Business white paper

Construção
de um sistema
de desempenho
para as TI
Índice

3 Resumo
4 Requisitos importantes para um sistema de desempenho para as TI
4 A anatomia de um sistema de desempenho
5 Construção de uma cultura orientada para o desempenho
5 HP IT Performance Suite
6 HP IT Executive Scorecard: um sistema de medição
7 Estabelecimento de um modelo de dados comum
8 Construção e utilização do sistema de medição
8 Pontos importantes
8 Próximos passos recomendados
9 Anexo: indicadores chave de desempenho

2
Resumo
Todos os líderes nas empresas modernas actuais devem ter um
sistema de desempenho - um meio de medir e gerir o progresso
de forma transparente relativamente aos objectivos que foram
definidos. Com 5 biliões de dólares americanos investidos por ano
nas TI empresariais, é essencial que cada líder das TI tenha um
sistema digitalizado que lhe permita gerir e melhorar os indicadores
chave de desempenho (KPI) que são importantes para a empresa.

Este white paper documenta os requisitos de um sistema de

desempenho para as TI eficiente e apresenta um conjunto de
medidas e melhores práticas associadas que são inspiradoras
e práticas. Além disso, o documento resume a estrutura de
indicadores chave de desempenho que ajudam as TI a terem
um melhor desempenho e apresenta KPI específicos a serem
considerados pelos líderes dentro dos diferentes domínios das TI.
3
Figura 1. Elementos de um sistema de desempenho para as TI.
Administração e alinhamento
Satisfação do cliente Orientação futura Valor das TI
Fornecimento - pessoas, processos e ferramentas
Pessoal das TI Cópia de Teste Automatização
segurança do servidor
Medições e relações
Dados de Modelo de dados
desempenho
Requisitos importantes para um
sistema de desempenho para as TI
Para ser eficiente, um sistema de desempenho para as TI tem de
cumprir três requisitos:
1. Compreensivo. Abrangente. O CIO e a liderança da equipa das
TI requerem colectivamente a supervisão e o controlo de todas
as pessoas, processos e sistemas no domínio das TI, desde a
infra-estrutura à informação, aplicações e segurança, e desde o
planeamento ao desenvolvimento e operações. Não pode gerir
o que não consegue medir, por isso, para ser bem-sucedido, é
necessário uma visibilidade abrangente do desempenho de todo
o portfólio de investimento das TI.
2. Interligado. Para tomar decisões informadas, os líderes das TI
necessitam de um sistema de desempenho dinâmico composto
por ferramentas de gestão e segurança das TI que, para além de
automatizarem as suas funções discretas, forneçam informação
ao introduzir em tempo oportuno actualizações digitais nos
seus KPI. Os líderes das TI devem ser capazes de visualizar
e partilhar os seus KPI num série de tabelas de indicadores
interligadas e em cascata para que os KPI de cada líder
suportem os dos seus superiores, até ao nível do CIO.
3. Flexível. Um sistema de desempenho para as TI necessita
de fornecer flexibilidade para permitir aos líderes das TI
definir e fazer evoluir os KPI associados às suas prioridades
específicas, criar tabelas de indicadores que se alinhem com as
suas estruturas organizacionais e seleccionar as ferramentas
de gestão das TI subjacentes que sejam automatizadas e
executadas nos seus ambientes operacionais diversos e
heterogéneos, sem criar dependência de fornecedores.
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Robert S Kaplan,
David P. Norton, 1996. ISBN 978-0875846514
https://www.isaca.org/
http://www.itsmfi.org/
http://www3.opengroup.org/
https://www.issa.org/
http://www.edrm.net/
4
A anatomia de um sistema de
Excelência
desempenho
operacional
Um sistema de desempenho para as TI consiste em três camadas
Narrativa
funcionais importantes: administração, fornecimento e medição,
conforme indicado na Figura 1.
Administração
O processo de orientação e avaliação das TI a partir de uma
perspectiva de resultados empresariais. É aqui que os objectivos
de desempenho são acordados e documentados, estabelecendo
Etc... Processos
uma tabela de indicadores composta por indicadores chave de
desempenho que são definidos e controlados relativamente ao
desvio do plano.
Ao fornecer uma história escrita e visual do progresso em
comparação com os objectivos, uma tabela de indicadores permite
aos intervenientes manter a “história por detrás dos números” ou
narrativa. É particularmente importante quando os objectivos de
desempenho não estão a ser cumpridos. Nestas situações, uma
narrativa documentada funciona como um registo valioso que
o ajuda a isolar a informação da principal causa e/ou contexto
histórico que, de outro modo, não apareceria num dashboard
apenas orientado por dados.
Fornecimento
É onde o desempenho é melhorado, sustentado ou reduzido.
O aspecto do fornecimento de um sistema de desempenho
engloba as pessoas, os processos e a tecnologia envolvidos
no fornecimento diário de serviços de TI novos e já existentes.
Existem três subconjuntos críticos para cada organização.
• Pessoas — incluindo funcionários e parceiros fornecedores e
revendedores.
• Processos — normalmente um misto de melhores práticas
específicas da organização, estruturas de padrão da indústria
(como COBIT, ITIL, TOGAF, ISSA, EDRM) e processos e normas
culturais específicos da empresa, que podem ser documentados
e/ou formalizados num sistema de desempenho para as TI.
• Tecnologia — os sistemas de software utilizados pelos líderes
das TI e as suas equipas para automatizar, monitorizar e medir
funções das TI específicas. Geralmente as ferramentas variam
conforme o papel ou a função. Um Director de Informações
(CIO) irá provavelmente centrar-se em ferramentas de nível
elevado para estratégia, planeamento e administração,
incluindo ferramentas para planeamento financeiro e análise,
gestão de portfólios e recursos e gestão da força de trabalho.
Um Vice-Presidente (VP) de Aplicações e a sua organização irão
provavelmente utilizar ferramentas para a gestão do ciclo de
vida da aplicação, incluindo garantia de qualidade, gestão de
projectos e portfólios e gestão do serviço empresarial. O VP de
Operações, Director de Informações e Segurança (CISO) e VP de
Informações e as suas equipas irão, do mesmo modo, utilizar
ferramentas especializadas para garantir o sucesso das suas
funções.
Medição
É a camada funcional onde as métricas de desempenho são
criadas e os dados de desempenho são armazenados. A melhoria
contínua também requer que as TI estabeleçam um modelo
de dados comum, o que permite a consolidação dos factos de
fontes díspares. Para permitir a gestão com base em excepções
e melhoria contínua, estas medições devem ser consistentes de
tal modo que possam ser comparadas ao longo dos processos,
sistemas e equipas funcionais acima descritos.
Figura 2. HP IT Performance Suite

Análise de desempenho
Estratégia, planeamento e administração

Cloud Security Information

Gestão do ciclo
Gestão do ciclo de Segurança e
IT operations Big data de vida da
vida da aplicação gestão de risco
informação
Foundation

Extensibilidade, orquestração, colaboração e mobilidade

Serviços e suporte

Construção de uma cultura orientada HP IT Performance Suite

para o desempenho Com base em anos de experiência a trabalhar com empresas
em todo o mundo, a HP criou o IT Performance Suite, (ver Figura
Se está a estabelecer um sistema de desempenho, adoptar uma
2), um portfólio abrangente, interligado e flexível de software
cultura orientada para o desempenho é um factor de sucesso
e melhores práticas que permite aos líderes das TI gerir as TI
essencial. Normalmente um sistema de desempenho fornece
como uma empresa. O HP IT Performance Suite é um sistema de
um nível de transparência de resultados que, sem a preparação
desempenho completo para as TI que lhe fornece a confiança
adequada, pode intimidar funcionários e, em alguns casos, criar
e as informações necessárias para obter sempre o melhor
comportamentos que conduzem a resultados fracos.
desempenho.
Por exemplo, a sua organização poderá procurar medir a
O que permite a execução sistemática dos objectivos em cascata
percentagem (%) das taxas de resolução na primeira chamada,
do HP IT Performance Suite é o HP IT Executive Scorecard, que lhe
um indicador comum da excelência operacional num ambiente de
permite visualizar de forma integrada e transparente todo o seu
serviço de assistência. No entanto, se este objectivo for aplicado
portfólio de TI.
sem estabelecer uma percentagem (%) de incidentes reabertos
ou KPI de satisfação do cliente, poderá levar a que o pessoal do
serviço de assistência encerre incidentes prematuramente de
modo a cumprir o seu objectivo específico em detrimento do
resultado desejado — neste caso, um resultado de qualidade e um
cliente satisfeito.

Como resultado de ambos estes factores, deve planear objectivos

que sejam implementados como parte de um sistema equilibrado
de medidas e acompanhados por um programa organizacional
estruturado de gestão de alterações.

5
Figura 3. Quatro áreas de relatório importantes de uma IT Executive
Scorecard.
Clientes
Universal
Excelência
data Valor das TI
operacional
model
Orientação
para o futuro
HP IT Executive Scorecard: um sistema
de medição
É essencial para o fornecimento de um melhor desempenho a
capacidade de definir, disseminar e medir KPI de modo a que se
tornem parte dos comportamentos diários da sua organização
de TI. A pesquisa da HP identificou 170 KPI associados a
serviços de TI de classe mundial que abrangem os principais
processos e organizações de TI. Uma vez definido, cada KPI
pode ser disseminado através da organização para conduzir o
alinhamento com as iniciativas de desempenho de toda a equipa,
estabelecendo efectivamente uma linguagem comum para
descrever o desempenho das TI.
A IT Executive Scorecard automatiza a recolha, a apresentação e o
controlo de um crescente número de KPI que povoam um sistema
de tabelas de indicadores que pode ser disseminado pela equipa
de liderança das TI num sentido ascendente ou descendente.
Pode compor o seu próprio sistema de desempenho a partir de
uma biblioteca de KPI ou iniciar com uma das edições específicas
para responsáveis que a HP criou para o CIO e principais líderes de
funções das TI e, de seguida, alargá-lo conforme necessário.
Cada edição do HP IT Performance Suite tem as funcionalidades do
software HP IT Executive Scorecard juntamente com um conjunto
de ferramentas de software que melhoram o desempenho
6
específico do domínio e actualizam automaticamente o estado
dos KPI. Esta abordagem foi concebida para proporcionar uma
realização rápida de benefícios em termos de medição e melhoria
do seu desempenho nas dimensões de custo, qualidade, inovação
e prontidão da sua organização para resolver exigências futuras.
Os dados são organizados em quatro categorias: valor das TI,
clientes, excelência operacional (incluindo risco e segurança) e
orientação para o futuro, as quais são orientadas pelo modelo de
dados comuns da HP com base na arquitectura do HP Universal
Service Model (Figura 3).
O elemento de valor das TI de uma tabela de indicadores
equilibrada das TI procura capturar e categorizar o alinhamento
empresarial e das TI ao nível mais elevado, principalmente
em áreas como o alinhamento com a estratégia empresarial,
a administração dos gastos gerais das TI e o retorno sobre o
investimento melhorado como uma função de valor versus custo.
O elemento dos clientes de uma tabela de indicadores equilibrada
das TI controla a melhoria ou a deterioração das métricas que
influenciam a satisfação do cliente, tais como a obtenção de nível
de serviço, bem como métricas qualitativas, tais como resultados
de inquéritos a clientes. Estreitamente correlacionados com
a satisfação do cliente estão a disponibilidade do serviço e a
duração, o tempo médio de reparação (mean-time-to-repair -
MTTR) e o número de incidentes abertos associados a um serviço.
O elemento da excelência operacional da tabela de indicadores
equilibrada das TI procura controlar e maximizar o débito de
trabalho planeado, tal como novos projectos. Este elemento
centra-se nos processos de simplificação e automação de
trabalhos não planeados ou reactivos, tais como incidentes
do serviço de assistência, bem como métricas que reflectem a
qualidade e eficácia do processo de fornecimento mais alargado,
tais como a medição de reformulações, escalonamentos e o
registo de tarefas pendentes de trabalho. Também aqui pode
controlar as métricas de segurança, risco e conformidade.
Por fim, para permitir aos líderes das TI melhor responder a
alterações, a tabela de indicadores equilibrada das TI controla
a orientação para o futuro da função das TI. Além de controlar a
informação sobre a idade e complexidade dos principais sistemas
de TI, a edição para o CIO também controla medidas relacionadas
com capital humano, tal como a contribuição relativa do trabalho
externo versus interno necessário para responder às exigências
empresariais das TI, que fornece uma representação mensurável
da prontidão interna.
Figura 4. Fornecimento de uma tabela de indicadores com base em KPI sobre um modelo de dados aberto

Tabela de indicadores executiva

Páginas de tabelas de indicadores, KPI/métricas, dashboard

Biblioteca KPI Motor KPI Colaboração

Administração Universal data model

Custos Incidente SLA Serviço
Implementação Projecto Recurso Cliente Revendedor Alteração Contrato

Configuração

Segurança Integração de dados, consolidação, administração

XLS Qualitativo
Gestão do ciclo Gestão do ciclo
Finanças Configuração Serviços de vida da Gestão de de vida da Risco e
empresariais aplicação operações informação Segurança

Estabelecimento de um modelo de dados
comum
Um sistema de desempenho para as TI abrangente e interligado
requer um modelo de dados consistente que permita a
consolidação, partilha e comparação de métricas confiáveis
que formam uma base para a melhoria contínua. Quando
estabelecer um modelo de dados comum, é importante utilizar
um modelo abrangente, independente de qualquer sistema
de origem particular e aberto a todos os sistemas de origem,
para que a totalidade das TI possa ser abrangida, incluindo
actuais fornecedores de serviço na nuvem pública, e para que
as alterações de origem não afectem o historial de desempenho
conforme visualizado pelo utilizador da administração.
A principal consideração a ter quando importar dados de medição
é permitir a consistência ao longo de origens de dados. De modo a
suportar dados com base quantitativa e qualitativa, a arquitectura
do HP IT Performance Suite ETL permite que dados sejam
importados e normalizados em bases de dados SQL tradicionais e
ficheiros simples, tais como folhas de cálculo ou dados tabulares.
A HP, juntamente com uma variedade de empresas Fortune 500,
também levou à criação e publicação de um modelo com base em
padrões industriais aberto para a configuração de metadados
(referência: modelo de dados aberto). Este modelo de dados
permite-lhe formalizar, especificar e questionar a relação
entre os processos empresariais, aplicações, infra-estrutura e
fornecedores de serviços de forma consistente utilizando padrões
industriais, tais como TQL e XML.
Mais informações sobre o modelo de dados aberto podem ser
encontradas na secção de referências neste documento.

7
Figura 5. Um sistema de desempenho para as TI fornece tabelas de
indicadores que disseminam para vários níveis da liderança das TI.
CIO
Escritório
VP de
Disponibilização
do CIO
de Aplicações
Escritório
Analista de Garantia de
de Gestão Desenvolvi-
negócios qualidade
mento
de Projectos
Construção e utilização do sistema de
medição
Tendo estabelecido um modelo de dados funcional e estruturado
uma tabela de indicadores equilibrada, o próximo passo é
determinar quais os KPI a controlar e em que nível da organização
das TI.
Embora não existam regras rígidas, existe uma variedade de
melhores práticas a considerar à medida que estrutura o seu
próprio sistema de medição e tabelas de indicadores:
1. Menos é mais. Alguns KPI cuidadosamente seleccionados na
tabela de indicadores de cada líder e contribuidor individual
são mais prováveis de ser executados com êxito do que um
abrangente, mas demasiado exigente.
2. As TI são um desporto de equipa. As tabelas de indicadores e
os KPI associados devem disseminar-se claramente pela equipa
de liderança das TI (ver Figura 5). Muitas tabelas de indicadores
reforçam silos nas TI ao criar KPI isolados para cada equipa
funcional na cadeia de fornecimento. Enquanto apenas uma
equipa funcional deve ser responsável por obter KPI específicos,
os líderes das TI devem garantir que pelo menos um dos
objectivos disseminados tem um forte peso na obtenção ponto
a ponto dos resultados empresariais.
3. Obtém o que inspecciona, não o que espera. Um sistema de
medição e prémios transparente pode ter um efeito poderoso
na condução do comportamento. Onde for possível, garanta que
as métricas são equilibradas de modo a que os comportamentos
reflictam os objectivos mais alargados da organização.
4. Estabeleça critérios de referência e promova a melhoria
contínua. Critérios de referência e melhoria contínua —
igualmente importante para definir quais os KPI a medir é
estabelecer critérios de referência e objectivos. Os KPI que são
irrealistas reduzem a confiança da equipa das TI em alcançá-
los — igualmente, os KPI que são demasiado fáceis de alcançar
podem traduzir-se em esforços mínimos investidos na melhoria.
8
Ao testar e medir constantemente, fazendo a comparação no
interior da organização e no exterior, relativamente a pares
no sector, pode definir critérios de referência que conduzem a
melhorias contínuas de uma forma significativa.
Pontos importantes
De modo a obter o melhor desempenho sempre, os CIO e os
executivos das TI necessitam de um sistema digitalizado e
VP de Director de automático que meça, comunique e melhore o desempenho das
Infra-estrutura Informações
e Operações e Segurança
TI continuamente através da instrumentalização de toda a função
das TI de um modo abrangente. Para ganhar informações em
tempo oportuno e fornecer factos que comprovem de como as TI
suportam a empresa, é essencial que tal sistema de desempenho
actualize dinamicamente KPI e esteja ligado a cada elemento do
Gestor cenário das TI.
Gestor
de serviço
de rede
de assistência O sistema de desempenho para as TI deve fornecer flexibilidade
para as TI se movimentarem rapidamente, tirar partido das
capacidades existentes, operar num ambiente heterogéneo e
explorar novas tecnologias e oportunidades para conduzir a
melhores resultados empresariais.
O HP IT Performance Suite não só cumpre estes requisitos
essenciais — abrangente, interligado e flexível — mas também
oferece aos líderes das TI edições de implementação rápida para
KPI e tabelas de indicadores para acelerar o tempo até à obtenção
de informações e promover uma maior confiança.
Próximos passos recomendados
Se está interessado em estabelecer um sistema de desempenho
para as TI, pode seleccionar uma gama de workshops da HP,
incluindo
• IT Performance Management Workshop que acelera o
alinhamento em torno de uma visão de estado final das TI
necessário para o fornecimento dos resultados empresariais
desejados no contexto das actuais mudanças na produção e nos
modelos de consumo das TI (workshop de quatro horas no local,
com acompanhamento)
• Value Discovery Workshop que desenvolve um roteiro
para importantes iniciativas transformacionais das TI,
incluindo pessoas, processo, tecnologia e KPI relacionados
(aproximadamente quatro dias no local)
• Readiness Workshop que assiste na construção de planos de
implementação específicos de processos
e ferramentas para melhores resultados empresariais
(um ou dois dias no local)
Se está interessado em partilhar e melhorar as melhores práticas
com os seus pares, junte-se à Discover Performance Community:
hp.com/go/discoverperformance/reg
Anexo: indicadores chave de
desempenho
A pesquisa da HP identificou uma variedade de KPI associados
frequentemente à medição do desempenho nas principais
organizações de TI nos domínios de clientes, valor das TI,
excelência operacional e orientação para o futuro. O número real
e os KPI específicos implementados pelos clientes poderão variar
com base na estrutura do desempenho que conceberem, bem
como na sua cultura única e nas iniciativas de desempenho.
Nota: Não fornecemos metas e níveis de melhores práticas de
KPI, uma vez que podem variar consoante a indústria e necessitar
de ser personalizados para as circunstâncias de cada cliente.
Também, em alguns casos, existem várias formas de medir um KPI
(como a satisfação do cliente) e este documento não estabelece
uma fórmula única para medir um KPI. A HP e os nossos parceiros,
bem como terceiros, oferecem workshops e outros programas
para ajudar os clientes a seleccionar KPI, determinar os critérios
de medição adequados e aplicar critérios de referência de
melhores práticas.

Tabela 1. Clientes

Responsáveis

Domínios de VP de Gestão de Director de

Oportunidade de optimização/KPI CIO VP de Operações VP de Aplicações
Soluções Informações Segurança

Aplicações % de desvio das horas de trabalho planeadas x x x

Aplicações % de projectos saudáveis x x x

Aplicações % de tarefas do projecto dentro do prazo x x x

Aplicações % de projectos dentro do prazo x x x

% de projectos com assuntos urgentes não

Aplicações x x x
resolvidos

Satisfação do cliente através de inquéritos (por

Aplicações vezes em lugar de KPI de oportunidade e/ou x x x
orçamento))

Gestão de
Melhorar o acesso do utilizador à informação x
Informações

Gestão de
Tempo de resposta à detecção electrónica x
Informações

Operações N.º de falhas não planeadas por mês x x

% do orçamento das TI gasto na manutenção

Operações x x
dos sistemas existentes

Operações % de SLA cumpridos x x

% de SLO cumpridos para as actividades do

Operações x x
processo das TI

Operações % de SLA cumpridos x x

% de SLO cumpridos para as actividades do

Operações x x
processo das TI

% de falhas/total de tempo de funcionamento

Operações x x
contínuo do SLA ao longo do tempo

Operações % de clientes satisfeitos x x

Operações % de disponibilidade do serviço x x

Operações % de desempenho do serviço não cumprido x x

SLA de disponibilidade e desempenho de

Operações x x
aplicações fundamentais para a actividade

Operações Duração média de falha por incidente x x

Satisfação do cliente com o serviço de

Operações x
assistência

Operações Horas mensais de inactividade x x

Operações Tempo médio para implementar alterações x

Operações Tempo médio para reparar incidentes x

Operações Tempo médio para resolver incidentes e alertas x x

Operações MTBF dos serviços empresariais x x

Operações MTTR de incidentes do serviço empresarial x x

9
 Tabela 2. Valor das TI

Responsáveis

Domínios de VP de Gestão de Director de

Oportunidade de optimização/KPI CIO VP de Operações VP de Aplicações
Soluções Informações Segurança

Aplicações % de alterações no custo de projectos x x x

Aplicações % de projectos - redução dos custos x x x

% de projectos associados a objectivos

Aplicações x x x
empresariais

Aplicações % de orçamentos de projectos em risco x x x

Inovação - horas de trabalho num novo vs.

Aplicações x x
manutenção

Aplicações Sobre desvio do orçamento x x x

Financeiro % de custos reais vs. planeados dos projectos x

Financeiro % de despesas CAPEX vs. OPEX x

Financeiro % de alterações no custo do serviço empresarial x x

Financeiro % de POR das TI vs. receita total x x

Financeiro % de desvio dos custos reais vs. planeados x x

Financeiro Custo médio das TI — fornecimento por cliente x x

Financeiro Redução dos custos do serviço empresarial x x

Financeiro Fornecimento de inovação x x x

Gestão de % de dados/informação armazenados por

x
Informações terceiros

Gestão de % de processos de gestão de informações

x
Informações automáticos

Gestão de Satisfação do cliente com os processos de

x
Informações gestão de informações

Gestão de Orçamento antigo vs. orçamento actual para

x
Informações dados/informação armazenada em nuvem

Gestão de
Custo completamente carregado por terabyte x
Informações

Gestão de
Análise de retorno sobre o investimento x
Informações

Operações % de recursos — redução dos custos x x x

Operações % da licença do software utilizada x x x

SLA de disponibilidade e desempenho de

aplicações fundamentais para a actividade,
Operações x
especialmente para fornecedores de nuvens
(Quão próximo estou de violar um contrato?)

Operações Custo de monitorização por aplicação x

Operações % de despesas orçamentais das TI na OPEX x x

Operações Perda de receita por falha x x

O impacto na receita de uma falha do serviço

Operações x
empresarial

10
Tabela 3. Orientação para o futuro

Responsáveis

Domínios de VP de Gestão de Director de

Oportunidade de optimização/KPI CIO VP de Operações VP de Aplicações
Soluções Informações Segurança

Aplicações % da taxa de utilização dos funcionários x x

Aplicações % de FTE x x x x x

% de esforço do projecto realizado por recursos

Aplicações x x x x x
externos

% de esforço do projecto realizado por pessoal

Aplicações x x x x x
externo

Aplicações Retenção/ânimo dos funcionários x x

Prontidão para litígios para suportar o processo

Gestão de
de detecção electrónica interno, automático e x
Informações
repetível

% de funcionários excedendo o modelo de

Operações x x x x x
competências de liderança

Operações % de funcionários satisfeitos x x x x x

Operações Rotatividade de funcionários x x x x x

11
 Tabela 4. Excelência operacional

Responsáveis

Domínios de VP de Gestão de Director de

Oportunidade de optimização/KPI CIO VP de Operações VP de Aplicações
Soluções Informações Segurança

Prazo médio de disponibilização para novos

Aplicações x x x
produtos ou serviços

Aplicações Tempo médio de início do projecto x x x

Aplicações Desvio de esforço x

Agilidade — Duração média desde o pedido de

Aplicações x x
alteração à produção

Aplicações Desvio da disponibilização atempada x x x

Qualidade (fuga de defeitos, normalizada pela

Aplicações x
% por ponto de função ou horas de trabalho)

Aplicações Utilização de recursos x x

Aplicações Comercialização de novos produtos ou serviços x x x

Gestão de
N.º de fugas/perdas de dados x
Informações

Gestão de N.º de plataformas antigas vs. N.º de

x
Informações plataformas actuais

N.º de sanções ou penalizações por não

Gestão de
conformidade com pedido de detecção ou x
Informações
regulamentar

Gestão de % de melhoria da produtividade do pessoal e

x
Informações melhorias do processo

Gestão de % de capital de informação governado por

x
Informações controlos de acesso adequados

Gestão de N.º de dados existentes classificados como

x
Informações expirados ou eliminados

Gestão de % de registos classificados com política de

x x
Informações retenção

Gestão de % de armazenamento traçados a perfis de

x x
Informações armazenamento nivelados

% de testes/simulações aprovados na medição

Gestão de
de impacto em serviços empresariais através x
Informações
da política de não conformidade

% de informações/dados do utilizador
Gestão de
com cópia de segurança sob políticas de x
Informações
conformidade e retenção

Gestão de % de implementação virtual de servidor/

x
Informações armazenamento

Gestão de
Processos de utilizador activos x
Informações

Gestão de % de registos empresariais com política de

x
Informações retenção

Gestão de
Conformidade com auditorias x
Informações

Gestão de Mandatos de conformidade/regulamentares

x
Informações suportados

Controlo de capacidade de armazenamento com

Gestão de
deduplicação, compressão e armazenamento x
Informações
nivelado

Gestão de Disposições agendadas, completadas por

x
Informações número e tamanho de armazenamento

Gestão de Horas de trabalho/tempo despendido

x
Informações procurando informação

12
Tabela 4. Excelência operacional — continuação

Responsáveis

Domínios de VP de Gestão de Director de

Oportunidade de optimização/KPI CIO VP de Operações VP de Aplicações
Soluções Informações Segurança

Gestão de Implementar estratégia de arquivo de

x
Informações informação com base na política

Gestão de
Volumes de ingestão x
Informações

Gestão de
Número de origens de dados x
Informações

Gestão de Custo de armazenamento antigo vs. custo de

x
Informações armazenamento actual

Gestão de Realizar/implementar a estratégia de serviços

x
Informações em nuvem

Gestão de Arquitectura de recuperação e cópia de

x
Informações segurança testada e actual

Gestão de Agendas de retenção, por número e tamanho de

x
Informações armazenamento

Gestão de
Crescimento do armazenamento de nível 1 x
Informações

Gestão de Total de registos/documentos/objectos

x
Informações armazenados

Gestão de Actualização das capacidades de recuperação

x
Informações de desastres e continuidade empresarial

Gestão de Rácio de funcionários — capacidade de

x x
Informações armazenamento para um admin

Gestão de Tempo médio para identificar estrangulamento

x x
Informações de armazenamento

Gestão de
Capacidade de armazenamento recuperada x x
Informações

% de eventos processados sem intervenção

Operações x
humana

Operações % de recursos em manutenção x x

Operações % de recursos devolvidos ao fornecedor x x

Operações % de alterações resultando em falha x x

% de dispositivos em conformidade com as

Operações x
políticas empresariais

% de dispositivos em conformidade com a

Operações x
política regulamentar

Operações % de alterações de emergência x x

Operações % de incidentes escalonados x x

Operações % de FCR x x

Operações % de deterioração de incidentes x x

% de interacções no registo de tarefas

Operações x x
pendentes

Operações % de disponibilidade do serviço de rede x

Operações % de falhas devido a alterações x

% de problemas resolvidos dentro do período

Operações x
de tempo necessário

Operações % de incidentes reabertos x x

Operações % de expirações do SLA x x

Operações % de cobertura de SLA x x

% de alterações implementadas não

Operações x x
autorizadas

13
 Tabela 4. Excelência operacional — continuação

Responsáveis

Domínios de VP de Gestão de Director de

Oportunidade de optimização/KPI CIO VP de Operações VP de Aplicações
Soluções Informações Segurança

Operações % de alterações não planeadas x x

Operações % de alterações urgentes x x

Operações % de problemas com RC x

Operações % de servidores sob gestão x

Operações % de utilização de armazenamento x x

Aprovisionamento da aplicação (aplicação

Operações x
personalizada) (horas)

Operações Disponibilidade dos dispositivos de rede x

Operações Duração média dos recursos de hardware x

Operações Tempo médio para obtenção x x

Tempo necessário para alcançar a percentagem

Operações x
correcta

Operações Alterar a precisão da gestão de configuração x

Operações Duração do encerramento x x

Operações Aprovisionamento da base de dados (horas) x x

Operações Garantir conectividade optimizada x

Rácio de funcionários — dispositivos cliente

Operações x
para um admin

Rácio de funcionários — bases de dados para

Operações x x
um DBA

Rácio de funcionários — dispositivos de rede

Operações x
para um admin

Rácio de funcionários — servidores para um

Operações x
admin

Utilização da infra-estrutura (servidor,

Operações x
armazenamento)

Operações Tempo médio entre falhas x

Tempo médio de resolução para incidentes de

Operações x
rede

Operações Tempo médio para restaurar serviços x

Tempo médio de resolução para incidentes de

Operações x
rede

Operações Eficiência/latência da rede x

Operações Aprovisionamento da rede (horas) x

Operações Número de servidores desactivados x

Operações % de despesas orçamentais das TI na OPEX x x

Operações Aprovisionamento do servidor físico (horas) x

Operações Taxa da fila de problemas x

Operações Aprovisionamento do armazenamento (horas) x x

Operações Aprovisionamento do servidor virtual (horas) x

Operações Rácio VM/servidor x

Alterações ao tamanho do registo de tarefas

Operações x
pendentes

Número de violações de segurança e

Segurança conformidade (empresarial, governamental, x
industrial)

Segurança e conformidade (empresarial,

Segurança x
governamental, industrial)

14
Tabela 4. Excelência operacional — continuação

Responsáveis

Domínios de VP de Gestão de Director de

Oportunidade de optimização/KPI CIO VP de Operações VP de Aplicações
Soluções Informações Segurança

Simulação/alteração e impacto da configuração

Segurança x
na segurança e conformidade

Estado dos controlos organizacionais para cada

Segurança x x x x x
área de conformidade

Estado de conformidade relativo a políticas

Operações x x x x x
internas

Cobertura do dispositivo (%) — dispositivos

Operações x x
protegidos por controlos de segurança

Número de incidentes de segurança abertos/

Operações
fechados, tempo de resposta

Latência do patch (média de patches/máquina

Operações x x
em falta, dias)

Estado dos esforços contínuos de melhoria

Operações da "postura" conforme alinhados com as x
prioridades e os objectivos

Conformidade da plataforma (0-10) —

Operações portas abertas, palavras-passes/políticas x x
predefinidas, etc. traçadas aos controlos CIS

Controlos regulamentares — principais

Operações x
controlos em não conformidade

Nível de risco por classe de recursos

Operações x
(trimestral)

Expectativa de perda aceitável (anual, por

Operações x
classe de recursos, receita em $)

Operações Estado de implementação de salvaguarda x

Total de risco cumulativo aceitável (medida

Operações x
dinâmica)

Operações Controlos de prevenção de perda de dados x x x

Estado das actividades do projecto de

Operações segurança e remediação/casos (tempo/ x
orçamento)

15
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4AA3-8565PTE, Criado em Novembro de 2011; Updated May 2012, Rev. 1