INTRODUCCION.

Este resumen es con la intención de mostrar cuales son las estrategias, los fines
y los funcionamientos de una cadena de suministro dentro de una empresa.

La cadena de suministro tiene un minorista muy sensible para responder que

absorbe la mayor parte de la incertidumbre permitiendo que el fabricante y el
proveedor sean eficientes.

Con diferentes ubicaciones a lo largo del espectro de la capacidad de respuesta

debe de tener diferentes diseños de cadena de suministro y distintas
estrategias funcionales que apoyen su capacidad de respuesta.
DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y EL
ALCANCE ESTRATEGICOS.

2.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVA Y DE CADENA DE SUMINISTRO

La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus competidores, el

grupo de necesidades del cliente que esta busca satisfacer con sus productos y servicios. En
contraste, un cliente puede entrar a una tienda minorista, ser asesorado por un vendedor
e irse el mismo día con un producto.

La estrategia competitiva se define, con base en como el cliente da prioridad al costo del
producto, tiempo de entrega, variedad y calidad. La estrategia competitiva se definirá como
base en las prioridades de los clientes. Así mismo de dirigirá a uno o más segmentos de
clientes y a proporcionar productos y servicios que satisfacen estas necesidades del
consumidos.

Para ver la relación entre las estrategias competitivas y las de la cadena de suministro,
comenzaremos con la cadena de valor de una organización típica.

La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto, que era

especificaciones para el producto. Marketing y ventas generan la demanda al promocionar
las prioridades del cliente que los productos y servicios satisfarán, Marketing también
recaba información para el desarrollo del nuevo producto. Usando las especificaciones de
este, operaciones transforma los insumos en producción para la creación del mismo.
Distribución lleva el producto al cliente o viceversa. Servicio responde a las peticiones
principales que deben llevarse a cabo para una venta exitosa, finanzas, contabilidad,
tecnología de la información y recursos humanos apoyan y facilitan el funcionamiento de la
cadena de valor.

Para ejecutar la estrategia competitiva de la compañía, todas estas funciones desempeñan

un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia, aquí la estrategia se refiere a lo
que cada proceso o función tratara de hacer particularmente bien. La estrategia de
desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos productos que la compañía
tratara de desarrollar. Una estrategia de Marketing y ventas especifica cómo se segmentara
el mercado y como se posicionara, se le fijara el precio y se promocionara el producto. Una
estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtención de las materias
primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compañía, la fabricación del
producto u operación para proporcionar el servicio y la distribución del producto al cliente,
junto con cualquier servicio de seguimiento y una especificación que indique si estos
procesos se llevaran a cabo de manera interna o se subcontrataran. Es importante conocer
que la estrategia de cadena de suministro define tanto los procesos que se realzaran bien
dentro de la empresa, como la función que desempeñara cada entidad de la cadena. La
estrategia de cadena de suministro también incluye decisiones de diseño respecto al
inventario, transporte, instalaciones de operación y flujos de información.

La cadena de valor enfatiza la estrecha relación entre las estrategias funcionales dentro de
la compañía. Cada función es crucial para que la compañía satisfaga las necesidades del
cliente de manera rentable. Por tanto, las diversas estrategias funcionales no pueden
formularse en forma aislada, ya que están estrechamente entrelazadas y deben juntarse y
apoyarse la una a la otra para que la compañía tenga éxito.

2.2 LOGRAR UN AJUSTE ESTRATEGICO

El ajuste estratégico significa que ambas estrategias deben tener alineadas sus metas. Se
refiere a la congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva
espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de la misma
desea construir. El tema de lograr un ajuste estratégico es la consideración clave durante la
estrategia o fase de diseño de la cadena de suministro de la que ya se trato anteriormente.

Todos los procesos y funciones que son parte de la cadena de valor de una compañía
contribuyen al éxito o al fracaso de la misma, y no operan de manera aislada; ninguno puede
asegurar el éxito de la cadena, sin embargo, el fracaso cualquiera de ellos, puede
llevar al mismo destino a toda la cadena. Tanto el éxito como el fracaso de una compañía
están estrechamente unidos a la sig. Claves:

1.- la estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para formar
una estrategia total coordinada, cada estrategia funcional debe apoyar a otras y contribuir
a que la compañía alcance la meta de su estrategia competitiva.

2.- las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma apropiada sus
procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias de manera exitosa.

3.- tanto el diseño de toda la cadena de suministro como la función que cumplirá cada etapa
deben estar alineados para apoyar la estrategia de la cadena.

Una compañía puede fracasar debido a la carencia de un ajuste estratégico o por que el
diseño, los procesos y los recursos de toda la cadena de suministro no proporcionan las
capacidades para apoyar el ajuste deseado. Si no se logra la alineación, surgen conflictos
entre las diferentes metas funcionales dentro de la compañía o entre las metas de
diferentes etapas de la cadena de suministro, tales conflictos dan como resultado que las
diferentes áreas funcionales dentro de la compañía y las distintas etapas de la cadena de
suministro traten de atender diferentes prioridades del cliente, este conflicto dentro de la
compañía o a lo largo de la cadena de suministro produce conflictos durante la operación
de esta.

-¿Cómo se logra el ajuste estratégico?

Se necesita una estrategia competitiva que deberá especificar de manera explícita o

implícita, uno o más segmentos de clientes que la compañía desea satisfacer, esta debe
asegurarse de que las capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a fin
de satisfacer los segmentos de clientes que desea captar.
Existen 3 pasos para lograr el ajuste estratégico:

1) Entender al cliente y entender la incertidumbre de la cadena de suministro: una

compañía debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de
captar y la incertidumbre que enfrenta en la cadena de suministro al satisfacerlas.
La incertidumbre de la cadena de suministro también le es de utilidad para
identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda.
2) Entender las capacidades de la cadena de suministro: existen muchos tipos de
cadenas de suministro, cada una de las cuales se diseñó para realizar bien diferentes
tareas.
3) Lograr un ajuste estratégico: si hay un desajuste entre lo que la cadena de
suministro hace particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la
compañía tendrá que reestructurar la cadena de suministros para apoyar la
estrategia competitiva o modificar esta última.

Paso 1: entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

Una compañía debe identificar las necesidades del segmento de clientes que se están
satisfaciendo.

La cantidad del producto necesario para cada lote

El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar
La variedad de los productos necesarios
El nivel de servicio requerido
El precio del producto
La tasa deseada de innovación en el producto

Incertidumbre implícita de la demanda

La diferencia entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre implícita de la

demanda es que la primera refleja la falta de certeza de la demanda del cliente por un
producto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre resultante de solo la porción
de la demanda que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente
desea.

Características de la incertidumbre implícita de la demanda:

1) Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos
competencia directa
2) El pronóstico es más preciso cuando la demanda es menos incierta.

3) Un aumento en la incertidumbre implícita de la demanda incrementa la dificultad

en igualar la oferta con la demanda.

4) Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implícita de la
demanda ya que provocan un exceso de oferta.

Múltiples productos y segmentos de clientes

La mayoría de las compañías producen y venden productos a múltiples segmentos

de clientes con características diferentes. Las necesidades del cliente son diferentes a las
compañías grandes que se preocupan por el precio dados de grandes volúmenes que
generan las pequeñas empresas.

Existen diversas rutas posibles que una compañía puede tomar para logar el equilibrio esta
estrategia es viable es si cada segmento es lo suficiente grande para apoyar una cadena
dedicada.

La cadena de suministró se debe de compartir en diferentes vínculos como para lograr la

máxima eficiencia posible al tiempo que se proporciona el nivel adecuado de capacidad de
respuesta a cada segmento.
El nivel de capacidad de respuesta se adapta a cada producto o segmento del cliente. La
adaptación (personalización) de la cadena de suministro es un concepto importante que
desarrollaremos en capítulos subsecuentes.

Ciclo de vida del producto

Conforme los productos pasan atreves de su ciclo a través de su ciclo de vida, las
características de la demanda y las necesidades de los segmentos de los clientes que se
atienden cambiaran, las características de la oferta también se modifican conforme el
producto y las tecnologías de producción maduran.

Los productos de alta tecnología son particularmente propensos a estos cambios en el ciclo
de vida en un corto de tiempo.

Por lo tanto si una compañía va a mantener un ajuste estratégico su estrategia de la cadena

de suministró debe evolucionar conforme los productos entran en las diferentes fases.

Hacia las etapas iniciales del ciclo de vida del producto:

1. La demanda es muy cierta inserta y la oferta puede ser impredecible

2. Los márgenes suelen ser muy altos y el tiempo es crucial para lograr las ventas
3. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado
4. El costo con frecuencia es una consideración secundaria

La fase introductoria del ciclo de vida de un producto corresponde a una alta

incertidumbre implícita dadas la alta incertidumbre de la demanda y la necesidad de un
alto nivel de disponibilidad de producto.

Se dividen en tres características que son:

-La demanda se vuelve más segura y la oferta más predecible

-Los márgenes son más bajos debido a un incremento en la presión competitiva

-El precio se vuelve un factor significativo en la elección del cliente.

A medida que el procesador del Intel se vuelve más dominante, la demanda empieza a
estabilizar, y el rendimiento del proceso de producción es más alto y predecible .lo que
integra una cadena de suministró de ciclo de vida ES:

Eficiencia

Madurez del producto

Espectro de la incertidumbre implícita

Introducción del producto

Espectro de capacidad de respuesta

Capacidad de respuesta

Construcción de un marco estratégico

Las siguientes capacidades son similares a muchas de las características de la demanda y
la oferta que llevan a una incertidumbre implícita alta:

Responder a amplios rangos de cantidades demandadas

Cumplir con cortos periodos de entrega
Manejar una gran variedad de productos
Construir productos altamente innovadores
Cumplir con alto nivel de servicio
Manejar la incertidumbre de la oferta

Mientras más capacidades tenga la cadena de suministro, tanto más capaz de responder
será, sin embargo la capacidad de respuesta trae consigo un costo. La eficiencia de la cadena
de suministro es inversa al costo de fabricar y entregar un producto al cliente y gracias al
incremento se disminuyen la eficiencia.

Una compañía que no está en la frontera eficiente puede mejorar tanto su capacidad de
respuesta como el desempeño de su costo al moverse hacia la frontera eficiente.
En comparación a la compañía que si está en la frontera eficiente puede mejorar su
capacidad de respuesta solo mediante el incremento del costo y volviéndose amenos
eficiente.

Las cadenas de suministro varían desde aquellas que se enfocan solo en ser capaces de
responder hasta aquellas que centran su atención en la meta de Producer y suministrar al
menor costo posible.

El primer paso para lograr el ajuste estratégico es asignar papeles a las diferentes etapas de
la cadena de suministro que aseguren un nivel apropiado de capacidad de respuesta. Es
importante entender que el nivel que se requiere a lo largo de la cadena se logra al asignar
diferentes niveles de capacidad de respuesta y eficiencia en cada una de sus etapas.

En contraste, otro enfoque de la capacidad de respuesta podría implicar que se mantenga

poco inventario en la empresa ya sea micro, pequeña, mediana o macro.

El Segundo paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competiva de la cadena
de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad de respuesta.

Tercer paso para lograr el ajuste estratégico es asegurar que el grado de esta corresponda
a la incertidumbre implícita. La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una
cadena de suministro que enfrente una alta incertidumbre implícita y a la eficiencia para
que enfrente baja incertidumbre implícita.

Esto ilustra que la cadena de suministro puede lograr un nivel de capacidad de respuesta
dado mediante el ajuste de los papeles de cada una de sus etapas y que hacer una etapa
con capacidad de repuesta nos permite que las otras se enfoquen más en ser eficientes.

Globalización y cambios competitivos a través del tiempo.

Una última dimensión a considerar cuando se ajusta la cadena de suministro y la estrategia
competitiva es el cambio en el comportamiento del competidor como resultado
de los cambios en el mercado o de una globalización cada vez mayor, de modo que
requieran un cambio en la estrategia competitiva de la compañía.

Otro gran cambio es el incremento en el aprovisionamiento global de productos, con este

cambio las compañías deben también cambiar la estrategia de la cadena de suministro para
mantener el ajuste estratégico.
Para lograr el ajuste estratégico, la firma de debe adaptar su cadena de suministro al fin de
satisfacer mejor las necesidades de los diferentes segmentos de clientes, para mantener si
ajuste estratégico, la estrategia de la cadena debe de ajustarse durante el ciclo de vida de
un producto y conforme cambia el panorama competitivo.

2.3 EXPANSION DEL ALCANCE ESTRATÉGICO.

El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones dentro de la compañía y las etapas
a lo largo de la cadena que crean una estrategia integrada con un objetivo compartido. El
alcance se aplica al ajuste alcanzado a través de diferentes estrategias funcionales, tales
como competencia, desarrollo de productos, cadena de suministro y marketing.

Alcance intraoperacion intracompañia: el enfoque de minimizar el costo local.

El alcance más limitado sobre el cual se considera el ajuste estratégico es una operación
dentro de un área funcional en el interior de una compañía. Cada operación dentro de cada
etapa es la cadena de suministro idea una estrategia de manera independiente.

Alcance intrafuncional e intracompañia: el enfoque de minimizar el costo funcional.

Las operaciones de la cadena de suministro incluyen fabricación, almacenaje y
transportación, entre otras cosas. Con el alcance intrafuncional e intracompañia, el ajuste
estratégico se expande para abarcar todas las operaciones dentro de una función.
Alcance interfuncional e intracompañia: el enfoque del maximizar las utilidades de la
compañía.
La debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompañia es que la diferentes funciones
pueden tener objetivos en conflicto. Con el paso del tiempo, las compañías cobraron
conciencia de esta debilidad porque se dieron cuenta que el marketing y ventas se
enfocaban en la generación de ingresos, y manufactura y distribución se concentraban en
la reducción de costos.
Las empresas entendieron la importancia de expandir el alcance del ajuste estratégico a lo
largo de todas las funciones dentro de ellas.

CONSTRUCCIÓN DE MARCO ESTRATÉGICO.

Alcance interfuncional al intercompañia ágil.
Hasta este punto hemos discutido el ajuste estratégico en un contexto estático esto es los
participantes o jugadores de una cadena de suministro y las necesidades de los clientes no
cambian con el tiempo. Una compañía debe establecer sociedades con otras compañías
dependiendo del producto que produzca y a que clientes atienda.
Resumen de los objetivos de aprendizaje
1. La carencia de ajustes estratégicos entre la estrategia competitiva y la cadena de
suministros puede dar como resultado que esta lleve a cabo acciones que no sean
compatibles con las necesidades del cliente lo que daría lugar a una reducción en el
superávit de la cadena y a una disminución en la rentabilidad.
2. Para lograr el ajuste estratégico, la compañía debe de entender primero las necesidades
del cliente que está atendiendo, entender la incertidumbre de la cadena de subministro e
identificar en términos de eficiencia y capacidad de respuesta.
3. El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones y cadenas de subministro que
coordinan la estrategia y apuntan en una meta en común. Cuando el alcance es limitado,
las funciones individuales tratan de optimizar su desempeño con base a sus propias metas.
Esta práctica con frecuencia da por resultado acciones contradictorias que reducen el
superávit de la academia.
CONCLUSION.

En una empresa una cadena de suministro es una parte fundamental para

poder alcanzar un ajuste estratégico basándose en las necesidades que tiene

la empresa, para lograr satisfactoriamente su desarrollo.

El punto clave para que una empresa sea exitosa y tenga desarrolladas sus

habilidades esta en tener buenas estrategias, pero si se hace un ajuste en la

estrategia de una empresa por obvias razones tiene que haber un ajuste

dentro de la cadena de suministro ya que si no se realiza esto pueden

ocasionar resultados contradictorios para el desarrollo de esta, además de

todo esto otra parte fundamental es fijarse en las necesidades del cliente si

una empresa cumple con todo lo demás mencionado es seguro que pueda salir

adelante.
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1.- ¿Cómo podría caracterizar la estrategia competitiva en una cadena de tiendas
departamentales de lujo como Nordstrom? ¿Cuáles son las necesidades claves del cliente
que Nordstrom busca llenar?

2.- ¿Dónde colocaría la demanda que enfrenta Nordstrom en el espectro de la

incertidumbre de la demanda implícita? ¿Por qué?

3.- ¿Cuál es el nivel de capacidad de respuesta que sería más apropiado para la cadena de
suministro de Nordstrom? ¿Qué debería hacer particularmente bien?

4.- ¿Cómo puede Nordstrom expandir el alcance del ajuste estratégico a lo largo de la
cadena de suministro?

5.- reconsidere las preguntas anteriores para otras compañías como Amazon, una cadena
de supermercados, un fabricante de autos y una tienda de descuento como Wal-Mart

6.-de argumentos que apoyen la afirmación de que Wal-Mart ha logrado un muy buen
ajuste estratégico entre sus estrategias competitivas y de la cadena de suministro.
1. La tienda departamental Nordstrom tiene una buena estrategia a esta se le llama
Penetración en el mercado ya que busca una mayor participación en el mercado, a través
de un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas, aumentando el número de puntos de
ventas, elevar el gasto en publicidad, agregar nuevas promociones de ventas, etc. Ya que
esta empezó inicialmente como un minorista de calzado pero hoy en día opto por expandir
su estrategia de venta de accesorios, bolsos, joyas, cosméticos, fragancias, y, en algunos
lugares, muebles para el hogar.

2. En el mercado, debido a que es una tienda departamental y esta principalmente busca

satisfacer las necesidades de uno como cliente acerca sobre lo que desea consumir.

3. Enfocar bien cuáles son sus propósitos y que es lo que quiere lograr, tener buen control
dentro de la cadena de suministros revisando bien sus estrategias, proveedores, insumos,
todo los tipos de logística.

4. Enfocándose en las necesidades del cliente basándose en esto realizar estrategias dentro
del mercado y por obvias razones en la cadena de suministro para lograr que la empresa
sea competitiva.

5-6. Pues la empresa Wal-Mart ha logrado un buen ajuste estratégico debido a que siempre
busca satisfacer las necesidades de sus clientes ya sea desde el tener al alcance cada uno
de los productos que nosotros los clientes queremos consumir para satisfacer alguna de
nuestras tantas necesidades sin nosotros tener esa necesidad de andar buscando dicho
producto con su competencia, en la cadena de suministro pudiese decirse que Wal-Mart
tiene los productos en el tiempo que sabe que el consumidor puede necesitarlo,

al igual de que en algunos casos no se podría decir en su mayoría los precios pueden ser
accesibles debido a que te dan precios que pudiesen estar al alcance de nosotros para así
nosotros comprar el producto requerido y poder consumirlo, así la empresa obtiene
ganancias y cumple con su objetivo principal que es vender.