Marketing stratégique

Sébastien Mayé

sebastienmaye@free.fr

Bureau : Bureau des professeurs permanents au RDC

1
 Organisation des séances de
cours du semestre
 Cours

 Présentation toutes les semaines par un groupe de 5

étudiants (groupes créés par les étudiants ou groupes créés
par le professeur ?)

 Présentation des travaux de fin de semestre (groupe de 4 ou

5 étudiants)

 Interrogation d’un ou deux étudiants au hasard sur le cours

de la semaine passée

2
 Ordinateur ? Cours online ?

 Résultats moyens

 « Glandouille »

Donc cours online mais pas d’ordinateurs

3
 Système d’évaluation
 Présentation d’un travail toutes les semaines (25 % de la note finale)
 Groupe de 5 personnes déterminé par les étudiants
 Présentation sur un exercice pratique
 Moins de 10 minutes
 (Je définis au hasard qui passe la semaine prochaine / vous définissez les
groupes)
 0 pour ceux qui n’auront rien fait (je pose des questions à tous les
membres sur toutes les parties de l’exposé)
 Innovation : un(e) étudiant(e) donne une note sur le travail présenté
(avec sa justification écrite)

 Présentation des travaux de fin de semestre (25 %)

 Groupe de 4 ou 5 étudiants déterminé par vous-mêmes
 Travail approfondi et de synthèse sur le marketing stratégique

 Partiel de fin de semestre (50 %)

 Minoration éventuelle si cours non appris et si vous êtes interrogé(e)

4
 Système d’évaluation

 Pénalités de retard :
 Entre 1 et 10 minutes de retard : -1 pt
 Entre 11 et 20 minutes de retard : -2 pts…
 Maximum de pénalité si le travail n’est pas remis
dans la journée : -10 pts
 2 jours de retard : -11 pts
 3 jours de retard : -12 pts…

5
 Vous impliquer davantage

 A tous les cours, possibilité de gagner ou de

perdre 1/2 de point sur votre moyenne de
contrôle continu :
 + 1/2 de point à l’étudiant(e) qui fait la
remarque la plus intéressante, voire brillante lors
du cours
 - 1/2 de point à l’étudiant(e) qui a un mauvais
comportement ou dit une énorme c.
 Possibilité de gagner des points lors de chaque
cours (y compris pour ceux qui ont déjà gagné)
 Mais pas systématique
 Un seul(e) étudiant(e) gagne par cours
 Je suis seul juge
6
Plan du cours

7
 L’élaboration de la stratégie
marketing

I. L’analyse stratégique

II. Les stratégies de segmentation

III. Le positionnement stratégique

IV. L’élaboration de la stratégie marketing

8
Chapitre 1 : L’analyse stratégique des
marchés

9
 Révisions

 Revoir cours de l’année dernière

 Chapitre 1 (semestre 2) « la réflexion marketing (démarche
SCP) »

 Vous servira pour le travail hebdomadaire de la semaine

prochaine

10
Révisions

11
 Travail à faire pour la semaine
prochaine
 Pour la marque Mauboussin (ou Garnier)
 Déterminer les critères de segmentation utilisés par cette
marque pour segmenter son marché (ou ses marchés)
 Déterminer la ou les cibles de cette marque
 Déterminer le positionnement d’un de ses produits

 Composition du groupe (5 personnes)

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 La stratégie d’entreprise et la
stratégie marketing
 3 niveaux de la stratégie :
 Niveau corporate (groupe) : concerne l’ensemble des entreprises
du groupe, l’ensemble des marchés, l’ensemble des marques…
Ex : IBM passant des produits aux services (1993 : 8 milliards de perte /
12 milliards de bénéfices en 2008)
 Niveau d’un domaine d’activité(SBU = Strategic Business Unit)
= segment stratégique.
- Concerne un marché en particulier.
- Un SBU = une unité qui vend un ensemble identifié de produits à un
ensemble identifié de clients face à un ensemble de concurrents.
Chaque SBU est dirigé de façon autonome à l’intérieur du groupe.
- Ex : L’Oréal divisé en 5 grands secteurs : grand public, professionnels
(coiffeurs), luxe, pharmacie et The body Shop → L’Oréal et ces 5
grands secteurs = niveau corporate / Les filiales et les marques
(L’Oréal Paris, Garnier…) = niveau SBU

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 La stratégie d’entreprise et la
stratégie marketing
 3 niveaux de la stratégie (suite) :
 Niveau fonctionnel : à l’intérieur de la SBU
- marketing, recherche et développemement, RH…

 Au niveau corporate, la stratégie marketing joue un rôle

secondaire (contrairement à la finance)

 Au niveau SBU, la stratégie marketing joue un rôle important :

 Choix du portefeuille d’activités, définition des avantages
concurrentiels, politique de marque

 Au niveau fonctionnel :
 Gamme de produits, ciblage, positionnement, marketing mix

 Exemple de Kering (ex PPR) : matériaux  commerce  luxe

14
 La stratégie d’entreprise et la
stratégie marketing
 Segmentation stratégique : choix des DAS

 Segmentation commerciale : choix des cibles

23/1/18

15
 Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités
 Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) : il évalue l’intérêt
des domaines d’activités (SBU) suivant le taux de croissance du
marché et la PDM relative de l’entreprise sur ce marché

 La PDM relative est mesurée par le rapport entre sa propre PDM

et celle du concurrent le plus important

Ex : si votre PDM est de 30% (vous êtes leader) et celle de votre

concurrent de 20%, la PDM relative sera de 30/20=1,5.

Si votre PDM est de 10% et celle du leader 40%, PDM relative =

10/40=0,25.

Si PDM relative = 1 → co-leadership

16
 Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités
ESGCI

18/01

17
 Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités
 Les poids morts : peu d’intérêt pour l’entreprise → intérêt à les
abandonner

 Les dilemmes (ou enfants à problèmes) : sélectionner les plus

intéressants et investir suffisamment pour les transformer en « stars »

 Les stars (ou vedettes) : les plus prometteurs mais nécessitent des
investissements élevés en raison de leur croissance rapide → réinvestir
les bénéfices pour rester leader

 Les vaches à lait : les activités les plus rentables à court terme.
- Souvent un avantage en matière en coût de revient et donc de marges.
- Investissements faibles.
- Permettent de financer les activités de croissance et de diversification
(dilemmes et stars)

18
Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités

19
Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités

20
Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités

21
 Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités
 Limites de la matrice BCG
 La matrice BCG repose sur 2 principes théoriques : l’effet
d’expérience (le coût unitaire décroit avec les quantités) et sur le
cash flow (génération de liquidités)
 Cependant, toutes les industries ne suivent pas cette règle (ex :
dans les services aux entreprises, les coûts augmentent en même
temps que le CA) → BCG pas applicable à tous les domaines
 Selon BCG, l’avantage concurrentiel vient des coûts → ce n’est pas
le seul à prendre en compte
 La croissance n’est pas le seul critère d’attractivité d’un marché
(croissance induit concurrence importante)
 Mauvais usage de la matrice peut être calamiteux
Ex : Rank Xerox dans les années 80
BCG pousse à la diversification → pb éventuel

22
 Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités
 La matrice General Electric ou McKinsey ESGCI 31/1/17

Atouts de l’entreprise

23
 Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités
 S’appuie sur plusieurs critères et pas simplement la
croissance ou la PDM

 Contrairement à BCG, permet d’analyser les DAS actuels

mais également potentiels

 En revanche, beaucoup plus subjectif pour apprécier les

éléments → moins rigoureux que BCG

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 Matrice McKinsey « adptée » de Rolls Royce

 Produits / segments choisis :

 Berline
 Coupé
 Cabriolet

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 Attrait du marché

Paramètre Potentiel Concurre Rentabi Réputa Total

/ segment de nce lité tion du
croissance produit
Coefficient 3 3 3 3 12

A Berline 2,5 3,5 3,5 3,5 39/12 =

3,25
B Coupé 2 3,5 3 2 36/12 =
2,62
C Cabriolet 2 3,5 2,5 2,5 34,5/12 =
2,62

 Notes attribuées par rapport à :

 Potentiel croissance  nombre de ventes en 2014 par rapport à 2013
 Concurrence  nombre de modèles concurrents des autres marques
 Rentabilité  prix des voitures
 Réputation du produit  image perçue par les consommateurs
26
 Atouts de Rolls Royce

Critères Coef. Remarques

Qualité 3 Très important pour la notoriété de
la marque et pour la sécurité du
consommateurs

Délais 2 Pas très important car le client sait

que la personnalisation est casi
proposée, et que cela prend du
temps/
Innovation 3 Les voitures doivent innover
chaque jour pour surprendre les
clients
Histoire 2 Assez important l’histoire montre le
savoir faire de l’entreprise.

Paramètre /
Qualité Délais Innovation Histoire Somme
segment
Coefficient 3 2 3 2 11
A Berline 3 2,5 1,5 1 2,09
B Cabriolet 3 2 2,5 3 2,59
C Coupé 2,5 1 3,5 1 2,10

27
 Matrice McKinsey de Rolls Royce

3,5
ÉLEVÉ

Berline
Cabri
olet
ATTRAIT DU MARCHÉ

2,5
Coupé
MOYEN

1,5
FAIBLE

0,5
FAIBLE MOYENNE FORTE

0,5 1,5 2,5 3,5

ATOUTS DE L’ENTREPRISE

28
 Les matrices d’évaluation des
portefeuilles d’activités
 La tendance au recentrage des activités :
 Pression des actionnaires
 Intensification de la concurrence
 Fin des diversifications inconsidérées

 Recentrage sur le cœur de métier

 Ex : - Gilette a vendu Waterman et Schaeffer, ainsi que

Braun

- Danone se concentre désormais sur les produits laitiers, les

eaux minérales et la nutrition infantile et médicale

29
 Travail à faire pour la semaine
prochaine
 Pour l’entreprise Peugeot (ou Sony)
 Déterminer la matrice BCG
 Justifier

 Composition du groupe (4-5 personnes)

30
 L’analyse de l’intensité
concurrentielle d’un marché
 Michael Porter

 Revoir cours de l’année dernière séance 6 diapositives 11 à

19

 L’idée de Porter :
 Le poids des 5 forces permet de déterminer la capacité
des firmes en présence à dégager un profit
 Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité.
 Si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de
dégager un profit important

31
L’analyse de l’intensité
concurrentielle d’un marché

32
 L’analyse de l’intensité
concurrentielle d’un marché
 Les 5 forces (approfondissements)
 La menace des nouveaux entrants
Ex : marché des jus de fruits : peu de barrières à l’entrée
 La menace des substituts
Ex : cd/mp3, kodak/numérique…
 Le pouvoir des fournisseurs
Ex : Apple/opérateurs téléphoniques, Microsoft/fabricants d’ordinateurs (Prix
augmentent/Prix ne cessent de baisser)
 Le pouvoir des clients
Ex : 6 centrales d’achat dans la grande distribution
 La rivalité interne
Ex : marché du transport aérien très concurrentiel qui ne permet pas des marges
importantes (peu de différenciation)
A l’inverse, le marché des cosmétiques, bien que très concurrentiel, permet des
marges importantes (ils ne se battent pas que sur les prix)

33
 Travail à faire pour la semaine
prochaine
 Si vous considérez l’ESGCI
 Déterminer d’une façon détaillée le schéma de Porter
 Soyez précis et exhaustifs

 Composition du groupe (4 personnes)

ESGCI 7/2/17

34
 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 Un avantage concurrentiel est une compétence spécifique et durable qui
crée les conditions d’une concurrence imparfaite et conduit à une
rentabilité supérieure

 Compétences spécifiques :
 Produire à bas coûts
 Attractivité de la marque
 Qualité des biens ou services
 Capacité d’innovation
 Puissance commerciale
 Possession de ressources rares…

 Un avantage concurrentiel n’est pas immuable :

Ex : Darty connu pour son SAV, son choix, ses prix / Internet
Ex : Encyclopaedia Britannica : avantage concurrentiel avec ses 2000 vendeurs →
perte de cet avantage avec les CD Rom à 90 $ au lieu de 1300 $ précédemment →
pas justifié d’avoir des vendeurs pour des produits à 90 $

35
 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 Les trois stratégies de Porter
 La stratégie coût /volume
 La stratégie de différenciation
 La stratégie de spécialisation

 Conjonction d’un avantage concurrentiel (coût ou

différenciation) avec un choix ou non de spécialisation
36
 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 La même chose sur un autre schéma :

37
 Travail à faire pour la semaine
prochaine
 Pour l’entreprise Nestlé (ou Unilever)
 Déterminer la matrice BCG
 Justifier

 Composition du groupe (4 personnes)

38
 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 La stratégie coût / volume
 Capacité à produire des produits bon marché (économie
d’échelle, effet d’apprentissage, innovation)
 Cf. Matrice BCG
 Marges faibles mais quantités vendues importantes grâce à un
prix attractif
 Ex : Hard discount, Bic, restauration rapide

 La stratégie de différenciation
 Capacité à valoriser une offre perçue comme différente par les
clients (innovation, qualité, design, prestige, originalité…)
 Le client accepte de payer plus cher

39
 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 La stratégie de spécialisation
 S’appuie sur les deux avantages concurrentiels précédents (coût ou
différenciation)
 Permet de réduire la pression concurrentielle en se concentrant sur ses
avantages spécifiques

 Rôle limité du marketing pour les stratégies coût / volume

Ex : les hypermarchés ont fondé leur succès sur l’achat à bas prix et la logistique
MAIS arrêt des implantations en France + concurrence renforcée différenciation
désormais des enseignes

 Rôle décisif du marketing pour les stratégies de différenciation

ESGCI 21/2/17

40
 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 Stratégies de leader, co-leader, de challenger et de spécialiste

 Le leader :
 Leader si PDM largement supérieure aux autres concurrents. PDM
relative supérieure ou égale à 2 (PDM double de celle du principal
concurrent)
Ex : Microsoft possède 90% des systèmes d’exploitation
 Coûts de production inférieurs, moyens de R&D et de
communication , notoriété, pouvoirs de négociation supérieurs
 Mais aussi hostilité possible des concurrents, clients, distributeurs

 Pour devenir leader et conserver sa position, il faut remplir une

ou plusieurs conditions :
 Disposer d’une antériorité de pénétration
Ex : Amazon

41
Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 Sur le marché grand public, être le premier à adopter une
politique de pénétration plutôt que d’écrémage
Ex : Bic sur les stylos bille
 Disposer de ressources financières, technologiques ou
commerciales largement supérieures
Ex : Mc Donald’s
 Disposer de brevets ou de secrets de fabrication qui protègent
un produit de l’imitation
Ex : Michelin, inventeur du pneu radial, est devenu leader mondial

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 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 Les co-leaders
 PDM relative proche de 1
 Fréquent sur de nombreux marchés
Ex : Peugeot-Citroën (31%) / Renault (24%)
Certaines multinationales telles que Danone ou Nestlé ne s’intéressent
qu’aux marchés où elles peuvent devenir co-leaders

 Les challengers
 Prendre la place du leader (opposé aux suiveurs)
 Pour y parvenir, soit confrontation directe, soit différenciation
Ex : - Avis (/Hertz) : « C’est parce que nous sommes numéro 2 que nous
en faisons plus »
- Samsung (avant de devenir leader) a adopté une politique de design
très innovante

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 Avantages concurrentiels et
stratégies de différenciation
 Les spécialistes
 Survivre sur un marché sans posséder une PDM importante
 → Occuper une « niche »
Ex : Vertu dans la téléphonie, Breizh Cola
 Possible quand ressources limitées + élément différenciant
 Mais pratiqué aussi par de grands groupes
Ex : Bongrain : sur le marché du chocolat, plutôt que s’attaquer
frontalement aux leaders tels que Nestlé ou Cadbury, utilisation de
Valrhona

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