovación de ciencia, tecnología e
recursos económicos, a fin de científica y tecnológica, alto impacto que responda a innovación
mantener permanentemente formulando proyectos de la demanda social y solución
actualizados los campos y investigación de interés de problemas que mejoren el Transferida los resultados de
disciplinas mediante proyectos regional y nacional. desarrollo de la región. la investigación a la sociedad
estratégicos y de alto impacto y protección intelectual.
concordantes con la demanda
social y las políticas públicas Relacionado la interacción
para ejercer el liderazgo para promover el desarrollo
universitario. de la investigación mediante
procesos de interacción.
Desarrollado la cultura y el
deporte en la formación
integral.
Capacitación presencial y a
distancia realizada.
OBJ 4. Fortalecer la Promover la vinculación social Realizar la interacción y Vinculado la universidad con
interacción social y extensión del conocimiento y la práctica extensión universitaria la sociedad y el medio.
universitaria con la finalidad solidaria y formativa, en mediante la difusión y
de promocionar el desarrollo y particular la difusión de la transferencia de
91
difusión de las actividades producción y las actividades conocimientos científicos, Relacionado la interacción
científicas, culturales científicas, de transferencia, artísticos, culturales y para promover el desarrollo
productivas y otras que formativas y de extensión deportivos vinculando a la de la investigación mediante
contribuyen al desarrollo universitaria. universidad con la sociedad. procesos de interacción.
integral sostenible de la
sociedad boliviana y
transferencia de
conocimientos hacia los Desarrollado la cultura y el
sectores sociales. deporte en la formación
integral.
Capacitación presencial y a
distancia realizada.
OBJ 5. Profundizar la gestión Desarrollar la gestión Modernizar el sistema de Gestión académica,

institucional como agente de académica, administrativa, gestión institucional administrativa y financiera de
cambio basado en la financiera y legal de la UTO académica, administrativa, alta calidad y calidez en
producción del conocimiento con eficiencia, calidad y financiera y legal para ejecución.
administrativo eficiente, transparencia aplicando la contribuir a mejorar la
adecuado, oportuno y respeto normativa vigente. transparencia y eficiencia de Promovido la cultura de
a la normativa universitaria y servicio a los estudiantes y la gestión ambiental
evaluación permanente para sociedad. (universidad ambientalmente
alcanzar los resultados concientizada).
planificados.
OBJ 6. Establecer que los Incrementar las existencias de Disponer de infraestructura y Recursos económicos
recursos se deban destinar a capital físico (infraestructura equipamiento para el destinados a la infraestructura
la inversión universitaria en y/o equipamiento académico) desarrollo académico e y equipamiento ejecutados
infraestructura y equipamiento con el propósito de ampliar la institucional. para la FNI conforme al
buscando el mayor beneficio capacidad de la UTO para el reglamento marco de
académico científico y/o cumplimiento de su misión. inversión de la UTO.
socioeconómico para
potenciar el desarrollo de la
universidad
En ese contexto los indicadores se muestran a continuación:
Cuadro 25: Producto e indicadores para la FNI.

PRODUCTO INDICADORES
DESCRIPCIÓN UNIDAD DE FÓRMULA LÍNEA BASE META 2016-
MEDIDA 2020
Gestión Número de No. de proyectos ∑ Proyectos de la La UTO se La FNI realiza
curricular nuevos de innovación Facultad de innovación encuentra en al menos un
actualizada proyectos curricular, por curricular. proceso de proyecto de
curriculares. Facultad, innovación innovación
aprobados curricular curricular.
Articulado la Estrategias y Curriculares que ∑ De proyectos En proceso de La Facultad

educación procedimientos vinculan, integran curriculares que vinculan, planificación integra y
superior con la de integración con instancias de integran y coordinan con para su coordinan con
educación educativa. educación educación secundaria. implementación instancias de
formal. secundaria. educación
secundaria.
Vinculado la Número de No. de
%UPGPV 
UPGPV * 100 El 5% de las La Facultad
formación de programas de universidades que 15 Carreras de la cuenta con
grado con el grado y cuentan con UPGPV= U con UTO cuentan programas de
posgrado. posgrado programas de Programas de Grado y con programas posgrado
vinculados. grado y posgrado Posgrado Vinculados. de postgrado integrados al
vinculados. integrados al grado.
grado.
Autoevaluada Número de No. de Carreras y En la UTO 16 Las Carreras
y acreditada las Carreras y Programas
%CPAC 
 CPAC *100 Carrera es se de la FNI
Carreras. programas
autoevaluadas y
autoevaluados y
acreditadas.
C encuentran
autoevaluadas y
están
autoevaluada
CPAC: Carreras y
acreditadas. acreditadas, que y acreditada.
Programas Acreditadas.
corresponde al
47.06%.
92
Vinculado el Número de No. de Carreras
%CSP 
 CSP *100 La UTO cuenta La FNI cuenta
desarrollo
académico con
convenios con
sectores
que
convenios,
ejecutan
C con convenios
con los sectores
con
convenios.
CSP: Convenios con
la producción. productivos. vinculadas con el productivos.
Sectores Productivos
sector productivo.
C: Carreras.
Redes Sistema de No. Sistemas de ∑ Carreras con Sistema Los estudiantes La FNI cuenta
académicas y información, Información, de Información, acceden a una con sistemas
sistemas de comunicación y Comunicación y Comunicación y Servicios. pág. WEB para de
información servicios. de Servicios interiorizarse información,
permanente. vigentes. sobre comunicación
actividades y servicios.
académicas.
Formación Número de No. de docentes
% DPEE 
 DPEE *100 El 80% de los Los docentes
docente en docentes con con posgrado en D docentes de la FNI
posgrado en las posgrado en estrategias DPEE: Docentes con cuentan con cuentan con
distintas áreas estrategias educativas. Posgrado en estrategias posgrado en posgrado en
del educativas. educativas estrategias estrategias
conocimiento D: Docentes. educativas. educativas.
Gestión Programas de No. de programas %FPCDIISEU 
 FPCDIISEU *100 La UTO La FNI
integrada de la capacitación de capacitación F desarrolla desarrolla
docencia en la docente en docente en FPCDIISEU: Carreras con políticas de programas de
investigación y investigación y investigación y programa de Capacitación capacitación capacitación a
la extensión. extensión. extensión Docente en Investigación, permanente a docentes en
universitaria. Interacción Social - docentes en investigación
Extensión Universitaria investigación y y extensión
extensión. universitaria.
Fortalecido los Reingeniería No. de procesos

%UROPI 
UROPI *100 La UTO La FNI tiene
procesos de organizacional de planificación 15 mantiene fortalecido los
planificación, para el organizacional UROPI: La universidad procesos procesos de
organización y fortalecimiento para el con Reingeniería organizacionales planificación
gestión del del posgrado. fortalecimiento del Organizacional del y de organizacional
posgrado. posgrado. Posgrado. fortalecimiento posgrado.
en el posgrado e
investigación
científica.
Desarrollado la Número de No. de graduados
%UPPE 
UPPE *100 La Dirección de La FNI
formación programas de anualmente en Posgrado ejecuta
15
posgradual de posgrado Programas de desarrolla programas de
UPPE: la universidad con
acuerdo a la desarrollado. Posgrado. programas de posgrado.
Programa de Posgrado en
demanda de la especialización.
Ejecución.
sociedad.
Desarrollado la Procesos de No. de proyectos ∑ Proyectos de En proceso de Proyectos
investigación investigación de investigación investigación posgradual ejecución posgraduales
posgradual con científica, posgradual orientados a la solución de proyectos se ejecutan
calidad y tecnológica, ejecutados y problemas. posgraduales. en la Carrera
pertinencia social y orientados a la de Industrial
para contribuir humanística en solución de de la FNI.
al desarrollo del Posgrado. problemas.
conocimiento.
Fortalecido el Proyectos de No. de proyectos ∑ Proyectos de Dos proyectos Proyectos
relacionamiento investigación de investigación Investigación conjunta con cofinanciados y cofinanciados
y la conjunta con conjunta con algún algún organismo nacional. un proyecto y proyectos
cooperación organismos organismo financiado. financiados
entre la productivos y de internacional. con algún
universidad y servicios organismo
universidades nacionales e nacional o
del exterior. internacionales. internacional.
Fortalecido en Número de No. de proyectos PII i Se ejecutan Proyectos de
las distintas investigaciones. de investigación TCPII t  * 100 proyectos de investigación
PII t 1
áreas de la de impacto impacto regional en el área de
investigación, vinculados a las TCPII: Tasa de y nacional. Industrial se
ciencia, necesidades Crecimiento de Proyectos ejecutan de
tecnología e regionales y de Investigación de impacto
innovación. nacionales, por Impacto. regional y
centro e instituto nacional.
de investigación.
93
Financiamiento Diversificación No. de proyectos
%UDFF 
UDFF *100 La UTO cuenta Convenios de
con organismos de fuentes de de investigación 15 convenios de financiamiento
nacionales e financiamiento con contraparte, UDFF: Universidades con financiamiento. ejecutados.
internacionales para la en ejecución. Diversificación de Fuentes
para investigación Financieras.
investigaciones universitaria.
de impacto
social.
Vinculado la Investigación e No. Carreras de la ∑ Currículos con 40% de las La FNI tiene
investigación innovación social FNI que han componente de Carreras de la incorporado el
con la económicamente incorporado en su investigación social. UTO tienen componente
formación de útil en el desarrollo incorporado el investigación.
posgrado y desarrollo curricular la componente
grado. curricular de investigación. investigación.
grado y
principalmente el
posgrado
Fortalecido a Número de Número de PIDS i En proceso de La FNI
TCPIDS t  * 100
los distintos programas y programas y PIDS t 1 planificación desarrolla al
grupos de proyectos que proyectos que TCPIDS: Tasa de para su menos un
investigación, responden de responden de Crecimiento de Proyectos implementación. proyecto de
ciencia, manera efectiva manera efectiva a de Investigación que investigación
tecnología e a la demanda la demanda social. respondan a la Demanda
innovación. social. Social.
Transferida los Numero de No. de proyectos ∑ Proyectos de Dos proyectos Proyectos de

resultados de la transferencias de investigación e investigación de investigación investigación
investigación a de investigación innovación, que transferencias a la ejecutados. son
la sociedad y realizadas a la responden a la sociedad. transferidos a
protección sociedad. demanda social. la sociedad.
intelectual. No. de proyectos
de investigación
transferencias a la
sociedad, por
universidad
Vinculado la Número de No. de CAE1: Convenios / La universidad La FNI
universidad con convenios / convenios/alianzas Alianzas Estratégicas con cuenta con ejecuta por lo
la sociedad y el alianzas estratégicas con instituciones del entorno convenios entre menos un
medio. estratégicas con instituciones de su del año “t-1”. los Municipios, convenio con
instituciones del entorno, por Gobernaciones Entidades del
entorno. universidad. y otros. Estado y
otros.
Relacionado la Número de No. de ∑Participaciones en Una Feria anual Se desarrollan
interacción eventos que participaciones en eventos que vinculan por año. ferias en la
para promover vinculan eventos anuales Investigación-Estado- Carreras de la
el desarrollo de Investigación- que vinculan Empresa-Sociedad. FNI
la investigación Estado- Investigación-
mediante Empresa- Estado-Empresa-
procesos de Sociedad. Sociedad, por
interacción. universidad.
Desarrollado la Número de No. de programas
%UPACA 
 UPACA * 100 Se cuenta con Se desarrollan
cultura y el programas de de 15 una radio y un programa
deporte en la promoción / promoción/apoyo UPACA: Universidades televisión de /apoyo
formación apoyo para las para las con Programas de universitaria y para las
integral. actividades actividades promoción/apoyo a página Web. actividades
culturales y culturales y actividades culturales y culturales,
artísticas. artísticas. artísticas. artísticas,
promoción.
Gestión
académica,
Sistema de
Gestión de la
La universidad
cuenta con un %USGC 
 USGC *100 10%
Carreras
de las La FNI cuenta
con un
15
administrativa y calidad Sistema de cuentan con un sistema de
USGR: Universidad con
financiera de (unidades, Gestión de sistema de gestión de
Sistema de Gestión de
alta calidad y criterios y calidad. gestión de calidad.
Calidad.
calidez en modelos de calidad
ejecución. gestión de la (acreditaciones).
calidad).
94
Promovido la Número de No. de actividades ∑ Actividades anuales En proceso de La FNI
cultura de eventos anuales conjunta conjunta de interacción en planificación. desarrolla la
gestión institucionales de interacción en gestión ambiental. cultura de
ambiental de gestión gestión ambiental. gestión
(universidad ambiental con ambiental.
ambientalmente soporte científico
concientizada). y tecnológico.
Recursos Disponer de Monto total de IEPM J La universidad La

% IEPM J  *100
económicos infraestructura Inversión y monto IT ejecuta universidad
destinados a la física y ejecutado para IEPMj: Inversión proyectos de ejecuta
infraestructura equipamiento infraestructura Ejecutada en el Plan infraestructura y proyectos de
y equipamiento para el física y Maestro de la equipamiento. infraestructura
ejecutados desarrollo equipamiento. Infraestructura “j” y
conforme al académico y IT: Inversión Total equipamiento
reglamento administrativo de en base a la
marco de las programación
inversión de la Universidades. para la FNI
UTO.
4.2.- ARTICULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS.

Para el cumplimento de las metas programas en la FNI ha establecido aquellas que podría
ejecutarlas a lo largo de los cinco años. La articulación se muestra como ejemplo en cada una
de las áreas estratégicas y de manera extensa se desarrolla en la programación quinquenal.
AREA ESTRATEGICA 1: GESTIÓN DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL DE GRADO Y

POSGRADO.
Política 1.1.- Desarrollo de una gestión curricular, que contribuya a una formación integral de
calidad y pertinencia social de los futuros profesionales en el marco del Modelo Académico. A
manera de ejemplo, sólo se toma algunos objetivos estratégicos por cada área:
Cuadro 26: Articulación de objetivos y Metas del CEUB a la UTO y Facultades. Área Formación
profesional de grado y posgrado. Política 1.1
OBJETIVOS OBJETIVOS
METAS CEUB 2014-
Co. Ob. ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS METAS UTO 2016-2020
2018
CEUB 2014-2018 UTO 2016-2020
Armonizar los procesos Modelo Académico Modelo Académico concordado

Armonizar los procesos
de la formación concordado socializado, socializado, aprobado e
de la formación
académica de grado y aprobado e implementado implementado en todas las
académica de grado y
1.1.01 posgrado a partir de la en todas las Universidades Carreras y Facultades
posgrado a partir de la
aplicación del modelo
aplicación del modelo
académico universitario
académico universitario
Vincular el desarrollo 60% de las Carreras del Número de Facultades de la
académico y curricular SUB cuentan con un UTO que cuentan con convenios
con la producción. convenio
Por lo menos el 50% de Por lo menos el 50% de diseños
diseños curriculares curriculares relacionados con el
Vincular el desarrollo relacionados con el sector sector productivo, de acuerdo
1.1.07 académico y curricular productivo, de acuerdo con sus especialidades.
con la Producción. con sus especialidades.
95
Política 1.2 Fortalecimiento de la vinculación para potenciar la oferta académica y responder a
las necesidades, retos y exigencias de la sociedad.
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod.
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS METAS CEUB 2014-2018 METAS UTO 2016-2020
Ob.
CEUB 2014-2018 UTO 2016-2020
Analizar e Identificar las Analizar e Identificar En el primer año de vigencia del En el primer año de vigencia
demandas de contexto en las demandas de PNDU se ha financiado y del Plan Estratégico
base a normas y contexto en base a concluido un Estudio del Mercado Institucional de la UTO se
procedimientos normas y Laboral en Bolivia. realizará un Estudio del
establecidos por el SUB procedimientos mercado laboral en Oruro.
establecidos por la
UTO. El SUB cuenta y aplica La FNI cuenta y aplica
1.2.01 instrumentos metodológicos para instrumentos metodológicos
el análisis de contexto. para el análisis de contexto.
El SUB cuenta con un conjunto de La FNI cuenta con un

normas y reglamentos para conjunto de normas y
identificar las demandas de reglamentos para identificar
contexto las demandas de contexto.
Desarrollar actividades Desarrollar actividades Cada universidad del SUB cuenta Cada Carrera de la FNI
académicas de servicio a académicas de servicio con programas de actividades de cuenta con programas de
1.2.05 la comunidad a la comunidad servicio a la comunidad. actividades de servicio a la
comunidad.
1.9.- Fortalecimiento de los procesos de evaluación externa, acreditación y reacreditación, para

la mejora continúa de la calidad de los programas de posgrado.
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod.
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS UTO METAS CEUB 2014-2018 METAS UTO 2016-2020
Ob.
CEUB 2014-2018 2016-2020
Promover procesos de Al menos el 80% de los Al menos el 80% de los
autoevaluación nacional y programas de posgrado de programas de posgrado de
Promover procesos de
evaluación internacional las universidades del SUB las Carreras de la FNI
autoevaluación nacional
de los programas de cuentan con procesos de cuentan con procesos de
y evaluación
Posgrado del Sistema de autoevaluación autoevaluación
1.9.01 internacional de los
la Universidad Boliviana
programas de Posgrado Al menos 30% de los
del Sistema de la Al menos 30% de los programas de posgrado de la
Universidad Boliviana programas de posgrado del FNI han sido acreditados
SUB, han sido acreditados
AREA ESTRATÉGICA 2: GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN, CIENCIA, TECNOLOGÍA E

INNOVACIÓN.
Política 2.- Fortalecimiento de las estructuras de gestión y unidades de soporte de los
procesos de investigación, ciencia, tecnología e innovación para ejercer un liderazgo
universitario.
Cuadro 29: Articulación de objetivos y Metas del CEUB a la UTO y Facultades. Gestión de la
Investigación, Ciencia, Tecnología e Innovación. Política 2
96
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod.
Ob.
CEUB 2014-2018 UTO 2016-2020
El Sistema de la Universidad
La FNI está fortalecido,
Boliviana fortalecido cuenta con
cuenta con el
el funcionamiento regular del
Fortalecer el Sistema Fortalecer el Sistema Sistema Nacional Universitario funcionamiento regular del
Nacional Universitario Nacional Universitario de Investigación, Ciencia y Sistema de Investigación,
2.1.01 de Investigación, de Investigación, Tecnología (SINUCYT) Ciencia y Tecnología
Ciencia y Tecnología Ciencia y Tecnología
(SINUCYT) (SINUCYT)
Conformación de al menos un Conformación de al menos
equipo de investigación por área un equipo de investigación
del conocimiento en cada por área del conocimiento
universidad en cada Carrera de la FNI.
Política 2.2.- Financiamiento para lograr la sostenibilidad económica y financiera de las

actividades de investigación e innovación en la FNI.
Investigación, Ciencia, Tecnología e Innovación. Política 2.2
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod.
Ob.
CEUB 2014-2018 UTO 2016-2020
Las universidades públicas en Las Facultades de la UTO, han
cada uno de los departamentos conformado Fondos de
Gestionar y conformar Gestionar y conformar han conformado Fondos de Desarrollo Tecnológico e
la creación de un Fondo la creación de un Desarrollo Tecnológico e Innovación (FDTI) con aportes
de Desarrollo Fondo de Desarrollo Innovación (FDTI) con aportes del Estado, Gobernación,
2.2.01 Tecnológico e Tecnológico e del Estado, Gobernación, Municipios y Universidad,
Innovación (FDTI) en Innovación (FDTI) en Municipios y Universidad, para el financiamiento de
las universidades del las Facultades de la para el financiamiento de proyectos estratégicos de
país UTO proyectos estratégicos de desarrollo regional.
desarrollo regional.
Política 2.7.- Evaluación periódica del estado de la ciencia, la tecnología y la innovación en la

Facultad Nacional de Ingeniería.
Investigación, Ciencia, Tecnología e Innovación. Política 2.7
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod. METAS CEUB 2014-
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS METAS UTO 2016-2020
Ob. 2018
CEUB 2014-2018 UTO 2016-2020
Anualmente se cuenta con
Conocer el avance y Conocer el avance y informes sobre el estado Anualmente se cuenta con
estado de la ciencia, la estado de la ciencia, la del arte e impacto de la informes sobre el estado del
2.7.01
tecnología y la innovación tecnología y la ciencia, tecnología e arte e impacto de la ciencia,
en el SUB innovación en la UTO innovación en el país y en tecnología e innovación.
la Universidad Boliviana
AREA ESTRATÉGICA 3: GESTIÓN DE LA INTERACCIÓN SOCIAL Y LA EXTENSIÓN

UNIVERSITARIA
Política 3.1. Fortalecer el relacionamiento de la Facultad con su entorno (Instituciones del
Estado, empresa y sociedad Civil), con miras a lograr la correspondencia entre los productos y
la demanda de la sociedad.
97
Cuadro 32: Articulación de objetivos y Metas del CEUB a la UTO y Facultades. Gestión de la Interacción
Social y la Extensión Universitaria. Política 3.1
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod.
Ob.
CEUB 2014-2018 2016-2020
Cada Carrera de la FNI
Crear el Sistema de Crear el Sistema de cuenta con un Sistema de
Cada universidad cuenta con un Interacción Social y
Interacción Social y Interacción Social y
Sistema de Interacción Social y Extensión Universitarias,
Extensión Universitaria en Extensión Universitaria en
3.1.01 Extensión Universitarias, en el en el marco del respectivo
el marco del Modelo el marco del Modelo
marco del respectivo sistema sistema nacional.
Académico del Sistema de Académico por Facultades
nacional
la Universidad Boliviana de la UTO.
AREA ESTRATÉGICA 4: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Política 4.1.- Fortalecimiento de la gestión académica, administrativa, financiera y legal de las
Facultades de la UTO en el marco de la Autonomía Universitaria y la Normativa Nacional
vigente.
Cuadro 33: Articulación de objetivos y Metas del CEUB a la UTO y Facultades. Gestión Institucional.
Política 4.1
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod.
Ob.
CEUB 2014-2018 UTO 2016-2020
Modernizar el Sistema El 100% de las universidades El 100% de las Facultades
de Gestión Institucional cuenta con un Sistema de Gestión cuenta con un Sistema de
Modernizar el Sistema
4.1.01 de las universidades del por Resultados Gestión por Resultados
de Gestión Institucional
Sistema de la
Universidad Boliviana
Política 4.6.- Generación de una cultura de gestión ambiental basada en el respeto con la
naturaleza.
Cuadro 34: Articulación de objetivos y Metas del CEUB a la UTO y Facultades. Gestión Institucional.
Política 4.6
OBJETIVOS OBJETIVOS
Cod.
Ob.
CEUB 2014-2018 2016-2020
Por lo menos una actividad anual Por lo menos una actividad

conjunta de interacción entre anual conjunta de interacción
universidades del SUB en gestión entre las Carreras de la FNI
Promover una cultura Promover una cultura de ambiental en gestión ambiental
4.6.01
de gestión ambiental gestión ambiental
El SUB ha publicado por lo menos La FNI ha publicado por lo
una revista semestral de gestión menos una revista anual de
ambiental gestión ambiental
La articulación de los objetivos y metas para la FNI, se basaron en el documento del Sistema
Nacional de Planificación Universitaria, el mismo fue asumido por el Plan Estratégico
Institucional 2016-2020 de la Universidad Técnica de Oruro, cuya orientación establece en
cuatro áreas de desarrollo para el quinquenio:
4.3.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO

 Gestión de la formación profesional de grado.
98
 Gestión de la investigación, ciencia, tecnología, e innovación.
 Gestión de la interacción social-extensión universitaria.
 Gestión Institucional
El desarrollo de las cuatro áreas como estrategias de desarrollo de la universidad, constituye

en el instrumento de gestión y cumplimiento de los objetivos y las metas propuestos así como
la asignación de los recursos y programación para los cinco años. En ese entendido se
desarrolla a continuación el siguiente análisis:
4.3.1.- Gestión de la Formación Profesional de Grado y Posgrado.

La gestión de la formación profesional del grado y posgrado debe lograr formar docentes de
alta calidad mediante la capacitación permanente y armonizando a partir del modelo
académico, desarrollando innovaciones con pertinencia el proyecto curricular articulado a la
educación formal del sistema conforme establece la Constitución del Estado Plurinacional.
Consecuentemente, la formación de docentes requiere una implementación de estrategias que

contemplen su actualización continua, tanto en tecnología como en lo pedagógico-didáctico,
para cambiar la tradición academicista e instaurar un modelo basado en el aprendizaje del
estudiante.
Por otra parte, la investigación formativa en el grado deberá ser fundamental del perfil
profesional y solo se logrará adquiriendo una disciplina con procesos de autoevaluación
permanente a los resultados obtenidos de mejora en la producción y la calidad de vida,
principalmente de los sectores más vulnerables de la sociedad.
Este hecho permitirá, la toma de conciencia de autoridades y docentes que guían las prácticas
de enseñanza y su consecuente mejora, en forma holística y en beneficio para la formación de
los estudiantes.
4.3.1.1.- Objetivo General

Promover la calidad integral de la docencia y pertinencia social de los futuros profesionales
generando ambientes favorables novedosos adecuados a la formación permanente del
estudiante.
4.3.1.2.- Políticas
- Desarrollo de una gestión curricular, que contribuya a una formación integral de calidad
y pertinencia social de los futuros profesionales en el marco del Modelo Académico.
- Fortalecimiento de la vinculación de la Universidad Técnica de Oruro y las Facultades.
Con su contexto, para potenciar la oferta académica y responder a las necesidades,
retos y exigencias de la sociedad.
- Fortalecer la formación integral del estudiante complementando su formación
académica.
- Mejorar el desempeño docente para elevar la calidad de la formación académica.
- Fortalecer los procesos de planificación, organización, dirección y gestión de los
estudios de posgrado e investigación en correspondencia con la Misión y Visión.
- Desarrollar procesos de formación posgradual de excelencia, respondiendo con calidad
y pertinencia a las demandas y necesidades de la sociedad.
- Desarrollar la investigación posgradual con calidad y pertinencia, para contribuir al
desarrollo del conocimiento, la innovación y tecnología.
- Fortalecer el relacionamiento y la cooperación entre universidades del SUB, sociedad
civil boliviana y universidades del exterior.
99
4.3.1.3.- Objetivos estratégicos de los indicadores del CEUB – UTO, articulados a las
Carreras.
- Armonizar los procesos de la formación académica de grado y posgrado a partir de la
aplicación del modelo académico universitario
- Innovar sistemáticamente y con pertinencia el proyecto curricular.
- Articular la formación Universitaria con la educación formal del Sistema de la Educación
del Estado Plurinacional.
- Vincular la formación de grado con el posgrado en el marco de sus competencias
esenciales.
- Fortalecer la Investigación formativa en el grado, como parte fundamental del perfil
profesional.
- Promover sistemática y permanentemente los procesos de Autoevaluación, Evaluación
Externa, Acreditación, re-acreditación y mejora académica de las Facultades de la
UTO.
- Vincular el desarrollo académico y curricular con la Producción.
- Analizar e Identificar las demandas de contexto en base a normas y procedimientos
establecidos.
- Diversificar con pertinencia la oferta académica en función de las necesidades del país.
- Incorporar la intra e interculturalidad en los diseños curriculares.
- Desconcentrar la oferta académica en función de las potencialidades de cada una de
las regiones para contribuir a la conformación de polos de desarrollo.
- Desarrollar actividades académicas de servicio a la comunidad.
- Brindar información permanente de la oferta académica del sistema que permita orientar
las tendencias vocacionales.
- Disponer de procedimientos de admisión, permanencia, promoción y graduación
actualizados como sistema.
- Innovar metodologías del proceso de enseñanza y aprendizaje hacia métodos
pedagógicos centrados en el estudiante
- Fortalecer y optimizar el uso de TICs en el desarrollo curricular.
- Mejorar el sistema de apoyo pedagógico, psicológico y jurídico.
- Optimizar los sistemas de información, comunicación y de servicios hacia los
Estudiantes.
- Disponer de un Sistema de Movilidad Estudiantil.
- Incorporar prácticas pre-profesionales y formación de valores.
- Fortalecer el Bienestar Estudiantil.
- Promover y fomentar en el plantel docente la formación posgradual permanente en
estrategias educativas.
- Promover y fomentar en el plantel docente la formación permanente de especialidades.
- Disponer de procesos expeditos de selección, admisión, permanencia, promoción,
evaluación y categorización Docente.
- Producir y publicar documentos académicos.
- Disponer de un Sistema de Movilidad Docente en el contexto nacional e internacional.
- Disponer de Programas de capacitación Docente para desarrollar la Investigación,
Interacción Social y Extensión Universitaria.
- Optimizar los sistemas de información y comunicación para los Docentes.
- Disponer de una estructura organizacional académico-administrativa para potenciar los
estudios e investigación en el Posgrado.
- Desarrollar un nuevo enfoque de gestión administrativa para el desarrollo de los
estudios e investigación en el Posgrado.
- Promover la sostenibilidad financiera en el Posgrado y la investigación.
100
- Formar profesionales altamente cualificados a nivel posgradual en las distintas áreas
del conocimiento, que respondan a las necesidades y demandas sociales.
- Fortalecer la vinculación y el relacionamiento entre las universidades del Sistema, para
el desarrollo de procesos de formación posgradual conjuntos.
- Promover la capacitación y cualificación permanente del personal académico del
posgrado de la UTO.
- Promover el desarrollo de programas de posgrado de calidad y pertinencia a
“Distancia”, mediante el uso de TICs.
- Promover el establecimiento de programas que permitan la formación de especialidades
técnicas.
- Promover la capacitación del personal administrativos del posgrado.
- Promover el desarrollo de procesos de investigación científica y tecnológica de impacto,
que respondan a las necesidades locales, regionales y nacionales.
- Fortalecer la actividad investigativa desarrollada en forma articulada entre el pregrado y
posgrado.
- Promover procesos de movilidad docente en programas posgraduales en el SUB y
universidades del exterior.
- Promover la participación de las universidades del sistema en Redes Internacionales de
Posgrado.
- Establecer acciones conjuntas con organismos públicos y privados a nivel nacional e
internacional para la elaboración y ejecución de programas de posgrado y proyectos de
investigación de interés mutuo.
- Promover procesos de autoevaluación nacional y evaluación internacional de los
programas de Posgrado del Sistema de la Universidad Boliviana.
4.3.2.- Gestión de la Investigación, Ciencia, Tecnología, e Innovación.

La investigación, ciencia, tecnología e innovación es una actividad fundamental y esencial, la
misma debe contar con el concurso de recursos humanos y materiales disponibles.
“Esta actividad debe mantenerse en la frontera del conocimiento y tecnológicamente posible en

la disciplina o en el campo que se ha elegido, teniendo en cuenta las áreas prioritarias que se
detecten en función de las necesidades nacionales y de desarrollo regional” (PEI Univ. Tec.
Nac. Arg. 2015).
Como Universidad Técnica de Oruro, plantea orientar la investigación científica desde las
Facultades en sus diversas especialidades como son las carreras, departamentos o programas,
priorizando el desarrollo en base a lo tecnológico, innovación y la investigación aplicada,
abordando problemáticas locales, municipales, departamentales, nacionales e internacionales.
La vinculación de grado y posgrado es fundamental en la investigación, los crecientes grados

de complejidad y desarrollo en los campos de la ciencia y la tecnología, generan la necesidad
de alcanzar niveles altos de perfeccionamiento a través de la formación continua de los
profesionales.
Así mismo, el sostenimiento del sistema científico-tecnológico depende, en gran parte, de que
esta formación alcance los máximos niveles, de modo tal que el aporte profesional
especializado responda a las actividades de extensión, transferencia de los resultados a la
sociedad, como aporte al mejoramiento de la calidad de vida.
101
Incrementar el esfuerzo institucional en Investigación, Ciencia, Tecnología e Innovación
fortaleciendo el sistema de recursos económicos, a fin de mantener permanentemente
actualizados los campos y disciplinas mediante proyectos de investigación realizados en equipo
de trabajo, pertinencia, viable a los fines de mejorar la calidad de vida y lograr un mayor
conocimiento.
- Fortalecimiento de las estructuras de gestión y unidades de soporte de los procesos de
investigación, ciencia, tecnología e innovación para ejercer un liderazgo universitario.
- Financiamiento para lograr la sostenibilidad económica y financiera de las actividades
de investigación e innovación en la UTO.
- Contribución al desarrollo económico y social sustentable de las regiones y del país a
través de proyectos estratégicos y de alto impacto, concordantes con la demanda social
y las políticas públicas.
- Alianza con los potenciales usuarios del conocimiento (gobierno, empresa y sociedad) y
entidades académicas y científicas nacionales e internacionales, para la ejecución de
programas y proyectos de investigación e innovación útiles para la región y el país.
- Interconectividad para organizar y potenciar una red Ing. Comercial de información,
comunicación y difusión científica y tecnológica.
- Fortalecimiento del Sistema de Transferencia de los Resultados de la Investigación.
- Evaluación periódica del estado de la ciencia, la tecnología y la innovación en la
Universidad, facultades y Carreras.
4.3.2.3.- Objetivos estratégicos de gestión según indicadores del CEUB- UTO, articulados
a las Carreras y Facultades.
- Fortalecer la Investigación, Ciencia y Tecnología en las Facultades de la UTO.
- Fortalecer los Centros e Institutos de Investigación, Ciencia, Tecnología e Innovación
de las Facultades y Carreras de la UTO.
- Fortalecer el liderazgo universitario en investigación para constituir a la UTO en
referente nacional.
- Gestionar y conformar la creación de un Fondo de Desarrollo Tecnológico e Innovación
(FDTI) en las Facultades y Carreras de la UTO.
- Promover la sustentabilidad financiera para las actividades de Investigación, Ciencia y
Tecnología.
- Promover la creación de Consejos Departamentales de Ciencia y Tecnología y
Sistemas Departamentales de Innovación.
- Fortalecer el desarrollo de la cultura de investigación científica, tecnológica y de
innovación.
- Potenciar el capital humano en I+D+i.
- Ejecutar proyectos de investigación y desarrollo de impacto en co-gestión con los
Gobiernos Autónomos Departamentales, Municipales y Nacional.
- Fortalecer el relacionamiento interinstitucional para el desarrollo de la investigación de
interés estratégico regional.
- Fortalecer la información y comunicación científica entre universidades del SUB y a
nivel internacional.
- Transferir resultados de los procesos investigativos a la sociedad.
- Conocer el avance y estado de la ciencia, la tecnología y la innovación.
102
4.3.3.- Gestión de la Interacción Social-Extensión Universitaria.
La situación de crecimiento del departamento de Oruro y al interior de sus Municipios, generan
nuevas necesidades y formas de trabajo, donde la Universidad debe tener un rol esencial en
este proceso que favorezca el desarrollo interno con la retroalimentación mejorando sus planes
de estudio y, en definitiva, cumplir con la misión y la visión.
La interacción social-extensión universitaria implica facilitar las relaciones institucionales con su

medio, la formación de redes interuniversitarias y la realización de investigaciones mediante
procesos de interacción, implementación de programas de formación continua dirigidos a
sectores laborales, promover la difusión, la información y la comunicación. Así mismo, se debe
fortalecer el desarrollo de actividades culturales, artísticas y deportivas. Crear sistema de
registro de la propiedad intelectual generado en cada Facultad de la UTO. Una interacción de
esta naturaleza se traduce en una participación activa en el desarrollo social.

Fortalecer las actividades de vinculación de la Universidad Técnica de Oruro con el medio,
desarrollando programas de relaciones institucionales que permitan la extensión universitaria
en actividades artísticas, culturales deportivas y e investigación mediante procesos de
interacción.
- Fortalecer el relacionamiento de la Universidad con su entorno (Instituciones del estado,
empresa y sociedad Civil), con miras a lograr la correspondencia entre los productos y
la demanda de la sociedad.
- Fortalecer la Interacción Social-Extensión Universitaria mediante la difusión /
transferencia de conocimientos hacia los sectores sociales urbanos y rurales para
mejorar su calidad de vida.
- Contribuir al desarrollo de la cultura y el deporte en los niveles regional y nacional para
la formación integral de las personas.
- Desarrollo de un sistema de Registro de la Propiedad Intelectual generada a través de
procesos de Investigación, Innovación, Interacción Social-Extensión Universitaria y
Formación Académica, que garanticen en el marco legal, seguridad jurídica.
4.3.3.3.- Objetivos estratégicos de gestión según indicadores del CEUB – UTO,

articulados a las Carreras y Facultades.
- Crear el Sistema de Interacción Social y Extensión Universitaria en el marco del Modelo
Académico de la UTO.
- Fortalecer el relacionamiento de la Universidad con organismos gubernamentales y no
gubernamentales, en el marco de la normativa de la UTO.
- Implementar un sistema de relacionamiento con los graduados del sistema de la
Universidad Técnica de Oruro.
- Promover el desarrollo de la Investigación mediante procesos de interacción social.
- Implementar programas de formación continua dirigidos a sectores laborales y otros de
la sociedad para fortalecer sus conocimientos y habilidades.
- Promover la difusión, la información y la comunicación de las actividades de Interacción
Social y Extensión Universitaria.
- Fortalecer el desarrollo de las actividades culturales y artísticas en la Universidad
Técnica de Oruro.
- Fortalecer los Museos universitarios, como herramientas estratégicas de la política
cultural universitaria, promoviendo la investigación, la documentación, la preservación
y la divulgación del conocimiento científico.
103
- Fortalecer el desarrollo de las actividades deportivas universitarias.
- Promover la creación de un Sistema de registro de la Propiedad Intelectual generada en
cada Facultad de la UTO.
4.3.4.- Gestión Institucional.

La revalorización de las culturas y la descolonización son elementos que manejan las
sociedades de nuestro medio orientando la interdependencia y de vertiginosa dinámica en el
que intentan preservar su identidad tratando de descubrir el camino adecuado para el
desarrollo.
En este sentido, la Universidad Técnica de Oruro, Facultades y Carreras mediante la gestión

institucional creará, conservará, y transmitirá conocimientos en diferentes actividades,
asumiendo responsabilidad de interpretar, participar y hacer aportes a los proceso de cambio.
La UTO se integrará al servicio de la región demostrando que es una herramienta

imprescindible para el desarrollo colectivo y un insumo estratégico para el progreso del
conjunto dando soluciones con proyectos ejecutados de investigación y transferencia
tecnológica con calidad, equidad y pertinencia.
Enfrentar airosamente esos desafíos requiere la implementación de acciones sistemáticas que

permitan fortalecer la gestión académica, modernizar los sistemas de gestión, fortalecer el
desarrollo de la planificación, establecer normativas institucionales, promover la sustentabilidad
de los recursos económicos, fortalecer las capacidades de los recursos humanos
administrativos, fomentar el respeto a los derechos humanos, promover los procesos de
autoevaluación institucional, contribuir a la transparencia y finalmente disponer de una
infraestructura física para el desarrollo académico con su respectivo equipamiento promoviendo
la gestión ambiental.
Esta formación deberá proveer la capacidad para formular y generar emprendimientos aptos
para las creaciones de empleo y riqueza. Pues se trata de un modelo que, a partir de la
distribución geográfica como es el Altiplano, permita la atención de problemáticas regionales
con una coordinación y coherencia surgidas de un esquema concreto de comunicaciones y
relaciones.

Formular la propuesta del Plan Estratégico Institucional de la Universidad Técnica de Oruro las
Facultades y las Carreras, con un horizonte temporal de cinco (5) años, que posibilite alcanzar
plenamente los resultados esperados de la actuación de la Universidad como agente de
cambio, estableciendo evaluaciones permanentes a la gestión académica, administrativa e
investigación.
- Fortalecimiento de los procesos de autoevaluación y evaluación externa institucional,
sin fines de acreditación, que permita la mejora continua de las actividades
universitarias.
- Fortalecimiento del relacionamiento y la cooperación internacional.
- Fomento de la cultura de la transparencia y la rendición de cuentas.
- Fortalecimiento de la infraestructura física y el equipamiento para potenciar el desarrollo
de las facultades y Carreras de la UTO.
- Generación de una cultura de gestión ambiental basada en el respeto con la naturaleza.
104
4.3.4.3.- Objetivos estratégicos de gestión según indicadores del CEUB – UTO,
articulados a las Carreras y Facultades.
- Modernizar el Sistema de Gestión Institucional de las Facultades de la Universidad
Técnica de Oruro.
- Fortalecer el desarrollo de la cultura de la planificación, control y evaluación
universitaria.
- Actualizar, validar e implementar la normativa institucional vinculada a las disposiciones
de carácter nacional, en el marco de la Constitución Política del Estado, la Autonomía
Universitaria y el Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana.
- Fortalecer el proceso de desconcentración territorial de programas, institutos y centros
universitarios de la Universidad Técnica de Oruro.
- Fortalecer las capacidades de los recursos humanos administrativos.
- Fomentar el respeto a los derechos humanos, equidad de género y a las personas con
capacidades especiales.
- Promover procesos de autoevaluación y evaluación externa de las Facultades y
Carreras de la Universidad Técnica de Oruro.
- Incorporar a las Carreras de la Universidad en el ámbito internacional.
- Contribuir a mejorar la transparencia de la gestión por resultados de las Carreras de la
UTO.
- Disponer de infraestructura física para el desarrollo académico y administrativo de las
Carreras de la UTO.
- Disponer de equipamiento de tecnología actualizada para el desarrollo académico e
institucional de las Carreras de la UTO.
- Promover una cultura de gestión ambiental.
4.4.- Estrategia de ejecución del Plan Estratégico Institucional de la Facultad Nacional

de Ingeniería.
El Plan Estratégico Institucional de la FNI, formulado en el marco de la planificación
participativa universitaria, asegura la compatibilidad con el Plan General de Desarrollo
Económico y Social (PGDES) y el Plan Nacional de Desarrollo del sistema Universitario
(PNDE), Plan Estratégico Institucional de la UTO (PEI-UTO) Constituye un mecanismo
coherente de relacionar el proceso de planificación con la programación de actividades
institucionales y el cumplimiento de metas establecidas y seleccionadas por la FNI, que se
traducen en un presupuesto de gestión institucional por resultados y en la elaboración del
Programa Operativo Anual (POA) de la FNI.
La ejecución, seguimiento y evaluación al cumplimiento de las metas, estará bajo la

responsabilidad directa del Ejecutivo de la Universidad en Cogobierno, así como las
autoridades universitarias de cada Facultad, Carrera, Departamento, programa y centros de
investigación en el marco de las atribuciones establecidas y en estricta sujeción a las normas
básicas del sistema de administración y Control Gubernamental.
El Consejo Universitario, Consejo Facultativo y Consejo de Carrera como máximas autoridades

que asumen la responsabilidad de órgano normativo y de fiscalización del proceso de
ejecución.
El señor Rector, ajustara sus actividades, procedimientos y la obtención de resultados a las

normas establecidas para el cumplimiento de la programación quinquenal, que ejecutará por
administración directa y/o terceros los proyectos priorizados y programados en la cartera de
proyectos del PEI de la UTO y las PEI de las Facultades y Carreras.
105
El Cogobierno paritario docente estudiantil deberá adecuar su estructura para realizar un
adecuado seguimiento y evaluación a las metas programadas y los proyectos, podrán apoyar la
materialización través de un seguimiento permanente.
4.5.- FINANCIAMIENTO
Los proyectos definidos en la programación quinquenal, deben regirse por las Normas Básicas
del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y de su reglamento de cofinanciamiento.
Los proyectos definidos por el Plan Estratégico Institucional (PEI) de la FNI, deben
necesariamente contar con una carpeta elaborada con los componentes técnicos y financieros
determinados por el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y que se adecuen a los
requerimientos específicos para el cumplimiento de los indicadores diseñados por la CEUB y el
logro del cumplimiento de las metas, pudiendo estas ser financiadas con la cooperación de
Entidades Locales, Nacionales e Internacionales así como otras, que aprueben proyectos
elegibles, en concordancia con los proyectos de la programación quinquenal del PEI UTO.
La Universidad es responsable de garantizar los fondos de contraparte establecidos en los

convenios de financiamiento. En su caso será responsable de realizar las gestiones de pre
inversión e inversión. Se debe fortalecer la capacidad técnica de la Dirección de Planificación
especialmente la referida al área de preparación y evaluación de proyectos de investigación e
inversión pública.
Las autoridades universitarias a la cabeza del señor Rector es el responsable directo de

gestionar financiamiento para la ejecución de proyectos ante las organizaciones financieras,
esta tarea debe coordinarse con el Consejo Universitario, Consejo de Carrera y Directores de
Carrera y el cogobierno estudiantil.
La elaboración de los POAs, deberá estar en estrecha relación con la inversión programada en
el PEI- UTO, PEI- Carrera y las metas a ser cumplidos bajo la estrategia de ejecución y los
indicadores propuestos.
4.5.1.- Programación del Plan Quinquenal

La programación del plan quinquenal constituye uno de los objetivos de la planificación, siendo
la visión el ordenador principal para la formulación de las áreas estratégicas, políticas,
objetivos, programas y metas a lograr bajo un sistema de programación de inversiones.
La priorización de los objetivos y metas a cumplir por cada año se realizó en función a las
capacidades, competencias de cada una de las Carreras de la FNI planificadas en cogobierno.
En consecuencia, la relación horizontal de los objetivos está planteada al mismo nivel para
todas las Carreras, también considera la eficiencia y uso óptimo de recursos para satisfacer la
demanda en función de las asignaciones presupuestarias y opciones más ventajosas para
alcanzar las metas propuesto.
4.5.2.- Análisis de las Metas a ser Cumplidas por la Facultad Nacional de Ingeniería
2016 – 2020
El gasto de la Universidad está basado en el sistema financiero universitario, que está
constituido por el conjunto de normas que regulan el buen uso de los recursos así como la
captación de recursos, su asignación para la prestación de servicios, ejecución de obras,
desarrollo de la investigación de grado y posgrado, extensión universitaria y vinculación.
106
El presupuesto de inversión de la Universidad Técnica de Oruro, precisa el programa de
inversión a cinco (5) años, definiendo prioridades en la asignación de los recursos disponibles
de acuerdo al cumplimiento de las metas planificadas en concordancia con los objetivos
estratégicos y/o indicadores propuestos por CEUB.
En este contexto, se asignan los recursos de la Universidad Técnica de Oruro en las siguientes
áreas del conocimiento: Gestión de formación profesional del grado y posgrado, gestión de la
investigación ciencia y tecnología e interacción, gestión de la interacción social y la extensión
universitaria, y gestión institucional. Tomando en cuenta que el Posgrado es totalmente auto
sostenible en apego a las normas.
Finalmente, las estimaciones realizadas tienen un carácter indicativo, porque están sujetas al
comportamiento de las variables macroeconómicas a nivel nacional y a la capacidad de gestión
pública en el ámbito local.
Cuadro35: Recursos disponibles y Recursos para ejecución de metas para el contexto de la UTO.
Recursos para
Recursos Inversión
Año
Disponibles. cumplimiento y
Metas planificadas
2016 250´151.709 8´387.000
2017 266´694.465 9´820.500
2018 282´754.701 12´993.300
2019 298´814.938 12´457.900
2020 314´875.175 16´550.100
TOTAL Bs 1.413´290.988 60´208.800
Los recursos económicos necesarios para cumplir con las metas planificadas es el siguiente:
Cuadro 36: Techo presupuestario y Recursos para ejecución de metas por área
Gestión de Gestión de la Gestión de la
Formación investigación, Interacción
Techos para Gestión
Año profesional ciencia y Social
inversión (Bs) Institucional
del grado y tecnología e extensión
posgrado innovación universitaria
2016 250´151.709 4´298.000 2´278.000 487.000 1´324.000
2017 266´694.465 3´911.500 4´167.000 671.000 1´071.000
2018 282´754.701 4´836.300 5´604.000 795.000 1´758.000
2019 298´814.938 4´015.900 6´309.000 789.000 1´344.000
2020 314´875.175 5´290.100 8´201.000 718.000 2´341.000
TOTAL 1.413´290.988 22´351.800 26´559.000 3´460.000 7´838.000
En ese contexto se tiene las siguientes metas a ser cumplidas por la UTO por cada área
estratégica:
Cuadro 37: Metas a cumplir por Área Estratégica de la UTO.
Cantidad de metas a cumplir por Área 2016 2017 2018 2019 2020
Estratégica de la UTO
Gestión de la formación profesional del grado 44 35 33 23 45
y posgrado
Investigación Ciencia y Tecnología e 40 39 39 37 47
107
Innovación
Interacción Social- Extensión Universitaria 16 16 18 17 18
Gestión Institucional 35 29 33 30 40
TOTAL GESTION DE METAS A CUMPLIR 135 119 123 107 150
Cuadro 38: Metas a cumplir por la UTO en el quinquenio

Cantidad de metas a cumplir por el Quinquenio de la 2016-2020
UTO
Gestión de la formación profesional del grado y posgrado 52
Investigación Ciencia y Tecnología e Innovación 50
Interacción Social- Extensión Universitaria 18
Gestión Institucional 48
TOTAL DE METAS A CUMPLIR 168
Las metas que serán cumplidas por la Universidad Técnica de Oruro son 168 de 217 metas
propuestas por el CEUB. Sin embargo, las metas consideradas en la programación
corresponden al 100% que son 168, toda vez que no se toma en cuenta las metas del
posgrado, Infraestura y equipamiento. Estos grupos tendrán un análisis económico diferente
en base al plan de gestión de inversión de proyectos.
En ese contexto, la FNI tiene programado cumplir las siguientes Metas:
Cuadro 39: Metas a cumplir por la Facultad Nacional de Ingeniería

CANTIDAD DE METAS A CUMPLIR POR GESTIÓN 2016 2017 2018 2019 2020
Gestión de la formación profesional del grado y 37 31 29 20 38
posgrado
Investigación Ciencia y Tecnología e Innovación 37 33 36 32 42
Interacción Social- Extensión Universitaria 12 13 15 14 15
Gestión Institucional 23 18 23 22 29
TOTAL METAS A CUMPLIR 109 95 103 88 124
Como se muestra en el cuadro el año 2016 deberá cumplir 109 metas, el detalle en extenso se
muestra en la programación quinquenal.
Por otra parte, presupuesto estimado para la ejecución de estas metas programadas es el
siguiente:
Cuadro 40: Costos programados para la Facultad Nacional de Ingeniería.
RESUMEN DE INDICADORES 2016 2017 2018 2019 2020
Gestión de la formación profesional del
1`464.500 1´306.000 1´698.400 1´358.400 1´718.200
grado y posgrado
Investigación Ciencia y Tecnología e
1´190.000 1´602.000 2´790.000 2´953.000 3´269.000
Innovación
Interacción Social- Extensión
115.000 188.000 278.000 272.000 240.000
Universitaria
Gestión Institucional 453.000 288.000 701.000 541.000 795.000
Total Gestión en bs. Para ejecución
3`222.500 3`384.000 5´467.400 5´124.400 6´022.200
de metas
108
El costo total estimado, es la resultante de la sumatoria de costos asignados a cada meta a ser
cumplido cuyo detalle se muestra en la programación quinquenal. En ese entendido la
sistematización de las metas a ser cumplidas por la Facultad Nacional de Ingeniería al cabo de
los cinco (5) años del plan es el siguiente:
Cuadro 41: Metas a cumplir al cabo de los cinco años por la FNI
Cantidad de metas a cumplir por el Quinquenio 2016-2020
Gestión de la formación profesional del grado y posgrado 44
Investigación Ciencia y Tecnología e Innovación 45
Interacción Social- Extensión Universitaria 15
Gestión Institucional 31
TOTAL DE METAS A CUMPLIR 135
Las metas que deberá cumplir la Facultad Nacional de Ingeniería sistematizas por áreas es de
135 metas que serán sujetos de seguimiento y evaluación. Por otra parte el costo estimado
para los cinco años es el siguiente:
Cuadro 42: Presupuesto estimado para el quinquenio

RESUMEN DE INDICADORES POR EL 2016-2020
QUINQUENIO
Gestión de la formación profesional del grado y
posgrado
7´545.500
Investigación Ciencia y Tecnología e Innovación 11´804.000
Interacción Social- Extensión Universitaria 1´093.000
Gestión Institucional 2´778.000
TOTAL Bs. Para Ejecución de Metas 23´220.500
El costo estimado para el quinquenio en base a las metas programadas por la Facultad
Nacional de Ingeniería asciende a bs. 23´220.500 (Veintitrés millones doscientos veinte mil
quinientos 00/100 bolivianos).
5.- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Esta tarea debe ser cumplida por las instancias de las autoridades universitarias (Rector –
Consejo Universitario, Consejo Facultativo, Decano, Subdecano, Docentes y Estudiantes
Universitarios, Para efectivizar la etapa de seguimiento debe concretarse los mecanismos,
modalidades y tareas específicas al proceso de seguimiento y evaluación del PEI.
Los proyectos deben necesariamente estar sujetos a un proceso de seguimiento y evaluación

en función a cronogramas específicos, tipo de proyecto ajustada a la entidad financiera y sus
condiciones.
El proceso de seguimiento y evaluación debe cumplirse en base a los siguientes indicadores:

informes trimestrales de ejecución física y financiera al cuarto y séptimo mes, informes de
gestión, cronograma de ejecución, informes de las entidades ejecutoras.
Una comisión designada evaluará el grado de avance del PEI en general y de cada meta,
proyecto en particular, en base a parámetros de eficiencia, eficacia, a manera de lograr los
mejores resultados con una adecuada utilización de los recursos universitarios.
109
La evaluación de los proyectos de investigación e inversión estará bajo la responsabilidad de la
Dirección de Planificación en coordinación con las Direcciones y demás dependencias. Los
informes de seguimiento y evaluación serán de conocimiento del señor Rector y Consejo
Universitario, Consejo facultativo, En el caso de los proyectos por su naturaleza requieran de
seguimiento especializado se deberá contar con los servicios de personal externo a la
Universidad.
Los informes anuales de gestión sobre el cumplimiento del POA y cumplimiento parcial del PEI
de la Facultad Nacional de Ingeniería, deberá realizarse en base a la ejecución presupuestaria
(físico y presupuestario), identificando los problemas para su ejecución.
6.- PROGRAMACIÓN QUINQUENAL DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA
110

Pei Fni 2016-2020

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Contenido

1.- ANTECEDENTES ...................................................................................................................................... 1

2.- RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCION APLICADO A LOS UNIVERSITARIOS

3.- ANALISIS ACADEMICO INSTITUCIONAL ..................................................................................... 68

4.- DEFINICION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS ESPECIFICOS .................................................. 86

5.- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN..................................................................................................... 109

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA

1.2.- ANTECEDENTES DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA (Guía Académica

1900 a 1910: CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

En cumplimiento a esta disposición, el 10 de marzo de 1905, se emitió el Decreto Supremo que da

1910 a 1920: CONSOLIDACIÓN

1920 a 1930: AUTONOMÍA UNIVERSITARIA

1930 a 1940: “BODAS DE PLATA” Y LA GUERRA DEL CHACO.

En 1938, mediante resolución de Consejo Universitario, se aprueba el nuevo pensum y el cambio a

1940 a 1950: FNI. E INGENIERÍA CIVIL

El 31 de marzo de 1941 la Universidad “San Agustín”, cambió de nombre por el de “Universidad

1950 a 1960: PRESTIGIO GANADO POR LA FNI.

1960 a 1970: CIUDAD UNIVERSITARIA E INGENIERÍA METALÚRGICA

En diciembre de 1962 se crea en la FNI., la sección de “Ingeniería Metalúrgica”. Paralelamente, en

En 1966,ocurren dos acontecimientos de gran relevancia en la FNI: En el mes de octubre se

1970 a 2000: NUEVAS CARRERAS

2000 a 2011: ACREDITACIÓN DE CARRERAS Y CENTENARIO DE LA FNI

Las Carreras de Ingeniería Civil, Metalúrgica, Eléctrica, Mecánica y Química, alcanzaron la

Muchas de las Carreras de la FNI., ofrecen programas de especialización de postgrado en

El 3 de julio del 2006, la Facultad celebró su Primer Centenario de existencia. Entidades de

IDENTIDAD DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Autonomía Universitaria; el Fuero Universitario y la Libertad de Cátedra; la Independencia

Es una institución dedicada a la formación de profesionales en el ámbito de pregrado con la

1.2.3.- Oferta Curricular

CARRERA PROGRAMA MENCIÓN

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El régimen de estudios es semestral y el vencimiento es por materias, teniendo un sistema de

La duración de los estudios en cualquiera de los programas, es de 10 semestres, estando

Asimismo, la Facultad Nacional de Ingeniería ofrece a los Técnicos Superiores Universitarios, el

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CONDECORACIÓN EN SUS 102 AÑOS - 3 de julio de 2008

OTRAS CONDECORACIONES EN SUS 100 AÑOS

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La Prefectura de Oruro condecoró en primer grado la presea “SEBASTIÁN PAGADOR”. También

El Comité Pro IV Centenario entregó el “FARO DE CONCHUPATA”.

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Las Bibliotecas Especializadas de cada Carrera, prestan servicios a docentes y estudiantes de la

LABORATORIOS, GABINETES Y TALLERES

CARRERA DE INGENIERIA DE MINAS

CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL

CARRERA DE INGENIERÍA METALÚRGICA Y CIENCIA DE MATERIALES

CARRERA DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELECTROMECÁNICA

CARRERA INGENIERÍA ELÉCTRICA E INGENIERÍA ELECTRÓNICA

CARRERA INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA DE INGENIERÍA GEOLÓGICA

CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INGENIERÍA INFORMÁTICA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

1.3.- PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2020

- Gestión de la formación profesional del grado y el pre grado.

De igual forma, es cimiento de la contextualización institucional y el soporte normativo, desde la

Es necesario destacar la activa participación de sus autoridades y dirigentes universitarios, cuya

1.3.1.- Marco Legal o Normativo de la Planificación

NORMA LEGAL COMPETENCIA

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL Artículo 92.

ESTATUTO ORGÁNICO Art. 68 inciso c)

MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN DEL TÍTULO II

Artículo 8. Planes Sectoriales de Desarrollo – PSD