1

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y

FINANZAS

PROYECTO

GESTION DE PERSONAL
EN COINCA S.A.C.

AUTORAS:
PACHECO YAURI, Anyili
TAIPE AYLLON, Emily

CATEDRA: GESTION DE PERSONAL I

CATEDRÁTICO: VILLANCA, Ricardo

SATIPO - PERU
2019
 3

INDICE

CARATULA

DEDICATORIA

PRESENTACION

AGRADECIMIENTO

CAPITULO I MARCO TEORICO REFERENCIAL..................................................................... 7

1.1 EL TALENTO HUMANO...................................................................................................... 8

1.2 LA GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPTENCIA ..................................... 9

1.3 EL ANALISIS DE PUESTO ................................................................................................ 12

1.4 EL RECLUTAMIENTO ....................................................................................................... 13

1.5 LA SELECCION DEL PERSONAL POR COMPETENCIA........................................... 14

CAPITULO II DE LA ORGANIZACION ..................................................................................... 16

2.1 DATOS GENERALES D ELA COMPAÑIA ............................................................. 17

2.2 BREVE RESEÑA HISTORICA .................................................................................. 27

2.3 ORGANIGRAMA ......................................................................................................... 28

2.4 UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA .......................................... 28

CAPITULO III ANALISIS DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL

PERSONAL ...................................................................................................................................... 31

3.1 DISEÑO DEL PUESTO BASADO EN COMPETENCIAS ..................................... 32

3.2 POLITICAS DE ATRACCION ................................................................................... 33

3.3 RECLUTAMIENTO ..................................................................................................... 37

3.4 PRUEBAS D ESELECCION BASADAS EN TALENTO HUMANO ..................... 38

3.5 POLITICAS DE INDUCCION .................................................................................... 39

3.6 POLITICAS D ECONTRATACION .......................................................................... 41

CAPITULO IV GESTION DEL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO .......................................................................................................................................... 44

4.1 PROCESO DE MEDICION DEL DESEMPEÑO...................................................... 45

4.2 POLITICAS DEL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ............................ 46

4.3 PROGRAMAS DEL SEDARROLLO EXISTENTE EN LA COMPAÑIA ............. 49

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….…….53
 4

D EDICATORIA: A Dios,
mi familia que me apoya

Constantemente, a mis amigos y a

los docentes quienes nos guían en

el camino profesional y nos

brindan conocimiento excepcional.

 5

PRESENTACIÓN

El informe presentado fue elaborado de forma analítica y con puntos

reales de “Coinca S.A.C.”, con lo cual buscamos un análisis
Administrativo y Financiero de su realidad..

Durante el tiempo de investigación me han servido de mucho ya que he

podido poner en practica todos los conocimientos teóricos - prácticos de la
carrera de Contabilidad y Finanzas y dándole gran reconocimiento al
personal contribuido en mi formación profesional.
El aplicar todos los conocimientos universitarios en el aspecto laboral está
aportando a la empresa a un mejor control de documentos, registros y
mejoría con la relaciones entre cliente-proveedor.
 6

AGRADECIMIENTO

A mis Padres por apoyarme y guiarme en mi formación como

persona y como profesional.

Por otra parte agradezco al Administrador de la oficina Satipo de la

empresa COINCA S.A.C. el Sr. Jhony Paredes Rodriguez por
permitirme realizar la investigación en la empresa que él administra.

A mis compañeros Y Amigos por haberme brindado su amistad y

confianza durante los ciclos académicos que cursamos

 7

CAPITULO I MARCO TEORICO - REFERENCIAL

1.1 EL TALENTO HUMANO

Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia del esfuerzo de varias personas
que trabajan en conjunto; se han designado diversos términos de las personas que
trabajan en las organizaciones, tales como:
 Mano de obra, trabajadores.
 Empleados, oficinistas, personal, operadores.
 Recurso humano, colaboradores, asociados.
 También se las llama talento humano, capital humano o capital
intelectual. Por su gran valor en las organizaciones.
El término recurso humano describe a la persona como un instrumento no como el
capital principal de la empresa, que posee habilidades y características que le dan
vida, movimiento y acción a toda organización; por tanto, en la actualidad, se utiliza
el término talento humano, ya que todas las personas poseemos talentos.
En las organizaciones, la pérdida de capital, equipos, maquinarias tiene solución
como la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo para
recuperar esos recursos en caso de daño o pérdida; pero, cuando existe la fuga del
talento humano, estas vías de solución no son posibles de adoptar, ya que compensar
la pérdida de un capital humano realmente requiere de esfuerzo y dinero. El tener la
persona idónea requiere de un proceso de reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar
el personal necesario para la conformación de grupos de trabajo competitivos. Por
ello se considera al talento humano como el capital más importante para las
organizaciones; por tanto debe existir una correcta administración del mismo.
 8

Sin embargo, la administración de este talento no es una tarea muy sencilla; cada
persona es un mundo, un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre
ellas existen diferencias de aptitudes y patrones de comportamientos que son muy
diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones y administrar el
talento humano eficientemente.

1.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Por Hernán Paredes (Ecuador) – Gerente General de la firma Alfredo Paredes &
Asociados Cía. Ltda. de Ecuador y Rector del Instituto Tecnológico Bernardo O
Higgins.

La gestión de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia que se

está aplicando con mucho éxito en instituciones de vanguardia en diversos países del
mundo y el Perú no es la excepción.Especialmente en la década de los noventa, el
enfoque en competencias empieza a aplicarse como una nueva forma de gestión del
capital humano de las organizaciones. Específicamente este enfoque busca
incrementar los niveles de productividad y rendimiento organizacional mediante la
potenciación del desempeño laboral de las personas.Según Shippmann et al. (2000),
las competencias surgen de la integración de varias corrientes teóricas como la
psicología de las diferencias individuales, la psicología educativa, los centros de
evaluación (assessment center), las inteligencias múltiples de Gardner (1983), el
enfoque de Mc Clelland (1973) sobre las conductas de alto rendimiento y las
competencias centrales de la organización de Prahalad & Hamel
(1990).Específicamente, el enfoque pretende: (a) establecer los resultados claves
que crean valor a la organización , (b) identificar las competencias críticas —
comportamientos laborales—, que requiere el personal, para lograr esos resultados
con efectividad y eficiencia y (c) desarrollar las competencias críticas en las
personas para de esa manera obtener el desarrollo institucional.Conviene
mencionar que diversas publiciones empresariales como Fortune, Harvard
Business, HR Magazine, etc., subrayan el hecho de que la gestión por competencias
es el enfoque que utilizan las llamadas organizaciones de alto rendimiento. Como su
nombre lo indica, estas organizaciones se caracterizan por una fuerte orientación a
 9

lograr al máximo desempeño en cualquier aspecto de su gestión. Esto ilustra que

adoptar el enfoque de competencias, supone un compromiso institucional serio con el
máximo desempeño.El enfoque de competencias se concreta en las
llamadas “normas de competencia laboral o perfiles” que se las utiliza para
capacitar al personal según los criterios establecidos en la norma, las mismas que
están contextualizadas a la organización. Sin normas de competencia, es muy
difícil: (a) tener un referente claro para juzgar la competencia del personal, (b)
implantar programas de mejora del desempeño y (c) apoyar eficazmente a la
productividad de la institución.

Explicación de la definición:

1. Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de

personalidad, motivos y actitudes.
2. Actividades claves: los modelos de rendimiento deben especificar las
actividades que se desean predecir, explicar o enseñar. Nótese que no se trata
de cualquier actividad, sino de aquellas que tienen la mayor relevancia en un
contexto dado. Por tanto, un modelo de competencias es parsimonioso o
elegante en el sentido de enfocarse en lo esencial y no en lo accesorio.
3. Alto nivel de eficacia: el modelo pretende que las actividades claves se
ejecuten no de cualquier manera, sino de una forma eficaz; esto es, con el
mayor impacto favorable. Evidentemente la definición de la eficacia depende
del contexto donde se ejecutarán las actividades claves.

Competencias y productividad
El entorno actual en el que se desenvuelven las organizaciones es dinámico y
cambiante: globalización, avances tecnológicos sin precedentes, cambios en los
patrones de consumo, mercados abiertos, etc. En este entorno las palabras claves para
las organizaciones son productividad y competitividad. En ese escenario, la
administración de recursos humanos debe cambiar su papel operativo por un papel
proactivo y estratégico.
La productividad es un efecto sinérgico que aparece cuando los distintos
componentes de la organización funcionan correcta y coordinadamente. La
productividad radica en la combinación precisa y en la sincronización correcta de
 10

diversos elementos y componentes de la organización. Uno de estos elementos es lo

que actualmente se denomina como “el capital humano de las organizaciones”. La
importancia del capital humano es tan crucial que basta considerar que sin personas
ningún sistema administrativo o tecnológico funciona. En última instancia, el éxito
de cualquier organización depende del nivel de desempeño de sus integrantes.

La gestión de recursos humanos por competencias contribuye con productividad de

las organizaciones potenciando el capital humano de las mismas. La siguiente figura
demuestra de qué manera la gestión por competencias crea valor para la
organización.

Sobre el autor Hernán Paredes (Ecuador)

Consultor ecuatoriano en Recursos Humanos y Desarrollo. Actualmente se
desempeña como Gerente General de la firma Alfredo Paredes & Asociados Cía.
Ltda. de Ecuador, es Presidente de Alfredo Paredes Consultores Asociados SAC del
Perú, Rector del Instituto Tecnológico Bernardo O Higgins de Ecuador, y
adicionalmente es Profesor de pre grado y post grado de universidades de Ecuador,
Perú y República Dominicana.
NATALIA LOPEZ PARRA
C.c No.52882789 Btà
En la actualidad el Sistema de Gestión por Competencias a adquirido gran
importancia dentro de la gestión del talento humano, ya que los hombres y las
mujeres en la historia de la humanidad siempre han sido componentes claves en la
producción de procesos he instrumento para su uso.
A partir de estos momentos, es cuando verdaderamente se comienza a reconocer y
valorizar el aporte significativo del ser humano en todo tipo de organización, ya que
no solamente le da grandes beneficios a la empresa como es el saber hacer a través
de un enfoque directo al cumplimiento de las metas y los objetivos trazados en la
misión y visión de la compañía, si no que también abre un universo de posibilidades
para que los colaboradores determinen sus capacidades, habilidades, aptitudes y
fallas a través de un proceso de evaluación y retroalimentación que permite superar
los perfiles que están por debajo de los niveles requeridos y retribuir aquellos que
están por encima de los niveles requeridos.
 11

A través del proceso de investigación se observo que una vez implantado, aceptado,
en funcionamiento y constante actualización el sistema de gestión por competencias,
el desempeño de los colaboradores sube de manera considerable, de igual manera los
beneficios para la organización son fácilmente cuantificables no solamente en
calidad, si no que también en la rentabilidad.
1.3 EL ANALISIS DE PUESTO

Unidad orgánica: Área contable

Cargo Estructural: ASISTENTE CONTABLE
Desarrolla labores de apoyo al Contador General
convirtiéndose en una pieza importante del equipo del área contable con la
capacidad de poder asumir responsabilidades diversas propias de la labor contable
y otras de tipo administrativo en la oficina principal de Lima o en las oficinas de
provincia en cualquier parte del país.

1) Liquidación de Impuestos.

2) Conciliaciones bancarias.

3) Elaboración de los reportes estadísticos.

4) Control y movimiento del personal de la Cia.

5) Elaboración de la planilla del personal.

6) Análisis de cuentas y reportes para la elaboración de EE.FF.

7) Conciliación de cuentas principales de las oficinas de provincia.

8) Reportes y análisis de los Libros Oficiales de la Cía.

9) Otros encargados por el Contador General.

1.4 EL RECLUTAMIENTO

Reclutamiento: “Es un conjunto de actividades y procesos que se realizan para

conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de La selección de
personal basada en competencias y su... Año 13, N° 26, 2do Semestre, 2010 142
ISSN- 1994 - 3733 forma que la organización, pueda seleccionar a aquellas más
adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.” (DOLAN, y otros 2003:71)
 12

Existen multitud de técnicas de reclutamiento que se pueden emplear con el fin de

atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Estas podemos agruparlas,
básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento

en la mayor parte de las compañías, aunque los métodos de reclutamiento son muy
variados. El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la
organización mediante la planeación de los recursos humanos o a petición
específica de los gerentes en línea. El proceso de reclutamiento comienza con la
búsqueda de candidatos/candidatas y termina en el momento que se reciben las
solicitudes de empleo. Consiste en atraer a un número de personas de forma
oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, pero antes de
realizar esto, es importante precisar el número de personas que se requieren
aproximadamente (dependiendo la oferta del mercado local) para ir detectando si
existen personas en nuestro entorno cercano o no que puedan ocupar ese lugar.

El reclutamiento, por lo tanto, ayudará a adquirir cierto número de solicitantes para

el trabajo, del cual se seleccionará a los próximos empleados. Esto a través de la
planeación de RR. HH., análisis del puesto de trabajo, reclutamiento, selección, y
finalmente la integración.

1.5 LA SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Seguro que si tienes una empresa o gestionas una te habrás preguntado en más de
una ocasión:

 ¿Será esta persona la mejor para el puesto?

 ¿El proceso de selección me ha llevado a encontrar el mejor candidato o
candidata?
 ¿Qué es un proceso de selección por competencias y por qué me beneficia
emplearlo?
 ¿Es mejor un método más tradicional de selección o el método de selección de
personas por sus competencias?
Para encontrar un buen profesional para un puesto de trabajo, además de su
currículum, estudios y experiencia, es necesario valorar su actitud y especialmente
las competencias que esa persona tiene para desarrollar el puesto al que opta.
 13

Esas competencias pueden ser habilidades técnicas, actitudes personales o estilos de

relación con otras personas. Por ejemplo, para seleccionar un buen comercial para
nuestra empresa, tendremos que fijarnos en su experiencia, conocimientos, pero
también será clave su don de gentes y cómo se relaciona con sus compañeros y
clientes.
Poder evaluar todo esto, es lo que nos permite la selección de personal por
competencias.

Si tienes la oportunidad de seleccionar candidatos para tu departamento o para tu

empresa, conocer estos beneficios de la selección por competencias te puede
interesar

Conclusión
En resumen, las ventajas de la selección por competencias son innumerables y te
permitirán seleccionar la mejor candidatura para tu empresa. Si eres una empresa de
selección de personal o una consultora de recursos humanos, disponer de
herramientas para llevar a cabo esa selección por competencias también será clave.

PROCESO DE SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS (J. Ricardo

López Gumucio)

La selección de personal es una actividad propia del área de recursos humanos y en

la cual participan otros niveles de la organización. Su objetivo es escoger al
candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y
capacidad de adaptación. Cuando se pretende contratar personas, los procesos de
selección, no solamente deben ser beneficiosos para las organizaciones que
contratan, sino también para el nuevo colaborador. La selección de personal por
competencias es un tema muy reciente que esta cautivando a las empresas
modernas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y
competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en
este campo, es necesario tener más producción literaria por parte de los encargados
de recursos humanos y psicólogos

Selección: La selección de personal se define como un procedimiento

paraencontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿qué significa
 14

adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias

individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial
humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del
puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización
en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona
adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización
del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que
se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.
 15

CAPITULO II: DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.1 DATOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA

16
17
18
19
20
 21

2.2 BREVE RESEÑA HISTORICA

En 1969, cuando Ekkehard Häusler fundó Coinca como la Compañía

Internacional del Café. Poco después, el comercio de café verde se nacionalizo
bajo el régimen militar del General Velasco. No fue hasta principios de 1980 de
que el comercio del café se convirtió en una materia prima de libre comercio.
En 1984, Coinca renació bajo una asociación entre 3 señores: Ekkehard
Häusler, Antonio Baltodano y Michael R. Neumann.
En 1996, fue creada la primera planta en Lima. En el año 2005 se crea la
segunda planta en el Norte, donde se origina alrededor del 50% de la
producción del país.
La combinación del conocimiento local y la experiencia internacional de los
principales grupos de servicios de café verde a nivel mundial, que llevo a
Coinca a ser una de los mejores y confiables proveedores de café peruano.

2.3 ORGANIGRAMA
 22

2.4 UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

De acuerdo al organigrama podremos saber el orden jerárquico de posición de

autoridad de subordinación y a quienes acudir si en caso no se encuentra las
principales autoridades, la organización es beneficio para todos ya sea internos y
externos interesados.
El área donde se realiza la práctica pre profesional es el área contable el cual está
encargado del aspecto financiero y contable (declaraciones, cálculo de tributos,
elaboración de planillas y otros), así mismo órgano que desarrolla sus funciones con
la labor de un asistente contable, así mismo es el órgano supervisor de caja y
bancos, un departamento visitado diariamente por el Contador general, el axuliar
contable y/o el Asistente contable, Caja, Almacén Satipo.

FUNCIONES DEL JEFE DE AREA DE SUS PRACTICAS

CONTADOR GENERAL

Encargado del aspecto financiero y tributario

 Control de almacén.
 Gastos Administrativos.
 Recuperaciones de IGV.
 Caja y bancos.
 Estado de cuenta.
 Otros.

Así mismo el almacenamiento de comprobantes de pago, Guías de remisión,

liquidaciones de compra, libros contables. Se cuenta con un sistema contable
(SISPRO) para el llevado de la contabilidad. La dirección del área mencionada se
 23

encuentra a cargo del C.P.C.C. MUÑOZ MACEDO JORGE ENRRIQUE,

profesional con experiencia en el campo financiero y contable.

FUNCIONES DEL ASISTENTE

Personal encargado del apoyo del Contador General, en registro de:

 Comprobantes de operación (compra de café y cacao). Registro de las ventas.

 Registro de las adquisiciones y gastos.
 Elaboración de kardex.
 Entrega de informes sobre estados de deuda.
 Análisis de cuentas contables. Preparación de informes y otros
encomendados.

PRACTICANTE CONTABLE

El practicante tiene q realizar las siguientes funciones:

 Realizar cuadros en Excel.
 Atender los comprobantes de gastos y su registro.
 Realizar informes, cartas, DJ.
 Organizar los recursos materiales.
 Elaboración de las liquidaciones de compra.
 Elaboración de las guías de remisión.
 Organizar los archivadores
 Elaborar los cierres de fin de mes.
 Mantener actualizadas cajas, bancos y extractos bancarios.
 Y otros encomendados por el jefe inmediato. (área de contable).

CAPITULO III ANÁLISIS DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

3.1 DISEÑO DEL PUESTO BASADO EN COMPETENCIAS

Las empresas que participan en proceso de mejora continua pueden adaptar sus puestos
con el objetivo de eliminar las tareas innecesarias o de encontrar mejores maneras de
realizar el trabajo. Así pues, el diseño del puesto se puede definir como:
“La actividad que se deriva del análisis del puesto y que persigue la mejora a través de
aspectos tecnológicos y humanos que procuran la eficiencia organizacional y la
satisfacción laboral del empleado”. Administración de Recursos Humanos, 12ª Edición,
2003 (G. Bohlander, A. Sherman y S. Snell).
 24

Se entiende como una combinación de cuatro aspectos básicos:

1. Los objetivos por los cuales se creó el puesto.

2. Aspectos de ingeniería industrial, como las maneras de conseguir eficacia en el
trabajo desde el punto de vista tecnológico.
3. Aspectos ergonómicos, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los
trabajadores.
4. La contribución del personal en la mejora del puesto. (Boulander et al.,
2003:61).

3.2 POLÍTICAS DE ATRACCIÓN

BASE LEGAL

 Ley General de la Persona con Discapacidad Ley 27050

 Ley de protección de datos personales. LEY Nº 29733
 Reglamento de la Gestión Integral de Riesgos Resolución SBS N°37-2008
 Reglamento de la Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
 Resolución SBS No 2660-2015, Reglamento de gestión de riesgos de lavado de
activos y del financiamiento del terrorismo.

DEFINICIÓN

 Investigación básica del postulante (IBP): comprende la investigación de

antecedentes personales, referencias laborales, verificación domiciliaria y
reporte SBS (si el postulante no ha regularizado su situación crediticia se tomará
en cuenta el reporte actual de la Superintendencia de Banca Seguros y AFP).
 Perfil del Puesto: Es aquella información que se describe en el manual de
organización y funciones y contiene las exigencias del puesto como son
funciones, experiencias previas, formación básica y complementaria, etc. Toda
esta información es el punto de comparación sobre el cuál se basará la búsqueda
del talento y ha sido construida en la coyuntura actual de la organización
 Requerimiento de Personal: Formato de requerimiento para iniciar el proceso
de selección. Estos se emitirán tanto para posiciones nuevas (creadas) como para
posiciones a reemplazar (por cese, cambios, rotación, etc.)
 Clasificación de Puestos: Se divide en:
 25

Nivel estratégico:
 Estratégicos I: Son Gerentes de primera línea
 Estratégicos II: Son Gerentes de segunda línea y Subgerentes

Nivel Táctico: Son Jefaturas.

Nivel Operativo: Son puestos que requieren profesional técnico y/o

universitario.

Nivel Básico y de Contacto: Es un puesto base, es la primera posición con la que

un colaborador ingresa.

 Tipos de Convocatoria: Se divide en:

 Movilidad Interna: Posiciones cubiertas por colaboradores de la

compañía. Existen tres (3) tipos:
 Abierta: Es aquella que se realiza vía Comunicación a toda la
organización.
 Dirigida: Es aquella que se realiza para posiciones técnicas o
especializadas, y se restringe a determinadas áreas o puestos.
 Directa o Ascenso por Desempeño.
 Convocatoria Externa: Posiciones cubiertas por personal externo a la
compañía, es decir, fuera de la organización.

3.2 POLITICAS DE ATRACCION

Promover el desarrollo de nuestros colaboradores a través de la búsqueda del

talento interno y la movilización hacia puestos vacantes.

Sin embargo, es política también de la compañía, definir aquellas posiciones a

reemplazar que serán buscadas y cubiertas por profesionales y talentos externos a
nuestra Organización con el ánimo de incorporar nuevas prácticas, adquirir know
how de otros negocios y aprender de otros modelos de trabajo.

Movilidad Interna:

 En general, los requerimientos deberán ser cubiertos, en primera instancia,

a través del reclutamiento interno para todas las posiciones, salvo:
 Posiciones de entrada: posiciones de inicio dentro de la organización
 26

 Posiciones técnicas o de alta especialización (para estos casos, la excepciones

deben ser aprobadas por la Sub Gerencia de Atracción del Talento).

 Las convocatorias de posiciones Básicas, Operativas y Tácticas, (de

Sucursales Provincia son atendidas por el Jefe de Gestión de Personas.
 Las posiciones estratégicas se derivarán al área de Atracción del Talento de
Sede Central.
 Podrán postular los candidatos internos que actualmente laboran en
cualquiera de las empresas.
 Quedarán excluidos aquellos colaboradores que:

A. Presenten amonestaciones y/o suspensiones durante el último año.

B. Mantengan un proceso judicial vigente con la empresa.

C. Tengan puntajes de desempeño menores a 3 (ver cuadro de niveles).

D. Su área tenga un indicador de Clima menor a 75% (Para Jefes)

E. Tengan antecedentes penales, policiales o judiciales en proceso.

F. Tengan un mal comportamiento financiero.

G. Tengan una antigüedad menor a la esperada. (ver cuadro de tiempos)

 Los cambios del personal interno se harán siempre el primer día útil de cada
mes.
 Los candidatos como máximo podrán postular tres veces a la misma posición
y considerando los tiempos entre una postulación y otra.
 Los candidatos no podrán postular a dos posiciones de convocatoria interna
en paralelo o postular a
 otra posición mientras no se cierre una postulación previa a la que esté
aplicando.
 Los candidatos no podrán postular a posiciones que impliquen la reducción
de los beneficios que actualmente poseen por lo que se restringirán las
postulaciones a posiciones de menor nivel o categoría salarial, según la
metodología de valorización del área de compensaciones.
 27

Transferencias

 Se considera una transferencia cuando un colaborador es movilizado a otra

zona o área, en su mismo puesto, éstas por definición no suponen una
variación de renta. Aunque pueden ser evaluados los incrementos, por las
Gerencias responsables de las vacantes.
 Para transferir a una persona a otra sede con movilidad geográfica, se espera
un mínimo de tiempo de permanencia en la sede de procedencia. Los tiempos
mínimos serán coordinados entre las Gerencias Generales y Gerencia de
Gestión de Personas. En el caso de transferencias en las áreas, participarán las
Gerencias vinculadas (procedencia y destino) y la Gerencia de Gestión de
Personas.

Ascenso por Desempeño:

 El ascenso por desempeño se dará para cualquier puesto de trabajo dentro de

la compañía.
 Para iniciar la evaluación del ascenso propuesto, el Gerente o Subgerente del
área solicitante deberá presentar el formato de Solicitud de Ascenso por
desempeño debidamente llenado y visado.
 En caso exista más de una persona ocupando el puesto en línea de carrera del
ascenso, se lanzará una convocatoria interna “dirigida” que permita la
postulación equitativa de todos los ocupantes de dicho puesto, que es
voluntaria.

Incrementos salariales:

 Los incrementos salariales estarán sujetos a las políticas de compensaciones

que detallan los criterios de ajuste salarial. No necesariamente están sujetos a
un proceso de evaluación por parte de Atracción del Talento.

3.3 RECLUTAMIENTO

Reclutamiento Es el proceso mediante el cual consiste en buscar, localizar y

atraer personal que cumplan con los requisitos para poder ocupar un puesto
vacante en la empresa.
 28

Proceso de Reclutamiento:

 Inicia con el requerimiento del Departamento de donde viene el vacante.

 Termina cuando ya se tiene los candidatos elegidos que cumplen con los
requerimientos para el puesto
 Tipos de vacantes: Existen dos tipos de vacantes los regulares y los
especiales

Regulares:

 Renuncia
 Jubilación
 Cesantía
 Muerte

Especiales

 Licencias
 Traslados
 Destaques

3.4 PRUEBAS DE SELECCIÓN BASADAS EN TALENTO HUMANO

La selección de personal empieza una vez localizados y captados los individuos que
pueden ser de utilidad para la empresa. Ahora, ésta debe realizar un severo cribado
con el objeto de que permanezcan, al final del mismo, los aspirantes que, de acuerdo
con las descripciones de los puestos, mejor cumplan con las expectativas de la
organización. Según Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2008), la selección es el proceso
por el que se toma la decisión de “contratar” o “no contratar” a cada uno de los
candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo, para Mondy (2010), la selección es
el proceso de optar, a partir de un grupo de solicitantes de empleo, por la persona que
mejor se adapte a un puesto de trabajo en concreto y a la organización. Dicho autor
menciona que, además, la meta del proceso de selección es adaptar adecuadamente a
las personas con los puestos de trabajo y la organización. El proceso de selección de
personal requiere determinar las características necesarias para realizar exitosamente
las tareas del puesto y, seguidamente, evaluar a cada candidato en función de dichas
 29

características, normalmente basadas en el análisis de puestos de trabajo. Según

como se desenvuelva cada individuo en diversas pruebas y/o de la impresión que
provoquen en las entrevistas, gerencia nombrará a la persona más competente para el
puesto. El proceso de selección de personal determina la calidad total de los recursos
humanos de la empresa, puesto que contratar al aspirante equivocado puede irritar al
personal, especialmente en situaciones donde el trabajo en equipo es vital, pues éstos
tendrán que solventar las tareas mal realizadas de los empleados ineptos. Además, un
candidato así puede incitar a que los mejores empleados abandonen la empresa.
Ahora bien, si estos aspirante están demasiado capacitados o no se adecuan al puesto
o a la cultura organizativa, también serán “incompetentes” y, seguramente, se
desentiendan de la empresa. La selección de los individuos más acertados
proporciona a la empresa el mejor modo de incrementar la productividad. Si la
empresa contrata a aspirantes equivocados, no tendrá éxito aun teniendo una
estructura organizacional sólida, una planificación perfecta y sistemas de control bien
afinados. En definitiva, los recursos humanos marcan la diferencia.

3.5 POLÍTICAS DE INDUCCIÓN

El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en

el Instituto Nacional de Hidráulica, con el objeto de mantenerlo actualizado, por lo
cual se tiene como normas: La Unidad de Gestión y Recursos Humanos, es la
encargada de coordinar el Programa de Inducción, igualmente velará por el
desarrollo del proceso. La Unidades de Gestión y Recursos Humanos, deberá por lo
menos una vez al año, revisar y evaluar la utilidad y aplicabilidad del programa de
inducción que están desarrollándose, considerando las metodologías empleadas,
contenidos, medios de implementación, la evaluación de los/as funcionarios/as sobre
los programas desarrollados, y las mejores prácticas que surjan a partir de la
experiencia de otras instituciones públicas. Todo ello con el objeto de ajustar el
programa en virtud de los aprendizajes y experiencias de implementación tanto
exitosas como deficitarias. La Unidad de Gestión y Recursos Humanos deberá
entregar a él/la nuevo/a funcionario/a, el Manual de Inducción y el folleto de

Seguridad e Higiene Industrial, durante el proceso de Inducción.

La Inducción específica del puesto, será realizada por los Supervisores de las
distintas áreas a la cual se asigne el/la funcionario/a, realizando las actividades
 30

necesarias para lograr el cumplimiento de este objetivo. La Unidad de Gestión y

Recursos Humanos, notificará a los Supervisores por área la lista de los/as nuevos/as
funcionarios/as que serán sometidos al Programa de Inducción. Finalmente, es
importante que en los presupuestos institucionales se consideren recursos para la
implementación de Programas de Inducción, de modo de asegurar las condiciones
para una adecuada inserción de los nuevos funcionarios/as y de aquellos que asumen
nuevas responsabilidades.
31
 32

3.6 POLÍTICAS DE CONTRACIÓN

33
34
 35

CAPITULO IV DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

4.1 PROCESO DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso recurrente

en el tiempo que tiene como finalidad principal medir el desempeño de cada integrante
de la organización en las competencias propias de su puesto de trabajo. En un anterior
post hablábamos de los 10 motivos para realizar una Evaluación de Desempeño, que
trata de manera detallada los objetivos y motivaciones para realizarla.

El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada
puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia
requiere cada una de ellas. En general para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos
de competencias:

1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente con

un puesto de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura
y valores de la organización así como requerimientos que la organización quiere
hacer extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo,
Honestidad, Compromiso, etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo.
Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia
diferente. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la competencia
“Hablar en público” en un grado mayor que para el puesto “Operador”.

Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que queremos evaluar para
cada puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia una descripción de la
competencia junto con sus grados de cumplimiento. Estas competencias servirán para
crear luego las encuestas con las que cada integrante de la organización será evaluado

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología vamos a
aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra visualmente la
correspondencia entre el número de grados y el rol del evaluador:

 90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.

 180º si además le evaluarán sus colegas.
 270º si además le evaluarán sus subalternos.
 36

 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos
o externos.

Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que podemos hacer

puesto que es la que nos da una visión más completa sobre una persona, pero como se
puede intuir también es la más complicada técnicamente de realizar. Una persona
evaluada por el método 360º puede requerir de al menos 8 encuestas (autoevaluación,
1 jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2 clientes) si multiplicamos por el número de
personas el volumen de información a gestionar puede ser considerable, y una buena
razón para que dispongamos de soluciones técnicas especializadas como HRider para
manejar toda esta información de forma ágil y segura antes de lanzarnos a una
aventura de esas dimensiones.

Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a su recogida
y análisis de resultados, tanto globales como individuales por persona, para los que se
establecería al menos una entrevista personal para discutir el informe de resultados
obtenido con cada evaluado.

4.2 POLÍTICAS DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

1. Políticas de toma de decisiones

La toma de decisiones es una de las partes más importantes de las empresas. Por ello,
todo debe estar previamente definido. Hay que ser conscientes y dominar todos los
factores que puedan determinar las decisiones. Por ejemplo, la elección del lugar
donde se va a desarrollar una reunión, todo ello forma parte de las fases del proceso de
gestión de talento.

Poseer un protocolo para situaciones futuras nos ayudará a ser imparciales y a saber
reaccionar ante cualquier imprevisto, porque ya habremos trabajado los condicionantes
previamente. Un ejemplo sería la elección del lugar donde reclutar al personal, cómo y
en que situaciones.

2. Políticas de selección de personal

La selección del personal es una de las funciones más importantes de los recursos
humanos y de la gestión del talento. Y por eso mismo, necesita de las mejores
 37

directrices posibles para asegurar una buena gestión del personal. En los procesos de
gestión del talento la captación es una de las partes más importantes. Pero elegir al
candidato más idóneo y que cumpla todos los requisitos es difícil.

Dada esta situación es conveniente establecer los criterios de selección de

personal previamente. Criterios como patrones de calidad, aptitudes tanto físicas como
intelectuales, experiencias previas y capacidad de desarrollo y adaptación. Todo ello,
teniendo en cuenta las necesidades de la organización.

3. Políticas de desarrollo

El día a día en una empresa u organización también exige de directrices para

garantizar el mejor funcionamiento posible. Por ello, necesitamos definir los
criterios de planificación, distribución y traslado interno del personal, para definir el
plan personal de cada uno de ellos. Hay que tener claro que existen diferencias entre la
gestión del talento y recursos humanos.

Cada nuevo individuo abre las posibilidades de una redefinición del plan y reubicación
del personal que ya figura en plantilla. Esto permite crecer dentro de la empresa, lo
que es un incentivo para los empleados.

4. Políticas de análisis

Tanto en las políticas de gestión del talento como en cualquier política de recursos
humanos es necesario una estrategia de revisión y análisis. Si la información que se
extrae no se analiza pierde su valor. Por tanto, analizar la calidad del personal es un
elemento básico.

Este puede medirse en base a la productividad o muchos otros indicadores. Es

importante definir cuál nos va a servir como elemento comparativo. Este ha de reflejar
de qué forma se está realizando el trabajo, la eficiencia y la eficacia.

5. Políticas internas

Las políticas internas de la empresa también tiene cabida en las de gestión del
talento. La razón es que todas las mejoras que se producen en la organización tienen su
reflejo en el clima laboral de la empresa. Y la mejora de este clima laboral es también
uno de los puntos más importantes en la gestión de los recursos humanos.
 38

Un ejemplo claro de esta relación son las políticas de higiene y seguridad en la

empresa. Estas son de suma importancia ya que la empresa debe asegurarse de que
existan las condiciones físicas y ambientales necesarias para el desempeño de
cualquier función dentro de la empresa sin importar los rangos ni la jerarquías. pues
todo ello contribuye a cómo gestionar el talento humano en las organizaciones.

Estas son las principales políticas que se pueden aplicar en la gestión de talento
humano. Las empresas y organizaciones que pretenden hacer un buen trabajo en esta
materia deben comprometerse a crear políticas que mejoren las condiciones de
todos los empleados.

4.3 PROGRAMAS DE DESARROLLO EXISTENTES EN LA COMPAÑIA

El intercambio impersonal de mercadería pertenece al pasado. Somos una empresa
moderna que promueve el cultivo y el consumo de café cultivado bajo estándares
sostenibles. Los intereses económicos comparten su lugar con la sostenibilidad social
y ambiental.Estamos participando activamente en el abastecimiento y la
comercialización de una amplia gama de café que ha sido certificado por reconocidos
organismos independientes, que se enumeran a continuación.

Nuestras 9 agencias de compra en áreas estratégicas de producción alcanzan el

primer y más importante control de calidad. Se lleva a cabo inspección visual y
análisis matemático y el inventario es manejado según calidades.
Norte: Jaen (Cajamarca), Bagua (Amazonas), Palo Blanco (Cajamarca),
Chirinos (Cajamarca), Moyabamba (San Martin), Naranjos (San Martin)
Centro: Chanchamayo: Satipo (Junin), Pichanaki (Junin)
Sur:Ayacucho (Ayacucho)
39
 40

BIBLIOGRAFIA
INFORMACION DE COINCA SAC EXPORTACIONES, COMERCIALIZACION Y
SERVICIO LA PRESENTACION LA DEMANDA A NIVEL MUNDIAL,VENTAS
COMPETENCIAS, ETC.
https://www.lateinamerikaverein.de/fileadmin/LAV/kksite/5911_04_medina_skncaribe
cafe.pdf
http://es.coinca.com.pe/products/ourbrands

PAGINA PRINNCIPAL DE COINCA SAC EXTRAJE LA HISTORIA DE COINCA,

OBJETIVOS, MERCADO, MARCAS CERTIFICACIONES Y TODA
INFORMACION RESPECTO A LA EMPRESA.
http://minagri.gob.pe/portal/485-feria-scaa/10775-el-cafe-peruano

INFORMACION SOBRE EL SEGUNDO LUGAR DEL PERU EN EXPORTACION,

EMPLEO AGRICOLA.
https://www.artehistoria.com/es/contexto/la-expansi%C3%B3n-del-caf%C3%A9

LA EXPANSIÓN DEL CAFÉ ATRAVES DE LOS AÑOS EN TODO EL MUNDO.

https://www.universidadperu.com/empresas/ciainternacional-cafe.php

INFORMACION DE COINCA SAC (FICHA RUC), AGENCIAS DE COINCA SAC

https://compuempresa.com/info/compania-internacional-del-cafe-sociedad-anonima-
cerrada-20107974467