La mente ética

Una conversación con el psicólogo Howard Gardner

No basta con propugnar estándares altos. Para estar a su altura -y para ayudar a otros a
hacer lo mismo- es necesaria una mentalidad ética que le permita practicar sus principios
consistentemente.

Gardner, quien es John H. and Elisabeth

S
I USTED ESTÁ AL FRENTE DE UNA
GRAN EMPRESA, no espere agra-
darle al público- Los abultados
paquetes de compensación de
los ejecutivos, las continuas rondas de
despidos y el recuerdo de faltas éticas
en empresas como Enron, WorldCom
y Hewlett-Packard han exaltado la ani-
madversión pública hacía los ejecutivos
corporativos como nunca antes. Una
encuesta de Roper realizada en 2005 en
Estados Unidos reveló que 72% de los
encuestados creía que la iniquidad era
algo generalizado en la industria. Sólo
2% opinó que los líderes de las grandes
empresas eran "muy confiables" (una
disminución respecto de 3% en 2004)
y el patrón "no está mejorando'1, según
Kathy Sheehan, vicepresidenta sénior de
GFK Roper Consulting en Nueva York.
Mientras tanto, el público exige cada vez
más que las empresas traten mejor a sus
empleados, a sus comunidades y al medio
ambiente.
Ahora, más que nunca, es tarea de
los líderes de negocios recomponer sus
relaciones con clientes y empleados asu-
miendo una actitud ética, dice Howard
A. Hobbs Professor de Cognición y Edu-
cación en Harvard Gradúate School of
Education en Cambridge, Massachusetts-
Gardner es un influyente psicólogo cog-
nitivo y educacional, no un experto en
ética propiamente tal. Pero como psicó-
logo, cree que su primera responsabilidad
es comprender cómo se desarrollan, o no
se desarrollan, las capacidades morales
y éticas. Sus reflexiones sobre cuestiones
éticas tienen bases profundas y un largo
alcance. En su influyente libro publicado
en 1983, Estructuras de la mente: la teoría

34 Harvard Business Review I Marzo 2007

de las inteligencias múltiples, planteó su
teoría de que los individuos poseen no
una, sino múltiples variedades de inte-
ligencia: lingüística, lógico-matemática,
espacial, corporal-cinestésica, musical,
¡nterpersonal e intrapersonal. La teoría,
que Gardner continúa perfeccionando,
ha encontrado amplia aceptación en la
comunidad educativa, y docentes de todo
el mundo adaptan sus clases a los distin-
tos tipos de inteligencia.
Gardner se involucró personalmente
en los asuntos éticos cuando observó
cómo sus ideas eran adoptadas por los
educadores: algunas escuelas y autorida-
des sostenían que ciertos grupos raciales
y étnicos carecían de inteligencias especí-
ficas. Como fundador de la teoría, sintió
la obligación de denunciar tales inter-
pretaciones distorsionadas de su trabajo.
Posteriormente, cuando enseñaba un
curso en Harvard llamado "Mente, cere-
bro y educación", comenzó a pensar nue-
vamente en dilemas éticos, tales como
los que conllevan las pruebas genéticas
y cerebrales, y en si resulta aconsejable
compartir con los padres los resultados
alarmantes de esas pruebas, en especial
cuando no existe un tratamiento com-
probado.
Los descubrimientos centrales de
Gardner sobre la mente ética son el re-
sultado de más de doce años estudiando
a profesionales activos. Desde 1995, él y
sus equipos de investigadores en cuatro
universidades han estudiado las formas
en que las personas aspiran a hacer un
buen trabajo; esto es, un trabajo de alta
calidad que sea importante para la socie-
dad, mejore las vidas de otros y se realice
de manera ética. Los investigadores tam-
bién han observado directamente cómo
el buen trabajo es erosionado por fuer-
zas culturales, económicas y tecnológicas
(para más sobre este proyecto a largo
plazo, visite www.goodworkproject.
com). En su nuevo libK>,FiveMindsfor the
Future (que será publicado por Harvard
Business School Press en 2007), Gardner
reflexiona sobre lo que se necesita para
desarrollar una mentalidad ética- En esta
entrevista con la editora sénior de HBR
Bronwyn Fryer, Gardner expone sus ideas
acerca de qué deben hacer los ejecutivos
para desarrollar y mantener estándares
altos, tanto para sí mismos como para sus
organizaciones.
¿Qué es una mente ética?
AI pensar en la mente como un conjunto
de capacidades cognitivas, es útil diferen-
ciar entre la mente ética y las otras cuatro
mentes que necesitamos cultivar especial-
mente si deseamos prosperar como indi-
viduos, como comunidades y como espe-
cie. La primera de estas mentes, la mente
disciplinada, es la que adquirimos al dedi-
carnos a algo de manera disciplinada en
el colegio. Con el tiempo, y con suficiente
entrenamiento, obtenemos experticia en
uno o más campos: nos hacemos exper-
tos en gestión de proyectos, contabilidad,
música, odontología, y así sucesivamente.
Un segundo tipo de mente es la mente
sintetizadora, que puede inspeccionar
Una persona con
una mente ética se pregunta:
"Si todos los trabajadores
en mi profesión... hicieran lo
que yo hago, ¿cómo
sería el mundo?"
una amplia gama de fuentes, decidir qué
es importante y digno de atención, y or-
denar esa información de forma que sea
coherente para uno y los demás. [Para
más sobre la mente sintetizadora, vea "La
lista HBR: Ideas innovadoras para 2006"
(Febrero 2006)]. Un tercer tipo de mente,
la mente creadora, busca nuevas ideas y
prácticas, innova, corre riesgos, descubre.
Si bien cada una de estas mentes ha sido
valiosa por mucho tiempo, todas son
esenciales en una época en la que nos
vemos inundados de información y en la
que todo lo que puede automatizarse se
automatiza.
Existe aun otro tipo de mente, no tan
puramente cognitiva como las primeras
tres, que es la mente respetuosa: el tipo
de mente que trata de comprender y for-
mar relaciones con otros seres humanos.
Una persona con una mente respetuosa
disfruta estando expuesta a distintos tipos
de personas. Aunque no las perdona a
todas, les da el beneficio de la duda.
Marzo 2007 I Harvard Business Review 35
Una mente ética amplía el respeto
por los demás hacia algo más abstracto.
Una persona con una mente ética se pre-
gunta: "¿Qué tipo de persona, trabajador
y ciudadano quiero ser? Si todos los tra-
bajadores en mi profesión adoptaran mi
mentalidad, o si todos hicieran lo que yo
hago, ¿cómo sería el mundo?".
Es importante aclarar la distinción
entre la mente respetuosa y la mente
ética, porque damos por sentado que al-
guien que es respetuoso es ético, y vice-
versa. Creo que se puede ser respetuoso
sin comprender por qué: cuando niño,
uno pudo haber respetado a sus padres y
abuelos porque así se lo enseñaron. Pero
los conceptos y comportamientos éticos
exigen cierta capacidad para ir más allá
de nuestra experiencia como personas
individuales. Una vez que se ha desarro-
llado una mente ética, uno se convierte
en algo más parecido a un espectador im-
parcial del equipo, la organización, la ciu-
dadanía, el mundo. Y podría ser necesa-
rio sacrificar el respeto por otra persona
si su papel como ciudadano o trabajador
lo llama a realizar un control de daños
para proteger una idea o una institución
en la que cree.
Quienes hacen una denuncia tienen
mentes éticas. Muchas personas podrían
sorprender a un alto ejecutivo en una ac-
titud poco ética, pero no harán nada al
respecto porque quieren conservar sus
empleos y porque sienten que deben res-
petar a su jefe. Alguien que denuncia se
aparta de esas preocupaciones y consi-
dera la naturaleza del trabajo y de la co-
munidad en un sentido mas amplio. Da
un salto mental por sobre las actividades
del día a día; su lealtad está con su lugar
de trabajo o con la profesión. Actúa ética-
mente aun cuando ello pueda costarle su
relación de respeto con su supervisor y,
en última instancia, su empleo y su rela-
ción con sus colegas. Es capaz de hacerlo
porque su propio bienestar momentáneo
es menos importante que la misión más
amplia que ha resuelto apoyar.
Suena como si la mente ética estuviera
fundamentalmente más enfocada en la
comunidad que cualquiera de las otras
cuatro mentes. Si esto es cierto, ¿cómo
se desartilla la mente ética?
OTRA VOZ I La mente ética

Una orientación ética comienza en el personas a su alrededor hacen trampa en entonces el mercado está destruyendo
hogar, donde los niños observan si sus los exámenes, podría suponer que hacer los mismos valores de los que depende
padres se enorgullecen de su trabajo, si trampa es el precio del éxito, o quizás lo en el largo plazo". La confianza en las
"juegan limpio", si otorgan el beneficio haga porque "todos lo hacen". Usted po- empresas se ve socavada; los individuos
de la duda o son intolerantes, y así suce- dría incluso llegar a pensar que el com- desconfían unos de otros. Reggio Emilia
sivamente. Los niños absorben los valo- portamiento ético es un lujo. Un trabajo parece estar a años luz de distancia.
res religiosos y políticos de sus padres. A que publicamos en 2004 reveló que los
medida que crecen, sus pares tienen una profesionales jóvenes, si bien declara- ¿Cree que es más difícil para las per-
influencia enorme, especialmente en Es- ban tener una comprensión y el deseo sonas de negocios adoptar una mente
tados Unidos. Igualmente influyente es de hacer un buen trabajo, sentían que ética que para otros profesionales?
el comportamiento de una comunidad debían alcanzar el éxito por cualquier Sí, porque estrictamente hablando, los
sobre sus ciudadanos. ¿Se cuida a los jó- medio. Nos dijeron que, una vez que hu- negocios no son -y nunca han sido- una
venes y los ancianos? Más allá de los ser- bieran dejado una marca, sólo entonces se profesión. Las profesiones se desarrollan
vicios básicos, ¿existen eventos culturales convertirían en trabajadores ejemplares. a lo largo de grandes períodos de tiempo
y sociales en los que se pueda participar A medida que los jóvenes de hoy in- y gradualmente establecen un conjunto
y aprender? ¿Toman parte los padres en gresan al mundo de los negocios, la de mecanismos de control y sanciones
estas actividades "aglutinadoras" y espe- tentación de evadir la ética es cada vez para aquellos que violan el código. Los
ran que sus hijos también lo hagan? mayor. Vivimos en una época de intensa verdaderos profesionales, ya sean docto-
Mi ejemplo favorito de una comuni- presión sobre los individuos y las orga- res, abogados, ingenieros o arquitectos,
dad ética es una pequeña ciudad llamada atraviesan un extenso entrenamiento y
Reggio Emilia, en el norte de Italia. Ade- obtienen una licencia. Si no actúan según
mas de proporcionar servicios de alta En los negocios, es fácil los estándares reconocidos, pueden ser ex-
calidad y beneficios culturales a sus ha- desviarse del camino pulsados de su gremio profesional. Ade-
bitantes, la ciudad cuenta con excelentes más, el rol de mentor es un componente
correcto, porque los
centros para infantes y niños en edad aceptado en las profesiones reguladas: un
preescolar. Los niños se sienten cuida- estándares profesionales interno de medicina trabaja bajo un re-
dos por la comunidad. De manera que, son una opción vocactonal, sidente jete o un médico titular, que en
cuando crecen, devuelven esa preocu- no una parte del territorio. parte cumplen la función de guías éticos.
pación cuidando de los demás. Se con- Pero en los negocios no existe este mo-
vierten en buenos trabajadores y buenos delo; no se necesita una licencia para ejer-
ciudadanos. El tono ya ha sido fijado a un nizaciones por tomar atajos, perseguir cer. Los únicos requisitos son ganar dinero
nivel tan alto que es muy difícil encon- sus propios intereses y olvidarse de los y no violar la ley. Aunque se comience con
trar un trabajo deshonesto; es decir, un efectos de su comportamiento sobre los altos estándares éticos personales, es fácil
trabajo cualitativa o éticamente dañado. demás. Adicionalmente, muchas per- desviarse del camino correcto, porque los.
En tales casos, la acción ética adoptada sonas de negocios han interiorizado la estándares profesionales son una opción
por la comunidad consiste en marginar creencia de Milton Friedman de que si vocadonal, no una parte del territorio.
al trabajador deshonesto (en la práctica, dejamos que las personas persigan sus Ciertamente existen personas de nego-
cuando no por ley) para que no socave intereses y permitimos que los procesos cios que actúan profesionalmente y que
las costumbres de la sociedad. Esta pos- del mercado operen libremente, las con- se sienten obligadas a servir a sus clientes,
tura funciona mientras todos crean que secuencias morales y éticas positivas lle- empleados y comunidades. Las empre-
todos ganan. garán por arte de magia. Yo no soy quién sas también pueden adoptar voluntaria-
/ l U i : ' :> para cuestionar en términos absolutos el mente una responsabilidad social corpo-
¿Qué se interpone en el camino déla' poder y los beneficios del mercado. Pero rativa. Pero no existen castigos si eligen no
mente ética? los mercados son amorales; la línea entre hacerlo. Algunos economistas sostienen
Por desgracia, aunque uno haya crecido disfrazar ganancias y cometer un fraude que es ilegítimo para las empresas desti-
con un fuerte sentido ético, el mal com- no siempre está clara. El rabino superior nar sus utilidades a cualquier cosa que no
portamiento de otros puede socavarlo. del Reino Unido, Jonathan Sacks, lo ex- sea los bolsillos de los accionistas.
Un estudio realizado recientemente por presó muy bien: "Cuando todo lo que es
Duke University descubrió que 56% de importante puede ser comprado y ven- ¿Diría usted que el trabajo deshonesto
los estudiantes que cursan una maestría dido, cuando los compromisos pueden es contagioso, del mismo modo en
en administración de empresas en EE.UU. romperse porque ya no nos resultan ven- que el estado emocional de un líder
admite hacer trampa en los exámenes: tajosos, cuando comprar es la salvación afecta a los demás, como ha observada
el porcentaje más alto entre grupos de y los eslóganes publicitarios pasan a ser Daniel Goleman?
estudiantes de posgrado. Si usted es un nuestra letanía, cuando nuestro valor se Los empleados ciertamente escuchan le
alumno de MBA muy ambicioso y las mide por cuanto ganamos y gastamos, que dicen sus líderes,y observan aún mas

36 Harvard Business Review I Marzo 2007

detenidamente lo que sus líderes y cole-
gas hacen. Se sienten psicológicamente
motivados o presionados para imitar el
mal comportamiento que ven en sus lí-
deres y en otros que "se salen con la suya".
Por otro lado, los líderes que sirven como
modelos de comportamiento ético, espe-
cialmente cuando lo hacen a pesar de las
tentaciones del mercado, inspiran a sus
empleados a hacer lo mismo y logran así
beneficios para sus empresas en el largo
plazo. Aunque trillado, el ejemplo de
James Burke, CEO de Johnson & John-
son, sigue siendo útil. Cuando Burke re-
tiró inmediatamente del mercado todos
los productos Tylenol durante el pánico
de los años 8o, ejemplificó lo que es ac-
tuar éticamente de cara a la adversidad.
Al final, su empresa se benefició: veinti-
cinco años después, Johnson & Johnson
ocupa el primer lugar en el ranking de
reputación corporativa entre empresas
de gran tamaño.
Es de suma importancia determinar
si los diversos grupos de interés en el tra-
bajo están en armonía o en conflicto, y si
quienes son modelos a seguir se sienten
cómodos con los papeles que desempe-
ñan. Cuando todos están enfocados en
lo mismo, es más fácil hacer un buen tra-
bajo. Por ejemplo, a finales de los años
90, nuestros estudios demostraron que
los genetistas en Estados Unidos no te-
nían mayores problemas para hacer un
buen trabajo porque todos estaban enfo-
cados en los mismos objetivos de mejorar
la salud y prolongar la vida. Descubrimos
que los periodistas tenían más dificulta-
des para hacer un buen trabajo, porque su
deseo de informar objetivamente sobre
los hechos más importantes chocaba con
el deseo del público por sensacionalismo
y con la presión de los directores de los
medios por generar dinero a través de la
publicidad y evitar las controversias.
Entonces, la verdadera prueba de la
fibra ética de una persona -o de una
empresa- se produce cuando existen
presiones intensas. ¿Cómo se pueden
enfrentar esas presiones?
Bueno, si usted es un líder, la mejor ma-
nera de no perder el rumbo ético es creer
que ello es fundamental para el bienestar
de su organización. ¿Qué está tratando
de lograr? ¿Cuáles son sus metas, en el
sentido amplio de hacer el bien en el
mundo? Una vez que comprenda estos
factores, usted debe declarar sus creen-
cias inquebrantablemente desde el prin-
cipio y vincular las recompensas y sancio-
nes a su cumplimiento.
Cuando todo va bien, es más fácil
someternos a nosotros mismos y a los
demás a estándares elevados; los costos
no son evidentes. Pero cuando las cir-
cunstancias nos tientan a abandonar
esos estándares, debemos practicar una
rigurosa autohonestidad. En realidad, ser
ético significa no engañarse a sí mismo
ni a los demás. Yo recomiendo mirarnos
al espejo cada cierto tiempo, sin bajar la
vista, y preguntamos si estamos proce-
diendo de una manera que aprobamos.
Las preguntas que deben plantearse son:
"¿Estoy siendo un buen trabajador? Y si
no, ¿qué puedo hacer para serlo?".
También creo que los individuos au-
Marzo 2007 I Harvard Business Review 37
mentan sus posibilidades de hacer un
buen trabajo cuando se toman un tiempo
y aprovechan la oportunidad de reflexio-
nar sobre sus misiones formuladas en tér-
minos amplios, para determinar si están
avanzando hacia su realización. Hay
una excelente historia -posiblemente
inventada- acerca de James Bryant Co-
nant, ex presidente de Harvard. Cuando
le ofrecieron la presidencia, dijo: "Estoy
encantado de aceptar, pero no puedo
trabajar los miércoles, porque debo ir a
Washington". El comité de contratación
accedió a esta condición. En realidad, Co-
nant no iba a Washington los miércoles,
sino que se tomaba un tiempo para estar
tranquilo y leer. Sentía que necesitaba un
día a la semana para estar solo con sus
pensamientos. Todos los ejecutivos debe-
rían ser capaces de tomar distancia para
reflexionar y pensar en la naturaleza de
su trabajo, desarrollar nuevos proyectos
o solucionar problemas.
Otra manera de mantenerse en la
senda ética es someterse a lo que yo
llamo "inoculaciones positivas periódi-
cas". Éstas ocurren cuando uno conoce
a individuos o tiene experiencias que lo
obligan a analizar lo que está haciendo o
a fijar un buen ejemplo para los demás.
Una persona de negocios podría ser ino-
culada por el modelo de Aaron Feuers-
tein, el dueño de Malden Mills que si-
guió pagando a sus empleados incluso
después de que la fábrica se incendiara.
La acción de Feuerstein podría inspirar a
un líder a hacer algo beneficioso para sus
empleados, como darles la oportunidad
de adquirir una habilidad deseada. Otro
OTRA VOZ I La mente ética
tipo de inoculación -llamémosla "antivi-
ral"-permite extraer lecciones objetivas
a partir de instancias de trabajo desho-
nesto. Por ejemplo, cuando Arthur An-
dersen cayó en bancarrota luego del es-
cándalo de Enron, los auditores de otras
firmas hicieron un profundo examen de
sus propias prácticas.
Paro todos somos susceptibles al au-
toengaño. Ciertamente, se necesita
una medida más objetiva de las cosas
que uno mismo.
Sí, y por eso es importante consultar a
otros individuos informados y sinceros.
Dos consultores valiosos podrían ser su
propia madre -"Si ella supiera todo lo
que hago, ¿qué pensaría?"- y la prensa.
Michael Hackworth, el cofundador y pre-
sidente de Cirrus Logic, utiliza este ter-
mómetro personal: sostiene que no haría
nada de lo que pudiera avergonzarse si
fuera publicado en un periódico al día
siguiente. Incluso si el precio de las accio-
nes cae transitoriamente, él sabe que su
honestidad frente al espejo construye su
credibilidad en el largo plazo.
Idealmente, los líderes de negocios de-
berían contar con tres tipos de consejeros
que estén preparados para hablarle a su
poder con la verdad. Primero, necesitan
un asesor de confianza dentro de la orga-
nización. Segundo, necesitan'el consejo
de alguien completamente extemo a la
organización, preferentemente un viejo
amigo que sea su par. Tercero, necesitan
un consejo de administración genuina-
mente independiente. Si usted realmente
presta atención a estas tres fuentes de in-
fonnación y actúa con base en lo que le
dicen, no puede desviarse demasiado de
la senda correcta. George W. Bush es un
ejemplo de un líder que ha carecido -o al
menos se ha desentendido- de esta clase
de feedback honesto. Franklin D. Roose-
velt lo buscaba con regularidad y fue un
presidente mucho más eficaz.
¿Existe un método para que las em-
presas puedan separar la paja del trigo
cuando contratan o promueven a al-
guien?
Sería mucho más razonable aceptar
en las escuelas de negocios a personas
que jamás considerarían hacer trampa
38 Harvard Business Review I Marzo 2007
-y hay personas así- que pretender que Junto con la obtención de autoridad y
a los 30 años, cuando buscan su propio madurez llega la obligación de controlar
provecho, los personajes resbaladizos se lo que hacen nuestros pares y, si es nece-
conviertan en paradigmas de responsabi- sario, de pedirles cuentas. Como declaró
lidad. Dicho eso, no existe sustituto para el dramaturgo francés del siglo 17 Jean-
las recomendaciones orales detalladas, Baptiste Moliére:"No sólo somos respon-
matizadas y confidenciales de individuos sables de lo que hacemos, sino también
que conocen bien a los candidatos y que de lo que dejamos de hacer". k--t'¿
serán francos. Yo no confío demasiado No es fácil confrontar a los individuos
en las cartas escritas o en los resultados que rompen las reglas, pero es esencial si
de las pruebas psicológicas. Una sola en- se quiere tener una organización eficaí,
trevista tampoco es de gran ayuda. Uno ya sea una familia o una empresa Fortune
de mis colegas dice que "se necesitan 500. Existen dos factores que facilitan las
diez almuerzos", y creo que tiene algo cosas. Primero, es necesario creer firme-
de razón. mente que lo que se está haciendo es
También podría preguntarle a una per- positivo para la organización. Segundo,
sona joven acerca de sus mentores. Nues- no hay que esperar a que los compor-
tamientos sean groseros. Tan pronto
como usted -u otros- adviertan señales
SÍ usted no está de alerta, deben confrontarlas, no de un
dispuesto a renunciar o ser modo acusatorio, sino con el ánimo de
despedido por defender conocer los hechos. Sí una persona ya ha
aquello en lo que cree, sido advertida o aconsejada, es mucho
más fácil tomar medidas la próxima vez
entonces no es un trabajador, que se identifique una falta.
y mucho menos un En cuanto a confrontar a sus supe^
profesional. Es un esclavo. ñores, si hacerlo es imposible, entonces
uno no está en la organización correcta.
Desde luego, es útil consultar con otros
tros estudios muestran que, en general, y asegurarse de que sus percepciones no
muchos jóvenes profesionales carecen están equivocadas. Pero si usted no está
de relaciones profundas con mentores en dispuesto a renunciar o ser despedido por
posiciones de autoridad. Esto contrastó defender aquello en lo que cree, entonces
con los profesionales veteranos, que no es un trabajador, y mucho menos un
mencionaron a mentores y modelos de profesional. Es un esclavo. Felizmente, al
conducta importantes para ellos. Enton- menos en Estados Unidos, la mayoría de
ces, yo podría preguntar: "¿Quién le ha las personas tiene algunas alternativas de
influenciado en cultivar un determinado lugares para trabajar.
clima moral, y por qué?". La influencia de En última instancia, es necesario deci-
los antimentores -modelos de conducta dir de qué lado se está. Existen muchísi-
potenciales que tratan mal a sus emplea- mas maneras en las que el mundo podría
dos o que exhiben comportamientos que avanzar hacía una realidad positiva de
otros no querrían imitar- y la falta de salud y mejor calidad de vida para todos,
mentores es algo que subestimamos en o descender hacia una pesadilla de po-
nuestros estudios. Los modelos de con- breza, enfermedad, desastre ecológico e
ducta negativos pueden ser más podero- incluso, guerra nuclear. Si usted está en
sos de lo que se reconoce habitualmente. una posición de contribuir a inclinar la
Por supuesto.es necesario prestar mucha balanza, está en la obligación de hacer
atención a qué rasgos son considerados lo correcto consigo mismo, con sus hijos,
positivos y cuáles son criticados. A veces con sus empleados, con su comunidad y
las respuestas son sorprendentes. con el planeta. 5
¿Qué ocurre si uno está en una posi- Reimpresión R0703B-E
ción de hablar con franqueza a los líde- Para pedidos, vea página 107 ,'
res? ¿Cómo se prepara para esa tarea? o www.hbral.com