Tesis Pae

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE AUDITORÍA DE ESTADO.
CONTROL DE GESTIÓN
EN LA COORDINACIÓN DEL PAE ESTADO VARGAS - MED
DUQUE JACQUELINE
SILVA THOILME
TERÁN RAFAEL
Caracas, Febrero de 2006

CONTROL DE GESTIÓN
EN LA COORDINACIÓN DEL PAE ESTADO VARGAS - MED
Informe final del diseño, ejecución y evaluación

de una intervención para optimizar el proceso de control de gestión,
presentado en la Universidad Simón Bolívar
por DUQUE JACQUELINE
SILVA THOILME
TERÁN RAFAEL
como registro parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de Auditoría de Estado,
Realizado con la tutoría del profesor
ELIZABETH MARTÍNEZ
Caracas, Febrero de 2006

CONTROL DE GESTIÓN EN LA COORDINACIÓN DEL PAE

ESTADO VARGAS-MED
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la

Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
Jurado
(Nombre y firma)
Tutor
(Nombre y firma)
Fecha
ÍNDICE
ÍNDICE
Hoja de Aprobación iii

Agradecimiento iv
Dedicatorias v
Resumen vii
Índice ix
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPÍTULO I: PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

1.1 Justificación 2
1.2 Objetivos 4
1.3 Metodología 5
1.4 Cronograma de Ejecución 8
FASE DE EJECUCIÓN
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

2.1 Fundamentos Conceptuales 11
2.1.1 Gestión 11
2.1.2 Control de Gestión 16
2.2 El Estado y la Función de Control en Venezuela 17
2.3 La Gerencia de Auditoría de Estado 19

2.3.1 El proceso de Desarrollo Organizacional 21
2.3.2 La estrategia normativa-reeducativa 25
2.3.3 La Consultoría de Procesos 27
CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL

3.1 Ministerio de Educación y Deportes 29
3.1.1 Génesis 29
3.1.2 Misión, Visión y Objetivos 30
3.1.3 Estructura Oganizativa 31
3.2 Coordinación del Programa de Alimentación Escolar (PAE) 32
3.2.1 Génesis 33
3.2.2 Misión, Visión y Objetivos 33
3.2.3 Estructura 35
3.2.4 Problemática 36
CAPÍTULO IV: PROCESO DE CONTACTO; EXPLORACIÓN,

CONTRATO Y ENTRADA.
4.1 El Proceso de Contacto Inicial y de Exploración 37
4.2 El Proceso de Acuerdos para la acción (Contrato
ÍNDICE
Psicológico) 37
4.3. El Proceso de Entrada 37
CAPÍTULO V: EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO

5.1 Objetivos del Proceso 40
5.2 Planificación del Proceso 41
5.2.1 Para el Diagnóstico General 41
5.2.2 Para el Diagnóstico sobre el Control de Gestión 42
5.3 El Proceso Realizado 42
5.3.1 Para el Diagnóstico General 43
5.3.2 Para el Diagnóstico sobre el Control de Gestión 53
5.4 Resultados y Conclusiones del Proceso de Diagnóstico 54
5.4.1 Resultados del Diagnóstico General 54
5.4.2 Resultados del Control de Gestión 59
5.4.3 Conclusiones: Áreas de Atención 62
CAPÍTULO VI: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAMBIO

6.1 Plan de Cambio 65
6.1.1 Justificación 66
6.1.2 Propósitos y Objetivos 66
6.1.3 Especificaciones del Programa 67
6.1.4 Criterios para la Implantación 67
6.2 Desarrollo de la Ejecución del Plan 73
6.2.2Desarrollo del Sistema de Control de Gestión 76
6.2.1.1 Evaluación del sistema de Control Interno 77
6.2.1.2 Diseño de indicadores de gestión y Resultado 78
FASE DE EVALUACIÓN
CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN DEL PROYECTO

7.1 Resultados Revelantes 89
7.2 Evaluación del Proceso General 89
7.2.1 En cuanto a la elaboración del Marco Referencial 89
7.2.2 En cuanto a la elaboración del Marco Organizacional 90
7.2.3 En cuanto al proceso de Exploración, Contrato y
Entrada 90
7.2.4 En cuanto al proceso de Diagnóstico 91
7.2.5 En cuanto al proceso de Diseño del Programa de
Cambio 92
7.2.6 En cuanto al proceso de Implantación del Programa 93
7.3 Relación entre lo Planificado y lo Ejecutado 93
7.4 Logro de los objetivos planteados en la propuesta del
estudio.
ÍNDICE
CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones 97
8.2 Recomendaciones 99
8.2.1 Recomendaciones a la Organización 99
8.2.2 Recomendaciones a la Coordinación de Post-Grado
“Especialización de Gerencia de Auditoría de Estado” 101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 102

ANEXOS 105
v
DEDICATORIA
Por tu amor y ayuda para conseguir mis metas en todo momento a ti Mamá con mucho
cariño.
A mi Hermana por su apoyo y consejos.
A mi Esposo por estar siempre a mi lado y que con amor paciencia me apoyastes en
todo momento.
A mis compañeros de tesis Rafael y Jacqueline por su apoyo, paciencia, gracias por
brindarme su sincera amistad y el logro de este proyecto.
A mis amigos Julissa, Eucaris, Haydeé y Jesús porque hemos logrado una bonita
amistad, compartiendo momentos de rabias y alegría y juntos somos un excelente
equipo.
Y a todos aquellos que me brindaron su apoyo cuando lo necesite para lograr llevar a
cabo este proyecto.
A Dios por brindarme la oportunidad de llegar a este momento.
Thoilme Silva
v
DEDICATORIA
A Dios por ser la esencia de nuestras vidas.
A la Virgen por mostrarnos el camino a seguir hacia Dios.
A Socorro por ser mi madre y por todo el apoyo que siempre me ha brindado para lograr
mis metas.
A Odalys, José y Jerry, mis queridos hermanos, por darme siempre la fuerza necesaria
para culminar este proyecto.
A Jameliny, mi hija, por estar siempre a mi lado apoyándome con amor y paciencia en
todo momento.
A Teresita, mi cuñada, por su paciencia y dedicación en todo momento.
A mis compañeros de tesis Thoilme y Rafael por todo la paciencia y dedicación

necesaria para el logro de este proyecto.
A mis compañeros de la especialización de grado y docentes por todo el apoyo

mostrados en mis momentos difíciles.
Y especialmente a ti José, por ser mi padre y el modelo a seguir en esta vida.
Jacqueline Duque
v
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso, principio y fin de todo, fuente de inspiración para el logro de
nuestras metas.
A la Santísima Virgen María, su dulzura y calor de madre que acompañaron en cada

momento para lograr esta meta.
A mis padres, su ejemplo estimulo y motivación para no decaer en los momentos

difíciles.
A mis seres queridos, quienes siempre estuvieron conmigo y nunca dejaron que
abandonara en los momentos de desilusión.
A mis queridas compañeras de Tesis quienes aportaron el valor para nuestro proyecto se
materializara.
A mi grupo líder quien siempre aporto risas y alegrías en los momentos en que hacia
falta esas ganas de triunfar y disfrutar.
A todas aquellas personas que de u otra forma me apoyaron en la culminación de mi

especialización.
Rafael Terán
iv
AGRADECIMIENTOS
Queremos hacer llegar nuestros más sinceros agradecimientos a todos aquellos que de
una u otra manera contribuyeron a la culminación del presente Trabajo Especial de
Grado, a:
Nuestra Tutora Elizabeth Martínez, por su disposición al dedicarnos el tiempo y

facilitarnos su valiosa orientación.
A Guillermo Álvarez por su constancia, consejos y palabras de aliento para que todos
alcanzáramos la meta de graduarnos como una feliz Comunidad de Aprendizaje.
A todos los profesores que nos impartieron sus conocimientos y nos facilitaron las
herramientas necesarias para ser un exitoso Gerente.
A todos nuestros compañeros de clase, quienes nos brindaron apoyo y nos dieron animo
para seguir adelante con este proyecto.
A todos los compañeros de trabajo por darnos animo ante las adversas circunstancias.
Jacqueline, Thoilme y Rafael

Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado
Capítulo II: Marco Conceptual Referencial
Capítulo III: Marco Organizacional
Capítulo IV: Proceso de Contacto y Exploración
Capítulo V: El Proceso de Diagnóstico
Capítulo VI: Diseño y Desarrollo del Plan de Cambio
Capítulo VII: Evaluación del Proyecto
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
Guión de entrevista: Personal de la Coordinación
Cuestionario: Coordinadores del PAE
Cuestionario: Madres Colaboradoras del PAE
RESUMEN vii
RESUMEN
El propósito del presente Trabajo Especial de Grado consistió en

brindar apoyo y colaboración a la Coordinación Regional del Programa de
Alimentación Escolar (PAE), del Estado Vargas, adscrita a la Zona Educativa
de la región y responsable de administrar el programa social diseñado por el
Ministerio de Educación y Deportes, de acuerdo con la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal,
con el propósito de obedecer a principios y criterios de calidad y excelencia,
que garanticen una gestión eficiente y eficaz.
Con esta finalidad, se decidió realizar un diagnóstico (previo) a la

Unidad, el cual arrojó los siguientes resultados: la línea jerárquica no se
encuentra claramente definida, falta de apoyo de los convenios
interinstitucionales, carencia de un sistema de control de gestión, inexistencia
de una plataforma tecnológica que permita la generación de información
confiable y oportuna, no es práctica común la formación de equipos de
trabajo para la resolución de problemas, desconocimiento de la misión y
visión por parte del personal. Con base a estos resultados, se planteó la
creación de un sistema integral para la autogestión del PAE, en el cual se
realizaron manuales de normas y procedimientos, e indicadores de gestión.
Finalmente se logró el compromiso de parte del personal que integra la

Coordinación, a continuar con las mejoraras en los procesos a implementar
los indicadores propuestos en el Sistema de Control de Gestión.
Palabras claves: Control de Gestión, Modelo Estratégico, Desarrollo

Organizacional, Gerencia de Procesos.
CAPÍTULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 2
CAPÍTULO
I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En este capítulo se presenta, la justificación del Proyecto de Trabajo

Especial de Grado, los objetivos generales y específicos, así como la
metodología a utilizar y el cronograma de ejecución de actividades para la
realización del Proyecto, que es: el Diseño de un Sistema de Control de
Gestión para el Programa de Alimentación Escolar (PAE) en el Estado
Vargas.
1.1 JUSTIFICACIÓN
Por Control se entiende, toda actividad que está relacionada a la
verificación y detección de posibles errores, fallas u omisiones dentro de un
proceso administrativo, operativo o funcional, a fin de realizar los correctivos
necesarios antes de que se concluya dicho proceso; con la finalidad de evitar
retrasos en la prestación de los servicios (Administración Pública) o
productos (Empresas Privadas).
Asimismo, el Control es la “actividad dirigida a verificar el cumplimiento

de los planes, programas, políticas, normas y procedimientos, detectar
desviaciones e identificar posibles acciones correctivas”. (Contraloría General
de la República, 1999)
Por otra parte, se puede definir el Control como “el proceso para
verificar las actividades a fin de asegurarse de que se están llevando a cabo
como se planeó y de corregir cualquier desviación significativa”. (Robbins y
De Cenzo, 1996).
Por Control de Gestión se especifica el proceso “dirigido a asegurar el

cumplimiento de su misión y objetivos; de sus planes, programas y metas; de
las disposiciones normativas que regulan su desempeño; y de que la gestión

sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad.” (Contraloría General de la
República, 1999)
Siguiendo en este orden de ideas y atendiendo a lo prescrito en la

normativa legal, toda organización pública debe “organizar, establecer,
mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado
a la naturaleza, estructura y fines del ente.” (Artículo 36, Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control Fiscal,
Publicada en Gaceta Oficial N° 37.347 de fecha 17 de diciembre de 2001)
El Ministerio de Educación y Deportes es una institución pública cuya

misión es:
Promover en la sociedad venezolana, en concordancia con
los lineamientos de la Nación y el Estado, un mayor nivel
de desarrollo socio-cultural mediante la formación integral
de todos los ciudadanos, capaces de enfrentar la vida, de
construir su propio destino, responsables con su núcleo
familiar, solidarios social y culturalmente con la comunidad,
comprometidos con la patria y con la salvaguarda de los
valores culturales de la nación venezolana. (Ministerio de
Educación y Deportes, 2003).
Por lo tanto y en concordancia con la Misión del Ministerio de

Educación y Deportes, el Programa de Alimentación Escolar (PAE):
Es un programa educativo de tipo estructural de
trascendencia pedagógica nutricional, social, cultural y
económica permite fortalecer a la “escuela” en su
responsabilidad de ser propiciadora y transformadora de los
cambios que requiere el país. En este sentido la
alimentación escolar más que una acción compensatoria de
brindar asistencia alimentaría, se potencializa en su
multifuncionalidad lo que contribuye a visualizarlo, como un
factor fundamental del desarrollo”. (Manual Informativo de
la Coordinación Nacional de Programa de Alimentación
Escolar, Pág. 5)
Por tal motivo contar con un sistema de Control de Gestión, adecuado

a los requerimientos establecidos por la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República y el Sistema Nacional de Control Fiscal, podría
aumentar sus niveles de eficiencia, eficacia y calidad, mediante la medición y
comparación de los resultados alcanzados con los objetivos y metas
previstos, permitiendo la aplicación de los correctivos en los casos
necesarios.
Para el diseño del Sistema de Control de Gestión se seleccionaría a la

Coordinación Regional del Programa de Alimentación Escolar (PAE) en el
Estado Vargas, debido a su incidencia en el aspecto económico y social.
Esta Coordinación está adscrita al Ministerio de Educación y Deportes, a
través de la Zona Educativa del Estado.
En ese contexto, con el presente trabajo de grado se esperaba realizar

un diagnóstico de la situación de control del PAE de la Región Vargas y
contribuir, mediante la aplicación de orientaciones que propicien el proceso
de participación y de construcción, en el diseño de un sistema de control de
gestión que garantice los niveles de eficacia, eficiencia, impacto y calidad
institucional y el cumplimiento de su misión con excelencia.
1.2 OBJETIVOS
En este contexto los objetivos del proyecto estuvieron enfocados a:
1.2.1 Objetivo General

Elaborar un proyecto para implementar un Sistema de Control de
Gestión en la COORDINACIÓN DEL PROGRAMA DE ALIMENTACIÓN
ESCOLAR (PAE) REGIÓN VARGAS, cumpliendo con las fases de
planificación, ejecución y evaluación.
1.2.2 Objetivos Específicos

a. A nivel de la institución
• Conformar un equipo de trabajo, integrando a los miembros del
Programa seleccionado, para el desarrollo de un sistema de control
de gestión que garantice la optimización de los recursos financieros
y humanos, de conformidad con la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República y el Sistema Nacional de Control Fiscal.
• Apoyar a la Coordinación del PAE de la Zona Educativa del Estado
Vargas, a enfocar las áreas críticas en cuanto al desarrollo de la
gestión realizada por ellos, con la finalidad de mejorar los procesos
operativos del PAE.
• Contribuir con la Coordinación del PAE, en el desarrollo de un
programa de cambio que le permita examinar y optimizar sus
procesos, con el fin de incrementar el rendimiento, calidad, eficacia,
eficiencia y efectividad en el logro de sus objetivos.
• Colaborar con el diseño de indicadores de gestión que permitan
medir la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de la
gestión del PAE.
b. A nivel de estudiante de postgrado

• Probar las nuevas habilidades y destrezas en la planificación,
ejecución y evaluación de un proyecto de gerencia de estado.
• Cumplir con el requisito final para optar al titulo de Especialista en
Gerencia de Auditoría de Estado.
1.3 METODOLOGÍA GENERAL.

Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con
los siguientes pasos:
1.3.1 Marco Referencial Conceptual: Para ello se estableció realizar un

análisis documental de los aspectos tales como:
a) Organización, Gerencia, Control, su significado y tipo.
b) El Estado y Control.
c) La Gerencia de Auditoría de Estado, significado y enfoques.
1.3.2 Elaboración de un Marco Organizacional: Se realizaría un análisis

documental del Ministerio de Educación y Deporte, presentando a la
organización en general, su misión, visión y objetivo, para posteriormente
describir a la Coordinación del PAE, unidad de análisis seleccionada para
nuestro estudio, en término de génesis, propósito, objetivos, estructura.
1.3.3 Elaboración del Examen de la Situación: El examen de la situación

actual se efectuará en tres niveles:
a) Análisis del entorno de la organización y del Programa seleccionado a
fin de medir sus implicaciones sobre ellas; para ello se aplicarían las
siguientes herramientas: monitoreo y análisis de los factores externos
a la organización para obtener como resultado la identificación de las
oportunidades y riesgo que el entorno ofrece al Ministerio.
b) Se efectuaría un análisis de cómo está la organización, más
específicamente, la unidad seleccionada para realizar el trabajo de
grado, en relación a las características de una organización de
excelencia, de calidad y efectividad; para ello se utilizaría las
siguientes herramientas: contactar al Coordinador de la unidad para
presentarle los aspectos fundamentales del trabajo especial de grado
y las ventajas que obtendrían tanto la unidad como la organización. Se
exploraría la capacidad y disposición del responsable del área y del
equipo facilitador, así mismo se exploraría la cultura y los valores de
los integrantes de la unidad y la documentación histórica de la misma;
a continuación se establecerán los acuerdos fijando claramente los
objetivos comunes y las reglas de actuación, una vez alcanzados los

acuerdos con el responsable de la unidad se realizará una
presentación con el fin de informar e impulsar la participación del resto
del personal.
c) Un análisis sobre el sistema de control que se aplica en el PAE y
específicamente el control de gestión utilizados por ellos; en tal
sentido se utilizarán los cuadernos identificados como: “Metodología
para la Auditoría de Gestión y Guía Metodológica para la Evaluación
del Control Interno” elaborados por la Contraloría General de la
República”.
1.3.4 Criterios para el diseño de la Propuesta de Cambio: A partir de los

resultados obtenidos en el proceso de análisis de la situación actual, se
procedería al diseño de una propuesta de cambio con el fin de potenciar las
fortalezas y superar las debilidades, esto se llevaría a cabo tomando en
cuenta la misión, objetivos, metas y al sistema de control de gestión de la
Coordinación PAE, considerando la normativa legal vigente el materia de
control y en propiciar un servicio efectivo, de excelencia, y de calidad.
1.3.5 Criterios para el desarrollo de la Propuesta: Contemplará una

descripción detallada de las actividades del proceso ejecutado para cumplir
con la propuesta de cambio tanto a nivel general como a nivel específico,
identificando los procesos medulares de la Coordinación: su realidad actual y
la propuesta de mejora, concluyendo con el sistema de indicadores,
involucrando a los miembros de la unidad.
1.3.6 Criterios para la evaluación del Proceso: Dos momentos se

cumplirán para la evaluación del proceso, a saber: a) evaluación del sistema
de control de gestión; para ello se le solicitará a los miembros de la unidad
que formularán los pasos de acción necesarios para medir el desempeño del
sistema y efectuar los ajusten correspondientes; b) evaluación del proceso

de trabajo de grado, tomando en cuenta lo planificado y lo ejecutado, el
cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado de logro de los
objetivos.
1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
El presente cuadro señala el cronograma de actividades propuestas para la

elaboración del Trabajo Especial de Grado, en el se muestra el tiempo
estimado y la fecha de inicio.
TIEMPO
ACTIVIDAD FECHA
ESTIMADO
Elaboración de Marco Conceptual Un mes 01-03-05
Referencial
Elaboración de Marco Un mes 01-04-05
Organizacional
Realización del Proceso de Un mes 01-05-05
Exploración, Contacto, Acuerdo.
Realización del Proceso de Entrada
en la Unidad (Acuerdos y Quince días 01-06-05
preparación).
Realización del Proceso de Mes y medio 15-06-05
Diagnosis (General y Específico).
Planificación del Proceso de Quince días 01-08-05
Cambio (General y Específico).
Desarrollo del Proceso de Cambio Mes y medio 15-08-05
(General y Específico).
Evaluación del Proyecto Quince días 01-10-05
Elaboración de Conclusiones y Quince días 15-10-05
Recomendaciones.
Entrega de 1ra Versión Documento
Final.
En este capítulo se describió el Proyecto del Trabajo Especial de Grado

presentado ante la Coordinación del Programa de Especialización en
Gerencia de Auditoría de Estado, en las páginas siguientes se expone el

proceso cumplido para la realización de lo aquí señalado.
CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 11
CAPÍTULO
II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
En el apartado de Metodología, del Proyecto de Trabajo de Grado, se

estableció que en el Marco Conceptual se presentan los fundamentos
conceptuales relativos a la gestión de control, un análisis del papel del
Estado y la función de control, concluyendo con el significado y enfoques
utilizados en Gerencia de Auditoría de Estado. En las páginas siguientes se
desarrollan tales componentes conceptuales.
2.1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES.

Como fundamentos conceptuales se revisa el concepto de gestión, las
funciones de gestión, haciendo énfasis en el control y en el control de
gestión.
2.1.1 Gestión
Por gestión se entiende: “el proceso emprendido por una o más
personas, para coordinar las actividades laborales de otras personas, con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad, que una sola persona no podría
lograr” (Álvarez G., 2004).
La gestión es realizada en la organización por los siguientes niveles:
• Nivel Alto: Los gerentes de este nivel son responsables de la dirección
de la organización; así como, del desarrollo de planes a largo plazo
que garantizan el éxito futuro de la institución.
• Nivel Medio: Representados por los gerentes de áreas, responsables
de las funciones corporativas y administrativas de la organización.
• Nivel de Primera Línea: Conformado por los supervisores,
responsables del desempeño por área de los miembros de la
organización.
Por otra parte, la gestión entendida como proceso comprende las

siguientes funciones:
• Planificación: En esta función se definen los objetivos

organizacionales y se proponen los medios para lograrlos. Para
realizar la Gestión de Planificación, se debe tomar en cuenta el
significado y el proceso a desarrollar para cumplir con los tres tipos de
planificación, los cuales son: planificación estratégica (responsabilidad
del nivel estratégico); planificación operacional o general y
planificación en un contexto de calidad (responsabilidad de todos los
niveles).
En la planificación estratégica se desarrollan la misión (¿qué
somos?) y los objetivos (¿propósitos generales?), identificando cuáles
son las oportunidades de negocio, la competencia que existe en el
ramo, tipo de clientes a que está dirigido el producto y/o servicio y los
proveedores de insumos. Adicionalmente, se evalúa la posición
competitiva de la empresa (entendiendo por ello, la capacidad que
tiene para asignar personas en la organización y dar un poder
multiplicador a sus esfuerzos), su capacidad de innovación y
actualización de los recursos tecnológicos, las habilidades de sus
empleados y los recursos financieros.
En la planificación operacional o general se instrumenta el plan
estratégico, mediante el establecimiento de planes tácticos, los cuales
son realizados por los supervisores de área o gerentes de línea, que
tienen como funciones principales asegurar el cumplimiento de la
Misión y Visión de la organización. La instrumentación del plan
estratégico requiere de controles que aseguren su realización
conforme a lo establecido, así como, la evaluación de los resultados, a
fin de identificar si se requiere incorporar cambios en la planificación
inicial. Este proceso de planeación es continuo debido a las fuerzas de

un entorno cambiante.
La planificación en un contexto de calidad mide entre otras
cosas el grado en que los bienes y/o servicios satisfacen las
expectativas de los clientes. En tal sentido la gerencia debe considerar
la calidad como un recurso en la planificación y la toma de decisiones,
para satisfacer las necesidades del cliente, procurando agregar valor a
sus productos con la finalidad de aumentar sus niveles de
competencia.
• Organización: Para realizar la gestión de organización se debe tomar

en cuenta dos perspectivas: la estructural y la humana.
En cuanto a la perspectiva estructural han de considerarse los
elementos que caracterizan el diseño estructural de la organización.
Es necesario tomar en cuenta los siguientes determinantes:
a. El grado de especialización del trabajo: es el proceso de asignar a
individuos, equipos, departamentos y divisiones determinadas
tareas, con el fin de optimizar las funciones específicas de cada
línea o gerencia.
b. El grado de delegación: es el proceso de otorgar autoridad a una
persona o grupo para que tome decisiones y actúe en ciertas
situaciones.
c. El tipo de distribución de cargos: consiste en organizar a la gente,
los puestos y las tareas de tal manera que las decisiones fluyan
con facilidad por toda la organización, de acuerdo a ello puede ser
funcional, por producto, por clientela, geográfica, por proceso o
mixta.
d. El grado de alcance de control: referido a la cantidad de personas
que reportan directamente a un gerente, en vista de que un jefe no
puede supervisar con eficacia muchos subordinados.
En relación a la perspectiva humana se ha de reflexionar si el

enfoque utilizado por la organización para la agrupación de los
empleados en departamentos o divisiones es el más adecuado, para
estimular su desarrollo en el trabajo y la aceptación de mayores
responsabilidades de acuerdo a su experiencia. Asimismo, en la
administración de recursos humanos, debe evaluarse si la aplicación
de las actividades de planificación, reclutamiento, selección,
orientación, capacitación y desarrollo mejoran la productividad y
rentabilidad de la organización y le brinda oportunidades de progreso
a sus empleados, así como, satisfacción y seguridad en el trabajo.
• Dirección: El proceso de dirección consiste en hacer que los demás

realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la
organización, partiendo de esta premisa, es importante manejar los
factores relativos a los individuos (necesidades, valores y habilidades),
a los equipos (tipo, etapa en que se encuentra, normas, roles, nivel de
cohesión), a la motivación (objetivos, recompensas, el diseño de los
puestos de trabajo, necesidades individuales), a la comunicación
(transferencia de información y entendimiento) y al liderazgo (influir en
los demás).
• Control: Es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una

organización vigilan el desempeño y emprenden acciones correctivas,
tiene como finalidad evidenciar las posibles fallas en el proceso de
elaboración, mediante la implementación de técnicas, para que se
puedan tomar las acciones correctivas a tiempo. La gerencia para
realizar con calidad y excelencia la Gestión de Control, debe tomar en
cuenta factores relativos a los componentes, tipos y áreas de control;
así como el proceso de gestión de calidad.
Para que todo control sea eficiente y produzca una gestión de

calidad, se deben tomar en cuenta que existen los siguientes
componentes: la especificación, la producción, la inspección y las
medidas operativas. A continuación presentamos una breve
descripción de ellos:
Específico: Es el control que requiere, ante todo que se determine
una norma o estándar a seguir, siendo ésta una medida definida
operativamente y que se utilizará como término de comparación.
Producción: Es el trabajo que hay que efectuar para poder cumplir
con los objetivos, se realiza de manera constante y se toman las
correcciones necesarias.
Inspección: Determina si hay necesidad de emprender acciones
correctivas durante el proceso.
Medidas operativas: Son el fundamento del sistema de control
porque no sólo controlan las operaciones, sino que permiten a los
trabajadores evaluar los procesos a medida que van desarrollándose.
La gerencia deberá conocer las reglas, procedimientos y objetivos que
garanticen que el comportamiento y desempeño de los empleados, se
ajustan a los estándares de la organización. Existen dos tipos de
controles:
a. Preventivos: Están destinados a disminuir errores y por tanto
reducir al mínimo la necesidad de acciones correctivas, se realiza
de forma constante y garantizan el cumplimiento de las normas y
procedimientos que se encuentran definidos en la organización.
b. Correctivos: Van enfocados a reducir o eliminar acciones o
resultados indeseables y por ende conseguir el apego a los
reglamentos y las normas de la organización. En cuanto a las
áreas básicas sujetas al control para la toma de medidas
correctivas y disciplinarias se encuentran la producción, las
operaciones, y el recurso humano.
En relación al control entendido como un proceso de Gestión de

Calidad, la gerencia deberá estar familiarizada con los métodos y
procedimientos utilizados por la organización, para medir si los
productos o servicios satisfacen las necesidades y exigencias de los
consumidores. Los resultados de estas mediciones permiten tomar
decisiones en cada etapa del proceso.
La correspondencia entre Gestión de Control y Gestión de
Calidad se basa potencialmente en el individuo. En tal sentido, los
gerentes deberán crear un sistema que permita capacitar al trabajador
para que mantenga el control de sus operaciones.
2.1.2 Control de Gestión

Los sistemas de Control de Gestión son mecanismos que la gerencia
utiliza para ejercer su función de dirección y permitir que la institución logre
sus objetivos en términos de eficacia y eficiencia. Estos sistemas de control
tienen como características que pueden ser formales, es decir, reglas
explícitas, procedimientos y planes que guían el comportamiento como son:
los sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos
humanos, de calidad, entre otros, pero también coexisten otros sistemas
informales que comprenden los valores compartidos como son: la lealtad, los
valores personales y otras que conforman la cultural organizacional.
El Control de Gestión entendido “como un instrumento gerencial,
integral y estratégico que apoyado en indicadores, índices y cuadros
productivos en forma sistemática, periódica y objetiva permite que la
organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos
y eficaz para canalizarlos” (CEPAL-SERIE Manuales Nº 3, 1999), facilita la
interconexión de dos subsistemas, a saber:
El subsistema interno, focalizado en los procesos y tiene como objetivo
principal entregar eficientemente los productos y/o servicios destinados a los
clientes. Su ámbito de control es sobre los insumos, los procesos y los
productos. Para la ejecución de este control toma como base las metas de
producción y maneja indicadores como unidades de producto, disponibilidad
y rendimiento de los insumos, calidad y racionalidad de los procesos.
El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de
los efectos deseados). La verificación del logro de dichos resultados
deseados, así como la medición de otros tipos de efectos externos que
resulten de la acción de la institución, constituye el fundamento principal de
este subsistema.
2.2 EL ESTADO Y LA FUNCIÓN DE CONTROL EN VENEZUELA.

“El Estado es el cuerpo político de una nación. Es decir, el estado es el
conjunto de instituciones relacionadas con el gobierno de un país” (Silva, A
1998).
En Venezuela, como en casi todos los países que han
adoptado un esquema similar para la división de los
poderes públicos, el estado lo conforman los distintos
organismos y unidades que integran el Poder Ejecutivo, el
Poder Legislativo y el Poder Judicial. En ellos se cuentan
todas las entidades de carácter nacional como las de nivel
regional y municipal e inclusive los órganos especiales o
autónomos tales como la Contraloría General de la
República, la Fiscalía General de la República, el Banco
Central de Venezuela y el Consejo Nacional electoral,
entre otros (Silva, A 1998).
Nota: “El Poder Público Nacional se divide en Legislativo, Ejecutivo,

Judicial, Ciudadano y Electoral.” (Artículo 136, Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, 1999)
El Estado, para ejercer el control de la gestión pública desarrolla

un conjunto de mecanismos que permiten el diagnóstico, análisis y
evaluación de resultados, en la ejecución de los programas enmarcados
en el Plan de la Nación, así como, medir el impacto en la población a
quienes van dirigidos.
Por otra parte, el control del Estado puede definirse como:
… el proceso de ajustar las actividades del cuerpo político

de una nación conforme con los planes y normas
preestablecidas. La auditoría de estado viene a ser,
entonces, una herramienta necesaria y útil para el control
del Estado, pero no debe confundirse con éste (Silva, A
1998).
Cada órgano del Estado puede y debe realizar su propia

auditoría y control, pero en un sistema democrático se
requiere que otro órgano, externo e independiente, lo
audite y pueda ejercer o facilitar el control necesario sobre
sus actividades. Este proceso de auditoría y control es
esencial para garantizar el equilibrio de los poderes
públicos y el buen funcionamiento de cada uno de ellos. La
autoridad para ejercer estas funciones reside en el pueblo,
quien delega en órganos especializados que le deben
rendir cuenta de sus actuaciones. En particular el control
externo del gobierno o Poder Ejecutivo le corresponde en
casi todos los países al Poder Legislativo y éste se apoya
en un órgano auxiliar, como es la Contraloría General de la
República en el caso de Venezuela (Silva, A 1998).
La función de Control del Estado está basada en la siguiente

normativa legal:
• Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.
• Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal.
• Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público.
• Ley Orgánica de la Administración Pública.
• Ley Orgánica de Planificación.
• Ley Orgánica de Protección al Niño, Niña y Adolescente.
• Ley Sobre el Estatuto de la Función Pública.
• Ley de la Función Pública del Estado.
2.3 LA GERENCIA DE AUDITORIA DE ESTADO: SIGNIFICADO Y

ENFOQUES.
La Auditoría de Estado es el instrumento metodológico con

el cual se practica el examen objetivo y sistemático,
estructurado, consistente, profesional, posterior y
documentado de la gestión de un sector gubernamental,
de un organismo, programa, proyecto u operación,
considerando los fines establecidos en el marco legal o
normativo que lo regule, para determinar el cumplimiento
de su misión, de sus objetivos y metas, y de la eficiencia,
eficacia, economía, calidad e impacto de su desempeño.
(Contraloría General de la República de Venezuela, 1999).
En este sentido, la Contraloría General de la República y

otras Entidades Fiscalizadoras Superiores vienen
realizando diseños de instrumentos metodológicos que
permitan evaluar la actividad del Estado, no sólo en cuanto
a la sinceridad y razonabilidad de la información financiera
y a la efectividad y regularidad operacional, sino a la
eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto de la
gestión gubernamental. (Contraloría General de la
República de Venezuela, 1999)
Estos instrumentos metodológicos persiguen:

• Medir y comparar los resultados logrados por los entes del sector
público en relación a las metas y objetivos, para promover los
correctivos necesarios para aumentar los niveles de eficacia, eficiencia
y calidad.
• Planificar las actividades, en concordia con la misión y las
competencias conferidas.
• Promover el mejoramiento de la formulación de presupuestos, a fin de
lograr la eficiencia en la ejecución.
• Poseer un sistema de control interno que permita el logro de los
objetivos y metas, la detección de desviaciones o áreas susceptibles
de mejoras y la aplicación de correctivos en forma oportuna.
• Promover la rentabilidad de las instituciones públicas, programas,

proyectos u operaciones.
• Promover la cultura de la responsabilidad en la gestión pública.
• Poseer sistemas integrales de información que facilite la medición del
desempeño organizacional.
• Incorporar a la comunidad en el proceso de auditoría.
La Auditoría de Estado está orientada hacia la Gerencia Estratégica,

para lograr y mantener el éxito en la organización pública, para ello,
debe cumplir con las siguientes funciones:
a) Planificación, que permita establecer las actividades, tomando en
cuenta el tiempo y recursos necesarios, para alcanzar las metas y objetivos
de la institución; durante la planificación se deberá considerar: el análisis de
la situación, la misión, la visión, los objetivos, metas, planes, programas y
presupuestos, estrategias y tácticas.
b) Organización, en la cual se encuentre definidas las líneas de
mando, responsabilidad, recursos, personas, valores, símbolos, sistemas,
estructuras y procesos, así como, coordinar sus esfuerzos y actividades para
trabajar en forma armoniosa en función del logro de las metas y objetivos.
c) Dinamización, de los recursos puestos a su servicio con la finalidad
de lograr los objetivos y planes definidos, para ello es determinante la
comunicación, la motivación, el liderazgo, el sentido común, la
retroalimentación y la promoción del personal.
d) Evaluación, que le permita a la organización realizar mediciones
mediante indicadores e índices, para la detección de desviaciones,
identificación de los efectos que se generan.
e) Reajustar, lo que sea pertinente, mediante la implantación de
correctivos, así como, medir el impacto.
f) Respondhabilidad, (Espinoza Y.; C.G.R.) que es la obligación ética
y moral que tiene el gobierno de informar a los ciudadanos sobre lo que ha
hecho o está haciendo con los fondos y recursos que el pueblo ha puesto a
su disposición.
2.3.1 El proceso de Desarrollo Organizacional como modelo de cambio

planeado.
“El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional” (Pauchard,
Héctor 2005).
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores

de esta actividad, enuncia la siguiente definición:
“Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como el
ritmo vertiginoso del cambio mismo” (Pauchard, Héctor
2005).
Es así como, el Desarrollo Organizacional busca lograr un

cambio planeado de la organización conforma en primer
término a las necesidades, exigencias o demandas de la
organización misma. De esta forma, la atención se puede
concentrar en las modalidades de acción de determinados
grupos (y su eficiencia…), en mejorar las relaciones
humanas, en los factores económicos y de costos (balance
costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción
(liderazgo)… Es decir, casi siempre sobre los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre
las personas más que sobre los objetivos, estructura y
técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se
concentra esencialmente sobre el lado humano de la
empresa (Pauchard, Héctor 2005).
El desarrollo organizacional, “al concebirse como un proceso planeado

para ayudar a las organizaciones a modificar la forma como funcionan,
intenta descongelar patrones de comportamiento, implantar modificaciones y
volver a solidificar nuevos patrones; es decir transformar el sistema
(individual, grupal, organizacional)” (Álvarez, G. 1998), y presenta el siguiente
esquema:
• Reconocimiento de la necesidad de cambio. La
organización cliente tiene conciencia de que: a) existe un
problema y cree que es posible un estado más
conveniente; b) existe una oportunidad y cree que es
posible prepararse para atenderla.
• Establecimiento de una relación de cambio. La
organización cliente comunica su "pre-ocupación" al
agente de cambio y se compromete en realizar los
esfuerzos necesarios para lograr el cambio.
• Aclaración del estado deseado y/o diagnóstico del estado
actual. La organización cliente, animada por el agente de
cambio, produce suficiente información para un diagnóstico
amplio; o para una aclaración del estado deseado a
alcanzar.
• Establecimiento de los objetivos de cambio. La
organización cliente y el agente de cambio llegan a un
acuerdo sobre el curso de acción, después de examinar
objetivos alternativos y procedimientos de logros.
• Transformación de las intenciones en hechos y medidas de
cambio. La organización cliente acomete las acciones
pertinentes, con el apoyo y el estímulo del agente de
cambio.
• Generalización y estabilización del cambio. La
organización cliente incorpora y difunde el cambio en su
trama, estimulando y reforzando las ocurrencias del
comportamiento; e instituyendo los procedimientos
organizativos de acuerdo con el cambio deseado.
• Cierre de la relación. La organización cliente y el agente de
cambio, logrado el propósito de la relación, la concluyen.
(Álvarez, G. 1998)
El proceso de desarrollo organizacional incluye actividades

tales como: diagnóstico de los problemas entre el consultor
y el cliente, definición conjunta de los problemas prioritarios,
determinación de los recursos internos y externos
orientados a la solución de problemas, establecimiento del

plan de acción y establecimiento de métodos para evaluar
en qué medida los planes se implantan o los problemas se
resuelven. (Álvarez, G. 1998)
En este sentido, el desarrollo organizacional, puede adoptar el enfoque

de resolución de problemas, se concentra en el presente y predice el futuro,
extrapolando las condiciones existentes. El enfoque parte del estado
deseado y el futuro viable, lo que implica:
• Montar el escenario. Es decir, invitar a los miembros a
"construir" las características" que debería tener el futuro
organizacional viable; estableciendo como regla que el
grupo debe asumir todo lo que sea posible.
• La participación individual. Cada participante describe su
visión de estado ideal y la expone al grupo.
• La revisión grupal. Se analizan las visiones particulares,
integrando perspectivas, en la búsqueda de un consenso
que se convertirá en meta.
• El trazar el curso de acción. Tormenta de ideas sobre
formas de pasar del estado actual al estado deseado.
Evaluación de cada idea. Decidiendo por la mejor,
mediante el consenso.
• El establecer las medidas de acción. Se elabora el plan
paso a paso, incluyendo los recursos necesarios para
lograrlo. Se diseña un calendario, que incluya revisiones y
correcciones sobre la marcha, para la puesta en práctica
del plan. (Álvarez, G. 1998)
El Desarrollo Organizacional, visto como, una herramienta de cambio

planificado puede involucrar la aplicación de acciones específicas a seguir; lo
que implica tener una idea de la situación actual y una representación de la
situación futura deseada. Estas acciones son las siguientes:
• En la fase de exploración: El sistema cliente, apoyado por el
agente de cambio, visualiza el problema o la oportunidad.
• En la fase de entrada: se establecen las bases de la

intervención a través de un contrato de compromisos y
expectativas mutuas.
• En la fase de diagnóstico: se definen las áreas donde existe el

problema y se determina la disponibilidad del sistema y su
potencial para el cambio. Se tiene, entonces, una idea clara
de la situación actual.
• En la fase de planeación: se analizan las alternativas para

superar las causas, se selecciona la adecuada para la acción
y para superar la posible resistencia al cambio. Se sabe,
entonces, a dónde se quiere ir.
• En la fase de acción: se ejecutan e implantan los pasos

específicos previamente planeados.
• En la fase de evaluación: se revisan los resultados obtenidos

y se determina el éxito del cambio, así como la necesidad de
una acción futura.
• En la fase de terminación: se cierra la intervención. (Álvarez,

G. 1998)
Por otra parte, Chin y Benne, 1976, describen tres tipos de estrategias
para cambiar. Primero están las estrategias empíricas-racionales, que se
basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán
su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan
que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las
estrategias normativas-reeducativas, basadas en las suposiciones de que las
normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través
de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y
se reemplazan por otras nuevas. El otro grupo son las estrategias de poder
coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de
aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más
poder. Si lo evaluamos en comparación con estas tres estrategias de cambio
de cambio, es evidente que el Desarrollo Organizacional está incluido en la
categoría normativas-reeducativa, aunque a menudo el Desarrollo
Organizacional representa una combinación de las estrategias normativa-
reeducativa y empírica-racional.
2.3.2 La estrategia normativa-reeducativa: significado
"La Estrategia Normativa-Reeducativa, es considerada como la

estrategia de mejor desarrollo a nivel sistemas humanos, ya que se
fundamenta en el cambio de la teoría de acción y de las actitudes”.
(Álvarez, G. 1998)
En esta estrategia se destacan los siguientes aspectos:
• Característica: Su fundamento es reeducar las normas de

vida, los comportamientos habituales de los sujetos, pero
(lo que es norma en nosotros) los comportamientos y
conductas que emitimos frente a situaciones y
circunstancias de la vida están basadas en lo que
creemos, en lo que valoramos: nuestra teoría de acción.
Reeducar las normas implica, entonces, reeducar los
valores que las sustentan. La estrategia normativa-
reeducativa, entonces, toma en cuenta la teoría que
fundamenta nuestra acción: variables gobernantes,
valores, las actitudes, las estrategias, las intenciones, los
hábitos y las conductas de los individuos involucrados en
el proceso de cambio. Busca el desarrollo de nuevas
actitudes y nuevos comportamientos con base en nueva
información y en la redefinición cognoscitiva. El efecto de
crear una motivación para el cambio es preparar a las
personas para que confronten nuevas fuentes de
información y nuevos conceptos o nuevas formas de ver la
información que ya se tenía (redefinición cognoscitiva).
(Álvarez, G. 1998)
• Supuesto: Toda conducta humana deliberada se apoya en

un constructo mental o proceso cognitivo: la teoría de
acción. Este constructo mental está constituido por el
conjunto de valores o variables rectoras, supuestos,
normas, y estrategias de acción que, en un momento dado,
configuran el sistema de referencia cognitivo a partir del
cual el sujeto humano percibe e interpreta la situación en la
cual se encuentra, establece objetivos y metas para su
conducta y, despliega acciones para alcanzar esos
objetivos y metas, corregir desviaciones de las acciones
con respecto a esos propósitos y responder a las
variaciones del entorno en el cual se desenvuelve. Las

teorías de acción pueden ser reeducadas. Las
experiencias (familiares, sociales, organizacionales,
laborales, etc.) afectan personal y emocionalmente a las
personas. La cultura organizacional puede convertirse en
fuerza de apoyo o de resistencia al cambio. (Álvarez, G.
1998)
• Punto fuerte: Utilidad tanto en el diseño como en la

ejecución del cambio. Obliga a centrarse en el cambio en
términos de cómo reaccionarán los demás, qué significa el
cambio para ellos y si el cambio satisface adecuadamente
sus necesidades. Esta estrategia es la que más respeta a
los individuos involucrados en el proceso de cambio; por
ello, sus posibilidades de éxito son muy elevadas. (Álvarez,
G. 1998)
• Debilidad: Su lentitud con frecuencia, sólo podemos

detectar sus efectos transcurrido un tiempo considerable.
Una de las razones de esta lentitud es que, en ocasiones,
las personas no desean el cambio. (Álvarez, G. 1998)
Esta estrategia se basa en suposiciones de la naturaleza humana. Los

patrones de la acción y la práctica están sustentados por normas
socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas
normas. A su vez, las normas socioculturales están respaldadas por los
sistemas de actitudes y valores de los individuos. El cambio en un patrón de
práctica o de acción, según el punto de vista, ocurrirá únicamente cuando se
persuada a las personas involucradas de que cambien sus orientaciones
normativas hacia antiguos patrones y desarrollen un compromiso con otros
nuevos. Los cambios en las orientaciones normativas implican cambios en
las actitudes, valores, habilidades y relaciones significativas, no sólo cambios
en los conocimientos, la información o las exposiciones intelectuales para la
acción y la práctica.
Existen diferentes estrategias para efectuar el cambio, y el Desarrollo

Organizacional se basa en primer lugar en una estrategia normativa-
reeducativa y en segundo en una estrategia empírica-racional.
Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca

de las conductas apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar
mejor enfocándose en el grupo, no en el individuo. Burke, escribe: Si
tratamos de cambiar una actitud o una conducta de un individuo sin tratar de
cambiar la misma actitud o conducta del grupo al que pertenece, entonces el
individuo será considerado como extravagante y estará bajo la presión del
grupo para que se vuelva a su posición original, o bien será rechazado
totalmente. Por consiguiente; el principal punto de ventaja para el cambio es
a nivel del grupo; por ejemplo, modificando las normas o los estándares del
grupo.
2.3.3 La Consultoría de Procesos: significado.
“La Consultoría de Procesos es un conjunto de actividades que realiza

el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los
acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente, y a influir
sobre ellos” (Schein, E. 1973)
En tal sentido se puede decir, que la Consultoría de Procesos
representa un enfoque par intervenir un sistema actual. La característica
principal de este enfoque es que el consultor ayuda a los individuos o grupos
de la organización a aprender acerca de los procesos humanos y sociales,
así como, resolver los problemas que surgen durante el proceso.
Los expertos en Consultoría de Procesos no resuelven los problemas
de la organización, sino que ayudan a la institución a resolver sus propios
problemas, haciéndolos consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos, y los mecanismos mediante los cuales se
pueden cambiar. Adicionalmente, el consultor ayuda a los individuos o

grupos a aprender el autodiagnóstico y la auto-intervención.
La Consultoría de Proceso es una metodología, la cual se basa en el
desarrollo del trabajo en equipo, constituido por profesionales de la
organización y consultores, trabajando en igualdad de condiciones. La
Consultoría de Procesos implica que los integrantes del equipo vayan
conociendo de manera conjunta, los procesos internos de la organización y
reflexionando respecto a ellos, de manera que las alternativas y
proposiciones que se planteen surjan en un ambiente de confianza y
responda a las reales necesidades de la organización y, paralelamente,
facilite que la institución adquiera competencias que le permitan un
mejoramiento permanente de los resultados alcanzados.
Dadas las características de esta metodología, quienes participan en
este proyecto, además de obtener los beneficios propios de los objetivos
específicos propuestos, se verán beneficiados por el conocimiento adquirido
a través de esta modalidad de trabajo.
CAPÍTULO III MARCO ORGANIZACIONAL 29
CAPÍTULO
III
MARCO ORGANIZACIONAL
Como Marco organizacional del trabajo, se expone una breve

descripción del Ministerio de Educación y Deportes y del Programa de
Alimentación Escolar (PAE), detallándose para ambos: reseña histórica;
misión y objetivos; estructura, y la problemática detectada en la aplicación
del Programa.
3.1 MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y DEPORTES.
El Ministerio de Educación y Deportes es una Institución Pública que le

corresponde: a) velar por la calidad creciente del proceso educativo en el
país, en todos sus niveles y modalidades, asegurando la máxima cobertura;
b) garantizar el derecho irrenunciable que tiene todo ciudadano de acceder a
los bienes de la cultura, el saber y la información, en condiciones de calidad
para lograr la formación de hombres y mujeres cultos, sanos, creativos y
críticos, comprometidos con la patria y participantes activos en la
construcción de una sociedad justa; y estimular el desarrollo de la actividad
deportiva. (Ministerio de Educación y Deportes, 2003)
3.1.1 Génesis.
El Ministerio de Educación y Deportes, fue creado por el Presidente

Guzmán Blanco el 24 de mayo de 1881. El Primer Ministro fue el Dr. Aníbal
Domínici, nombrado a finales de ese mes. El Ministerio entró en sesiones el
4 de junio con las Direcciones de Instrucción Popular y de Instrucción
Superior. Adicionalmente, debido al alcance de las medidas dictadas en pro
de la educación, el Presidente Guzmán Blanco dota al Ministerio de
presupuesto y le infunde espíritu laico. (Ministerio de Educación y

Deportes, 2003)
3.1.2 Misión, Visión y Objetivos.
Misión: Promover en la sociedad venezolana en concordancia con los

lineamientos de la Nación y el Estado, un mayor nivel de desarrollo
sociocultural mediante la formación integral de todos los ciudadanos,
capaces de enfrentar la vida, de construir su propio destino, responsables
con su núcleo familiar, solidarios social y culturalmente con la comunidad,
comprometidos con la patria y con la salvaguarda de los valores culturales de
la nación venezolana. (Ministerio de Educación y Deportes, 2003)
Visión: Constituye la Institución rectora en materia de política educativa,

cultural y deportiva, identificada con los planes y lineamientos nacionales que
incorpora e implementa las innovaciones y cambios que tienen lugar en el
campo del conocimiento, y el manejo de la información, la cultura y el
deporte, como aspectos esenciales del desarrollo integral del ser humano,
mediante una formación con pertinencia social, asegurando la participación
activa, emprendedora, solidaria y ética de los hombres y mujeres, en los
procesos de transformación socio-políticos y económicos que se desarrollan
en el país. (Ministerio de Educación y Deportes, 2003)
Objetivos: El Ministerio para garantizar el logro de su misión ha desarrollado

los siguientes objetivos generales:
1. Acceso y permanencia a la educación integral, gratuita y

de calidad para todos.
2. Garantizar el derecho de la práctica deportiva, recreativa
y de calidad.
3. Garantizar el acceso a la realización y disfrute de la
cultura como un bien irrenunciable del ciudadano.
4. Modernizar y adecuar la gestión a las necesidades del
Sistema Educativo, a las actividades culturales y deportivas
y al desarrollo social del país.
Así como, los objetivos específicos que se reseñan a
continuación:
1.- Fortalecer la acción educativa incrementando la
cobertura y la calidad de los procesos y resultados.
2.- Satisfacer las necesidades alimentarias,
socioeconómicas y de salud de la población escolar.
3.- Desarrollar la planta física y la dotación educativa en sus

diferentes modelos y modalidades.
4.- Articular el Sistema Educativo con el Sistema de
Producción de Bienes y Servicios.
5.- Mejorar las condiciones físicas y deportivas de los
estudiantes y de la población en general.
6.- Elevar la capacidad competitiva de las selecciones
nacionales y de los atletas venezolanos de alto rendimiento.
7.- Desarrollar, mantener y dotar la infraestructura deportiva.
8.- Desarrollo socio-cultural comunitario a través del
estímulo de la creatividad y disfrute de las artes.
9.- Consolidar el trabajo de los productores, creadores,
gerentes y trabajadores culturales, como fuerza generativa
de la transformación integral de la sociedad.
10.- Promover y fortalecer nuevas formas de gestión,
acordes con las demandas del sistema educativo, de las
actividades culturales y deportivas y del desarrollo social del
país. (Ministerio de Educación y Deportes, 2003)
3.1.3 Estructura: El Ministerio de Educación y Deportes adopta una

estructura conformada así:
- El Despacho del Ministro.

- Las Direcciones Generales de Asesoría y Apoyo: Asuntos
Indígenas, Administración y Servicios, Relaciones con
Organismos Multilaterales, Dirección del Despacho,
Consultoría Jurídica, Contraloría Interna, Oficina Sectorial
de Planificación y Presupuesto, Oficina de Relaciones
Institucionales, Oficina de Personal y la Oficina Ministerial
de Informática.
- El Despacho del Viceministro de Asuntos Educativos, el
cual está conformado por la Dirección General de Niveles y
Modalidades, la Dirección General de Desarrollo Educativo y
la Dirección General de Coordinación de Institutos
Autónomos, Fundaciones y Asociaciones Públicas del
Sector Educativo.
- El Despacho del Viceministro del Deporte; el cual está
integrado por la Dirección General para el Deporte y la
Dirección General de Coordinación de Institutos Autónomos.
Así los Despachos de los Viceministros del sector
conforman las autoridades responsables de la conducción
político-administrativa de cada uno de los sectores que son
competencia del Ministerio; por lo que su papel resulta
fundamental en el giro administrativo por cuanto le permite

al Ministro encargarse de la elaboración estratégica y de la
coordinación política que conforman la sumatoria de
sectores bajo su responsabilidad. (Ministerio de Educación y
Deportes, 2003)
Fuente: Reglamento Interno del Ministerio de Educación Deportes. Resolución N° 181. Gaceta
Oficial N° 5.531 Extraordinario del 17/05/2001
3.2 COORDINACIÓN DEL PROGRAMA DE ALIMENTACIÓN ESCOLAR

(PAE) DEL ESTADO VARGAS
El Sistema de Control de Gestión que se desarrollará en el presente

Trabajo Especial de Grado, se realizará en la Coordinación del Programa de
Alimentación Escolar (PAE) del Estado Vargas. Su objetivo fundamental está
dirigido a contar con un sistema de Control de Gestión, adecuado a los
requerimientos establecidos por la Ley Orgánica de la Contraloría General de
la República y el Sistema Nacional de Control Fiscal, artículo 37, y el
Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República,

artículo 30, con la finalidad de aumentar sus niveles de eficiencia, eficacia y
calidad, mediante la medición y comparación de los resultados alcanzados
con los objetivos y metas previstos, permitiendo la aplicación de los
correctivos en los casos necesarios.
3.2.1 Génesis.
La Dirección de asuntos Socio Educativos del Ministerio de Educación

y Deportes inicia sus actividades el 01 de abril de 1975, como respuesta a un
proceso que conlleva a la reubicación y concentración en una misma
dependencia de todos los programas de atención a estudiantes, ejecutados
por diferentes Direcciones como son: merienda para alumnos de Educación
Especial, Pre-Escolar, Indígena Fronteriza y alimentación para Escuelas
Granjas, Escuelas Técnicas Agropecuarias, Técnicas Industriales y Liceos
(desayuno, almuerzo y cena).
Durante el lapso transcurrido entre 1989 y 1999 el programa de
atención al estudiante sufrió varias modificaciones, hasta el 15 de septiembre
de 1999, fecha en que se crean las Escuelas Bolivarianas, en las cuales se
ejecuta el PAE, con tres (3) ingesta de alimento como son: desayuno,
almuerzo y merienda. Mediante Resolución Nº 179, publicada en la Gaceta
Oficial 36796 el 23 de septiembre de 1999.
3.2.2 Misión, Visión y Objetivos.
Misión: Contribuir al acceso, permanencia, rendimiento escolar y

prosecución de los alumnos en el sistema educativo; así como también al
mejoramiento de sus condiciones nutricionales mediante el suministro de la
correspondiente asistencia alimentaría, de acuerdo al grupo etáreo, turno y/o
régimen escolar y características socios culturales. (Ministerio de Educación
y Deportes, Coordinación Nacional, Programa de Alimentación Escolar,
2003)
Visión: Según lo expresado en la Gaceta 36793 del 23-09-1999 se trata de

obtener una cobertura total de la población atendida por el Ministerio de
Educación y Deportes, en el marco de una gestión participativa, donde los
beneficiarios y la comunidad educativa se incorporen de manera activa al
seguimiento, evaluación y control de la ejecución del Programa propiciando
su mejoramiento permanente en cuanto a la efectividad, y calidad de los
servicios alimentarios y pedagógicos que proporcionan el Programa.
Objetivo general
Proporcionar una alimentación diaria, variada y adecuada a

los requerimientos nutricionales, a los patrones culturales y
a la disponibilidad de los insumos de las zonas que habitan,
así, como la generación de hábitos alimentarios y sociales,
desarrollándose simultáneamente un trabajo pedagógico
que permita que este acto se convierta en una experiencia
educativa cumpliendo con los requerimientos calóricos
energéticos específicos para cada grupo etáreo. (Ministerio
de Educación y Deportes, Coordinación Nacional, Programa
de Alimentación Escolar, 2003)
Objetivos específicos
- Suministrar diariamente una alimentación variada

adecuada a los requerimientos nutricionales a los patrones
culturales y a la disposición de los insumos en las zonas que
habitan.
- Definir mecanismos instruccionales que permitan cumplir
con el componente pedagógico del programa.
- Contribuir con el mejoramiento de sus condiciones
nutricionales.
- Contribuir con el aprendizaje y generación de los hábitos
alimentarios y sociales.
- Contribuir con el acceso, permanencia, rendimiento,
académico y prosecución de los alumnos en el sistema
educativo y disminución de la deserción escolar.
- Organizar y comprometer el grupo familiar y a los
miembros de la comunidad a participar activamente en la
ejecución, supervisión y evaluación del Programa
(contraloría social). (Ministerio de Educación y Deportes,
Coordinación Nacional, Programa de Alimentación Escolar,
2003)
3.2.3 Estructura.
La Coordinación de Alimentación Escolar del Estado Vargas, está

adscrita a la División de Protección y Desarrollo Estudiantil, y es la instancia
permanente de coordinación entre el nivel regional (Zona Educativa) y el
nivel central (Dirección de Protección y Desarrollo Estudiantil - Coordinación
Nacional PAE).
La Coordinación está conformada por un equipo técnico
multidisciplinario con profesionales de las áreas docentes, nutricionales,
financieras administrativas y sociales.
Zona Educativa del

Estado Vargas
División de Protección y
Desarrollo Estudiantil
Coordinación del PAE
Equipo Técnico
Supervisores Nutricionista Administrador Secretaria

del PAE
Asistente
Equipo Apoyo
Maestros Controladores
Coordinadores Sociales
Madres
Colaboradoras
Fuente: Ministerio de Educación y Deportes, Coordinación Nacional, Programa de

Alimentación Escolar, 2003.
3.2.4 Problemática.
La Coordinación de Alimentación Escolar (PAE) del Estado Vargas, no

cuenta con manuales de procedimientos actualizados, indicadores de
gestión, índices de rendimientos o cualquier otro instrumento, señalado en el
artículo 37, de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y el
Sistema Nacional de Control Fiscal, para el funcionamiento del sistema de
control interno, así como, imposibilita la educada ejecución de las funciones y
actividades establecidas ni medir su efectividad, eficacia, excelencia y
calidad del servicio prestado.
Por otra parte, la Coordinación Regional del Estado Vargas, no cuenta
con el personal especializado necesario en las áreas de supervisión,
nutrición y trabajo social, entre otros, lo que le dificulta convertirse en una
Unidad altamente efectiva, eficaz, excelente y de calidad en la Región.
CAPÍTULO IV PROCESO DE CONTACTO, EXPLORACIÓN, CONTRATO Y ENTRADA 37
CAPÍTULO
IV
PROCESO DE CONTACTO, EXPLORACIÓN,
ESTABLECIMIENTO DE ACUERDOS PARA LA ACCIÓN
Y ENTRADA
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado,

en el apartado referido a la Metodología, el enfoque a ser aplicado se
iniciaría con el proceso de contacto, exploración, establecimiento de
acuerdos para la acción y entrada. A continuación se describe el
proceso cumplido.
4.1 EL PROCESO DE CONTACTO INICIAL Y DE EXPLORACIÓN
En abril de 2004, se le informó a la Directora de la Zona Educativa

del Estado Vargas, nuestra intención de hacer un sistema de control de
gestión de la Coordinación del Programa de Alimentación Escolar (PAE),
que sería presentado como trabajo especial de grado, requisito
indispensable para optar por el título de Especialista en Gerencia de
Auditoría de Estado, dictado por la Universidad Simón Bolívar, previa
aprobación de las autoridades.
Durante el desarrollo del trabajo especial de grado contamos con la

valiosa colaboración del personal adscrito a la Coordinación, con el fin de
poder realizar el diagnóstico de la unidad, identificar los posibles
problemas que estuviese afrontando la Coordinación, y diseñar un plan de
acciones que ayudara a la solución de los mismos.
Adicionalmente, los funcionarios tendrían la oportunidad de mejorar

su conocimiento sobre el programa P. A. E. mediante el aprendizaje de
técnicas desarrolladas durante el trabajo, permitiéndoles detectar y
resolver la mayor parte de los problemas importantes a que estuviesen
expuestos los programas sociales del Ministerio de Educación y Deportes.
4.2 EL PROCESO DE ACUERDOS PARA LA ACCIÓN (CONTRATO

PSICOLÓGICO)
En septiembre de 2004, los tesistas y el responsable de la

Coordinación sostuvieron una reunión inicial, en la cual se discutieron los
objetivos, la metodología de trabajo y los beneficios para la unidad.
Como objetivos se plantearon: lograr el diseño de un sistema de

control de gestión que permitiera la evaluación de eficiencia, eficacia, y
calidad de los resultados obtenidos; se fijaron los martes de 2 a 4 p.m.
para trabajar en grupo, con la opción de escoger otro día si era necesario
para el desarrollo del proceso de cambio.
Asimismo, se les informó las técnicas de levantamiento de

información que serían utilizadas para recopilar los datos, tales como:
observaciones, entrevistas, encuestas, análisis de registro histórico y sus
resultados.
4.3 EL PROCESO DE ENTRADA
Una vez realizados los procesos iniciales y de exploración, así

como el proceso de acuerdo, los tesistas presentaron a los integrantes del
equipo de la Coordinación, un bosquejo de los aspectos más relevantes
de la especialización y del trabajo especial de grado a ser desarrollado en
la Unidad, vinculándolos con las exigencias que en materia de control
interno establece la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República y el Sistema Nacional de Control Fiscal; igualmente se enfatizó
la necesidad e importancia de la participación de dicho equipo durante
todo el proceso.
Asimismo, fue presentado el cronograma de actividades a realizar
en cada uno de los procesos, precisándose las fechas topes de
culminación; esto como mecanismo para visualizar las diferentes etapas a

desarrollar durante el proceso de consultoría.
CAPÍTULO V EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO 40
CAPÍTULO
V
EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado,

en el apartado referido a la Metodología, el segundo proceso a
desarrollar es el proceso de Diagnóstico. En este sentido el diagnóstico
estuvo centrado a conocer todo lo relacionado con el Sistema de
Control Interno que mantiene la Coordinación Regional del Programa de
Alimentación Escolar en el Estado Vargas, basado en competencias
para la Zona Educativa del Estado Vargas adscrita al Ministerio de
Educación y Deportes. En las páginas siguientes se describen los
objetivos, la planificación y el proceso cumplido, concluyendo con los
resultados y conclusiones.
5.1 OBJETIVOS DEL PROCESO.
El propósito era identificar la capacidad que tiene el Ministerio de

Educación y Deportes y la Coordinación Regional del Programa de
Alimentación Escolar (PAE) para mejorar la calidad del servicio que presta
en los planteles que se benefician con el programa de alimentación
escolar en el Estado Vargas.
Para lo cual en el Proceso de Diagnóstico, se formularon los

siguientes objetivos:
• Determinar la situación actual de la Coordinación Regional del PAE

Vargas.
• Determinar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas

de la Unidad objeto de estudio.
• Determinar las áreas críticas, susceptibles de mejora en materia de

Control de Gestión.
5.2 PLANIFICACIÓN DEL PROCESO.
En la Planificación del Proceso se consideró a la organización

como un sistema de partes interrelacionadas, con estructura propia y
autónoma, con objetivos que la identifican y conducen su crecimiento, en
un ambiente determinado por factores internos y externos que permiten
obtener un conocimiento sistémico de la Coordinación objeto de estudio.
Igualmente se consideraron los elementos que inciden en el Control de
Gestión.
5.2.1 Para el Diagnóstico General.
Se planteó la realización de un diagnóstico del entorno (mercado y

competencias) y del potencial interno (conocimientos técnicos,
competencias, medios materiales y recursos financieros) de la Institución
y de la Unidad analizada, a fin de dar respuesta a las variables
macroeconómicas, y detectar las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades que poseen.
Para realizar este Diagnóstico General se contemplaron varios

métodos, a saber: entrevistas, encuestas, observación directa, Matriz de
los Factores Internos (EFI), Matriz de los Factores Externos (EFE), Matriz
Dofa, y Matriz del Perfil Competitivo, y la metodología del Manual FIM
Productividad (Fondo para la Investigación y Mejoramiento de la
Productividad).
Antes de la aplicación de esas metodologías, se consideró seguir

los siguientes pasos:
Analizar el comportamiento e interrelación de la Institución con su
entorno (interno y externo).
Efectuar una serie de entrevistas y encuestas al personal que
interviene en el proceso, con la finalidad de recopilar información
suficiente y veraz sobre las actitudes de las personas involucradas
en la prestación del servicio de alimentación, así como, identificar

posibles desviaciones en su ejecución.
Comparar la información obtenida con el valor estándar de cada
una de las metodologías, e investigar la brecha de no
cumplimiento y sus causas.
Elaborar informe, destacando las consecuencias directas de cada
una de las brechas de no cumplimiento.
Enviar y discutir los resultados del informe con las autoridades
competentes, e incorporar sus observaciones.
5.2.2 Para el Diagnóstico sobre Control de Gestión.
En el Diagnóstico sobre Control de Gestión se acordó revisar,

analizar y evaluar la documentación, y realizar seguimiento al
cumplimiento de las actividades programadas para el Ejercicio Fiscal
2004, a los fines de medir el grado de legalidad, exactitud, sinceridad,
eficacia, economía, eficiencia, calidad e impacto de las operaciones del
Programa de Alimentación Escolar.
5.3 EL PROCESO REALIZADO.
Se aplicaron diferentes métodos de evaluación para identificar

algunos aspectos que inciden en la situación actual (interna y externa) en
la que opera la Coordinación Regional del Programa de Alimentación
Escolar, así como, sus potencialidades de mejora en la asistencia
alimentaria que brinda a los alumnos. Lográndose identificar las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades a la que está
expuesta.
De igual manera se procedieron a medir los factores de la Gestión

aplicando la Metodología FIM Productividad, lo cual arrojó como resultado
que se pudiesen visualizar las brechas de no cumplimiento para poder
atacarlas y eliminarlas y/o minimizarlas.
5.3.1 Para el Diagnóstico General.
El Diagnóstico General se realizó mediante la aplicación de

técnicas para una revisión integral de la Unidad, las cuales permitieron el
análisis de las condiciones y capacidades de la Institución para cumplir
sus objetivos, operar de manera eficiente y poderse adecuar a los
continuos cambios a que está expuesta.
En el análisis de cada una de las áreas y sub áreas de la

Coordinación Regional PAE, se emplearon las siguientes técnicas:
• Entrevista
Se realizó una entrevista individual, a la responsable de la

Coordinación, con el fin de conocer su percepción sobre la situación
actual de la Unidad. Para la realización de la entrevista de manera
formal, se cumplieron las siguientes actividades:
- Concertación de cita: se acordó personalmente la fecha en que la

misma se llevaría a cabo.
- Diseño de la estructura de la entrevista: se acordaron los puntos
relevantes a ser tratados, esta estructura fue de tipo abierta, pues
en la dinámica de la entrevista surgen puntos importantes que
requieren atención los cuales pudieron no ser contemplados
inicialmente.
- Ensayo de la entrevista: se practicó en lo referente al tiempo a ser
empleado, la postura, el ritmo y tono de voz, entre otros.
- Definición de roles: se definieron y asignaron los roles que cada
tesista desempeñaría durante la entrevista, a saber: entrevistador y
observador.
• Encuestas
Inicialmente, se diseñó un instrumento y se aplicó a una muestra

aleatoria del personal que interviene en la ejecución del Programa de
Alimentación Escolar.
Observación directa:
Se empleó esta técnica para conocer la cultura organizacional, el

funcionamiento, el nivel de compromiso, entre otros.
Continuando con el proceso de evaluación se aplicaron las

herramientas utilizadas en el análisis estratégico a saber: Matriz de los
Factores Internos (EFI), Matriz de los Factores Externos (EFE), Matriz
Interna y Externa (IE), la Matriz DOFA, Matriz Interna y Externa (IE) y
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE); y la
metodología del Manual FIM Productividad, con el objeto primordial, de
efectuar un análisis integral de la Coordinación Regional, determinando
sus fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, todo ello, para
posteriormente formular las estrategias pertinentes, que conlleven al
desarrollo de la Gerencia y al logro de objetivos y metas.
• Matriz de Factores Internos (EFI)
La Matriz de Factores Internos (EFI) fue aplicada para calcular las

fortalezas y las debilidades de la Unidad, encontrándose:
Matriz EFI
Coordinación Regional del PAE - Estado Vargas
TOTAL
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION
POND.
Fortalezas
1. Formación de capacitación a las madres
controladoras en los planteles del programa 0,08 3 0,24
2. Misión y Visión elaboradas 0,08 4 0,32
3. Conversión de escuelas básicas a bolivarianas,
incrementando el número de beneficiarios 0,07 3 0,21
4. Personal administrativo con experiencia en el área 0,08 4 0,32
5. Calidad del servicio de alimentación 0,08 4 0,32
Debilidades
1. Personal no comprometido e identificado con el
Programa de Alimentación Escolar 0,08 1 0,08
2. Desconocimiento de la Misión y Visión 0,07 2 0,14
3. Carencia de personal 0,08 1 0,08
4. Equipo pesado y liviano de cocina deteriorado 0,07 2 0,14
5. Escaso espacio para la construcción de comedores 0,08 2 0,16
6. Presupuestos deficitarios 0,08 2 0,16
7. Ausencia de equipos tecnológicos y de comunicación 0,07 1 0,07
8. Falta de supervisores y nutricionistas 0,08 1 0,08
TOTAL 1,00 2,32
Fuente: Elaboración y cálculos equipo de tesis
1= Debilidad Mayor 2 = Debilidad Menor

3 = Fortaleza Menor 4 = Fortaleza Mayor
Siguiendo con la metodología propuesta, procedimos a medir los

factores externos a los que está expuesta la unidad, a través de la
Matriz de Factores Externos que se presenta a continuación:
• Matriz de Factores Externos (EFE)
A objeto de identificar las oportunidades y amenazas a que está

expuesta la Unidad, se aplicó la metodología de la Matriz de Factores
Externos (EFE).
Matriz EFE
TOTAL
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIF.
POND.
Oportunidades
1. Incentivos del Gobierno Nacional, Estadal y Municipal 0,09 4 0,36
2. Participación de las comunidades educativas en la
formulación de presupuestos de los planteles 0,08 4 0,32
3. Fomento de la contraloría social 0,07 3 0,21
4. Talleres informativos de nutrición al personal que ejecuta el
Programa de Alimentación por parte del INN 0,08 3 0,24
5. Talleres de manipulación de alimentos por parte del INCE 0,08 4 0,32
6. Apoyo del Gobierno Nacional en la implementación de
Programas Sociales. 0,08 4 0,32
Amenazas
1. Recesión económica en el Estado
0,10 1 0,10
2. Escasas fuentes de trabajos 0,07 1 0,07
3. Inflación 0,11 2 0,22
4. Escasos recursos financieros para la inversión de equipos y
acondicionamiento de instalaciones. 0,10 2 0,20
5. Falta de sentimiento de pertenencia 0,07 1 0,07
6 Escasa credibilidad y confianza en la gestión de la Institución 0,07 1 0,07
TOTAL 1,00 2.50
1= Debilidad Mayor 2 = Debilidad Menor

3 = Fortaleza Menor 4 = Fortaleza Mayor
• Matriz Interna y Externa (IE)
Esta metodología condensa de manera clara y didáctica la

información económica, social, cultural, política, gubernamental, legal y
tecnológica y brinda la oportunidad de entrelazar sus componentes en
aras de determinar en cuál medida, la Unidad seleccionada, aprovecha
las oportunidades que le son brindadas y responde o neutraliza las
múltiples amenazas del entorno inmediato y el resto de las organizaciones
y escenarios públicos y privados del país.
La Matriz Interna y Externa (IE), se diseñó a partir de los resultados

obtenidos de las matrices EFI y EFE reseñadas anteriormente, con el fin
de priorizar las alternativas de estrategias propuestas.
Matriz IE
RESULTADOS PONDERADOS DE LA MATRIZ

MFI EFI
ALTO 4.0 FUERTE 3.0 PROMEDIO 2.0 DEBIL 1.0
ALTO ( 2,32)
I II III
MEDIO 3.0
RESULTADOS ( 2,50)
PONDERADOS MEDIO V
DE LA MFE
MATRIZ EFE
IV VI
V
2.0
BAJO VII VIII IX

( 2,32:2,50)
BAJO 1,0
• Matriz DOFA
Con los factores críticos aportados por las matrices anteriores, la

actual herramienta brinda la fortaleza de generar estrategias
entrecruzando las variables y permitiendo el ajuste y el estudio analítico
de desarrollo de alternativas.
La Matriz DOFA se generó relacionando los aportes de las matrices

anteriores, creándose estrategias y el estudio analítico de desarrollo de
alternativas.
Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Participación de • Recesión económica en
comunidades en la el Estado
formulación de • Escasas fuentes de
presupuestos trabajo
• Fomento de la • Inflación
contraloría social • Escasos recursos
• Apoyo del Gobierno financieros
Nacional en la • Falta de sentimiento de
implementación de pertenencia
programas sociales • Ausencia de equipos
tecnológicos y
comunicación
FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)
• Crecimiento de • Implementación de un • Implementación de una
escuelas bolivarianas plan de plataforma tecnológica
• Mejoramiento del reacondicionamiento de para la evaluación y
rendimiento académico las escuelas seguimiento del
en las escuelas bolivarianas que permita programa
bolivarianas el desarrollo de • Dictar cursos y talleres
actividades sobre control de la
complementarias como natalidad y formación
son las culturales y ciudadana, resaltando
deportivas el papel que juega la
• Supervisión de la familia en la sociedad
calidad del servicio
prestado mediante la
participación de la
comunidad
DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)
• Equipo pesado y • Desarrollar planes de • Involucrar a la
liviano de cocina reemplazo de equipos comunidad educativa
deteriorado pesados y livianos de en la recuperación de
• Escaso espacio para la cocina los espacios físicos,
construcción de • Solicitar a las con el aporte de los
comedores autoridades materiales necesarios
• Presupuestos competentes la • Promocionar cursos de
deficitarios construcción de cocinas “capacitación al
• Altos precios en los y comedores trabajo”, en los que
insumos • Solicitar la creación de participen los miembros
• Falta de supervisores y cargos de supervisores de la comunidad
nutricionistas y nutricionistas de educativa, como vía de
acuerdo a la plantilla generación de ingresos
atendida y en vías de
incorporación
Fuente: Elaboración equipo de tesis
De la aplicación de la Matriz DOFA se demuestra la comparación

y unificación de las oportunidades y amenazas, conjuntamente con las
debilidades y fortalezas que serán consideradas en el plan de cambio
de la Unidad objeto de estudio.
• Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
El presente instrumento es una técnica de análisis que coadyuva a

determinar las mejores acciones alternativas posibles, evaluando
opciones con un grado de objetividad e intuición aportado por los factores
de éxito crítico, los factores internos y externos.
La intención es tener a la mano, de manera simultánea, una serie

de estrategias para priorizarlas disminuyendo el riesgo de pasar
desapercibidos factores claves, además implica tomar decisiones
subjetivas partiendo de bases objetivas de información.
La matriz es un compendio de los resultados obtenidos por las

matrices EFE, EFI, matriz DOFA y la IE.
Matriz MCPE
Marco Sistemas Dotación e

Jurídico de Control infraestructura
Factores Clave Valor PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades:
1. Incentivos del Gobierno Nacional, 0,09 4 0,36 1 0,09 1 0,09
Estadal y Municipal en la formación de
cooperativas.
2. Participación de las comunidades 0,08 1 0,08 3 0,24 2 0,16
educativas en la formulación de
presupuestos de los planteles.
3. Fomento de la contraloría social. 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21
4. Talleres informativos de nutrición al 0,08 - - - - - -
personal que ejecuta el Programa de
Alimentación por parte del INN.
5. Talleres de manipulación de 0,08 - - - - - -
alimentos por parte del INCE.
6. Apoyo del Gobierno Nacional en la 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24
implementación de Programas Sociales.
Amenazas:
1. Recesión económica en el Estado. 0,10 4 0,40 2 0,20 1 0,10
2. Escasas fuentes de trabajos. 0,07 - - - - - -
3. Inflación. 0,11 2 0,22 1 0,11 1 0,11
4. Escasos recursos financieros para la 0,10 1 0,10 2 0,20 4 0,40
inversión de equipos y
acondicionamiento de instalaciones.
Marco Sistemas Dotación e

Jurídico de Control infraestructura
Factores Clave Valor PA PTA PA PTA PA PTA
4. Falta de sentimiento de pertenencia

del personal que interviene en la 0,07 - - - - - -
ejecución del programa.
5. Escasa credibilidad y confianza en la 0,07 - - - - - -
gestión de la Institución.
1,00 1,62 1,21 1,31
Fortalezas:
1. Formación de capacitación a las 0,08 - - - - - -
madres controladoras en los planteles
del programa.
2. Misión y Visión elaboradas. 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08
3. Conversión de escuelas básicas a
bolivarianas, aumentando el número de 0,07 1 0,07 1 0,07 3 0,21
beneficiarios.
4. Personal administrativo con 0,08 - - - - - -
experiencia en el área.
5. Calidad del servicio de alimentación 0,08 - - - - - -
Debilidades:
1. Personal no comprometido e 0,08 - - - - - -
identificado con la Unidad.
2. Desconocimiento de la Misión y 0,07 1 0,07 3 0,21 1 0,07
Visión.
3. Carencia de personal. 0,08 - - - - - -
4. Equipo pesado y liviano de cocina 0,07 2 0,14 2 0,14 4 0,28
deteriorado.
5. Escaso espacio para la construcción 0,08 1 0,08 2 0,16 4 0,32
de comedores.
6. Presupuestos deficitarios. 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
7. Ausencia de equipos tecnológicos y 0,07 - - - - - -
de comunicación.
8. Falta de supervisores y 0,08 - - - - - -
nutricionistas.
1,00 0,84 1,14 1,28
El cuadro anterior muestra el diagnostico de las áreas que se

describen a continuación:
MARCO JURÍDICO
• La línea jerárquica de la Coordinación Regional del PAE no se
encuentra definida.
• El Programa Social de Alimentación Escolar no se encuentra
apoyado por convenios interinstitucionales con los diferentes
Órganos de la Administración Pública Nacional, Estadal y Municipal
Centralizados o Descentralizados que apoyen el SISTEMA DE

CONTROL
• Los manuales e instructivos no se encuentran elaborados.
• La Coordinación Regional del Programa no cuenta con un
adecuado Sistema de Control de Gestión.
• En la formulación del presupuesto de gasto no se involucra a las
comunidades educativas.
• La Coordinación Regional del Programa carece de sistemas de
prevención y control nutricional.
• Desconocimiento de la Misión y Visión de la Coordinación Regional
del PAE.
DOTACION E INFRAESTRUCTURA
• El reacondicionamiento de los espacios físicos, que permite el
cabal desarrollo del programa, no se encuentra dentro del
Presupuesto Anual destinado al PAE.
• El registro auxiliar de bienes nacionales no se mantiene
actualizado.
• La mayoría de los planteles que conforman el programa de
alimentación escolar no cuentan con la infraestructura, necesaria
para el adecuado cumplimiento del servicio de alimentación.
RECURSOS HUMANOS
• Carencia de seguridad industrial.
• No se trabaja coordinadamente en equipo.
TECNOLÓGICOS
• Inexistencia de una plataforma tecnológica que permita evaluar y
agilizar el proceso de producción y dotación de alimentos, tanto
directa (escuelas) como indirectamente (Administración, compras,
pagaduría).
• Metodología de Manual FIM-Productividad
Esta metodología constituye una herramienta efectiva para el

diagnóstico de funcionamiento de las empresas, con el fin de mejorar
permanentemente, responde a la necesidad de contar con un instrumento
que permita analizar las condiciones y aptitudes de una organización con
el fin de dar cumplimiento a sus objetivos y de esta manera operar de
manera eficiente en el presente así como adecuarse a los continuos
cambios en el futuro. Esta herramienta se ha diseñado para conocer la
situación en general de una empresa respecto a las buenas practicas de
gestión en los sistemas productivos. Permite señalar las áreas deficientes,
sirve de herramienta guía para su análisis más detallado en la definición
de áreas críticas y detectar brechas de funcionamiento y diagnosticar
oportunidades de mejoras.
Para aplicar esta metodología deben seguirse varios pasos
tomándose en consideración los aspectos siguientes:
1. Familiarización con el Medio Ambiente; en que se desenvuelve la
empresa a evaluar.
2. Introducción a la Empresa: Que la Empresa tenga conocimientos del
instrumento que se va aplicar y quienes van a ser los responsables de la
aplicación, así como del apoyo de los trabajadores de las áreas a evaluar.
3. Evaluación por área por área: Son trece áreas a evaluar con sus
respectivas sub.-áreas, cada una de las cuales estas tienen una
ponderación establecida en razón de su importancia, esta evaluación se
realiza a través de entrevistas, encuestas, observaciones y otras
herramientas con el cual el evaluador va a fijar su criterio, considerando la
valoración establecida en la Metodología FIM.
La metodología fue aplicada para evidenciar las brechas o

desviaciones de funcionamiento con la finalidad de facilitar la
implementación de mejoras y el mayor desenvolvimiento de la Unidad en
el cumplimiento de sus objetivos.
Este instrumento permitió evaluar, mediante la aplicación de una

escala representativa de valores, la productividad, calidad, eficacia y
eficiencia de las siguientes áreas:
Determinación de la Brecha
Debe ser Resultado Brecha
Área
% % %
I. Gerencia 100 45.0 55.0
II. Organización, Información y Funciones de
Normalización 100 36.7 63.3
III. Recursos Humanos 100 44.7 55.3
IV. Planificación, Programación y Control del
Servicio 100 50.0 50.0
V. Distribución de Áreas para el
Almacenamiento y Manejo de Materiales 100 45.6 54.4
VI. Suministros 100 44.2 55.8
VII. Investigación y Desarrollo 100 43.3 56.7
VIII. Mantenimiento 100 29.7 70.3
IX. Finanzas 100 48.3 51.7
X. Mercadeo 100 45.8 54.2
XI. Servicios 100 44.0 56.0
XII. Sistema de Control de Calidad 100 38.1 61.9
XIII. Higiene y Seguridad Industrial 100 52.2 47.8
VALOR FINAL DE LA COORDINACIÓN ZONAL 43.7 56.3
Con la aplicación de la metodología del Manual FIM-Productividad

y en base a los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas al
personal de la Coordinación Regional PAE se determinó que la misma
mantiene una brecha entre el “debe ser” y el “es”, de 56,3% producto de
las carencias a que está expuesta.
5.3.2 Para el Diagnóstico sobre Control de Gestión.
Para el Diagnóstico del Control de Gestión de la Coordinación

Regional del PAE del Estado Vargas se practicó una auditoría de gestión,
en base a los criterios establecidos por la Contraloría General de la
República en relación al control interno y control de gestión. Para tal fin,
se creó un equipo de trabajo formado por el equipo de Tesis y dos
asistentes administrativos adscritos a la Coordinación.
• Objetivos de la auditoría
- Identificar procesos medulares.

- Examinar y evaluar las actividades realizadas por la Unidad, a fin
de determinar el grado de eficiencia, eficacia, economía, calidad e
impacto y a través de las recomendaciones promover mejoras en
su desempeño.
- Verificar la planificación de actividades, en concordancia con la
misión y metas.
- Examinar y evaluar la formulación de presupuesto, a fin de
garantizar la eficiencia en su ejecución.
- Evaluar los sistemas de información en uso.
5.4 RESULTADOS Y CONCLUSIONES DEL PROCESO DE

DIAGNÓSTICO.
A continuación presentamos los resultados y conclusiones del
Proceso de Diagnóstico, en base a la aplicación de los diversos
instrumentos de evaluación.
5.4.1 Resultados del Diagnóstico General.
Los resultados obtenidos en el Diagnóstico General se muestran a

continuación:
La Matriz de Factores Internos (EFI) fue utilizada para calcular las

fortalezas y debilidades de la Coordinación Regional PAE. La aplicación
del instrumento dio como resultado 2.32 en relación al nivel promedio
fijado en 2.5, evidenciándose que las debilidades son mayores que las
fortalezas.
Matriz de Factores Externos (EFE), esta metodología permitió
recopilar información económica, social, cultural, política, gubernamental,
legal y tecnológica, obteniendo un resultado de 2.5 considerado el
promedio.
La Matriz Interna y Externa (IE), fue elaborada a partir de los

resultados obtenidos de las matrices EFE y EFI explicadas anteriormente,
y se ubican en los cuadrantes II y VI, que sugieren “crecer y construir”,
para tal fin, los autores proponen utilizar las estrategias intensivas
(penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de
productos) o las estrategias de integración (integración hacia atrás,
integración hacia delante e integración horizontal) que son las más
adecuadas para esa Unidad.
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE), es el

compendio de los resultados obtenidos por las matrices EFE, EFI, matriz
DOFA y la IE. De acuerdo a los resultados la estrategia número 3 obtuvo
la mayor puntuación, relacionada con la dotación e infraestructura.
Metodología de Manual FIM-Productividad, la aplicación de esta

metodología muestra un valor final de 43.70%, al obtener una desviación
56.30% en relación con el estándar predefinido en dicho manual,
podemos observar que existe una debilidad de gestión en todas las áreas
evaluadas, en especial las referidas al área II Organización,
Información y Funciones de Normalización; al área VIII
Mantenimiento y al área XII Sistema de Control de Calidad, con valores
inferiores al 40%. Estos resultados hacen necesario que la Coordinación
Regional PAE desarrolle acciones tendientes a mejorar la calidad y
productividad de su gestión, con miras a lograr los objetivos trazados.
Área I Gerencia: El resultado alcanzado en esta área es del 45%,

por cuanto no han logrado hasta la fecha, establecer los indicadores que
le permitan controlar su gestión en la aplicación del programa. Por otra
parte, no cuenta con la información actualizada de la situación y
desarrollo de las condiciones del entorno que inciden directamente en sus
actividades.
Área II Organización, Información y Funciones de

Normalización: El resultado en esta área fue de 36.70% en relación con
el estándar, originado por la falta de creación de equipos calificados para
la solución de problemas, de igual forma adolece de creación de cargos,
como son: nutricionistas, supervisores, entre otros, incurriendo en la
contratación de personal a medio tiempo, sin tener definidas claramente
sus funciones de acuerdo al Manual Descriptivo de Cargos.
Adicionalmente, esa Unidad no cuenta con indicadores de gestión que
permitan evaluar las tendencias en la prestación del servicio. Asimismo, la
Unidad no cuenta con los equipos tecnológicos y de comunicación que
permitan el control y la generación de información y estadísticas
confiables. La información generada por la Coordinación es realizada por
el responsable de la Unidad de forma manual.
Área III Recursos Humanos: Este resultado fue del 44.70%, ya

que los trabajadores no perciben que sus esfuerzos y habilidades sean
debidamente compensados.
Existe una alta rotación en los niveles directivos, producto de la
incidencia política en estos cargos, afectando negativamente la gestión de
la Coordinación Zonal, al no existir continuidad en los planes de mejora.
Los planes de adiestramiento no responden a las necesidades
reales de los trabajadores, el adiestramiento es realizado sin un estudio
previo de las habilidades que deberían ser desarrolladas por los
trabajadores.
Área IV Planificación, Programación y Control: La brecha en

esta área es de 50%, debido a la creación de escuelas sin contar con la
infraestructura requerida para ofrecer el servicio, ni garantizando el uso
eficiente de los recursos asignados. Por otra parte, al no contar con el
personal para las actividades de supervisión, el suministro de alimentos
es realizado de forma estándar, sin tomar en cuenta los nutrientes
necesarios de acuerdo a la edad del beneficiario.
Área V Distribución Áreas para el Almacenamiento y Manejo

de Materiales: Los planteles en más de un 54.40%, no cuentan con
espacios físicos ni equipos que permitan la elaboración adecuada de los
alimentos ni su almacenamiento, así como, la conservación de los
insumos.
Área VI Suministros: La brecha en esta área es de 55.80%,

originado por la ausencia de sistemas y procedimientos de control de la
gestión de suministros, que le permiten tomar las decisiones y acciones
correctivas oportunamente.
Área VII Investigación y Desarrollo: El resultado logrado en esta

área fue de 43.30%, derivado de la no actualización de los menús, dada
la carencia de nutricionistas que puedan realizar, entre otras, tal
actividad.
Asimismo, la Coordinación no realiza análisis de métodos de
trabajo ni lleva estadísticas para el estudio de comportamientos.
Área VIII Mantenimiento: En esta área se obtuvo un resultado de

29.70%, debido a la falta de políticas de mantenimiento y/o reemplazo de
los equipos utilizados en la prestación de servicio, como son: cocinas
industriales, conservadoras de alimentos, estantes, fregadores
industriales, entre otros, ocasionando la paralización del servicio, y en
algunas oportunidades la pérdida de insumos, incidiendo negativamente
en el logro de los niveles de calidad, cumplimiento de entrega, seguridad
y aumento del costo de los servicios.
Área IX Finanzas: En esta área se observa una brecha de 51.70%,

al trabajar con insuficiencias presupuestarias que no permiten alcanzar
los objetivos trazados. Estas insuficiencias presupuestarias obedecen a
que los presupuestos aprobados son reconducciones del año anterior, y
no responden a las necesidades actuales del servicio. Aunado a esto, la
Coordinación no cuenta con información proveniente de la contabilidad de

costo de calidad y de servicio.
Área X Mercadeo: El resultado en esta área fue de 45.80%, al no

contar con: 1) una política de retroalimentación de la satisfacción de las
necesidades de los beneficiarios del programa; 2) la creación de escuelas
bolivarianas no responden a la capacidad de prestación del servicio; 3)
con un sistema de gestión para evaluar la función.
Área XI Servicios: En esta área se observa una brecha de 56%,

debido a que el crecimiento del servicio no toma en cuenta la capacidad y
flexibilidad del mismo, no se hace un adecuado seguimiento a la
competencia, no realiza la contratación de personal para atender el
crecimiento de los servicios.
Área XII Sistema de Control de Calidad: La brecha en esta área

fue de 61.90%. La Coordinación no cuenta con personal suficiente para
realizar un control de calidad adecuado. No tiene como política realizar
encuesta a los beneficiarios del servicio para medir el grado de
satisfacción de sus necesidades. No existe un sistema de información de
resultados de indicadores de calidad. No mantiene análisis estadísticos
necesarios para el adiestramiento interno.
Área XIII Higiene y Seguridad Industrial: Su resultado fue de

52.20%, ya que el personal no cuenta con el uniforme, ambiente y/o áreas
adecuadas para realizar el trabajo de cocina, no cuentan con equipos de
seguridad, ni se realizan talleres de prevención y uso de equipos de
protección.
5.4.2. Resultados del Control de Gestión
A continuación presentamos los resultados obtenidos de la

aplicación de la Auditoría de Gestión:
HALLAZGO N° 1
ELEMENTOS
Objetivo General: Evaluar el Sistema de Control Interno de la Coordinación Regional
del PAE
Objetivo Especifico: Verificar la exactitud y veracidad de la información financiera y

administrativa, de la Coordinación Regional del PAE.
Hallazgo: La Coordinación no mantiene archivado los soportes de pago de los
proveedores, conjuntamente con las notas de entrega, ordenes de compra. Los mismos,
se localizan en espacios físicos diferentes, dificultando la revisión sistémica del proceso
de pago a los proveedores. Por otra parte, carecen de estantes o archivos idóneos para
su resguardo, permaneciendo las carpetas debajo de los escritorios o en otras áreas, sin
ningún tipo de seguridad.
Condición: La Coordinación de Criterio: Artículo 36, Ley Orgánica de la

Alimentación Escolar PAE, funciona en un Contraloría General de la República y del
plantel escolar, en la parroquia Maiquetía y Sistema Nacional de Control Fiscal
los responsables del pago, están en la (LOCGR), Manual de Normas y
parroquia Macuto. Ninguna de las dos Procedimientos.
instancias cuenta con el espacio físico para
mantener la documentación debidamente
resguardada.
Causa: La Zona Educativa del Estado Efecto: Incumplimiento a lo establecido en

Vargas desde su creación, no ha contado el Capítulo II de la Ley Orgánica de la
con una sede propia, que les permita a Contraloría General de la República y del
todas las Divisiones operar Sistema Nacional de Control Fiscal, así
adecuadamente; las mismas se encuentran mismo, constituye supuesto generador de
en espacios físicos diferentes, además de responsabilidad administrativa, según
carecer de mobiliarios y equipos de oficina, como lo establece el artículo 91 la Ley
entre otros. antes mencionada.
Observaciones: La Zona Educativa del Estado Vargas debe gestionar antes las
autoridades competentes la asignación de una sede propia, con espacio suficiente para
la Dirección y las 11 Divisiones, así como, la dotación de mobiliarios y equipos de oficina.
HALLAZGO N° 2
ELEMENTOS
del PAE
Objetivo Especifico: Evaluar el Espacio Físico de las Escuelas que llevan el Programa
de Alimentación Escolar, para comprobar su adecuación a las normas establecidas por
la Coordinación Regional del PAE.
Hallazgo: De un universo de 48 Escuelas visitadas, 24 de ellas no cuentan con espacio
adecuado, ni la infraestructura necesaria para ser una Escuela prestadora del Servicio
de Alimentación Escolar.
Condición: Son creadas Escuelas Criterio: Decreto de Creación de las

prestadoras del Servicio de Alimentación Escuelas Bolivarianas, Manual de Normas
Escolar, sin contar con el espacio de la Coordinación Nacional del PAE.
necesario para colocar el comedor escolar;
adicionalmente en 12 escuelas no hay
cocina para la preparación de alimentos, ni
el espacio para construirla.
Causa: La creación de Escuelas Efecto: No se cumple con todos los

Bolivarianas sin contar con un adecuado objetivos del PAE
estudio ni la planificación necesaria para tal 1. No se le brinda a los alumnos el
fin, por los funcionarios de la Coordinación espacio idóneo para la
Nacional de Escuelas Bolivarianas, la convivencia alimenticia en
Coordinación Nacional del PAE, ni los comedores.
funcionarios adscritos a FEDE. 2. La comida es preparada por
empresas y no por Madres
elaboradoras.
Observaciones: La Coordinación Regional debería crear exposiciones de motivo para

no transformar los planteles normales en prestadores del Servicio de Alimentación
Escolar, cuando no se contemplen las condiciones mínimas establecidas en el Decreto
de Creación de las Escuelas Bolivarianas y el Manual de Normas de la Coordinación
Nacional del PAE.
HALLAZGO N° 3
ELEMENTOS
del PAE
Objetivo Especifico: Evaluar los elementos de control que mantiene la Coordinación

Regional.
Hallazgo: Inexistencia de Indicadores de Gestión e índices de referencia
Condición: Se evidenció mediante la Criterio: Art. 14, 25, 59 y 130 de la Ley

actuación practicada que la Coordinación Orgánica de la Administración Financiera
Regional no cuenta con los indicadores de del Sector Público, publicada en G. O. Nº
gestión que le permita medir la gestión de 37.029, del 05-09-00.
las escuelas prestadoras del servicio de Art. 37 de la Ley Orgánica de la Contraloría
alimentación. General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal, publicada en G.
O. Nº 37.347, del 17-12-01.
Art. 12 de la Ley contra la Corrupción,
publicada en G. O. Nº 5.637 Extraordinario,
del 7-04-03.
Causa: La Coordinación Regional del Efecto:

PAE, es una unidad de reciente creación y Imposibilita la medición de los aspectos
no cuenta con el personal adecuado ni siguientes:
capacitado para elaborar los indicadores -eficiencia y economía en el manejo de los
de gestión recursos
-las cualidades y características de los
productos o servicios prestados
-grado de satisfacción de las necesidades
de los usuarios o clientes.
Observaciones: La Coordinación esta obligada a realizar los indicadores de gestión de

acuerdo a lo establecido en el Art. 37 Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República y del Sistema Nacional de Control Fiscal.
HALLAZGO N° 4
ELEMENTOS
del PAE
Objetivo Especifico: Evaluar si la planificación de actividades está acorde con la misión

y metas previstas por la Coordinación Nacional del PAE.
Hallazgo: La Coordinación Regional del PAE no mantiene la plantilla de personal
necesaria para cumplir con su misión y sus metas fijadas. Carece de personal
especializado en nutrición, trabajo social y supervisores para atender 48 Escuelas.
Condición: No existe un adecuado control Criterio: Artículos 39 y 40, Ley Orgánica

y seguimiento en la ejecución de las metas de la Contraloría General de la República
previstas en plan operativo anual del PAE. y del Sistema Nacional de Control Fiscal.
No se realizan estadísticas sobre la
asistencia alimentaria diaria, ni mantiene
indicadores nutricionales.
Causa: No se realizan las gestiones Efecto: No se mide los resultados con las
necesarias para la asignación del personal. metas y objetivos del PAE, en relación a
calidad del servicio y rendimiento escolar.
Observaciones: La Coordinación Regional debe gestionar las aperturas de cargo

requeridas para la ejecución del PAE.
5 Conclusiones: Áreas de Atención.
Con base en los resultados obtenidos de las aplicaciones de las

metodologías reseñadas anteriormente y a los criterios establecidos por la
Contraloría General de la República relativos al Control de Gestión se
procedió a identificar con detalle las áreas consideradas de atención en la
Unidad objeto de estudio, identificando las desviaciones, las causas de
las fallas y sus consecuencias. A continuación presentamos las áreas
críticas identificadas:
Desviación: Los soportes de pago a proveedores no se encuentran debidamente

archivados.
Área Crítica Sub-Área ¿Por qué? Consecuencias
Organización, Sistema de No se cuenta con Las operaciones no
Información y Información mecanismos de se encuentran
Funciones de control que debidamente
Normalización permitan validar y soportadas ni
resguardar la resguardadas.
información recibida Los informes no son
para el posterior confiables ni
pago. oportunos.
Distribución de Distribución de No se cuenta con el Dificulta la

Área, Almacenes y Área. espacio físico que evaluación posterior
Manejo de permita el de las operaciones
Materiales. resguardo de la por la distancia que
información de separa la
manera ordenada y documentación
segura. soporte de los
pagos.
Desviación: La Coordinación Regional del PAE no cuenta políticas para supervisar en

los planteles la ejecución del programa de alimentación.
Sistema de Control Organización del Ausencia de No se garantiza el
de Calidad Sistema personal cumplimiento de las
especializado en las especificaciones
áreas de nutrición, contenidas en la
trabajo social y prestación del
supervisores. servicio.
No se mide el grado
de satisfacción de
los usuarios del
servicio.
Desviación: El 50% de las Escuelas Bolivarianas no cuentan con espacios físicos para
la construcción de comedores, ni cuentan con los equipos pesados y livianos de cocina
para la prestación del servicio.
Planificación, Programación La conversión de Deficiencia en la
Programación y planteles en prestación del
Control del Servicio Escuelas servicio de
Bolivarianas, alimentación.
responden a cuotas
fijadas por la
Administración
Central, sin tomar
en cuenta los
recursos
financieros,
humanos y de
infraestructura
necesarios para
prestar el servicio.
Desviación: Inexistencia de indicadores de gestión e índices de referencia.

Gerencia Dirección y control Ausencia de No se miden los
equipos resultados con las
tecnológicos que metas y objetivos
permita generar previstos,
una base de datos impidiendo la
confiable, oportuna aplicación de
y accesible. correctivos
No cuenta con necesarios para
datos estadísticos lograr la eficiencia,
confiables. eficacia y calidad
del servicio.
CAPÍTULO VI DISEÑO Y DESARROLLO DEL PLAN DE CAMBIO 65
CAPÍTULO
VI
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PLAN DE CAMBIO
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el

apartado referido a la Metodología, el tercer proceso a desarrollar es el
Diseño del Programa o Plan de Cambio. En las páginas siguientes se
describe el plan de cambio y su desarrollo.
6.1. PLAN DE CAMBIO.
Con base, al análisis de la situación actual de la Coordinación

Regional del PAE, presentado en el capítulo anterior, el cual fue realizado
conjuntamente por el personal de la Unidad objeto de estudio y los tesistas,
se lograron identificar los problemas existentes, sus causas, sus
debilidades y fortalezas, sus amenazas y oportunidades, a fin de diseñar un
plan de cambio, que responda a las necesidades y expectativas de la
Unidad objeto de estudio, y el compromiso formal de ese personal en la
ejecución de las actividades programadas.
Por otra parte, el análisis de la situación actual y la valoración de los

resultados permitieron evaluar alternativas por parte del equipo, a objeto de
identificar las metas y objetivos a ser alcanzados en el programa de
cambio.
Partiendo de los resultados obtenidos del diagnóstico sobre Control

de Gestión, se establecieron las estrategias de cambio necesarias para
definir el curso de acción a seguir, y contribuir con la Coordinación
Regional del PAE en el abordaje de aquellas áreas claves que requieren su
atención, para la optimización del proceso de gestión; y así lograr la
eficiencia, la eficacia y la efectividad en la ejecución del Programa de

A continuación se expone la Justificación, Propósito y Objetivos,
Especificaciones y los Criterios para la Implantación del Programa de
Cambio, basada en la información recopilada durante el proceso de
Diagnóstico.
6.1.1. Justificación.
La Coordinación Regional del PAE, requiere de un Sistema de

Control de Gestión, que le permita medir sus resultados en términos de:
eficiencia, economía, calidad e impacto, y a la vez genere un efecto
multiplicador en el resto de las Coordinaciones Regionales del PAE.
Asimismo, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República

y del Sistema Nacional de Control Fiscal, en su artículo 37, establece que
cada entidad del Sector Público elaborará, en el marco de las normas
básicas dictadas por la referida Ley, las normas, manuales de
procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimientos y demás
instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de
control interno.
6.1.2. Propósitos y Objetivos.
El Programa de Cambio, se planteó con el propósito de crear los

elementos que permitan medir el grado de cumplimiento con los objetivos y
metas propuestas por la Coordinación Regional del PAE, en aras de
detectar las desviaciones en la ejecución de los procesos y evitar las
sanciones previstas por los órganos de control. Para ello, se formularon los
siguientes objetivos:
• Promover modificaciones en las tareas y actividades cuando así lo

requiera la Coordinación Regional PAE.
• Impulsar el trabajo en equipo y las comunicaciones efectivas entre
ellos.
• Desarrollar e implantar un Sistema de Control de Gestión.
6.1.3. Especificaciones del Programa.
Cada actividad indicada en el Programa de Cambio, le permitirá a la
Coordinación Regional del PAE, los siguientes logros:
• Verificar el cumplimiento de las metas y objetivos.
• Integrar los sistemas de control y planificación.
• Mejorar la formulación de presupuesto de gasto.
• Capacitar al personal en la detección y solución de problemas.
6.1.4. Criterios para la Implantación.

A continuación se presenta las acciones consideradas en el
Programa de Cambio discriminadas por áreas:
Área I Gerencia
Acción
Informar que es un Sistema de Control de Gestión y su importancia.

Actividad Objetivos
• Realizar charlas sobre los indicadores de • Dar a conocer el marco legal que regula la
gestión. gestión administrativa de los entes públicos.
Duración Responsable
1 día (05-10-04) Equipo de tesis.
Pasos
Preparación de exposición y material de soporte.
Acción
Informar sobre la necesidad de contar con indicadores nutricionales

Actividad Objetivos
• Realizar taller • Brindar los conocimientos teóricos para el

diseño de indicadores nutricionales, tomando
en consideración reportes de tallas, pesos,
edades de los estudiantes y menú.
1 día (13-10-04) Equipo de tesis.
Pasos
a) Preparación de exposición y material de soporte;
b) Ejemplos prácticos.
Acción
Recaudar información sobre la situación de la Coordinación.

Actividad Objetivos
• Aplicar entrevistas, encuestas, observación • Conocer las debilidades, fortalezas,

y las diferentes herramientas utilizadas para oportunidades y amenazas, a que está
recabar información expuesta la Unidad..
8 días (Noviembre 2004 y Enero 2005) Equipo de tesis.
Pasos
a) Entrevistas al personal docente;
b) Encuestas personal administrativo y madres procesadoras;
c) Validar la información obtenida;
d) Elaborar las matrices de diagnóstico;
e) Elaborar informe a la Gerencia con los resultados obtenidos.
Acción
Diseñar los indicadores de gestión.

Actividad Objetivos
• Suministrar información necesaria para la • Obtener los indicadores de gestión validados

elaboración de los indicadores de gestión para formalizar su uso.
en proceso Equipo de Alto Desempeño.
Pasos
a) Preparación de los indicadores;
b) Evaluación de los indicadores.
Área II Organización, Información y Funciones de Normalización
Acción
Definir línea jerárquica de la Coordinación Regional del Programa PAE

Actividad Objetivos
• Presentar a las instancias competentes del • Definir claramente la línea de mando para el
M.E.D una propuesta de regularización logro de los objetivos del programa.
Director(a) Zona Educativa del Estado Vargas y
Tres meses
Coordinador Regional del Programa..
Pasos
Elaboración de exposición de motivos, detallando los beneficios de mantener definidas las líneas
de mando.
Acción
Informar sobre la necesidad de conformar equipos de trabajo para la solución de problemas.

Actividad Objetivos
• Realizar taller • Brindar los conocimientos teóricos para

conformación de equipos efectivos de
trabajos para la solución de problemas.
1 día Equipo de trabajo especial de grado.
Pasos
a) Preparación de exposición y material de soporte;
b) Ejemplos prácticos.
Acción
Designar un área específica para el resguardo de los documentos..

Actividad Objetivos
• Desarrollar un sistema de archivo cónsono • Mantener información oportuna y accesible

con las operaciones y asignar el para la generación de datos estadísticos
responsable confiables.
Directiva de la Zona Educativa del Estado
Tres meses
Vargas.
Pasos
a) Ubicar área.
b) Adquirir mobiliario adecuado para la ubicación de los documentos soporte de las operaciones.
Acción
Elaborar el manual de normas y procedimientos

Actividad Objetivos
• Desarrollar el manual, con dos personas de • Estandarizar los procedimientos del servicio
la Coordinación. de alimentación
Dos meses Coordinador de la Unidad.
Pasos
a) Esquematizar los procesos
b) Desarrollar la propuesta.
c) Entregar el manual para su aprobación.
Acción
Levantar información sobre las necesidades reales de los usuarios del programa, para la
formulación del presupuesto
Actividad Objetivos
• Elaborar cuestionario para el levantamiento • Contar con un inventario actualizado de las

de la información necesidades reales de los usuarios
Seis meses Coordinador de la Unidad.
Pasos
a) Definir el tipo de pregunta a incluir en los cuestionarios
b) Definir la muestra de aplicación.
c) Cuantificar los resultados
d) Adaptar la administración del programa a estas necesidades.
Área VIII Mantenimiento
Acción
Actualizar el inventario de bienes nacionales
Actividad Objetivos
• Coordinar con la División de Administración • Poder determinar el número de bienes a ser

y Servicios la actualización y verificación del reemplazado por deterioro y cuantificar las
inventario de de los bienes nacionales necesidades de los planteles en relación a
mobiliarios y equipos
División de Administración y Servicios y
Constante
Coordinación de bienes nacionales.
Pasos
a) Establecer esquema de trabajo.
b) Diseñar un cronograma de actividades.
Acción
Desarrollar un manual de normas y procedimiento para el mantenimiento de los bienes nacionales
Actividad Objetivos
• Crear en cada plantel una dependencia que • Evitar el deterioro precoz de los equipos.
ejerza las funciones de mantenimiento. • Evitar la paralización de actividades por falta
de equipos
Jefes de Distritos Escolares y Directores de
Dos meses
planteles.
Pasos
Solicitar a las instancias competentes la creación de la dependencia de mantenimiento o
reasignar funciones del personal obrero.
Acción
Diseñar indicadores para medir el grado de cumplimientos de los mantenimientos programados.
Actividad Objetivos
• Coordinar con los directores el envío • Optimizar el rendimiento del mobiliario y

mensual de los reportes de mantenimiento equipos y obtener información oportuna de
realizados en el período.. los bienes a ser reemplazos
División de Administración y servicios y
Constante
Coordinación de bienes nacionales
Pasos
a) Establecer las normas y procedimientos para el mantenimiento de los bienes nacionales.
b) Diseñar el formato para el control de los mantenimientos realizados.
Área IX Finanzas
Acción
Diseñar un formato de rendición de cuenta que muestre los indicadores y sus metas anuales y la
asignación presupuestaria.
Actividad Objetivos
• Implementar uso de nuevo formato para la • Lograr presupuestos ajustados a las

elaboración de anteproyectos necesidades de los usuarios del servicio
presupuestarios..
Coordinador de la Unidad y jefe de la División
Seis meses
de Planificación y Presupuestos.
Pasos
Formar un equipo responsable del diseño.
Presentar a las autoridades competentes la aprobación del formato para su implementación.
Acción
Medir el grado de cumplimiento de la ejecución presupuestaria.
Actividad Objetivos
• Diseño del indicador de medición • Garantizar el cumplimiento de las metas.
Coordinador de la Unidad y jefe de la División
Mensual
de Administración y Servicios.
Pasos
Aplicar el indicador, después de cada rendición de cuentas y analizar sus desviaciones.
Área XII Sistema de Control de Calidad
Acción
Realizar supervisiones de control de calidad
Actividad Objetivos
• Contratar personal para la supervisión de • Optimizar la calidad del servicio.

los procesos
Director(a) Zona Educativa del Estado Vargas y
Constante
Jefe de Personal
Pasos
Elaborar exposición de motivos indicando las causas y los beneficios para las nuevas
contrataciones
Acción
Análisis de los procesos Medulares y de Apoyo.
Actividad Objetivos
• Creación de equipo de trabajo para • Esquematizar los procesos Medulares y

recabar la información de los procesos de Apoyo de la Unidad.
Medulares y de Apoyo.
Tres meses Coordinador de la Unidad.
Pasos
a) Definir el tipo de información necesaria;
b) Identificar los procesos Medulares y de Apoyo;
c) Validación y ajuste de la información obtenida.
Acción
Realizar encuestas sobre el grado de satisfacción del servicio de alimentación
Actividad Objetivos
• Elaborar cuestionarios de acuerdo a cada • Mejorar la calidad del servicio y apoyar al

nivel de beneficiario del programa. logro de los objetivos.
Constante Coordinador de la Unidad.
Pasos
a) Definir las preguntas a ser incluidas en las encuestas
b) Clasificar los instrumentos según el tipo de beneficiarios
Acción
Diseñar indicadores de calidad
Actividad Objetivos
• Levantar la información requerida para el • Medir el grado de satisfacción de los

diseño. beneficiarios del programa.
Trimestral Coordinador de la Unidad.
Pasos
a) Recaudar información
b) Analizar los datos
c) Formular los indicadores
Acción
Mantener información sobre la ejecución del programa de alimentación
Actividad Objetivos
• Elaborar análisis estadísticos del • Lograr estadísticas veraz y oportuna del

programa de alimentación. programa.
Constante Coordinador de la Unidad.
Pasos
Coordinar con otras Unidades la información necesaria para medir la calidad del servicio.
6.2. DESARROLLO DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN.
En esta fase se procedió a crear los elementos que permitirán medir

el grado de cumplimiento del Programa de Alimentación Escolar Región
Vargas, con base en sus objetivos y metas establecidas en el Plan

Operativo Anual, y detectar las desviaciones a que diera lugar en tiempo
real, según el análisis de la situación actual de la Coordinación.
Para tal fin, el equipo de tesis realizó talleres con los Coordinadores
Escolares y el Coordinador Regional para informarles y explicarles la
necesidad de establecer dentro de la Coordinación Regional del PAE un
Sistema de Control de Gestión, con la finalidad, de visualizar los
(beneficios) resultados en su desempeño.
Una vez realizado los talleres, se procedió a establecer una (1)

reunión semanal con el equipo de alto desempeño (tesistas y
Coordinadores) para discutir las diferentes propuestas y avances
establecidos para la creación del Sistema de Control de Gestión.
Dichas reuniones se pautaron los días martes en el horario

comprendido entre las 2:00 a 7:00 PM, en la sede de la Coordinación
Regional del PAE, ubicada en la Unidad Educativa República de Panamá,
Avenida Carlos Soublette, Parroquia Maiquetía.
Con la finalidad de unificar criterios, el equipo de trabajo de grado

presentó al resto del grupo el esquema de análisis temático, facilitando el
logro de la visión sistémica de la unidad y de su gestión. Con esta
unificación, el equipo de alto desempeño, logró identificar las actividades
sustantivas (procesos medulares) con mayor incidencia en los resultados
de la gestión, y los procesos de apoyo, que dan soporte a la gestión
productiva y están dirigidos a suplir las necesidades o servicios de esos
procesos medulares.
Una vez identificado los procesos medulares, se procedió al análisis

de los elementos que los conforman, es decir, Insumos-Procesos-

Productos, conjuntamente, con los elementos de planificación que se
encuentran orientados a los objetivos y metas de la Coordinación, con el
fin, de facilitar y orientar la selección del proceso de alimentación a ser
corregido o implementado, para la materialización de la misión de la unidad
objeto de estudio.
A continuación presentamos los siguientes procesos medulares y de

apoyo, identificados por el Equipo de Alto Desempeño (EAD) una vez
analizado el esquema “Insumo-Proceso-Producto”, según lo señalado en el
Plan de Cambio, Área XII correspondiente al Sistema de Control de
Calidad.
Procesos Medulares y de Apoyo del PAE Vargas
Proceso medular: Suministro de alimentos a la población estudiantil

Insumos: Víveres, agua, luz y gas
Proceso: Elaboración de alimentos
Productos: Suministro de desayuno, almuerzo y merienda
Proceso de apoyo: Ejecución de recursos financieros para el pago de

proveedores
Insumos: Facturas, notas de entregas, órdenes de compra
Proceso: Verificación y elaboración de cheques
Productos: Pago a proveedores
Proceso medular: Medición de los indicadores de gestión

Insumos: Reportes estadísticos y estados financieros
Proceso: Verificación y elaboración de indicadores
Productos: Indicadores de gestión
Proceso de apoyo: Medición de los indicadores nutricionales

Insumos: Reportes tallas, pesos, edades de los estudiantes y menús
Proceso: Elaboración de reportes estadísticos.
Productos: Indicadores nutricionales
Proceso de apoyo: Medición de los indicadores de eficacia, eficiencia y

economía
Insumos: Reportes estadísticos.
Proceso: Elaboración de Índices.
Productos: Indicadores.
Proceso de apoyo: Medición de los indicadores de calidad e impacto.

Insumos: Encuestas, Índices Académicos y Reporte Matricular.
Proceso: Verificación de objetivos y metas.
Productos: Indicadores.
6.2.2 DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.
El control de gestión es una herramienta gerencial que facilita la

transición hacia una gerencia más estratégica; orientada permanentemente
en la visión de la institución; con amplia participación del personal e
interrelacionada a la comunidad; con énfasis en el logro de la excelencia a
nivel de procesos, que permite no solamente alcanzar el resultado
financiero deseado, si no mantener un servomecanismo de control capaz
de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real.
Para ello se realizó una evaluación del control interno, y el

establecimiento de los indicadores de gestión.
6.2.2.1 Evaluación del Sistema de Control de Interno.
Para implementar el Sistema de Control de Gestión, es necesario

revisar y optimizar el Control Interno de la Coordinación, el cual debe estar
alineado con el Sistema de Gestión de la Organización (Zona Educativa del
Estado Vargas), logrando así que mancomunadamente, se eliminen las
desviaciones propias de todo proceso una vez esté implementado.
Para tal fin, el EAD realizó charlas sobre el conjunto de métodos y

medidas que debería adoptar toda organización, para fortalecer el Sistema
de Control Interno, destacándose que es un instrumento que facilita a los
responsables y ejecutores de los procesos, la medición de los resultados
obtenidos en su desempeño y el grado de cumplimiento de sus metas y
objetivos.
Adicionalmente, se les informó que la Contraloría General de la

República como ente rector y regulador de la gestión de las instituciones
públicas del país, ha establecido en sus disposiciones normativas, que el
Control Interno de cada entidad debe organizarse con arreglo a conceptos
y principios generalmente aceptados del sistema; ha de estar constituido
por las normas y políticas formalmente adoptadas, los métodos y
procedimientos efectivamente implantados y los recursos humanos,
financieros y materiales, cuyo funcionamiento coordinado debe orientarse a
salvaguardar el patrimonio público y lograr que su administración sea más
eficaz y transparente.
EL equipo de Coordinadores una vez que recibieron las

indicaciones, modelos y técnicas sobre la revisión del sistema de control
interno, procedió a construir los siguientes instrumentos:
• Misión y Visión adecuadas a las especificaciones de la Zona Estadal

(Vargas) ya que como estado deprimido económicamente, no
mantiene los mismos elementos que el resto de los estados
venezolanos.
• Manual de Normas y Procedimientos: como iniciativa de los

Coordinadores del Programa, se están llevando a cabo reuniones
con las autoridades educativas del Estado, con la finalidad de
establecer criterios uniformes en cuanto a las políticas internas de la
Coordinación Regional del PAE, ya que las existentes son
realizadas por la Coordinación Nacional a nivel general.
• Como parte del proceso de adecuación se evidenció que las

estadísticas manejadas mantienen atrasos de hasta 3 años, lo cual
arroja información no confiable ni oportuna, por tal razón se
encuentra en diseño conjuntamente con las Divisiones de Registro y
Control Estudiantil e Informática los software necesarios para que
dicha información se actualice mensualmente.
• Se establecieron políticas internas dirigidas a los planteles, de

manera que la información referente a nutrición, necesidades y
pagos se realice en los plazos establecidos.
6.2.2.2 Diseño de Indicadores de Gestión y Resultado.
Siguiendo el mismo orden de ideas planteada en los párrafos

anteriores, el EAD, estableció en las reuniones semanales, la creación de
los indicadores de nutrición, eficiencia, eficacia, economía, calidad e
impacto de la Coordinación Regional del PAE, con la finalidad de diseñar el
Sistema de Control de Gestión, para tal fin, el equipo de tesis realizó
talleres prácticos para dar a conocer la metodología necesaria para la

elaboración e implementación de indicadores de gestión y resultado, ya
que son estos, la referencia numérica generada a partir de una o varias
variables que muestran aspectos del desempeño de la unidad. Dicha
referencia, al ser comparada con el valor estándar, interno o externo a la
Coordinación, podrá detectar posibles desviaciones en los procesos sobre
los cuales la administración deberá tomar acciones correctivas.
Los indicadores nos permitirán medir la eficiencia y economía en el

manejo de los recursos, las cualidades y características de los bienes
producidos o servicios prestados (eficacia), el grado de satisfacción de las
necesidades de los usuarios a quienes van dirigidos (calidad), el nivel de
repercusión a mediano o largo plazo originado por los productos en el
entorno económico, social y ambiental (impacto).
A continuación se describen los indicadores de gestión propuestos

por el EAD, con la finalidad de ser presentados a la Dirección de la Zona
Educativa del Estado Vargas y la Coordinación Nacional del PAE para su
revisión y posterior aprobación por la máxima autoridad:
Indicadores de Nutrición: Los indicadores nutricionales son de carácter

obligatorio, según lo establecido en el artículo 9 del Decreto Nº 1.376 de
fecha 18/06/1996 “Normas que Rigen el Programa de Alimentación
Escolar” (vigente), publicado en la Gaceta Oficial Nº 35.991 de fecha
01/07/1996.
Al buscar los elementos necesarios para la creación de los

indicadores de nutrición, el EAD determinó que es una función que le
compete al Instituto Nacional de Nutrición, por tal razón se les dejó esta
responsabilidad, ya que son ellos quienes manejan la información
necesaria para la creación de dichos indicadores.
a) Diseño de Indicadores de Primer Nivel
a.1) Indicadores de Demanda: Este elemento del Modelo de Gestión y

Resultados señalando la cantidad como los tipos de demanda de servicios
ante la Coordinación del Programa de Alimentación Escolar (PAE) del
Estado Vargas, de conformidad con su misión y objetivos.
• Total de matrícula estudiantil a atender

• Total de talles programados
• Total de inspecciones programadas
a.2) Indicadores de Insumos: Este elemento señala el nivel de existencia,

planificación, uso y aprovechamiento de los distintos recursos de la
Coordinación del Programa de Alimentación Escolar (PAE) del Estado
Vargas. En este informe nos focalizaremos en el recurso humano y el
espacio físico.
Recurso Humano:
• Total de horas-hombres planificadas para prestar el servicio

Espacio físico:
• Total de escuelas a atender
Recurso Financiero:
• Total de bolívares Ejecutados en la aplicación del programa P.A.E

• Total bolívares ejecutados en la realización de talleres
a.3) Indicadores de Proceso: Sirven para medir la velocidad con la que la

Coordinación del Programa de Alimentación Escolar (PAE) del Estado
Vargas, responde a las demandas de la población estudiantil.
Tiempo de Proceso para atender la demanda:
• Total de horas utilizados en la elaboración de insumos

• Total de días utilizados para la recepción de los insumos
• Total de días utilizados en el acondicionamiento de los espacios
físicos
a.4) Indicadores de Producto: Al igual que el indicador de proceso está

ligado con los indicadores de demanda, al medir el nivel de su respuesta.
• Total de alimentos balanceados servidos

• Total de matrícula para el servicio de alimentación atendida
a.5) Indicadores de Resultado: Sirven para medir la satisfacción con la que

la Coordinación del Programa de Alimentación Escolar (PAE) del Estado
Vargas, atiende las demandas de la población estudiantil.
• Total de deserciones estudiantiles en el año

• Total de alumnos con rendimiento académico superior a 15 puntos
• Total de platos servidos
• Total de alumnos inscritos en planteles bolivarianos y públicos del
Estado Vargas.
• Total de encuestas realizadas a los beneficiarios del programa de
alimentación.
b) Establecimiento de Indicadores de Segundo Nivel

Con la creación de los indicadores de segundo nivel se busca verificar
en la Coordinación del Programa de Alimentación Escolar (PAE) aspectos
tales como: eficiencia, efectividad, productividad y resultados de la gestión
alimentaría y su rendimiento escolar como impacto en el estudiantado.
A continuación proponemos los siguientes indicadores de gestión,
presentados por las áreas críticas identificadas en el proceso de diagnóstico:
b.1) Eficacia: Se entiende por indicadores de eficacia, todos aquellos que

estén dirigidos a verificar que las acciones realizadas por los responsables
de la ejecución del Programa, hallan realizados objetivos y metas en la
cantidad y con la calidad con los que fueron programados, expresando la
relación entre los resultados alcanzados y los objetivos y metas
programadas.
Para tal fin, se diseñaron 2 indicadores de eficacia, el primero de ellos

corresponde al Área VIII “Sistema de Control de Calidad” y el segundo al
Área I “Gerencia”, los cuales se describen a continuación:
Horas – Hombre utilizadas en la aplicación del programa
Indicador propuesto, con la finalidad de conocer la cantidad de horas

hombres utilizadas para la ejecución y fiscalización del Programa de
Alimentación Escolar en el Estado Vargas, durante un ejercicio fiscal, lo cual
dará a conocer el tiempo real necesario para cubrir las metas planteadas.
Total real de horas hombre para la aplicación del programa P. A. E

Total de horas hombre presupuestado para la aplicación del programa PA E
Talleres Realizados
Este indicador fue propuesto por la Coordinación, en virtud de que los

Objetivos del PAE, establecen la realización de talleres dirigidos a la
Comunidad Educativa, y al alumnado en general, y su función es medir el
cumplimiento de la meta programada.
Total de talleres realizados

Total de talles programados
b.2) Eficiencia: Se entiende por indicadores de eficiencia, todos aquellos

que representen, porcentualmente, el aprovechamiento máximo de los
recursos presupuestados y ejecutados con un mínimo de desperdicios en la
generación de los productos con la cantidad requerida, es decir, busca una
relación positiva entre insumo – producto.
Para tal fin, se diseñó 1 indicador de eficiencia, correspondiente al

Área I “Gerencia”, el cual se describe a continuación:
Cumplimiento del Programa en relación a los platos servidos en

comedor
Este indicador, fue realizado para medir el estricto cumplimiento del

programa en cuanto que los platos de alimentación deben ser servidos en los
comedores con la finalidad de crear un buen hábito alimenticio al alumnado.
Total de platos servidos en comedor

Total de platos servidos
b.3) Económico: Este tipo de indicador, es utilizado para medir la óptima y

oportuna utilización de los recursos asignados para generar los alimentos al
menor costo posible en la cantidad y calidad requerida por la Coordinación
Nacional en el Plan Operativo.
Para tal fin, fue propuesto un 1 indicador, correspondiente al Área I

“Gerencia”, el cual permitirá conocer la utilización de los recursos financieros
con mayor control por parte de la División de Administración y Servicios y la
Coordinación Regional.
Total Bolívares Ejecutados en el PAE
Este indicador fue creado como recomendación de la División de

Administración y Servicios, ya que tiene como propósito conocer en que
cantidad se ha cumplido con la ejecución del presupuesto programado.
Total de bolívares ejecutados en la aplicación del programa P. A. E

Total de bolívares presupuestados para la aplicación del programa P. A. E
b.4) Cumplimiento porcentual: Este indicador al igual que el anterior fue

creado a solicitud de la administración de la Zona Educativa, ya que permitirá
conocer la cantidad porcentual del cumplimiento en la ejecución de talleres
según los pagos realizados para tal fin.
Total bolívares ejecutados en la realización de talleres

Total bolívares presupuestados para la ejecución de talleres
b.5) Impacto: Son todos aquellos indicadores que van dirigidos a medir los
resultados de los productos elaborados por los planteles, utilizando como
medio de verificación, la comunidad educativa y los alumnos beneficiarios del
Programa, ya que son estos quienes consumen el producto final.
En este sentido, se realizó un indicador, correspondiente al Área XII

“Sistema de Control de Calidad”, el cual se describe a continuación:
Total de alumnos inscritos en planteles bolivarianos

Total de alumnos inscritos en planteles públicos del estado
b.6) Deserción estudiantil en los planteles beneficiarios del Programa:

Este indicador, persigue conocer las deserciones escolares de los alumnos
inscritos en los planteles beneficiarios del programa, los cuales deben ser
comparados con las de los otros planteles, ya que lograr la permanencia es
uno de los objetivos del Programa.
Total de deserciones estudiantil en el año

Total de deserciones estudiantil estimadas en el año
b.7) Calidad: Este tipo de indicador, permite medir la satisfacción de los

usuarios con respecto a los productos realizados (el servicio alimentario).
Para tal fin se propuso 1 indicador, correspondiente al Área XII

“Sistema de Control de Calidad”, el cual se señala a continuación:
Total de encuestas efectuadas a los beneficiarios el programa PAE

Total de encuestas programadas en el ejercicio fiscal
b.8) Inspecciones realizadas en planteles: Indicador elaborado con el fin

de garantizar la ejecución de las inspecciones que se deben realizar para
conocer el grado de cumplimiento del programa en los diferentes planteles
beneficiarios del mismo, correspondiente al Área XII “Sistema de Control de
Calidad”.
Total de inspecciones realizadas

Total de inspecciones programadas
b.9) Mantenimiento de equipos: Indicador elaborado con el fin de conocer

el cumplimiento porcentual de los mantenimientos realizados en los
diferentes planteles beneficiarios del programa de alimentación.
Con la información arrojada se podrá optimizar el rendimiento de los

equipos de cocina, lo que implicaría un ahorro sustancial en las partidas de
reposición de equipos por deterioro, respectivo al Área VIII “Mantenimiento”.
Total mantenimiento de equipos de cocina

Total mantenimiento de equipos de cocina programadas
b.10) Compra de equipos de oficina
Este tipo de indicador Permite conocer la cantidad de requerimientos

atendidos en relación a equipos de oficina, fortaleciendo el Área I “Gerencia”.
Total de equipos de oficina entregados

Total de equipos de oficina requeridos
Por otra parte se le realizó una presentación del programa Strategos

como herramienta de gran utilidad para establecer un adecuado sistema de
control de gestión, el cual sería de gran utilidad en la Coordinación, ya que
permite la integración de todos los manuales de normas y procedimientos,
estructura, planes, objetivos y metas y su medición a través de
indicadores; dicha presentación fue aceptada y manifestó la Coordinadora
Regional del PAE que haría todas las gestiones necesarias para que fuera
incluida en el presupuesto 2006, la compra del software antes descrito.
CAPÍTULO VII EVALUACIÓN DEL PROYECTO 89
CAPÍTULO
VII
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el

apartado referido a la Metodología, el quinto proceso a desarrollar es la
evaluación del Proyecto. En las páginas siguientes se expone la evaluación
realizada.
7.1 RESULTADOS RELEVANTES.
Se logró la aceptación y apoyo de la Coordinación Regional del PAE

del Estado Vargas, conformándose un equipo de alto desempeño integrado
por tres miembros de la Zona Educativa y el equipo de tesis; se
establecieron mesas de trabajo semanales en el cual se elaboraron los
Manuales de Normas y Procedimientos, se detectaron las áreas críticas y se
establecieron los correctivos, se propusieron los indicadores de gestión y
resultados.
7.2 EVALUACIÓN DEL PROCESO GENERAL.
Se presentará de manera sucinta un enfoque relacionado entre lo

planeado, lo plasmado al principio, y lo ejecutado; así como, lo que concluyó
el equipo de tesis en cada una de las fases del Trabajo Especial de Grado.
7.2.1 En cuanto a la elaboración del Marco Referencial.
Para la elaboración del Capítulo II, concerniente al Marco Referencial,

se procedió a organizarlo en tres rubros: el primero relacionado con los
fundamentos conceptuales; el segundo trata del Estado y la Función del
Control en Venezuela; y el tercero estudia la Gerencia de Auditoría de

Estado. El esquema inicial fue desarrollado por el equipo de Tesis sin ningún
tipo de limitación, incorporando todos los elementos planificados para el
marco referencial; se tomó la decisión de desarrollarlo a partir del concepto
de gestión, planificación y organización por cuanto a ella va dirigido el diseño
de Control de Gestión; para el Estado y la Función de Control en Venezuela
se analizó la normativa legal que rigen la función de control en Venezuela y
finalmente en la Gerencia de Auditoría de Estado, se presentaron los
enfoques del Desarrollo Organizacional como modelo de cambio planeado,
su apoyo en las estrategias normativas y reeducativas y la consultoría de
procesos como principal herramienta de trabajo.
7.2.2 En cuanto a la elaboración del Marco Organizacional.
Se propuso presentar la estructura organizativa del Ministerio de

Educación y Deportes, y las áreas relacionadas directamente al Programa de
Alimentación Escolar, enfocando el Trabajo Especial de Grado en la
Coordinación Regional de PAE en el Estado Vargas, comunidad piloto del
proyecto detallando a titulo ilustrativo: estructura, funciones, génesis, visión,
misión, estrategias, objetivos. Respetando los niveles de jerarquías, se
estudió en primer lugar al Ministerio de Ecuación y Deportes, luego a la Zona
Educativa del Estado Vargas y por último la Coordinación Regional del PAE
Vargas.
7.2.3 En cuanto al proceso de Exploración, Contrato y Entrada.
En este apartado se cumplieron las etapas del modelo de consultoría

de procesos, comenzando por la fase de exploración basada en el
conocimiento previo de la Coordinación Regional del PAE. Durante esta fase
del proceso, se contó con el apoyo de la Coordinadora Regional del PAE y el
personal de la dependencia, informándoles sobre la necesidad de establecer

un Sistema de Control de Gestión con miras a mejorar el desempeño y elevar
la calidad de la gestión en la Coordinación Regional del PAE del Estado
Vargas.
Para ello se llevó a cabo el proceso de contrato donde se convino con

el personal adscrito a la Coordinación realizar reuniones, un día a la semana,
para trabajar eficazmente en el desarrollo del proceso de cambio.
Una vez realizado los procesos iniciales y de exploración, se logró la

receptividad y participación del personal, estableciéndose el cronograma de
actividades a realizar, por lo que se considera que se alcanzaron los
objetivos planteados.
7.2.4 En cuanto al proceso de Diagnóstico.
Para el desarrollo del proceso del diagnóstico nos centramos en

conocer todo lo relacionado con el Sistema de Control Interno que mantiene
la Coordinación Regional del Programa de Alimentación Escolar en el Estado
Vargas, para ello, nos formulamos unos objetivos; éstos consistieron en tener
una visión clara de la situación actual de la Coordinación Regional del PAE,
determinar sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas y detectar
las áreas susceptibles de mejora en materia de Control de Gestión
Para ello realizamos el diagnóstico en tres niveles de evaluación: el

clima organizacional, el nivel estratégico y el nivel de control de gestión.
Para realizar el Diagnóstico del clima organizacional se contemplaron

varios métodos, a saber: entrevistas, encuestas, observación directa, y la
metodología FIM Productividad.
En cuanto al análisis estratégico, se empleo la Matriz de los Factores

Internos (EFI), Matriz de los Factores Externos (EFE), Matriz Dofa, y Matriz
del Perfil Competitivo.
En el Diagnóstico sobre Control de Gestión, se efectuó una auditoría

de gestión la cual consistió en la revisión, análisis y evaluación de la
documentación que soportan la gestión llevada a cabo por la dependencia, a
los fines de medir el grado de legalidad, exactitud, sinceridad, eficacia,
economía, eficiencia, calidad e impacto de las operaciones del Programa de
De acuerdo a lo establecido en la planificación para realizar el proceso

de diagnóstico, consideramos haber cumplido con los objetivos planteados.
7.2.5 En cuanto al proceso de Diseño del Programa de Cambio.
Para esta etapa del proyecto de grado, partimos de los resultados

obtenidos en el proceso de diagnóstico, con el cual se lograron identificar los
problemas existentes, sus causas y efectos, sus debilidades y fortalezas, sus
amenazas y oportunidades, así como, la carencia de un Sistema de Control
de Gestión. Por tal motivo, se establecieron las metas y objetivos a ser
alcanzados en el programa de cambio, las estrategias que se consideraron
necesarias para definir el curso de acción a seguir, apoyando así a la
Coordinación Regional del PAE en el abordaje de aquellas áreas claves que
requieren su atención, con el fin, de lograr la eficiencia, la eficacia y la
efectividad en la ejecución del Programa de Alimentación Escolar.
7.2.6 En cuanto al proceso de Implantación del Programa.
La implantación del programa de cambio se realizó en su totalidad,

lográndose el diseño de un Sistema de Control de Gestión, apoyado en
índices e indicadores.
Durante esta fase se plantearon los indicadores de gestión, que se

consideraron ajustados a las necesidades de la Coordinación Regional del
PAE del Estado Vargas, y que permiten medir sus resultados en términos de:
eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto.
7.3 RELACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO.
Al comparar las fechas programadas en la propuesta de trabajo de

grado y las fechas en que fueron ejecutadas cada una de las actividades, se
pueden observar ciertas diferencias, ocasionadas por las siguientes razones:
• Fenómeno natural (Vaguada), el cual interrumpió las actividades

académicas y administrativas por un período de tres semanas.
• Salida del Ministerio de Educación y Deportes de uno de los integrantes

del equipo de tesis, lo cual retrasó el proceso de recolección de
información.
• Limitaciones de tiempo por parte del equipo de trabajo de grado durante

las horas de oficina.
• Período de vacaciones escolares entre los meses julio a octubre.

• No se habían dictado todos los módulos de la especialización

necesarios para la aplicación de las técnicas para el diseño del Trabajo
Especial de Grado.
Asimismo, entre las acciones consideradas en el Plan de Cambio

quedaron en proceso o por realizar las siguientes:
En proceso:
Del Área II Organización, Información y Funciones de Normalización,
la elaboración de manuales de normas y procedimientos de la Coordinación
Regional del PAE.
Del Área XII Sistema de Control de Calidad, programar las

supervisiones de control de calidad en los planteles bolivarianos; recopilar
información estadística de años anteriores y actual, para medir la calidad del
servicio.
Por realizar durante el año 2006:

Del Área II Organización, Información y Funciones de Normalización,
definir línea jerárquica de la Coordinación Regional del PAE; ubicar un
espacio específico para el resguardo de los documentos, así como, el diseño
de un sistema de archivo cónsono con las operaciones; y levantar
información sobre las necesidades reales de los usuarios del servicio de
alimentación.
Del Área VIII Mantenimiento, actualizar el inventario de bienes

nacionales; y desarrollar el manual de normas y procedimientos para el
mantenimiento de esos bienes.
Del Área IX de Finanzas, diseñar reporte de rendición de cuentas, en

el cual se muestre los indicadores y las metas anuales, para cada uno de
ellos, la fórmula de cálculo, el valor efectivo obtenido en años anteriores y
actual, la asignación presupuestaria con que se vincula y los medios de
verificación utilizados.
Del Área XII Sistema de Control de Calidad, realizar encuestas sobre

el grado de satisfacción de los usuarios del programa de alimentación
escolar.
El resto de las acciones fueron desarrolladas por el equipo de alto

desempeño satisfactoriamente.
7.4 LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA

DEL ESTUDIO.
En relación al objetivo general se cumplió con el Diseño de un Sistema

de Control de Gestión adaptado a la COORDINACIÓN DEL PROGRAMA DE
ALIMENTACIÓN ESCOLAR (PAE) REGIÓN VARGAS, cumpliendo con las
fases de planificación, ejecución y evaluación.
Por otra parte, logramos cumplir con los siguientes objetivos

específicos:
A nivel de la institución:
• Se conformó un equipo de trabajo, integrando a los miembros del

programa, para el desarrollo de un Sistema de Control de Gestión.
• Apoyar a la Coordinación del PAE de la Zona Educativa del Estado

Vargas, en la identificación de las áreas críticas en cuanto al
desarrollo de gestión por ellos realizada, con la finalidad de mejorar
los procesos operativos del PAE.
• Contribuimos con la Coordinación del PAE, en el desarrollo del

programa de cambio que le permitió examinar y optimizar sus
procesos.
• Apoyamos al personal de la Coordinación con el diseño de indicadores

de gestión lo que le permitirá medir la eficiencia, eficacia, economía,
calidad e impacto de la gestión del PAE.
A nivel de estudiante de postgrado
• Se aplicaron las habilidades y destrezas en la planificación,

ejecución y evaluación para el diseño del proyecto.
CAPÍTULO VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 97
CAPÍTULO
VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez concluido el contenido de los capítulos anteriores, se procede

al cierre del presente Trabajo de Grado plasmando conclusiones y
recomendaciones; así como también formulando sugerencias a la
Universidad Simón Bolívar con el propósito de optimizar los procesos de la
Especialización de Gerencia de Auditoría de Estado.
8.1 CONCLUSIONES:
En el marco de los constantes cambios realizados en materia de

control fiscal, se decidió efectuar un diagnostico de las actividades
desarrolladas por la Coordinación Regional del PAE Vargas, con la finalidad
de verificar el cumplimiento de la misión, visión y objetivos; de sus planes,
programas y metas, así como, lograr que su gestión sea eficaz, transparente
y ajustada a los parámetros de calidad, exigidos por la población en general,
mediante el desarrollo e implementación de un Sistema de Control de
Gestión.
Entre los aspectos más destacados del Sistema de Control de Gestión

lo constituye el hecho de que la Directiva, en el ejercicio de su función de
directriz, pueda medir el grado de cumplimiento de sus objetivos en términos
de eficiencia y eficacia. Por otra parte, permite que todas las dependencias
de la institución, cumplan con sus objetivos parciales, a fin, de alcanzar los
objetivos totales o generales.
Por tal motivo, en el presente trabajo se logró diseñar un Sistema de

Control de Gestión adaptado a la Coordinación Regional del PAE, mediante
la conformación de un Equipo de Alto Desempeño, integrado por el personal
de la Unidad y el equipo de tesis. En este diseño, se consideraron los

elementos que garantizan la optimización de los recursos financieros y
humanos, con los que cuenta la Coordinación, y la utilización de las
herramientas que permiten identificar las áreas críticas durante el proceso,
con el fin, de tomar los correctivos necesarios para su optimización e
incrementar el rendimiento, la calidad, la eficacia, la eficiencia y la efectividad
de su gestión administrativa y operativa.
Cabe destacar que, uno de los beneficios más importante del uso de
un Sistema de Control de Gestión, en la Coordinación Regional del PAE, lo
constituye el hecho de que a través de él, se pueden medir y comparar los
logros alcanzados en la gestión en relación con las metas y objetivos
previstos en los planes estratégicos, y facilitar el cumplimiento de la
responsabilidad ética, moral y legal que tiene de informar a la ciudadanía del
uso de los fondos y recursos públicos puestos a su disposición, mediante la
asignación de presupuestos de gastos.
Por otra parte, el trabajo realizado por el EAD demostró, a los

responsables de la ejecución del programa, la necesidad de llevar a cabo las
planificaciones de las actividades cónsonas con la misión, originando con ello
una mejora significativa en el proceso de formulación de presupuestos de
acuerdo a las necesidades reales del programa, con la finalidad de aumentar
el grado de eficiencia en su ejecución.
Adicionalmente, se demostró la importancia que tiene el

fortalecimiento del control interno para el logro de los objetivos y metas,
mediante la detección de desviaciones en los procesos operativos y la
aplicación de los correctivos de forma oportuna. Otro hecho relevante fue que
se logró demostrar la necesidad de mejorar los formatos en uso y/o
implementar nuevos reportes para la rendición de cuentas; los mismos deben
mostrar el grado de cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo,

comparando sus resultados con períodos anteriores, así como el impacto
causado en la población por la ejecución del programa social.
Por otra parte, el presente trabajo de grado constituyó un medio de

aprendizaje para el personal, tanto directivo como de apoyo, de la
Coordinación Regional del PAE, sobre el alcance, importancia y beneficios
del uso de un Sistema de Control de Gestión, así como cuáles son los
órganos rectores en materia de control. Igualmente, se dio a conocer la
importancia del uso de una planificación estratégica; los procedimientos a
seguir para obtener una comunicación eficaz; técnicas para la conformación
de equipos efectivos de trabajo para la identificación de los problemas, sus
causas y soluciones; y como lograr una supervisión efectiva.
8.2 RECOMENDACIONES:
8.2.1 Recomendaciones a la Organización
Con base al trabajo realizado a continuación se detallan las

recomendaciones inherentes a la Coordinación Regional del PAE del Estado
Vargas, que le permitirán mejorar la administración y rendición de cuenta en
la ejecución del programa de alimentación:
• Presentar a las máximas autoridades el diseño del Sistema de Control

de Gestión, para su aprobación e implementación, durante el ejercicio
fiscal 2006.
• Evaluar continuamente la funcionalidad de los índices e indicadores de

gestión, a fin de proponer, los cambios pertinentes si es el caso y
formular otros de acuerdo a la gestión realizada.
• Emprender las acciones convenientes para dar a conocer a todo el

personal docente y administrativo la Misión y Visión del programa de
alimentación.
• Organizar charlas y talleres al personal, con la finalidad de aumentar

su participación y compromiso con los programas sociales,
formulados por el Ministerio de Educación y Deportes.
• Promover una política de mantenimiento y de reemplazo de los bienes

nacionales, debido al deterioro que sufren por su ubicación geográfica.
• Proponer a las instancias competentes, la modificación de los formatos

de rendición de cuentas, con la finalidad de mostrar el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos. Estos nuevos formatos deberán ser
elaborados con los resultados obtenidos en años anteriores de forma
comparativa; igualmente, deberá contener una proyección de
resultados de los ejercicios que restan para alcanzar los planes
estratégicos de la Nación.
• Incluir en los anteproyectos presupuestarios los logros alcanzados,

según las rendiciones de cuentas anteriormente mencionada, como
vía para alcanzar presupuestos de gastos, ajustados a las
necesidades reales de los programas sociales.
• Lograr comunicaciones efectivas mediante el establecimiento de la

técnica de retroalimentación, para comprobar que el mensaje se
recibió y se comprendió.
• Aprobar los Manuales de Normas y Procedimientos sugeridos en el

capitulo VII y mantenerlos actualizados.
• Implementar el uso de encuestas para medir el grado de satisfacción

de los beneficiarios directos e indirectos del programa de alimentación.
• Promover la utilización de reportes estadísticos confiables y oportunos

en toda la organización, en especial aquellas áreas que nutren de
información a los sistemas de medición de gestión.
• Evaluar la posibilidad de adquirir el programa Strategos, como

herramienta fundamental para un mejor Sistema de Control de
Gestión.
8.2.2 Recomendaciones a la Coordinación de Post-Grado

“Especialización de Gerencia de Auditoría de Estado”.
A objeto de contribuir con el proceso de mejoramiento de la

Especialización de Gerencia de Auditoría de Estado, que dirige la
Coordinación de Post-Grado de la Universidad Simón Bolívar, a continuación
elevamos a su consideración, las siguientes recomendaciones:
• Reorganizar la estructura de las asignaciones de materias, a fin de,

que puedan brindar mayor capacitación hacia el área de Auditoría de
Estado, en equidad con las herramientas de gestión.
• Armonizar los módulos de la especialización de acuerdo a las

herramientas y técnicas necesarias para el desarrollo del trabajo
especial de grado.
• Evaluar la posibilidad de continuar con la Maestría en Gerencia de

Auditoría de Estado.
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Mexico: Prentice-Hall.
• Serna G. Humberto S. (2000). Gerencia Estratégica, Planeación y
Gestión – Teoría y Metodología. Santa Fe de Bogotá: 3R Editores.
ANEXO I
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Guión de entrevista
El presente instrumento pretende levantar información sobre los aspectos generales de la

Coordinación Regional del PAE del Estado Vargas, unidad objeto de estudio, para el
desarrollo del trabajo especial de grado.
1. El enunciado formal de la misión es conocida por todos los funcionarios adscritos a

la Coordinación del PAE
2. El plan estratégico de la Coordinación del PAE guarda relación con los objetivos y
metas del programa de alimentación.
3. El presupuesto des programa de alimentación se formula en función del plan

operativo.
4. En todos los procesos están presentes los elementos de control del programa.
5. El programa de alimentación cuenta con manuales de normas y procedimientos.
6. La unidad cuenta con una estructura organizativa definida.
7. Esta estructura facilita el desempeño de la Coordinación del PAE.
8. Cuentan con mecanismos de motivación para el personal.
9. Existen políticas y programas para la capacitación del personal.
10. Se hacen evaluaciones periódicas de los procesos.
11. La Coordinación cuenta con un sistema de indicadores gestión.
12. Están en uso.
13. Las mediciones utilizadas cumplen con las características de una buena medición.
14. Las rediciones de cuentas se hacen con que frecuencia.
15. Las rendiciones de cuentas se orientan a los resultados o actividades.
16. La Coordinación experimenta algún tipo de problema.
17. Se han identificado las causas y se han implementado las soluciones.

ANEXO II
El presente instrumento aspira recoger información sobre cómo los Coordinadores del PAE
del Estado Vargas, perciben las prácticas de gestión en uso para cumplir con sus objetivos,
así como evaluar los sistemas y equipos, que deben existir y aplicarse en mayor o menor
proporción como condición y aporte para la Calidad y Productividad en cada una de las
áreas que le competen.
Se le solicita que responda con claridad a cada una de las preguntas. No existen repuestas
buenas o malas, positivas o negativas. De su sinceridad dependerá la atención a aquellos
aspectos que son percibidos como claves para un desempeño óptimo de la Coordinación.
Para tal fin, pueden indicar las observaciones pertinentes.
I. INSTRUCCIONES
El instrumento de preguntas, cada una de las cuales presenta una dimensión o característica
que puede estar presente o no en la Coordinación. Se le solicita que en cada una de las
preguntas, marque con una “X” dónde cree que se encuentra actualmente la Coordinación.
Trate de ser lo más preciso posible. No existen respuestas buenas o malas. Le agradecemos
la veracidad de su respuesta.
Área Gerencia Sí No
1 La misión es bien conocida por el personal.
2 Sus objetivos son precisos y conocidos por el personal.
3 Los objetivos tienden a mejorar la calidad y prestación del servicio.
4 Los objetivos son verificables y cuantificables.
5 Existe un clima de trabajo sano, participativo y estimulante.
6 Se trabaja en equipo en el logro de los objetivos.
7 Los objetivos son evaluados en base a los datos y comportamiento de

indicadores.
Área Organización, Información y Funciones de Normalización
8 Se conocen y satisfacen las necesidades de los alumnos.
9 Posee un manual para los procesos para asegurar la calidad exigida

por los alumnos.
10 Revisa y actualiza los manuales periódicamente.

Área Recursos Humanos
11 Se valora la calidad de vida en el trabajo, su mejoramiento y el
desarrollo de las potencialidades tanto individuales y como de grupo.
12 Se mantienen planes de adiestramiento orientado hacia la formación

del personal.
13 La División de Recursos Humanos facilita al personal toda la

información referente a nómina, vacaciones, permisos, dotación, de
manera de evitar la pérdida de horas-hombre productivas.
14 La Coordinación se preocupa por conocer el clima laboral mediante

encuestas de clima, entrevistas, etc.
15 Se toman acciones para mejorar el clima laboral.
16 Se cuenta con criterios que enriquecen el trabajo, a fin de lograr que

el trabajador se sienta identificado con su tarea.
17 Se estimula a los trabajadores al aporte de sugerencias para mejorar

la calidad y productividad.
Área Planificación, Programación y Control Sí No
18 Existe internamente estudios de capacidad de servicio actualizados en
función de:
Capacidad de los equipos
Capacidad estándar de prestación del servicio
Organización del puesto de trabajo
Necesidades y características de mantenimiento
Política de Seguridad Industrial
19 Existen políticas para la determinación de los menús.
20 La compra de insumos responde a una planificación.
21 La prestación del servicio es revisada periódicamente, en función de las

contingencias.
22 La prestación del servicio se realiza siguiendo las políticas que

satisfacen las necesidades reales de los beneficiarios.
23 Se cuenta con un procedimiento para la prestación del servicio en

relación a:
Cantidades
Requerimientos de calidad
Insumos requeridos
Asignación de equipos de cocina livianos y pesados
24 Al hacer la programación, se toman en cuenta los estándares de

nutrición y se aplican técnicas de optimización.
25 Los requerimientos de insumos aseguran la calidad, cantidad y

oportunidad de la entrega.
26 El personal conoce y está comprometido con los parámetros de calidad

y prestación del servicio.
27 El personal cuenta con planes alternos para hacer frente a atrasos y

otras eventualidades que se presentan en la ejecución del Programa.
28 Se elaboran informes con los datos de la ejecución del programa.
Área distrib. de áreas de Almacenamiento y Manejo de Mat.

29 Se cuenta con un Plan de ordenamiento de los insumos en las áreas de
cocina.
30 Las áreas de la cocina están bien definida y que facilitan el flujo de

productos e insumos.
Sí No
31 Se utilizan estantes u otros accesorios, para utilizar al máximo el espacio
de almacenamiento de insumos y productos.
32 Se analiza y evalúa el cumplimiento de los parámetros de calidad,

cantidad, entregas, precios, etc., de los proveedores.
33 Se cuenta con personal calificado para la planificación y compra de

suministros.
Suministros
34 Se especifican los requerimientos de calidad, cantidad y oportunidad al
momento de solicitar los pedidos insumos.
35 Se analizan regularmente los diversos indicadores de productividad

referidos a los productos e insumos.
36 Se lleva control de los materiales deteriorados y de los desperdicios que

pudieran imputarse a los proveedores.
Investigación y Desarrollo
37 Se tiene conocimientos sobre posibilidades de sustitución de insumos.
38 Se revisa el diseño del servicio tratando de incorporar mejoras, ya sea en

sus características y/o en su proceso.
39 Los parámetros de operación de mantenimiento y capacidad de los

equipos son plenamente conocidos.
40 Los trabajadores reciben entrenamiento detallado de las operaciones.
Mantenimiento
41 A los trabajadores se les instruye en las labores de mantenimiento
(preventivo y correctivo).
42 Se mantiene un stock de repuestos en función de la frecuencia de

sustitución de partes, de los equipos pesados.
43 De acuerdo a la experiencia adquirida se programan actividades de

mantenimiento preventivo.
44 Mediante el entrenamiento de los trabajadores, se realizan las gestiones

para su incorporación al programa de mantenimiento.
45 Se llevan y analizan registros de fallas y sus causas, así como los

tiempos de parada por fallas de equipos.
46 Se llevan hojas de vida por cada equipo, donde se describen los

mantenimientos preventivos y correctivos realizados.
Sí No
Mercadeo
47 La Coordinación clasifica a los beneficiarios de acuerdo a sus edades,
necesidades, características y comportamiento con el objeto de satisfacer
cada segmento.
48 La Coordinación efectúa estudios de sus servicios, de las necesidades y

preferencias de los alumnos y los factores que las afectan.
49 La Coordinación evalúa el grado de satisfacción de la prestación del

servicio a objeto de mejorar la calidad en forma permanente.
50 Se lleva información sobre los problemas de comportamiento detectado

en la prestación de servicio.
51 La prestación del servicio toma en cuenta las capacidades de los

recursos disponibles en los planteles.
52 La Coordinación dispone de sistemas de control que permiten evaluar

los resultados de su gestión y aprovechamiento de oportunidades.
Servicios
53 La Coordinación posee los recursos humanos y materiales necesarios
para el cumplimiento de sus objetivos.
54 La función de servicio identifica cabalmente las necesidades de los

alumnos para evitar ineficiencias en la prestación del servicio.
55 Se realizan programas periódicos de inducción y entrenamiento en la

prestación del servicio, incluyendo los aspectos de calidad.
Sistema de Control de Calidad
56 La Coordinación posee personal con funciones y responsabilidades bien
definidas y especificadas sobre Control de Calidad.
57 Se mantienen actualizados los manuales que describen los

procedimientos de Control de Calidad.
58 Existe un plan de promoción sobre las ventajas de trabajar con calidad.
59 La Coordinación posee mecanismo de inspección de conformidad,

adecuada y expedita.
60 Se llevan estadísticas de los factores que causan desviaciones, y son

utilizados para el adiestramiento interno.
Higiene y Seguridad Industrial
61 La Coordinación posee una persona responsable del área de higiene y
seguridad.
Sí No
62 Los criterios de seguridad son tomados en cuenta a la hora de introducir
modificaciones en el área de trabajo y/o en los métodos y prácticas
operativas.
63 La Coordinación posee un programa de seguridad industrial

funcionando adecuadamente.
64 La Coordinación ha identificado los riesgos y enfermedades

profesionales de las actividades realizadas.
65 Se tiene conciencia que la limpieza del ambiente de trabajo incide en la

higiene y seguridad del personal.
66 Suministra al personal equipos de seguridad y el entrenamiento

adecuado y oportuno sobre su uso.
67 La Coordinación efectúa entrenamientos periódicos que permitan prever

accidentes laborales.
68 Tiene previsto identificar al ingreso y durante la permanencia de su
recurso humano, la detección oportuna de enfermedades producidas por el
trabajo.
69 Se cuenta con equipos adecuados que permitan evaluar objetivamente

las deficiencias en iluminación, ventilación, contaminación, niveles de
ruido, etc.
70 Se llevan y analizan sistemáticamente registros de accidentes y sus

causas.
71 La Coordinación está atenta a disminuir sistemáticamente las

condiciones de riesgo en el lugar de trabajo.
ANEXO III
El presente instrumento aspira recoger información sobre cómo las madres colaboradoras
del PAE del Estado Vargas, perciben las prácticas del servicio de alimentación.
Se le solicita que responda con claridad a cada una de las preguntas. No existen repuestas
buenas o malas, positivas o negativas. De su sinceridad dependerá la atención a aquellos
aspectos que son percibidos como claves para un desempeño aceptable. Para tal fin, pueden
indicar las observaciones pertinentes en las hojas anexas.
I. INSTRUCCIONES
El instrumento contiene una serie de preguntas, cada una de las cuales pueden estar
presente o no en la ejecución del Programa. Se le solicita que en cada una de ellas, marque
con una “X” dónde cree que se encuentra actualmente la ejecución.
Trate de ser lo más preciso posible. Recuerde no existen respuestas buenas o malas. Le
agradecemos la veracidad de su respuesta.
Sí No
Área Gerencia
1 La misión es bien conocida por el personal.
2 Sus objetivos son precisos y conocidos por el personal.
3 Existe un clima de trabajo sano, participativo y estimulante.
4 Se trabaja en equipo.
Área de Recursos Humanos
5 Se realiza adiestramiento para la formación del personal.
6 Se realizan reuniones para conocer el clima laboral.
7 Se toman acciones para mejorar el clima laboral.
8 Se promueve el aporte de sugerencias para mejorar la calidad y

productividad.
Área Planificación, Programación y Control
9 El personal conoce y está comprometido con las disposiciones de calidad
y prestación del servicio.
10 El personal cuenta con procedimientos alternos para hacer frente a los

atrasos en la ejecución del Programa.
Área Distribución áreas para el Almacenamiento y Manejo de
Materiales
11 Se cuenta con un ordenamiento adecuado de los insumos en las áreas de
cocina.
12 Las áreas de la cocina están bien definida y facilitan el manejo de los

víveres.
13 Se utilizan estantes u otros accesorios, para utilizar al máximo el espacio

de almacenamiento de insumos y productos.
Área Suministros
14 Se lleva control de los materiales dañados y de los desperdicios.
Área Investigación y Desarrollo
15 Se tiene conocimientos sobre de sustitución de insumos.
16 Las operaciones de mantenimiento y capacidad de los equipos son

plenamente conocidos.
17 Los trabajadores reciben entrenamiento detallado de las operaciones de

mantenimiento.
Sí No
Área Mantenimiento
18 Se mantiene un inventario de repuestos en función de las veces que se
sustituyen las partes de los equipos de cocina.
Mercadeo
19 El servicio es prestado de acuerdo a las edades, necesidades y
características de los alumnos.
20 Se evalúa el grado de satisfacción de la prestación del servicio a objeto

de mejorar la calidad en forma permanente.
21 Se lleva registro sobre los problemas detectado en la prestación de

servicio.
22 La prestación del servicio toma en cuenta las capacidades de los

recursos disponibles en los planteles.
Área Servicios
23 Se identifica cabalmente las necesidades de los alumnos para evitar
ineficiencias en la prestación del servicio.
24 Se realizan inducciones y entrenamientos en la prestación del servicio,

incluyendo los aspectos de calidad.
Área Sistema de Control de Calidad
25 Se mantiene manuales que describen los procedimientos de Control de
Calidad.
26 Se llevan registros de las causas que originan fallas en la ejecución del

Programa.
Área Higiene y Seguridad Industrial
27 Se tiene conciencia que la limpieza del ambiente de trabajo incide en la
higiene y seguridad del personal.
28 El personal cuenta con equipos de seguridad y se le da entrenamiento

adecuado y oportuno sobre su uso.
29 Se realizan entrenamientos periódicos que permitan prever accidentes

laborales.
30 Se detecta oportunamente las deficiencias de iluminación, ventilación,

contaminación, niveles de ruido, etc.
31 Se llevan y analizan los registros de accidentes y sus causas.
32 Se hacen estudios de las condiciones de riesgo en el lugar de trabajo

para su eliminación.

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Caracas, Febrero de 2006

Informe final del diseño, ejecución y evaluación

Caracas, Febrero de 2006

CONTROL DE GESTIÓN EN LA COORDINACIÓN DEL PAE

Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la

Hoja de Aprobación iii

CAPÍTULO I: PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

2.2 El Estado y la Función de Control en Venezuela 17

2.3 La Gerencia de Auditoría de Estado 19

CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO IV: PROCESO DE CONTACTO; EXPLORACIÓN,

CAPÍTULO V: EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO

CAPÍTULO VI: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAMBIO

CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN DEL PROYECTO

CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 102

A mi Hermana por su apoyo y consejos.

A Dios por brindarme la oportunidad de llegar a este momento.

A Dios por ser la esencia de nuestras vidas.

A la Virgen por mostrarnos el camino a seguir hacia Dios.

A Teresita, mi cuñada, por su paciencia y dedicación en todo momento.

A mis compañeros de tesis Thoilme y Rafael por todo la paciencia y dedicación

A mis compañeros de la especialización de grado y docentes por todo el apoyo

Y especialmente a ti José, por ser mi padre y el modelo a seguir en esta vida.

A la Santísima Virgen María, su dulzura y calor de madre que acompañaron en cada

A mis padres, su ejemplo estimulo y motivación para no decaer en los momentos

A todas aquellas personas que de u otra forma me apoyaron en la culminación de mi

Nuestra Tutora Elizabeth Martínez, por su disposición al dedicarnos el tiempo y

Jacqueline, Thoilme y Rafael

El propósito del presente Trabajo Especial de Grado consistió en

Con esta finalidad, se decidió realizar un diagnóstico (previo) a la

Finalmente se logró el compromiso de parte del personal que integra la

Palabras claves: Control de Gestión, Modelo Estratégico, Desarrollo

En este capítulo se presenta, la justificación del Proyecto de Trabajo

Asimismo, el Control es la “actividad dirigida a verificar el cumplimiento

Por Control de Gestión se especifica el proceso “dirigido a asegurar el

las disposiciones normativas que regulan su desempeño; y de que la gestión

Siguiendo en este orden de ideas y atendiendo a lo prescrito en la

El Ministerio de Educación y Deportes es una institución pública cuya

Por lo tanto y en concordancia con la Misión del Ministerio de

Por tal motivo contar con un sistema de Control de Gestión, adecuado

Para el diseño del Sistema de Control de Gestión se seleccionaría a la

En ese contexto, con el presente trabajo de grado se esperaba realizar

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

b. A nivel de estudiante de postgrado

1.3 METODOLOGÍA GENERAL.

1.3.1 Marco Referencial Conceptual: Para ello se estableció realizar un

1.3.2 Elaboración de un Marco Organizacional: Se realizaría un análisis

1.3.3 Elaboración del Examen de la Situación: El examen de la situación

objetivos comunes y las reglas de actuación, una vez alcanzados los

1.3.4 Criterios para el diseño de la Propuesta de Cambio: A partir de los

1.3.5 Criterios para el desarrollo de la Propuesta: Contemplará una

1.3.6 Criterios para la evaluación del Proceso: Dos momentos se

sistema y efectuar los ajusten correspondientes; b) evaluación del proceso

1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

El presente cuadro señala el cronograma de actividades propuestas para la

En este capítulo se describió el Proyecto del Trabajo Especial de Grado

Gerencia de Auditoría de Estado, en las páginas siguientes se expone el

En el apartado de Metodología, del Proyecto de Trabajo de Grado, se