MODULE N° 2 : LES RESSORTS DE LA MOTIVATION DES EQUIPES (8 heures)

« Découvrir » : « La motivation ? »

« Le chef de réception : Marc ou la maîtrise de tout »

A 35 ans, Marc est chef de réception au sein d’un grand hôtel parisien. Il est à l’aise dans son
travail : « j’aime tellement ce que je fais que je me donne à fond, j’essaie de donner le
meilleur de moi-même donc automatiquement, je me sens à l’aise ».
Pourtant sa fonction ne consiste pas uniquement en tâches commerciales, qui sont souvent
effectuées par les membres de l’équipe de Marc. Il lui revient souvent la part la plus délicate,
voire difficile de l’activité qui consiste à enregistrer les « plaintes » des clients et à y trouver
des solutions : « j’ai parfois le mauvais rôle » dit-il.
Toutefois : « mon rôle peut aussi être positif si je parviens à donner satisfaction aux clients
mécontents, sachant que le comportement de ces derniers peut être très différent. Certains
font état de leur insatisfaction mais conservent une attitude polie et courtoise ; d’autres au
contraire deviennent particulièrement agressifs voire menaçants… J’ai tendance à être plus
intransigeant avec ces derniers ».
De la même manière qu’il utilise son libre arbitre vis-à-vis de ses clients, il l’exerce vis-à-vis
de ses collègues : « Si je vois que quelqu’un est à la bourre, je vais le remplacer à son poste,
il y a un esprit d’équipe dans cet établissement, tout au moins en réception ? »
A l’entendre, il contrôle tout, vérifie que tout se passe correctement, que tous les documents
administratifs sont en ordre. Quand il raconte sa carrière, Marc montre qu’il a toujours tout
décidé : il voulait travailler à la réception d’un grand hôtel. C’est probablement les vacances
avec sa famille qui lui ont suggéré cette idée. Plusieurs postes lui ont été proposés dans
différents services de l’hôtel – après avoir suivi des études dans le domaine de l’hôtellerie-
restauration – mais c’est la réception qui l’intéressait. C’était « son rêve » !
Ce qu’il aime dans le travail ?
« La résolution des conflits potentiels avec les clients… j’ai une bonne maîtrise de la relation-
client et j’évite les grosses catastrophes… Dès que je sens qu’un client est mécontent, j’en
parle avec l’équipe de réception et puis on tranche, c’est moi qui tranche ».
« Je suis fier de mon travail en général, tout simplement. De l’organisation sans faille de ma
réception… Il faut être vigilant car la situation peut rapidement se détériorer si on n’y prend
pas garde »... Document d’auteur

1. Que pensez-vous de l’attitude de Marc dans son travail ?

2. Identifiez les informations qui vous permettent d’affirmer que Marc est un salarié
impliqué
3. Quel lien pouvez-vous établir entre implication et motivation ? (aidez-vous du
document ci-dessous)
4. Expliquez la phrase soulignée
5. L’entreprise peut-elle agir sur l’implication et sur la motivation de ses salariés ? Si
oui, comment ?

1
 6. En vous appuyant sur les connaissances acquises dans le module N° 2, : identifiez les
actions menées au sein de l’établissement qui peuvent améliorer la motivation du
personnel ?
7. Pouvez-vous en tirer des conclusions sur le « style de management » au sein de cet
établissement ?
8. Qu’en pensez-vous ?

« Implication, motivation et satisfaction »

• La motivation est la force, le moteur qui pousse l’individu à faire. C’est une dimension
ou une caractéristique individuelle. Les recherches sur la motivation sont nombreuses
mais elles cherchent toutes à expliquer ce qui peut pousser l’individu à réaliser une
performance…Elles ont en commun de situer la personne en dehors de son travail
mais de chercher en elle les ressorts de l’action. En prenant en compte la motivation,
on commence à admettre que la personne est aussi une source du résultat et que les
systèmes techniques seuls ne suffisent pas à expliquer les résultats.
• La satisfaction traduit un état. L’expérience de travail de la personne lui procure de la
satisfaction ou de l’insatisfaction… L’implication met plutôt l’accent sur la relation
qui s’est tissée entre la personne et son travail… L’implication n’exclut pas la
motivation ni la satisfaction, mais elle révèle des aspects différents : la personne est
impliquée parce qu’elle a trouvé quelque chose dans son travail. Elle l’a interprété
d’une façon telle qu’elle est fière de son expérience, qu’elle en tire un certain plaisir,
etc… Mais tout cela n’est que le résultat d’une relation, d’une expérience, d’un
apprentissage, plus qu’un seul sentiment de satisfaction, plus qu’un déterminant
personnel de l’action. M. Thevenet – L plaisir de travailler – Ed. d’Organisation

L’hôtel Intercontinental à Paris a choisi de faire de ses ressources humaines un atout

concurrentiel durable en plaçant ses 420 employés au cœur de la performance de l’entreprise. Arrivée en
1998 en provenance de Grande-Bretagne, la directrice imprégnée de culture anglo-saxonne, a souhaité
entreprendre la démarche de labellisation « Investors in People ». Ce label, créé dans les années 90 par le
gouvernement britannique afin d’améliorer la performance et la compétitivité par la formation et le
développement personnel, est très développé au Royaume-Uni… Cette démarche ne prend pas uniquement en
compte la formation, elle fixe douze critères que l’entreprise doit remplir lors de l’audit de labellisation, après un
premier diagnostic réalisé par un évaluateur certifié : la motivation du personnel, l’instauration d’objectifs
communs à tous les employés, le lien entre ces objectifs et la formation, l’évaluation régulière du personnel, la
communication interservices…

Tous les efforts consentis pour la labellisation « Investors in People » semblent porter leurs fruits : de 61 % en
2000, le taux de satisfaction du personnel est passé en 2001 à 68 %, plus que les 65 % espérés. Le taux de
satisfaction client est lui de 95 %, confirmant l’adage qu’ »un salarié heureux rend le client heureux ».
HTR décembre 2002

2
 Leçon N° 1 : Les approches théoriques de la motivation

1ère partie : Les théoriciens de la motivation

Impossible d’évoquer la question de la motivation sans évoquer Maslow. Ce dernier propose

une hiérarchisation des besoins des individus – applicable dans le domaine professionnel –
matérialisée à travers la pyramide que nous connaissons tous (cf.figure ci-dessous)

La pyramide des besoins selon A. Maslow (1954)

Besoins de réalisation

Besoins d’estime de soi

Besoins d’appartenance

Besoins de sécurité

Besoins
physiologiques

3
Besoins physiologiques
Besoins de sécurité
Besoins d’appartenance
Besoins d’estime de soi
Besoins de réalisation
Ce sont les «besoins primaires » comme le sommeil, la
nourriture, et…. L’insatisfaction relative à ces besoins peut
engendrer le sensation d’irritation, de malaise. Lorsqu’ils
sont satisfaits, l’individu a « l’esprit libre » pour penser à
autre chose
Ces besoins limitent le risque et la crainte pour l’individu. Ce
sont des besoins par nature psychologiques
Ces besoins correspondent au désir pour l’individu
d’appartenir à un groupe. Il a besoin de se sentir, intégré,
apprécié, voire aimé.
Ces besoins peuvent être déclinés en deux catégories : tout
d’abord la satisfaction de soi qui est le résultat de la
compétence ou de la maîtrise d’une tâche ; ensuite la
reconnaissance par autrui liée à un besoin de puissance.
« C’est le désir de devenir de plus en plus ce que l’on est,
pour devenir tout ce qu’on est capable de devenir »
(réalisation de soi…)

Maslow explique que la satisfaction des besoins s’effectue « par strates » : l’individu ne peut
aspirer à satisfaire des besoins d’un niveau de la pyramide sans avoir préalablement satisfait
ceux du niveau inférieur. Dans le domaine de l’entreprise, l’individu ne peut souhaiter être
reconnu, apprécié que si son besoin de sécurité dans le travail est satisfait.
Il existe en effet une certaine « logique » dans le raisonnement de Maslow. Cependant, dans
les faits, les individus sont beaucoup moins structurés dans la manière qu’ils ont de satisfaire
leurs besoins (ils ne passent pas forcément par tous les niveaux un-à-un). De plus, les besoins
peuvent varier dans des proportions importantes entre les individus.

F. Herzberg (1966), dans sa « théorie des deux facteurs », lui, va au delà de la

typologie idéale des besoins proposée par Maslow. Selon lui, dans le milieu professionnel
notamment – même si ce dernier ne peut pas être isolé de l’environnement plus global de
l’individu - les personnes sont influencées par deux facteurs : les facteurs d’hygiène (
sécurité, conditions de travail, salaires…) qui sont nécessaires pour s’assurer qu’un employé
ne devient pas mécontent. Ils ne causent pas des niveaux plus élevés de motivation mais sans
eux il y a mécontentement. Ce sont les facteurs de motivation (réalisation, reconnaissance,
responsabilité des tâches, travail intéressant, avancement pour des tâches de niveau plus
élevé…) qui sont nécessaires pour motiver un employé à un rendement plus élevé. Herzberg
distingue par ailleurs facteurs de motivation extrinsèques et intrinsèques, indiquant que seuls
ces derniers seraient motivants. Par facteurs de motivation intrinsèques il entend « la fierté
d’avoir atteint ou dépassé ses objectifs, le plaisir du travail bien fait, la satisfaction d’effectuer
un travail qui permette d’accroître ses connaissances, etc… par opposition aux facteurs de
motivation extrinsèques c’est à dire fournis par l’environnement ou le contexte, souvent objet
d’une rétribution (salaire, statut social,…). S’il souhaite influer sur la motivation du salarié, le
management devra donc davantage « actionner » les facteurs de motivation – en s’assurant
que les facteurs de motivation extrinsèques sont satisfaits - tout en contrôlant que les facteurs
d’hygiène donnent pleinement satisfaction à l’individu.

4
 2ème partie : Le processus motivationnel 1

Bien entendu, théories de la motivation apportent un éclairage sur la motivation

des individus mais ils doivent être complétés par l’approche à travers le processus
motivationnel. En effet, il est utile de s’interroger sur la motivation en tant que
processus afin de comprendre comment elle fonctionne. L’individu doit effectuer
sans cesse des arbitrages par rapport à plusieurs comportements possibles face à
une situation de travail. Son interrogation porte ainsi sur « suis-je capable de ? »,
« ce comportement est-il adapté ? », ou encore « qu’ai-je à « gagner » à me
comporter de telle ou telle façon ? ». En bref, le « jeu en vaut-il la
chandelle » ?C’est le résultat entre le « gain » réalisé et les « efforts » fournis qui
entraînera sa satisfaction ou son insatisfaction.

V.H. Vroom – dans sa « théorie des attentes » (1964) s’inscrit dans ce champ de
réflexion. Le schéma décrit ainsi son raisonnement : il affirme que la performance
des employés est basée sur différents facteurs tels que la personnalité, les
qualifications, les connaissances, l’expérience et les capacités. La théorie des
attentes avance que les individus ont différents buts et ne peuvent être motivés que
s’ils ont certaines espérances qui reposent sur les quatre principes suivants :
- il y a une corrélation positive entre les efforts et les performance,
- la performance aura comme conséquence une récompense souhaitable,
- la récompense satisfera un besoin important,
- le désir de satisfaction de ce même besoin justifiera l’effort.

1
d’après le Manager à l’écoute du sociologue – Morin/Delavallée – Ed organisation – 2005

5
 Effort

Leads to
Expectancy ?
Performance

Leads to
Instrumentality ?

Outcome (Reward)

Valence ?

Personal Goals

6
 Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des
salariés ?

1ère partie : Les ressorts pécuniaires

Historiquement, les ressorts pécuniaires ont été les premiers ressorts à avoir été actionnés par
les entreprises. Certes, l’optique était à la base plus économique qu’humaine, mais
indirectement, les entrepreneurs ont été convaincus que les ressorts financiers pouvaient
influer sur la satisfaction des salariés. Henry Ford, par exemple, à travers sa formule du
salaire journalier à 5$, en 1914, parie sur l’augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers pour
stimuler la demande de biens de consommation. « Un ouvrier bien payé est un excellent
client. » A travers cette initiative « révolutionnaire » (passage de 2,34 $ à 5 $) », Henry Ford
agit, dit-il, uniquement dans l'intérêt de son entreprise : d’une part elle lui permet d’écouler sa
production, et d’autre part, elle lui permet de réduire l’important turnover et l’absentéisme
excessif que connaissent ses usines. En effet, les emplois y sont monotones, et le travail à la
chaîne d'assemblage, à force de réaliser la même procédure toute la journée, est extrêmement
pénible. De nombreux employés cherchent et trouvent donc de meilleures alternatives. Or,
embaucher des travailleurs de remplacement et les former s’avère très coûteux : il est donc
préférable de conserver la main d’œuvre en activité et l’augmentation des salaires est donc un
moyen d’y parvenir.
Bien entendu, nous sommes encore loin de la prise en compte de la « ressource humaine » au
sens ou nous l’entendons aujourd’hui. Cependant, on constate là le point de départ des
réflexions, au sein de l’entreprise, sur les ressorts financiers de la motivation, et sur la
structure du système de rémunération. Les entrepreneurs seront par la suite extrêmement
créatifs en la matière comme en témoignent les documents suivants.

1) Les composantes du système de rémunération

a) La cartographie du système de rémunération

Variable

Primes, bonus, Intéressement, participation,

Stocks Options Epargne salariale
Actionnariat salarié

Individuel Collectif

Salaire fixe individuel Salaire fixe statutaire

qui dépend du niveau de qui dépend du grade et de l’ancienneté
diplôme, de la fonction,
des compétences, de
l’expérience Fixe

7
Comme le schéma ci-dessus l’indique, le système de rémunération peut être
analysé suivant deux dimensions : d’une part la rémunération peut être fixe et
d’autre part, elle peut être variable.
La rémunération fixe peut être collective : elle correspond à la partie du salaire
commune à tous les salariés présentant les mêmes caractéristiques d’emploi
(même grade, même ancienneté), ou individuelle : cette partie du salaire
correspond aux attributs individuels de la personne à savoir, le niveau de
diplôme s’il s’agit d’un premier emploi, la fonction assumée par le salarié,
l’expérience, les compétences, etc…
La rémunération variable évolue en fonction de la performance individuelle -
ou de l’équipe à laquelle appartient la personne - (primes, bonus individualisés
ou répartis entre les membres de l’équipe en fonction des résultats atteints par
l’équipe) ou collective (intéressement, participation versés ou non en fonction
des performances de l’entreprise).

Mais les aspects financiers du « package » de rémunération peuvent être élargis

à d’autres rétributions possibles comme l’indique la pyramide de rémunération
ci-dessous.

L’intéressement est un dispositif facultatif dont les modalités sont définies par un
accord collectif. Le montant à répartir entre les salariés dépens de résultats ou
performances qualitatives. Il ne peut pas être calculé à travers un % sur le CA par
exemple. La prime versée est exonérée de charges patronales et salariales et pour le
salarié, elle peut même échapper à l’impôt si elle alimente un PEE (plan d’épargne
entreprise)

La participation est obligatoire dans les

entreprises de plus de 50 salariés, et
possible dans les autres, et est versée
dès lors que l’entreprise réalise des
bénéfices. Elle est exonérée de charges
comme l’intéressement, et est
défiscalisée si elle reste bloquée (5 ans).

8
« Je suis convaincue que l’intéressement est l’outil idéal pour associer les salariés au succès de
l’entreprise. De plus, grâce aux exonérations de charges, j’augmente leur pouvoir d’achat. Nous
organisons plus de 250 manifestations chaque année dans un métier où l’exigence est permanente
et la satisfaction du client essentielle. Mon rôle de chef d’entreprise, c’est aussi de faire

en sorte que les s alariés soient motivés et avec l’intéressement, je peux le

faire de façon très efficace… puisque l’intéressement peut atteindre deux mois de salaire… Par
ailleurs l’intéressement n’est pas un outil figé : il faut le faire « coller » à la spécificité de
chaque entreprise et aux priorités de chaque équipe de travail. Concrètement, pour l’équipe
d’exploitation, une partie de l’intéressement se déclenche sur des critères liés aux inventaires
de matériel (couteaux, fourchettes…) ou sur le respect des normes d’hygiène…Enfin,
l’intéressement me donne l’opportunité de communiquer efficacement sur la marche de
l’entreprise… »
Les Salons de l’Aveyron de Paris-Bercy (organisation de conventions, congrès) – dans L’Entreprise N° 273 -

Le PEE ou Plan d’épargne entreprise est un « outil »

d’épargne alimenté par l’intéressement et/ou la
participation et par l’abondement* de l’employeur. Les
sommes ainsi versées sont placées sur les marchés
financiers sous la forme d’actions ou d’autres titres
financiers. En principe, sauf cas particuliers (mariage,
déménagement,…) ces sommes sont placées durant 5 ans.
Les petites entreprises peuvent elles aussi en faire
bénéficier leurs salariés à travers les plans d’épargne
inter-entreprises proposés par des prestataires d’épargne
salariale.
* versement complémentaire effectué par l’employeur sur
le PEE

9
 b) La pyramide des rémunérations2

2) Les fonctions des différentes composantes de la rémunération3

Catégorie de Descriptif des Objectifs managériaux

rémunération composants du salaire
Rémunération directe Salaire de base + Motivation
compléments
individuels + bonus +
commissions + primes
Périphériques légaux Intéressement + Implication
(monétaires) participation + PEE + Integration
(immédiats ou stocks options
différés)
Périphériques sélectifs Remboursements de Valorisation
ou rapprochés frais, logement, voiture Sécurité
(souvent en nature) de fonction, téléphone,
prêts…

2
D’après Bernard Roman – Bâtir une stratégie de rémunération – Dunod -
3
A partir de Fonctions RH – Editions Pearson -2007 -

10
Périphériques Mutuelle, retraite, Confort
statutaires ou éloignés assurances Fidélité
Sécurité

Les informations du tableau ci-dessus nous permettent de clarifier l’ensemble des ressorts
pécuniaires que peut activer une entreprise et les effets managériaux recherchés.
Cependant, même si ces ressorts financiers sont non négligeables, ils ne constituent souvent
qu’une part assez limitée des ressorts plus globaux utilisés par les entreprises.
En effet, l'architecture globale de la fonction Ressources Humaines s'articule aussi autour de
la politique de valorisation et de participation des individus, comme en témoigne l’approche à
travers le « mix-social » 4.

2ème partie : Les ressorts non-pécuniaires

La notion de valorisation des ressources humaines recouvre l’ensemble des actions, voulues et
acceptées par l’entreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque salarié au plan du
savoir, des savoir-faire, du confort matériel au travail, du statut ou de la reconnaissance
sociale. Elle constitue le troisième axe du mix-social, même si son poids reste inégal dans les
organisations… La valorisation recouvre principalement la politique de formation de
l’entreprise, l’évaluation du personnel et l’amélioration des conditions de travail.
La formation représente, à priori, le principal facteur de valorisation des ressources
humaines. Considérée avec beaucoup d’intérêt par certains dirigeants qui la traitent comme
un investissement indispensable, elle peut parfois être négligée par certains qui ne voient en
elle qu’un supplément de charges…
Nous présenterons ci-après la formation du personnel dans son acception « classique » et nous
intéresserons ensuite aux évolutions plus récentes en matière de formation.

1) La formation comme levier de la valorisation et de la motivation

a. La formation des salariés : la vision classique

La formation professionnelle des salariés est depuis la fin de la seconde guerre mondiale un outil de
valorisation du personnel utilisé de manière inégale par les entreprises. Depuis 1972, le Code du
travail impose aux entreprises des contributions financières minimales calculées sur leur masse
salariale, et ce afin de collaborer au financement des actions de formation. Celles-ci sont, soit
constituées de dépenses de l’entreprise, ou soit constituées de versements à des organismes spécialisés,
créés et gérés par les partenaires sociaux : les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA). L’Etat
n’a cessé depuis 30 ans de légiférer au sujet de la formation professionnelle continue et les
dispositions applicables ont été modifiées en dernier lieu par l’ordonnance n°2005-895 du 2 août 2005
(JO du 3 août) qui crée un régime spécifique de participation des employeurs, suivant le nombre de
salariés : les obligations légales sont synthétisées dans le tableau ci-dessous.

4
D’après Henri Mahé de Boislandelle - Gérer les hommes de la jeune entreprise – Editions Chotard -

11
Employeurs de moins Le taux de la participation est fixé à 0,55 % de la masse salariale
de 10 salariés annuelle brute, se répartissant ainsi : 0,15 % destiné au
financement des contrats et périodes de professionnalisation, et
du droit individuel à la formation ; le solde étant consacré au
financement des autres prestations de formation, notamment les
actions de formation mises en œuvre par l’entreprise pour ses
salariés. Le versement de ces contributions doit être effectué
auprès d’un seul et même organisme paritaire collecteur agréé
(OPCA) désigné par l’accord de branche dont relève l’employeur
ou, à défaut, à un OPCA agréé au niveau interprofessionnel.

Employeurs de 10 Le taux de la participation est fixé à 1.05% de la masse salariale

salariés à moins de annuelle brute, se répartissant ainsi : 0.15 % destiné au
20 salariés financement des contrats et périodes de professionnalisation et
du droit individuel à la formation, versé en totalité à un organisme
paritaire collecteur agréé ; le solde (soit 0.90 %) étant affecté
au financement des actions de formation continue des salariés
de l’entreprise.

Employeurs de 20 Le taux de la participation est fixé à 1.60% de la masse salariale

salariés et plus annuelle brute, se répartissant ainsi :

0.20 % destiné au financement des congés de formation. Cette

contribution doit être versée en totalité à l’organisme paritaire
collecteur agréé au titre du congé individuel de formation ;
0.50 % destiné au financement des contrats et périodes de
professionnalisation et du droit individuel à la formation, versé en
totalité à un organisme paritaire collecteur agréé ; le solde (0.90
étant affecté au financement des actions de formation continue
des salariés de l’entreprise.
http://www.travail-solidarite.gouv.fr

Les outils de formation sont diversifiés depuis la loi de 2004

- L’entretien professionnel tout d’abord (cf. module N° 5/Leçon N° 1) qui

permet au salarié d’exprimer ses besoins et ses projets de formation,

- Le passeport-formation, complémentaire de l’entretien, permet au salarié

d’identifier ses acquis et ses besoins en matière de formation par une
comparaison de ses compétences avec les besoins de son emploi actuel ou à-
venir,

- Le bilan de compétences – devenu prioritaire pour les salariés de plus de 45

ans ou ayant plus de 20 ans d’activité professionnelle – permet au salarié de se
dessiner un projet professionnel,

- La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) permet de faire reconnaître

l’expérience professionnelle et les compétences du salarié,

- La période de professionnalisation ouvre des perspectives au salarié dès lors

que sa qualification est insuffisante pour répondre aux évolutions de son
emploi (ex : mutations technologiques). Il s’agit d’une formation en alternance

12
 qui permet de préparer un diplôme, un titre professionnel ou une qualification
validée par une branche professionnelle.

- Le D.I.F (Droit Individuel à la Formation) permet au salarié de partir en

formation à l’initiative du salarié, en concertation avec son employeur. Le
salarié bénéficie d’un droit individuel de 20 heures de formation par an,
cumulables sur 6 ans. Les heures de formation peuvent se dérouler sur le temps
de travail (rémunérées à 100 % du salaire) ou en dehors du temps de travail
(une allocation de formation égale à 50 % du salaire net peut alors être versée
au salarié).

En 2007, le secteur de la formation continue a poursuivi sa forte croissance, réalisant un

chiffre
d’affaires de 6,4 milliards d’euros, soit 7 % de plus qu’en 2006.
Au total, 14 200 organismes ont formé 10,8 millions de stagiaires (+7 % par rapport à 2006).
Le secteur privé à but lucratif, qui représente le tiers des organismes, a connu la dynamique
la plus forte avec 11 % de stagiaires supplémentaires.
Une action de formation sur cinq a visé un niveau bac +2 ou supérieur.
L’orientation et l’accompagnement ont représenté 12 % des prestations, parmi lesquelles les
bilans de compétences ont pris une place croissante.
La durée moyenne des formations s’est réduite de deux heures par rapport à 2006, pour
atteindre 69 heures. Mais le temps passé en formation est très inégal selon les formations et
les publics.
Les dix spécialités de formation les plus suivies sont les mêmes qu’en 2006. Il
s’agit essentiellement de formations dans les domaines des services,
de formations générales ou ayant trait au développement des capacités.
Dares N°40.4 - Octobre 2009 - http://www.travail-solidarite.gouv.fr -

Ne nous y trompons pas ! Si l’Etat est aussi partie-prenante dans la formation professionnelle
continue, c’est bien évidemment qu’il existe un enjeu économique notamment du fait de la
pression concurrentielle qui oblige les entreprises à engager des efforts pour maintenir voire
accroître leur performance. Améliorer les performances du salarié, l’aider à s’adapter à une
nouvelle « donne technologique » de son poste de travail ou encore l’inciter à utiliser les
NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) imposent à
l’entreprise des efforts en termes de formation professionnelle.
Plus généralement, pour l’entreprise, tout choix stratégique s’accompagne nécessairement en
aval d’actions de formation afin de réguler les dysfonctionnements et d’ajuster le niveau
global de qualification par la formation…

13
Mais les pratiques des entreprises dans le domaine de la formation dépassent parfois
largement cet enjeu puisque de plus en plus l’approche de la formation est individualisée,
autrement dit elle cherche à coller aux exigences du salarié. Ces exigences peuvent
s’exprimer à travers des souhaits de progression « interne » à l’entreprise (promotion,
mutation interne) mais aussi à travers des souhaits « d’employabilité ». L’employabilité du
salarié correspond à sa capacité à s’adapter aux exigences du marché et s’exerce grâce à son
adaptabilité, à son développement psychosocial et enfin le développement de ses
compétences. Toutes ces exigences supposent de la part du salarié de vivre des actions de
formation de manière continue tout au long de sa carrière professionnelle. Ces actions de
formation lui procurent satisfaction et amélioration de ses compétences techniques et/ou
relationnelles l’amenant à davantage d’implication dans son travail et suscitant ainsi une plus
grande motivation.

b. L’analyse à travers les compétences et le management des

connaissances

Au delà des actions de formation que nous venons de décrire, les entreprises ont aussi prix
conscience de la « formation » sous un aspect un peu différent. En effet, elles ont pris
conscience plus récemment que les compétences acquises par leurs salariés constituaient une
de leur principale « richesse » : c’est l’apport de l’analyse à travers les compétences et le
« nécessaire » management des connaissances que nous présentons ci-après.

C.K. Prahalad et G. Hamel, à partir de la notion de « core competencies », ont renouvelé

l’analyse stratégique en affirmant que le développement de l’entreprise n’est pas déterminé
par les opportunités par les opportunités offertes par l’environnement concurrentiel, mais par
la qualité des compétences détenues par l’entreprise… dans une telle approche, les
compétences humaines constituent l ‘une de ces ressources qu’il convient d’acquérir et de
développer pour acquérir un avantage concurrentiel… la gestion des compétences
stratégiques nécessite un outil de diagnostic permettant d’identifier les compétences…
Ensuite l’important n’est pas uniquement la somme des compétences élémentaires, mais la
façon dont elles sont agrégées…. Le partage des compétences augmente les chances de
découvrir de nouvelles opportunités en exposant le personnel aux compétences
mutuelles…Dans cette perspective, la finalité de la GRH est de protéger les compétences
stratégiques et de les articuler pour favoriser l’innovation… La GRH doit également
favoriser la démultiplication des compétences par des actions de formation pour limiter
le risque d’évaporation des compétences stratégiques induit par le départ d’individus
qui les détiennent. Les Organisations : Etat des savoirs – Ed. Sciences Humaines -

14
L’approche d’Hamel et Prahalad apporte un éclairage sur les priorités de l’entreprise en
matière de ressources humaines : la prise en considération des compétences dont elle dispose
en son sein et la capacité qu’elle doit avoir à les faire fructifier notamment grâce à la
formation et aussi grâce à la communication entre les personnes.
« Cette approche nouvelle de la formation s’inscrit donc dans une gestion plus large des
connaissances, qui vise à collecter, formaliser, diffuser les savoirs, explicites comme
implicites, au sein d’une organisation et finalement à faciliter l’apprentissage collectif ».
5
La connaissance devient la ressource principale de l’entreprise et sa valorisation dépend
largement de la façon dont les ressources humaines sont gérées et, par conséquent, de la façon
dont la formation est gérée.

L’objectif du management des connaissances consiste donc à répondre à des attentes de plus
en plus fondamentales : il vise la transmission et la réutilisation des savoirs-métier et projet,
afin notamment d’éviter une perte de savoir-faire due au départ d’un salarié ou de ne pas
refaire des erreurs déjà commises par le passé… Il développe aussi l’innovation, la
connaissance des clients et la veille…

Comment se concrétise le management des connaissances dans l’entreprise ? La tentation est

grande de le réduire aux aspects techniques car il se matérialise souvent par la mise en place
d’intranets, de bases de données et d’outils d’aide à la décision. Cette vision est erronée car
l’individu occupe une place déterminante dans le processus au même titre que
l’environnement organisationnel favorable à la collaboration et au partage (cf. Module N° 4).
En effet, une telle démarche de valorisation de la connaissance individuelle ne peut être
fructueuse que dans le cadre d’un management qui promeut le partage des connaissances, et
met en place des mesures incitatives adaptées.
Chez Xérox, les individus sont récompensés en fonction du nombre de fois que leurs
contributions à la base de connaissances ont été utilisées par d’autres dans l’entreprise. Ils
peuvent recevoir une prime et une nomination pour un prix de la gestion des connaissances.

5
Atlas du management – Eyrolles - 2008

15
Les étapes du processus de management des connaissances6

1 Création de
connaissances 2 Stockage
de
connaissances

4 Application des 3 Diffusion des

connaissances connaissances

Etape 1 Phase de développement d’idées novatrices, imaginatives et profitables ; de

recherche de voies d’amélioration ; de participation à des groupes de réflexion

Etape 2 Phase d’élaboration de méthodes permettant une amélioration de l’efficacité

organisationnelle  « best practices »

Etape 3 Phase de mise à disposition de ses propres expériences et connaissances ; de

transmission de savoir-faire  formation des autres membres

Etape 4 Phase d’exploitation de toutes les connaissances, savoirs, savoir-faire mis à la

disposition par les autres membres de l’organisation.

6
Document d’auteur, d’après « Liaisons sociales magazine N° 66 »

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 2) La participation des salariés

Comme nous venons de le voir, la formation sous sa formation « classique » constitue un

levier traditionnel de stimulation de la motivation des individus. Cependant, des approches
plus stratégiques vont encore plus loin dans la prise en compte de la dimension humaine au
sein de l’entreprise : c’est tout l’enjeu de l’analyse par les compétences et du management des
connaissances. Mais ces dernières approches supposent la participation du salarié. Ce dernier
est désormais acteur de son évolution et n’est plus censé subir les décisions parfois arbitraires
du management. Comment définir la participation ? Elle peut être définie comme « le fait de
prendre part à , de s’associer à »7. Pour le sujet qui nous occupe, il s’agit donc pour le salarié
de prendre part à certaines décisions notamment des décisions de changement par exemple.
L’effet bénéfique d’une telle participation a été souligné dans des travaux comme ceux
d’Elton Mayo (cf. module N° 2) : la participation des salariés à des groupes de réflexion peut
« doper » leur implication dans le travail.
C’est dans cette lignée qu’est apparu « l’empowerment » qui souligne la possibilité de
développer un « pouvoir avec » en lieu et place du « pouvoir sur » plus coercitif. L’objectif
de ce « pouvoir avec » est de donner de l’autonomie et des moyens aux opérationnels dans le
but de créer un climat favorable à l’innovation, à la création de connaissances et à la qualité.
Il est illusoire de penser que l’empowerment est applicable en tous lieux – il dépend en effet
du degré d’implication souhaité par les individus dans leur travail - mais un tel mode de
management semble propice à l’accroissement de la motivation. En effet, un tel mode de
management des équipes suppose de la part de l’entreprise la reconnaissance des compétences
des capacités et de la contribution des individus concernés. Or, cette reconnaissance est
déterminante dans la motivation de l’individu.

L’organisation de la reconnaissance chez Elior, entreprise de services aux entreprises, se

matérialise par des actions très concrètes. Catherine Chouard, la DRH, est soucieuse de
promouvoir notamment au sein de l’encadrement, des comportements vecteurs de
reconnaissance : « parallèlement à des actions plus classiques (entretiens dévaluation,
concours,…) elle insiste sur l’importance des « petits gestes » essentiels : s’écouter, se
saluer, célébrer les moments importants… Elior a mis en place des « Tables Ouvertes » lors
desquelles un directeur de division déjeune ou dîne avec le personnel d’un restaurant… De
même le président du groupe partage régulièrement des repas avec l’encadrement
intermédiaire. Le lettre de l’Anvie N° 54

7
le Petit Larousse

17
 ACTIVITE 2 - « Appliquer » : « La motivation ? »

Buffalo Grill chouchoute ses salariés

A l’aube de son 30ème anniversaire, l’enseigne maintient le cap en cette période
difficile, tout en développant formations et promotion interne.
La création d’emplois est une nécessité pour Buffalo Grill qui maintient ses
objectifs de développement : une dizaine de nouveaux restaurants en 2010, après
les 12 en 2009… Une ouverture, cela représente l’embauche de 20 personnes au
service et 6 en cuisine. La chaîne dirigée par Jean-François Sautereau emploie
directement 5.000 personnes, majoritairement en CDI, et un total de 7.500 salariés
en comptant les restaurants franchisés. Chaque année, elle procède à 1.000
embauches en moyenne, en raison du turn-over élevé. « Pour le recrutement nous
sommes assez bien organisés. Nous avons mis en place des partenariats avec le
Pôle Emploi et des formations en alternance avec l’Afpa ou encore les Greta,
explique J.F. Sautereau qui ajoute : « nous
privilégions les qualités
relationnelles avec la clientèle, l’aptitude
à accueillir , servir… Il faut aimer le contact
avec le client ». Signataire de la charte de
la diversité, la chaîne regarde tous les CV sans s’arrêter sur des critères d’âge, de
sexe ou autres. Concernant les jeunes issus d’une formation en écoles hôtelières,
J.F. Sautereau, ancien élève de Thonon-les-Bains, reconnaît qu’ils intègrent plus
rapidement des postes de managers. Car la promotion interne fonctionne chez
Buffalo Grill. « Sur les 217 succursales, 217 managers, 40 directeurs régionaux et
6 superviseurs, c’est de la promotion interne ! » assure t-il.
Si Buffalo Grill remplit sans souci l’engagement de créations d’emploi, elle
n’oublie pas la formation : plus de 4 millions d’euros ont été investis en 2008 pour
former quelque 2.500 salariés, en plus des 290 contrats d’apprentissage et de
professionnalisation. Ce qui représente 4,30 % de la masse salariale…
Quant aux salaires, Buffalo Grill a engagé dès le 1er juillet près de 3 millions
d’euros afin que les salariés payés au service sur le chiffre d’affaires TTC ne
soient pas pénalisés par la baisse de la TVA. « Nous avons augmenté la part sur le
service de 4.66 %. De plus, au 1er juillet, la rémunération de l’ensemble des
salariés a augmenté de 3 %. « Aucun collaborateur n’a un salaire brut mensuel
inférieur à 1.600 euros », revendique le président du directoire de Buffalo Grill.
Lors des dernières négociations avec les partenaires sociaux, la chaîne a annoncé
la création d’une grille de salaires propre à Buffalo Grill, qui garantira aux
employés un salaire minimum par niveaux et par échelons. Une prime de transport
de 200 euros par an a été instituée le 21 septembre dernier. Dernière nouveauté : la
mise en place d’une mutuelle est en bonne voie.L’Hôtellerie-restauration N° 3154 – 8/10/2009 -

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 Vous prendrez connaissance du document ci-dessus, relatif à la société
Buffalo Grill, et vous répondrez aux questions suivantes :

1. Recensez les différents leviers d’action de Buffalo Grill pour améliorer la

motivation de ses équipes

2. Vous positionnerez ensuite ces leviers d’action dans la pyramide de Maslow,

en précisant quel(s) besoin(s) chacun d’eux satisfait.

3. Pensez-vous que les mêmes leviers soient « efficaces » quel que soit le statut
ou la fonction du salarié ? Pourquoi ?

4. Connaissez-vous d’autres leviers d’action possibles pour améliorer la

motivation des équipes ?

5. Donnez des exemples de connaissances internes pouvant faire l’objet d’une

démarche de « management des connaissances » au sein d’une entreprise
comme Buffalo Grill

6. Deux types de facteurs sont évoqués par Herzberg à partir desquels quatre
scenarii sont possibles. Quelles sont selon vous les conséquences de ces
quatre scenarii sur le niveau de motivation des salariés ? (tableau ci-
dessous)

Scenario Conséquences sur le niveau de motivation

Hygiène élevée et motivation
haute

Hygiène élevée et motivation basse

Hygiène basse et motivation haute

Hygiène basse et motivation basse

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20