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Subtema 3.
Lean
Construction
SUBTEMA 3.3 Lean Construction
3.3.1 Introducción al Pensamiento Lean
Si bien el término “lean” en inglés se define como magro, enjuto, frugal, sin grasa, pobre o escaso,
el concepto, más allá de una traducción literal al español, implica una nueva forma de hacer las
cosas utilizando menos recursos. Es decir, esta nueva filosofía de la producción busca hacer más
con menos recursos materiales, menos esfuerzo humano, menos maquinaria y equipo, menos
tiempo y menos espacio. Esto, aunado con la satisfacción del cliente y la reducción de costos
al proporcionar exactamente los productos y servicios que el cliente requiere, se traduce en
ventajas competitivas para toda industria o empresa.
El término Producción ESBELTA (también llamado Manufactura de Clase Mundial o Nuevo

Sistema de Producción) se refiere a cómo esta nueva filosofía de la producción “ajusta” sus
procesos en cuanto al cliente, técnicas y herramientas de fabricación, cadena de suministros,
inventarios, situación del mercado, etc., los cuales se analizarán posteriormente en este capítulo.
La Producción esbelta en la Industria Automotriz
Orígenes y Difusión
Las ideas de la nueva filosofía de la producción tienen su origen en la industria automotriz de

Japón durante los años 50’s. La economía japonesa, después de la segunda guerra mundial, se
enfrentaba a las siguientes condiciones:
• Mercado doméstico pequeño y demanda de una amplia gama de vehículos.

• Mano de obra japonesa en oposición a ser considerada como un coste variable o piezas
intercambiables.
• Economía carente de capital y de divisas.
• Incapacidad de adquirir tecnología de punta.
• Fuerte competencia internacional por parte de los productores de automóviles
occidentales y europeos.
Estas condiciones sentaron las bases para el desarrollo de nuevas formas de producción. El
mejor ejemplo de la aplicación de dicha filosofía es el sistema de producción de Toyota. La idea
básica en dicho sistema de producción es la eliminación de inventarios y otros desperdicios o
pérdidas a través de pequeños lotes de producción, reducción de tiempos de “set up”, máquinas
semiautomáticas, cooperación con proveedores, entre otras prácticas.
De manera simultánea, en el concepto de la Producción ESBELTA (Lean Production) se

incorporaron conceptos de calidad al sistema evolucionando de un control estadístico de
calidad a conceptos mucho más amplios como son los círculos de calidad. Estas ideas fueron
desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales a través de un largo proceso de prueba
D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 2

y error. Aunque conocidas en Europa y Norte América en los años 70’s, específicamente en
la industria automotriz, la difusión de dichos conceptos tenía poco alcance. Era necesario
establecer un marco teórico de dichos conceptos.
Es así como surgen durante los 80’s diversas publicaciones para abordar y detallar dichos
conceptos. En los inicios de la década pasada, ésta nueva filosofía de la producción se dio a
conocer como Manufactura de Clase Mundial, Nuevo Sistema de Producción o Producción
ESBELTA (Lean Production). En la actualidad, dicha filosofía se encuentra en constante
desarrollo y es aplicada por las principales compañías de manufactura en Norte América,
Europa y Japón. El enfoque se ha extendido a otros campos en la industria, entre los cuales se
encuentran: servicios, administración y desarrollo de productos, entre otros.
La evolución de esta nueva filosofía de la producción en la industria automotriz fue analizada

en un estudio llevado a cabo por James Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos como líderes
de un proyecto de investigación del MIT (Michigan Institute of Technology)2. Dicho proyecto,
el Programa Internacional de Vehículos de Motor, inició en 1985 e involucró a investigadores
de todo el mundo durante un período de 5 años. Los objetivos de este estudio se enfocaron en
hacer una comparación entre las técnicas de producción japonesas de la industria automotriz y
las técnicas de producción de América del Norte y Europa. Para ello, seleccionaron 90 plantas
ensambladoras de vehículos en todo el mundo. Las conclusiones a las que llegaron constituyen el
marco de conceptos de ésta nueva filosofía de la producción dentro de la industria automotriz: la
Producción ESBELTA.
Producción Artesanal, Producción en Masa y Producción ESBELTA.
Quizá el mejor modo de describir este sistema de producción innovador sea compararlo con la
producción artesanal y la producción en masa, los otros dos métodos de hacer las cosas ideados
por los humanos.
El productor artesano emplea a trabajadores muy calificados y herramientas sencillas, aunque

flexibles, para hacer exactamente lo que pide el cliente. El artesano produce un ejemplar a la vez,
único e irrepetible, al cual dedica todo su esmero por perfeccionar cada detalle del producto. El
problema que plantea la producción artesanal es obvio: los bienes producidos según el método
artesano cuestan demasiado y el volumen de producción es limitado. Por otra parte, presenta
ventajas competitivas claras como son: la satisfacción total del cliente, la flexibilidad de las
herramientas y producción, así como el grado de especialización de los trabajadores. Ejemplos
de la producción artesanal en nuestros días son: la producción y lanzamiento de satélites, la
industria relojera suiza, la industria zapatera, así como la industria de la construcción.

En contraste, el productor en masa emplea a profesionales poco calificados para diseñar

productos que realizan trabajadores no calificados o semi-calificados manejando máquinas
costosas y uní propósito. Se producen con profusión productos estandarizados. A pesar que
la maquinaria cuesta muchísimo y tolera mal las interrupciones, el productor en masa añade
muchas otras cosas (suministros, trabajadores y espacio extras) para asegurarse de que no haya
problema en la producción. Dado que el cambio a un producto nuevo cuesta incluso más, el
productor en masa mantiene, en lo posible, diseños estándar. Como resultado, el consumidor
obtiene costos menores, pero a expensas de la variedad y mediante métodos de trabajo que la
mayor parte de los empleados encuentran aburridos y desalentadores.
El productor ajustado, por el contrario, combina las ventajas de la producción en masa y de la

artesana, al tiempo que evita los altos costes de la primera y la rigidez de la última. Con este
fin, los productores ajustados emplean equipos de trabajadores multi-calificados o multi-
funcionales a todos los niveles de la organización y utilizan máquinas altamente flexibles y
cada vez más automatizadas para producir grandes volúmenes de productos enormemente
variados. La producción ESBELTA es “ESBELTA” porque utiliza menos de todo en comparación
con la producción en masa –la mitad del esfuerzo humano en la factoría, la mitad de espacio en
la fabricación, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de horas de trabajo de ingeniería
para desarrollar un producto nuevo. También requiere mantener mucho menos de la mitad de
inventarios, fabrica con muchos menos defectos y produce una variedad de productos mayor y
creciente.
La diferencia más notable entre producción en masa y producción ESBELTA reside quizá en sus
objetivos finales. Los productores en masa se plantean un objetivo limitado “bastante bueno”,
que se concreta en un número de defectos aceptable, un nivel máximo de existencias aceptable
y una estrecha gama de productos estandarizados. Hacerlo mejor, argumentan, costaría
demasiado o excedería las capacidades humanas. En cambio, los productores ajustados ponen
en su mirada explícitamente en la perfección: reducción continua de costos, cero defectos, cero
inventarios e infinita variedad de productos. Las principales diferencias entre la producción
artesana, en masa y la producción ESBELTA se muestran en la siguiente tabla:

Producción Producción en Producción

Artesanal Masa ESBELTA
Trabajadores no Trabajadores multi-

Trabajadores
Mano de obra altamente calificados
calificados o semi- calificados o multi-
calificados. funcionales.
Herramientas, Máquinas altamente

Herramientas Máquinas costosas y
maquinaria y sencillas y flexibles. uní propósito.
flexibles y
equipo automatizadas.
Sistema de
Sistema de producción
producción flexible Sistema de producción
Sistema de rígida (producción
(al proporcionar flexible (variedad de
Producción exactamente lo que el
de ejemplares
productos)
estandarizados).
cliente desea).
Producción de
Producción de un Producción de
Volumen de grandes volúmenes
ejemplar a la vez, grandes volúmenes
producción único e irrepetible. estandarizados.
enormemente
variados.
Se provee al cliente
Se sacrifican los gustos
exactamente con el Infinita variedad de
y necesidades del
Relación con producto y/o servicio productos con base en
cliente con el fin de
clientes que quiere. (Énfasis
estandarizar procesos
las necesidades (valor)
en sus necesidades y del cliente.
y reducir costos.
valor).
Altos costos de Costos bajos de

Costos de Reducción continua de
producción por producción por
producción unidad. unidad.
costos.
Gran cantidad de Cero inventarios

Volúmenes de
inventarios y espacios y reducción de
Volumen de producción reducidos,
físicos en exceso para espacios para su
producción necesidades mínimas
su almacenamiento y almacenamiento y
de inventario.
manejo. manejo.
Cultura de cero
Gran cantidad de
defectos (si se detecta
defectos los cuales son
Énfasis en la algún defecto, la
corregidos al final de
Desempeño perfección del más
la línea de producción
línea de producción
mínimo detalle. se detiene para
con la finalidad de no
detectar el problema y
detener el proceso.
corregirlo).

La Nueva Filosofía de la Producción: la Producción esbelta (Lean Production)
La Producción ESBELTA constituye una nueva concepción de la manera en que se hacen las
cosas. Constituye una serie de que rompen con el esquema tradicional de producción el cual
se caracteriza, entre otros aspectos, por la presencia de una gran cantidad de desperdicios,
productos terminados con un alto grado de defectos, inventarios en excesos, sistemas de
administración rígidos, incapacidad de conocer y satisfacer las necesidades de sus clientes,
altos tiempos de producción, etc. El objetivo de esta sección es la descripción de los diferentes
conceptos, prácticas, metodologías, técnicas y herramientas que integran la Producción
ESBELTA.
Conceptos Básicos de la Producción ESBELTA
Para romper con los vicios de la producción tradicional, la Producción ESBELTA se basa en
cinco conceptos básicos adaptados en su mayoría de las prácticas japonesas de la industria
automotriz. Dichos conceptos, los cuales condujeron a las empresas japonesas de la industria a
alcanzar niveles de participación de mercado excepcionales frente a las compañías occidentales,
reducción de costos de operación, tiempos de producción y una mayor satisfacción de sus
clientes son: la identificación y eliminación de desperdicios (Muda), la creación de valor y la
identificación de la cadena de valor en el proceso de producción de bienes, la presencia de un
flujo continuo, el manejo de recursos bajo la filosofía Pull, así como la búsqueda continua de la
perfección (Kaizen) y transparencia del proceso. Dichos conceptos se describen a continuación:
• Desperdicio (Muda)
Muda: término japonés que significa desperdicio y engloba el esfuerzo, los materiales y el
tiempo consumidos en actividades que no agregan valor a un proceso. La empresa Toyota define
como desperdicio “todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y
tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”4. Los desperdicios están presentes
en todos los procesos y en todas las organizaciones. Actividades tales como la transportación
de materiales, inventarios en exceso, tiempos de espera, creación de defectos, etc., son ejemplos
típicos de desperdicio. Shigeo Shingo en su estudio sobre el Sistema de Producción Toyota
identificó diversos tipos de desperdicios bajo la siguiente clasificación:
• Desperdicio causado por sobreproducción.

• Desperdicios asociado a períodos de espera.
• Desperdicio asociado al transporte.
• Desperdicio causado por el propio sistema.
• Desperdicio asociado al inventario.
• Desperdicio asociado a las operaciones del proceso.
• Desperdicio asociado a defectos.

• Desperdicio asociado al tiempo.

• Desperdicio asociado a la mano de obra.
• Desperdicio asociado a la burocracia.
La esencia de la Producción ESBELTA es el esfuerzo sistemático y continuo de la eliminación de todo

tipo de desperdicio presente en los procesos de producción o prestación de algún servicio. Para ello
se requiere de una identificación y erradicación de las causas que generan dichos desperdicios a
través de diversas técnicas, herramientas y metodologías las cuales se describirán posteriormente
en este capítulo.
• Valor
La concepción japonesa de desperdicio se traduce a la cultura occidental como todo aquello que
no agrega valor al producto o servicio, y por lo tanto no es necesario para la satisfacción de las
necesidades del cliente. El valor se considera como una aptitud o capacidad del producto o servicio
proporcionado al cliente en el tiempo preciso y a un precio adecuado. La Producción ESBELTA se
basa en la definición del valor en un producto o servicio específicos con características específicas
a través de un dialogo y comprensión de las necesidades de clientes específicos6. De nada sirve
producir u ofrecer bien un servicio o producto incorrecto.
La reja de la calidad.

En función del concepto de valor descrito en el párrafo anterior, las diferentes actividades que
integran un proceso de producción de un bien o prestación de un servicio se pueden clasificar de
la manera siguiente7:
1. Actividades que agregan valor al proceso. Estas son llamadas actividades de conversión
porque transforman materias primas en productos terminados o en la prestación de un
servicio.
2. Actividades que no agregan valor al proceso, pero son inevitables. Esto debido a
limitaciones de la tecnología actual o características particulares del proceso en sí, es
decir, estas actividades no pueden ser eliminadas.
3. Actividades que no agregan valor al proceso y pueden ser reducidas o eliminadas.
Generalmente, estas actividades están relacionadas con acciones como supervisión,
inspección, movimiento innecesario de material, inventarios en exceso, entre muchas
otras.
• Cadena de valor
La cadena de valor del proceso es el conjunto de acciones requeridas para llevar un producto
o servicio de la etapa de conceptualización hasta la transformación en producto o servicio
terminado. El mapeo de la cadena de valor mediante diagramas de flujo de proceso permite la
identificación de los requerimientos de información y materiales necesarios en cada etapa del
proyecto, así como la forma en que se transmite el trabajo ejecutado de una etapa a otra.
Las diversas acciones que integran la cadena de valor se clasifican en actividades de conversión
y actividades de flujo (materiales e información) necesarias para ligar las actividades de
conversión. Por otra parte, como se mencionó en párrafos anteriores, existen dentro de todo
proceso actividades que agregan valor al mismo (generalmente consideradas como actividades
de conversión) y actividades que no agregan valor al proceso (consideradas como pérdidas
o desperdicios). La Producción ESBELTA contempla la identificación y clasificación de las
diferentes actividades en un proceso para determinar el grado en que aportan valor al mismo y
así poder reducir o eliminar aquellas que son fuente de desperdicio.
• Flujo
Con relación al flujo en un proceso, éste se refiere al intercambio de información y materiales

del mismo. Actualmente, los sistemas de producción se encuentran organizados con base a
funciones y desglosan el trabajo en tareas o actividades. Este tipo de organización impide el flujo
continuo de recursos e información al sistema lo que se traducen en variaciones e interrupciones
del mismo. Al estabilizar el flujo en la cadena de valor (reducir la variabilidad) del proceso, se
reduce el desperdicio del mismo. Para ello, es necesaria una adecuada administración de los
tiempos y secuencias de los flujos, así como la eficiente coordinación de las interdependencias
entre actividades (complejidad del proceso) asegurando que se cumpla con los requerimientos

de las etapas subsecuentes en la cadena de valor. La Producción ESBELTA busca eliminar dichas
pérdidas o desperdicios manteniendo un flujo continuo de las actividades que integran la cadena
de valor, reduciendo la variabilidad y complejidad del mismo, así como el inventario del proceso.
Esta continuidad del flujo se logra, en primer término, mediante una detallada planeación de
actividades que introduzca un traslape en donde que cada una de ellas puede ejecutarse sin
requerir la terminación al 100% de la actividad precedente (concepto aplicado en la ingeniería
concurrente); y en segundo lugar, asegurando que los recursos sean suministrados en el tiempo y
lugar indicados para su uso (concepto aplicado en la técnica Just-in-Time)9.
• Filosofía PULL vs. Filosofía PUSH en el manejo de recursos.
El inventario es cualquier tipo de bien almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad
actual o futura, dichos bienes o materiales (recursos) son mantenidos durante un tiempo en un
estado no productivo o de ocio esperando su uso o venta10. En cuanto al manejo de inventarios
existen dos filosofías:
• Inventarios tipo “PUSH”.

• Inventarios tipo “PULL”.
Tradicionalmente, el manejo de recursos en las organizaciones se lleva a cabo mediante

sistemas de requerimiento de material MRP (Materials Requierement Planning). Dichos
sistemas consideran un pronóstico de demanda, ordenes de materiales, material en inventario
en los diferentes puntos de almacén, tiempos de proveedores para la entrega de materiales,
así como los tiempos de producción del producto. Esta filosofía, denominada tipo “PUSH”, para
el manejo de inventarios “empuja” al sistema de producción los recursos necesarios para la
ejecución de las diferentes actividades. Es decir, fija los recursos necesarios de todo el proyecto
en forma colectiva y los almacena en el lugar de producción o puntos de almacenamiento
estratégicamente ubicados. Los costos asociados con esta filosofía de administración incluyen
los costos de almacén, así como los costos asociados con el manejo de dichos inventarios,
además de que los pronósticos de demanda no siempre son exactos y se traducen en inventarios
en exceso.

Flujo de recursos bajo el Sistema PUSH (Hernández, 1993)
Por el contrario, la filosofía tipo “PULL” para el manejo de inventarios “jala” del sistema los
recursos necesarios para la ejecución de una actividad en el tiempo y cantidad requeridos
ubicándolos generalmente en el sitio preciso para su utilización y/o consumo. El resultado
es la reducción de costos de manejo de inventarios y almacenamiento de los mismos (cero
inventarios). Para la implementación de sistemas tipo PULL para el manejo de recursos implica
no producir nada hasta que sea requerido y hacerlo rápido. Para ello, las empresas deben
conocer a detalle las necesidades de sus clientes, ofrecer tiempos de respuesta rápida y ser
flexibles para satisfacer las variaciones en la demanda del mercado. Estos son algunos de los
retos de la Producción ESBELTA.

Flujo de recursos bajo el Sistema PULL (Hernández, 1993)
• Perfección y transparencia del proceso
El ideal de la eliminación de los desperdicios y satisfacción completa de los clientes constituye un

reto para toda organización. El camino hacia este ideal es la búsqueda continua de la perfección.
La filosofía japonesa para alcanzar este ideal a través de pasos graduales se denomina Kaizen.
Ninguna organización, ni siquiera las japonesas, han alcanzado tal nivel de perfección en sus
procesos. Sin embargo, cualquier organización puede alcanzar la perfección en algunas partes de
sus procesos. Aunque parezca utópico hablar de la perfección, es necesario comprender en qué
consiste para saber hacia dónde debe dirigirse una empresa. Entonces se pueden tomar, paso a
paso, las medidas prácticas que conduzcan hacia ese objetivo, para acercarse así cada vez más a
la perfección.

Por otra parte, la transparencia se traduce en la participación de todos en alcanzar el ideal de la

perfección. La única manera de llevar a cabo esto es a través de un proceso transparente para
todos y que cada uno de los participantes pueda tomar decisiones para la mejorar el mismo.
Esta es la base de la administración participativa donde la toma de decisiones descentralizada,
el involucramiento de los empleados y la transferencia de responsabilidad a los mismos son
esenciales para mejorar los procesos. Siempre existirá una forma de mejorar algún proceso
para hacerlo más eficiente (eliminar el tiempo requerido, el espacio, esfuerzo y reducción de
errores), pero quienes realmente pueden llevar a cabo estas mejores son quienes lo ejecutan
y conocen: los empleados de primera línea. Es así como la Producción esbelta, escuchando la
voz de los clientes y a los empleados que agregan valor los productos o servicios deseados por
dichos clientes, busca la perfección. A pesar de que la perfección sea inalcanzable, el esfuerzo
por conseguirla trae consigo la inspiración y dirección necesarias para mejorar a lo largo del
camino.
• Modelo de Conversiones vs. Modelo de conversiones y flujos.
La esencia de la Producción ESBELTA es la consideración de que existen dos aspectos en

todo sistema de producción: conversiones y flujos. Mientras todas las actividades tienen un
costo y consumen cierto tiempo, sólo las actividades de conversión agregan valor al material
o información que se transforma en producto terminado o servicio prestado. Es así como la
mejora de las actividades que no agregan valor (inspeccionar, esperar, trasladar, etc.), a través
de las cuales se unen las actividades de conversión, debe enfocarse en reducirlas o eliminarlas,
mientras que las actividades de conversión deben hacerse más eficientes. Los principios
tradicionales de administración han considerado hasta ahora todas las actividades como
actividades de conversión o han considerado que todas agregan valor al proceso. Es así como la
Producción esbelta, se enfoca a los flujos de material e información presentes en todo proceso.
Modelo de Conversión
La teoría de procesos se basa en los siguientes conceptos:
1. Un proceso de producción es la conversión de un “input”(materiales, mano de obra) en

un output (productos y/o servicios)
2. El proceso de conversión se puede dividir en diversos sub-procesos, los cuales también
representan procesos de conversión.
3. El costo total del proceso puede ser minimizado, reduciendo los costos de cada sub-
proceso.
4. El valor del output del proceso se asocia a los costos (valor) de los “inputs” del proceso.
Las críticas a este modelo, según Koskela, se orientan hacia dos vertientes. En primer lugar,
el modelo no considera los flujos físicos y de información al concentrarse únicamente en las
actividades de conversión. Desde el punto de vista del cliente, esta interpretación es la ideal, ya

que son únicamente las actividades de conversión las que agregan valor al proceso o servicio
que se ofrece. Pero en la práctica, la interpretación del modelo no ha sido ésta, sino que las
actividades que no generan valor (pérdidas y/o desperdicios) no se consideran o se consideran
todas las actividades como actividades que agregan valor al proceso.
En segundo lugar, desde el punto de vista del cliente, los elementos de salida o “output” del
proceso se caracterizan por una alta variabilidad, es decir, no cumplen las especificaciones
implícitas y explícitas del producto y/o servicio. Esto se traduce en una gran cantidad
de productos terminados defectuosos o servicios mal prestados. Ahora, en cuanto a las
especificaciones, éstas son imperfectas en el sentido de que no reflejan las necesidades reales
del cliente. Esto se traduce en cambios constantes del cliente con relación a las características
del producto y/o servicio que requiere.
Modelo de conversiones y de flujos
El modelo de conversiones y flujos considera a la producción como un flujo de materiales y/o

información que va desde la materia prima hasta la generación de un producto y/o servicio. En
este flujo, el material es procesado (convertido), se inspecciona, espera y se mueve o traslado a
su destino. Estas actividades son esencialmente diferentes. El proceso en sí, está constituido por
las actividades de conversión y la inspección, espera y traslados representan los flujos de dicho
proceso.
Los flujos de un proceso están integrados por un tiempo, costo y valor. El valor se refiere a la
satisfacción de las necesidades del cliente. En la mayoría de los casos, sólo las actividades de
conversión son las actividades que agregan valor al proceso. Una actividad de conversión,
se identifica por la alteración de la forma o sustancia de una materia prima, su ensamble o
desensamble, etc.
Modelo de producción como flujo de proceso (Koskela, 1992)

En síntesis, el modelo implica una dualidad en los procesos de producción: conversiones y flujos.
La eficiencia total del proceso es atribuible tanto a la eficiencia del proceso (nivel de tecnología,
habilidades y motivación de la mano de obra, etc.) en las actividades de conversión llevadas a
cabo, así como a la cantidad y eficiencia de los flujos de material y de información a través de los
cuales son unidas las actividades de conversión. Mientras todas las actividades tienen un costo
y consumen tiempo, sólo las actividades de conversión agregan valor al material o información
que se transforma en producto y/o servicio. Es así como la mejora continua de los flujos se debe
enfocar en su reducción o eliminación, el objetivo con respecto a las actividades de conversión
es hacerlas cada vez más eficientes.
Metodologías, prácticas, técnicas y herramientas que integran la Producción ESBELTA

(Lean Production).
La evolución de la nueva teoría de la producción se caracterizó por la conformación de un cuerpo

de conocimientos bajo la observación de las prácticas de ingeniería en la industria y no con base
en conceptos científicos previamente establecidos. Esta evolución se desarrolló a través de
visitas, análisis de casos y consultorías en diversas empresas. Las etapas que conforman dicha
evolución son:
• La aplicación de un conjunto de herramientas (círculos de calidad, tarjetas “kanban”, etc.).

• El desarrollo de métodos de manufactura como JIT.
• La concepción de una teoría general de administración conformada por diversas
metodologías, técnicas y prácticas de producción denominadas en su conjunto:
Producción esbelta (Lean Production), Manufactura de Clase Mundial (World Class
Manufacturing) o Nuevo Sistema de Producción (New Production System).
Entre las metodologías, prácticas y técnicas que enmarcan la Producción esbelta, se encuentran:
• Administración de la Calidad Total (Total Quality Management - TQM).

• Justo a Tiempo (Just in Time - JIT)
• Mantenimiento Total Productivo ( Total Productive Maintenance - TPM)
• Administración Participativa (Empowerment)
• Mejora continua (Continuous Improvement - CI)
• Información Referencial (Benchmarking)
• Competición con base al Tiempo (Time Based Competition)
• Ingeniería Concurrente (Concurrent Engineering - CE)
• Ingeniería / Administración del Valor (Value Engineering/Management – VE)
• Administración Visual (Visual Management)
• Reingeniería (Re-engineering)

Adicionalmente, otros autores señalan la relevancia de otras ideas, técnicas o metodologías

relacionadas a la Producción ESBELTA como14:
• Partnering
• Grupos Multi-funcionales de Trabajo
• Estructura integrada de información, comunicación y de procesos.
Aunque cada una de estas metodologías se caracterizan por su enfoque parcial, en conjunto
constituyen el marco para la implementación de la Producción ESBELTA la cual busca eliminar
las pérdidas y/o desperdicios en tiempo, costo, maquinaria y equipo, así como recurso humano
presentes en las organizaciones. Mediante su aplicación, las organizaciones han perseguido
el objetivo de hacer más con menos esfuerzo humano, menos maquinaria y equipo, en menos
tiempo y con menos espacio, con un enfoque basado en la satisfacción de las necesidades del
cliente. Dichas metodologías se describen brevemente a continuación.
Diseño de procesos bajo el enfoque de la Producción ESBELTA.
Una vez descritas los conceptos, prácticas, técnicas y herramientas que integran la Producción
ESBELTA, es necesario un enfoque práctico para su aplicación diaria en las organizaciones. Ello
exige retomar el enfoque de procesos para la adecuada aplicación de la Producción Esbelta. En
cuanto a la implementación práctica de dicho enfoque en una organización, se proponen los
siguientes principios para el diseño, control y mejora de procesos15:
1. Reducir o eliminar las actividades que no generan valor.

Como se mencionó en párrafos anteriores, en todo proceso existen actividades que
agregan valor al mismo y otras que no. La causa de la presencia de estas actividades
que no generan valor al proceso se debe en gran medida a tres causas: por diseño del
proceso, por ignorancia u omisión y por causas inherentes al proceso de producción en
sí mismo (ejemplo de ello pueden ser limitaciones de índole tecnológico). Hay que hacer
énfasis en que este principio no puede ser aplicado de manera simplista, es decir, existen
actividades que son necesarias para llevar a cabo determinado proceso y que tienen
un valor para los clientes internos del mismo. Es por ello que un análisis cuidadoso del
impacto sobre el proceso como un todo (consideración de clientes internos y externos)
de las actividades que se reducirán o eliminarán debe ser tomado en cuenta. Para este
propósito, son de gran ayuda los diagramas de flujo de procesos y la identificación de sus
actividades.
2. Incrementar el valor de salida del proceso mediante la consideración de los

requerimientos del cliente.
El valor en un producto o servicio se crea o genera a través de los requerimientos del
cliente. El grado en que se agrega valor al producto o servicio está en función de la
satisfacción del cliente. Es necesario entonces considerar dentro de un proceso los

diferentes tipos de clientes existentes (internos y externos) así como sus requerimientos
específicos para asegurar la inclusión del valor. Dicho en pocas palabras, es indispensable
tomar en cuenta la voz del cliente
3. Reducir la variabilidad.
La variabilidad en los procesos existe por naturaleza. En la medida en que dicha
variabilidad se conozca, se identifiquen sus causas y se erradique mayor será la eficiencia
del proceso y la reducción de desperdicios. Existen, además, otras dos razones para
reducir la variabilidad en los procesos. Por una parte, para el cliente, un producto
uniforme (cero defectos, apego a las especificaciones) es mejor y, en segundo lugar, la
presencia de la variabilidad en los procesos se traduce en incrementos de tiempo de
ciclo de los mismos. Un enfoque práctico para la identificación, medición y eliminación
de la variabilidad en los procesos es la estandarización de actividades, tareas y
procedimientos además de la implementación de sistemas a prueba de error mejor
conocidos como “Poka Yoke Systems”.
4. Reducir los ciclos de tiempo.

El tiempo es una unidad de medida natural para todo proceso. La reducción del ciclo
de tiempo de un proceso trae consigo diferentes ventajas, además de la reducción de
costos, como son: menores tiempos de entrega de producto a los clientes, así como la
reducción de la necesidad de llevar a cabo pronósticos de demanda, entre otros16. El ciclo
de tiempo de un proceso está determinado por la siguiente ecuación:
Ciclo de tiempo = tiempo de proceso + tiempo de inspección +

tiempo de espera + tiempo de movimiento de recursos
En la medida en que se reduzca el ciclo de tiempo mediante la reducción de actividades de

inspección, espera y movimiento de recursos, se lograran las ventajas descritas en el párrafo
anterior por lo tanto la eliminación del desperdicio.
Reducción de ciclos de proceso (Koskela, 1992).

5. Simplificar reduciendo el número de pasos, partes y uniones entre actividades.

La complejidad en un proceso trae consigo la creación de un gran número de actividades
que no agregan valor al mismo. La premisa de este principio es mantener los procesos lo
más simples posible mediante la reducción de pasos, partes y uniones entre actividades.
Esto se logra en la práctica en gran medida a través de la estandarización de partes,
materiales y herramientas, así como a través de la reducción de relaciones entre
actividades.
6. Incrementar la flexibilidad de salida.

La flexibilidad de salida trae consigo la ventaja de cumplir con las variaciones de
demanda del mercado. Entre más flexible sea un proceso, éste tendrá la capacidad de
satisfacer a una mayor cantidad de consumidores del producto o servicio que ofrece.
En la práctica, la flexibilidad de un proceso se logra a través de un alto grado de ínter
cambiabilidad de las partes, reducción de la dificultad para iniciar cada actividad del
proceso, así como a través de una fuerza de trabajo multi calificada.
7. Incrementar la transparencia del proceso.

La transparencia del proceso se traduce en la capacidad de detectar y corregir errores
dentro del mismo. Para lograr este objetivo, ello es necesario la participación de todos
los involucrados en el proceso. En la práctica, la transparencia del proceso se puede
alcanzar, entre otras formas, mediante sistemas de control visual, despliegue de
información sobre los indicadores de desempeño del proceso, aplicación de las 4, 5 o
6´s (seiri u organización, seiton u orden, soji o limpieza, seiketsu o pulcritud y bien hacer,
shitsuke o buena conducta y shukan o hecho a la medida), así como un adecuado layout
del sitio de producción17.
8. Enfocar el control a todo el proceso.

Las razones por las cuales se tiene un control segmentado de procesos generalmente
se asocian a barreras organizacionales presentes en sistemas administrativos rígidos o
por una organización funcional la cual subdivide el trabajo en especialidades que llevan
a cabo actividades específicas. Para lograr el control de todo el proceso es necesario
establecer indicadores globales del mismo, así como una autoridad controladora.
9. Mejorar continuamente el proceso.

El esfuerzo para reducir el desperdicio e incrementar el valor en el proceso es una
actividad interna, incremental e iterativa la cual debe llevarse a cabo de manera
continua. Algunos de los métodos para institucionalizar la mejora continua en los
procesos son: un compromiso por medir y monitorear las mejoras en el desempeño,
establecer objetivos de desempeño, transferir la responsabilidad de la mejora continua a
los empleados, la utilización de procedimientos estándar, así como la unión entre mejora
continua y control.

10. Lograr el balance entre la mejora de flujos y actividades de conversión.

Para comprender este principio es necesario establecer que las mejoras en los flujos
y las mejoras en los procesos o actividades de conversión son dependientes. Es decir,
mejores flujos requieren menos capacidad de conversión y por lo tanto una inversión
menor en tecnología, flujos mejor controlados hacen que la implementación de nuevas
tecnologías en las actividades de conversión sea más sencilla y, por otra parte, éstas
nuevas tecnologías se traducen en menor variabilidad del proceso lo que implica mejores
flujos. El secreto es cómo encontrar un balance entre mejorar los flujos del proceso o las
actividades de conversión. El potencial en la reducción de desperdicios, así como en el
grado de inversión serán los criterios a tomar en cuenta para encontrar dicho balance
11. Practicar el “Benchmarking” (Información referencial)

A diferencia de los avances tecnológicos, los cuales se introducen al mercado a través de
fuertes campañas de marketing, debe existir en la organización una búsqueda continua
y sistemática de las mejores prácticas para alcanzar el liderazgo en la industria. Una de
las herramientas básicas para lograr este objetivo es el Benchmarking. En la medida en
que se busquen estas mejores prácticas, ya sea entre competidores o no competidores,
procesos primarios o secundarios, de línea o de soporte, la organización tendrá la
oportunidad de conocerse más a sí misma y a otras dentro de la industria y sembrará en
sus empleados la necesidad de buscar la excelencia para ser el número uno.
3.3.2 Lean construction (construcción sin perdidas)
Los problemas crónicos de la industria de la construcción son bien conocidos: baja

productividad, condiciones precarias de seguridad y de trabajo, así como baja calidad en las
obras ejecutadas. Además de esto, hay que considerar que los proyectos de construcción
son únicos y complejos con una gran variabilidad en los procesos e implican la conjunción de
diversas organizaciones especializadas (contratistas) en un solo espacio durante un período de
tiempo definido. Algunas de estas peculiaridades de la industria han sido salvadas por distintas
soluciones. Por ejemplo, la presencia de proyectos únicos y no repetitivos se ha solucionado a
través de la estandarización y coordinación modular; las dificultades constructivas en el sitio de
la obra han sido libradas a través de la prefabricación y cuadrillas especializadas. Por otra parte,
las relaciones entre los diferentes contratistas en un solo proyecto se han abordado a través de
estrategias de coordinación, trabajo en equipo y relaciones a largo plazo citando como ejemplo
el denominado “Partnering”.
La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de la industria manufacturera bajo

la justificación de que la construcción es radicalmente distinta. Sin embargo, la influencia de
la industria manufacturera se aprecia claramente en los procesos de industrialización y
prefabricación aplicados a la construcción. Las tendencias de la industria de manufactura

buscan implementar los conceptos de la Producción esbelta (Lean Production) mencionados en

el capítulo anterior a los sistemas de producción actuales. Dichos conceptos se orientan hacia
la consolidación de un sistema de producción que entregue un producto ordenado al instante,
cumpliendo con los requerimientos del cliente y manteniendo un nivel de cero inventarios
mediante19:
• La identificación de la cadena de valor del proceso desde el punto de vista del cliente y la
eliminación de todo aquello que no agregue valor al mismo (considerado como pérdida
y/o desperdicio en el proceso).
• La organización de la producción bajo el concepto de flujo continuo.
• La implementación de un sistema de inventarios tipo “pull”, una distribución adecuada y a
tiempo de información y la descentralización en la toma de decisiones.
• La búsqueda de la perfección y transparencia del proceso mediante la satisfacción de los
requerimientos del cliente y la participación de los empleados.
La construcción, tal y como se administra y ejecuta en la actualidad, se enfoca al desglose de los

proyectos en una serie de actividades y/o tareas para las cuales se define una duración, costo
y asignación de recursos para cumplir con los estándares de calidad definidos en el proyecto,
más sin embargo, la fragmentación del proyecto en dichas actividades y/o tareas, se traduce en
un sistema de producción con interrupción o segmentación de flujos, alta variabilidad en los
procesos, altos índices de pérdidas y/o desperdicios así como pérdida de valor en el proyecto de
construcción. En el presente capítulo se tratarán a fondo estos conceptos, así como la aplicación
de los mismos en la industria.
Construcción tradicional y Construcción sin Pérdidas
Actividades, valor y flujo de proceso.
La administración actual de la construcción está orientada hacia el desglose de un proyecto

en actividades las cuales definen su alcance. Dichas actividades son controladas a través de
indicadores de costo, tiempo y calidad. La optimización del proyecto en su totalidad se hace con
base en la optimización de cada una de estas actividades y el valor del proyecto se agrega en la
etapa de diseño del mismo considerando las necesidades del cliente final. En términos generales,
la administración de proyectos tradicional consiste en desglosar el proyecto en actividades (por
ejemplo, construcción y diseño), establecer una secuencia lógica de ejecución y la estimación
del tiempo y recursos necesarios para realizar cada actividad. Cada una de estas actividades
es desglosada hasta llegar a definir paquetes de trabajo para los cuales se designa, contrata o
subcontrata para su ejecución a un especialista. El control del proyecto se lleva a cabo a través
del control de cada una de las actividades o paquetes de trabajo en función de las proyecciones
en tiempo, costo y calidad. Si existe una diferencia entre lo proyectado y ejecutado, se llevan

a cabo esfuerzos para ajustar el costo, tiempo o la calidad de la actividad que presenta dicha
variación.
La crítica a la administración tradicional de proyectos sostiene que esta segmentación de

actividades no toma en cuenta los principios de diseño de flujo de procesos y mejora continua
creando flujos por abajo del óptimo, así como actividades que no generan valor al proceso
(pérdida y/o desperdicio) atribuidas a:
• Método secuencial en la concepción y realización del proyecto.
• Falta de consideraciones de calidad en el proyecto (satisfacción de las necesidades del
cliente).
• Control segmentado del proyecto.
• Métodos tradicionales de programación (Ruta Crítica o CPM-Critic Path Method).
Además de lo anterior, hay que considerar las peculiaridades de la construcción presentes en

cada proyecto las cuales agregan mayor complejidad y variabilidad. Dichas peculiaridades son:
• Proyectos únicos.
• Producción en sitio.
• Organización temporal y múltiple.
En términos generales, la presencia de una serie de actividades secuenciales ejecutadas

por diferentes especialistas conduce a una segmentación del proyecto la cual no permite
la presencia de ciclos de revisión o iteración de los procesos, la consideración de los
requerimientos de los clientes internos inmediatos en la secuencia del proceso, el intercambio
de información entre especialistas y la falta de liderazgo y responsabilidad sobre la totalidad del
proyecto. Por otra parte, en cuanto a la calidad se refiere, no existe un esfuerzo o área específica
dedicada a la eliminación de defectos o detección a tiempo de los errores y omisiones, así como
del impacto de los mismos. Generalmente, se da por hecho que existe un nivel óptimo de calidad
previamente establecido.
Con relación al control segmentado del proyecto, un ejemplo típico lo constituye el suministro
de materiales a la obra. Por lo general, no existe un plan de administración de materiales en
cuanto a requisición, suministro, tiempos de re-orden y tiempos de entrega. La administración
de los materiales se lleva a cabo a través de un departamento de compras y abastecimientos
(muchas veces desligado del proceso de construcción) el cual tiene como objetivo minimizar
los costos en la compra y suministro de los mismos además de que establece los tiempos de
entrega con base en los tiempos de los proveedores que maneja. De esta forma, las operaciones
en campo tienen que ajustarse a los tiempos de entrega establecidos por dicho departamento y
no al desarrollo o ejecución de la obra. Por otra parte, la programación de actividades basadas
en el método de la ruta crítica (CPM por sus siglas en inglés) determina el inicio y terminación
del proyecto, así como el inicio y terminación de cada actividad especificando, en caso de existir,
la holgura correspondiente a cada una, pero no determinan el flujo de materiales e información
requeridos para la ejecución de cada actividad. Además, la programación de la ruta crítica tiene

como objetivo dar a cada actividad el inicio más próximo de manera que la duración total del
proyecto se reduzca o dicha actividad goce de una mayor holgura, sin embargo, no visualiza
dicha secuencia en términos del trabajo ejecutado necesario para detonar el inicio de etapas
posteriores del proyecto.
Por otra parte, los proyectos de construcción son únicos ya que surgen de diferentes
necesidades y requerimientos de diversos clientes, en condiciones y sitios diferentes y bajo
diferentes soluciones de diseño. Hay que considerar que estas diferencias no ocurren a un
mismo nivel durante todo el proyecto, es decir, existen ciertas tareas y/o actividades recurrentes
para el constructor o diseñador en cada proyecto.
Con relación a la producción en sitio, ésta introduce otros factores a considerar como son:
• Variabilidad, en la mano de obra, medio ambiente en constante cambio, condiciones de
seguridad, características del terreno, condiciones climáticas, etc.
• Complejidad, en cuanto a la coordinación del flujo de materiales, información y mano de
obra en el sitio.
• Transparencia, en cuanto a la dificultad de la planeación de la logística de operaciones en
obra debido al constante cambio del sitio de construcción.
• Transferencia de conocimiento, en cuanto a la dificultad de transferir procedimientos y
prácticas de un proyecto a otro.
Además, la organización de la industria de la construcción se caracteriza por ser temporal y

múltiple, esto es, en un proyecto intervienen diferentes sub-contratistas de un constructor
general, quienes ejecutan el trabajo aplicando diferentes procedimientos bajo condiciones
contractuales distintas. Generalmente dichas condiciones contractuales son transaccionales,
es decir, se basan en el criterio del menor precio dejando a un lado consideraciones de calidad
y tiempos de entrega, entre otras. En forma adicional, la presencia de múltiples organizaciones
en un corto lapso de tiempo se traduce en problemas de comunicación, transferencia de
información, conocimiento del proyecto, mejora continua entre los diversos participantes,
logro de objetivos comunes, entre otros. Por otra parte, las regulaciones en la industria de la
construcción también introducen factores que limitan o demoran la ejecución del proyecto.
Ejemplo de lo anterior son las diferentes autorizaciones para aprobación de un diseño de
construcción, códigos y reglamentos de construcción, licencias y permisos, etc.
A estas consideraciones podemos agregar la práctica general en la industria de iniciar un

proyecto bajo altas condiciones de incertidumbre y la falta de administración de la producción
en la construcción. Tomando en cuenta lo anterior, los proyectos de construcción se caracterizan
por:
• Soluciones por abajo del óptimo en cuanto a diseño e ingeniería.
• Falta de constructabilidad.
• Dificultades en la operación de la facilidad construida.
• Alto número de órdenes de cambio.

• Falta de innovación y mejora continua.

• Excesiva variabilidad y complejidad en el proyecto.
• No-detección de variaciones en el proyecto.
• Consideración insuficiente de los requerimientos del cliente.
• Acumulación de trabajo en proceso (trabajo ejecutado en “stock” o inventario) entre
actividades y operaciones.
• Interrupciones generadas por la falta de información y/o materiales.
• Falta de transparencia en los procesos.
• Carencia de mejora continua en los procesos.
Desde el punto de vista de la Construcción sin Pérdidas, los procesos de todo proyecto
de construcción se caracterizan no sólo por una serie de actividades sino por un flujo de
información y materiales que liga dichas actividades para agregar valor al proceso y/o producto
final. Además, hace una distinción entre actividades que agregan y no agregan valor al proceso.
Dicho valor está integrado por dos componentes: desempeño del producto (satisfacción del
cliente) y cero defectos (cumplimiento de las especificaciones). Además, es evaluado desde la
perspectiva del cliente inmediato dentro del proceso y por el cliente final del mismo. El costo,
así como la duración del proyecto, dependen de la eficiencia de las actividades que agregan
valor al proceso y la cantidad de actividades que no agregan valor al mismo. A continuación, se
describen, en términos de costo y valor, los procesos de diseño y construcción de un proyecto.
El costo del diseño se compone de los costos de las actividades que agregan valor (conversiones)
y actividades que no agregan valor (pérdida y/o desperdicio). La pérdida y/o desperdicio en el
proceso de diseño está integrada por re-trabajos ocasionados por errores de diseño detectados
durante el diseño y por actividades que no agregan valor al proceso en flujos de información
y trabajo. El proceso de diseño tiene dos clientes: el proceso de construcción y el cliente
del proyecto. El valor para el cliente está determinado por qué tan bien fueron convertidos
los requerimientos explícitos e implícitos en soluciones de diseño, el nivel de optimización
alcanzado y el impacto de los errores de diseño detectados durante el arranque y uso de la
facilidad. El valor del diseño para el proceso de construcción está determinado por el grado en
que las restricciones y requerimientos constructivos han sido tomados en cuenta, así como por
el impacto de los errores de diseño detectados durante la construcción.
La pérdida y/o desperdicio en la construcción está determinada por los re-trabajos ocasionados
por errores de construcción o de diseño, así como por actividades que no agregan valor en los
flujos de información y materiales como son: esperar, mover, inspeccionar, duplicar actividades
y la ocurrencia de accidentes. A su vez, el proceso de construcción tiene como cliente el cliente
del proyecto. El valor para el cliente está determinado por el grado de libertad de defectos
encontrados durante el arranque y el uso de la facilidad.
De lo anterior se puede afirmar que el proceso de diseño debe enfocarse a minimizar la

pérdida de valor en el proyecto y el proceso de construcción a la reducción de las pérdidas

y/o desperdicios. Ahora, es necesario considerar dos horizontes de tiempo en cada proyecto
de construcción: el tiempo de duración del proyecto durante el cual se busca alcanzar los
niveles óptimos en cuanto a costo y valor definidos por la aplicación de las mejores prácticas
en la industria, es decir, un alto nivel de desempeño en la ejecución de los procesos de diseño
y construcción y por otra parte, un horizonte de tiempo a largo plazo el cual permita a la
organización mejorar continuamente sus procesos para superar los estándares de las mejores
prácticas en la industria. La Figura 3.1 muestra estos conceptos en función del costo y valor en
los procesos de diseño y construcción.
Procesos de diseño y construcción en términos de costo y valor para el cliente (Koskela, 1992).

Sistemas de planeación y control de proyecto.
La industria de la construcción invierte gran cantidad de recursos y energía en la planeación

de proyectos la cual consiste en la elaboración de programas de obra, presupuestos y otros
requerimientos, definidos en los niveles superiores de la organización, que indican a los
participantes del proyecto el trabajo a ejecutar. La administración del proyecto se enfoca
en monitorear lo ejecutado con lo planeado. Es decir, la planeación se traduce en control
durante la ejecución del proyecto, el cual consiste en determinar si el proyecto y sus partes se
encuentran en tiempo y en el costo establecido. Dicho control es necesario para hacer frente a
las diferentes variaciones a las que está sujeta la planeación de todo proyecto: variaciones en los
requerimientos de entrada del proceso, variaciones del entorno y variaciones en el desempeño
de cada una de las actividades que lo integran.
Bajo este esquema, el proyecto se desarrolla de manera normal hasta que ocurre un evento que
produce una reacción en cadena que interrumpe, demora o para el proceso. Por ejemplo, la falta
de información en cierto tipo de elemento estructural demora su diseño causando una demora
en la fabricación del mismo y por consiguiente su entrega en el sitio de la obra e instalación. La
consecuencia de esta reacción en cadena es un ajuste en el programa de obra y el compromiso
de la administración del proyecto de cumplir con los tiempos y costos establecidos a toda costa,
lo cual ejerce una gran presión sobre el proyecto. El resultado final es que la administración del
proyecto se enfoca más en “apagar fuegos” causados por reacciones en cadena similares a lo
largo de todo el proyecto y no en la identificación de las causas y orígenes de dichos “fuegos”
para lograr la mejora continua del proceso de construcción (planeación, diseño, construcción y
operación).
Expresiones como: “De acuerdo al programa de obra, ayer se debió haber terminado la
colocación de X elemento estructural” son frecuentes en la construcción, pero preguntas como
“¿Se tenía la información adecuada, los materiales y recursos necesarios para completar esa
actividad?” o ¿Cuáles fueron las causas que impidieron la terminación de dicha actividad en
tiempo?” son poco frecuentes. Mediciones actuales en cuanto al trabajo planeado y ejecutado
establecen que el 33% del tiempo, el trabajo ejecutado no concuerda con lo planeado y
que el porcentaje de actividades completadas en tiempo y costo es de tan solo 64% y las no
completadas de 36%24. Esto muestra una diferencia entre lo que se debe ejecutar y lo que
realmente puede ejecutarse. Bajo estas condiciones, es necesario proteger el proceso de
producción en la construcción mediante un sistema de planeación que reduzca la variación de
los flujos en cada proceso y mejore el desempeño de las operaciones (actividades) de los mismos
(enfoque de procesos y operaciones). Estas variaciones están asociadas a una vaga definición
de los objetivos del proyecto, carencia de sistemas efectivos para la planeación (herramientas y
sistemas computacionales), falta de información y, por lo general, falta de tiempo dedicado a la
planeación.

La Construcción sin Pérdidas visualiza el sistema de planeación en la construcción bajo

el siguiente enfoque: a lo largo de todo proyecto y en todos los niveles, se lleva a cabo una
planeación que determina las actividades a realizar, su secuencia, así como los recursos y
métodos para llevarlas a cabo. Dicha planeación, llega hasta un nivel final que antecede a la
producción física del proyecto de construcción. Esta planeación, llevada a cabo por un planeador
final, no tiene como salida del proceso de planeación otro proceso, sino la producción directa, es
decir, trabajo a ejecutar. Los elementos en dicho proceso de planeación son:
Proceso de planeación final (Ballard, 1994).
5. Trabajo que debe ejecutarse (definido por los requerimientos de costo, tiempo y calidad
del proyecto).
6. Trabajo que puede ejecutarse (en función de los recursos e información disponibles).
7. Trabajo a ejecutar (en función del compromiso de ejecutar el trabajo que debe ejecutarse
sólo si éste puede ejecutarse).
A lo largo de todo el proyecto de construcción, dicho proceso de planeación se ajusta para hacer
frente a las variaciones y complicaciones emergentes. Es decir, de acuerdo a la información
disponible, se establece una planeación inicial, la cual posteriormente se ajusta de acuerdo al
status del proyecto, predicciones o cambios en el mismo hasta llegar al proceso de planeación
final que detona el trabajo a ejecutar. La Figura muestra dicho proceso.

Proceso de planeación (Ballard, 1994).
Para lograr lo anterior, la Construcción sin Pérdidas establece como características

fundamentales del sistema de planeación:
• Establecer como base del sistema de planeación el proceso de planeación final.

• Incluir en el sistema de planeación ciclos de ajuste del sistema para detectar y corregir
variaciones.
• Determinar la secuencia, cantidad y selección de trabajo a ejecutar con base al proceso
de planeación final.
• Establecer planes de trabajo semanales con las siguientes características:
a. Trabajo seleccionado en la secuencia correcta.

b. Selección de la cantidad adecuada de trabajo.
c. El trabajo seleccionado puede ejecutarse.

Las ventajas del sistema de planeación son especialmente útiles para la industria de la
construcción la cual se caracteriza por una alta variabilidad en sus procesos. Dichas ventajas son:
• Proceso de planeación iterativo y ajustable con una clara identificación de las causas de
las variaciones del proyecto y corrección de las mismas.
• Proceso de planeación con base en los requerimientos de operación de primera línea, es
decir, con base a las necesidades de quien ejecuta realmente el trabajo.
Enfoque de procesos.
La teoría de procesos define un proceso como una secuencia de pasos, tareas o actividades que
transforman las entradas del mismo (“input” del proceso) en un producto y/o servicio (“output”
del proceso). Se definen entonces tres elementos básicos en todo proceso:
1. Elementos de entrada o “input” del proceso.
2. Actividades que integran el proceso, las cuales pueden incluir actividades de otros sub-
procesos.
3. Elementos de salida o “output” del proceso.
Existen, además, otros elementos de todo proceso los cuales hay que considerar. Dichos
elementos son parte fundamental del proceso o conjunto de procesos. Estos elementos son:
• Clientes internos y externos del proceso.
• Requerimientos de los clientes del proceso.
• Participantes en el proceso.
• Responsables del proceso.
• Otras personas involucradas en el proceso denominado como accionistas del mismo
stakeholders.
• Límites del proceso (primer paso/último paso).
• Proveedores.
Modelo tradicional de procesos.

La crítica a este modelo, se orienta en tres direcciones. Por una parte, el modelo no hace una
distinción clara entre actividades que agregan valor al proceso y las que no, es decir, el modelo
considera que todas las actividades agregan valor cuando en la realidad esto no ocurre. Existen
actividades como inspección, traslado, espera, etc., las cuales están presentes en todo proceso
y no aportan valor desde el punto de vista del cliente. Por otra parte, no considera los flujos
físicos de recursos e información necesarios para llevar a cabo cada una de las actividades del
proceso. Por último, las salidas del proceso se caracterizan por una alta variabilidad, es decir, no
cumplen con las especificaciones implícitas y explícitas del producto y/o servicio, esto, causado
por la presencia de actividades que no agregan valor y la falta de consideración de los flujos de
recursos e información.
La Construcción sin Pérdidas se enfoca en la distinción entre actividades que agregan valor
al proceso (actividades de conversión) y actividades que no agregan valor al proceso (pérdida
y/o desperdicio). Este enfoque presenta ventajas considerables en la mejora del proceso las
cuales llevan a la consideración, identificación, reducción y eliminación de las actividades que no
generan valor y consumen recursos (actividades como inspección, traslado, transporte, espera,
etc.). Por otra parte, se enfoca en hacer más eficientes las actividades que realmente agregan
valor considerando los flujos de información y recursos necesarios para llevarlas a cabo y los
requerimientos del cliente que determinan la calidad del producto final. El siguiente modelo
describe la dinámica de procesos descrita con base a conversiones y flujos.
Modelo de producción como flujo de proceso (Koskela 1992).
Comparación entre la construcción tradicional y Construcción sin Pérdidas.
Del análisis anterior, se afirma que existen diferencias estructurales en cuanto al enfoque de
la construcción tradicional y el enfoque propuesto por la Construcción sin Pérdidas en cuanto
a la concepción del proyecto, organización y toma de decisiones, estructura contractual y
consideraciones de costo y tiempo para mejora continua de los proyectos de construcción.
Dichas diferencias se enuncian en la siguiente tabla comparativa.

Construcción sin Pérdidas

Construcción Tradicional
(Lean Construction)
Distingue entre actividades que agregan valor

Considera a todas las actividades de un
(conversiones), actividades que no agregan
proyecto como actividades que aportan valor
valor al proceso (pérdidas y/o desperdicios) y
al mismo.
flujos de proceso (recursos e información)
Organización con base a flujos y

Organización jerárquica y centralización de la
descentralización de la toma de decisiones
toma de decisiones.
(participación de empleados).
Enfoque de proyecto con base a proceso o

Enfoque de proyecto como una combinación
sistema de producción e identificación de la
de actividades secuenciales.
cadena de valor.
Estructura contractual transaccional basadas Estructura contractual relacional (relaciones a

en el mejor precio/ mejor postor. largo plazo) y de cooperación mutua.
Programación concurrente de actividades

Aceleración del tiempo de ejecución de
para la reducción de ciclos de tiempo del
actividades.
proyecto.
Reducción de costos con base a la reducción

Reducción de costos con base a mejoras de
de pérdidas y/o desperdicios (actividades que
productividad.
no generan valor al proceso).
Construcción tradicional vs. Construcción sin Pérdidas.
Con relación a la problemática descrita en párrafos anteriores, se han propuesto diversas

soluciones estructurales para salvar las diversas peculiaridades de la industria, así como las
prácticas en la administración actual que conducen al aumento de las pérdidas o desperdicios en
los proyectos de construcción. Algunas de estas propuestas se detallan a continuación:

Proyectos únicos
• No existe la posibilidad de incluir ciclos de prueba de prototipos, es
decir, el proyecto se construye de inicio a fin una sola vez.
Problemática • No existe un enfoque sistematizado para integrar los requerimientos
Generada del cliente en cada proyecto.
• Coordinación de actividades con alto grado de incertidumbre al
efectuarse por primera y única vez.
Solución
• Minimizar el número de soluciones únicas en el proyecto
estructural
• Llevar a cabo un análisis de los requerimientos en las etapas

posteriores al proyecto.
• Establecer ciclos de prueba artificiales.
Soluciones
• Prevenir actividades con alta incertidumbre.
operativas
• Sistematizar el registro de información de proyectos previos.
• Ofrecer productos y servicios flexibles para enfrentar las diferentes
necesidades del cliente.
Producción en sitio
• Factores externos no controlables como condiciones climáticas,
condiciones del terreno, etc., los cuales introducen incertidumbre al
proceso.
• Interdependencia de los actores en el proceso, la cual introduce
Problemática
variabilidad en el flujo y complejidad en la coordinación.
Generada
• Constante cambio del sitio de construcción.
• Variabilidad de la productividad en la mano de obra.
• Dificultad para transferir conocimientos y procedimientos
constructivos de un sitio a otro.
Solución
• Minimizar las actividades en el sitio de la obra
estructural
• Utilizar
• Planeación detallada y continua.
Soluciones
• Utilizar equipos o cuadrillas multi-capacitadas
operativas
• Llevar a cabo un exhaustivo análisis y planeación del riesgo.
• Sistematizar y documentar los procedimientos constructivos.

Organización temporal y múltiple
• Intercambio de información y comunicación deficiente entre los

Problemática
diferentes actores en el proceso.
Generada
• Dificultad en la implementación de un proceso de mejora continua.
Solución
• Minimizar la interdependencia temporal en el proyecto o proceso.
estructural
• Trabajo en equipo durante la ejecución del proyecto en todas sus

Soluciones
etapas.
operativas
• Relaciones a largo plazo con los diferentes actores en el proceso.
Regulaciones en la industria
• Demora en obtención de permisos y licencias de construcción y otros

Problemática
trámites.
Generada
• Demora en aprobación de diseños y planos de construcción.
Solución
• Minimizar burocracia interna y agilizar trámites externos.
estructural
Soluciones
• Reducción de tiempos de aprobación.
operativas
Método secuencial en la concepción y realización del proyecto

• Segmentación del proyecto en actividades secuenciales.
Problemática • Deficiente intercambio de información entre participantes del
Generada proyecto.
• Falta de liderazgo y responsabilidad sobre la totalidad del proyecto.
Solución
• Aplicación de la ingeniería concurrente
estructural
• Reducción de tiempos en cada ciclo de actividades y de la totalidad del
proyecto.
Soluciones
• Consideración de los requerimientos en las etapas posteriores del
operativas
proyecto.
• Énfasis en el control de la totalidad del proceso.

Falta de consideraciones de calidad en el proyecto

(satisfacción de las necesidades del cliente)
• Excesiva variabilidad en los procesos.

Problemática
• Pobre detección de defectos y desviaciones.
Generada
• Insuficiente consideración de las necesidades del cliente.
Solución • Satisfacción de las necesidades del cliente y énfasis en el valor

estructural agregado del proyecto.
• Diseñar y mejorar procesos para reducir la variabilidad de los mismos.

• Establecer los medios para la detección rápida y corrección de
Soluciones
defectos o desviaciones de los estándares establecidos.
operativas
• Mejorar el mecanismo a través del cual son definidas las
especificaciones de cada actividad.
Control segmentado del proyecto
• Organización con base en tareas, actividades y/o funciones lo que da

lugar a organizaciones con múltiples niveles jerárquicos.
Problemática
• Acumulación de trabajo en proceso entre actividades.
Generada
• Acumulación o escasez de inventario.
• Segmentación de flujos.
Solución • Descentralización y consideración de flujos para el control del

estructural proyecto.
• Descentralización de la toma de decisiones y control del proyecto.

Soluciones
• Organización con base a flujos.
operativas
• Control de la totalidad del proyecto (enfoque de sistemas).

Métodos tradicionales de programación (Ruta Crítica)
• Dichos métodos determinan el inicio y final de una actividad mas no

Problemática
determinan o consideran el flujo de material o información requerido
Generada
para llevar a cabo dicha actividad.
Solución • Consideración de los requerimientos en cuanto a información y

estructural materiales necesarios para llevar a cabo cada actividad.
Soluciones • Llevar a cabo una planeación de los flujos de información y materiales

operativas requeridos para cada actividad.
Soluciones a la problemática actual de la industria de la construcción (Koskela, 1992).
En términos generales, la diferencia entre la construcción actual (desglose de un proyecto

en una serie de actividades) y la construcción en términos de actividades de conversión y
flujos (Construcción sin Pérdidas) radica en la concepción de la construcción en términos
de un sistema de producción el cual requiere de un flujo confiable y continuo de información
y materiales, identificación y reducción de desperdicios, reducción de la variabilidad en los
procesos, identificación de la cadena de valor de los mismos, descentralización en la toma
de decisiones, un sistema de inventarios tipo “pull”, cero inventarios y la satisfacción de las
necesidades del cliente. Dichos conceptos se detallarán a continuación.
¿Cómo aplicar Lean en la industria de la construcción: Lean Construction?
En términos de la producción ESBELTA presentada, los conceptos de perdida o desperdicio,

valor, cadena de valor, sistema de inventarios tipo “pull” así como la perfección y transparencia
del proceso, pueden ser aplicados a la industria de la construcción. A continuación se describe
cada uno de ellos con relación a los proyectos de construcción.
Pérdida o Desperdicio
En general, el desperdicio en un sistema de producción se mide en función de sus indicadores

de desempeño. Los desperdicios se definen como las pérdidas generadas por actividades que
consumen recursos, directa o indirectamente, más no agregan valor al proceso. Estas pérdidas
y/o desperdicios están también asociados a la eficiencia de los procesos, equipo y mano de obra
en un proyecto31. En la construcción existen evidencias claras de la presencia de pérdidas
y/o desperdicios en los proyectos en todas sus etapas (planeación, diseño, construcción y

operación). Ejemplo de ello es la presencia de inventarios de materiales, maquinaria y equipo

en almacén, tiempos muertos, retraso en entrega del producto y/o servicio, incumplimiento con
los requerimientos del cliente, información retrasada o deficiente, tiempos de espera, tiempos
de traslado, etc. Éstas pérdidas y/o desperdicios se generan en las diferentes actividades que
integran en proceso de producción, así como en actividades administrativas.
Estudios llevados a cabo en diversos países muestran el orden de magnitud en cuanto a costo de
algunas pérdidas y/o desperdicios en la industria de la construcción:
Pérdida y/o Desperdicio Costo País
Costos de calidad
12% del costo total del proyecto USA
(no-satisfacción del cliente)
Costo de calidad externa

4% del costo total del proyecto Suecia
(durante el uso de la construcción)
Falta de constructabilidad 6 al 10% del costo total del proyecto USA
10 al 12% de los costos de mano de

Mala administración de materiales USA
obra
Uso excesivo de materiales en el sitio

10% en promedio Suecia
de la obra
Tiempo empleado en actividades que

Aprox. 2/3 del tiempo total USA
no generan valor en el sitio de la obra
Falta de seguridad 6% del costo total del proyecto USA
Pérdidas en proyectos de construcción. (Koskela, 1992).
Por otra parte, investigaciones en la industria de manufactura han identificado diferentes tipos
de desperdicios presentes en los procesos productivos. Dichos desperdicios están presentes
también en la industria de la construcción. El reto de la Construcción sin Pérdidas es la
identificación, reducción y eliminación de dichas pérdidas.

Tipos y causas de desperdicios

1. Desperdicio causado por sobreproducción.
2. Desperdicio asociado a períodos de espera.
3. Desperdicio asociado al transporte.
4. Desperdicio causado por el propio sistema.
5. Desperdicio asociado al inventario.
6. Desperdicio asociado a las operaciones del proceso.
7. Desperdicio asociado a defectos.
8. Desperdicio asociado al tiempo.
9. Desperdicio asociado a la mano de obra.
10. Desperdicio asociado a la burocracia.
Clasificación de pérdidas y/o desperdicios. (Shingo, 1997).
Estudios con relación a las pérdidas y/o desperdicios en cuanto al tiempo productivo revelan que
dichas pérdidas se manifiestan claramente en situaciones de inactividad en el trabajo y/o trabajo
inefectivo. Las causas de dichas pérdidas y/o desperdicios se presentan a continuación.
Categorías de pérdidas en tiempo productivo (Serpell, 1997).

Para cada una de las categorías presentadas como pérdidas o desperdicio en tiempo, existen
diferentes causas asociadas a cada una. Por ejemplo, el origen de los re-trabajos en un proyecto
de construcción está asociado con:
• Errores de diseño.
• Cambios en el diseño.
• Errores en el suministro de materiales (asociado a proveedores).
• Errores de instalación o construcción.
• Daño al trabajo ejecutado por parte de otras cuadrillas.
• Instalación incompleta.
• Manejo de materiales en exceso.
Existen diversas causas asociadas a la presencia de pérdidas y/o desperdicios en los proyectos
constructivos. En general, dichas causas se clasifican en controlables y no controlables36. En
cuanto a las causas controlables asociadas a flujos de materiales e información se encuentran:
a. Recursos
• Materiales: Falta de materiales en el área de trabajo, mala distribución de materiales,
transportación inadecuada de los mismos.
• Equipo: No-disponibilidad, uso ineficiente, equipo inadecuado
• Mano de obra: actitud de los trabajadores, paro del trabajo.
b. Información
• Falta de Información
• Baja calidad de la información
• Información tardía
En cuanto a las causas controlables relacionadas con actividades de conversión se encuentran:
a. Método
• Diseño deficiente de las cuadrillas de trabajo
• Procedimientos inadecuados
• Soporto inadecuado a actividades
b. Planeación
• Falta de espacio en área de trabajo
• Aglomeración de trabajadores
• Condiciones pobres de trabajo
c. Calidad
• Mala ejecución del trabajo
• Daños a trabajo ejecutado

En cuanto a las causas controlables en actividades administrativas:
a. Toma de decisiones
• Deficiente distribución del trabajo
• Deficiente distribución del personal
b. Supervisión
• Deficiente supervisión o carencia de ella
Clasificación de las causas de pérdidas en tiempo. (Serpell 1997).
Hay que considerar que las causas de desperdicios y/o pérdidas no controlables están asociadas
al desempeño de los diferentes subcontratistas presentes en el proyecto de construcción y con
relación al medio en que se desenvuelve el proyecto, tal como son las festividades regionales y
condiciones ambientales.

Modelo del proceso de construcción. (Serpell, 1997).
En cuanto a la identificación y medición de los tipos y causas de desperdicios presentes en los

proyectos de construcción, se han desarrollado diversas herramientas prácticas las cuáles se
describen a continuación.
Encuesta de diagnóstico y mejora.
La encuesta de diagnóstico y mejora tiene como objetivo identificar los tipos y causas de
desperdicios presentes en proyectos de construcción. Dicha herramienta es de gran utilidad
para supervisores y residentes de obra ya que al identificar las pérdidas y/o desperdicios
presentes en los procesos de construcción, son capaces de instrumentar medidas para
administrarlos (reducirlos o eliminarlos). El formato que se presenta a continuación sirve de guía
y puede ser modificado de acuerdo a las circunstancias del proyecto y consideraciones de los
miembros participantes en la aplicación del mismo.

Encuesta para la identificación de los tipos y causas de desperdicios. (Alarcón, 1997).
La encuesta considera dos aspectos. En primer lugar, la identificación de los tipos de

desperdicios presentes en el ambiente de trabajo y en segundo término las causas asociadas
a la presencia de dichos desperdicios. Se solicita a los participantes proporcionen información
adicional con relación al proyecto y su función dentro del mismo.
Matriz Causa-Efecto
La matriz Causa-Efecto, asociada a la encuesta de diagnóstico y mejora, tiene como finalidad

asociar los tipos de desperdicios a sus causas e identificar los tipos de desperdicios asociados
a una causa específica con mayor frecuencia. Esto se traduce en la implementación de medidas
para eliminar de raíz dichas causas. El formato de dicho matiz se presenta en la siguiente figura.

Matriz Causa-Efecto de los tipos y causas de desperdicios (Alarcón, 1997).
Muestreo de trabajo en campo.
Otra herramienta de utilidad para la detección de pérdidas y/o desperdicios en los procesos
constructivos es el muestreo de trabajo en campo, el cual se enfoca en la medición del porcentaje
de trabajo productivo, trabajo que contribuye en la producción y trabajo no productivo.
Mediante observaciones aleatorias es posible estimar, bajo validación estadística, la manera
en que el trabajo desarrollado en campo se utiliza con base en las tres categorías mencionadas.
Dichos muestreos se pueden llevar a cabo por especialidad, actividad y distribución del trabajo.
A continuación, se muestra un ejemplo de muestreo del trabajo desarrollado por especialidad.

Tabla 3-5. Muestro de trabajo (%) por especialidad. (Alarcón, 1997).
La finalidad del muestreo de trabajo es poder identificar los porcentajes de trabajo productivo,
trabajo improductivo y trabajo que contribuye al proceso dentro de los proyectos de
construcción. Dichos porcentajes pueden compararse semana a semana y mes con mes de
manera que se detecten variaciones en los mismos y se implementen medidas para detectar las
causas de las mismas.
Valor y cadena de valor.
El valor se considera como una aptitud o capacidad del producto o servicio proporcionado
al cliente en el tiempo preciso y a un precio adecuado. Dicho valor esta siempre asociado
al producto o servicio y debe satisfacer los intereses o necesidades del cliente. Para ello se
requiere un análisis subjetivo sobre la manera en que se genera el valor dentro de un proceso.
Existe además una cadena de valor en el proceso de generación de un producto o servicio. La
cadena de valor del proceso es el conjunto de acciones requeridas para llevar un producto
o servicio de la etapa de conceptualización hasta la transformación en producto o servicio
terminado. El mapeo de la cadena de valor mediante diagramas de flujo de proceso permite la
identificación de los requerimientos de información y materiales necesarios en cada etapa del
proyecto, así como la forma en que se transmite el trabajo ejecutado de una etapa a otra.
Las diversas acciones que integran la cadena de valor se clasifican en actividades de conversión
y actividades de flujo (materiales e información) necesarias para ligar las actividades de
conversión. Por otra parte, existen dentro de todo proceso actividades que agregan valor al
mismo (generalmente consideradas como actividades de conversión) y actividades que no
agregan valor al proceso (consideradas como pérdidas o desperdicios).

Considerando los conceptos de valor y flujo en un proceso, las diferentes actividades que
integran la cadena de valor del mismo se pueden clasificar en las siguientes categorías:
1. Actividades que generan valor al proceso. Estas son llamadas actividades de conversión
porque transforman materias primas en productos terminados o en la prestación de un
servicio.
2. Actividades que no generan valor al proceso, pero son inevitables de acuerdo a la
tecnología actual o características particulares del proceso en sí, es decir, no pueden ser
eliminadas.
3. Actividades que no agregan valor al proceso y pueden ser reducidas o eliminadas.
Generalmente, estas actividades están relacionadas con acciones como supervisión,
inspección, etc.
La Construcción sin Pérdidas tiene como objetivo clasificar las actividades que integran
la cadena de valor en las categorías presentadas con anterioridad y reducir o eliminar las
actividades que no generan valor. Esto se traducirá en la reducción de la pérdida o desperdicio
del proceso. Con relación al porcentaje de tiempo utilizado en las diferentes actividades durante
un proyecto de construcción, un 25% del tiempo de trabajo se emplea en actividades que no
contribuyen o agregan valor al proceso como son: tiempos de espera, traslado, re-trabajo,
descanso y ocio. El 28% del tiempo de trabajo en obra se emplea en actividades que contribuyen
en la generación de valor al proceso como son: limpieza, mediciones, instrucción, transporte de
material y/o mano de obra. El resto del tiempo (47%) se emplea en actividades productivas o de
conversión (transformación de materias primas en producto o servicio) las cuales son las que
agregan valor al proceso. Es decir, un 53% del tiempo de trabajo se emplea en actividades no
productivas, es decir, no agregan valor.
Las principales sub-categorías con relación al tiempo de trabajo empleado en actividades que no
contribuyen o agregan valor al proceso son:
• Tiempos de espera 36%
• Tiempos muertos 27%
• Traslado 24%
• Descanso 8%
• Necesidades personales 2.4%
• Re-trabajos 1.6%
Las principales sub-categorías relacionadas con actividades que contribuyen a la generación de

valor en el proceso son:
• Transporte 49%
• Instrucción 15%
• Mediciones 12.5%
• Limpieza 11%
• Otros 12.5%

Diferentes causas contribuyen a los datos presentados con anterioridad. Dichos factores se
muestran en la siguiente figura.
Diagrama causa-efecto de las principales causas de desperdicios (Serpell, 1997).
La introducción del valor en los proyectos de construcción se genera en las etapas de concepción
y diseño al traducir los requerimientos y necesidades del cliente en propuestas o soluciones de
diseño. Este es uno de los objetivos de la Construcción sin Pérdidas. La oportunidad para llevar
a cabo dicho proceso se maximiza en las etapas tempranas del proyecto. Como se expuso en
párrafos anteriores, éste proceso implica la consideración de aspectos subjetivos en cuanto a
las preferencias y necesidades del cliente de cada proyecto. Dichos aspectos generalmente se
clasifican en tres categorías:
1. Requerimientos expresados abiertamente por el cliente

2. Requerimientos no expresados abiertamente por el cliente pero que asume obtener.
3. Requerimientos que el cliente no espera obtener, pero se siente satisfecho al obtenerlos.

Diseño como un proceso generador de valor.
Tradicionalmente, la industria de la construcción se enfoca en la inspección de la calidad en el

producto por encima de la incorporar calidad al diseño del producto y de los procesos asociados
en su construcción43. En las etapas de concepción y diseño del proyecto, es importante definir
claramente lo que el cliente realmente quiere, documentar dicha información, seleccionar los
requerimientos con mayor prioridad para el cliente, planear el proceso de diseño tomando
en cuenta dichos requerimientos y llevarlos a cabo. La consideración adecuada de dichos
requerimientos y necesidades tiene como resultado la reducción de cambios a futuro y por
consiguiente la reducción de costos del proyecto.
Potencial de ahorros en costo en las etapas de un proyecto.

Existen diversas herramientas para analizar los requerimientos y necesidades del cliente y
traducirlos en soluciones de diseño. Una de estas herramientas es el Despliegue de la Función
de Calidad (Quality Function Deployment – QFD), el cual es un método que permite incorporar
de forma adecuada los requerimientos del cliente durante las etapas de concepción y diseño
de un producto44. Esta herramienta consiste en identificar y ponderar las características
de un producto y/o servicio especificadas por el cliente (demanda) para posteriormente
correlacionarlas con las propiedades que definen dicho producto y/o servicio ponderados con
respecto al proveedor (oferta). Un nivel de correlación alto implica un impacto considerable de
las propiedades del diseño del producto y/o servicio en la satisfacción de las necesidades del
cliente. La herramienta considera también la correlación entre dichas propiedades, así como un
análisis con respecto a la competencia.
En la siguiente figura, se muestran los elementos del Despliegue de la Función de Calidad el cual
incluye:
• Requerimientos del cliente.
• Importancia / prioridad de los requerimientos del cliente.
• Propiedades del producto / servicio.
• Dependencias entre requerimientos del cliente y propiedades del producto / servicio.
• Dependencias entre propiedades del producto / servicio.
• Análisis de la competencia.
• Ponderación y selección de alternativas.
Elementos del Despliegue de la Función de Calidad.

El Despliegue de la Función de Calidad en las etapas de un proyecto: planeación, diseño,

producción y construcción se ejemplifica en la siguiente figura:
Despliegue de la Función de Calidad (enfoque de procesos).
Además de la aplicación de herramientas como el Despliegue de la Función de Calidad, la

aplicación de conceptos, tales como el de Constructabilidad en los proyectos de construcción,
contribuye a la incorporación de valor al producto y a la reducción de pérdidas en etapas
posteriores a las de diseño. La Constructabilidad se define como la integración del conocimiento
y experiencia de los procedimientos constructivos a las etapas de planeación y diseño de un
proyecto46. La constructabilidad constituye un puente entre la etapa de diseño y construcción de
un proyecto al requerir que todo esté bien diseñado y que la definición técnica de cada detalle
constructivo, incluido en la especificación, tenga una traducción fácil para su materialización en
la ejecución de la construcción.
Para llevar a cabo la implementación de la constructabilidad, se requieren ciertos criterios y

principios básicos47. Entre los criterios de constructabilidad se incluyen:
• Simplicidad
• Normalización (reducción de variaciones)
• Comunicación y especificaciones claras.

Los principios de constructabilidad necesarios para su efectiva implementación son:
1. Investigación exhaustiva de los requerimientos de construcción.

2. Solución de los accesos en la fase de anteproyecto.
3. Estudio de la administración de materiales en la fase de anteproyecto.
4. Selección de materiales apropiada.
5. Procurar la simplificación de la construcción.
6. Planeación de la máxima repetición / normalización
7. Utilización de la maquinaria al máximo.
8. Permisión de tolerancias razonables.
9. Previsión y planeación de las operaciones en una secuencia práctica.
10. Evitar que el trabajo terminado sufra daños.
11. Previsión de la seguridad en la obra.
12. Comunicación clara.
La ventaja de la implementación de la constructabilidad en los proyectos de construcción es

la obtención de una planeación integrada donde el diseño se empata con los procedimientos
constructivos y los requerimientos de tecnología y mano de obra especializada para la
construcción. Esto se traduce en la reducción de desperdicios en los proyectos de construcción,
principio fundamental de la Construcción sin Pérdidas. Por otra parte, la implementación de la
constructabilidad permite la reducción de la variación en los procesos mediante la aplicación de
la normalización en la construcción, otro principio fundamental de la Construcción sin Pérdidas.
Por otra parte, hay que considerar que dentro del proceso de diseño existen actividades que
agregan valor y otras que no. Ejemplo de actividades que no agregan valor al proceso son:
autorizaciones excesivas del diseño, transferencia de información, re-diseños causados por
cambios en los requerimientos del cliente, falta o retraso de información, entre otras. La
consideración del proceso de diseño como un proceso integrado por actividades de conversión
(el diseño del proyecto en sí) y flujos (materiales e información), permite identificar las
actividades que generan y no generan valor al mismo, donde éstas últimas deben ser reducidas o
eliminadas. Esto se traduce en una mayor eficiencia del proceso y reducción del desperdicio.
Diseño como proceso de conversiones y flujos (Huovila et al. 1997).

3.4.3. Flujo.
Con relación al flujo en un proceso, éste se refiere al intercambio de información, materiales y

trabajo en proceso del mismo. Al estabilizar el flujo en la cadena de valor (reducir la variabilidad)
del proceso, se reduce el desperdicio del mismo, aumenta la productividad y se reducen
los tiempos de ejecución del mismo (ciclos de tiempo de procesos). Para ello, es necesaria
una adecuada administración de los tiempos y secuencias de los flujos, así como la eficiente
coordinación de las interdependencias entre actividades (complejidad del proceso) asegurando
que se cumpla con los requerimientos de las etapas subsecuentes en la cadena de valor. La
Construcción sin Pérdidas busca eliminar las pérdidas o desperdicios presentes en los procesos
mediante un flujo continuo de las actividades que integran la cadena de valor, reduciendo la
variabilidad y complejidad del mismo, así como los niveles de inventario. Esta continuidad en
el flujo se logra asegurando que los recursos (materiales e información) sean suministrados
en el tiempo y lugar indicados para su uso (concepto aplicado en la técnica Just-in- Time) y a
través de una transferencia adecuada de trabajo en proceso entre los diferentes participantes
del proceso48. Por otra parte, reducciones en el ciclo de tiempo del proceso pueden lograrse
mediante la aplicación de la Ingeniería Concurrente49 en las fases diseño del proyecto y la
metodología Fast-Track (compresión del programa de obra de un proyecto de construcción a
través del traslape de actividades las cuales se ejecutarían normalmente en secuencia) en las
fases de construcción del mismo.
A diferencia de la industria de manufactura en donde el flujo se caracteriza por un arreglo de

maquinaria estacionaria con productos semi-terminados los cuales son transportados de una
a otra, en la construcción, los productos tienden a ser estacionarios con cuadrillas móviles las
cuales ejecutan trabajo que es prerrequisito para iniciar el trabajo de cuadrillas subsecuentes.
Aunque las diferencias entre la manufactura y la construcción son palpables, ambas se rigen por
sistemas de producción los cuales incluyen estaciones de trabajo (fijas o móviles, máquinas o
cuadrillas) y entregas parciales de producto semi-terminado hasta llegar al producto final.
Dicho sistema de producción en la construcción puede ejemplificarse como un desfile de

cuadrillas las cuales llevan a cabo la entrega de producto semi-terminado (trabajo en proceso) a
la cuadrilla subsecuente51. La velocidad a la que dicho desfile avanza está limitada por la cantidad
de trabajo entregado entre cuadrillas, secuencia e interdependencia entre las mismas, así como
las condiciones del sitio de construcción (accesos, obstáculos, etc.), entre otros. Estos factores
inducen la variabilidad en el flujo del proceso constructivo, es decir, las cuadrillas en el desfile
deben avanzar a un mismo ritmo para reducir la variabilidad y mantener un flujo continuo del
proceso.
Para modelar el sistema de producción descrito con anterioridad, es necesario considerar las
diferentes variables que intervienen en la eficiencia del mismo. Dichas variables se definen a
continuación:
• Capacidad de producción: número de unidades por unidad de tiempo una cuadrilla es

capaz de producir en condiciones ideales.

• Razón de producción: número de unidades por unidad de tiempo una cuadrilla es capaza
de producir bajo condiciones reales de trabajo.
• “Buffer” o amortiguador: número de unidades acumuladas frente a cada cuadrilla,
generalmente asociada con capacidad de producción desperdiciada o trabajo ejecutado
en espera (“backlog”).
• Tiempo no productivo: tiempo en el cual una cuadrilla no es capaz de llevar a cabo sus
tareas productivas.
• Duración del proyecto: tiempo requerido para ejecutar un proyecto.
• “Throughput”: Número de actividades completadas dividido entre la duración del
proyecto.
La administración de proyectos de construcción, además de hacer énfasis en la administración

del alcance, costo, tiempo y calidad del proyecto, debe considerar las implicaciones de la
administración del sistema de producción en la construcción tomando en cuenta las variables
del mismo enunciadas en el párrafo anterior. Es decir, se debe enfocar a sincronizar la secuencia
y razón de entrega de materiales e información con el uso de los mismos, así como la secuencia y
razón de trabajo ejecutado en cada etapa del proceso.
3.4.5. Sistema de inventarios tipo “pull”.
La forma actual de producción en la construcción no garantiza un flujo continuo y confiable del

proceso debido a la alta variabilidad y complejidad del proyecto. Esto genera incertidumbre la
cual se traduce en la presencia de inventarios de información, trabajo ejecutado, materiales,
herramienta, equipo y mano de obra para sobrellevar dichas variaciones. Es así como en la
actualidad, la presencia de estos inventarios en exceso, se justifican en la construcción por las
siguientes razones54:
1. Para compensar las diferentes razones promedio de suministro y uso de recursos entre dos o
más actividades.
2. Para compensar la incertidumbre en las razones de suministro y uso de recursos.
3. Para permitir secuencias de trabajo distintas entre el proveedor de recursos y la actividad
que los requiere.
Es importante hacer notar que los inventarios en exceso muchas veces representan capacidad
de producción desperdiciada o trabajo ejecutado en espera, además de que muchas veces
maquillan problemas de calidad en el producto y aíslan las diferentes actividades al hacerlas
independientes una de la otra. El objetivo de la Construcción sin Pérdidas es minimizar estos
inventarios. El costo asociado a estos inventarios es, además de los costos de almacén, los costos
de manejo de los mismos, es decir, actividades de carga y descarga, transporte, ubicación en
almacén y recarga para colocación en el lugar específico en que se utilizarán en la obra. Lo mismo
ocurre con la mano de obra, herramienta, equipo de construcción e información. El modelo ideal

de inventarios es aquel que permite la utilización de recursos e información justo en el momento

y lugar en que son requeridos (Sistemas Justo a Tiempo) eliminando la presencia de grandes y
costosos inventarios (Cero Inventarios).
El inventario es cualquier tipo de bien almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad
actual o futura, dichos bienes o materiales son mantenidos durante un tiempo en un estado no
productivo o de ocio esperando su uso o venta. En cuanto al manejo de inventarios existen dos
filosofías:
• Inventarios tipo “push”.
• Inventarios tipo “pull”.
La filosofía tipo “push” para el manejo de inventarios “empuja” al sistema de producción los
recursos necesarios para la ejecución de las diferentes actividades. Es decir, fija los recursos
necesarios de todo el proyecto en forma colectiva y los almacena en el lugar de producción o
puntos de almacenamiento estratégicamente ubicados. Los costos asociados con esta filosofía
de administración incluyen los costos de almacén, así como los costos asociados con el manejo
de dichos inventarios. Por el contrario, la filosofía tipo “pull” para el manejo de inventarios “jala”
del sistema los recursos necesarios para la ejecución de una actividad en el tiempo y cantidad
requeridos ubicándolos generalmente en el sitio preciso para su utilización y/o consumo. El
resultado es la reducción de costos de manejo de inventarios y almacenamiento de los mismos
(cero inventarios).
Técnicas aplicadas en la industria de manufactura, como Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en
inglés), aplican la filosofía de administración tipo “pull” para el manejo de inventarios en los
procesos de producción. La aplicación de dicha técnica se lleva a cabo en la actualidad para la
administración de ciertos materiales en la construcción. Tal es el caso del suministro de concreto
pre-mezclado al sitio de construcción56. Dadas las características del concreto (material
perecedero con especificaciones determinadas por su uso y disponibilidad de ingredientes), las
limitaciones de la planta de pre-mezclado (capacidad de producción, tiempos de producción,
tiempos de entrega y fluctuaciones en la demanda) así como por las restricciones del cliente
(cantidad solicitada, uso específico, localización del sitio de construcción, etc.), el proceso de
suministro requiere que el material se ubique en el sitio justo en la cantidad y tiempo requeridos.
Es decir, si el material llega al sitio de construcción en exceso, se origina un desperdicio y en caso
contrario, se originan juntas de construcción innecesarias en los elementos colados. Por otra
parte, al ser un material perecedero, el concreto no puede exceder tiempos de entrega mayores
a 1.5 o 2 horas como máximo. Estas condiciones, aunadas con las limitaciones de la planta y
restricciones del cliente, requieren de una coordinación y comunicación en tiempo real entre el
cliente y la planta de concreto.
En este caso particular, el concreto es solicitado por el cliente en la cantidad y tiempo requerido
sólo cuando éste (el cliente) está listo para utilizarlo, es decir, “jala” recursos al proceso de
producción. La solicitud del cliente representa una orden de producción para la planta la cual

debe considerar su capacidad y tiempos de producción, tiempos de entrega, fluctuaciones de la

demanda, entre otras restricciones para cumplir con la solicitud del cliente. Este sistema reduce
la cantidad de inventarios presentes en el proceso y se traduce en una coordinación adecuada
y optimización de la cadena de suministros en la producción de concreto pre-mezclado. De
manera similar, éste sistema puede aplicarse al suministro de otros materiales de construcción
para lograr ahorros sustanciales en el manejo de los mismos, reducción de costos de inventarios
y almacén, así como inversiones de capital.
Perfección y transparencia del proceso.
En primer término, la perfección del proceso implica la satisfacción de las necesidades del
cliente de forma inmediata y con cero inventarios. En segundo término, la transparencia en el
proceso implica que el estado del sistema sea visible para quienes están involucrados en la toma
de decisiones a lo largo de todo el sistema de producción. Esto conlleva a la descentralización
de la toma de decisiones lo que permite una coordinación mutua y ajuste ante las variaciones
presentes.
3.3.3 Implementación de Lean Construction
En la actualidad, el concepto LEAN en la industria de la construcción tiene cada vez más difusión,
las herramientas BIM han venido darle mayor impulso y vida LEAN CONSTRUCTION, aunado
al desarrollo de nuevas herramientas, procedimiento y técnicas que han nacido ya en este
ambiente (la construcción) y que no necesariamente han sido tropicalizados de manufactura
como ocurrió en un principio.
En mi experiencia hoy día, surgen algunas interrogantes más bien en el sentido de implementar
esta filosofía de Trabajo, y surge preguntas como:
¿cómo se pone en práctica?

¿por dónde empiezo?
¿de qué herramientas dispongo?
¿cuánto me costará?
La respuesta sería, que No hay un orden o un conjunto de reglas fijas para implementar
Lean Construction y su aplicación se puede adaptar según las necesidades y objetivos de
cada empresa y cada proyecto; de ahí la importancia de conocer filosofía LEAN, conocer sus
herramientas y construir el modelo de implementación en la organización en cuestión, no hay
fórmulas mágicas, no hay consultores vendedores de ilusiones que nos den la medicina mágica
para su implementación.

El fundamento de esta forma de trabajar se ilustra en la siguiente imagen:
En esta imagen podemos observar el fundamento para que LEAN trascienda en una empresa
constructora, Entender la filosofía, conocer y aplicar sus herramientas, y quizá lo más
importante, generar la cultura para evolucionar en la cultura de trabajo que permanezca y
evoluciones en el tiempo.
En este sentido, les proponemos el siguiente modelo genérico de implementación de la cultura

LEAN

Que llevado un modelo de implementación operativo y tomando como base el modelo LPDS
(Lean Project Delivering System) se podría ejemplificar para el caso de un proyecto inmobiliario
de la siguiente manera:

De tal suerte que podamos identificar la cadena de valor de nuestros procesos y/o proyectos,
para una vez Identificada, podamos seleccionar e integrar las herramientas y métodos que
permitan alcanzar los objetivos que se plantean para cada proceso y para el proyecto en su
conjunto, manteniendo la secuencia y trazabilidad del mismo (trazabilidad ya se estudió en este
mismo curso), y podríamos llegar a un esquema como el siguiente:
Y como se puede observar en el modelo anterior, identificar no solo los QUE´S de nuestro
modelo de implementación, sino los COMO´S, y como mencionamos anteriormente mantener
la trazabilidad y transparencia del proceso como hilo conductor de la implementación de la
filosofía LEAN.

Si deseas profundizar tus conocimientos sobre las temáticas tratadas en este subtema, te
recomendamos revisar las siguientes fuentes:
• Home. International Group for Lean Construction. Disponible en: www.iglc.net

• Home. Instituto Lean Management. Disponible en: https://www.institutolean.org/index.
php/es/
Bibliografía
• Alarcón, Luis F. Tools for the identification and reduction of waste in construction
projects. Balkema, Rótterdam, 1997.
• Alarcón, Luis F. Training field personnel to identify waste and improvement opportunities
in construction. Lean Construction. Balkema, Rótterdam, 1997.
• García, Salvador. Estrategias para el incremento de la productividad en las técnicas de

construcción para la vivienda. UNAM, 1994.
• García, Salvador. Tecnologías para la Edificación, Departamento de Ing. Civil, Instituto

Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1999.
• Hay, Eduard. The Just in Time Breakthrough, Implementing the new manufacturing
basics. John Wiley & Sons, 1988.
• Howell, Greg and Ballard, Glenn, “Implementing Lean Construction: Understanding and
Action”, Proceedings IGLC, Guaruja, Brazil, 1998.
• Howell, Greg and Ballard, Glenn. Implementing Lean Construction: Stabilizing work flow.
Lean Construction, Luis F. Alarcón (editor), A.A. Balkema, Rotterdam, 1997.
• Howell, Greg and Ballard, Glenn. Implementing lean construction: Improving

downstream performance. Lean Construction, Luis F. Alarcón (editor), A.A. Balkema,
Rotterdam, 1997.
• Howell, Gregory A. What is Lean Construction, Proceedings IGLC-7, Berkeley, CA., 1999.

• Howell,Greg and Ballard, Glenn. Implementing Lean Construction: Reducing inflow

variation. Lean Construction. Alarcón, Luis F. (editor), A.A. Balkema, Rotterdam, 1997.
• Shingo, Shigeo. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering
Viewpoint. Productivity Press, 1989.
• Womack, James P., Jones, Daniel T and Roos, Daniel. The Machine that changed the
world. Rawson Associates, 1990.
• Womack, James and Jones, Daniel. Lean Thinking, Banish waste and create wealth in
your corporation. Simon and Schuster, 1996.

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Subtema 3.

3.3.1 Introducción al Pensamiento Lean

El término Producción ESBELTA (también llamado Manufactura de Clase Mundial o Nuevo

La Producción esbelta en la Industria Automotriz

Las ideas de la nueva filosofía de la producción tienen su origen en la industria automotriz de

• Mercado doméstico pequeño y demanda de una amplia gama de vehículos.

De manera simultánea, en el concepto de la Producción ESBELTA (Lean Production) se

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 2

La evolución de esta nueva filosofía de la producción en la industria automotriz fue analizada

Producción Artesanal, Producción en Masa y Producción ESBELTA.

El productor artesano emplea a trabajadores muy calificados y herramientas sencillas, aunque

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 3

En contraste, el productor en masa emplea a profesionales poco calificados para diseñar

El productor ajustado, por el contrario, combina las ventajas de la producción en masa y de la

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 4

Producción Producción en Producción

Trabajadores no Trabajadores multi-

Herramientas, Máquinas altamente

Altos costos de Costos bajos de

Gran cantidad de Cero inventarios

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 5

La Nueva Filosofía de la Producción: la Producción esbelta (Lean Production)

Conceptos Básicos de la Producción ESBELTA

• Desperdicio causado por sobreproducción.

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 6

• Desperdicio asociado al tiempo.

La esencia de la Producción ESBELTA es el esfuerzo sistemático y continuo de la eliminación de todo

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 7

Con relación al flujo en un proceso, éste se refiere al intercambio de información y materiales

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 8

• Filosofía PULL vs. Filosofía PUSH en el manejo de recursos.

• Inventarios tipo “PUSH”.

Tradicionalmente, el manejo de recursos en las organizaciones se lleva a cabo mediante

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 9

Flujo de recursos bajo el Sistema PUSH (Hernández, 1993)

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 10

Flujo de recursos bajo el Sistema PULL (Hernández, 1993)

• Perfección y transparencia del proceso

El ideal de la eliminación de los desperdicios y satisfacción completa de los clientes constituye un

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 11

Por otra parte, la transparencia se traduce en la participación de todos en alcanzar el ideal de la

• Modelo de Conversiones vs. Modelo de conversiones y flujos.

La esencia de la Producción ESBELTA es la consideración de que existen dos aspectos en

La teoría de procesos se basa en los siguientes conceptos:

1. Un proceso de producción es la conversión de un “input”(materiales, mano de obra) en

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 12

Modelo de conversiones y de flujos

El modelo de conversiones y flujos considera a la producción como un flujo de materiales y/o

Modelo de producción como flujo de proceso (Koskela, 1992)

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 13

Metodologías, prácticas, técnicas y herramientas que integran la Producción ESBELTA

La evolución de la nueva teoría de la producción se caracterizó por la conformación de un cuerpo

• La aplicación de un conjunto de herramientas (círculos de calidad, tarjetas “kanban”, etc.).

• Administración de la Calidad Total (Total Quality Management - TQM).

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 14

Adicionalmente, otros autores señalan la relevancia de otras ideas, técnicas o metodologías

Diseño de procesos bajo el enfoque de la Producción ESBELTA.

1. Reducir o eliminar las actividades que no generan valor.

2. Incrementar el valor de salida del proceso mediante la consideración de los

D.R.© Tecnológico de Monterrey, México, 2019. 15

4. Reducir los ciclos de tiempo.

Ciclo de tiempo = tiempo de proceso + tiempo de inspección +

En la medida en que se reduzca el ciclo de tiempo mediante la reducción de actividades de