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Aufgabe 1: Sie haben in Ihrer Einrichtung/Ihrem Pflegedienst/Ihrem Krankenhaus bei

einer Kundenzufriedenheitsmessung festgestellt, dass 50% Ihrer


Kunden unzufrieden mit dem Service sind. Hauptkritikpunkte der
Kunden sind:

• Lange Wartezeiten für eine Beratung


• Häufig wechselnde Pflegekräfte im wöchentlichen Ablauf

a) Ausgehend von der Arbeitsorganisation sollen Sie als


Pflegedienstleiter Maßnahmen zur Verbesserung der
Kundenzufriedenheit erarbeiten.
Geben Sie im Hinblick auf das Ziel „Flexibilität“ zwei mögliche
Maßnah- men an.

b) Erläutern Sie mögliche Zielkonflikte, die sich bezogen auf eine von
Ihnen in Teilaufgabe a) genannte Maßnahme ergeben kann!

Niemand von uns hört gerne Kritik oder empfängt gerne Beschwerden. Aus diesem
Grund werden Beschwerden meist abgewiesen, verleugnet oder es wird sofort eine passende
Gegenargumentation gesucht. Beschwerden bedeuten, dass bestimmte Erwartungen eines
Kunden nicht erfüllt werden, im privaten sowie im beruflichen Kontext. Beschwerden sind
ein Indikator von Kundenunzufriedenheit.

Der Umgang mit kritischen Kunden oder Angehörigen stellt hohe Anforderungen an
Ihre Kommunikationsfähigkeit und soziale Kompetenz. Speziell der Umgang mit
Beschwerden ist nicht immer einfach. Sie müssen auf der einen Seite den Beschwerdeführer
ernst nehmen und sich andererseits von ungerechtfertigten Anschuldigungen distanzieren.
Noch dazu sollen Sie objektiv bleiben und die Beschwerde auf ihren Inhalt hin überprüfen.
Das Einzige, was Ihnen in einer solchen Situation hilft, ist ein strukturiertes Vorgehen.

Beschwerdemanagement ist ein Instrument der Qualitätssicherung.


Beschwerdemanagement oder Reklamationsmanagement ist der systematische Umgang mit
Kundenbeschwerden. Das übergreifende Ziel des Beschwerdemanagements ist es, eine
gefährdete Kundenbeziehung wiederherzustellen. Dabei spielen unterschiedliche
Rahmenfaktoren eine Rolle. Beschwerdemanagement beginnt beim Einsatz oder der
Anstellung von Personal und geht über das Kundengespräch bis hin zur „Nachpflege“, wie
der Auswertung von Beschwerden.

Alle Leistungen einer Institution der Altenpflege hinsichtlich Qualität und


Qualitätssicherung sind dabei an dem Ziel orientiert, das Wohl und die Zufriedenheit der
Bewohner sicher zu stellen. Wir haben direkter Beschwerdemanagementprozess. Kunden
wird ein Beschwerdekanal zur Verfügung gestellt, im Erstkontakt das Kundenanliegen
besprochen, die Beschwerde vom Sachbearbeiter konkret bearbeitet und Lösungsvorschläge
unterbreitet. Diese Aufgaben betreffen vor allem den Vertrieb. Jedoch können auch im
Marketing negative Bewertungen auf Facebook oder Google Maps eine konsequente
Beschäftigung mit Beschwerden erforderlich machen.

Auf andere Seite es gibt auch indirekter Beschwerdemanagementprozess.


Reklamationsmanagement ist auch Bestandteil des Qualitätsmanagements eines
Unternehmens. Zum indirekten Beschwerdemanagementprozess gehören z. B. die
Auswertung von Reklamationen (Wo kommen wann welche Probleme auf?), das
Beschwerdecontrolling (Wie effizient und profitabel ist das Beschwerdemanagement?) und
die Nutzung von Beschwerdeinformationen für langfristige Maßnahmen und Veränderungen
im Unternehmen.

Ziele des Beschwerdemanagements:


 Kundenzufriedenheit wiederherstellen
 Kundenbindung und –loyalität stärken
 Servicequalität sicherstellen und langfristig verbessern (aus Schwachstellen lernen)
 Image des Unternehmens durch Feedback-Kultur stärken (Marketing)
 Wirtschaftliche Faktoren: Stammkunden sind günstiger als neue Kunden.

Das direkte Kundengespräch stellt für viele Menschen die größte Herausforderung dar.
Wie bereite ich mich auf einen Kunden vor, der bereits negativ gestimmt ist? Wie behalte ich
im Gesprächsverlauf den roten Pfaden im Kopf? Im unmittelbaren Kontakt mit dem Kunden
ist nicht unbedingt „das Problem“ des Kunden, sondern der richtige Umgang mit dem Kunden
und seinem Problem entscheidend. Es geht um geschickte und klare Kommunikation.

Mögliche Beschwerdewege können unterschieden werden in (im weitesten Sinne)


„interne“ und „externe“ Beschwerden. Im ersteren Fall richten sich die Beschwerden an das
Personal, an interne Therapeuten, an Vorgesetzte im Haus oder den Heimbeirat. Im
„externen“ Fall wenden sich die Beschwerdeführer an externe Persönlichkeiten (z.B.
exponierte Angehörige, Vorstände, Aufsichtsrat, Verwaltungsrat, Politiker), an gesetzliche
Instanzen wie MDK und Heimaufsicht oder an die Medien. Von intern nach extern nimmt die
„Dynamik“, bzw. die Dramatik der Beschwerde zu.

Grundsätzlich stünde ein Beschwerdemanagementsystem auch „Eingaben“ der


Mitarbeiter offen. Dabei ließe sich unterscheiden:
Mitarbeiter melden „Fehler“ oder Mängel der Organisation (z.B. „Essen kalt“,
„fehlende Sauberkeit“)
Mitarbeiter melden persönliche Unzufriedenheiten, d.h. Umstände, von denen sie
persönlich betroffen sind (z.B. „Dienstplangestaltung“).
Öffnet man das Beschwerdemanagementsystem für die erstgenannte Möglichkeit,
dann wäre ein Weg geschaffen, auf dem das Personal selbst (präventiv) tätig werden kann, um
Verbesserungspotentiale weiterzumelden.

Dabei wird deutlich, dass die Aufgabe von Beschwerdemanagement in erster Linie
darin besteht, die Eskalation von Beschwerden zu verhindern, bevor diese entsteht. Obgleich
alle genannten Personengruppen legitime Beschwerdeführer sind und im Rahmen des
Beschwerdemanagements entsprechend berücksichtigt werden sollten, können doch nicht alle
Beschwerdewege „gestaltet“, d.h. geregelt werden. Insbesondere die externen
Beschwerdewege, d.h. der Umgang mit Medienmeldungen oder mit der Heimaufsicht liegen
außerhalb des Wirkungskreises eines „normalen“ Beschwerdemanagements.

Der Umgang mit weit fortgeschrittenen Beschwerdekonflikten ist mit den


Mechanismen des Beschwerdemanagements nicht in den Griff zu bekommen, aber sie können
durch ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement verhindert werden. Mithin geht es
darum, solche eskalierende Situationen mit Hilfe von Offenheit, Regelungen und gut
„geölten“ Kommunikationswegen schon im Vorfeld zu vermeiden. Die Vorgeschichte der
Eskalation ist demnach der eigentliche Gegenstands- und Gültigkeitsbereich eines
systematischen Beschwerdemanagements.

Das erste Element fur Beschwerdemanagement ist die Beschwerdestimulierung und


die Beschwerdeannahme (z. B. im Callcenter oder in der Einrichtung selbst). Diese sind
proaktiv oder reaktiv. Proaktiv heißt, die Einrichtungen gehen aktiv auf ihre Kunden zu;
reaktiv bedeutet, die Einrichtung/der Pflegedienst/das Krankenhaus wartet, bis die Kunden
sich beschweren. Das zweite Element bzw. der zweite Baustein ist die
Beschwerdebearbeitung und die Reaktion auf die Beschwerde. Schließlich folgt als drittes
Element die Beschwerdeanalyse.

Wenn ein Kunde sich beispielsweise darüber beschwert, dass er angeforderte


Vertragsunterlagen erst nach vier Wochen erhalten hat (Beschwerdeursache aus Sicht des
Kunden: zu lange Bearbeitungszeiten), dann kann das viele Gründe haben. In dem Reporting
findet sich oftmals aber nur der Hinweis, dass sich beispielsweise 150 Kunden im letzten
halben Jahr über die lange Bearbeitungszeiten bei Verträgen beschwert haben.

Diese Informationen können natürlich nicht gleich einen internen


Verbesserungsprozess anstoßen. Hier ist erst zu forschen, welche Ursachen im Unternehmen
hinter den langen Bearbeitungszeiten bei Verträgen stehen. Erst wenn diese Gründe bekannt
sind, können Einrichtungen aktiv werden und konkrete Problemlösungen umsetzen.

Eine Analogie lässt sich auch am Beispiel der Beschwerde des Kunden über die lange
Wartezeit auf Beratung sehen. Diese Informationen können auch natürlich nicht gleich einen
internen Verbesserungsprozess anstoßen, aber Vernachlässigung kann mehrere Folgen haben.
Die Zerstörung des ersten Eindrucks beim Kunden kann zu dauerhafter Unzufriedenheit
führen.
Ein systematisches Beschwerdemanagement fängt bereits an, bevor ein Kunde seine
Unzufriedenheit in Form einer Beschwerde überhaupt äußert bzw. äußern kann. Und das
Beschwerdemanagement hört mit dem Antwortbrief an den Kunden nicht einfach auf.
Beschwerdemanagement geht somit weit über eine reine Beschwerdebearbeitung hinaus.

Wenn wir kriegen Beschwerde wie das häufig wechselnde Pflegekräfte im


wöchentlichen Ablauf. Diese Art der Beschwerde unterscheidet sich von der
Zusammensetzung her von den beiden vorhergehenden Beschwerdebeispielen, obwohl alle
drei Beispiele als interne Beschwerden eingestuft werden können. Der dramatische Charakter
dieser Beschwerde würde erheblich zunehmen, wenn die Beschwerde würde externe
Persönlichkeiten eingereicht.

Unter dem Dach des Qualitätsmanagements gibt es verschiedene Analyseund


Planungstools, die Ihre Einrichtung darin unterstützen, systematisch Beschwerdeursachen
herauszufinden und Verbesserungsprozesse anzustoßen. Beispiele sind die
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder das Ishikawa-Diagramm: Das Ishikawa- oder
auch Fischgräten-Diagramm ist ein Instrument zur Visualisierung strukturierter Analyse- und
Planungsprozesse.

Man kann es als Reflexionshilfe allein anwenden oder auch in einer


Gruppendiskussion nutzen. Bei letzterer ersetzt es die sonst zeitaufwändige Protokollierung.
Ein Ishikawa-Diagramm ähnelt optisch einer Fischgräte. Der Gegenstand, um den sich die
Diskussion dreht (etwa ein Prozess wie das Rahmenkonzept zur Krankenhausüberleitung oder
ein nicht in einen zeitlichen Ablauf zu fassendes Thema), wird durch einen waagerechten
geraden Strich dargestellt. Bei der Darstellung von Prozessen ist dieser Strich gleichzeitig die
Zeitschiene und markiert Anfang und Ende des Ablaufs.

Die Erstellung eines Ishikawa-Diagramms erfolgt in einer moderierten Arbeitsgruppe.


Für den Erfolg der Methode ist es wichtig, dass für jeden betroffenen Bereich des zu
analysierenden Problems sachkompetente Teilnehmer anwesend sind. Dies kann bedeuten,
dass auch externe Personen (z. B. Lieferanten, Kunden) hinzugezogen werden müssen.

Das Ishikawa-Diagramm kann auch verwendet werden, um Aktivitäten in Prozessen


zu strukturieren bzw. Prozesse zu analysieren. In diesem Fall steht an der Spitze des
Hauptpfeils das Ergebnis des Prozesses, während die einzelnen "Fischgräten" die Aktivitäten
hierarchisch geordnet darstellen. Das Ishikawa-Diagramm zählt zu den sogenannten "Sieben
Qualitätswerkzeugen".
Vorteile sind:
- Das Ursache-Wirkungsdiagramm eignet sich gut für die Arbeit in Gruppen.
- Der Aufwand zur Durchführung ist relativ gering, die Methode ist leicht zu erlernen.
- Die Methode trägt zum besseren Verständnis von Ursachen und deren Wirkung bei.

Nachteile sind:
- Das Diagramm kann bei komplexen Problemen durch zu tiefe Verästelung
unübersichtlich werden.
- Eine Darstellung von Vernetzung oder Wechselwirkungen zwischen verschiedenen
Ursachen ist nicht möglich.
- Zeitliche Abhängigkeiten finden keine Berücksichtigung.
Typische Fehler bei der Beschwerdeannahme sind die Beschwerden anzuzweifeln,
dem Kunden die Schuld zu geben , dem Kunden zu widersprechen oder ihn belehren zu
wollen, zu schnell sachlich zu werden, Hilfe zu blockieren, den Kunden zu beruhigen, den
Kunden an eine andere Stelle zu verweisen, auf andere Kunden oder Fälle abzulenken, die
Beschwerde als krassen Einzelfall zu brandmarken, sich nicht zu entschuldigen, kein
Verständnis für den Kunden zu äußern.

Die Erweiterung des Tätigkeitsspielraums und des Entscheidungs- /Kontrollspielraums


erhöht die Flexibilität (jeder kann jeden weitgehend vertreten). Gleichzeitig entsteht dadurch
ein hoher Qualifizierungsbedarf. Durch den fortlaufenden Arbeitsplatzwechsel wird die
Mobilität gesteigert, enges Ressortdenken abgebaut und durch das häufige Wechseln der
Führungskräfte und Mitarbeiter die Sozialkompetenz erhöht.

Alle Mitarbeiter, die mit Beschwerden zu tun haben, müssen in


Beschwerdemanagement geschult werden. Jede Beschwerde ist zu erfassen, in ihrem
Bearbeitungsablauf zu dokumentieren und jeder Schriftverkehr ist ebenfalls niederzulegen. Es
müssen klare Verhaltensrichtlinien bekannt sein und die Kommunikationsfähigkeit und
Verhaltensflexibilität sollten geschult werden.

Die wichtigste Handlungsempfehlung für ein Gespräch mit einem unzufriedenen


Kunden ist: Wir müssen den Kunden und seine Motive kennen und verstehen lernen.

 Kunden wahrnehmen – Ich bin für Sie da


 Verständnis zeigen und entwickeln – sich wirklich einfühlen
 Freundliche Haltung
 Aktives Zuhören
 Gemeinsame Lösung erarbeiten
 Passende Lösung anbieten
 Kunden wertschätzen
 Auf Augenhöhe kommunizieren
 Zeit nehmen
 Entspannt und gelassen bleiben
Ein Organigramm soll folgende Fragen beantworten: Welche Abteilungen gibt es?
Wer ist für was zuständig? Wer ist wem vorgesetzt? Ein Organigramm verfehlt sein Ziel,
wenn es diese Fragen nicht oder nicht eindeutig oder sogar falsch beschreibt. Falsche oder
verwirrende Organigramme finden sich leider in vielen Pflegediensten.

Gemäß der Qualitätsprüfungs-Richtlinie (QPR) ist jeder Pflegedienst gefordert, ein


Organigramm zu erstellen. Allerdings enthält die QPR kaum Angaben dazu, wie das
Organigramm aussehen soll. Organigramme machen Aufbau und Struktur des Pflegedienstes
sichtbar und die helfen den Mitarbeitern, weil sie sehen, wer für was zuständig ist und wer
wem vorgesetzt ist.

Organigramme helfen der Geschäftsführung, indem sie sich über die Strukturen klar
wird und diese planen und verändern kann. Man muss gedanklich scharf trennen zwischen der
tatsächlichen Struktur des Pflegedienstes und der Struktur, wie sie im Organigramm
abgebildet ist – beides kann erheblich auseinanderfallen

Es gibt eine große Vielfalt von Organigrammen, denn sie stellen sehr unterschiedliche
Aspekte eines Unternehmens dar: Viele Organigramme zeigen, welche Leistungen der
Pflegedienst anbietet, andere Organigramme zeigen die regionalen Standorte. Eine weitere,
sehr verbreitete Variante von Pflegedienst-Organigrammen zeigt lediglich die Qualifikationen
der angestellten Mitarbeiter. Allen Organigrammen ist gemeinsam, dass sie Hierarchie-
Ebenen abbilden. Ganz oben stehen immer die Geschäftsführung und/oder der Pflegedienst-
Inhaber, darunter sind in Kästchen weitere Funktionen oder Bereiche abgebildet, die der
Geschäftsführung unterstellt sind.
Qualität ist im allgemeinen Sprachgebrauch ein mit Wertungen verbundener Begriff.
Er ist ein subjektiver Terminus und beschreibt die Erfüllung von Kundenerwartungen. Für
Altenpflegeeinrichtungen bedeutet dies, ihr Leistungsangebot an den Erwartungen und
Wünschen der Bewohner und ihrer Angehörigen auszurichten. Dabei ist Qualität heute schon
und wird in Zukunft auch noch sehr viel stärker ein Beurteilungskriterium für Einrichtungen
des Gesundheitswesens sein.

Qualität ist ein zentraler Begriff des Qualitätsmanagements. Dabei werden folgende
Ebenen unterschieden:
- die Strukturqualität; sie bezieht sich auf die materiellen und personellen
Rahmenbedingungen, ( z.B. Anzahl, Qualifikation, Fortbildungsstand der Mitarbeiter)
- die Prozessqualität; sie bedeutet die sichere Beherrschung der Arbeitsprozesse, z.B.
Pflegeplanung, Dokumentation, Pflegestandard
- die Ergebnisqualität; sie bezieht sich auf den Pflegezustand, das Wohlbefinden und
die Zufriedenheit der Bewohner.
Strukturqualität definiert sich ganz wesentlich über die Kompetenz und fachliche
Qualifikation des Arztes und der Praxismitarbeiter. Sie umfasst darüber hinaus
Anforderungen an die apparative und räumliche Ausstattung der Praxis sowie gegebenenfalls
auch Vorgaben an die Organisation und Hygiene. Eine gute Struktur garantiert nicht
automatisch gute Ergebnisse, ist aber die Basis dafür. Die Anforderungen sind in bundesweit
geltenden Richtlinien und Vereinbarungen, sowie in Verträgen, welche die KVen mit den
Krankenkassen abgeschlossen haben, festgelegt. Sie bestimmen beispielsweise, welche
Ausbildung und Erfahrung ein Arzt und sein Praxisteam besitzen müssen, um ambulant
operieren zu dürfen.
Beispiel:
In der Küche sind ausreichend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tätig, die aufgrund ihrer
Qualifikation und Berufserfahrung in der Lage sind, 150 Portionen Eierkuchen zuzubereiten.
Unter sachlicher Ausstattung werden die räumlichen Vorraussetzungen und Sachmittel
verstanden.
Beispiel:
Die Küche ist groß genug für die Zubereitung von 150 Portionen Eierkuchen und die Geräte
(Gargerät,Pfanne) sind ebenfalls geeignet.
Zum organisatorischen Rahmen der Strukturqualität gehören die Dienstplanung, das
Organigramm, die Zeitplanung, die Leistungsstruktur, der Anteil der Fremdleistungen und das
Vorhandensein eines Qualitätsmanagementsystems.
Beispiel:
Der Dienstplan ist so gestaltet, dass die Mitarbeiterinnen zur richtigen Zeit am richtigen Ort
eingesetzt werden.
Die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müssen, sind z.B. die
Beachtung der Lebensmittelhygieneverordnung.

Die Qualität der Abläufe in der Praxis wird als Prozessqualität bezeichnet. Hierbei
geht es um die Art und Weise der Diagnostik und Therapie. Dazu zählen unter anderem die
Medikamentenverordnung, die Anamneseerhebung, die ärztliche Dokumentation sowie die
Beachtung von empfohlenen Behandlungspfaden und Vorgaben zur Indikationsstellung. Ein
Urteil über das Wie der Behandlung ist oft schwieriger als die Bewertung der Struktur, wo
Zeugnisse, Qualifikationsnachweise und Gewährleistungserklärungen zur apparativen
Ausstattung ein klares Urteil erlauben.
Beispiel:
Die Zubereitung des Eierkuchenteiges findet nach Rezeptur unter Einsatz der notwendigen
Zutaten und Küchengeräte statt. Zum Abbacken der Eierkuchen werden die dafür
vorgesehenen Geräte verwendet.

Am schwierigsten ist die Beurteilung der Ergebnisqualität, also der Güte der
Behandlung. Sie umfasst die Ergebnisse eines Behandlungsprozesses und kann an den
unterschiedlichsten Indikatoren wie an der Verbesserung des Gesundheitszustandes, der
Heilung von Erkrankungen, der Patientenzufriedenheit oder der Beeinflussung der Morbidität
beurteilt werden. Die Prozessqualität und gewisse Aspekte der Ergebnisqualität sind jeweils
im Einzelfall zu überprüfen. Dies geschieht in der Regel im Rahmen von Stichproben, deren
Verfahren und Beurteilungskriterien leistungsspezifisch ebenfalls in Richtlinien geregelt sind.
Zur umfassenden Bewertung der Ergebnisqualität helfen Auswertungs- und
Evaluationsverfahren anhand von Daten der Qualitätssicherungsmaßnahmen.
Beispiel:
Die Eierkuchen sind schmackhaft und angenehm duftend, nicht zu fettig, angenehm warm,
aber nicht zu heiß und in ausreichender Menge um 12:00 Uhr verzehrsfertig.
Die auf Donabedian zurückgehende Unterscheidung macht deutlich, wie komplex
Qualität ist und dass sie verschiedensten Einflüssen unterliegt. Die Qualitätsanforderungen an
Einrichtungen der Altenpflege zielen auf alle drei Ebenen und werden dauerhaft steigen. Dies
bezieht sich sowohl auf die wachsenden Ansprüche von Seiten der Bewohner und ihrer
Angehörigen als auch auf rechtliche Vorgaben und den Wettbewerb auf dem Markt.

Bei der Qualitätssicherung werden externe und interne Maßnahmen unterschieden. Ein
Instrument der externen Qualitätssicherung ist beispielsweise die Mitwirkung an
Qualitätskonferenzen. Als Maßnahmen der internen Qualitätssicherung sind z.B. die
Einrichtung von Qualitätszirkeln, Pflegestandards, Pflegevisiten, Bewohnerbefragung etc. zu
nennen. Auch das hier vorgestellte Beschwerdemanagement gehört zu den internen
Instrumenten, da es u.a. ermöglicht, die Unzufriedenheiten der Kunden systematisch zu
erfassen, zu überprüfen und zu bearbeiten. Es ist als fester Bestandteil in das
Qualitätsmanagement zu integrieren. Das Qualitätsmanagement ist der Oberbegriff für alle
Tätigkeiten und Methoden, die zur Planung, Sicherung und Verbesserung der Qualität einer
Dienstleistung gehören.
Komponenten, die für strukturierte Abläufe wichtig sind und von den Pflegekräften
erfragt wurden, sind das Vorhandensein von ambulanten, teilstationären und poststationären
Abteilungen, strukturierte Abläufe in Form von Case Management oder Clinical Pathways,
Einführung einer elektronischen Patientenakte sowie Pflegeplanung und Pflegeorganisation
schon bei der Aufnahme des Patienten. Die Pflegeplanung ist eine Methode zur
Qualiätsverbesserung der Pflege für den Einzelnen. Sie ist nach dem Pflegeprozessmodell
gegliedert.

Die folgenden Merkmale sind der Pflegeorganisation nur schwach verwirklicht:


Pflegeplanung für jeden Patienten, Erhebung des Pflegeaufwands bei der Aufnahme,
regelmäßige Pflegevisite, pflegerische Grundversorgung in „Runden“ und Benutzung
hausinterner Pflegediagnosen. Bei der Beantwortung der Frage nach hausinternen
Pflegediagnosen fällt allerdings der große Anteil von rund einem Viertel der Pflegekräfte auf,
die mit „weiß nicht“ antworteten. Dies könnte ein Zeichen dafür sein, dass die Befragten
nichts mit
dem Inhalt der Frage anfangen konnten.
Umgekehrt sagen zwischen knapp unter 80 % bis rund 90 % der Befragten, dass
folgende Elemente der Pflegeorganisation bei ihnen die Pflegewirklichkeit prägen:
differenzierte Dokumentation der Pflege, einwandfreie pflegerische Grundversorgung, Pflege
nach dem Prinzip der Ganzheits- oder Bezugspflege, Pflegeanamnese für jeden Patienten und
Pflege nach Pflegestandards und Behandlungspfaden.
Die meisten Merkmale der Pflegeorganisation haben sich nur wenig geändert. Kleine
Ausnahmen wie bei der Erhebung des Pflegeaufwands während der Aufnahme (leichte
Abnahme der Verwirklichung), der einwandfreien pflegerischen Grundversorgung (leichte
Abnahme) oder der differenzierten Dokumentation der Pflege (leichte Zunahme) fallen
dadurch auf.
Unterscheidet man die Pflegekräfte nach der Trägerform ihres Krankenhauses, gibt es
nur relativ wenige Unterschiede in und zwischen den beiden Befragungsjahren. Die
Strukturierung der Behandlungsabläufe sich alles in allem keineswegs nur auf die
medizinische Seite bezieht oder dieser Nutzen bringt. Trotzdem führte die Existenz
strukturierter Behandlungsabläufe aber nicht bei allen Elementen der Pflegeorganisation zu
einem insgesamt hohen Niveau.
Gründe für die Wichtigkeit der Pflegeplanung
o klare Strukturierung der Pflege
o ausführliche Info über den BW
o Probleme, Bedürfnisse, Fähigkeiten d. BW stehen im Mittelpunkt
o Alle Beteiligten werden einbezogen
o Erstarrte Pflegemechanismen und damit Pflegefehler werden verhindert.
o Quallitätsverbesserung ? Kontrolle und situationsger. Korrektur d. Maßnahmen
o Ermöglichen von Erfolgserlebnissen
o Sicherheitsgefühl d. BW durch Kontinuierlichkeit
o Ermöglichen von aktivierender Pflege
o Förderung der Kreativität der PKs
o Sie ist ein eigener Arbeitsbereich der PK

In den gemeinsamen Grundsätzen und Maßstäben zur Qualität und Qualitätssicherung


gem. § 80 SGB XI heißt es unter Punkt 3.2.2.3 zur vollstationären Pflegeeinrichtung:

„Für jeden Bewohner ist eine individuelle Pflegeplanung unter Einbezug der
Informationen des Bewohners, der Angehörigen oder anderer an der Pflege Beteiligten
durchzuführen. Die Empfehlungen des Medizinischen Dienstes der Krankenversicherung
(MDK) nach § 18 Abs. 5 SGB XI werden berücksichtigt. Die Möglichkeiten der
aktivierenden Pflege und die beim Bewohner vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten zur
Einbeziehung in den Pflegeprozess sind herauszuarbeiten und die Pflegeziele festzulegen.“

Dies bedeutet also, dass jede Pflegekraft verpflichtet ist Pflegeplanungen zu schreiben.
Weiterhin legt der MDK einen großen Wert darauf, dass Pflegeprobleme möglichst nach
Priorität geordnet sein sollen, also das wichtigste Pflegeproblem an erster Stelle und dann das
nächstwichtige Problem usw. Hier kann es dazu kommen, dass unterschiedliche Pflegekräfte
ein Pflegeproblem eines Klienten unterschiedlich bewerten. Um dieses Problem der
unterschiedlichen Meinungen zu lösen muss man im Team ein Konsens finden und sich auf
die Gewichtung der pflegerischen Probleme einigen. Die Sortierung der Pflegeprobleme hat
auch noch weitere Vorteile. Nämlich zum einen den Zeitfaktor.

Wird die Pflegeplanung regelmäßig evaluiert und bei pflegerischen Veränderungen


der Situation angepasst so lässt sich die Veränderung des Klienten Schritt für Schritt
nachvollziehen. Ein erreichtes Ziel kann als Ressource eingeplant werden und es ergeben sich
daraus wieder neue Ziele und Maßnahmen. Denn ist ein Ziel erreicht passt auch das
dazugehörige Problem und die Maßnahme(n) nicht mehr. Die Pflegeplanung muss also
individuell angepasst werden.
Der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK) ist eine Institution der
gesetzlichen Krankenkassen und eine Körperschaft des öffentlichen Rechtes. Seine
Hauptaufgabe besteht darin, die Arbeitsunfähigkeit von gesetzlich versicherten
Arbeitnehmern zu überprüfen. Ferner muss der MDK pflegerische und medizinische
Leistungen der gesetzlichen Krankenkassen begutachten und bewerten. Der MDK berät die
gesetzlichen Krankenkassen in pflegerischen Grundsatzfragen und führt auch
Einzelfallbegutachtungen durch. Seine Aufgaben sind genau in Paragraph 275 des fünften
Sozialgesetzbuches festgeschrieben.

Der MDK überwacht auch, dass sich die Gesundheitsversorgung der Bevölkerung
insgesamt qualitativ weiterentwickelt und die Entscheidungen der gesetzlichen
Krankenkassen sozialmedizinisch begründet sind. Letztendlich liegt die Entscheidung über
eine Leistung immer bei den Kranken- und Pflegekassen. Mitarbeiter des MDK dürfen nicht
in die ärztliche Behandlung eingreifen.

Der MDK berät außerdem in medizinischen Versorgungsfragen, über die


grundsätzliche medizinische Versorgung, deren Struktur und die Leistungsgestaltung. Damit
hat er Einfluss auf die Qualitätssicherung der ambulanten und stationären Versorgung, die
Planung innerhalb eines Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtung und die Entwicklung
von Vergütungssystemen im medizinischen Versorgungssektor.

Der GKV-Spitzenverband hat am 17. Dezember 2018 aktualisierte Qualitätsprüfungs-


Richtlinien für die vollstationäre Pflege (QPR vollstationär) beschlossen. Diese bilden ab dem
1. November 2019 die Grundlage für die Qualitätsprüfungen der Medizinischen Dienste in
vollstationären Pflegeeinrichtungen nach bundesweit einheitlichen Kriterien.
Durch das neue Prüfverfahren verändern sich die Prüfinhalte und der Prüffokus der
externen Qualitätsprüfung. 21 der 24 Qualitätsaspekte des neuen Prüfinstrumentes beziehen
sich auf die Qualität der Bewohnerversorgung.

Ergänzend zur externen Qualitätsprüfung werden von den vollstationären


Pflegeeinrichtungen selbst Qualitätsindikatoren erhoben. Diese werden bei der externen
Qualitätsprüfung stichprobenartig auf ihre Plausibilität geprüft.
Ab der Umsetzung des neuen Prüfverfahrens sind die Qualitätsprüfungen in
vollstationären Pflegeeinrichtungen grundsätzlich einen Tag vorher anzukündigen;
Anlassprüfungen sollen weiterhin unangekündigt erfolgen.

Die Prüfungen werden von den Landesverbänden der Pflegekassen veranlasst. Sie
erteilen den medizinischen Diensten den jeweiligen Auftrag. Der MDK führt
Zufallsstichprobe an drei bis zehn Prozent der Bewohner und Bewohnerinnen durch, maximal
bei 15 Personen. Die Prüfung kann, abhängig von der Größe der Einrichtung, ein bis zwei
Tage dauern und wird von einem zweiköpfigen Team durchgeführt. Das Team besteht aus
Pflegefachkräften und Kräften mit Kenntnissen der Qualitätssicherung. Ein Mitglied der
Prüfungskommission muss pflegeorientierte Studienabschlüsse besitzen, kann also
beispielsweise ein Arzt sein.

Zunächst findet ein Einführungsgespräch statt. Dabei bespricht das Team zusammen
mit Heim- oder Pflegedienstleistungsleitung und gegebenenfalls Vertretern von
Einrichtungsträgern den Ablauf und Inhalt der Prüfung.
1. einrichtungsbezogene Kriterien Hierbei geht es um den Aufbau und Ablauf der
Vorgänge innerhalb der Pflegeeinrichtung. Der MDK fragt nach Verantwortlichen,
Qualitätsmanagement, Beschwerdemanagement, Expertenstandards und Fortbildung der
Mitarbeiter.
2. klinische Kriterien Hier werden klinische Kriterien, die Angebotspalette im Bereich
sozialer Betreuung, die Ausrichtung auf die Bewohner und inwieweit immobile Bewohner in
den Ablauf einbezogen werden. (z. B. bei Demenz).
3. Hauswirtschaft Ferner wird die hauswirtschaftliche Versorgung, das
Speisenangebot, die bedarfsgerechte Auswahl und Zubereitung sowie das Angebot bei
Schluckbeschwerden untersucht. Bei den personenbezogenen Kriterien stehen die Pflege- und
Ergebnisqualität, die beim Bewohner ankommt, im Vordergrund.
4. medizinische Versorgung Bei jedem Bewohner werden Wundversorgung,
Medikamentenversorgung, Schmerzmanagement, der Umgang mit Risiken und deren
Erkennung, Flüssigkeitsversorgung und Ernährung, adäquate angepasste Angebote und was
zur Vermeidung von ungewolltem Gewichtsverlust getan wird, geprüft.
Weiter Gegenstände der Prüfung: Das MDK-Team betrachtet auch das Angebot
bezüglich Inkontinenzhilfen, wie man in der Einrichtung mit Demenz umgeht, wie die
Körperpflege aussieht und ob es in der Einrichtung beispielsweise freiheitseinschränkende
Maßnahmen gibt.

Was das Pflegeversicherungsgesetz vorschreibt: Das Pflegeversicherungsgesetz legt


fest, dass Prüfungen grundsätzlich unangemeldet vorgenommen werden müssen und dass der
Schwerpunkt auf Pflegequalität und Ergebnisqualität liegt. Seit 2011 werden die Prüfungen
einmal jährlich vorgenommen. Es gibt Regelprüfungen und Anlassprüfungen. Eine
Anlassprüfung erfolgt normalerweise aufgrund eines besonderen Anlasses, in der Regel ist
das eine Beschwerde. Es wird immer geprüft, ob die definierten Mindestprüfinhalte der
Qualität entsprechen und ob die notwendigen Transparenzkriterien erfüllt werden. Bei
Wiederholungsprüfungen soll festgestellt werden, ob etwaige Mängel beseitigt wurden. Für
diese wiederholte Prüfung werden alle personenbezogenen Kriterien neu abgefragt.

Für die qualitative Beurteilung gelten seit 1. Februar 2014 neue Prüfungsrichtlinien.
Die Ergebnisse der Prüfungen werden in Berichten transparent dargestellt. Zur Beurteilung
von Einrichtungen vergibt der MDK Noten nach einem festen Schlüssel. Da Teile der MDK-
Qualitätsprüfung veröffentlicht werden, erhöht das den Druck auf medizinische
Leistungsträger. Alle Pflegeeinrichtungen werden einmal jährlich der Prüfung unterzogen.
Dabei wird geprüft, ob die Qualität der pflegerischen Leistungen den gesetzlichen
Anforderungen entspricht und die vertraglichen Vereinbarungen eingehalten werden. Geprüft
werden wesentliche Aspekte des Pflegezustands und ob die Pflege- und
Betreuungsmaßnahmen so wirksam sind, wie sie sein müssten. Die Prüfung erstreckt sich
auch auf die Rahmenbedingungen der Leistungserbringung.
Die qualitative Beurteilung erfolgt hinsichtlich
- allgemeinen pflegerische Leistungen
- der medizinischen Behandlungspflege
- der sozialen sowie zusätzlichen Betreuung und Aktivierung der Sinne
- Unterkunft und Verpflegung
- Zusatzleistungen
- erbrachten Leistungen der häuslichen Krankenpflege, die Paragraph 34 des Fünften
Buches des Sozialgesetzbuches entsprechen müssen.
Auch die Abrechnung der erbrachten Leistung kann überprüft werden. Ein weiterer
Bestandteil der Prüfung ist, ob die pflegerischen Leistungen den Empfehlungen der
Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention entsprechen. In ambulanten
und stationären Pflegeeinrichtungen wird der Besuch des MDK-Prüfers grundsätzlich einen
Tag vorher per Fax angekündigt. Das gilt auch für den Montag nach einem Feiertag.